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Gesto Pblica
Noes de Administrao Pblica
Administrao: estudo das organizaes; processo de tomada de deciso sobre OBJETIVOS e utilizao de RECURSOS. A palavra Administrao possui ainda outros significados, sendo empregada tambm p/ se referir aos dirigentes de uma organizao e ao local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas. Organizao: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcanar OBJETIVOS. A sociedade humana formada por organizaes. Eficcia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz. / Relao entre OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a organizao foi eficaz. Eficincia: relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmica possvel, tambm conhecida como forma racional de utilizao. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. / Relao entre os INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO; se o produto foi conseguido com uma alocao racional dos recursos e empregando processos otimizados de trabalho a organizao foi eficiente. Efetividade: relao entre os resultados de uma ao ou programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados) e objetivos pretendidos (impactos esperados). Alguns autores consideram efetividade como a unio da eficcia com a eficincia. PRINCPIOS DA ORGANIZAO FORMAL Diviso do trabalho Hierarquia Especializao Autoridade Responsabilidade ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro.
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TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

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Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional.

ORGANIZAO LINHA-STAFF As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc.

256 - Gesto Pblica

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CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO Funcional Territorial ou geogrfico Produto Cliente reas de conhecimento Projetos (matricial) Processos Unidades de negcio

Conceito de planejamento
O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. Aplicao especfica do processo de tomar decises. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro so decises de planejamento. Alm de ser um processo de tomar decises, o planejamento uma dimenso das competncias intelectuais. DEFINIO DE NEGCIO O Negcio de uma organizao define as linhas de atuao, o mercado e o tipo de produto / servio que ser desenvolvido, disponibilizado ou comercializado. O negcio da organizao definido a fim de caracterizar o qu a empresa se prope a fazer, ramo de atividades e o foco de pblico a ser atendido. O negcio sempre deve levar em conta, benefcios oferecidos. DEFINIO DE MISSO A Misso da empresa define o propsito, a razo de sua existncia e como deve ser seu posicionamento perante o negcio definido. aplicada para caracterizar quem a empresa e para que serve (finalidade). Deve ser escrita no tempo Presente DEFINIO DE VISO A Viso da empresa / entidade define o destino da mesma, um norte, um rumo a ser seguido.
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A viso aplicada para caracterizar onde a empresa /

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entidade quer chegar. escrita no tempo Futuro - Caractersticas de uma Viso de futuro bem construda: Focada no futuro Motivadora e inspiradora Fcil de comunicar Alcanvel Positiva e otimista Detalhada Compartilhada e apoiada DEFINIO DE PRINCPIOS Os Princpios (ou valores) da empresa definem as bases adotadas pela organizao para realizao de suas atividades, suas crenas e convices. Os princpios so aplicados para definir como a empresa deve atuar de forma a atender as caractersticas do negcio, desenvolver sua misso e direcionar-se conforme sua viso. o cdigo de tica do negcio. MATRIZ BCG BALANCED SCORECARD

MATRIZ SWOT/FOFA

ESCOLAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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1 - GESTO PELA QUALIDADE TOTAL (TQM)

DIAMANTE MICHAEL PORTER

CICLO PDCA Shewhart desenvolveu um conceito especfico para ser aplicado administrao da qualidade. Segundo esse conceito, para a qualidade aprimorar-se continuamente, preciso planejar, executar, controlar e agir, num ciclo que se repete, chamado ciclo PDCA. GESTO POR PROCESSOS
P.D.C.A.

Estabelea Atue funo no processo em dos resultados A P

a meta Orientado por:

Educar Verifique os efeitos trabalho executado de Execute o trabalho

treinar

P.D.C.A.

2 - GESTO POR PROCESSOS

Estabelea a meta Orientado por:

Atue no processo em dos resultados funo

C Verifique os efeitos de trabalho executado

D Educar Execute o treinar

trabalho

260 - Gesto Pblica

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Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes.

CONCEITO DE PROCESSOS Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um processo. Um processo de negcios um conjunto de trs aes:

O PROCESSO

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Gesto Pblica - 261

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Processo de Negcio

ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO Integrao e uso da GP e os requisitos normativos

Classificao dos Processos

Primrios ou Chave Esto ligados diretamente produo do produto que a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e servios a clientes. Representam a relao da empresa com o meio externo. Viso Tradicional X Viso por Processos Suporte ou de Apoio So todos os processos que suportam os processos primrios, dando-lhes apoio para que possam existir. Esto voltados administrao de recursos. Gerenciais So centrados nos gerentes e nas suas relaes. Incluem aes de medio e ajuste do desenvolvimento da organizao. COMO USAR A GP NO DIA-A-DIA

Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta; Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); As decises so baseadas nas necessidades dos clientes; Quebra do paradigma da viso por funo, passando para a viso do todo. GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA CULTURAL! PERMEABILIDADE DOS PROCESSOS VISO FUNCIONAL No nos permite identificar claramente como as diversas reas da empresa participam da gerao dos Produtos e Servios disponibilizados para seus clientes internos e externos. No nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. No contempla as reas cinzentas entre as diversas reas de Negcio, onde ocorrem muitas transferncias de informaes.
262 - Gesto Pblica

SISTEMA DE INDICADORES A IMPORTNCIA DE MEDIR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS Influncia na cultura de organizao: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importncia Linguagem comum Maior capacidade de ao e reao CUIDADOS COM O SISTEMA DE MEDIO * Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; * Medir apenas para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; * Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade; BENCHMARKING Significa padro de desempenho ou ponto de referncia. Teste de comparao a que se submete um sistema e seus resultados, para avaliao do seu grau de qualidade. Foco externo nas atividades, funes ou operaes
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internas, de modo a alcanar a melhoria contnua. REENGENHARIA NO SETOR PBLICO Um programa de racionalidade e competitividade no Setor Pblico, dever passar, essencialmente, pelos seguintes pontos: 1. Centralizao no rgo mximo das polticas e diretrizes de carter estratgico, bem como a coordenao das atividades de acompanhamento, avaliao e de controle; 2. Descentralizao das aes operacionais; 3. Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na operacionalizao; 4. Melhora da eficincia operacional da empresa, notadamente nos segmentos de atendimento ao pblico e da prestao de servios; 5. Racionalizao da estrutura organizacional com eliminao de nveis hierrquicos; 6. Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao pblico; 7. Reduo das despesas operacionais; 8. Implementao de programas de incentivo aposentadoria, bem como de demisses voluntrias; 9. Privatizao das Empresas Pblicas consideradas ineficientes e deficitrias; 10. Terceirizao de servios de vigilncia e de limpeza; 11. Conscientizao dos administradores quanto sua responsabilidade no desempenho de suas atividade para realizao do bem-estar da coletividade. AS 3 ETAPAS DAS ORGANIZAES NO DECORRER DO SC. XX ESCOLA DAS RELAES HUMANAS nfase na psicologia e sociologia organizacional, para o estudo das organizaes Substituio da abordagem clssica (nfase nas tarefas e estrutura) pela abordagem humanstica. Adoo de conceitos humansticos como: grupo social, dinmica de grupo, motivao, comunicao, liderana, etc. Substituindo conceitos exclusivamente tcnicos. GESTO DE PESSOAS: Conjunto de decises integradas sobre as relaes emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes; conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com

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as pessoas, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao (CHIAVENATO, 2000) Objetivos da gesto de pessoas: o ajudar a organizao a realizar a sua misso e atingir seus objetivos; o tornar a organizao mais competitiva; o manter um contingente humano motivado, satisfeito e atualizado; o Desenvolver qualidade de vida no trabalho; o colaborar na administrao de mudanas; o manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel AS TRS ETAPAS DA GESTO DE PESSOAS

Recurso: uso do processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle) para obteno do mximo rendimento possvel Parceiros: nfase na gesto do capital intelectual

LIDERANA Tipos de lder Autocrtico Democrtico Liberal (laissez faire) Administrao de Recursos Humanos (ARH) Atualmente o setor de Recursos Humanos est com uma viso mais estratgica, focada em resultados e integrada aos outros setores e reas de conhecimento da empresa. Envolve conceitos de Psicologia e Sociologia Organizacional, Engenharia Industrial, Direito do Trabalho, Engenharia de Segurana, Medicina do Trabalho, Engenharia de Sistemas, etc

Teorias de Liderana Dos Traos Comportamental Contigncia PAPIS DO GERENTE Mintzberg afirma que os papis se dividem em trs categorias: Interpessoais: decorrem do status e da autoridade relacionada aos cargos administrativos. Tm natureza legal e social. Informacionais: dever de manter-se informado e de informar seus subordinados. Decisrios: relaciona-se tomada de deciso, seja por meio de planejamento, soluo de conflitos, alocador de recursos....

Teoria X, Y e Z
as teorias X e Y so duas vises opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a fora de trabalho.
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A teoria X assume que os indivduos no gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a faz-lo. A teoria Y defende que as pessoas tm auto-realizao no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se no forem vigiadas por terceiros. A teoria Z uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores tm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. Teoria do Grid Gerencial Blake e Mouton Baseado nos estilos preocupao com pessoas e preocupao com a produo (teoria bidimencional)

LIDERANA Teorias da liderana segundo Robbins Atribuio da liderana Liderana carismtica Liderana transacional x transformacional Liderana visionria Liderana carismtica Considerada uma extenso da atribuio da liderana Influencia seus seguidores por meio de expectativas de um futuro melhor. Demonstra confiana na capacidade do seus seguidores. Quando preciso faz auto-sacrifcios como forma de motivar seus seguidores. Liderana transacional Motivam os subordinados por meio de recompensas.

Figura 11.15. Managerial Grid

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Liderana transformacional Convence seus seguidores a superarem seus interesses prprios em prol dos objetivos da empresa. Do ateno s necessidades dos seus subordinados.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES SEGUNDO MASLOW CULTURA ORGANIZACIONAL A Organizao uma cultura: Baseia-se no fato de uma organizao ser formada por pessoas e em funo disso a sua cultura a soma de todas as pessoas que dela participam.

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A METFORA DO ICEBERG

Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.

266 - Gesto Pblica

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2. FATORES DA CULTURA QUE INFLUENCIAM NAS DECISES:

GESTO POR COMPETNCIAS: VANTAGENS - Formao do banco de talentos; - Construo de modelos informais de capacitao e desenvolvimento de baixo custo (aprendizado no ambiente, pesquisas, etc); - Motivao, uma vez que o colaborador torna-se responsvel pelo seu desenvolvimento - Permite direcionar o foco no que necessrio trabalhar para que a instituio alcance os seus objetivos; - Sistematizao do Plano de Desenvolvimento dos servidores a partir das necessidades reais e no de demandas aleatrias; - Alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais.; 9. GOVERNANA E GOVERNABILIDADE Numa definio genrica compete dizer que a governabilidade democrtica refere-se s prprias condies substantivas/ materiais de exerccio do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado. Essas condies podem ser sumarizadas como o apoio obtido pelo Estado s suas polticas e sua capacidade de articular alianas e coalizes entre os diferentes grupos sociopolticos para viabilizar o projeto de Estado e sociedade a ser implementado. importante lembrar tambm, como mais um elemento distintivo com a governana, que a fonte ou origem principal da governabilidade so os cidados e a cidadania organizada, ou seja, nesta base que surgem e desenvolvem-se as condies citadas como imperativas para a governabilidade plena. J a governana pode ser entendida como a outra face de um mesmo processo, isto , como os aspectos adjetivos/instrumentais do exerccio do poder pelo Estado. Em geral cita-se a governana como a capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas. Essa capacidade pode ser decomposta do ponto de vista analtico em financeira, gerencial e tcnica, todas importantes para a consecuo das metas coletivas definidas pela coletividade. O tipo mais puro de dominao legal aquele que se exerce por meio de um quadro administrativo-burocrtico. Seus agentes: 1 So pessoalmente livres; 2 So nomeados conforme a hierarquia dos cargos; 3 Tm competncias funcionais fixas;
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GESTO POR COMPETNCIAS O conceito de competncia est associado capacidade das pessoas gerarem resultados para a organizao; CAPACITAO PARA DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS a ao de desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes com o intuito de alinhar de forma mais efetiva o potencial dos colaboradores ao cumprimento de metas na organizao. COMPETNCIAS C Conhecimentos (saber) H Habilidades (saber fazer) A Atitudes (querer fazer) O que gesto por competncias ? Tendo o pressuposto de que o domnio de certas competncias aquelas raras, valiosas, difceis de ser desenvolvidas confere organizao um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gesto por competncias busca direcionar esforos para desenvolver competncias fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais (DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990) Trs tipos de competncias de uma organizao Competncias Organizacionais So as competncias necessrias para que a Organizao e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial) Competncias Profissionais So as competncias necessrias para o exerccio de cada cargo, funo ou profisso(referencial) Competncias Pessoais So as competncias que os funcionrios detm (existente) GESTO POR COMPETNCIAS: UM NOVO MODELO

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4 Em virtude de um contrato; 5 Segundo sua qualificao profissional; 6 So remunerados em dinheiro; 7 Exercem seu cargo como profisso nica; 8 Tm a perspectiva de carreira; 9 Trabalham em separao dos meios de produo e sem apropriao do cargo; 10 Esto submetidos disciplina.

do disfunes maiores do que os seus benefcios. A reforma gerou uma expanso desenfreada das empresas pblicas, sociedades de economia mista e as autarquias, com a perda de controle por parte do executivo central. A ausncia de regras claras sobre a gesto das empresas provocou uma tenso constante, com efeitos danosos para ambos. Administrao Pblica Ps-burocrtica (APPB) Surge, portanto, fruto da crise do Estado, dos avanos na teoria da Administrao nas empresas e demais organizaes e da formao de novas correntes tericas na rea de Cincia Poltica e Administrao Pblica, a Administrao Pblica Ps-burocrtica (APPB), que caracteriza-se pelos seguintes aspectos: 1) Estratgia voltada para a definio precisa dos objetivos que o administrador dever atingir na sua unidade, inclusive com a participao da ltima, em contraste com o insulamento e o ritualismo dos procedimentos burocrticos; 2)Garantia de autonomia do administrador na gesto de pessoas, recursos materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para atingir os objetivos definidos, em contraste com a centralizao excessiva e a rigidez burocrtica;

REFORMA DO ESTADO: O CASO BRASILEIRO A crise do Estado brasileiro tem dois lados: a incompletude dos modelos de Estado e as disfunes que a implementao parcial e prejudicada dos modelos de estado de direito e social representam no contexto atual. A incompletude baseia-se no fato de que, em comparao com as denominadas democracias consolidadas, o estado no Brasil uma construo inacabada. A crise da burocracia pblica brasileira permeia as dimenses da estratgia (foco e convergncia de programas e aes), da estrutura (lenta, excessiva em alguns setores, escassa em outros), dos processos (sujeitos a regras padronizadas altamente burocratizadas), das pessoas (com inmeras distores relativas distribuio, carncia, qualificao e remunerao), dos recursos (inadequados, desde os logsticos e instalaes tecnologia de informaes, embora haja focos de excelncia) e da cultura (excessivamente burocrtica e permevel prticas patrimonialistas). Decreto Lei 200 Em 1967, o Ministro do Planejamento do Presidente Costa e Silva, Hlio Beltro institui o Decreto Lei n 200 que trazia uma nova proposta de Reforma de inspirao gerencial para o servio pblico. Os seus principais objetivos foram: 1) Criar diretrizes normativas centralizadas no Executivo federal (caracterstica de todo o perodo do regime); 2) Diversificar a natureza dos rgos (estatizao crescente); e 3) Descentralizao funcional do aparelho burocrtico (introduo do esprito gerencial privado no setor paraestatal). NoentantooDecreto-Lei200/67acabouocasionan268 - Gesto Pblica

3) nfase no controle dos resultados, ou seja, um controle ex post e no ex ante, sobre os mtodos. Ou seja, o administrador seria exigido e avaliado pelos produtos que apresentar a partir dos insumos oferecidos, cumprindo um conjunto mnimo de regras pr-estabelecidas; 4) Adoo da competio administrada no interior do aparelho do Estado, com a inteno de introduzir uma cultura concorrencial e de competitividade, alm de melhorar a eficincia no fornecimento de alguns insumos principais; e 5)Emtermosdeestruturaorganizacionalasprincipais inovaes da APG so a descentralizao, a horizontalizao dos organogramas e a flexibilizao de alguns procedimentos para tornar a Administrao Pblica mais leve, gil, acessvel e permevel s necessidades da sociedade civil e do mercado. FORMAS DE PROPRIEDADE CONCEPO MODERNA No capitalismo contemporneo, com o aparecimento das atividades no-exclusivas de Estado, as formas de propriedade so trs:

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AVALIAO A avaliao pode ser denida ainda como o exame objetivo, sistemtico emprico dos efeitos da poltica pblica sobre suas metas em termos de objetivos que pretendiam alcanar. Pode-se concluir, portanto, que a avaliao pode ocorrer por quatro razes: 1 - Para servir de subterfgio ou de desculpa para algo. 2 - Para preencher condies de nanciamento do programa em organismos internacionais, por exemplo; 3 - Para subsidiar a tomada de deciso, apontando o que acontece no programa, possibilitando correes e a mensurao de custos e benefcios; 4 - para gerar o aprendizado organizacional:

Tipos de avaliao

CRITRIOS

TIPO DE AVALIAO EX-ANTE

TEMPORALIDADE

EX-POST PROCESSO RESULTADO

OBJETO

IMPACTO INTERNA

EXECUO

EXTERNA

POLTICAS PBLICAS E SUAS FASES: 1 - FORMAO DA AGENDA; 2 - FORMULAO; 3 - IMPLEMENTAO; 4 - MONITORAMENTO E AVALIAO
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A CADEIA DE VALOR

AS TRS DIMENSES DA GP

DIFERENA ENTRE PROJETO E OPERAO

Metodologia de Avaliao de Projetos

Projetos um esforo temporrio e nico. A equipe planeja e executa o projeto Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos Utiliza equipe multidisciplinar Termina com um resultado nico e especfico Exemplo: A minha mudana de residncia Operaes um esforo contnuo , estvel, repetitivo e consistente. As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo No exige uma equipe multidisciplinar O controle de produtividade estabelecido em torno de metas de produo Exemplo: O trabalho da empresa de mudanas

270 - Gesto Pblica

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DEFINIO DE PROJETO Um empreendimento nico e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Darci Prado o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final especfico, que deve ser criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as especificaes. American Management Association Metodologia PMBOK / PMI Fase de Iniciao: apresentao de uma necessidade e estruturao desta necessidade num problema a ser resolvido. essencial que a misso e objetivo sejam definidos, bem como as estratgias que sero utilizadas. Fase de Planejamento: nesta fase detalhado tudo que ser realizado no projeto, incluindo cronograma, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que possa ser executado sem dificuldades. Nesta etapa devemos ter ateno especial para comunicao da equipe, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos envolvidos. Fase de Execuo: execuo de tudo que foi planejado. importante destacar que grande parte do oramento e esforo ser despendido nesta fase e na anterior. Fase de Controle: execuo em paralelo com as fases de planejamento e execuo. O objetivo principal desta fase acompanhar e avaliar tudo que est sendo feito na situao atual, pautando-se na situao planejada. Caso o projeto no esteja dentro do desejado, nesta etapa que devero ser realizadas aes corretivas para que se volte ao rumo certo. A grande vantagem de utilizar est fase a possibilidade de sempre acompanhar de perto o projeto. Fase de Finalizao: aqui que sero avaliadas todas as tarefas e fases atravs de uma auditoria, interna ou externa (equipe de terceiros), todos os documentos so entregues e podemos utilizar este momento para que toda a equipe passe por um processo de aprendizado.

Gesto de Projetos

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Gesto Pblica - 271

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CDIGO DE TICA PROFISSIONAL DO SERVIDOR PBLICO CIVIL DO PODER EXECUTIVO FEDERAL CONCEITOS 1. O que tica? Sentido restrito: tica profissional Sentido valorativo: aprovao tica (ou diz respeito a) um padro aplicvel conduta de um grupo bem definido, padro esse que nos permite aprovar ou desaprovar agentes e suas aes. Promover a tica = promover o conhecimento e a observncia do padro. Gerir a tica = criar as condies institucionais adequadas para a efetiva implantao desse padro. 3. Qual deve ser o padro tico do servio pblico? Os valores fundamentais do servio pblico decorrem primariamente de seu carter pblico e de sua relao com o pblico. O servio pblico est baseado na confiana que lhe foi depositada pela sociedade. 4. Para que tica? Os padres so necessrios para manter o mnimo de coeso e estabilidade na comunidade No caso especfico do servio pblico, o padro requisito para garantir a confiana do pblico Existe uma relao entre a confiana depositada e a eficincia e eficcia do servio prestado Sistema de Gesto da tica do Poder Executivo Federal
272 - Gesto Pblica

FINALIDADE: Promover atividades que dispem sobre a conduta tica.

FUNES:

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QUEM INTEGRA:

COMPOSIO: Sete brasileiros, designados pelo Presidente da Repblica, para mandatos de trs anos, no coincidentes, permitida uma nica reconduo. Requisitos: - idoneidade moral, - reputao ilibada e - notria experincia em administrao pblica INFORMAES RELEVANTES: - A atuao no mbito da CEP no enseja qualquer remunerao para seus membros e os trabalhos nela desenvolvidos so considerados prestao de relevante servio pblico. - O Presidente ter o voto de qualidade nas deliberaes da Comisso. - Os mandatos dos primeiros membros sero de um, dois e trs anos, estabelecidos no decreto de designao. COMPETNCIAS DA CEP:

DEVERES DOS TITULARES DE ENTIDADE OU RGO DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL DIRETA E INDIRETA NO QUE TANGE S COMISSES DE TICA E CEP:

Normas e Organizaes COMISSO DE TICA PBLICA - ATRIBUIES DA CEP: revisar normas sobre conduta tica elaborar cdigo de conduta da alta administrao federal subsidiar o presidente na tomada de deciso sobre atos de autoridades receber denncias sobre atos de autoridades e proceder a apurao dirimir dvidas a respeito do cdigo de conduta dar ampla divulgao do cdigo de conduta comisses de tica (decreto 1.171/94) sero elementos de ligao da cep com rgos e entidades

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Gesto Pblica - 273

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COMISSO DE TICA PBLICA Autoridades vinculadas ao CCAAF Ministros, Secretrios, Presidentes e Diretores de agncias, fundaes, autarquias, empresas pblicas e sociedades de economia mista PRINCIPAIS OBRIGAES DAS AUTORIDADES Apresentar informaes sobre renda, patrimnio e interesses privados Evitar situaes que possam configurar conflito de interesse Observar quarentena (4 meses) para atividade incompatvel com o cargo exercido Informar propostas do setor privado ou de negcio futuro no setor privado

Resolver divergncias com autoridades internamente ALGUMAS RESTRIES No receber presentes No receber salrio ou qualquer outra remunerao de fonte privada em desacordo com a lei, nem receber transporte ou hospedagem No usar o cargo, suas condies ou informaes em favor de interesses privados. Resoluo 49 do CNJ Editada em dezembro de 2007 Determinou a criao, na estrutura dos tribunais, de um Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica ou unidade anloga.

274 - Gesto Pblica

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Gesto Pblica - 275