A Administrao Clssica : Call Center Marcel Luiz Henrique, marcelluiz@bol.com.br Cludia Aparecida Santos e Silva claudiakavoke@ig.com.

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Resumo Este trabalho visa analisar o funcionamento da teoria clssica da administrao em uma moderna empresa de Call Center, analisando seu ambiente interno,cultura organizacional e o que a empresa exige e espera dos funcionrios.Com nfase nos modelos de administrao desenvolvido por autores de grande prestgio acadmico tais como: Taylor, Fayol, Weber analisados sobre o ponto de vista de outros autores como Morgan (2002) e Amaru (2004).Neste contexto foi possvel observar a grande validade destas teorias apesar do passar do tempo e os grandes benefcios que elas podem trazer para as empresas em quesitos como faturamento,controle,organizao,crescimento e satisfao dos funcionrios. Palavras Chaves: Call Center,Teoria Clssica da Administrao, Normas de Conduta e atuao. rea do Conhecimento: VI Cincias Sociais Aplicadas. Materiais e Mtodos: Pautada nos principais autores da Teoria Clssica, usando livros e artigos,este trabalho realiza um estudo de caso mostrando como a teoria em questo esta presente no dia-a-dia da empresa. O estudo foi conduzido na operao de teleatendimento ao publico prestado para uma grande empresa de telecomunicaes em sua central de So Jos dos Campos. Para coletar as informaes necessrias para esta pesquisa foram feitas observaes no ambiente do trabalho, consultas ao material institucional, funcionrios e uma pesquisa de clima organizacional que envolveu cerca de 17 mil funcionrios. Introduo Este trabalho analisa a aplicao da Teoria Clssica da Administrao dentro de um ambiente de Call Center enfocando os mtodos de seleo,treinamento remunerao e jornada de trabalho bem como suas metas e regras que pregam um controle rgido dos funcionrios e dos processos internos. Este estudo permitiu verificar a atualidade desta forma de gerenciamento tornando esta empresa eficaz neste mercado. Este mercado recente, porm, com grande impacto na economia do pas, visto que coopera na diminuio do desemprego, contratando jovens sem experincia profissional oferecendo benefcios, jornada de trabalho reduzida que proporciona tempo para estudos embora a remunerao seja pouco atraente. um setor que dispe de recursos tecnolgicos avanados de sistema de treinamento sempre atualizados com as exigncias do mercado. Para sua sobrevivncia, manuteno e sucesso se norteiam em padres j existentes, tais como a Teoria da Administrao que comprovada eficcia dos seus mtodos cientficos. Para situar o ambiente e a empresa, este estudo apresenta uma caracterizao da organizao contemplando aspectos internos, procurando mostrar o ambiente em que a mesma est inserida e desta forma esclarecer e ajudar o entendimento deste trabalho.

Este relato tambm passa por uma reviso bibliogrfica definindo o que seria a Teoria Clssica da Administrao bem como a definio dos Call Centers atuais e seu funcionamento de acordo com os preceitos da Teoria Clssica da Administrao. RESULTADO 1. Definio Call Center Call Center um centro de atendimento dotado de central telefnica onde so atendidas chamadas e onde por vezes tambm se promovem campanhas de telemarketing. Os operadores do Call Center so chamados de atendentes. Estes ocupam posies de atendimento (PAs). (Definio:Wikipdia) Este servio realizado pelas prprias empresas ou seguindo a tendncia atual por operadoras especializadas com grande nmero de linhas telefnicas, computadores e mo-de-obra especializada. Um bom atendimento no Call Center vital para a imagem da empresa, mau atendimento pode significar perda de grandes negcios e um forte sentimento de desconfiana. Atualmente a um grande desafio na gerencia dos Call Center envolve reduo de custos x qualidade no atendimento,pois o no adequado equilbrio entre esses dois fatores pode gerar resultados operacionais e/ou comerciais insatisfatrios. Os custos de um Call Center so elevados que envolvem alm de custos de mo-de-obra tambm tecnologia, a terceirizao um bom caminho para economizar custos, melhorar a relao com os clientes e gerar resultados mais satisfatrios, porm alguns quesitos devem ser observados: 1 O processo de seleo e treinamento da empresa. Sua poltica de salrios e incentivos. Bem como seu turnover, que a quantidade e velocidade de troca de funcionrios, um alto turnover pode significar baixa qualidade de servios. 2 Call Center em cidades menores e que possuem universidades podem significar baixo turnover e consequentemente melhores servios. 3 Sua infra-estrutura, tecnologia e equipamentos empregados tambm so um dos principais fatores que influenciam na qualidade dos servios prestados. 4 A mo-de-obra tem que ser em nmero suficiente para os servios prestados. Hoje, porm o conceito de Call Center est mudando para os Proft Centers, alm de prestarem informaes e suporte ao cliente tambm vendem e oferecem produtos quando eles ligam por algum motivo qualquer. 2. Caracterizao da Empresa A empresa de Call Center analisada foi fundada em abril de 1999, empresa esta que denominaremos de Betha S.A.Especializada em prestao de servio de contato de empresas com seus clientes via contact center tem atualmente mais de 100 cliente no Brasil nos mais diversos ramos como financeiro, servios de telecomunicaes, industria de bens de consumo,viagens e turismo,comunicao e entretenimento e estatais.Permite as empresas viabilizarem qualquer projeto de atendimento as necessidades de seus cliente sem investir em infra-estrutura prpria.

Possui atualmente cerca de 54 mil funcionrios sendo a terceira maior empregadora do pas Possui 16 centrais prprias, sendo 7 em capitais e mais 15 operaes avanadas dentro das empresas.Administra atualmente mais de 1,2 bilhes de contatos por ano o que a torna a maior empresa de Contact Center da Amrica Latina. A operao para esta empresa de telecomunicaes a maior da Betha S.A. concentrando no total mais de 6 000 funcionrios divididos em 4 cidades(So Jos dos Campos,So Paulo,Campinas e Ribeiro Preto). Gerenciando o contato da empresa de telecomunicaes (sua cliente interna) com seus clientes (seu cliente externo) em todos os ramos desde problemas tcnicos, reclamaes e solicitaes, passando por todo o gerenciamento das vendas e das metas quantitativas e qualitativas da empresa, a Betha S.A. tem uma forte ligao e identificao com esta empresa. 2. Aporte Terico Nesta seo ser abordada uma reviso da literatura que permitira dar embasamento ao trabalho. 2.1 Teoria Clssica A primeira abordagem sistemtica da Teoria da Administrao assumiu um carter nitidamente mecanicista, procurando preconizar procedimentos que conduzissem a uma correta administrao das organizaes, otimizando quer a forma de execuo das tarefas quer a estrutura da prpria organizao. Foi Frederick Taylor (1856-1915) quem estabeleceu as bases do que ficou conhecido como a 'Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho'. As suas idias, centradas na forma como as tarefas so executadas, tm como principal base a tica protestante do trabalho rduo, racionalidade econmica e individualismo. So, assim uma orientao pragmtica para aumentar a eficincia do trabalho. A orientao de Taylor no sentido de que a organizao do trabalho se inicie com a sua anlise cientfica, de forma a encontrar as melhores maneiras para executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de execuo, havia que forar a sua adoo universal e selecionar os trabalhadores mais competentes para a sua execuo que seriam ento treinados para desempenhar a sua tarefa exatamente como foi definida. (Amaru 2004) Taylor considera que, maximizando a eficincia, se maximizaro tambm os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresrios, pelo que o conflito entre o capital e o trabalho estaria resolvido por esta via. Parte assim do pressuposto de que bastam recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido organizao "cientfica" do processo produtivo, recorrendo uniformizao de tarefas e diviso do trabalho Na realidade, nenhum destes pressupostos se verificou, pelo que quer os detentores do capital quer os trabalhadores demonstraram resistncias sua abordagem da gesto. Os primeiros por verem o seu bom senso e capacidade questionados e os segundos por lhes ser exigido que desempenhassem tarefas puramente mecnicas e repetitivas, tal como se tratassem de mquinas. Morgan, 2002)

A abordagem taylorista parcial na forma como encara a gesto, pois considera a empresa como uma organizao fechada e se debrua apenas sobre o processo produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da prpria empresa. Embora continuem a no considerar as inter-relaes da empresa com o seu ambiente, as teorias centradas na estrutura consideram a totalidade da organizao, indo alm da mera racionalizao do trabalho. A 'Teoria Clssica' de Henri Fayol (18411925) foi o primeiro contributo nesta perspectiva, assumindo uma viso anatmica da estrutura formal da organizao. A sua principal preocupao residia nas relaes e funes dos diversos rgos dentro da empresa. Fayol identificou tambm as principais funes da empresa (tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, de contabilidade e administrativas ou de gesto), estabelecendo uma terminologia que ainda hoje aceita.A 'Teoria Clssica' preconizava uma estrutura hierrquica, que traduzia uma cadeia de comando clara, revelando uma orientao de natureza militar. Contudo, considerava que a funo de gesto estava presente em todos os nveis hierrquicos, crescendo a sua importncia nos nveis mais elevados. A funo de gesto teria um papel de coordenao das cinco restantes, envolvendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. (Morgan 2002) Os princpios para uma boa gesto tambm foram enunciados: diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, subordinao dos interesses individuais aos coletivos, centralizao, ordem, iniciativa e esprito de corpo,Remunerao varivel,esprito de equipe(Amaru2004). Outra teoria centrada na estrutura da autoria do socilogo alemo Max Weber (1864-1920). Trata-se da 'Teoria da Burocracia', que procura alcanar a mxima eficincia e racionalidade da organizao formal. A 'burocracia' de Weber (que utiliza este termo sem a atual carga pejorativa) assenta na formalizao, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade, competncia tcnica, separao entre propriedade e administrao e profissionalizao do funcionrio(Amaru 2004) Por outro lado, a 'Teoria da Burocracia', tal como a 'Teoria Clssica' ou a 'Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho', ignorou ostensivamente a dimenso humana das organizaes. Cada pessoa, mesmo enquanto elemento de uma organizao, nunca deixa de ser comportar como um indivduo, cujo desempenho depende da sua motivao. A parcialidade destas abordagens no podia deixar de suscitar o seu contraponto com o surgimento de uma nova corrente dialtica da teoria da gesto 4. Anlise A empresa pesquisada caracteriza-se por formas rgidas de controle das atividades dos funcionrios e dos processos, que estaro descritos seguir: Seleo: O processo de seleo de novos funcionrios bem rigoroso e especfico procurando selecionar pessoas com determinado perfil. composto de cinco testes eliminatrios: 1 Prova de Informtica e Internet, na qual 10 perguntas (Nota de corte igual sete), busca pessoas com um conhecimento bsico sobre estes assuntos.

2 Apresentao: Cada pessoa deve se apresentar a todos com informaes bsicas tais como nome, idade, atividades, objetivos. E logo em seguida dizer algumas frases pr-determinadas pelo selecionador, tais como: A sigla do Legislativo da cidade do Crato est com problema. Tem como objetivo selecionar pessoas com boa dico, facilidade na fala, bom portugus. 3 Discusso: Os restantes so divididos em dois grupos e discutem sobre um assunto polmico, tais como aborto, legalizao de drogas, um defende e o outro contraria. Tem como objetivo analisar o raciocnio lgico e a capacidade de argumentao. 4 Digitao: Devem digitar a resposta de uma pergunta feita pelo selecionador. observada velocidade da digitao, erros e posio dos dedos. 5 Prova de Conhecimentos Gerais, Portugus e Matemtica. So quarenta perguntas com o objetivo de selecionar pessoas com nvel acadmico e cultural bsicos para o desenvolvimento das funes. Treinamento: As pessoas selecionadas pelos testes so contratadas pela empresa e entram em treinamento. So cerca de 35 dias, j como funcionrios, recebendo todos os benefcios desta funo. Neste treinamento so ensinados em sala de aula, oito horas por dia sobre o funcionamento da empresa, o perfil dos clientes e todos os processos da empresa e o que fazer em relao cada situao nas reas comercial, tcnica, reparos, vendas e atendimento ao cliente. Depois comea na operao. Este perodo tambm de seleo, pessoas que no se encaixam no perfil da empresa so dispensadas. Os funcionrios que ultrapassam este perodo de treinamento comeam imediatamente na operao, so 6 horas de trabalho dirio com 15 minutos de pausa para lanche (horrio este rigidamente definido pela empresa) e mais 5 minutos de pausa particular que pode ser tirada a escolha do funcionrio. Livro Digital: Todas as informaes sobre os processos de ao em cada situao esto reunidas em um livro digital. De acesso pessoal para cada funcionrio atravs do R.E. e senha. Dividido por reas neste livro esto todas as possveis solicitaes dos clientes e como responder a estas solicitaes, o que falar, fazer, prazos, valores, em teoria, o trabalho seria de interpretao da regras do e-book e repass-las ao cliente. T.M.A. Tempo Mdio de Atendimento: a quantidade de ligaes atendidas divididas pelo tempo total destas ligaes. Ex: 1 ligao atendida dura 10 minutos: TMA = 10:00; 2 ligao atendida dura 6 minutos: TMA = 16:00 dividido por 2 = 8 minutos.

No final da jornada de 6 horas de trabalho este quesito tem de estar sempre abaixo de 5:40 minutos. E a mdia mensal no mesmo 05h40min minutos. Monitorias: Todas as ligaes so gravadas. Existem alguns setores responsveis apenas para ouvir em tempo real estas ligaes e pontuar os atendentes de acordo com um modelo de atendimento e comportamento exemplificado na tabela 1.1. analisado desde o que se fala, como se fala, entonao, tom de voz e um detalhado roteiro de conduta para o atendimento. Estas monitorias so pontuadas entre 0 % e 100 %, alm de em alguns casos poderem levar a advertncias, suspenses e at a demisses. Monitoria Externa: Empresa terceirizada e independente contratada pelo cliente (empresa de telecomunicaes) que est permanentemente monitorando aleatoriamente os atendimentos. Todos os atendentes so monitorados ao menos uma vez ao ms. A nota gerada por esta empresa tem um peso forte na avaliao de desempenho. As punies definidas como falhas graves e gravssimas geram multas no qual o Call Center paga o equivalente a 100 ligaes a empresa de telecomunicaes. Equipe de Qualidade: Setor interno da empresa responsvel por monitorar aleatoriamente os atendimentos, verificar eventuais falhas e orientar os funcionrios na melhora do atendimento. Em casos crticos aplicam penalidades administrativas, advertncias e suspenses. No gerando custos para a empresa, porm, prejudicando o funcionrio na empresa em relao a salrio, folgas, prmios, promoes. Supervisores: So os responsveis diretos pelo atendimento. Cada supervisor responsvel por uma equipe de cerca de 20 teleatendentes. Por ms o supervisor deve monitorar e pontuar seus atendentes em cerca de 10 ligaes, pontuando, corrigindo e avaliando o desempenho e a capacidade do funcionrio. Todo o processo de monitoria organizado para manter os funcionrios trabalhando segundo um rgido modelo de comportamento em ao, padronizando todos os contatos para que os clientes sejam atendidos da mesma maneira em todas as ligaes, respeitando as particularidades de cada contato.

Vendas: Todos os atendentes so capacitados a vender o portflio de servios da empresa (exceto alguns poucos proibidos de vender por motivos especficos, e alguns funcionrios no esto treinados para vender todo o portflio da empresa, apenas alguns produtos). A meta de vendas determinando o total de produtos a ser vendido em um ms, bem como a quantidade de cada produto do portflio a ser alcanado no perodo, est disponibilizada todo o incio do perodo de vigncia do ms e determinado pelos escales superiores da empresa. Neste quesito cobrado o atingimento das metas e outros dois quesitos: Taxa de oferta, a porcentagem de ligaes passveis de oferta de produtos que concretamente o atendente ofertou algum produto. Essa taxa calculada retirando do total de ligaes que o funcionrio atendeu no ms retirando as que no so consideradas passveis de oferta, tais como clientes nervosos, com dvidas, sem telefone. Taxa de converso, a quantidade de vendas das ligaes que houve oferta. Pesquisa com o Cliente: Cerca de cinco dias aps o contato da pessoa ao Contact Center uma empresa terceirizada liga para o cliente e faz um conjunto de perguntas sobre o atendimento, no sobre os processos da empresa, mas sim sobre o atendimento do funcionrio em itens como: ateno, educao, conhecimento, independncia. Essa pesquisa aleatria e nem todos os funcionrios so pesquisados todos os meses. Esse item gera premiao e o principal item que influencia no faturamento da empresa. O Call Center recebe por ligaes atendidas e de acordo com a % desta pesquisa ,por exemplo,cada ligao o valor pago de R$ 2,40,se nesta pesquisa a nota total da empresa ficar entre 91% e 99% o Call Center recebe 100% deste valor,se a nota da pesquisa atinge 100% o valor pago por ligao de 110% do valor,porcentagens menores geram valores menores por ligao. Absentesmo: Esse quesito mede faltas injustificadas e justificadas, atrasadas, estouro de pausas de atendimento. Avalia no geral o comprometimento do funcionrio com a empresa. Todos estes itens somados geram a avaliao de desempenho mensal do funcionrio que varia de 0 a 100 % e o principal critrio de avaliao na empresa. No fim de cada ms o funcionrio recebe essa avaliao com comentrios pessoais do seu supervisor, faz sua avaliao desta nota se concorda e discorda e por qu. um processo rigoroso e at um pouco mas extremamente claro e transparente com ampla participao e total liberdade de manifestao do avaliado.

5.Concluso Este estudo tem uma peculiaridade interessante por se tratar de uma empresa moderna,surgido a apenas cerca de 8 anos em um mercado que surgiu graas ao avano da tecnologia,dos meios de comunicao e da globalizao.Apesar de recente a empresa gerida sob uma teoria com quase 100 anos de idade e que apesar disso se mostra muito atual e vlida. A empresa de Call Center presta servios companhia telefnica.O contrato estabelecido entre as partes de pagar pela eficincia do trabalho mediante a eficcia obtida pela prestadora de servios.A empresa responsvel pelo Call Center oferece mode-obra especializada,treinada para executar as tarefas que satisfaam os objetivos da companhia telefnica que so: satisfao dos cliente e/ou venda de produtos e solues de problemas tcnicos ou comerciais. A rotina executada pelos funcionrios est moldada em padres rgidos e conservadores ao mesmo tempo e que dispe de recursos tecnolgicos avanados que o advento da globalizao proporciona. A empresa busca um controle total dos funcionrios e de seus processos, desde o processo de seleo montada para obter as pessoas mais capazes e com os conhecimentos necessrios para exercer a funo at um amplo treinamento construdo para que o funcionrio se adapte as regras da empresa, e se comporte de acordo com essas regras.Horrios de entrada e sada so rigorosamente cobrados,bem como os 15 minutos para o intervalo.Espera-se um certo comportamento maquinal,entrar o horrio,parar no horrio,sair no horrio,em 6 horas de trabalho atender determinado numero de cliente com uma durao mdia de ligaes pr-determinado,oferecer produtos a certa porcentagem de cliente e transformar tambm certa porcentagem em vendas efetivas, e no fim do ms ter um numero pr-determinado de produtos vendidos. Todo os processos so montados para que o cliente ao ligar seja sempre atendido da mesma forma,com as mesmas informaes,valores e que a durao dure o mesmo tempo sempre. Do treinamento inicial prossegue-se para treinamentos durante todo o trabalho,durante todo o ano de 2006,segundo dados da empresa,foram ministrados mais de 2,5 milhes de horas em treinamento. Neste sentido um outro dado mostra o extremo interesse da empresa em pessoas novas e no seu primeiro emprego,atualmente cerca de 60% dos funcionrios esto em seu primeiro trabalho. Esta forma de gerenciamento tem se mostrado extremamente recompensador para a empresa em termos de crescimento.faturamento e satisfao dos funcionrios.Em apenas 8 anos a empresa saiu do zero para um faturamento em 2004 de quase 800 milhes de reais, mais de 54 mil funcionrios,se tornando a 3 maior empregadora do Brasil com mais de 100 clientes de peso como as maiores multinacionais do pas. E do mesmo modo este modelo rgido de controle tem obtido um certo sucesso em relao a satisfao dos funcionrios,segundo uma pesquisa de clima organizacional realizada em outubro de 2006 58% dos funcionrios se dizem satisfeitos com a empresa e 68% pretendem continuar trabalhando na empresa. Umas das disfunes observadas ao funcionamento da empresa a incapacidade de agir prontamente a novas situaes,clientes que ligam com uma situao que no est prevista no livro digital costumam gerar muitas duvidas nos funcionrios que no sabem como agir em relao a este problema e tem de realizar uma ligao para o setor de dvidas que anlise o caso e encontra uma soluo,setor

este normalmente com apenas 2 pessoas atendente ao mesmo tempo um total de 600 funcionrios,o que leva o cliente a esperar muito tempo,gerando insatisfao. Um outro problema verificado seria o grande numero de informaes disponveis no livro digital e a extrema dificuldade em encontrar as informaes corretas, o que gera uma excessiva perda de tempo por parte dos funcionrios e espera e insatisfao dos clientes. Como contribuio para o melhor funcionamento da empresa sugere-se uma maior participao dos funcionrios em relao aos novos procedimentos para que os prprios possam ser ouvidos em relao ao seus maiores problemas.~

6.Bibliografia Maximiano A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004. Morgan G. Imagens da organizao. So Paulo: 2002. Bloch V. Revista Melhor, Transio e Mudana, maio de 2006 pg.36. Ramiro Denise. Revista Isto Dinheiro, Call Center: A incrvel mquina de Empregos, agosto de 2006, Editora Trs.

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