FIDUCIAL

m a g a z i n e
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Fevereiro 2011 l N 9 l Distribuio Gratuita | Semestral

UDY E ST este: AS o

DESTAQUES

OPIN

... Crise fie a Desa eenda Empr mida o Er Por Jo

I O

FIDUCIAL consolida liderana nacional com crescimento de 13 por cento em 2010

Sumrio
06 Tema de Capa
Crise
Liderana durante uma Crise (permanente)

10 Opinio
Como Gerir com Sucesso em Tempos de Crise. Antnio Godinho

12 Notcias Econmicas

13 Case Study
Entrevista com Europalco, Marcodisel, Jadilene e Nortecar
Como Prosperar em Tempos de Crise?

18 Opinio
Investimentos para a Transio Andr Ribeiro

20 Destaques
Fiducial consolida liderana nacional com crescimento de 13 por cento em 2010

21 Destaques
Desafie a Crise...Empreenda. Joo Ermida

22 Viagens
ALENTEJO

FICHA TCNICA Direco: Ildio Faria Coordenao Editorial e Executiva: Lurdes Laranjeira Projecto Grfico e Paginao: 4Best - Design, Web e Marketing Publicidade: Fiducial Impresso: Grfica Maiadouro, S.A. Propriedade: Santos & Godinho Lda Sede: Praceta D. Nuno lvares Pereira, 20 DB, 4450-218 Matosinhos, Tel. 229 395 009 Fax 229 372 350 Tiragem: 4.000 exemplares Periodicidade: Semestral Distribuio: Gratuita Depsito Legal: 255 065/07 ERC n: 125184 NIPC: 504009567
FIDUCIAL 3 MAGAZINE

Editorial
O HOMEM MAIS RICO DA BABILNIA

aro leitor, esta edio da Fiducial Magazine dedicada a todos aqueles que pretendam prosperar em tempos de crise. Inspirado no livro O homem mais rico da Babilnia de George S. Clason, deixo alguns princpios bsicos de finanas que fizeram ao longo da histria da humanidade muitos homens ricos.

- Comece a engordar a carteira: por cada dez moedas que tenha na sua carteira, retire apenas nove para uso prprio. Ao longo do tempo a carteira comeara a ficar recheada com as moedas que l ficam retidas. - Controle os gastos: oramente as suas despesas de modo a ter dinheiro para atender s suas necessidades, para pagar os seus prazeres, e para satisfazer os seus desejos vlidos, tudo isto sem gastar mais de nove dcimos do que ganha. - Multiplique os seus rendimentos: a riqueza de um homem no est nas moedas que carrega no bolso, reside nas receitas que gerar dessas moedas, no fluxo de novas moedas que entra continuamente para a carteira e que a mantm sempre recheada. - Previna a perda dos seus tesouros: invista apenas se o capital inicial estiver salvaguardado, se puder ser resgatado se assim o pretender, e se lhe render um lucro justo. Procure o conselho dos mais experientes na arte de rentabilizar o seu tesouro. - Garanta um rendimento futuro: incumbe a todo o homem providenciar rendimentos adequados para os dias que viro, quando deixar de ser jovem, e prover s necessidades da famlia, caso a mesma deixe de poder contar com ele para o seu conforto e sustento. - Aumente as suas fontes de rendimento: quanto mais sabedoria adquirimos, mais podemos ganhar. O homem que procura aprender mais sobre o seu ofcio ser abundantemente recompensado. Por isso, sugiro que se mantenha na vanguarda do progresso, e que nunca estagne para no ser ultrapassado. Comece j a criar o seu tesouro!

Ildio Faria Director

FIDUCIAL 4 MAGAZINE

CRISE

Liderana durante uma Crise (Permanente)

Quando a economia recuperar, as coisas no voltaro ao normal. Isso exigir outro estilo de liderana.

FIDUCIAL

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A liderana em situao de crise tem duas fases distintas. A primeira a da emergncia, quando o seu papel estabilizar a situao e ganhar tempo. A segunda a fase adaptativa...

eria muito encorajador encarar a actual crise econmica como apenas mais uma zona de turbulncia a enfrentar. Infelizmente, a combinao de urgncia, altos riscos e incerteza continuar a ser a norma mesmo quando a recesso acabar. Nenhuma economia pode erguer uma parede contra a competio mundial cada vez mais intensa, contra limites energticos, contra a mudana climtica, contra a instabilidade poltica. A crise aqui e agora apenas prepara o cenrio para uma crise sustentada, ou at permanente, de srios e desconhecidos desafios. Quando um doente chega ao hospital com um problema grave e a equipa das urgncias o salva, pode-se dizer que a emergncia passou. No entanto, ficaram por resolver uma srie de desafios muito importantes, mas que no so to urgentes serem tratados. Tratando-se, por exemplo, de uma cirurgia de urgncia ao corao e tendo recuperado, como que o paciente previne outro enfarte? Tendo sobrevivido, como que se adapta incerteza da nova realidade, para viver plenamente? Ou seja, a crise imediata ficou resolvida, mas a verdadeira crise est longe de ter terminado. Liderar durante uma crise prolongada uma tarefa difcil. A liderana em situao de crise tem duas fases distintas. A primeira a da emergncia, quando o seu papel estabilizar a situao e ganhar tempo. A segunda a fase adaptativa, a hora de enfrentar as causas subjacentes da crise e adquirir a capacidade de vencer na nova realidade. Essa fase adaptativa particularmente difcil: o lder sente enorme presso para responder ao nervosismo dos outros com total segurana, ainda que isso signifique exagerar o que realmente sabe e ignorar o que desconhece. Ao exigir mudanas adaptativas necessrias, mas incmodas, na conduta ou no trabalho, os outros podem tentar derrub-lo. Todos pedem uma direco, enquanto tudo que o lder v diante de

si um caminho nada claro. Voltas e reviravoltas so a nica certeza. E, mesmo assim, necessrio liderar.

Bater na mesma tecla ou fazer reset?

O perigo na actual situao econmica que aqueles em posio de comando continuem a bater na mesma tecla. O que faro tentar resolver o problema com solues de curto prazo: controlo mais rgido, cortes generalizados, planos de reestruturao. Vo recorrer quilo que sabem fazer para reduzir a frustrao e evitar o medo. Basicamente vo usar o know-how de sempre para ajudar a organizao a enfrentar a tempestade. O risco aumenta se, ao sairmos da crise actual, tirarmos as concluses erradas. Muita gente sobrevive a um enfarte. Depois da cirurgia de urgncia, no entanto, comum o paciente retomar velhos hbitos: apenas 20 por cento deles deixam de fumar, mudam a alimentao ou passam a exercitar-se mais. As pessoas que praticam uma liderana adaptativa no cometem o erro de continuar a bater na mesma tecla. Aproveitam a oportunidade que surgiu e momentos como o actual para fazer reset na organizao. Esses indivduos usam a turbulncia do presente para aprender com o passado e fechar mais um captulo. No processo mudam regras importantes do jogo, reformulam partes da organizao e redefinem o trabalho que todos fazem. Mas no se est a falar em provocar uma reviravolta to grande na organizao que nada mais faa sentido. Devero ser efectuadas modificaes direccionadas em cadeias especficas do ADN organizacional, que vo fazer toda a diferena. Certas reas da organizao tero de morrer, algumas funes e formas de trabalhar sero eliminadas. Neste contexto a liderana uma arte de improviso. Tudo aquilo que permitiu maioria dos executivos che-

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gar posio de comando (capacidade analtica para resolver problemas, agilidade na tomada de decises) pode agora interpor-se ao sucesso. Embora sejam capacidades a manter, a fase adaptativa de uma crise requer prticas novas de liderana.

- Promova a adaptao:
O lder precisa de fazer frente aos desafios presentes, de adaptar o que feito, e como, para poder prosperar no futuro. Precisa de conceber as prticas futuras e, ao mesmo tempo, dominar as melhores prticas do presente. Mas fazer uma organizao adaptar-se a mudanas no fcil. preciso enfrentar a lealdade a velhas prticas e entender que o desejo de as mudar faz do lder um alvo de ataques. Ao considerar a abolio de prticas que

dutivo, no destrutivo. Por isso, preciso estar atento a desequilbrios que possam ocorrer, para que a organizao no se desintegre nem entre em pnico. necessrio tambm despersonalizar o conflito, com o objectivo de focar a divergncia nos problemas, incluindo alguns dos seus prprios pontos de vista. A partir dai preciso agir politicamente e no s analiticamente. A questo orquestrar conflitos e perdas, e harmonizar interesses distintos. Para isso o lder precisa de criar uma cultura de conversas corajosas, para discutir os temas mais difceis.

- Gere Liderana:
A capacidade de adaptao de uma empresa normalmente nasce do acumular de microadaptaes surgidas por toda a empresa em resposta aos seus inmeros microambientes. Para fomentar esse ambiente preciso reconhecer a interdependncia de todos na organizao. uma iluso esperar que uma equipa executiva consiga por si s encontrar o melhor caminho para o futuro. preciso usar a liderana para gerar mais liderana em toda a organizao. Para isso precisa de distribuir a responsabilidade pela inteligncia colectiva, livrando-se da obrigao de ser tudo e de tudo fazer, para dividir essa responsabilidade com outros elementos de diferentes partes da organizao. Isso s ser alcanado se todos forem mobilizados para gerarem solues, e for explorada a diversidade existente no interior das empresas, ouvindo quem est do outro lado. O objectivo que todos actuem como se a empresa fosse sua e que tenha motivos para procurar inovao ou assumir a liderana na gerao de valor para a organizao, seja qual for a sua posio. Mas, para no ser encurralado pelas foras que provocaram a crise em primeiro lugar, o leitor precisar de abandonar o hbito automtico da certeza autoritria. O trabalho de liderana exige que administre no s o movimento crucial de adaptao dentro e fora das empresas, mas tambm as prprias ideias e as prprias emoes.

UMA ILUSO ESPERAR QUE UMA EQUIPA EXECUTIVA CONSIGA POR SI S ENCONTRAR O MELHOR CAMINHO PARA O FUTURO. PRECISO USAR A LIDERANA PARA GERAR MAIS LIDERANA EM TODA A ORGANIZAO.
paream desadequadas num ambiente em mutao preciso distinguir o essencial do dispensvel. Alm disso, ao dar adaptabilidade organizao, torna-se difcil saber ao certo para onde se caminha: prudente evitar planos estratgicos grandiosos e detalhados, e conduzir vrias experincias.

- Aceite o desequilbrio:
A arte de liderana no mundo actual envolve orquestrar o conflito, o caos e a confuso que a mudana inevitavelmente traz para que o distrbio seja proFIDUCIAL 8

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OPINIO Como Gerir com Sucesso em Tempos de Crise

Antnio Godinho
Administrador do Grupo Onebiz

Pai Instrudo diz para o filho: Filho, quero que estudes muito, que tenhas boas notas para conseguires um bom emprego, seguro, numa grande empresa, que te traga grandes benefcios. O Pai Rico recomenda ao filho que este aprenda como funciona o dinheiro para que o possa colocar a trabalhar para ele. Esta gnese da clebre expresso de Robert T. Kiyosaki: Os pobres e a classe mdia trabalham pelo dinheiro, os ricos fazem o dinheiro trabalhar para eles. Assim sendo, somos levados a pensar que todos os que trabalham por conta prpria podem aspirar a ser ricos. Mas esse pensamento falso! Nove em cada dez empresas morrem nos cinco primeiros anos de actividade, e s no primeiro ano morrem cerca de 30% das empresas recm-criadas. Temos, por isso, que ter em considerao os princpios basilares para a prosperidade de qualquer empresa e em qualquer altura, mas sobretudo em tempos de crise.

estratgias contraditrias.

Planeamento
Antes de existirem empresas, existem pessoas. Na dcada de 50, investigadores acompanharam uma turma de finalistas da Universidade de Harvard, perguntandolhes quantos deles tinham objectivos de vida escritos. S 3% responderam afirmativamente. Os investigadores acompanharam durante 25 anos a carreira desses finalistas, e constataram que esses 3% tinham uma situao profissional, econmica e pessoal melhor que os restantes 97%. Todas as pessoas, e sobretudo os empresrios, devem possuir um plano de objectivos pessoal, onde elenquem as principais metas a atingir nos seguintes domnios: - Pessoal: o que quero fazer com a minha vida; - Profissional: em que gostaria de trabalhar; - Familiar/Sentimental: que compromissos quero assumir; - Econmico: quanto gostaria de ganhar, de poupar, e em que investir; - Sade: que penso fazer para manter-me em forma; - Social: quanto tempo irei dedicar aos meus amigos. Quem no tem objectivos est destinado a trabalhar toda a vida para quem os tem. Uma vez formulado o plano de negcios pessoal, o empreendedor deve olhar para a sua empresa e, baseado na formulao estratgica, criar um oramento previsional a 12 meses. Esse oramento deve ser preparado tendo em conta o histrico de custos da empresa, ou no caso de uma nova empresa, com maior nfase nos custos fixos necessrios para o desenvolvimento da actividade. Quanto aos proveitos, nossa sugesto, ter vrios cenrios, sendo que em qualquer um deles, a empresa deve apresentar resultados positivos. neste ponto, que a maioria das empresas falha, pois prever simples, mas concretizar difcil. Desse modo, a existncia de um plano de negcios essencial. Nesse plano deve-se indicar que aces vo ser tomadas, em que datas e com que nvel de investimento, e que re-

Formulao Estratgica
Todas as empresas devem possuir um plano estratgico. Actualmente, continuam ainda a vigorar as trs estratgias de Porter: liderana pelo custo, diferenciao do produto ou de nicho de mercado. No entanto, os profes-

QUEM NO TEM OBJECTIVOS EST DESTINADO A TRABALHAR TODA A VIDA PARA QUEM OS TEM..

sores W. Chan Kim e Rene Mauborgne desenvolveram um novo modelo estratgico conhecido como Estratgia Oceano Azul. O objectivo desta estratgia no competir num mercado j existente, mas sim criar um novo espao no mercado (Oceano Azul), tornando assim a concorrncia irrelevante. Mas nenhuma estratgia pode ser considerada melhor que a outra, o que no pode haver uma empresa que no possua uma estratgia ou que use
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sultados so esperados. Fundamental tambm o controlo mensal do plano de negcios e oramento previsional. Para isso as empresas devem possuir um sistema de contabilidade e con-

MUITAS EMPRESAS FALHAM POR NO POSSUREM UM PLANO COMERCIAL OU DE MARKETING, OU UMA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS.
trolo de gesto, que permita mensalmente apresentar os resultados reais do ms anterior.

Execuo
Sem clientes e sem pessoas no h empresa. Estes so dois pilares fundamentais para o funcionamento de qualquer organizao. Muitas empresas falham por no possurem um plano comercial ou de marketing, ou uma poltica de recursos humanos. Atrair, vender, satisfazer e fidelizar so quatro palavras que devem constar do lxico de qualquer empresrio, no entanto, a maioria das empresas no possui qualquer plano comercial, ou quando possuem o mesmo centra-se em exclusivo em atrair e vender. Ora, o mercado no infinito e a empresa no pode estar constantemente a renovar a sua carteira de clientes. Por isso fundamental satisfazer o cliente, com o fornecimento de um bom produto ou servio. E no chega. necessrio ter em ateno um conjunto de servios suplementares: informao, conselhos, recepo de encomendas, hospitalidade, guarda/custdia, privilgios/imprevistos, facturao, pagamento. Por ltimo, uma vez satisfeito o cliente, nada melhor que o fidelizar, e isso acontece quando compra mais produtos ou servios da empresa, ou a indica a outros clientes, diminui a sensibilidade ao preo, aumenta a toFIDUCIAL 11

lerncia a erros, ou seja, quando conseguimos aumentar o valor do cliente. Outro aspecto fundamental para a execuo da estratgia passa por ter uma equipa motivada, focalizada na misso da empresa, que deve proporcionar valor para todos os seus pblicos: clientes, accionistas, fornecedores, estado e a comunidade em geral. Tal s possvel pela conjugao de diversos factores como a existncia de uma poltica de RH e de motivao. Na primeira destacamos a obrigatoriedade de um documento escrito com funes, competncias, tarefas, objectivos, mtodo de avaliao e progresso na carreira para todos os colaboradores. No plano da motivao no esquecer que todo o ser humano motivado por trs tipos de estmulos: extrnseco, aquele exterior ao indivduo, que se caracteriza em grande parte por remunerao; intrnsecos, aqueles inerentes a qualquer pessoa, que se caracterizam pelo desenvolvimento profissional; transcendentes, os inerentes ao esprito de equipa, que se caracterizam pelo prazer que o trabalho provoca na prpria pessoa e em toda a sua equipa.

Medio
S conseguimos controlar aquilo que conseguimos medir. pois importante ter um conjunto de indicadores chave do desenvolvimento da empresa, dos quais destacamos os da rea financeira: Conta de Resultados, Balano e Necessidades de Fundo de Maneio ou Tesouraria. Tais elementos so em grande medida indicadores histricos, pelo que devemos complementar com outro tipo de indicadores proactivos, como a anlise da satisfao de clientes e colaboradores. Em suma, por muito simples que estes conceitos possam parecer, talvez devido sua simplicidade so esquecidos no dia-a-dia das empresas, quer porque as empresas so grandes demais e no existe capacidade para de forma uniforme os controlar, ou porque a empresa pequena demais, e o foco do empresrio centra-se na produo ou prestao do servio.

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Notcias Econmicas
NOVO CDIGO CONTRIBUTIVO ALTERAES EM VIGOR DESDE 01 DE JANEIRO DE 2011
No dia 01 de Janeiro de 2011 entrou em vigor o Cdigo Contributivo da Segurana Social, aprovado pela Lei n 110/2009, de 16 de Setembro. Esta legislao estabelece o novo regime das contribuies para a Segurana Social e traz diversas alteraes ao Regime Geral dos Trabalhadores por Conta de Outrem, nomeadamente: Novo prazo de entrega das Declaraes de Remuneraes: - A partir de Fevereiro de 2011 o prazo de entrega passa a ser dia 10 do ms seguinte quele a que as mesmas dizem respeito. A entrega das Declaraes de Remuneraes passa a ser efectuada obrigatoriamente atravs do site www.seg-social.pt. As Pessoas Singulares Entidades Empregadoras com apenas 1 trabalhador podem continuar a entregar em suporte papel. Novo prazo de pagamento das Contribuies e Quotizaes da Segurana Social: - A partir de Fevereiro de 2011 passa a ser efectuado do dia 10 ao dia 20 do ms seguinte quele a que respeitam e no at ao dia 15 como anteriormente Para alm das actuais prestaes, passam a integrar a base de incidncia contributiva em sede de segurana social: - os montantes do subsdio de refeio, quer sejam atribudos em dinheiro, quer em ttulos de refeio (nos termos e limites definidos no Cdigo do IRS); - os valores efectivamente devidos a ttulo de despesas de representao desde que se encontrem predeterminados; - as gratificaes, pelo valor total atribudo, devidas por fora do contrato ou das normas que o regem, ainda que a sua atribuio esteja condicionada aos bons servios dos trabalhadores, bem como as que, pela sua importncia e carcter regular e permanente, devam, segundo os usos, considerar-se como elemento integrante da remunerao; - as importncias atribudas a ttulo de ajudas de custo, abonos de viagem, despesas de transporte e outras equivalentes (nos termos e limites definidos no Cdigo do IRS); - os abonos para falhas (nos termos e limites definidos no Cdigo do IRS); Trabalho Independente: - Para efeitos de determinao do montante de contribuies a cargo da entidade adquirente dos servios, constitui base de incidncia contributiva o valor total dos servios que lhe foram prestados por trabalhador independente no ano civil a que respeitam. Constitui base de incidncia contributiva 70% do valor total de cada servio prestado. - A regra de pagamento, pelas empresas que adquiram prestao de servios efectuados por trabalhadores independentes (recibos verdes), de 5% sobre os respectivos montantes, mas apenas se quando o trabalhador realizar 80% do valor total dos seus servios mesma empresa ou mesmo agrupamento empresarial. - A Taxa Contributiva dos Trabalhadores Independentes que sejam trabalhadores agrcolas; proprietrios de embarcaes; apanhadores de espcies marinhas e pescadores apeados, e os seus cnjuges, de 28,3%. Para todos os restantes Trabalhadores Independentes a Taxa de 29,6%. - A Taxa Contributiva dos Trabalhadores Independentes de 24,6 %, que constava na lei 110/2009, foi revogada pela Lei do Oramento de Estado para 2011. Taxas Contributivas: - Mantm-se a Taxa Contributiva de 34,75% para os trabalhadores por Conta de Outrem (23,75% para a Entidades Empregadora e 11% para o trabalhador). - reduzida para 29,6% a Taxa Contributiva dos Membros de rgos Estatutrios (20,3% para a Entidade Empregadora e 9,3% para o Trabalhador) - Foi adiado para 2014 a aplicao da regra prevista no Cdigo que agrava em 3% a taxa contributiva a cargo das entidades empregadoras, relativamente a trabalhadores contratados a termo, bem como a regra que reduz em 1% a taxa contributiva da responsabilidade da entidade empregadora no caso de contratos de trabalho por tempo indeterminado. - os montantes atribudos aos trabalhadores a ttulo de participao nos lucros da empresa, desde que ao trabalhador no esteja assegurada pelo contrato uma remunerao certa, varivel ou mista adequada ao seu trabalho; - as despesas resultantes da utilizao pessoal pelo trabalhador de viatura automvel que gere encargos para a entidade empregadora (nos termos e limites definidos no Cdigo do IRS); - compensao por cessao do contrato de trabalho por acordo apenas nas situaes com direito a prestaes de desemprego (nos termos e limites definidos no Cdigo do IRS); - os valores despendidos obrigatria ou facultativamente pela entidade empregadora com aplicaes financeiras, a favor dos trabalhadores, designadamente seguros do ramo Vida, fundos de penses e planos de poupana reforma ou quaisquer regimes complementares de segurana social, quando sejam objecto de resgate, adiantamento, ou remio; - as importncias auferidas pela utilizao de automvel prprio em servio da entidade empregadora (nos termos e limites definidos no Cdigo do IRS).

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CASE STUDY

COMO PROSPERAR EM TEMPOS DE CRISE?

NESTA EDIO DA FIDUCIAL MAGAZINE TEMOS COMO OBJECTIVO DAR A CONHECER CLIENTES FIDUCIAL QUE, EM DIFERENTES REAS DE NEGCIO, CONSEGUIRAM FUGIR TO FALADA CRISE NO ANO DE 2010. E NO FOI DIFCIL CONSEGUIRMOS ALGUNS EXEMPLOS DE SUCESSO NESSE CAMPO. POR ISSO RESOLVEMOS PEDIR-LHES TAMBM O SEU TESTEMUNHO PARA QUE MAIS EMPRESAS POSSAM APRENDER COM OS SEUS CONSELHOS, PARA CONSEGUIREM CRESCER E CONSOLIDAR EM 2011, MESMO APESAR DE AS PERSPECTIVAS NO SEREM MELHORES DO QUE NO ANO ANTERIOR.
Apresentaremos, por isso, quatro casos em reas de negcio bem diferentes: a Europalco, cliente da Fiducial Agualva, uma empresa de logstica para a organizao de eventos. J a Marcodisel, cliente da Fiducial Seixal, actua na rea automvel, com reparao auto e servios Diesel, sendo uma empresa associada marca Bosch Car Diesel. A Jadilene, tambm cliente da Fiducial Seixal, uma empresa de gesto de resduos sobretudo em termos de sucatas e metais. Por fim a Nortecar , cliente da Fiducial Trofa, que actua no comrio de veculos automveis. Estes so quatro exemplos. Mas como estas empresas, muitas outras tambm conseguiram crescer em 2010. O desafio este: olhe para a sua empresa, redefina estratgias, adapte-se s contingncias da economia, consulte o seu parceiro Fiducial para estabelecer um Plano de Negcios e um Oramento realista para 2011. Vai perceber que os frutos sero maiores e em maior nmero no final deste ano.

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A Europalco uma empresa de Logstica para a organizao de eventos, com todo o tipo de solues para qualquer evento, desde o palco em si, at s ligaes elctricas, ao mobilirio ou a insuflveis, podendo organizar todo o tipo de eventos, desde concertos a programas de televiso, ou mesmo festas de empresas. Sedeada em Mem Martins, conduzida por Pedro Magalhes. Foi com ele que falmos.

- Quais as principais dificuldades sentidas na gesto do seu negcio no ano de 2010? A negociao dos eventos, pois os nossos clientes e potenciais clientes dispem de menos dinheiro para o mesmo trabalho e a expectativa sempre de terem acesso a melhores eventos.

- Que importncia teve a Fiducial Agualva como apoio na gesto da sua empresa? A Fiducial Agualva teve uma grande importncia ao ajudarnos na procura pelas melhores taxas de rentabilidade por projecto em que nos envolvemos. Dessa forma conseguimos, obviamente, melhores resultados para a empresa como um todo. - Em termos gerais, quais as preocupaes que todos os empresrios devem ter na gesto das suas empresas? Todas as empresas se devem preocupar em inovar, no apenas em procurar copiar a concorrncia. A sada para qualquer empresa est em procurar sempre solues inovadoras e diferenciadoras para que no sejam comparadas e diferenciadas apenas pelo oramento apresentado.

- Que iniciativas tomou para aumentar a facturao/volume de negcios da Europalco em relao ao ano anterior? No fizemos nada que no tivssemos feito em anos anteriores: surpreender sempre o cliente, procurando fazer sempre melhor, com equipas motivadas e investimentos certos em produtos inovadores, para nos diferenciarmos no mercado.

A Jadilene actua a rea da Gesto de Resduos. Sedeada no Seixal, presta os seguintes servios: Compra de Sucatas e Metais, Recolha de Automveis em Fim de Vida, Resduos Industriais, Comrcio e Venda por Grosso de Sucatas, entre outros similares. Fomos falar com Ana Paula Ribeiro, a responsvel pela empresa.

- Quais as principais dificuldades sentidas na gesto do seu negcio no ano de 2010? A Jadilene, Lda. no encontrou dificuldades de maior no Ano de 2010, apesar da instabilidade econmica do nosso pas, conseguimos prosperar e aumentar a facturao. - Que iniciativas tomou para aumentar a facturao/volume de negcios da Jadilene em relao ao ano anterior? As iniciativas tomadas para aumentar o volume de negcios da Jadilene, passaram pela compra de novos equipamentos, construo de novas instalaes, contratao de empresas exteriores de transportes de mercadorias e a

procura de novos mercados, importando resduos das Ilhas e exportando para a vizinha Espanha. Para alm disso, 2010 foi um Ano de extrema importncia para a Jadilene, pois tornou-se numa Empresa licenciada, para a gesto de resduos, o que consequentemente trouxe novos fornecedores e clientes. - Que importncia teve a Fiducial Seixal como apoio na gesto da sua empresa? A Fiducial Seixal tem sido um importante pilar no desenvolvimento da Jadilene, pois assegura os servios de contabilidade e apoio gesto. Em 2009 foi efectuado um planeamento, com o

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objectivo do aumento do volume de negcios e foram entregues relatrios peridicos para auxiliar no melhor caminho a seguir. As decises de investimento so previamente analisadas com o apoio da Fiducial Seixal. - Em termos gerais, quais as preocupaes que todos os

empresrios devem ter na gesto das suas empresas? As preocupaes que todos os empresrios devem ter passam pela elaborao de planeamento e oramento, procura de novos mercados, a fidelizao dos clientes e fornecedores j existentes, acompanhando as mudanas e o progresso.

A Marcodiesel, com sede no Seixal, tem 30 anos de experincia nas reas de reparao auto e servios Diesel. tambm uma empresa associada marca BOSCH DIESEL CENTER, o que lhe impe normas e exigncias rigorosas.

Marcodieselres

pondeu

Esta ltima rea faz tambm com que a sua actuao no se limite ao Concelho do Seixal, mas abranja todo o sul de Portugal e Ilhas, sendo, por isso, uma empresa regional e no apenas local. A Marcodiesel liderada por Joo Pinho, que respondeu s nossas questes.

- Quais as principais dificuldades sentidas na gesto do seu negcio no ano de 2010? Tendo em conta o enorme investimento feito pela empresa recentemente, e com a necessidade de reorganizao da mesma, surgiram as dificuldades inerentes que podemos, de uma forma abreviada, descrever da seguinte forma: a) Fortes recesses, umas mais cclicas que outras que tm atingido a economia do nosso pas, principalmente nesta dcada, e que no ramo automvel se faz sentir essencialmente no demorado cumprimento dos prazos de pagamentos acordados com clientes. E este foi o principal problema com o qual tivemos de lidar no ano de 2010. b) Outro problema que enfrentmos em 2010 prendeu-se com as dificuldades que, por diversas razes, surgiram nas nossas aces para cobertura de forma eficaz de toda a nossa rea de interveno, Portugal Continental e Ilhas. Daqui podemos destacar as mais importantes, que foram a qualificao do pessoal, em termos de Fora de Vendas, o desaparecimento de empresas de diversos ramos de actividade que eram considerados por ns como estveis, mas que por dificuldades econmicas fecharam portas. - Que iniciativas tomou para aumentar a facturao/volume de negcios da Marcodiesel em relao ao ano anterior? A Marcodiesel comeou no ano de 2010 a beneficiar dos elevados investimentos efectuados nas diversas reas da empresa, nos seguintes pontos: - Na rea tcnica, com a aquisio de equipamento oficinal de ponta, formao contnua do pessoal, implementa-

o de novos processos de gesto oficinal, qualificao de BOSCH CAR SERVICE / BOSCH DIESEL CENTER, com a sua notoriedade associada que nos permitiu passar a beneficiar de factores de preferenciao face a outras empresas na regio. - A aquisio em 2008, de novas instalaes no Algarve, situadas em Olho, com capacidade instalada (Laboratrio Diesel e Oficinas) devidamente autorizada a prestar assistncia tcnica, incluindo garantias do fabricante em todos os sistemas diesel: Bosch ; Delphi ; Denso ; Siemens VDO e Zexel, comea hoje a ser uma referncia na assistncia tcnica auto multimarcas em toda a zona do Algarve e baixo Alentejo. - Na rea comercial, desde 2007, com a reestruturao em toda a forma de actuao da empresa, temos uma equipa de vendas, com quatro vendedores, abrangendo as zonas de Grande Lisboa, Margem Sul, Alto e Baixo Alentejo e Algarve e Ilhas, com reunies semanais para anlises de vendas, clientes e respectivas contas correntes, definio de campanhas dirigidas a nichos de mercado, introduo da componente varivel nas remuneraes, uma dinmica que trouxe outra experincia na abordagem aos assuntos e organizao de processos com o objectivo de melhorar a capacidade de resposta aos nossos clientes. - Na rea da Gesto, foram tomadas importantes decises para que a mudana que se pretendia ver implantada na empresa fosse dando os seus resultados. Por isso, desde 2009, trabalhamos com a Fiducial Seixal, para a anlise de relatrios mensais de gesto, acompanhamento, aconse-

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lhamento e planeamento fiscal, reestruturao gradual na rea administrativa da empresa, como a definio de funes nos diversos departamentos, contratao de um consultor no apoio gesto, bem como no aconselhamento de tomadas de deciso para a melhoria da nossa perfomance. Tendo em conta a conjugao de todos estes factores, conseguimos em 2010 ter um melhor controlo sobre a actividade, pelo que a empresa alcanou uma maior capacidade competitiva nos mercados em que actua. No fundo este o grande objectivo da Marcodiesel: aumentar a capacidade competitiva atravs da inovao e diferenciao. - Que importncia teve a Fiducial Seixal como apoio na gesto da sua empresa? A Fiducial Seixal, atravs da sua responsvel, Maria Joo Dias, tem-nos acompanhado desde o inicio, o que nos ajudou e con-

tinua a ajudar a ter outros horizontes na gesto e organizao de processos na nossa empresa. Efectuamos um planeamento anual, sendo acompanhado mensalmente os desvios com a apresentao do relatrio financeiro. Visto a Marcodiesel ser uma empresa de cariz familiar com 30 anos de existncia, temos a conscincia da necessidade da mudana e implementao urgente de ferramentas de gesto. - Em termos gerais, quais as preocupaes que todos os empresrios devem ter na gesto das suas empresas? Penso que a grande preocupao que todos os empresrios, principalmente as PMEs, devem ter estarem muito atentos ao mercado que os rodeia ou onde esto inseridos, tendo sempre em conta as dificuldades econmicas que assolam a nossa economia (crise), bem como a necessria adaptao aos tempos que correm, com objectivos bem definidos.

A NorteCar uma empresa de comrcio de automveis, localizada na Trofa. Junta ao servio tradicional de venda de veculos usados, profissionais da rea dos seguros e assistncia tcnica como oferta aos seus clientes. Diversifica assim o seu leque de servios tendo conseguido um crescimento no seu volume de negcios, apesar dos problemas que esta rea de actividade tem enfrentado. Por isso fomos falar com um dos seus gerentes, Marco Moreira.

Quais as principais dificuldades sentidas na gesto do seu negcio no ano de 2010? A principal dificuldade que enfrentmos foi o aumento das exigncias das entidades financeiras, consequncia da conjuntura econmica actual. Este facto dificultou a obteno de crdito por parte dos nossos clientes o que teve, consequentemente, consequncias negativas para a nossa empresa. Que iniciativas tomou para aumentar a facturao/volume de negcios da NorteCar em relao ao ano anterior? Consideramos que o aumento do volume de negcios que obtivemos no ano transacto consequncia do aumento do investimento efectuado, do acesso a novos fornecedores e da experincia no mercado. Estes factores tornaram possvel proporcionar aos nossos clientes uma oferta mais alargada, assim como o aumento da qualidade quer do produto quer dos ser-

vios prestados. Que importncia teve a Fiducial Trofa como apoio na gesto da sua empresa? Consideramos que a Fiducial Trofa foi fundamental para tornar a nossa empresa mais profissional, atravs da qualidade dos servios prestado nossa organizao. O facto de termos a Fiducial Trofa como nosso parceiro, permitiu-nos focar nas actividades centrais do nosso negcio. Em termos gerais, quais as preocupaes que todos os empresrios devem ter na gesto das suas empresas? De uma forma muito sucinta penso que na gesto das organizaes os gestores devero procurar ser competitivos, atravs de bons parceiros de negcio que garantam servios de qualidade e da inovao constantemente da oferta.

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OPINIO

Andr Ribeiro
consultor e fundador do site e newsletter www.bonsinvestimentos.com

INVESTIMENTOS PARA A TRANSIO

texto econmico da actual transio de estagnao. A transio vai demorar e a crise vai durar. Para sair do crash bolsista do ano 2000, os bancos centrais criaram quantidades massivas de moeda e cortaram as taxas de juro para os mnimos das ltimas dcadas, colocando-as abaixo da taxa de inflao e da taxa de crescimento econmico. O reforo das polticas econmicas e monetrias que tm sido usadas com o intuito de evitar uma depresso e que so a causa da situao actual, iro piorar a situao empurrando a economia mundial para uma depresso. Todos os consumidores sabem por experincia prpria que os preos esto a subir anualmente muito acima dos 2% ou 3% oficialmente anunciados. Os bancos centrais vo ter de subir as taxas de juro antes que os preos se descontrolem completamente. Em 2010 assistimos a uma evoluo positiva das principais bolsas americanas e europeias e a enormes subidas nas matrias-primas. Em 2011 h que ter cautela, pois a volatilidade dever aumentar substancialmente. Assistiremos a fortes e rpidas variaes nos preos. Os investidores devem informar-se para poderem proteger as suas poupanas e conseguir melhores retornos. Quais as melhores reas para colocar os investimentos nesta crise? As bolsas formaram topos em 2000 e 2007 esto agora a terminar de formar o terceiro topo. importante proteger os investimentos em bolsa para as quedas que se aproximam. O imobilirio continuar em estagnao apresentando oportunidades pontuais, enquanto que as matrias-primas vo ter bons retornos de investimento a mdio prazo. H que estar em sectores que beneficiam da inflao. Que so os metais preciosos, as matrias-primas agrcolas e a energia. Alguns dos investimentos mais interessantes so o ouro e a prata. Os metais preciosos por vezes tm correces fortes de mais de 20% que podero apresentar boas oportunidades de compra. A subida das matrias-primas j comeou e vai ser a nova bolha.

prosperidade do ltimo sculo foi alimentada por energia baseada em petrleo barato. O que est a ocorrer no que se estejam a esgotar o petrleo e o gs natural, o problema que se est a consumir toda a capacidade disponvel e recursos energticos baratos. um facto: o Pico do petrleo est aqui - a produo mxima mundial de crude convencional foi atingida em 2005 e, desde ento, entrou em declnio. A procura continua a aumentar e a oferta no consegue manter o ritmo. O preo do barril ir novamente ultrapassar os $100 e em breve a ateno pblica vai passar a estar focada tambm na crise da escassez de energia. A maior parte das pessoas no faz ideia da quantidade de coisas que so feitas a partir do crude. Os plsticos, a tinta, os pesticidas, os pneus. O crude converte-se numa multiplicidade de coisas. E tem tambm um peso gigantesco nos transportes o que faz o valor do crude repercutir-se nos preo de quase tudo. As energias alternativas ainda esto caras comparativamente com o crude e vo demorar dcadas para justificarem economicamente o seu nome.

A MAIOR PARTE DAS PESSOAS NO FAZ IDEIA DA QUANTIDADE DE COISAS QUE SO FEITAS A PARTIR DO CRUDE. OS PLSTICOS, A TINTA, OS PESTICIDAS,...

Estamos a entrar numa macro transio a vrios nveis. A ltima grande transio energtica ocorreu entre o final do sculo XIX e o incio do sculo XX quando a madeira que era o combustvel dominante foi substituida pelos combustveis fsseis, o carvo e o crude. Ao contrrio da ltima transio energtica, o conFIDUCIAL 18

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NOTCIAS FIDUCIAL
CONVENO FIDUCIAL PREPARAR O FUTURO A PENSAR EM 2011

A EQUIPA FIDUCIAL VISEU, PREMIADA COMO MELHOR CLIENT PROCESSING

A Fiducial reuniu toda a sua rede de parceiros para fazer o balano de mais um ano de trabalho e preparar estratgias para 2011. A Conveno Anual da Fiducial decorreu no passado dia 27 de Novembro, no Estdio do Drago no Porto e reuniu os seus franchisados com o objectivo de colocar em prtica as suas estratgias para o prximo ano, fazendo tambm o balano do ano. Como hbito foram tambm entregues os prmios aos escritrios com melhor desempenho na rede em 2010. Em termos de estratgias para 2011 importa salientar a presena da Primavera BSS na Conveno, com o objectivo de enfatizar a importncia do sistema SaaS para as empresas, um sistema comercializado pelos parceiros Fiducial atravs da marca Livebiz. Para alm disso foi apresentado um novo servio destinado a empresas em incio de actividade, o Fiducial Start-Up, que pretende contemplar todas as necessidades especficas de apoio que os empreendedores e empresrios precisam quando esto a iniciar a sua actividade. Em termos de balano de 2010 o mesmo efectuado atravs das auditorias ao cumprimento do sistema Fiducial pelos escritrios. Dos dados recolhidos destaca-se a aposta da rede no Marketing, rea em que o cumprimento do sistema aumentou em cerca de 25 por cento relativamente ao ano anterior. Foi tambm com base nestes dados, bem como no crescimento individual de cada escritrio, que foram atribudos os prmios aos melhores escritrios da rede. Dessa forma a Fiducial Marqus de Pombal foi considerado o Rookie do Ano, a Fiducial Mafra ganhou o prmio de Marketing. No Practice Management foi a Fiducial Coimbra que revelou melhor cumprimento do sistema Fiducial, e a Fiducial Viseu venceu o prmio para melhor Client Processing. Quanto ao prmio mais aguardado, o de Escritrio do Ano, foi atribudo Fiducial Seixal, de Maria Joo Dias, que teve os melhores resultados de cumprimento do sistema, conjugado com um crescimento de 2,2 novos clientes por ms.

ANTNIO LOUREIRO, EM REPRESENTAO DA FIDUCIAL COIMBRA, COM O PRMIO DE PRACTICE MANAGMENT | EQUIPA FIDUCIAL PORTUGAL (LURDES LARANJEIRA, ILDIO FARIA E ANTNIO GODINHO) COM O ROOKIE, GONALO PERES

HUGO MOREIRA LUS, FIDUCIAL MAFRA, COM O PRMIO DE MARKETING EM 2010

MARIA JOO DIAS E A FIDUCIAL SEIXAL COMO ESCRITRIO DO ANO EM 2010

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Destaques
FIDUCIAL CONSOLIDA LIDERANA NACIONAL COM CRESCIMENTO DE 13 POR CENTO EM 2010
Volume de negcios da rede nacional situa-se nos 5,7 milhes de euros.
A FIDUCIAL, lder em Portugal nos servios de Consultoria, Contabilidade e Apoio Gesto, aumentou o seu volume de negcios em 13 por cento no ano de 2010, tendo fechado o ano com 5,7 milhes de euros em termos consolidados. Estes nmeros vm confirmar a solidez e consolidao da rede ao longo dos ltimos anos, e mostram que apesar da crise nacional as suas unidades continuam a crescer a nvel local e a aumentar a sua facturao. Segundo Ildio Faria, director nacional da FIDUCIAL, o ano de 2010 foi um dos mais difceis que a marca enfrentou nos seus 12 anos em Portugal, devido s profundas alteraes legais e fiscais que entraram em vigor, como a introduo do Sistema de Normalizao Contabilstica (SNC) e do Relatrio nico, bem como da mudana nas taxas de IVA e IRS. Ildio Faria acrescenta que 2011 no vai ser fcil, pois comeou novamente com a alterao do IVA e com a introduo do novo Cdigo Contributivo. Mas, segundo o Director da FIDUCIAL, so estas ameaas que nos fazem mais fortes, pois encaramos as mesmas como oportunidades, que depois se traduzem em resultados. Em 2011 a marca prev novamente um forte crescimento, quer em novas unidades franchisadas, quer a
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nvel do aumento do volume de negcios, pois toda a rede nacional est dotada de conhecimentos e ferramentas de gesto que possibilitam fornecer a todos os clientes informao financeira de forma oportuna e em tempo real, para que lhes seja possvel tomar decises de gesto de forma fundamentada e rpida. Ainda em 2011 a FIDUCIAL vai apostar no segmento das empresas recmconstituidas, preparando-se para lanar um novo servio, o FIDUCIAL Start-Up, em parceria com a empresa lder de mercado em software de gesto. Para Lurdes Laranjeira, Marketing Manager da marca, este servio destina-se a empresas em incio de vida e tem como principal finalidade prevenir e reduzir a mortalidade empresarial durante os primeiros anos de vida, a qual muito elevada. Segundo dados do Instituto Nacional de Estatstica (INE), cerca de 30% das empresas recm-constituidas, com um ou mais trabalhadores, morrem durante o primeiro ano de actividade, aumentando esse nmero para 50% no decorrer do segundo ano de actividade. Relembre-se que a misso da FIDUCIAL transformar o mundo dos negcios atravs de consultoria de gesto e desenvolvimento de lderes, contribuindo para a evoluo da sociedade atravs do desenvolvimento das empresas.

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OPINIO

DESAFIE A CRISE... EMPREENDA

Joo Ermida
Presidente do Conselho de Administrao da Sartorial

ara ser um empreendedor, no basta apenas realizar o sonho de abrir um prprio negcio ou ser empurrado a isso por uma situao de desemprego. O conceito que est por trs disso, sem falar nas qualidades que caracterizam um verdadeiro empreendedor, vai alm de um trabalho por conta prpria. claro que ter um sonho e uma veia empreendedora um bom comeo, tal como saber onde se quer chegar, ou seja, a viso, mas o mais importante ainda manter o p firme no caminho. Afinal, quando no se sabe para onde se vai, qualquer caminho parecer o correcto. Mas para o empreendedor no assim, ele acredita no sonho, muitas vezes fora da realidade e contrrio a todos os conselhos de familiares e amigos. Vislumbra uma era diferente que comea com ele. E esta fora de vontade o que impulsiona a ir mais longe que a maioria, passando por obstculos nem sempre previstos. Antes de comear o seu plano de negcio, o empreendedor precisa de se livrar dos mitos que o rodeiam. Um dos mais habituais que o empreendedor precisa de saber que os planos de negcio so roteiros e, quanto mais precisos, menores so as hipteses de erro, mas, ainda assim, poder haver imprevistos no caminho. Cabe, ento, ao empreendedor proteger-se destes imprevistos para ter mais certezas de sucesso. Outro mito relacionado com o plano de negcio est na forma como o empreendedor v e se relaciona com sua ideia. Muitos empreendedores acreditam que sua ideia a melhor do mundo e por isso, sozinha, ela se sustenta. Da, no se preocupar tanto com o plano de negcio e acabam por ser prejudicados pela falta

SEM PERSEVERANA E TOTAL COMPROMETIMENTO COM O NEGCIO, QUALQUER UM DESISTE AO PRIMEIRO OBSTCULO.
de planeamento. O que se espera de um empreendedor, alm de abrir um negcio? Espera-se, em primeiro lugar, perseverana e compromisFIDUCIAL 21

so. Estas caractersticas antecedem as demais porque muitas vezes so elas que vo garantir a existncia de todas as outras. Sem perseverana e total comprometimento com o negcio, qualquer um desiste ao primeiro obstculo. Para alm disso, fundamental ter iniciativa e saber correr riscos (no confundir com esprito aventureiro). preciso ter coragem para tomar decises arriscadas, mesmo que contrarie a lgica, mas sempre consciente que melhor aprender com os erros dos outros do que com os seus. O empreendedor deve ter persistncia na resoluo de problemas. O empreendedor tem tambm que procurar continuamente o conhecimento. A informao apenas no basta, preciso correr atrs do conhecimento, pois a base para o planeamento, a definio de metas e do clculo dos riscos que valem a pena. Por fim, a disciplina, pois por mais bvio que parea, muitos enveredam pelo caminho do empreendedorismo sem a menor disciplina. E talvez esta seja a caracterstica mais importante de todas. Algum disciplinado age a qualquer hora; um indisciplinado fica espera da hora certa para agir. Ns, Portugueses, temos caractersticas nicas de empreendedores, sobretudo em momentos difceis. Ao contrrio dos tempos de maior abundncia, em que nos acomodamos; como aconteceu com o Ouro, as Especiarias e os Fundos da Unio Europeia. Nunca precisamos tanto como hoje deste ADN adormecido h algumas dcadas. Esse universalismo Portugus, fundado na nossa capacidade multicultural, com especial apetncia para a comunicao, poder de adaptao e flexibilidade a novas realidades e, talvez o mais importante, a confiana que inspiramos nos outros. Ser empreendedor preparar-se para o cultivo de atitudes positivas no planeamento da vida. procurar o equilbrio nas realizaes, considerando as possibilidades de erros como um processo de aprendizagem, transformando sonhos em riqueza para si, para a sua comunidade e Pas. Nunca precisamos tanto deles como hoje. Est nas nossas mos construir o nosso futuro individual e de Portugal.

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VIAGENS
Uma viagEm pEloS maiS bEm gUardadoS tESoUroS do noSSo paS E por lUgarES ondE at o tEmpo dEScanSa.
Saindo descoberta dos Conventos do Alentejo primeira noite na Pousada de Arraiolos, um convento do sc. XVI transformado em Pousada Histrica Design, na harmonia entre o antigo e o moderno. No dia seguinte visita cidade de vora, patrimnio da UNESCO, sem esquecer o templo de Diana com visita e almoo no Convento dos Lios - Pousada de vora, seguindo depois caminho at a Pousada do Crato - Flor da Rosa, um Castelo, um Convento e o Pao Ducal, todos construdos em distintas pocas, deram origem a uma obra de arquitectura eclctica, com uma harmonia de beleza incomparvel. No dia seguinte imperdivel uma visita a vila medieval do Marvo, cujas muralhas remontam ao sculo XIII e onde poder almoar na Pousada do Marvo para depois passar em Castelo de Vide antes de descer at Vila Viosa, para jantar e pernoitar na Pousada D. Joo IV, o Real Convento das Chagas de Cristo, uma das Pousadas com mais lendas e contos para contar. No 3 dia, depois de uma visita ao Pao Ducal, sugerimos um passeio at uma casa tpica alentejana onde nasceu a primeira Pousada Elvas, onde pode degustar as iguarias mais tpicas da regio, o bacalhau dourado ou pzinhos de coentrada antes de regressar a casa.

Por favor seleccione 1 das oPes Para o seu roteiro: 1. com Pequeno-almoo includo (no inclui os almoos e Jantares referidos no roteiro), ou 2. com Meia-Penso que inclui o Jantar na Pousada onde dorme em cada dia do roteiro.
as refeies que sugerimos ao longo do roteiro em Pousadas onde no pernoite, no esto includos no preo do roteiro.

PousAdAs IncludAs neste RoteIRo dIA 1 - dormida na Pousada de arraiolos, um convento do sc. xvi transformado em pousada histrica design. ARRAIolos, nossA sRA. dA Assuno AtIvIdAdes caa, canoagem, jogos tradicionais, kartdromo, paintball, passeios de bicicleta, passeios pedestres, passeios temticos, piscina, sala jogos, tnis, todo o terreno 4x4. dia 2 - dormida na Pousada do crato, um castelo, um convento e um pao ducal, construdos em pocas distintas, deram origem a uma obra de beleza incomparvel. cRAto, floR dA RosA AtIvIdAdes caa, golfe, passeios a cavalo, pesca, sala jogos, tnis, internet banda larga + wi-fi.

nota:

-------------------------------------descrio Preo desde

A. alojamento e Pequeno almoo 285 B. Meia Penso (Jantar) 465

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