UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES

LOGSTICA EMPRESARIAL

Disciplina: Logstica e Distribuio (ENG 09024) Prof. Letcia Dexheimer

LOGSTICA EMPRESARIAL

Enfoque Sistmico
Sistema um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades.

Sistemas Logsticos suprir uma demanda por determinado bem ou servio

LOGSTICA EMPRESARIAL

As sete caractersticas bsicas dos sistemas

todo sistema formado por componentes que interagem; quando o sistema est otimizado, os componentes tambm o esto; todo sistema tem pelo menos um objetivo; a avaliao do desempenho de um sistema exige medida(s) de rendimento indicadores de desempenho; sistemas criados pelo homem exigem planejamento; a manuteno do nvel de desempenho requer controle permanente; os sistemas esto em permanente interao com o ambiente externo.

LOGSTICA EMPRESARIAL

Exigncias ao sistema logstico

Econmicas

Sociais

Polticas

Ecolgicas

Sanitrias Financeiras

Sistema logstico

Religiosas

Tcnicoorganizacionais

Jurdicas

Aprendizado dinmico

LOGSTICA EMPRESARIAL

Projeto do sistema
y
Contorno inicial

Contorno aps algumas iteraes

Alternativas tipo A

Alternativas tipo B

LOGSTICA EMPRESARIAL Planejamento do sistema logstico

Estratgico investimento (tempo, $) Ttico melhor aproveitamento dos recursos Operacional dia-a-dia

Crescimento do nvel de detalhe das informaes utilizadas

LOGSTICA EMPRESARIAL Otimizao dos elementos do sistema

Estoques: nveis de estoque; mtodos de controle. Transporte: modos; roteiros; lotes de transferncia; acondicionamento.

Nvel de Servio

Localizao: produo/armazenagem; nmero, tamanho e localizao; alocao de demanda/oferta; instalaes pblicas/privadas.

LOGSTICA EMPRESARIAL Componentes do sistema logstico PRIMRIAS APOIO

transportes

armazenagem movimentao e manuseio de materiais embalagem compras planejamento e controle da produo gerenciamento do fluxo de informaes projeto de produto

gerenciamento de estoques processamento de pedidos

LOGSTICA EMPRESARIAL Os 3 pilares da logstica

LOGSTICA
TRANSPORTE GESTO DE ESTOQUES PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

LOGSTICA EMPRESARIAL

Transportes Programao da produo

Compras

Nvel de servio

Fonte: Ballou (1993)

LOGSTICA EMPRESARIAL Fluxo logstico Fluxo logstico = integrao de fluxos

Material Informativo Financeiro

LOGSTICA EMPRESARIAL Fluxo logstico

Fornec.
Suprim. Prod. Distrib.

Cliente

Fluxo de informaes Fluxo material Fluxo reverso Fluxo financeiro

LOGSTICA EMPRESARIAL
Logstica como vantagem competitiva O mercado pode ser representado por um modelo simplificado (3cs)

cliente
Busca benefcios a preos aceitveis

companhia clientes concorrentes

Ativos e utilizao

Diferenciais de custo

Ativos e utilizao

companhia

concorrente

LOGSTICA EMPRESARIAL

Logstica como vantagem competitiva

O diferencial competitivo encontrado:

na capacidade da empresa em diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente; pela capacidade da empresa de operar a baixo custo e, portanto com maior lucro.

LOGSTICA EMPRESARIAL

Logstica como vantagem competitiva

O sucesso comercial conquistado atravs: da vantagem de custo ou; da vantagem de valor ou; de ambas (ponto ideal).
O concorrente que obtm maior lucro tende a ser o que produz a custos menores ou aquele que oferece um produto com maior diferena perceptvel de valor.

LOGSTICA EMPRESARIAL Logstica como vantagem competitiva

alta

Lider em servio

Lider em custos e servios

Vantagem em valor

baixa

Mercado de commodity

Lider em custo

baixa

alta

Vantagem em produtividade

LOGSTICA EMPRESARIAL

Logstica como vantagem competitiva O desafio estratgico da logstica :

Procurar estratgias que deslocaro o negcio da extremidade do mercado de commodity para uma posio mais segura, baseada na diferenciao de valor e na vantagem de custos

O gosto amargo de um servio pobre excede em muito a doura do preo baixo

LOGSTICA EMPRESARIAL
Custos logsticos (2004): EUA x Brasil (% PIB)

Fonte: Cel-Coppead

Benchmarking um processo contnuo e sistmico utilizado para investigar os resultados em termos de eficincia e eficcia de empresas com processos e tcnicas comuns de gesto a maneira de aprender com os outros e o mtodo de fixar objetivos e metas utilizando-se de padres externos.

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 O Benchmarking confere metodicidade e formalidade ao processo de comparao constante. um processo importante para a obteno de melhorias na competitividade.

O Benchmarking baseado em:

Comparao do comportamento social, prticas comerciais, estruturas de mercado e instituies pblicas entre pases, regies, setores e empresas, a fim de identificar a melhor prtica; Aplicar referencias s melhores prticas como instrumento para identificar as mudanas necessrias e mobilizar todos os participantes da economia e sociedade para evoluir nessa direo.

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Por que fazer Benchmarking

Permite que a empresa entenda, de forma clara e concisa, o distanciamento entre o seu desempenho e o do meio externo; Indica o que necessrio fazer para reduzir ou eliminar este distanciamento, ou seja, a tomada de decises baseada em fatos e no sentimentos.

Por que fazer Benchmarking

Os benefcios mais visveis so:
Reduo de desperdcios; Reduo dos problemas de qualidade e re-trabalho; Maior rapidez para o entendimento de inovaes importantes e de como elas podem ser aplicadas de forma eficaz.

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Sequncia de Aplicao

Determinar mtodos de Coleta Identificar variveis chave

Montar estrutura e coletar dados internos Implantar sistemas de acompanhamento

Determinar os gaps

Estabelecer metas

Identificar compamhias best in class

Entrevistas e coleta de dados externos

Tipos de conduo do Benchmarking

Competitivo: comparao com o concorrente direto o mais difcil costuma ser frustrante, com dados parciais e difceis de julgar Cooperativo: compara com best in class no concorrente mais fcil informaes s numa direo

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Tipos de conduo do Benchmarking

Colaborativo: grupo de empresas partilham dados bom e fcil atravs de associaes Interno: prticas best in house

Passos para a Coleta de Dados

Publicaes e outras fontes de domnio pblico Empregados da Cia. Clientes Fornecedores rgos de classe Especialistas e consultores da indstria Fornecedores Clientes Empregados e ex-empregados da Cia. Visitas Compartilhamento de dados Rudimentar Sofisticado

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Para Diagnstico
Definir objetivos estratgicos, atravs de ndices e metas; Mapear processos, sub-processos, atividades - pontos fracos; Cruz-los com os objetivos estratgicos, definidos no anteriormente; Descobrir Processos-chave - projetos de melhoria; Analisar os resultados dos processos e achar ndice de medida (drivers); Achar parceiros e realizar estudo de benchmark; Detectar os processos, sub-processos ou atividades, principalmente da core competence, que deveriam e/ou poderiam ser melhorados.

Estudo de Caso 1
Estudo para descobrir como est o desempenho do Reino Unido em relao a outros pases da Europa quanto a um sistema integrado de transportes. (2001)

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Comparao de Desempenhos
Resultados esperados:
Reduo da necessidade de viagens com carro privado; Reduo do congestionamento; Reduo do impacto ambiental; Melhoria da segurana no transporte; Criao de uma sociedade mais abrangente.

Resultados da Comparao
Baseado nos dados disponveis, o Benchmarking mostrou que o Reino Unido est atrs dos outros pases Europeus em alguns aspectos da poltica de integrao de transportes. O Reino Unido tem um dos mais baixos nveis de investimentos em transportes; deficiente nos indicadores de:
Dependncia de carros privados; Diviso modal; Congestionamentos; Acessibilidade.

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Resultados da Comparao
Porm, fez alguns progressos em segurana viria e emisses de poluentes; Tambm figura melhor do que os outros pases da Europa nos ndices de fatalidades.

Fatores que afetam a Comparao

Alguns fatores afetam os resultados das comparaes, como:
Topografia; Clima; Construes; Demografia; Posio econmica; Uso do solo; Diferentes turnos de trabalho; Crimes.

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Estudo de Caso 2
Benchmarking entre o metr de So Paulo e os de 7 outras capitais (Londres, Paris, Nova Iorque, Berlim, Hong Kong, Tquio e Mxico), com a finalidade de incrementar a melhoria da sua qualidade e eficincia.

Criao do CoMET
Os 8 principais metrs do mundo criaram o CoMET, fixando seus principais objetivos:
Estabelecer um sistema de medies e controle para indicar padres de desempenho dos diversos metrs; Fornecer aos responsveis as informaes quanto ao desempenho da empresa em comparao com outras similares; Gerar medidas de desempenho que possam ser usadas como padres de excelncia a serem perseguidos e indicar setores que precisam de renovao ou implemento nos processos.

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