Como actuan los negociadores expertos

Los conocimientos sobre administracin se han nutrido, principalmente, de tres fuentes: la observacin, estudio y sistematizacin, por parte de especialistas, de lo que hacen y cmo lo hacen los dirigentes y empresas exitosas; por ejemplo, el estudio de Tom Peters para identificar los comportamientos de excelencia; Kotter, para identificar lo que hacen realmente los lderes; Minztberg, para formular su enfoque sobre los roles del directivo; libros autobiogrficos, del tipo cmo llegu al xito: Jack Welsh, en la GE; Iacoca, en la Chrysler; Matsushita, en Panasonic; conocimientos importados de otras ciencias mas maduras: estructuras y estrategias, de las militares; criterios de eficiencia, de las econmicas; inteligencia emocional, de la psicologa.

Las dos primeras fuentes son las ms autctonas, se producen por los actores directos, o estudiosos, de los procesos gerenciales. De estas han surgido la mayora de la amplia profusin de teoras sobre el liderazgo que existen. Lamentablemente, sobre el comportamiento en procesos de negociacin, considerada en los ltimos aos entre las principales habilidades que debe tener el que dirige, existen muy pocos trabajos de este tipo. Por eso, a pesar del tiempo, mantiene vigencia e inters el trabajo de Neil Rackham, del Huthwaite Research Group, que desde fines de los aos sesenta, ha venido realizando estudios, utilizando mtodos de anlisis de comportamiento, que han permitido la observacin directa de negociaciones reales, para mostrar cmo se comportan los negociadores expertos. A pesar de que las habilidades de negociacin han aumentado su presencia en los textos de administracin en los ltimos aos (aunque limitadas al manejo de conflictos, como parte de la funcin de direccin), los especialistas del management nunca hacen referencia al trabajo de Rackham. Por suerte, Lewicki rescat el trabajo casi del anonimato y lo incluy en su magnifica compilacin Negotiation. Readings, exercises and cases publicada en los aos noventa. Por su utilidad e inters, para el desarrollo de conocimientos y habilidades de negociacin, resulta conveniente repasar las conclusiones principales del trabajo de Rackham y ponerlas a disposicin de los que trabajan o se interesan por este tema. Segn Rackham, casi todas las publicaciones sobre el comportamiento en negociaciones, se clasifican en tres clases: Ancdotas de as lo hago yo, descritas por negociadores exitosos, que tienen la ventaja de basarse en la vida real; pero la desventaja de que describen formas de comportamiento bsicamente personales, que no siempre pueden ser reproducibles por otros. Modelos tericos de negociacin que estn idealizados, son complejos y rara vez se llevan a la prctica. Estudios de laboratorio, los cuales tienden a ser a corto plazo y a un nivel importante de artificialidad.

Rackham se lamenta de que, muy pocos estudios, han investigado lo que realmente sucede

frente a frente durante la negociacin. En su criterio, dos razones explican la falta de

publicaciones sobre este tema: Primero, a los negociadores no les atrae la idea de que un investigador los observe en su trabajo. Este tipo de investigacin requiere del consentimiento de ambas partes de la negociacin, sobre todo porque podra ser embarazoso en una situacin delicada. La segunda razn, es la falta de metodologa. Hasta hace poco haba pocas tcnicas disponibles, que permitieran a un observador recolectar los datos sobre el comportamiento de los negociadores. sin emplear mtodos molestos e inaceptables, tales como cuestionarios, plantea Rackham. 1-La metodologa utilizada por Rackham. La metodologa bsica para estudiar el comportamiento en la negociacin es simple, basta buscar negociadores exitosos y observarlos para descubrir cmo actan. Los criterios que se aplicaron para la seleccin de negociadores exitosos fueron los siguientes: a-Ser calificado igual de efectivo por ambas partes. b-Tener una importante trayectoria de xitos. c-Tener una baja incidencia en fallas de implementacin. Los investigadores juzgaron que el propsito de una negociacin no era slo el de lograr un acuerdo que fuera viable. Por ello, adems de una trayectoria de acuerdos, el rcord de implementacin tambin fue estudiado, para asegurar que cualquier acuerdo pudiera ser implementado exitosamente. Se seleccionaron 48 negociadores que reunan estos tres criterios de xito, que incluyeron: representantes de la gerencia, de sindicatos, negociadores de contratos, entre otros. Los seleccionados fueron estudiados durante 102 sesiones de negociacin separadas. En lo sucesivo, estas personas sern llamadas negociadores expertos. Comparativamente fue estudiado un grupo de negociadores que, o bien no reunan los criterios establecidos o sobre los cuales no haba datos disponibles. Estos fueron llamados negociadores promedio. Al comparar los comportamientos de ambos grupos, fue posible aislar las conductas cruciales que diferenciaban a los negociadores expertos. Los investigadores se reunan con el negociador, antes de la negociacin, y lo invitaban a hablar sobre su planificacin y objetivos. Despus, participaban en una negociacin. A pesar de que, en la mayora de los casos, haban sido cuidadosamente informados, en ms de 20 ocasiones los investigadores no fueron aceptados (se les pidi retirarse). Durante la negociacin, el investigador, de acuerdo a mtodos de anlisis, contaba la frecuencia con que eran utilizados, por parte de los negociadores, ciertos comportamientos. En todas las 102 sesiones se recolectaron datos de interaccin, mientras que en 66 sesiones se realiz anlisis del contenido. 2-Cmo planifican los negociadores expertos, vs. los negociadores promedio.

La investigacin arroj los siguientes resultados:

a-Tiempo para planificar

No se encontr diferencia significativa entre el tiempo total dedicado a la planificacin previa de la negociacin, entre ambos grupos. Segn Rackham, este descubrimiento debe verse con cautela ya que, a diferencia de otras conclusiones incluidas en el trabajo, esto se deriva de las impresiones de los negociadores sobre s mismos, y no del comportamiento observado. Sin embargo, se puede concluir que no es la cantidad de tiempo para planificar lo que hace el xito, sino cmo se emplea ese tiempo.

b-Exploracin de alternativas.
Los negociadores expertos consideran un rango ms amplio de resultados o alternativas (opciones) que los negociadores promedio, en una relacin de 5 (expertos) a 2 (los promedio). Los negociadores expertos se preocupan por toda la gama de posibilidades, tanto las que podra introducir l mismo como las que podra introducir la gente con la que negocia. Los negociadores promedio consideran pocas opciones. Una impresin de los investigadores, es que los negociadores promedio rara vez consideran alternativas que podran ser presentadas por la otra parte.

c-Areas en comn.
Aunque ambos grupos de negociadores tendan a concentrarse en las reas de conflicto, los negociadores expertos dedicaban tres veces ms atencin a las reas en comn que los negociadores promedio. Este es un descubrimiento significativo y puede interpretarse de diversas maneras. Por ejemplo, que el negociador experto ya haya creado un clima de acuerdo, de manera que la concentracin excesiva sobre el conflicto sea innecesaria. Igualmente, la concentracin sobre las reas en comn puede ser la clave para crear un clima satisfactorio desde el principio. A la concentracin relativamente alta sobre las reas en comn, se le reconoce como una estrategia efectiva en estudios de persuasin. Un negociador que desee imitar a negociadores exitosos, har bien en poner atencin especial en las reas planificadas en comn y no slo en reas de conflicto, sugiere el estudio.

d-Manejo del largo y el corto plazo.

Los estudios demostraron que, ambos grupos, se concentran de manera alarmante, segn Rackham, en los asuntos a corto plazo aunque, en relacin con los negociadores promedio, los expertos dedican el doble de su tiempo de planificacin, y comentarios durante el intercambio, a consideraciones de largo plazo,

e-Definicin de limites.
Los investigadores preguntaron a los negociadores sobre sus objetivos y registraron si sus propuestas se referan a objetivos de un solo punto, (por ejemplo, nosotros esperamos lograr 37, pero aceptaramos un mnimo de 34). Los negociadores expertos eran significativamente ms hbiles para establecer lmites superiores e inferiores, para planificar en trminos de un rango. En cambio, los negociadores promedio, tendan ms a planificar sus objetivos en torno a un punto fijo.

Una explicacin aceptable, plantea el trabajo, se basa en que, el negociador experto, acta con mas flexibilidad. El negociador promedio, incluso cuando tena posibilidades de variar los trminos de un acuerdo, se centraba en un objetivo establecido en un punto fijo en su mente. La conclusin es que parece preferible enfocar la negociacin hacia objetivos que especifiquen un rango amplio de alternativas, en lugar de basar la planificacin en un objetivo inflexible enfocado hacia un solo punto.

f-Planeacin de la secuencia y de los asuntos.

El trmino Planeacin da idea de un proceso de secuencias-poner una serie de eventos, o puntos en un orden. Por ejemplo, como en la tcnica de la Ruta crtica. Segn el estudio, los negociadores promedio, prefieren la planeacin secuencial. Planifican el proceso de negociacin en trminos tales como Presentar A, luego pasar a B; despus cubrir C y finalmente pasar a D. Pero, para que la planeacin secuencial tenga xito, se requiere el consentimiento y cooperacin de la otra parte que, en muchas negociaciones, no exista. Los negociadores expertos, actuaban de forma diferente, consideraban el punto C, por ejemplo, como si los puntos A, B y D no existieran. Comparados con los negociadores promedio, tenan cuidado de no trazar vnculos secuenciales entre una serie de asuntos. Una ventaja evidente de la planeacin por temas sobre la secuencial, es la flexibilidad. Al planificar la negociacin es importante recordar que la secuencia de los temas en s (a menos que se haya acordado en una agenda previa) puede ser sometida a negociacin. Por ello, se sugiere en el trabajo, resulta de utilidad para los negociadores organizar su estrategia para la negociacin frente a frente empleando la planeacin por temas y evitando la planeacin secuencial. 3-Comportamiento frente a frente. Los negociadores expertos muestran una diferencia muy marcada en su comportamiento frente a frente, comparados con los negociadores promedio. Adems de evitar utilizar determinados tipos de comportamiento, tienden a utilizar otros con una frecuencia significativa.

a-Irritadores.
Ciertas palabras y frases, que se emplean comnmente durante la negociacin, tienen poco valor para persuadir a la otra parte, pero en cambio, causan irritacin. Probablemente el ejemplo ms comn, sea el trmino oferta generosa, que utiliza un negociador para describir su propuesta. Trminos similares son: justo, razonable que. al utilizarse como un reconocimiento propio, irrita a la otra parte, porque implica que sta es injusta, irrazonable, etc. En la investigacin, los negociadores promedio, utilizaron 10,8 irritadores por hora de conversacin, mientras los expertos utilizaron 2,3. La conclusin principal que se plantea en el trabajo es que: la mayora de las personas falla en reconocer el efecto contraproducente de utilizar juicios de valor positivo acerca de s mismos, y juicios negativos acerca de la otra parte.

b-Contraofertas.
Durante la negociacin, es frecuente que una parte presente una propuesta y la otra responda inmediatamente con una contrapropuesta. Los investigadores descubrieron que los negociadores expertos hacan contraofertas inmediatas con mucho menos frecuencia que los negociadores

promedio. Esta diferencia sugiere que, la estrategia comn de recibir una propuesta con una contrapropuesta, puede no ser particularmente efectiva. Las desventajas de las contraofertas o contrapropuestas, segn Rackham son: Introducen una opcin adicional, a veces todo un asunto nuevo, que complica y opaca la claridad de la negociacin. Son presentadas en un momento en que la otra parte tiene menos receptividad, al estar ocupada en su propia propuesta. Se perciben como bloqueos o desacuerdos por la otra parte, no como propuestas. Estas razones, probablemente, explican por qu el negociador experto es menos dado a utilizar la contraoferta tctica, comparado con el negociador promedio.

c-Espirales de defensa / ataque.

Dado que la negociacin, frecuentemente, incluye conflicto, los negociadores pueden irritarse y utilizar comportamientos emocionales. Cuando tal comportamiento se emplea para atacar a la otra parte, o para hacer una defensa emotiva, los investigadores lo califican como defensa/ataque. Una vez iniciado este comportamiento, la tendencia es que se forme una espiral de intensidad creciente: un negociador ataca, el otro se defiende, usualmente en una forma que el primero lo percibe como ataque. En consecuencia, el primer negociador atacar con mayor intensidad y as, sucesivamente, la espiral volver a comenzar. Los investigadores descubrieron que los negociadores promedio emplearon ms de tres veces el comportamiento defensa/ataque que los negociadores expertos. Los negociadores expertos, si decidan atacar, no daban aviso y atacaban con fuerza. En cambio, los negociadores promedio, usualmente, empezaban su ataque suavemente, pasando despus a ataques ms intensos. Al hacer esto, posibilitaban que la otra parte elaborara su respuesta defensiva con la caracterstica de la espiral defensa/ataque.

d-Etiqueteando (labelling) el comportamiento.

Los investigadores descubrieron que, los negociadores expertos, tendan a dar una indicacin adelantada del tipo de comportamiento que iban a emplear. Por ejemplo, en lugar de slo preguntar Cuntas unidades hay, diran, Puedo hacerle una pregunta?, Cuntas unidades hay?, previniendo de este modo, que una pregunta estaba por aflorar. En lugar de slo hacer una propuesta, ellos diran Si pudiera hacer una sugerencia... y, detrs de este comentario previo, aadiran su propuesta. Los negociadores promedio eran significativamente menos inclinados a etiquetar su comportamiento. El nico comportamiento que estaban ms inclinados a etiquetar, era el desacuerdo. La interpretacin de los investigadores fue que, en general, anticipar el comportamiento ofrece al negociador las siguientes ventajas: Llama la atencin de los oyentes sobre cul puede ser su prximo comportamiento. De esta manera, puede ejercerse presin social para forzar una respuesta. Retarda la negociacin, dando tiempo al negociador que utiliza la etiqueta para ordenar sus pensamientos y hacer que la otra parte disipe de su mente declaraciones previas.

Introduce una formalidad. que reduce moderadamente la indecisin, manteniendo de esta manera la negociacin a un nivel racional.

El negociador experto, sin embargo, evita etiquetar su desacuerdo. Mientras que el negociador promedio dir, No estoy de acuerdo con eso. porque..., estableciendo con ello que est a punto de expresar su desacuerdo, el negociador experto tiende a comenzar con las razones y, al final, concluir con el desacuerdo. Si etiquetar un desacuerdo resulta contraproducente, Por qu el negociador ordinario lo utiliza con tanta frecuencia?, se preguntaron los investigadores. La respuesta que plantean es que, este comportamiento, refleja el orden en el que pensamos. Decidimos que un argumento que escuchamos es inaceptable y, slo entonces, reunimos razones para demostrar: primero, desacuerdo; despus, las razones. El negociador experto acta al revs, primero las razones (anlisis) y, al final, a manera de conclusiones, su desacuerdo.

e-Verificando la comprensin y resumiendo.

Los investigadores descubrieron que, dos comportamientos con una funcin similar, verificando la comprensin y resumiendo, (tcnicas de la escucha activa, que comentamos en el artculo Saber escuchar) eran utilizados de manera ms significativa por el negociador experto. Ambos comportamientos permiten aclarar las comprensiones erradas y reducen las equivocaciones. Segn los investigadores, el uso ms frecuente de estos comportamientos por los negociadores expertos, tambin puede relacionarse con dos factores menos obvios. Reflejando. Algunos negociadores expertos tendieron a utilizar la verificacin de la comprensin como una forma de conducta de reflejo devolviendo las palabras de la otra parte para obtener ms respuestas- por ejemplo, Entiendo que usted est diciendo que no ve ningn mrito en esta propuesta?. Preocupacin por la ejecucin. El negociador promedio, en su ansiedad por obtener un acuerdo, a menudo y a veces deliberadamente, falla en verificar el entendimiento o en resumir, se plantea en el trabajo. Prefiere dejar ambiguos algunos aspectos. Teme que al decir las cosas explcitas, podra hacer que la otra parte entrara en desacuerdo. Su objetivo principal es obtener un acuerdo.

El negociador experto, al contrario, tiende a observar mayor preocupacin por la ejecucin exitosa (como se pronostic, a partir de los criterios de xito al comienzo del trabajo). Comprueba y resume, para revisar cualquier ambigedad en la etapa de negociacin, antes que dejarla como riesgo potencial para la ejecucin.

f-Haciendo preguntas.
El negociador experto hace significativamente ms preguntas durante la negociacin que el negociador promedio, en una relacin que va del 21,3% de todo el comportamiento, en los expertos a un 9,6% en los negociadores promedio.

Muchos negociadores e investigadores han sugerido que las tcnicas de preguntar son importantes para negociar con xito. Entre las razones que se apuntan estn: 1. 2. 3. 4. 5. Suministran datos sobre el pensamiento y la postura de la otra parte. Conceden control sobre la discusin. Son alternativas ms aceptables que el desacuerdo directo. Mantienen a la otra parte activa y reducen su tiempo de pensar. Pueden dar al negociador una pausa importante, que le permite ordenar sus propios pensamientos.

g-Comentarios sobre sentimientos.

El negociador experto, a menudo, es visto como una persona que juega sus cartas, y se guarda sus sentimientos para s mismo. Los estudios de la investigacin fueron incapaces de medir esto directamente, porque los sentimientos son, de por s, inobservables, se plantea en el trabajo. Sin embargo, fue posible establecer una medida indirecta. Los investigadores contaron el nmero de veces que el negociador hizo declaraciones en cuanto a qu suceda en su interior. El negociador experto tiende a proporcionar ms informacin sobre sus eventos internos que el negociador promedio. Esto contrasta con la menor cantidad de informacin que ofrece sobre eventos externos, tales como: hechos, aclaraciones, expresiones generales de opinin, etc. El negociador promedio, al contrario, proporciona como promedio dos veces ms informacin de este tipo. La revelacin de lo que se siente puede o no ser genuina, pero da a la otra parte un sentimiento de seguridad. El negociador experto comenta sus sentimientos diciendo algo como: No estoy seguro de cmo reaccionar ante lo que usted acaba de decir. Me hace sentir incmodo, tengo mis reservas. Puede ayudarme a resolver este dilema?. Especialistas en procesos de comunicacin, como Carl Rogers, plantean que, la expresin de sentimientos, genera confianza, sentimiento muy importante en una negociacin.

h-Diluir el argumento.
La mayora de las personas tienen un modelo de argumentar que se parece a una balanza. De hecho, muchos de los trminos que utilizamos reflejan esto. Hablamos de inclinar la balanza a favor nuestro. Esta forma de pensar nos predispone a creer que hay algn mrito especial en la cantidad de argumentos (razones) que usemos. Si podemos encontrar cinco razones para argumentar nuestra posicin pensamos que eso debe ser ms persuasivo que utilizar solo tres. Los investigadores descubrieron que, el negociador experto, acta de forma diferente, utiliza menos razones para respaldar cada uno de sus argumentos. Los estudios sugieren que, es una desventaja, presentar la mayor cantidad de razones, porque todas no tiene el mismo peso. Si un negociador proporciona cinco razones para respaldar su posicin, y la tercera razn es dbil, la otra parte explotar esto en su respuesta. Mientras ms razones se presenten, ms potencial para diluir la consistencia del argumento. La razn ms dbil ser explotada pr la otra parte. Un argumento dbil generalmente diluye uno fuerte plantean los investigadores. 4-Revisando la negociacin. Los investigadores preguntaron a los negociadores qu tiempo empleaban posteriormente para

revisar la negociacin. Ms de dos tercios de los negociadores expertos aseguraron que ellos siempre dedicaban tiempo, despus de la negociacin, para revisarla y considerar lo que haban aprendido. En contraste, menos de la mitad de los negociadores promedio hicieron la misma afirmacin. El viejo principio de que, puede aprenderse ms despus de una negociacin que durante ella, es practicado por los negociadores expertos. Se observ, adems, una interesante diferencia entre representantes de la gerencia y de los sindicatos. Los representantes de gerencia, con otras responsabilidades y presiones de tiempo, resultaron menos inclinados a revisar una negociacin que los representantes de sindicatos. Al parecer, los negociadores de sindicatos, parecen aprender habilidades de negociacin cuando participan en negociaciones reales, ms rpidamente que los negociadores gerenciales, se seala en el trabajo.. Resumen sobre el comportamiento de los negociadores expertos. 1. No se apreciaron diferencias notables entre el tiempo que dedican a la planeacin de la negociacin los negociadores expertos vs. los promedio. La diferencia est, al parecer, en cmo invierten el tiempo. 2. En la planeacin, las diferencias ms significativas fueron las siguientes:

a-Los negociadores expertos consideran, en cada tema de negociacin, ms del doble de las alternativas, que los negociadores promedio. b-Los negociadores expertos dedican tres veces ms atencin a las reas comunes que los negociadores promedio. c-Los expertos realizan el doble de comentarios sobre temas de largo plazo que los promedio. d-Los expertos trabajan con un rango de lmites (superior-inferior) ms amplio que los promedio, que generalmente se centran en un punto fijo. e-Mientras los negociadores promedio privilegian la planeacin secuencial, los expertos practican la planeacin por temas, lo que les proporciona ms flexibilidad en la negociacin. 3. En los comportamientos frente a frente.

a-Los negociadores expertos evitan expresiones irritadoras y etiquetan (anticipan) su comportamiento, excepto en los desacuerdos en los que; primero, explican los argumentos y; al final, a manera de conclusiones, su desacuerdo. Los negociadores promedio actan a la inversa; primero, expresan su desacuerdo y; al final, las razones. b-Los expertos evitan las contrapuestas, que pueden generar la espiral defensaataque. c-El 21,3% de todo el comportamiento de los negociadores expertos son preguntas, mientras los negociadores promedio dedican slo el 9,6%. d-Los expertos hacen el doble de intervenciones verificando la comprensin y resumiendo que los negociadores promedio. Con esto, no slo logran mayor

claridad en el proceso de intercambio, sino tambin en el aseguramiento de la ejecucin. e-Los negociadores expertos expresan sus sentimientos en mayor proporcin que los negociadores promedio. A la inversa, hacen menos comentarios sobre factores externos que los negociadores promedio, es decir, proporcionan a la contraparte menos informacin que estos puedan utilizar. 4. Despus de la negociacin, la mayora de los expertos analizan los resultados y aprenden de los mismos. Menos de la mitad de los negociadores promedio utilizan esta prctica.