Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G.

Captulo 1 Toma de Decisiones.

En general los diversos tericos de la administracin coinciden en que una de las principales labores de los gerentes es la llamada toma de decisiones, algunos inclusive dicen que es la labor que define a un administrador, y en cierto sentido y por la trascendencia de las decisiones que todos los das toma el administrador principal de una empresa, la verdad es que no les falta razn, sobre todo si se considera que de la correccin de estas decisiones depender que la empresa alcance de manera eficaz y eficiente sus fines. Ahora bien todo administrador profesional sabe que el xito de su gestin depende de la calidad de las decisiones que toma cotidianamente, al mismo tiempo esta conciente de que las decisiones que ha de tomar deben estar fundamentadas en buenos argumentos y en informacin slida, confiable y oportuna, amn de dirigida por un proceso racional; si es que aspira a mejorar su calidad y a reducir la incertidumbre, as mismo sabe que nunca podr eliminar totalmente el riesgo y que la mayor parte del tiempo las decisiones que tomar estarn acotadas por falta de tiempo(oportunidad) o de informacin, pero siempre es preferible un proceso acotado que el empirismo, si bien en este caso la retroalimentacin es definitiva.

1.2 Escenario actual de las organizaciones.

Ante un mundo caracterizado por la dinmica en los negocios resultante de la competencia exacerbada, los avances tecnolgicos y de comunicacin propia de la globalizacin de las economas, donde no hay fronteras para los negocios, y en que la nica constante es el cambio y la incertidumbre, la administracin de las empresas debe estar alerta a lo que sucede tanto en el entorno general, como en el especfico. Como es evidente dicho ambiente (especfico y general), incluye tanto la perspectiva nacional como la internacional, dado que la empresa actual participa de la globalizacin, sin importar su tamao o giro, y por ello se ve afectada por lo que ocurre tanto en la nacin, como en el mundo. Sin embargo, se debe analizar el peso especfico que tienen los diferentes elementos del entorno para la empresa, identificando y dando un cuidadoso seguimiento a aquellos factores que incidan mayormente en el funcionamiento de la misma. Con esto se estar en posibilidad de tomar las medidas necesarias para aprovechar los cambios positivos o minimizar el efecto de los negativos. La labor de seguimiento del ambiente compete a las gerencias media y de alto nivel, las cuales son responsables de estar al tanto de la evolucin de su medio, cada una dentro del rea que le compete, pero concentrando la informacin obtenida, a fin monitorear oportunamente el comportamiento de las variables del entorno que la afectan, para estar en condiciones por medio de la planeacin estratgica y/o operativa de coordinar las acciones necesarias y hacer frente a los cambios en el ambiente en que la organizacin se desenvuelve.

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. De acuerdo con el tipo de informacin requerida se determinar la fuente a la cual acudir para mantener actualizado el sistema de informacin, lo cual es importante, pues como se ha dicho, permite a la empresa contar con una planeacin estratgica y operativa, resultado de decisiones racionales bien fundamentadas y oportunas, que limitan la incertidumbre y permiten al administrador alcanzar la eficacia y eficiencia operativa.

1.2 De la gerencia operativa a la estratgica.

Las decisiones que toma la gerencia de primera lnea (gerencia operativa), la gerencia intermedia y la de alto nivel (gerencia estratgica) son diferentes y dependen del problema a resolver, as encontramos diversos tipos de problemas a saber:

Problemas bien estructurados:Problemas directos, familiares y fcilmente definibles; Se supone racionalidad perfecta en su toma de decisiones. Problemas mal estructurados: Nuevos problemas para los cuales la informacin es ambigua o incompleta.

Es evidente que la gerencia de primera lnea decide acerca de los problemas bien estructurados que se le presentan, en cambio, la gerencia intermedia responde a los dos tipos de problemas y la gerencia de alto nivel, en lo general, slo ataca los problemas mal estructurados. Lo anteriormente expuesto es lgico, ya que un problema bien estructurado ya fue planeado, es decir, el problema ya est resuelto, por ello es que el gerente de primera lnea los soluciona a travs de la organizacin y la direccin. En cambio, los problemas mal estructurados requieren de una gran planeacin y control, y es precisamente la gerencia de alto nivel la que tiene que resolverlos, es decir, son aspectos estratgicos los que se ocupa de solventar.

1.3 Proceso de toma de decisiones.

La principal actividad de los administradores es la llamada toma de decisiones, la cual casi siempre es descrita como elegir entre alternativas, esto no es tan sencillo como pareciera, ya que la calidad de las decisiones gerenciales contribuye en gran medida al xito o fracaso organizacional. Y decidir un camino a seguir para alcanzar un objetivo o resolver un problema, no es nada fcil, generalmente intervienen una serie de variables que deben analizarse, y en muchas ocasiones no se dispone de la informacin necesaria en el momento oportuno, o bien, sta es tendenciosa.

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Por lo antes expuesto consideraremos a la toma de decisiones como un proceso conformado por ocho pasos, tendientes a permitirnos tomar cursos de accin racionales y viables. A saber: 1. Identificacin del Problema: sta empieza con la discrepancia entre un estado de cosas existentes y el deseado (existencia de un problema) de la cual, el tomador de decisiones se percata; As mismo se ejerce una presin sobre la gerencia, a fin de que determine un curso de accin tendiente a resolver el problema y se cuenta con la disponibilidad de los recursos necesarios para emprender una accin. 2. Identificacin de los Criterios de Decisin: Es la concientizacin por parte del tomador de decisiones de lo que es relevante para tomar una decisin. Es subjetivo y puede variar de un gerente a otro. 3. Asignacin de Peso al Criterio: Dado que los criterios no son igualmente importantes, es necesario ponderarlos, a fin de definir prioridades. 4. Desarrollo de alternativas: requiere que el tomador de decisiones enliste las alternativas viables que permitan resolver el problema. 5. Anlisis de Alternativas: Se procede al anlisis crtico de cada una de las alternativas, lo que evidencia sus bondades y deficiencias, al aplicar la ponderacin mencionada en los puntos dos y tres. 6. Seleccin de Alternativa: Con base en el anlisis previo, se procede a la eleccin de la mejor alternativa de entre las enlistadas y evaluadas. 7. Implementacin de la Alternativa: Comprende la transmisin de la decisin a quienes se ven afectados y obtener de ellos su compromiso para con el proyecto. 8. Evaluacin de la Eficiencia de la Decisin: Se determina s el problema ha sido resuelto, y en su caso se ajustan las acciones o se reinicia el proceso. El seguir el proceso mencionado otorgar a la empresa que lo aplica una ventaja competitiva contra aquellas que no lo realizan, pues la racionalidad del proceso permite escoger mejor la opcin a seguir y reduce la incertidumbre, sin embargo, la racionalidad del proceso parte de ciertas premisas entre las cuales se cuentan: La claridad del problema: En la toma de decisiones racionales el problema es claro y carente de ambigedades. Se supone que el tomador de decisiones posee informacin completa relativa a la decisin a tomar. La orientacin a metas: En la toma de decisiones racionales no hay conflicto a cerca de la meta. El tomador de decisiones tiene una meta nica y bien definida que trata de alcanzar.

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Opciones conocidas: Se presupone al tomador de decisiones como una persona creativa, que puede identificar los criterios importantes y enlistar todas las alternativas viables. Y est consciente de las consecuencias de cada alternativa. Preferencias Claras: La racionalidad supone que los criterios y alternativas pueden clasificarse de acuerdo a su importancia. Preferencias Constantes: Las ponderaciones de las alternativas tienen estabilidad a largo plazo. Sin restricciones de costo o tiempo: El tomador de decisiones puede tomarse el tiempo que sea necesario y no existe problema de costo. Utilidad Mxima: Siempre se elige la actividad que maximice utilidades.

La toma de decisiones gerenciales es racional pues debe ser consistente, optimizando su valor dentro de restricciones definidas. Adems el tomador de decisiones debe maximizar los intereses de la empresa, no sus propios intereses.

1.4 Modelos alternativos de toma de decisiones.

Existen al menos otros dos modelos alternativos para la toma de decisiones en el primero Koontz considera que el proceso de toma de decisiones esta compuesto por los siguientes pasos: Desarrollo de alternativas.

Consiste en encontrar opciones o alternativas al problema que se trata de resolver, parte del supuesto de que existen metas conocidas y premisas claras de planeacin. Considera un principio llamado factor limitante, el cual obstruye el camino al cumplimiento del objetivo deseado, es decir, an y cuando se tenga identificada la meta a alcanzar, existen factores que limitan el que se cumpla. Del conocimiento de estos factores limitantes se podr identificar con mayor claridad la alternativa a seguir. Evaluacin.

Se refiere al anlisis de las alternativas que se eligieron como posibles soluciones al problema que se esta resolviendo. Dentro del proceso se utilizan diferentes herramientas tales como: Anlisis marginal: Se comparan los aumentos de los ingresos que provienen del incremento de los costos, contra stos.

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Anlisis Costo-Beneficio: Tcnica que pondera alternativas cuando los objetivos son cualitativos, es decir, no se pueden medir numricamente. Investigacin de Operaciones: Aplicacin del mtodo cientfico al estudio de alternativas para llegar a una solucin ptima en trminos de las metas buscadas. Proporciona datos cuantitativos. Simulacin: A travs del uso de modelos matemticos, estadsticos y computacionales se logra simular que sucedera si se sigue determinada alternativa. Teora de la Probabilidad: instrumento estadstico basado en la deduccin de que ciertas cosas es probable que sucedan, de acuerdo con un patrn predecible. Teora de Juegos: Se basa en la premisa de que toda persona trata de maximizar utilidades y minimizar prdidas y que acta de manera racional. Programacin Lineal: Tcnica para determinar la ptima combinacin de recursos limitados a fin de obtener una meta deseada. Anlisis de Riesgos: Trata de desarrollar una curva de distribucin de probabilidad para cada variable crtica en un problema de decisin, se fundamenta en la teora de la probabilidad. rbol de decisiones: Considera la direccin que las acciones pudieran tomar, muestra los futuros puntos de decisin y los posibles hechos aleatorios. Es muy til, ya que rara vez se cuenta con toda la informacin necesaria para tomar decisiones. La utilizacin de una herramienta u otra depende de que se desee resolver. Seleccin de Alternativas.

Analizadas las alternativas que se propusieron para solucionar un problema, el siguiente paso es propiamente la seleccin, misma que se basa en la experiencia y la experimentacin de la alternativa. Existe un tercer modelo denominado racionalidad limitada el cual no dice que s un gerente enfrenta un problema nico en el que sus metas son claras y las alternativas limitadas, en el que las presiones de tiempo son mnimas y el costo de buscar y evaluar alternativas es bajo, para lo cual la cultura organizacional apoya la innovacin y asumir riesgos, y en la cual los resultados son relativamente concretos y cuantificables, es probable que el proceso de decisin siga las premisas de racionalidad. Sin embargo, la mayor parte de las decisiones gerenciales no son tomadas bajo estos requisitos, de ah que consideremos lmites a la racionalidad tales como: 1. Existencia de lmites a la capacidad del individuo de procesar informacin.

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. 2. Los tomadores de decisiones tienden a mezclar soluciones con problemas. 3. Los prejuicios preceptales pueden distorsionar la identificacin del problema. 4. Se selecciona informacin por su facilidad de obtencin y no por su calidad. 5. Los tomadores de decisiones tienden a comprometerse prematuramente con una alternativa por lo que limitan su seleccin. 6. La evidencia de que una solucin previa no funciona, no siempre genera una bsqueda de nuevas alternativas, sino que intensifica el compromiso con la solucin previa. 7. Las decisiones tomadas con anterioridad influyen en las futuras. 8. La diversidad de opiniones al interior de la organizacin, crea la necesidad de dirimir las diferencias vas de negociacin, lo que no siempre es ptimo. 9. Las organizaciones imponen restricciones de tiempo y costo a los gerentes. 10. Las culturas organizacionales evitan correr riesgos y aceptar innovaciones, por lo que los gerentes aportan soluciones poco creativas y de bajo riesgo. Racionalidad limitada. Se trata de un comportamiento dentro de los parmetros de un modelo simplificado que toma las caractersticas esenciales de un problema. Esta tcnica es lo cotidiano en la toma de decisiones, es decir a lo que realizan las empresas mexicanas, ya que en la mayora de los casos no se cuenta con sistemas de informacin confiables.

1.5 Decisiones operativas y estratgicas.

Para efectos de estudio clasificaremos las decisiones en:

Operativas.- Aquellas decisiones programadas y que por lo tanto son repetitivas y rutinarias con un enfoque definitivo para manejarlas. Procedimiento: Una serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado.

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Regla: Una declaracin explicita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer. Poltica: Una gua que establece parmetros para tomar decisiones.

Estratgicas.- Aquellas que son nicas y no recurrentes y trascienden de manera importante en una empresa, responden siempre a problemas mal estructurados.

Es claro que una decisin estratgica tiene que tomarse con base en una racionalidad limitada, es decir, en la que no se cuenta con toda la informacin suficiente. Integracin. Describe la relacin entre los tipos de problemas, los tipos de decisiones y el nivel de la organizacin. Los problemas bien estructurados se resuelven con tomas de decisiones programadas, los problemas mal estructurados se resuelven con tomas de decisiones no programadas. Pocas decisiones en el mundo real estn plenamente programadas o no programadas, generalmente las decisiones quedan en algn punto intermedio. La eficiencia organizacional se facilita por el uso de la toma de decisiones programadas, por lo que hasta donde fuere posible las decisiones gerenciales sern programadas, a fin de evitar que se ejerzan juicios, ya que esto puede ser costoso, pues requiere de gerentes altamente capacitados

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Captulo 2 Diagnstico.
Es evidente que la visin del futuro de una empresa determina y gua la planeacin, de ah la importancia de que los dueos y administradores fijen conjuntamente la visin y misin de la empresa, para que a partir de ello sea posible identificar los objetivos de la empresa, identificar sus necesidades e iniciar el proceso de planeacin estratgica y operativa, basado en un anlisis FODA que permitir alcanzar sus fines.

2.1 Visin.
El trmino visin expresa el QU conceptual de lo que se quiere crear y alcanzar en un futuro a largo plazo, es decir, los resultados finales que se pretenden lograr o el destino al que se quiere llegar, como empresa o individuo. El enunciado de la visin debe traducirse en una imagen mental viva que represente el estado futuro que se desea alcanzar. Generada la visin empresarial es posible definir la misin la cual expresa el COMO se pretende cristalizar la visin. Precisando en forma breve la razn de ser de la existencia de una organizacin; destacando el quehacer fundamental o concepto del negocio al que se dedica una organizacin, haciendo nfasis en el valor y beneficio que reciben sus receptores o clientes. Definir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a identificar el mbito de sus productos o servicios con todo cuidado y los componentes de la declaracin de la misin son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Mercado del consumidor Producto y servicio Dominio geogrfico Tecnologa Preocupacin por sobrevivir Filosofa Autoconcepto Preocupacin por la imagen pblica

Identificacin de las necesidades.

Habiendo fijado la visin y misin de la empresa la alta gerencia se encuentra en condiciones de iniciar la planificacin y el proceso de planeacin estratgica por medio de la identificacin de las necesidades del mercado, lo que se trata en el paso 5 del proceso de planeacin estratgica, no obstante para su mejor comprensin a continuacin se explicar dicho proceso. El cual se puede desarrollar planteando una serie de pregunta en forma secuencial, en donde cada una de ellas es una etapa del proceso formal.

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Qu queremos? ( Paso 1) Qu estamos haciendo para lograr lo que deseamos? ( Paso 2) Qu es aquello que necesitamos saber? (Paso 3) Qu somos capaces de hacer? (Paso 4) Qu podemos hacer de lo que necesita hacerse? (Paso 5) Continuar realizando lo que hacemos hasta ahora, nos llevar a donde queremos llegar? (Paso 6) Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos. (Paso 7) Hagmoslo (Paso 8) Efectuemos verificaciones frecuentes para asegurarnos de que se est haciendo lo correcto. (Paso 9) La aplicacin de estos nueve pasos nos sirven de gua durante el proceso de planeacin estratgica, tal como se ve en la siguiente figura: Pasos del proceso formal de planeacin. Responsabilidad Social. 1. Formulacin de metas. 2. Identificacin de objetivos y estrategias actuales. 3. Anlisis ambiental. 5. Identificacin de oportunidades estratgicas y amenazas. 6. Determinacin del grado de cambio estratgico. Responsabilidad Social. 7. Toma de decisiones estratgicas. 8. Ejecucin de la estrategia. 9. Medida y control del progreso. 9 Valores Administrativos. 4. Anlisis de recursos. Valores Administrativos.

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Paso 1: Formulacin de metas. El paso ms importante del proceso de planeacin estratgica es la fijacin de las metas de la organizacin. Las metas que se establezcan exigirn una gran cantidad de recursos de la organizacin y determinarn muchas de sus actividades durante largo tiempo. La formulacin de metas es una responsabilidad de la alta direccin. Este paso incluye revisar y comprender los propsitos de la organizacin, definir su misin y establecer objetivos que traduzcan sta a trminos concretos. En la formulacin de metas se involucran los valores sociales y ticos de los administradores, as como sus deseos a propsito de lo que quisieran que fuera la organizacin. Tambin se debe precisar la responsabilidad social que asume la organizacin con la sociedad. Paso 2: Identificacin de objetivos y estrategias actuales. Los pasos 2 a 6 constituyen la base para determinar lo que es necesario hacer de manera diferente, a fin de alcanzar los objetivos. Lo primero es identificar los objetivos y la estrategia actuales. En ocasiones, la redefinicin de la misin y los objetivos harn que stos sean muy parecidos a aquellos en los que se bas la estrategia actual, pero otras veces, el proceso de formulacin de estrategias produce un cambio sustancial en ellos; esto ocurre si la organizacin no ha logrado alcanzar los objetivos clave. Con frecuencia el paso 2 no revela una estrategia explcita; los gerentes entonces se ven ante el problema de deducir de sus acciones diarias qu es lo que trata de realizar la alta direccin. Para determinar la estrategia actual de una organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: Cul es nuestro negocio, y cul debera ser?, Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?, Hacia dnde nos dirigimos?, Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos?, En qu reas de competencia sobresalimos?. Paso 3: Anlisis ambiental. El conocimiento de las metas y estrategia existentes en una organizacin proporciona el marco para definir qu aspectos del entorno tienen mayor influencia sobre la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos. El propsito del anlisis del ambiente es identificar las formas en que los cambios del entorno de una organizacin pueden influir indirectamente en ella. La influencia directa se ejerce cuando estos factores actan sobre el mercado, la industria, los proveedores, los competidores o los recursos y las habilidades claves de la organizacin. El anlisis

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. ambiental ayuda a la organizacin a adelantarse y adaptarse a los cambios del medio ambiente de accin indirecta y anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente de accin directa. Paso 4: Anlisis de los recursos. Este anlisis es necesario para identificar las ventajas y desventajas competitivas de una organizacin. Este paso consiste en determinar los puntos fuertes y dbiles frente a sus competidores actuales y frente a los potenciales. La pregunta que debe plantearse es: Qu estamos haciendo mejor o peor que los dems?. Puede suceder que la fortaleza relativa dependa de lo que la organizacin desea realizar. Por ejemplo, si la organizacin planea hacer sus ventas por correo, su excelente fuerza de ventas tendr poca o nula utilidad. Paso 5: Identificacin de oportunidades estratgicas y amenazas. La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y de los recursos de la organizacin ( pasos 2,3 y 4) se unen en el paso 5; determinar las oportunidades estratgicas que se presentan a la organizacin y las circunstancias que la amenazan. Por ejemplo, en los 60, las compaas que haban basado gran parte de su xito en su experiencia para fabricar y disear complejos productos electromecnicos, encontraron que el avance tecnolgico en el rea electrnica, aceleradamente convertan sus tecnologas, habilidades, capacidades y procesos de fabricacin en obsoletos. En dicho caso, los cambios tecnolgicos eran claramente una amenaza. Pero, las organizaciones capaces de adaptarse y desarrollar rpidamente nuevas tecnologas y procedimientos, no solo sobrevivieron, sino an mejor dominaron los mercados, as pues la misma situacin constituyo una amenaza para unos y una oportunidad para otros. Paso 6: Determinacin de los cambios estratgicos. Para cumplir este paso se requiere hacer una proyeccin de los resultados de la estrategia vigente, a fin de que los administradores decidan posteriormente si stas sern modificadas o bien si lo ser su realizacin. Para tomar tal decisin deben identificarse las brechas de desempeo, las cuales consisten en la diferencia entre las metas establecidas en el proceso de formulacin de metas y los probables resultados que se lograrn si contina la estrategia vigente. Las brechas de desempeo pueden surgir ya sea porque se escogieron metas ms difciles o porque el desempeo no respondi eficazmente a las reacciones de los competidores, a los cambios del medio ambiente, o a la prdida de recursos, o bien a que la estrategia no fue correctamente diseada o debidamente implementada. 11

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Paso 7: Toma de decisiones estratgicas. Si para cerrar la brecha de desempeo se requiere un cambio de estrategia, lo que procede es identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales y viables. Analicemos algunas opciones estratgicas. o Identificacin de opciones estratgicas. Suele ocurrir que para cerrar la brecha de desempeo, existen varias estrategias posibles, que pueden ser: entrar a nuevos mercados, redisear los productos clave con mejor calidad o reduciendo los costos, o hacer nuevas inversiones. En ocasiones slo se requiere un cambio menor en la estrategia actual. o Evaluacin de opciones estratgicas. Al evaluar las opciones es importante concentrase en un producto o servicio en particular, y en los competidores directos que lo estn ofreciendo. o Seleccin de opciones estratgicas. Al elegir entre las posibilidades disponibles, los estrategas deben escoger las opciones que mejor se adapten a las capacidades de la organizacin. Los planes estratgicos de xito aprovechan las ventajas de la empresa. Paso 8: Ejecucin de la estrategia. La estrategia determinada debe incorporarse a las operaciones diarias de la organizacin. Y ya sea que se exponga o no en un plan formal y detallado, la estrategia debe traducirse en planes operativos adecuados. Paso 9: Medida y control del progreso. En la medida en que se pone en prctica el plan, los administradores deben comprobar el progreso, comparndolo con el plan estratgico en etapas peridicas o crticas. De esta manera, determinan si la organizacin se est moviendo o no en direccin de sus objetivos.

Administracin por necesidades contra Administracin por objetivos.

La administracin por necesidades contempla tanto el anlisis del entorno en que la empresa se desempea, como el anlisis de los recursos con que cuenta, es decir a ms de considerar el efecto que las situaciones externas tienen en la operacin de la empresa, ha de considerar los efectos que el ambiente interno provoca y evaluar los recursos que la empresa posee para desarrollar una planificacin efectiva, la cual ser fijada desde la alta gerencia, si bien sta se apoyar en las gerencias media y de lnea, en lo referente a la obtencin de datos y la retroalimentacin. 12

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Por su parte la APO es un sistema en el que los objetivos del desempeo especficos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa peridicamente y se asignan recompensas con base en este progreso. Pasos de un programa A P. O. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organizacin. Los objetivos principales se asignan entre las unidades divisionales y de departamento. Los gerentes de unidad en colaboracin con sus superiores establecen objetivos especficos para sus unidades. Los objetivos se establecen en colaboracin con todos los miembros del departamento. Planes de accin que definen cmo se alcanzarn los objetivos, que especifican y acuerdan gerentes y subordinados. Los planes de accin se ponen en prctica. El avance hacia los objetivos se revisa peridicamente y se proporciona retroalimentacin. El logro exitoso de los objetivos se refuerza por recompensas basadas en el desempeo. La utilidad de la APO consiste en que incrementa la motivacin, ya mediante factores como el establecimiento de metas como motivadores, el dejar que las personas sepan con precisin qu es lo que se espera de ellas, al hacerlas participar en el establecimiento de sus propias metas, dndoles una retroalimentacin continua sobre qu tan bien avanzan hacia esas metas y hacer contingentes sus recompensas al alcanzar esas metas. Como se evidencia la administracin por objetivos hace hincapi en el anlisis de los elementos internos y la planeacin conjunta, mientras la administracin por necesidades insiste en contemplar tanto aspectos externos como internos y fija objetivos en forma autocrtica.

2.4 Administracin con Tecnologa.

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. En la actualidad el constante avance de la ciencia y la tcnica han permitido al administrador aplicar nuevas y modernas herramientas, tales como las computadoras y el Internet, aunadas a un sinfn de programas que permiten optimizar la operacin de los diversos departamentos al interior de la empresa, as como la construccin de modelos matemticos cada vez ms sofisticados capaces de incluir un gran nmero de variables al desarrollo de una simulacin de negocios, lo que posiciona al administrador; capacitado para utilizarlos, para disponer y aplicar sistemas de informacin gerencial y de toma de decisiones ms confiables, precisos y oportunos, facultndole para desarrollar mejores decisiones. No obstante debemos insistir que a pesar del avance de los sistemas, y de que los de ltima generacin inclusive son capaces de proveernos de sugerencias en cuanto a la toma de decisiones( una vez introducidos los datos y criterios), las decisiones aun estn en manos de personas que han de aplicar su experiencia y criterio para desarrollar y aplicar soluciones que garanticen el xito empresarial.

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Captulo 3 Enfoque de Contingencias.

En el presente captulo se explicar como los cambios en el entorno internacional propician un ambiente dinmico frente al cual el administrador ha de desarrollar una planificacin flexible, que considerando las posibles contingencias se adecue a stas, garantizando cambios planeados que permitan a la empresa aprovechar las oportunidades y minimizar los eventos desfavorables (problemas), por medio de la aplicacin de sus fortalezas ( potenciales y recursos) y el desarrollo de sus debilidades (incapacidades) a travs de acciones concretas resultantes de decisiones basadas en un sistema de informacin eficiente.

3.1 Entorno internacional.

En la actualidad el ambiente de los negocios es cada vez ms incierto y dinmico, debido a la integracin de mercados, el avance cientfico, tecnolgico y de comunicaciones que han generado nuevas necesidades en los consumidores, quienes consideran que deben poder acceder cada da y de manera inmediata, a productos y servicios capaces de cubrir de manera integral sus necesidades con gran calidad y a precios cada vez ms competitivos. Lo que ha ocasionado que las empresas lderes hagan de la calidad, la intimidad y el servicio al cliente factores de competencia distintiva y ventajas estratgicas.

3.2 Administracin de los cambios.

Ante la situacin antes descrita las empresas han aceptado el reto, haciendo del cambio y la innovacin una cultura y desarrollado estrategias y estructuras cada vez ms flexibles y adaptativas. Ahora, si bien en un principio las empresa actuaban de manera reactiva y las contingencias eran enfrentadas como la excepcin y no como la regla, la verdad es que las empresas que han triunfado en este nuevo ambiente, lo han hecho incorporando a su cultura la contingencia como algo consustancial al desarrollo, y han tratado de estudiarla, preverla, e incorporarla a su planificacin por medio de la llamada administracin del cambio. Dicha tendencia incorpora al tradicional proceso administrativo un cuidadoso de la mecnica del cambio, as como de los entornos y ambientes en que la empresa se desenvuelve, a fin de identificar las variables que inciden sobre su operacin en la actualidad y el futuro, adems de proceder al cuidadoso estudio y comprensin de cmo dichas variables afectan o podran afectar la operacin de la empresa, al devenir en oportunidades o problemas, incorporando dichos elementos al ejercicio de planificacin a efecto de desarrollar soluciones proactivas, que considerando los potenciales y recursos de la empresa garanticen la obtencin eficaz y eficiente de sus objetivos y fines, as como la generacin de valor.

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3.3 Relatividad administrativa.

Todo administrador de empresas que busca tener una gestin exitosa, sabe que sta depender de la calidad de las decisiones que tome, ya que ellas incidirn en el futuro de la empresa, y como tomador de decisiones racional est conciente de que sus decisiones sern mejores en funcin de la calidad de informacin que le provee el sistema de informacin gerencial que en la empresa opere, si bien la incertidumbre siempre estar presente en todas y cada una de sus decisiones en mayor o menor grado al travs de la contingencia, ya que por cuestiones de tiempo y recursos econmicos limitados, no es posible realizar un estudio que incorpore todas las posibles variables que inciden en la operacin de la organizacin, de ah que es vital definir que variables se considerarn de conformidad con su incidencia y posibles efectos en la planeacin.

3.4 Potencial/ recursos.

Por potencial se entiende la capacidad de realizar un acto, o influirlo independientemente de si sta es o no ejercida. As pues, los diversos recursos organizacionales confiados a un administrador poseen un potencial, independientemente de la eficacia y eficiencia de su aprovechamiento y este puede variar de un momento a otro de conformidad con las circunstancias que le rodean. Del buen uso de los potenciales de los diferentes recursos depende el xito de la gestin de los administradores y las empresas. Cuando en una situacin dinmica, los componentes de la contingencia son bien identificados y entendidos, se esta en posibilidad de determinar apropiadamente el valor de los diversos potenciales y aprovechar cada uno de los recursos integralmente para desarrollar soluciones creativas, eficaces y eficientes.

3.5 Eventos favorables/ oportunidades.

El correcto anlisis y comprensin de los entornos y ambientes en que la organizacin interacta permiten identificar los eventos favorables, convirtindolos en oportunidades de desarrollo para la empresa por medio del aprovechamiento integral de las potencialidades y recursos de una organizacin, al travs de una buena planeacin y ejecucin.

3.6 Problemas/ acciones.

En forma complementaria a las oportunidades encontramos que toda situacin de contingencia genera problemas, derivados de las incapacidades o carencias propias de la empresa y que pueden y deben ser entendidos como reas de oportunidad para la empresa, para que esto resulte en eventos positivos, es menester identificarlos y comprenderlos perfectamente, a efecto de estar en condiciones de aprovechar los recursos y potencialidades de la organizacin en el desarrollo de planes que resulten en acciones que atenen los efectos de las contingencias o bien solventen los problemas definitivamente.

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Captulo 4 Estrategia.
El concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, strategeia, que significa el arte o la ciencia de ser general. Cabra definir la estrategia de un ejercito como el patrn de obras reales que se requeran para responder al enemigo. Ya desde tiempos de los griegos, el concepto de estrategia inclua tanto un componente de planificacin, como un componente de toma de decisiones o de accin. Estos dos conceptos constituyen la base del plan estratgico general. Actualmente el concepto de estrategia se define como sigue: Estrategia.- Es el patrn o modelo fundamental de movilizacin o despliegue de recursos presentes y planeados y las interacciones con el medio ambiente, que indica cmo podr la organizacin alcanzar sus objetivos. Con base en esta definicin y en la necesidad que tienen todas las organizaciones de ser efectivas y eficientes, pueden establecerse al menos cuatro componentes en cualquier estrategia organizacional. stos son: Alcance: Se refiere al dominio o extensin de las interacciones presentes y planeadas de la organizacin con su entorno. Este componente algunas veces se refiere a los dominios de la organizacin. Movilizacin o despliegue de recursos: Es decir, el nivel y patrn de recursos pasados y presentes de la organizacin y la capacidad de despliegue que ayudarn a alcanzar las metas y objetivos. Este componente algunas veces se denomina competencias distintivas de la organizacin. Ventajas competitivas: Se refiere a las posiciones privilegiadas que desarrolla una organizacin frente a sus competidores, mediante sus patrones o forma de despliegue de recursos y/o el alcance de sus decisiones. Sinergia: Esto es, los efectos conjuntos, vistos desde el despliegue de recursos organizacionales y/o del alcance de sus decisiones.

Un ejemplo de estrategia a nivel negocio, en donde se aplican los tres primeros componentes de una estrategia es el siguiente: La estrategia de la compaa multinacional HERMES para los siguientes cuatro aos es competir en el segmento del negocio de relojes digitales y calculadoras de alto rendimiento, con una lnea limitada de productos de alta calidad, que se vendern sobre la base de tecnologa ms avanzada y por su calidad en trminos de rendimiento y apariencia. Durante este perodo se reinvertirn las utilidades que se generen de estos productos. Se cubrir el mercado nacional durante el primer ao y posteriormente se incursionar en los mercados europeos y parte de los latinoamericanos.

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4.1 La Estrategia en la actualidad.

La dinmica de los negocios en la actualidad exige que las organizaciones desarrollen estrategias flexibles, creativas e innovadoras que aprovechando las circunstancias presentes, sean capaces de generar ventajas competitivas que posicionen a la empresa para competir exitosamente en el mercado, proveyendo artculos o servicios de calidad, que satisfagan las necesidades presentes y futuras de sus clientes a un precio justo, al tiempo que generen valor para sus accionistas, garantizando la viabilidad y permanencia del negocio.

4.2 Principios para una estrategia dinmica.

En el procesos de generacin de una estrategia dinmica, el administrador debe probar sus planes contra los siguientes criterios, con la finalidad de garantizar su viabilidad en la implantacin. Estos criterios, por lo general, buscan asegurar y precisar lo siguiente: 1. Tienen un nivel apropiado de complejidad y alcance? 2. Considera, comprende y evala todos los factores contingentes? 3. Cubre un horizonte de tiempo apropiado? 4. Es entendible? 5. Se observa el impacto de su importancia? 6. Tiene un contenido cuantitativo y cualitativo apropiado? 7. Hasta donde se debe divulgar o permanecer confidencial? 8. Qu partes deben ser descritas y cules no? 9. El grado de formalidad es adecuado? 10. Es de fcil implantacin? 11. Tiene un balance de racionalidad y creatividad? 12. Es flexibles? 13. Contempla mecanismos de retroalimentacin y evaluacin? 14. Qu costo tiene?

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4.3 Niveles de la estrategia.

Son tres los niveles de la estrategia en que los administradores ponen su atencin:

La estrategia corporativa.- Es un nivel estratgico en el cual se busca responder a tres grandes interrogantes: En qu clase de negocio est la organizacin? En qu clase de negocio debera estar la organizacin? Cmo debera ser manejado el conjunto de negocios de la organizacin para maximizar las habilidades que le permitan lograr sus objetivos? Por ejemplo, una compaa area de pasajeros estaba en el negocio de renta de autos y posea una cadena de hoteles, pero se decidi que realmente no se perteneca a estos ltimos negocios. Lo anterior hizo que cambiara su estrategia corporativa y se dedicara nicamente al negocio de transporte de pasajeros a travs de su lnea area.

La estrategia de negocios.- ste es un nivel estratgico en el cual se busca responder a las siguientes interrogantes: Cmo competir en el negocio en el que se est? Qu posicin competitiva se desea alcanzar? Cmo asignar recursos para lograr competitivas sobre los rivales de la empresa? ventajas

Las respuestas a esas interrogantes indican qu tan competente es una organizacin en un negocio particular. A cada negocio se denomina unidad estratgica de negocio. Cada unidad sirve a un conjunto o segmento definido de clientes, con un grupo de productos o servicios distintos de otros que se ofrecen. La mayora delas organizaciones slo tienen una unidad de negocios. Por ejemplo, una compaa que fabrica papel decidi agregar otra lnea de productos de papel y los lanz al mercado de una forma diferente a las otras lneas de productos; esta decisin tiene que ver con una estrategia de negocios. Estrategia Funcional.- ste es el nivel estratgico en el que busca responder a dos interrogantes:

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Cmo integrar las diversas subactividades de una organizacin a fin de que pueda usar sus recursos de manera ms eficiente y efectiva para lograr sus metas? Cmo relacionar las polticas de reas funcionales de la organizacin con los cambios que ocurren en el medio ambiente de las reas funcionales? Las reas tpicas que afectan a este nivel de estrategia son: mercadotecnia, finanzas, operaciones, recursos humanos, informacin administrativa, investigacin y desarrollo, y administracin general. Una estrategia funcional sera, por ejemplo, que una compaa enfatizara el ofrecer precios bajos, servicio y reduccin de costos.

4.4 Planeacin Estratgica.

La planeacin se efecta en los tres niveles de la organizacin: alto, medio y bajo. En el nivel ms alto el administrador tiene que ver con la planeacin estratgica, la cual es la que tiene mayor impacto en toda la organizacin y usualmente incluye el compromiso y la asignacin de importantes recursos. En los niveles medio y bajo, los administradores estn principalmente interesados en la implantacin de esos planes estratgicos y tienen que hacer uso eficiente y eficaz de los recursos de la organizacin, a fin de que se cumplan los planes estratgicos a travs de la planeacin intermedia y operativa. Las estrategias son los planes fundamentales que requieren de extensos recursos para las acciones propuestas a fin de lograr las principales metas y los objetivos de la organizacin. A continuacin presentamos un cuadro con los niveles de planeacin y tipos de planes que se elaboran en una organizacin. Planeacin.

Se efecta en: Nivel alto A travs de: Estrategias. Estrategias operativas. De negocios. Funcional. Nivel medio. A travs de: Planes intermedios. Programa. Proyecto. Planes de Nivel bajo. A travs de: Planes operativos. Plan de operacin anual. Presupuestos.

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. producto. Planes divisionales.

Planes departamentales. Planes de grupo. Planes individuales.

4.5 Administracin Estratgica.

De conformidad con lo tratado a lo largo del captulo podemos considerar que la administracin estratgica, es aquella parte de la administracin que se ocupa del desarrollo, integracin, organizacin, direccin y control de la planeacin estratgica, con el fin de que las empresas alcancen sus fines de manera eficaz y eficiente. No obstante dicho proceso requiere de un detallado trabajo el cual ser tratada a mayor profundidad en el siguiente captulo.

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Captulo 5 Planeacin Estratgica.

La Planeacin Estratgica ha sido calificada como el descubrimiento ms importante por parte de la Administracin de Empresas en los ltimos 20 aos; aunque la Planeacin Estratgica siempre existi. La palabra "planeacin", fue apenas introducida en 1875 por el contador alemn Gottschalk. Antes del cambio de siglo la Planeacin Estratgica no era tan necesaria como hoy en da que, los cambios que se exigen a las empresas son tan rpidos, que ningn genio se puede acoplar. El cambio tiene que ser entonces planeado estratgicamente. Como con muchos otros conceptos, no hay una definicin nica de lo que es la Planeacin Estratgica. La investigacin y el desarrollo como vertientes de la Planeacin Estratgica asegura el futuro de la organizacin, orientndola hacia un fin preestablecido, es decir, planeado. A diferencia de los procedimientos de toma de decisin en pocas anteriores, hoy en da: Se determina un objetivo y una estrategia. Primero se analiza a fondo antes de empezar. Una etapa de experimentacin. Se toma la decisin definitiva. Control y de evaluacin. Alimentacin de lo planeado.

J. Antonio Carranza la define como el proceso a travs del cual se disea y se mantiene un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la organizacin con las oportunidades que se presentan en el medio ambiente. James Stoner y Charles Wankel la visualizan como el proceso de seleccionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los mtodos necesarios para asegurarse de que se pongan en prctica las polticas y programas estratgicos. Para Karsten G. Hellebust y Joseph Krallinger es el movimiento planeado desde un presente incompletamente comprendido hasta el futuro deseado, as como probable, con un objetivo a varios aos. Jerry M. Rosenberg, la conceptualiza como el tipo bsico de planificacin, por el cual una empresa formula sus objetivos a largo plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines.

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Con las definiciones anteriores, se puede concluir que planeacin estratgica es un proceso para fijar las lneas o estrategias generales de accin que conlleven a alcanzar en el futuro las metas y objetivos que una organizacin cualquiera se fija en el presente. Tambin existen variaciones de un autor a otro. As, algunos como Jerry M. Rosenberg, plantean que la Planeacin Estratgica tiene un carcter a largo plazo, mientras otros, como Mathias Sachse, sostienen que sirve tanto a corto como largo plazo. De la misma manera, algunos como Sthephen P. Robbins, plantean que es labor de la alta gerencia, mientras otros como Antonio Carranza afirman que cada vez es ms frecuente que los mandos medios participen en su elaboracin. A pesar de que la planeacin es esencial para el desarrollo de la misin, no garantiza que se alcanzarn los objetivos y se solucionarn todos los problemas. Es solamente una herramienta que ayuda a lograr los objetivos personales y de la empresa, al ser formalizada e institucionalizada. As pues, utilizada con mayor o menos grado de formalidad, lo cierto es que todos los autores coinciden en que su implementacin tiene ventajas notorias: Mejora el funcionamiento de la empresa al guiarla ms directamente a la consecucin de su misin.

Permite preparar a la organizacin para que enfrente un entorno cambiante con xito y con menos costos futuros; y Ayuda a los administradores o funcionarios responsables a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y, por consiguiente a elegir entre ellas reduciendo al mnimo las posibilidades de errores y sorpresas desagradables. No obstante tambin se ha de reconocer que demasiada Planeacin Estratgica es tan mala para el buen funcionamiento de una empresa, como lo es la ausencia total de planeacin. La administracin y la planeacin tienen en comn la misma definicin de base, ambas buscan la eficiencia para fijar los objetivos, para la ejecucin y para el control. Al mismo tiempo, un buen proceso de planeacin debe tener las siguientes caractersticas: Sencillo. Adaptable a todas las reas. Estandarizado. Comprensible. Adaptable para el corto, mediano y largo plazo. Cuantificado. Adaptable para las dimensiones estratgicas y operativas.

Por lo que requiere de respetar ciertas reglas fundamentales para un sistema de planeacin, a saber : 23

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Determinar el objetivo general de la organizacin. Pirmide de objetivos. Cuantificacin. Objetivos y responsabilidades. Objetivos ambiciosos y alcanzables. Logro y recompensa. Revisiones peridicas.

5.1 Anlisis estratgico.

Determinada la Visin y Misin de la empresa ser necesario fijar la estrategia general y las tcticas a seguir para conseguir los objetivos, para ello se requiere del anlisis de los factores de influencia, tales como el medio ambiente general y especfico de la empresa y sus capacidades ( un anlisis FODA). 5.1.1 Anlisis del Medio Ambiente. Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente: Mercado actual y comportamiento de la competencia. Mercado complementario y de sustitucin. Mercado de abastecimiento. Factores econmicos. Factores laborales. Factores ecolgicos. Factores polticos. Factores sociales. Factores financieros y fiscales. Factores tecnolgicos.

Si bien, los conceptos antes sealados dependen de las particularidades especficas de cada organizacin, todos los factores tienen dos caractersticas en comn: 1. Dado que son externos, influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del medio. 2. Pueden tener una influencia positiva o negativa. As, cuando se espera un impacto positivo de habla de oportunidades, y cuando se espera un impacto negativo se habla de problemas o amenazas. Puesto que se trata de aspectos ambientales externos, el control que tiene la unidad de planeacin sobre el problema es parcial o nulo, y sus efectos slo pueden ser aminorados por medio de las capacidades de la empresa. 24

Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. 5.1.2 Anlisis de Capacidades. A diferencia de los factores externos, los factores internos estn bajo control de la empresa. As, las capacidades pueden tener una influencia positiva (fuerzas) o negativa (debilidades). En primer lugar, hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definicin de las tcticas. Las tcticas contestan a la pregunta:Cmo podemos mantener o incrementar una fuerza y cmo podemos disminuir o eliminar una debilidad? Entendiendo fuerza, como una caracterstica positiva y propia de la unidad de planeacin, sobre cuya naturaleza se tiene control completo. Y dado que con respecto a la administracin por objetivos y a las estrategias, una fuerza ayuda en el logro de los mismos. Por su parte se considera la debilidad como una caracterstica negativa y propia de la unidad de planeacin, sobre la cual se tiene pleno control. Y dado que con respecto a la administracin por objetivos y a las estrategias, una debilidad impide o dificulta el logro de los mismos.

5.2 Desarrollo de la Estrategia.

Habiendo fijado la Visin y misin de negocios y con base en el anlisis estratgico, se procede al desarrollo de las estrategias, ellas son los grandes caminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad, administracin/organizacin, tecnologa, especficamente creados por unidad de planeacin, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misin. La suma de las estrategias en valor es igual a la misin. Las estrategias son el primer nivel de concretizacin de la misin; contestan a la pregunta: Cmo hacer operativa la misin? Ciertas estrategias pueden ser ms importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la misin plenamente. En la mayora de los sistemas de planeacin no se cuantifican las estrategias, lo cual les convierte en simples recomendaciones de carcter poco obligatorio, as para que sean efectivas, simplificar la planeacin y obtener mejores resultados, se debern valorar, esto es, si se renen los objetivos puros con estrategias puras. La cuantificacin se refiere a dinero, unidades, regiones geogrficas, tiempo y porcentajes. Es obvio que hay que formular por lo menos dos estrategias, sin embargo no es tan obvio que no hay formular ms de cuatro estrategias para un lapso determinado de planeacin, ya que aquel que defina ms de cuatro estrategias, no tiene ninguna. Ahora bien, una vez determinado el perodo de planeacin, se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y modificar las anteriores.

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Las estrategias tienen alcances diferentes, con esto se quiere indicar que las estrategias no son de igual importancia, es decir, aunque hay interdependencia entre ellas; puesto que la suma de las mismas es igual a la misin, existen diversos niveles de la planificacin, por lo que ciertas estrategias son ms direccionales y especficas que otras. Las reas para las cuales con ms frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes: Productos /servicios. Mercados /cliente. Competencia. Productividad /produccin. Administracin /organizacin. Tecnologa /innovacin. Especficos por unidad de planeacin.

Se han definido las estrategias como "grandes caminos" para concretizar la razn de ser. De la misma manera, se pueden definir las tcticas como "pequeos caminos" para concretizar las estrategias. Cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tcticas. La tctica contesta a la pregunta: "Cmo se puede respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las estrategias es indispensable cuantificar a las tcticas, dado la suma de todas las tcticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeacin. Las tcticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas y resultan del anlisis del medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las capacidades (fuerzas y debilidades). En la prxima fase de concretizacin; las tcticas son transformadas en proyectos, que se definen como un conjunto de actividades encaminadas a la realizacin de una o ms tcticas. Las tcticas sirven como nexo con los proyectos, lo que significa que los proyectos son una etapa ms en la labor de concretizacin de la razn de ser. Por consecuencia, la pregunta es ahora: "Cmo podemos implementar las tcticas?" La contestacin son los contenidos de los proyectos. De esta manera se logra una armonizacin entre proyectos y estrategias (y la misin) va tcticas, o sea, se combina la planeacin estratgica con la planeacin operativa, de hecho cada tctica requiere por lo menos uno, pero normalmente varios proyectos. La suma aritmtica de los proyectos debe estar igual a la suma de las tcticas. Aqu termina la fase de determinacin de la planeacin. Todo tipo de anlisis visto hasta ahora -capacidades, medio ambiente, tcticas y proyectos- tiene un solo propsito: traducir la planeacin estratgica en pasos operacionales.

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5.3 Proceso de Planeacin Estratgica.

Una determinacin armnica de los objetivos y la formacin de estrategias se obtiene nicamente s los integrantes: 1. Disponen de la informacin necesaria de las dems reas funcionales de la misma unidad; y 2. Pueden participar en el proceso de toma de decisiones, de todos los integrantes de la misma unidad. De esta manera, el potencial de argumentacin se incrementa para todos los participantes. Pero, a su vez, se tiene que entender que los objetivos, los resultados y la responsabilidad implcita no pueden caer en una persona individual, sino ms bien se refieren al grupo en su totalidad. La consolidacin entre los diferentes niveles jerrquicos se puede efectuar en tres fases: Fase 1 Planeacin de "arriba hacia abajo" (plan bsico). El nivel ms alto determina una planeacin completa para su rea de responsabilidad. El primer intento refleja los deseos, expectativas y necesidades de la misma unidad. La unidad ms alta revela aqu hacia dnde quiere llevar en un futuro determinado su rea de responsabilidad. Una unidad en un nivel elevado nunca puede estimar la factibilidad de sus objetivos hasta el ltimo detalle. Por consecuencia, se deben invitar a los niveles inferiores a corregir los objetivos de los niveles ms altos. La planeacin tentativa pasa de un nivel alto al siguiente nivel ms bajo, con el fin de concretizarla. Resultan as tres efectos importantes: 1. Cada nivel concretiza y corrige los contenidos del nivel prximo ms alto. 2. Se establece una jerarqua de planeacin. 3. Se armoniza la planeacin estratgica con la operativa. Fase 2 Planeacin de "abajo hacia arriba" (planes detallados). Una vez llegada la planeacin al nivel ms bajo deseado, la empresa dispone de planes detallados provisionales. Los objetivos corporativos se han dividido en subobjetivos por reas, objetivos parciales y objetivos individuales.

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. En esa segunda etapa los planes detallados y concretos se agregan al nivel prximo ms alto. El flujo de informacin de "abajo hacia arriba" a raz de la previa planeacin tentativa de "arriba hacia abajo" tiene como propsito el concretizar, criticar y corregir. Fase 3 Planeacin de "arriba hacia abajo" (Planeacin definitiva). Depende del nivel ms alto comparar los resultados de la Fase 2 con las ideas originales del plan Bsico. Posteriormente, el nivel ms alto determina la planeacin definitiva. Esta es de carcter obligatorio para el lapso de planeacin.

5.4 Implementacin de la estrategia.

Habiendo desarrollado la Estrategia de la empresa ( a nivel corporativo, de Negocios o Funcional). es el momento de ponerla en operacin, para ello se procede a comunicar desde la alta gerencia y en funcin de las necesidades de la empresa y los grados de divulgacin de la informacin a las diferentes gerencias medias y operativa, las estrategias Corporativas, de Negocios y funcionales que han de ser aplicadas para que estas con base en sus atribuciones y capacidades procedan a implementarlas, comunicando constantemente sus avances y resultados en un complejo proceso de retroalimentacin que da origen a una constante supervisin y adaptacin de las estrategias.

5.5 Supervisin y Adaptacin Estratgicas.

Es evidente la necesidad de flexibilizar las estrategias desarrolladas en virtud de los resultados obtenidos desde el momento de su implementacin, para ello la empresa construye a todos los niveles un sistema de retroalimentacin que permite la constante supervisin de los resultados obtenidos, a efecto de adecuar las tcticas o estrategias, segn sea el caso, a fin de alcanzar los mejores resultados al menor costo y en menor tiempo posibles. Al tiempo que se contemplan los factores contingentes y sus incidencias en el proceso, todo ello por medio del adecuado control.

5.6 Control Estratgico.

El proceso de planeacin estratgica termina con el control. Aqu no se trata tanto de contabilizar y registrar datos reales, sino de compararlos con lo planeado, es el primer paso para la nueva planeacin o por lo menos el medio de la correccin de lo planeado a travs de la retroalimentacin. La pregunta es Qu vamos a hacer ahora?

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Otra funcin de control ciertamente no la menos importante es marcar la pauta en cuanto a las decisiones de cambiar a favor de alguno de los caminos previstos en la planeacin de alternativas. Para el control de los proyectos y de los objetivos trazados, cada unidad de planeacin se rene, por ejemplo, mensualmente para revisar el avance y trimestralmente se enva al nivel superior el estado de los proyectos y objetivos para su conocimiento y revisin. A travs de estas revisiones peridicas se averigua si la informacin de los primeros pasos del proceso de planeacin y los objetivos siguen siendo vlidos, o si requieren modificaciones.

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Captulo 6 Creacin de Modelos.

Como se ha mencionado a lo largo del curso, la necesidad de los modernos administradores de generar valor para sus empresas, es la causa y origen del desarrollo de los ms diversos modelos racionales y matemticos que le permitan disminuir la incertidumbre en que se desenvuelve y estar mejor preparado para generar soluciones creativas, innovadoras eficientes y eficaces que garanticen el cumplimiento de los objetivos empresariales.

6.1 Diagnstico de necesidades.

A efecto de entender cabalmente la situacin en que su empresa se desenvuelve, el administrador actual ha de permanecer a la expectativa de los cambios que se generan en su entorno, de las innovaciones tecnolgicas, de los avances sociales, polticos, legales y econmicos en que esta inmersa nuestra sociedad, ya que la moderna empresa es vista como un elemento articulado(subsistema) al sistema social y a la vez sistema de los diversas reas que le componen. Y dado que su razn de ser es la satisfaccin de los requerimientos presentes y futuros del consumidor que le hace viable por medio de su preferencia, ha de conocer cuales son las necesidades y expectativas de ste y cmo afectan las necesidades de su empresa respecto a quienes le proveen, compiten o desarrollan relaciones de comerciales. Para ello ha de fomentar el desarrollo de reas al interior de la empresa, que por medio del anlisis global, el anlisis del entorno, de la competencia, situacional y especfico, a ms de los pronsticos y las comparaciones externas le provean de valiosa informacin al respecto, garantizando que se conozcan y prevean las necesidades del negocio.

6.2 Pronsticos Estratgicos.

La importancia del anlisis del entorno para la formulacin de estrategias es reconocida por primera vez en la industria de los seguros de vida, a finales de los aos setenta. Una de las reas de dicho anlisis de que mayor crecimiento a tenido en los ltimos tiempos, es anlisis del competidor. El cual se ocupa de recopilar informacin bsica a cerca de los competidores, quines son? Qu estn haciendo?, En qu forma nos afectar su conducta?, La informacin exacta de los competidores, y que hacen, puede permitir a los gerentes, que se den el tiempo necesario, anticiparse a las acciones de la competencia, en lugar de solo reaccionar a ellas. Otro tipo de anlisis del entorno que se vuelve cada vez ms importante es el anlisis global. Su valor para la gerencia, por supuesto, depende en gran parte de la extensin de las actividades internacionales de la organizacin, un anlisis amplio del entorno probablemente revelar distintos problemas y preocupaciones que podrn afectar las operaciones actuales o futuras de la organizacin.

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Apuntes para el curso de Administracin II . Curso de Verano para EBC Por: G. Humberto Sandoval G. Dado que no todos los problemas tienen la misma importancia, generalmente, es necesario hacer nfasis en un nmero limitado que consideramos seran los ms importantes o con mayores probabilidades de incidencia, y desarrollar escenarios basados en cada uno de ellos. El anlisis del entorno crea la base para los pronsticos. La informacin obtenida mediante el anlisis se utiliza para desarrollar los llamados escenarios; que son puntos de vista consistentes de lo que probablemente suceda en el futuro, y estos establecen las bases para los pronsticos que son predicciones de resultados futuros.

6.3 Plan Estratgico.

Como ya se ha mencionado el desarrollo de un plan estratgico esta fundamentado en el diagnostico de necesidades, y la aplicacin de los pronsticos estratgicos, a ms de considerar los recursos de la organizacin, por medio del llamado proceso de planeacin estratgica. En s, se trata de determinar el camino que seguir la empresa para alcanzar el xito y que la distingue de los otros participantes del mercado, as como el desarrollo de planes alternativos; que utilizar en caso de contingencia, y la determinacin de sus correspondientes tcticas, todo ello basado en la generacin de escenarios.

6.4 Planes Contingentes.

Se trata de caminos alternativos que la empresa tomar en el supuesto de que la estrategia original se vea afectada por factores ambientales o por situaciones inherentes al resultado de la implementacin de la estrategia, como ya se haba mencionado todo administrador desarrolla variantes a sus planes en funcin de situaciones no consideradas originalmente, pero que pudieran presentarse. 6.5 Construccin de Escenarios. Como se ha dicho un escenario es un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro, y esta basado en el desarrollo de pronsticos, en s se trata de determinar; mediante el pronstico estratgico, las diferentes variables que inciden en el desarrollo del negocio, ponderar su efecto sobre nuestra planeacin y desarrollar diferentes caminos de accin acordes al efecto de las variaciones. De antemano se sabe que ningn gerente estara conforme sin realizar una planificacin estratgica que le cubriera contra las contingencias que tienen mayores probabilidades de presentarse de ah que cuando menos se desarrollarn tres escenarios que contemplen una situacin que mantenga las tendencias actuales, una situacin optimista y una desfavorable, para ser aplicadas de conformidad con la situacin que realmente se presente y que ser constantemente ajustada de acuerdo con la evolucin de los factores identificados.

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