RODATE DE LOS MEJORES. Claudio Fernndez-Aroz.

Asegurarse de que las personas adecuadas estn en los puestos correctos [20]. No es suficiente encontrar a los mejores. Tambin hay que ser capaz de contratarlos, con el correcto paquete de incentivos, y luego integrarlos dentro del nuevo contexto organizativo No cometer el error de dejar que l mismo nade o sea ahogue [25]. Lyle Spencer: Puedes entrenar a un pavo para que trepe a un rbol, pero yo preferira contratar a una ardilla [31]. Despus de 20 aos de prctica, investigacin y reflexin, estoy absolutamente convencido de que la capacidad de rodearte de los mejores es el factor ms poderoso para el xito en tu carrera Cuanto ms lejos avanzas en la carrera y ms alto llegas en la jerarqua organizativa, mayor pasa a ser la importancia de las decisiones de eleccin de personas [32]. Todos los candidatos a incorporarse como consultores sean entrevistados por docenas de colegas de diferentes oficinas, adems de por el presidente, para asegurarse de que cumplen totalmente con los demandantes requisitos globales y representan un buen encaje cultural [35]. Tenemos que contratar y promover a la gente que tenga lo que hay que tener. Precisamos incorporar a los mejores, en primer lugar, y asegurarte de que estn en posiciones donde puedan continuar creciendo y desarrollndose, y luego ayudarles a hacerlo [36]. Seleccionar bien a la gente Desarrollar buenos sucesores es, en muchos casos, un prerrequisito para la promocin Hay que sentarse y pensar cuidadosamente acerca de lo que realmente se necesita [37]. Como Larry Bossidy y Ram Charan han afirmado: Asegurar que la persona adecuada est en el lugar adecuado es el trabajo que ningn lder debe delegar [42]. Las carreras directivas estelares se basan no slo en la suerte, la gentica, un esfuerzo constante de desarrollo y unas buenas decisiones de carrera, sino tambin (incluso principalmente) en la capacidad de rodearte de los mejores [50]. Es el hecho de elegir a los mejores lo que cuenta Puedes tener todas las mejores estrategias del mundo, pero no valen nada sin la gente adecuada [62]. Cmo es que los directores generales fracasan? Ms que por ningn otro motivo, por su fracaso para nombrar a la gente adecuada en los trabajos adecuados y por la consiguiente obstinacin que no les permite solucionar dichos problemas de nombramiento a tiempo [63]. Sydney Finkelstein enlista cuatro causas responsables del fracaso de los ejecutivos: mentalidades erradas por parte de los ejecutivos (incluyendo una percepcin distorsionada de la realidad), ilusiones, la ruptura de los sistemas de comunicacin necesarios para transmitir informacin urgente, y una serie de caractersticas personales (incluyendo deficiencias en el liderazgo) que impiden a los ejecutivos errados corregir el curso de accin [64]. Cuanto ms tiempo las personas erradas persistan en la carrera equivocada, mayor es el potencial para perjudicar a la organizacin A medida que se incrementa la complejidad de un trabajo, se incrementa tambin la diferencia entre un trabajador de desempeo superior y un trabajador mediocre [66].

Limitar el nmero de participantes principales a aquellas personas que pueden acordar de manera consciente y contribuir directamente a aquello que la empresa pretende alcanzar, Emplear a gente clave con logros comprobados en aquellas actividades que deben ser desempeadas de manera consistente con el sistema de valor deseado del emprendimiento [75]. La capacidad de rodearte de los mejores (construir tu equipo, mantenerlo y rearmarlo cuando sea necesario), es el secreto detrs del desempeo organizacional sobresaliente [80]. Errores que afectan las decisiones de eleccin y reclutamiento: 1) Postergacin de decisiones sobre cambios de personal, 2) Sobreestimar la capacidad de las personas, 3) Juicios prematuros, 4) Etiquetar a las personas por el lugar o empresa de donde provienen, 5) Evaluar a las personas de manera absoluta y no de manera relativa de acuerdo a las circunstancias de su trabajo anterior, 6) Buscar informacin que confirme la hiptesis o lo supuesto en lugar de buscar la verdadera calificacin de la persona, Salvar la cara mintiendo u ocultando nuestros errores, 7) Adherirse a lo familiar, 8) Anclarse emocionalmente o juzgar a las personas en relacin a alguien conocido en lugar de juzgarlo por sus mritos, 9) Conducirse en manada o imitar a los dems simplemente por el miedo de discernir con ellos [94].

Otros conceptos y consejos de inters. Se puede esperar un alto nivel de engao y fraude por parte de los candidatos sin trabajo, y probablemente, ms de aquellos de mayor edad y menor calificacin . Desarrollar la capacidad de detectar y eliminar a aquellos jugadores de alto riesgo que piensan que tienen poco que perder. Ellos siempre tienen micho ms que perder, incluyendo su reputacin. Por lo tanto, evitar el sabotaje es importante no slo para el empleador sino tambin para el potencial empleado . El error ms importante de los lderes es buscar catapultar a la compaa hacia la excelencia en un nico movimiento, la excelencia, simplemente no se alcanza de esa manera. La excelencia se construye por una serie de buenas decisiones, ejecutadas de manera sobresaliente, agregadas una sobre la otra a lo largo de un perodo de tiempo . Ms del 75 % de los individuos creen que sus organizaciones tienen un pobre desempeo en el rea de reclutamiento de gente adecuada, y que no tienen la capacidad de penalizar de manera rpida a las personas de bajo desempeo . La supervisin abusiva e incompetente crea prdida de productividad. Los malos lderes destruyen la salud, la felicidad, la lealtad y la productividad de sus subordinados . El conocimiento tcnico, regulatorio, de clientes, o de proveedores especficos para cada industria es un activo invalorable para el desempeo y es particularmente valioso en el momento de lanzar un nuevo negocio. En la medida en la cual este talento no se encuentre dentro de la compaa, debers ir a buscarlo al exterior . Al cambiar las estrategias, muy frecuentemente, hace falta cambiar de caballos .

La estrategia es muy importante, pero es el contexto lo que cuenta en definitiva . Realizar cambios de personal o de puestos en los momentos correctos. Se ha completado el desarrollo de producto? Puede ser momento para un cambio. Hemos conseguido la financiacin suficiente por parte de los inversionistas? Puede ser el momento para un cambio Pero cambios completos, no cambios a medias . Incluso cuando los cambios de personas son justificados, normalmente, resulta muy duro llevarlos a cabo. Esto es especialmente cierto cuando se trata de sustituir a personas que nosotros mismos hemos contratado o con las que hemos trabajado durante largos perodos, pero el objetivo es alcanzar los mejores resultados para tu organizacin. Hay que hacer este proceso transparente, reflejar tus correctas y honorables intenciones. La gente es capaz de aceptar resultados, incluso desagradables, en la medida que perciba que el proceso que llev a ellos fue justo y equitativo . Un estudio muestra que los empleados estn dispuestos a extender su lealtad slo a aquellos lderes y organizaciones que demuestran una gran integridad. Si como jefe eres leal a un empleado incompetente, esto te har parecer menos honesto y, por lo tanto, te costar ms de lo que ganas . Los valores que la gente admira en los lderes: Honestidad, Visin de futuro, competencia, Inspiracin . Ser riguroso significa aplicar de manera seria estndares exactos de forma permanente y a todos los niveles, especialmente en la alta direccin. Ser riguroso, no cruel, significa que la mejor gente no debe preocuparse por su posicin y puede concentrarse plenamente en su propio trabajo . Competencias clave para ejecutivos: 1) Los directivos exitosos deben tener una elevada orientacin a resultados, deben estar fuertemente enfocados a la mejora del beneficio del negocio. Una dbil orientacin a resultados implica simplemente querer hacer las cosas bien o mejor, niveles moderados se traducen en alcanzar e incluso sobrepasar los objetivos, por encima de ello se encuentra la introduccin de mejoras, y finalmente, en los niveles ms altos, est la determinacin de transformar un negocio. 2) La segunda competencia clave es el liderazgo de equipo, que permite que los lderes sean capaces de focalizar, alinear y construir grupos efectivos. La gente con bajos niveles se concentra en establecer objetivos para el equipo, niveles moderados son aquellos dedicados a construir un equipo productivo, los altos niveles permiten construir equipos de muy alto rendimiento. 3) Una tercera competencia clave es lo que llamamos colaboracin e influencia. Aquellos que demuestran esta competencia son efectivos en el trabajo con sus pares, socios, y otras personas que no se encuentran en su lnea directa de mando para lograr un impacto positivo en los resultados del negocio. 4) Y finalmente, la orientacin estratgica permite a los lderes pensar ms all de las presiones diarias, e incluso, de su propia esfera de responsabilidad. Les permite alcanzar una perspectiva amplia y general.

El desarrollo lleva tiempo, requiere un duro esfuerzo personal y debe estar debidamente apoyado por la organizacin . La gente correcta comparte los valores centrales de una organizacin. La clave es encontrar a gente que tiene ya una predisposicin hacia tus valores centrales. Una compaa puede desarrollar capacidades pero no el carcter .

GANAR. Jack Welch.

En los negocios, ganar es fabuloso porque si las empresas ganan, la poblacin prospera y crece. Hay ms oportunidades para todos y en todas partes. Las personas se sienten optimistas sobre su futuro, tienen recursos para escuelas y mdicos para su familia Ganar regenera todo lo que toca; hace del mundo un lugar mejor [15]. Las personas que no compiten honradamente no merecen triunfar todo . [17]. En lo que respecta al xito, las personas lo son

Buscar y retener a los mejores, pues el equipo que cuenta con ellos triunfa; no reflexionar en exceso para evitar caer en inactividad; compartir siempre los conocimientos Los negocios son un juego, y ganarlo es un placer [19]. La misin anuncia exactamente la direccin por la que se avanza y los valores describen el comportamiento que nos llevar hasta ah [26]. Recompensamos en pblico a todo aquel que impulsaba la misin y despedimos a los que no la aceptaban La misin es la verdadera prueba de la razn de ser de la empresa [28]. Los valores son slo conductas; especficos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginacin. El personal debe ser capaz de usarlos como rdenes de movilizacin porque son el <cmo> de la misin, el medio para lograr el fin: ganar [28]. Para que la misin y los valores de una empresa operen juntos como una proposicin orientada al triunfo, deben reforzarse mutuamente [33] La falta de sinceridad impide que las ideas inteligentes, la accin rpida y las buenas personas aporten todo el potencial que poseen. Demasiadas personas no se expresan con franqueza, no se comunican claramente ni sugieren ideas, no se abren, se guardan los comentarios o crticas para que otros se sientan mejor o para evitar un conflicto, se endulzan las malas noticias para cubrir las apariencias La gente no dice lo que piensa porque es ms fcil,... la falta de sinceridad se da siempre por nuestra propia conveniencia; hace ms fcil nuestra vida, no la de los dems Para obtener sinceridad hay que premiarla, alabarla y mencionarla La sinceridad funciona porque aclara muchas situaciones La sinceridad es un acto innatural de un valor incalculable . La diferenciacin. Las compaas triunfan cuando sus directores hacen una distincin clara y significativa entre las personas de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los dbiles. Las empresas sufren cuando todos sus empleados reciben el mismo trato y se apuesta por igual a todas las cartas Los buenos lderes invierten donde los beneficios son ms elevados y reducen prdidas en los otros sectores La diferenciacin es justa y bondadosa, convierte a todos en triunfadores . Dividir a los empleados en 3 categoras, segn su rendimiento: una superior (20%), son los mejores y se les trata como tales; otra media (70%), grupo valioso, imposible funcionar sin ellos, hay que mantenerlos comprometidos y motivados, mejorarlos; y una inferior (10%) que tiene que marcharse, no porque son malas, simplemente no estn en las actividades adecuadas para ellos. Yo no invent la diferenciacin, la aprend en el patio del colegio, de nio [54]. Proteger a los malos trabajadores siempre se vuelve en contra de todas las partes implicadas. Lo peor, es que proteger a personas que no rinden tambin es nocivo para ellas. Protegerlos tampoco es justo, y la injustica nunca ayuda a que una compaa triunfe: socava en exceso la confianza y la sinceridad [57]. 4

La diferenciacin recompensa a aquellos miembros del equipo que lo merecen, fomenta el trabajo en equipo y motiva a las personas para que lo den todo [59]. La diferenciacin y la sinceridad clarifican los negocios y optimizan su funcionamiento en todos los sentidos [63]. Toda persona quiere tener voz y dignidad, y toda persona las merece. Las personas desean expresar lo que piensan y que se escuchen sus ideas, opiniones y sentimientos, con independencia de cul sea su nacionalidad, sexo, edad, cultura, o puesto. Las personas, de forma inherente e instintiva, desean ser respetadas por su trabajo, su esfuerzo y su individualidad Todas las ideas deben ser escuchadas y respetadas, ellas lo desean y nosotros lo necesitamos [65]. ***Proceso Work-Out: Reuniones con los empleados, un moderador y el jefe, en donde se presenta el tema a sesin y se escuchan las recomendaciones, la mayora se resuelven (aceptan o rechazan) al final de ese mismo da, y las restantes en los prximos das. Antes de ser lderes, el xito depende del desarrollo personal. Cuando somos lderes, el xito depende de desarrollar a los dems [75]. El lder es una persona con ideas, experiencia y rigor para equilibrar las demandas en conflicto de los resultados a corto y largo plazo [76]. Las tres principales actividades del lder: 1) Evaluar, asegurarse de que las personas adecuadas estn en los puestos que merecen, apoyndolas y hacindolas avanzar y por otra parte, apartando a aquellas que no dan la talla; 2) Coaching, guiar, criticar y ayudar para que las personas mejoren su rendimiento diario; 3) Fomentar la autoestima. La autoestima es una fuente de energa y proporciona a los empleados el valor de sobrepasar sus lmites, asumir riesgos y lograr sus sueos [77]. Si se desea que el personal sienta y respire la visin, hay que mostrarles el premio. <<Mustrame los diferentes planes de compensacin de una empresa y te mostrar cmo se comportan sus empleados>> [81]. El estado de nimo del lder es contagioso . El personal siempre debe saber dnde se encuentra en trminos de rendimiento, debe saber cmo va el negocio Todo empleado, no slo los directivos, debera estar al corriente del estado o situacin de su empresa . Los lderes establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece. Nunca se aprovechan de su personal, robndoles una idea y hacindola pasar por propia. No interpretan el doble juego de ser amables con sus superiores y tratar mal a sus subordinados, porque son lo bastante seguros y maduros para saber que el xito de su equipo les dar reconocimiento y ms a corto que a largo plazo. En las malas pocas, los lderes se hacen responsables de lo que ha ido mal, en las buenas comparten generosamente los elogios con sus empleados [83]. El talento no es exclusivo de clases sociales, ni universidades, ni de pases ni de razas [95]. Esquema de cuatro E y una P: Energa positiva, Energizar a los dems, Entereza, Ejecucin, Pasin . La razn de que una persona haya dejado un empleado o varios revela ms de ella que cualquier otro dato [109].

Toda persona que se contrate debe ser ntegra, inteligente y madura. El siguiente paso es que posean las cuatro E, y pasin. Para contrataciones de cargos superiores, bsquese adems autenticidad, capacidad de anticipacin, la disposicin a servirse del consejo de otros y resistencia. Smese todo y se tendr a los triunfadores [109]. Los lderes deben tener la tendencia de rodearse de personas ms inteligentes y mejores que ellos. Un buen lder tiene el valor de reunir a un equipo que le puede hacer parecer la persona ms estpida de la sala. Se piensa que el lder debera ser la persona ms inteligente de la reunin, sin embargo, si acta como si lo fuese, no llegar a conocer ni la mitad de las ideas que necesita para tomar las mejores decisiones [102]. Si Recursos Humanos siempre est ocupado con ciertas actividades (la administracin de planes o seguros, supervisar actividades de programacin de vacaciones u horarios, actividades de ocio y salud), nunca llegar a disfrutar de la importancia que merece Recursos Humanos debe escuchar las opiniones del personal, mediar en las diferencias internas y ayudar a los responsables a desarrollar lderes y forjar carreras [116]. Es imposible gestionar al personal para lograr un mejor rendimiento si no se le ofrece un feedback (retroalimentacin) sincero y continuo, mediante un sistema totalmente ntegro [119]. Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados se marchen por falta de reconocimiento, sea financiero, o de otro tipo (por ejemplo mediante la formacin, el conocimiento, el desarrollo de las personas). En cualquier caso, la empresa debe asegurarse de que tal reconocimiento se interprete como un premio por el rendimiento ofrecido, no como una compensacin por los servicios prestados [122]. Todo empleado que se va contina representando a su empresa. Puede criticarla o alabarla [141]. Se habla tanto del cambio que es fcil sentirse abrumado y confundido. Pero en realidad basta con atender a cuatro prcticas: 1) Transmitir el propsito, el objetivo o las razones fundamentales del cambio; 2) Tener a nuestro lado slo a las personas que crean sinceramente en el cambio y a los que estn dispuestos a asumirlo; 3) Librarse de los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno; 4) Y aprovechar cualquier oportunidad que se presente [159]. Existen cinco posturas para enfrentarse al desarrollo de una crisis: 1) Primero, asumir que el problema es peor de lo que parece, se puede perder mucho tiempo negando que algo est mal, por el contrario, hay que mentalizarse que el problema empeorar y se har ms complejo, asumir el problema y solucionarlo. 2) Segundo, asumir que en el mundo no hay secretos y que, tarde o temprano todos se enterarn de lo que sucede, es mejor exponer el problema en toda su magnitud. 3) Tercero, asumir que la gestin de la crisis, se describir de la peor forma posible. No hay que preocuparse de los medios de comunicacin. 4) Cuarto, asumir que se producirn cambios, en los procesos y en las personas. Las crisis no desaparecen solas, exigen soluciones que reforman los procesos actuales, transforman vidas y carreras. 5) Quinto, asumir que la organizacin sobrevivir y ser ms fuerte a consecuencia de lo sucedido. Cada crisis hace a la organizacin ms inteligente y eficaz. Aprender la leccin de la crisis [163]. Mtodos para evitar las crisis: Controles estrictos, buenos procesos internos, y una cultura de integridad, honradez, transparencia, justicia y adhesin estricta a las reglas y regulaciones [165]. 6

Estrategia es encontrar la idea adecuada y trazar una directriz, tener a las personas apropiadas en su puesto correspondiente y trabajar arduamente para hacerlo mejor que nadie, buscando las mejores prcticas y mejorndolas a diario [203]. La compensacin (primas o bonos), tanto para los individuos como para los negocios, no est unida al rendimiento determinado por el presupuesto, sino al rendimiento determinado por el rendimiento del ao anterior y por la competencia, asimismo, tiene en cuenta las oportunidades estratgicas y los obstculos [214]. Las empresas cometen tres errores a la hora de emprender un nuevo negocio: No le dedican los recursos adecuados, sobre todo en lo referente a personal; no hablan lo suficiente de lo prometedor o lo importante que es el nuevo negocio; y limitan la autonoma del nuevo negocio [224]. Beneficios de Seis sigma: 1) Mejora el rendimiento operativo de una empresa, 2) Aumenta su productividad y disminuye los costos, 3) Mejora los procesos de diseo, 4) Hace que los productos lleguen ms rpido al mercado y con menos defectos, y 5) Se gana la lealtad del cliente. 6) Adems tiene la capacidad de desarrollar un cuadro grande de lderes [263]. Esto se consigue mediante el control del despilfarro y la ineficiencia, as como diseando los productos y los procesos internos de una compaa de tal forma que los clientes consiguen lo que desean, cuando lo desean y cuando la empresa lo prometi Seis sigma no es cuestin de medias estadsticas, sino de variacin [265].