Riscul în cadrul unui proiect este determinat de două lucruri:

1. Rezultatul negativ al unei activități de proiect.

2. Probabilitatea ca rezultatul să apară.

Sau Risc=Impact x probabilitate

De exemplu, un manager de proiect ar putea crede că imprimarea unui raport final de proiect implică riscul de
întrerupere a curentului înainte de imprimare. Dar pentru că o pană de curent este puțin probabilă, riscul poate fi
ignorat. Un risc mult mai rezonabil de luat în calcul ar putea fi lipsa unui centru de imprimare pentru un raport
pentru acționari mai complex, de înaltă calitate. Din cauza acestui risc, managerul de proiect ar trebui să programeze
mai mult timp pentru imprimarea raportului.
Pentru mai multe articole din această serie de ghiduri de instruire în managementul de proiect, consultați Ghidul
pentru managementul de proiect.

Sfaturi pentru managementul proiectelor, înainte să începeți . . .

Exemple de activități cu risc ridicat
Iată câteva activități și evenimente tipice care pot crește riscul într-un proiect.

Activitate riscantă Descriere

Activități critice Fiți atenți la activitățile care sunt pe calea critică. Ele implică un risc mai mare,
deoarece au cel mai mare impact asupra datei de sfârșit a proiectului.

Activități ale Atunci când încheiați un contract cu un furnizor, solicitați rapoarte de progres mai
furnizorului frecvente sau mai detaliate decât ați cere de la membrii echipei dvs.
Activitățile de furnizor care au loc la sfârșitul unui proiect au mai mult risc decât
activitățile furnizorului în alte momente. Vânzătorii includ atât persoane contractante
din afara firmei, cât și angajați din alte zone ale firmei dvs. Deoarece ambele sunt mai
departe de controlul dumneavoastră decât persoanele din propria echipă, ambele
trebuie tratate la fel în termeni de risc pentru un rezultat al proiectului.

Membri ai echipei Atribuirea de lucrători lipsiți de experiență pentru a lucra la sfârșitul proiectului
neexperimentați periclitează data de sfârșit a proiectului, deoarece ei ar putea avea nevoie de mai mult
timp pentru a demara. Minimalizați acest risc programând suficient timp de demarare
pentru lucrători.

Proiecte care durează Proiectele care durează mai mult de un an au mai multe necunoscute și, prin urmare,
mai mult de un an implică un risc mai mare care rezultă din disponibilitatea resurselor, modificările
tehnologice, modificările de piață și așa mai departe.

Prea multe activități Căutați un număr excesiv de activități programate în același timp. Chiar dacă aceste
care au loc în același activități sunt efectuate de diferite persoane, când prea multe au loc în același timp,
timp creează un risc în proiect, mai ales spre sfârșitul proiectului.

Proiectarea unei Managerii de proiect începători fac greșeala de a lega activitatea înainte de conturarea
planificări în ordinea ei. Acest lucru poate duce la confuzie și la o mulțime de reveniri. Atunci când începeți
corectă un nou proiect, listați și grupați mai întâi activitățile, astfel încât să vedeți întreaga
1
Activitate riscantă Descriere

întindere a proiectului și produsele sale finite. Apoi, puteți începe să legați activitățile
pentru a ajunge la programul ideal.

Ignorarea trecutului Dacă nu înregistrați greșelile din proiect, le veți repeta la proiectele viitoare. Proiectele
se finalizează de multe ori prin documente de închidere, cu scopul de a minimiza
repetarea riscurilor în proiectele viitoare.

Cum se gestionează riscurile

Iată trucurile speciale pe care managerii de proiect le utilizează pentru a gestiona riscurile proiectului.

Evitarea Dacă o activitate de proiect duce la consecințe grave, evitarea este o bună politică. De exemplu,
riscului    folosirea unui proces de producție în același timp pentru două produse finale poate pune în pericol
calendarul proiectului. În schimb, un manager de proiect poate evita riscul utilizând procesul de
producție secvențial.

Atenuarea Găsiți modalități de a reduce probabilitatea unui risc. De exemplu, puteți decide să utilizați un
riscului    proces de producție simplificat și bineînțeles, dacă instalarea unuia mai inovator și costisitor va lua
prea mult timp.

Transferul Controlați riscul transferându-l unui furnizor extern. De exemplu, dacă documentația unui
riscului    subsistem de computere are o întindere prea mare pentru ca resursele interne să o finalizeze la
timp, atribuiți porțiuni din aceasta unui furnizor extern.

Învățați din Nu toate riscurile sunt rele. Riscul poate, de asemenea, să deschidă o poartă către oportunități noi.
risc    De exemplu, dacă după explorarea riscurilor din proiectul dvs., vă dați seama că un subsistem
software dezvoltat ca parte a unui proces mai mare de fabricație este vandabil în sine, puteți decide
să reatribuiți cei mai buni ingineri la dezvoltarea ulterioară a subsistemului. Eliminarea inginerilor
cu experiență de la un proiect creează un risc suplimentar în proiect, dar în acest caz ar putea fi
compensat de oportunitatea câștigată.

Gestionarea riscurilor

Crearea sau actualizarea unei Dacă doriți să urmăriți progresul planificării în scopul de a descoperi activitățile
linii de bază care reprezintă un risc, trebuie să aflați despre setarea de referință pentru proiectul
dvs.

Vizualizarea disponibilității Revizuiți cât de eficient sunt utilizate resursele dumneavoastră în proiect și dacă
și sarcinilor de lucru ale trebuie să efectuați ajustări la resursele supraalocate sau subalocate.
resurselor

2
Urmărirea progresului Vizualizați actualizările activităților de la membrii echipei pentru a afla unde sunt
planificării riscurile. Puteți să urmăriți rapid progresul utilizând diagrama Gantt sau puteți să
utilizați o analiză sofisticată a valorii obținute.

Afișarea căii critice a Afișați activitățile care au cel mai mare impact asupra datei de sfârșit a proiectului.
proiectului dvs. Cercetați mai întâi aceste activități pentru a găsi riscurile din planificare.

Alegerea vizualizării corecte Riscurile dintr-un proiect nu pot fi văzute folosind o singură vizualizare. Explorați
a planificării proiectului dvs. în mod confortabil riscurile proiectului folosind o varietate de vizualizări.

Găsirea problemelor Analizele de valoare obținută vă ajută să descoperiți riscurile de progres punând
utilizând analiza valorii întrebări precum "privind volumul de lucru efectuat până acum în acest proiect, câți
obținute bani ar fi trebuit să cheltuim?" sau "vom termina la timp?"

Despre compromisuri în
gestionarea unui proiect Atunci când gestionați riscurile unui proiect, veți deplasa activitățile din planificare.
Orice modificare dintr-un proiect presupune o modificare de timp, de bani sau de
întindere.

Cum planifică Project Atunci când planificați pentru riscuri și ajustați planificarea, Project poate muta
activitățile activitățile în mod neașteptat. Înțelegeți Marea "de ce?" să înțelegeți ce stă în
spatele modului de funcționare al motorului puternic de planificare din Project.

Găsirea riscurilor asociate cu După ce introduceți costurile proiectului, examinați-le pentru a fi sigur că nu ați
costurile creat riscuri pentru bugetul dvs.

Întoarceți-vă la Instrucțiuni pentru gestionarea proiectelor.

3
SISTEMUL DE APROVIZIONARE CU MEDICAMENTE
Caracteristica generală a sistemului de aprovizionare farmaceutică
Noţiunea de aprovizionare provine de la franţuzescul “approvisionner” şi semnifică acţiunea de a procura
resurse, în acest caz – produse farmaceutice. În afară de realizarea nemijlocită a funcţiei de aprovizionare,
pentru acest sistem mai sunt caracteristice astfel de funcţii ca: determinarea necesarului de medicamente,
încheierea contractelor cu producătorii de medicamente sau furnizorii intermediari, transportarea, depozitarea,
păstrarea, distribuţia (livrarea “en gros”), importul, exportul etc.
Sistemul de aprovizionare cu medicamente ocupă un loc intermediar între întreprinderile industriale-
producătoare şi reţeaua de farmacii şi instituţii medico-sanitare. Propriuzis acest sistem include reţeaua de
depozite farmaceutice. Sistemul de aprovizionare farmaceutică mai este nominalizat sistem de distribuire
angrosistă
Sistemul de aprovizionare farmaceutică are ca scop principal asigurarea pieţei farmaceutice cu un sortiment
suficient de medicamente eficiente, inofensive, de bună calitate şi accesibile pentru populaţie.
Funcţiile principale ale sistemului de aprovizionare cu medicamente sunt următoarele:
-studiul pieţei farmaceutice şi determinarea necesarului de medicamente selectate de către depozit pentru
distribuire;
-întocmirea contractului de furnizare;
-obţinerea autorizaţiei de import (pentru cazurile de aprovizionare din import);
-organizarea procesului de furnizare-import către depozit: transportarea, vămuirea;
-recepţia produselor şi depozitarea lor;
-organizarea controlului calităţii produselor depozitate;
-organizarea păstrării corecte;
-publicitatea şi informaţia despre medicamente;
-participarea la licitațiile publice de achiziție a medicamentelor;
-livrarea către farmacii şi spitale, inclusiv transportarea la locul destinat.
Sursele de aprovizionare cu medicamente. Principalele surse de aprovizionare cu medicamente sunt: producţ ia
autohtonă, importul, donaţiile, achiziţionările centralizate pentru necesităţi publice şi produsele depozitate în
rezerva de stat. Producţia autohtonă de medicamente alcătuieşte doar cca. 15% din volumul pieţei
farmaceutice. Importul reprezintă sursa principală de formare a pieţei farmaceutice.
2. FAZELE PROCESULUI DE APROVIZIONARE CU MEDICAMENTE:
- faza de selecţie  politica de produs
- faza de procurare  politica de preţ
- faza de distribuţie  politica de distribuţie
- faza de folosire  politica de promovare.
În politica de produs, acţiunile sunt orientate spre selecţia produselor farmaceutice, din punct de vedere al
cantităţii, calităţii, sortimentelor, furnizorii şi beneficiarii.
În faza de procurare, localizarea şi selectarea furnizorilor, alegerea metodelor de procurare cu cheltuieli
minime, precum şi corelarea necesarului cu resursele, preţ ul produselor şi profitul (beneficiul) sunt acţiuni ce
ţin de politica de preţ.
În politica şi faza de distribuţie, acţiunile de cea mai mare importanţă ţin de alegerea canalelor de distribuţie şi
asigurarea condiţiilor corespunzătoare de depozitare în vederea eliminării eventualelor pierderi. În politica de
promovare şi faza de folosire, cele mai importante acţiuni sunt orientate spre prescriere şi utilizare raţională a
medicamentelor şi farmacovigilenţă.
Farmaciile trebuie să aibă în mod permanent produse farmaceutice pentru a satisface cererea de consum (să
dispună de un stoc). Aprovizionarea farmaciei se face de către conducătorul unităţii de la depozitele de
medicamente pe baza comenzilor care pot fi scrise, telefonice, fax, online, având în vedere o serie de criterii:
stoc, consum (caiet de defectură), etc.
Obiective de urmărit şi consemnat în activitatea de practică farmaceutică sunt: participarea la întocmirea unor
comenzi de medicamente şi produse parafarmaceutice, descrierea criteriilor utilizate în aprovizionare şi a
modalităţilor de plată a facturilor către furnizori.
4
3. METODELE DE RECEPTIE A MEDICAMENTELOR
Recepţia medicamentelor Prin recepţie se înţelege totalitatea operaţiilor care se execută la primirea
produselor medicamentoase, verificându-se existenţa cantitativă şi a caracteristicilor înscrise în documentele
însoţitoare, aceste operatii constand in preluarea, pe baza de factura, a produselor comandate si inregistrarea
lor in gestiune.
Etapele receptiei sunt urmatoarele:
-Receptia cantitativa;
-Receptia calitativa;
-Receptia valorica.
Observatii: Recepţia produselor farmaceutice se efectuează de farmacistul diriginte sau un înlocuitor, in
prezenta delegatului de la depozit, într-un spaţiu special amenajat sau într-un loc separat de activitatea
farmaciei, având la îndemână mijloace de cântărire şi măsurare corespunzătoare.
Farmacistul sau asistentul de farmacie care receptioneaza produsele semneaza de primire pe factura. Primul
exemplar al facturii ramane la farmacia destinatara a produselor.
Receptia cantitativa cuprinde determinarea produselor primite si verificarea corespondentei intre cantitatile
de produse primite si cele trecute pe factura, in vederea acestora numarandu-se specialitatile farmaceutice si
celelalte produse si cantarindu-se substantele farmaceutice.
Receptia calitativa inseamna identificarea viciilor aparente si verificarea termenului de valabilitate pentru
specialitatile farmaceutice si alte produse de sanatate, identificarea substantelor farmaceutice prin control
organoleptic si reactii de identificare, rezultatele consemnandu-se in caietul cu fise de analiza din farmacie.
Reacţiile de identificare se execută la masa de analiză din farmacie, pentru substanţele medicale, conform
prevederilor FR X în vigoare. Efectuarea analizelor de identitate este obligatorie pentru toate substanţele
medicale, exceptându-se substanţele toxice şi stupefiante pentru care se efectuează numai control organoleptic.
Rezultatul analizelor va fi consemnat în registrul de evidenţă al analizelor. În cazul în care în urma verificărilor
se constată neconcordanţe se întocmeşte un proces verbal în care se specifică aceste neconcordanţe.
Receptia valorica inseamna parcurgerea urmatorilor pasi:
-Verificarea preturilor si calculelor de pe factura;
-Calcularea pretului cu amanuntul pentru medicamentele OTC, produsele nemedicamentoase (cosmetice,
parafarmaceutice, suplimente alimentare, dispozitive medicale), substante farmaceutice, ambalaje;
-In general nu se calculeaza preturi cu amanuntul pentru medicamentele etice (medicamente care se elibereaza
pe baza de prescriptie medicala, numai din farmacii), acestea fiind inregistrate pe factura, de catre depozitul
furnizor;
-Pretul stabilit pentru fiecare produs se inregistreaza pe ambalajul acestuia.
Ca definiţie generală, produsele parafarmaceutice reprezintă tot ceea ce este “non-medicament” într-o
farmacie. Produsele parafarmaceutice sunt definite de legislaţia în vigoare ca fiind :
 articole şi accesorii utilizate în aplicarea unui tratament medical sau în administrarea medicamentelor;
 articole şi aparate în igiena buco-dentară şi/sau corporală;
 dispozitive medicale pentru uz individual, inclusiv consumabile pentru acestea, cu excepţia
dispozitivelor medicale implantabile;
 dispozitive medicale de diagnostic in vitro, destinate a fi utilizate de consumator (dispozitive pentru
autotestare);
 echipamente de protecţie acustică;
 insecticide şi acaricide destinate a fi aplicate pe corpul unam;
 materiale, articole şi accesorii necesare îngrijirii bolnavilor sau a persoanelor de vârstă înaintată; plante
medicinale şi produse derivate, uleiuri esenţiale;
 produse cosmetice pentru îngrijire corporală;
 produse de puericultură, precum biberoane, suzete, sterilizatoare, tetine, lapte pulbere etc, (cu excepţia
articolelor de îmbrăcăminte, încălţăminte pentru copii, jucării, articole de papetărie, detergenţi);
 produse destinate întreţinerii sau aplicării lentilelor de contact ocular;
 produse dietetice, de regim şi articole sau accesorii necesare utilizării lor;
 produse pentru protecţie sexuală – a căror comercializare este autorizată de Ministerul Sănătăţii.
5
6
 Definitia data de Dictionarul englez Oxford explica termenul de proiect ca fiind o schema, un plan.
Comisia Europeana promoveaza o alta definitie in sensul de "activitate (sau un numar de activitati
conexe) care se desfasoara potrivit unui plan bine stabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate intr-un
termen determinat."
Cu alte cuvinte, un proiect este ceva temporar, cu o organizare temporara care exista doar pentru a livra
un produs absolut necesar. Mediul creat si munca depusa pentru livrarea acestui produs reprezinta un proiect.
In termenii managementului de proiect, un proiect este o munca cu un inceput si un sfarsit. Este
planificat, controlat, creeaza schimbari si poate conduce la concluzii de succes.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
-               sa aiba un start si un final definite in timp;
-               sa aiba fonduri banesti limitate;
-               sa utilizeze resurse: umane, financiare;
-               sa propuna activitati si sarcini coordonate;
-               poate fi multi-functional.
In cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate proiectele de programe.
Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de tari. Un
program este subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului
Comisiei Europene intr-un anumit domeniu.
satisfactia
clientului
 
Proiectul este primul nivel al subdiviziei unui program, care in cele mai multe situatii, contine un numar de
subproiecte.

Ce este managementul de proiect:

definitii, principii
Proiectul necesita management
performant pentru reusita.
(Harold Kezner) "80% din cauzele nereusitelor se
  datoreaza managementului, nu
problemelor tehnice".
Managementul de proiect consta in
planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia , astfel
incat sa se realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si de calitatea stabilita.
Principalele domenii ce trebuie luate in considerare atunci cand se abordeaza managementul de proiect
sunt:
- managementul scopului proiectului (stabilirea exacta a scopului proiectului prin consultarea
stakeholders; actualizarea scopului, daca este cazul);
- managementul timpului (asigurarea ca proiectul este finalizat la timp, planificand utilizarea resurselor,
programare de activitati in functie de situatiile noi create);
- managementul resurselor umane (asigurarea disponibilitatii resurselor umane, promovarea abilitatilor
resurselor umane);
- managementul altor resurse (asigurarea distribuirii corecte la timpul oportun, realocarea resurselor -
daca este cazul);
- managementul riscului (identificarea si analiza riscurilor cu determinarea impactului si planificarea
reactiei la risc);
- managementul informatic (construirea diferitelor raportari/ documentatii, planificarea circuitelor
informationale);
- managementul calitatii (planificarea calitatii, criterii de calitate, managementul calitatii totale).

7
 Sunt avantaje si dezavantaje evidente ale aplicarii managementului de proiect.
Avantaje ale utilizarii managementului de proiect se regasesc in sfera descrisa mai jos:
-   criteriu riguros asupra utilizarii resurselor;
-   relatii mai apropiate cu clientii;
-   costuri mai mici, calitate mai mare;
-   motivare mai buna a salariatilor;
-   orientare spre rezultate.
Cateva exemple ale limitelor posibile in cazul utilizarii managementului de proiect sunt de natura:
- complexitatii sporite a organizatiei;
- tendintelor de incalcare a unor componente ale politicii interne ale organizatiei din cauza autonomiei
personalului implicat in proiecte;
- utilizarii incomplete a personalului in timpul dintre finalizarea si initierea urmatorului proiect.
Managementul de proiect este un proces ce are urmatoare etape:
 1) Initierea si planificarea proiectului
- definirea cerintelor clientului, obiectivele si scopurile proiectului;
- definirea cantitatii si calitatii muncii ce urmeaza a fi depusa;
- definirea resurselor necesare.
2)      Implementarea proiectului
- managementul echipei si comunicare;
- coordonarea activitatilor.
   3) Controlul si Monitorizarea proiectului
- urmarirea progreselor si analiza raportului "realizat / planificat";
- analiza de impact.
Managementul de proiect are la dispozitie o paleta de instrumente ce se pot aplica pentru etape
distincte. Spre exemplu, in cazul etapei 1) se apeleaza la: metoda "logical framework" (cadrul logic), la studii
de fezabilitate, "work breakdown structure" (structura de alocare a activitatilor), "Gantt chart" (graficul Gantt).
In etapa 2) se apeleaza la: analiza drumului critic, rapoarte de progres. O serie din aceste instrumente urmeaza
a fi dezvoltate pe parcursul cursului.
Managementul de proiect impune intr-o organizatie ce functioneaza vertical, ierarhic, relatii orizontale
ce se cer a fi coordonate.
Harold Kerzner afirma: "Managementul de proiect are ca scop o mai buna utilizare a resurselor
existente facand ca relatiile de munca sa se desfasoare atat vertical, cat si orizontal intr-o organizatie.
Aceasta abordare nu distruge fluxul vertical de tip birocratic, ci cere ca liniile organizationale sa ia si alta
directie."
"Fluxul vertical ramane in responsabilitatea managerilor functionali. Fluxul orizontal este in
responsabilitatea managerilor de proiect si efortul lor primar este de a comunica si coordona activitatile
orizontale printre cele verticale."
Managementul de proiect este o activitate complexa care necesita respectarea unor algoritmi specifici.
Succesul unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite efectele actiunii unor
factori interni si externi.
Nu exista o abordare standard in managementul de proiect. Lipsa de comunicare poate cauza probleme
in munca in echipa. O planificare inadecvata poate conduce la rezultate nesatisfacatoare. Sunt cazuri cand o
definitie neclara a proiectului conduce la nerealizari. Daca schimbarile se fac necontrolat si nu sunt gestionate,
pot genera rezultate nedorite. Lipsa de experienta, lipsa de aptitudini a managerilor de project pot fi elemente
esentiale al insuccesului unui proiect.
Selectia si motivarea sa inadecvata echipei si standarde de calitate necorespunzatoare pot cauza, de
asemenea, nereusita unui proiect.

8
Procesul de management al riscului
Management riscului este un proces ciclic, care se desfășoară pe toată perioada derulării activității/afacerii și
presupune parcurgerea mai multor etape:
 1. Planificarea riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului
4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului
5. Monitorizarea și controlul riscului
 Primul pas în procesul de management al riscului constă în planificarea acestuia, respectiv stabilirea
persoanelor care răspund de fiecare risc în parte, pe toate nivelele ierarhice și pe toate categoriile de risc,
menționarea clară a atribuțiilor acestora pe probleme de risc, precum și stabilirea unor proceduri de
management al riscurilor.
 Al doilea pas ;identificarea tuturor surselor posibile de risc care ar putea afecta în orice fel derularea
afacerii.
Scopul principal al identificării riscurilor este acela de a evita situațiile în care întreprinzătorul poate ajunge
atunci când este surprins de un eveniment nedorit, eveniment care în general afectează în mod negativ
afacerea.
 Analiza riscului este procesul de examinare atât calitativă cât și cantitativă a impactului pe care îl poate avea
fiecare risc în parte în cazul în care acesta se manifestă în derularea activității.
 Pasul patru în procesul de management al riscului constă în elaborarea strategiilor de abordare a
riscurilor identificate și analizate anterior. În acest sens există o serie întreagă de metode, tehnici și proceduri
cu ajutorul cărora se pot stabili strategii și tactici de abordare.
 Ultimul pas al managementului riscului este monitorizarea și controlul. Această activitate reprezintă faza
care închide ciclul procesului de management al riscului, dar trebuie înțeles că aceasta nu reprezintă o etapă
terminală, ci monitorizarea și controlul se desfășoară pe toată perioada derulării afacerii. 
Strategii de abordare și gestionare a riscului
Odată ce riscurile au fost corect identificate și analizate, există o serie de opțiuni pe care întreprinzătorul le
poate adopta ca soluții, pentru stabilirea unor strategii de gestionare a acestor riscuri, în concordanță cu
specificul lor și cu specificul afacerii.
 Evitarea riscului De exemplu, în cazul unui angajat pentru care se obțin informații verificate că este predispus
la furturi, falsuri, întreprinzătorul poate lua decizia evitării riscului prin îndepărtarea acestuia din firmă sau
mutarea în alt loc de muncă unde riscul de furt este mai mic.
Prevenirea riscului (se are în vedere reducerea risculuiDe exemplu: efectuarea de instructaje de
protecția muncii; obligativitatea utilizării de echipamente de protecție; signalistică corespunzătoare
pentru a preveni riscul accidentării salariaților; instalarea unor sisteme de alarmă, camere de luat
vederi; angajarea unor firme de pază specializate reprezintă mijloace de prevenire care pot conduce la
diminuarea furturilor și chiar la descurajarea hoților; verificarea tehnică periodică și obligatorie a
mijloacelor de transport ale firmei, verificarea stării de sănătate a conducătorilor auto contribuie la reducerea
semnificativă a riscului producerii accidentelor rutiere.
Transferul riscului reprezintă o opțiune a întreprinzătorului care presupune mutarea riscului către o altă
persoană sau organizație. Un exemplu îl poate constitui contractarea unei firme de pază, în locul angajării unui
pazic propriu – riscul este astfel transferat firmei de pază. Asigurarea reprezintă cea mai cunoscută formă de
transfer al riscului, o societate de asigurări fiind de acord să plătească, contra unei prime de asigurare și a unor
obligații reciproce, despăgubirea către o persoană sau organizație, pentru pierderea înregistrată.
Asumarea și tratarea riscului. În cazul în care nu este posibilă asigurarea, întreprinzătorul ia decizia de
asumare a riscului, dar si de tratare/gestionare a acestuia în cazul apariției evenimentului nedorit. În general, se
iau asemenea decizii pentru riscurile în care pierderea nu este prea mare.

9
POLITICA ŞI OBIECTIVELE
  Politica SC HOFIGAL EXPORT IMPORT SA, este fundamentul strategic pe care se bazeaza conducerea
de la cel mai inalt nivel, in
implementarea Sistemului Integrat de Management (=SIM), referitor la calitate, mediu, energie, sanatate si
securitatea personalului, siguranta produselor fabricate: medicamente de uz uman, produse medicinale
veterinare, suplimente alimentare, cosmetice, substante active provenite din culturi ecologice de plante
medicinale, aromatice si tehnice de la materia prima proprie sau procurata, pana la cea de produs finit stocat in
depozitul dedicat.
 Politica SC HOFIGAL EXPORT IMPORT SA, este adecvata scopului si contextului organizatiei si
sustine intenţiile generale si  directia organizatiei  în ceea ce priveşte calitatea, inclusiv natura, amploarea si
impacturile asupra mediului, ale activitatilor, produselor si serviciilor sale; este adecvata pozitiei organizatiei
in lantul alimentar, corespunde naturii si tipurilor de riscuri OHSAS ale organizatiei; este corespunzatoare
naturii si marimii, din punct de vedere al utilizarii si consumului de energie ale organizatiei.  Politica
organizatiei noastre:
- asigura cadrul necesar pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, obiectivelor de mediu, stabilirea si
analizarea obiectivelor OHSAS, furnizeaza cadrul pentru stabilirea si analizarea obiectivelor si tintelor
energetice;
- este sustinuta prin obiective masurabile;
- este analizată periodic pentru verificarea eficacităţii sale continue si actualizata ori de cate ori este nevoie;
- este documentata in Manualul Sistemului Integrat de Management; - este comunicata la toate nivelurile in
organizatie si si disponibila partilor interesate.   si se bazeaza pe: - eficacitatea functionarii Sistemului Integrat
de Management si imbunatatirea continua a acestuia; - implicarea intregului personal si constientizarea privind
participarea si importanta fiecaruia in obtinerea produsului Hofigal si a asigurarii, mentinerii si imbunatatirii
imaginii firmei pe piata interna si internationala; -aplicarea principiului responsabilitatii prin educarea,
instruirea, motivarea intregului personal pentru a-si desfasura activitatea intr-un mediu curat prin promovarea
unei mentalitati proactive in ceea ce priveste protectia mediului, utilizarea durabilă a resurselor şi protecţia
biodiversităţii  ecosistemelor.
-activitatea preventiva atat in scopul obtinerii de produse de calitate si sigure pentru sanatatea consumatorilor,
dar si fabricate in conditii corespunzatoare si sigure pentru cei care participa la fabricatia acestora; -
identificarea de noi surse de eficientizare a activitatii prin analiza riscului in domeniul calitatii a potentialelor
surse de risc si pericole pentru siguranta alimentului, aspectelor de mediu, riscurilor pentru sanatatea si
securitatea ocupationala; - analiza energetica, care presupune:
 includerea masurilor de imbunatatire a performantelor energetice (prin eficienta energetica obtinuta prin
includerea tehnologiilor noi si alternative, prin implementarea celor mai bune practice  de eficienta energetica
in toate proiectele noi, evaluarea si selectia de noi echipamente, sisteme sau alte tipuri de infrastructura
energetica, prin proiectare adecvata);   mentinerea tuturor facilitatilor, echipamentelor si infrastructurii
energetice, precum si a tinerii lor sub control, astfel incat sa se minimizeze pierderile de energie; monitorizarea
si analiza consumurilor energetice la nivel micro si macro si identificarea si implementarea masurilor pentru
diminuarea consumului de energie si imbunatatirea eficientei energetice;
 promovarea constientizarii si responsabilizarii tuturor angajatilor si celor ce lucreaza pentru si in numele
organzatiei, privind conservarea energiei;
 asigurarea disponibilitatii informatiilor si resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor si tintelor, precum
si a cadrului pentru stabilirea si analizarea obiectivelor si tintelor energetice; conducerea SC Hofigal Export
Import SA, sustine si incurajeaza fiecare angajat sa foloseasca energia intr-un mod eficient, sa informeze
asupra oricarei practici ne-eficiente  de folosire a acesteia si sa se conformeze oricaror politici si proceduri de
management energetic adoptate de organizatie.
 -comunicarea politicii tuturor angajatilor care lucreaza sub controlul organizatiei şi asigurarea ca este
înţeleasă, implementata si mentinuta de acestia, la toate nivelele din organizatie, cu scopul ca acestia sa devina
constienti cu privire la obligatiile lor individuale in domeniu calitateii, mediului, energiei, OHSAS si
sigurantei alimentului;

10
-conformarea cu cerinţele legale si de reglementare aplicabile si alte cerinte referitoare la calitate, mediu,
energie, sanatate si securitatea  personalului, si siguranta produsului;
- asigurarea cadrului necesar pentru stabilirea si analizarea obiectivelor de calitate, mediu, energie, sanatate si
securitate ocupationala si siguranta produsului;
- imbunatatirea calitatii activitatii prin implementarea conceptului de eficacitate prin eficienta, prin 
identificarea surselor de diminuare a consumului de energie; 
- analizarea periodica a  politicii pentru verificarea eficacităţii sale continue.
- cresterea satisfacerii cerintelor clientului; in acest scop, am decis abordarea bazata pe proces a activitatii
pentru mentinerea si imbunatatirea performantei si eficacitatii SIM in acord cu cerintele standardelor: SR EN
ISO 9001:2015; SR EN ISO 14001:2015; SR EN ISO 50001:2011, OHSAS 18001:2007; SR EN ISO
22000:2005, FSSC 22000:2010, Ghidul privind Buna Practica de Fabricatie pentru medicamente de uz uman
(editia in vigoare),  Ghidul privind Buna Practica de Fabricatie pentru produse medicinale veterinare(editia in
vigoare), pentru a fabrica produse de calitate, sigure, fabricate în respect pentru mediu si energie, cu un
personal sănătos, in conformitate cu prevederile legale in vigoare. Pe o piata concurentiala in permanenta
dezvoltare, ne angajam in realizarea urmatoarelor obiective,in scopul cresterii increderii clientilor, partenerilor
de contract si angajatilor, in calitatea si siguranta produsului Hofigal, in asigurarea unui climat sanatos de lucru
pentru toti angajatii si in protejarea mediului inconjurator si energiei = datorie actuala si pentru viitor, prin:
mentinerea certificatului privind Buna Practica de Fabricatie pentru medicamente de uz uman;
mentinerea prin recertificare a certificatelor ISO 9001:2015, ISO 14001:2015,
; mentinerea certificatului conform FSSC 22000:2010; mentinerea certificatului conform SR EN ISO
50001:2011; mentinerea prin recertificare a certificatuluiprivind agricultura ecologica; mentinerea Autorizatiei
de Mediu;
 mentinerea Autorizatiei Sanitar Veterinare si pentru Siguranta Alimentului pentru Laboratorul Controlul
Calitatii; imbunatatirea continua in vederea cresterii performantei Sistemului de Managemnt al Calitatii,
Sistemului de Managemnt al Sigurantei Alimentului, Sistemului de Management de Mediu,  Sistemului de
Management al Sanatatii si Securitatii Ocupationale(OHSAS) si Sistemului de Management al Energiei;
asigurarea protectiei mediului, inclusiv prevenirea poluarii;
 activitate preventiva privind sanatatea si securitatea angajatilor;
identificarea de noi parteneriate externe;  creşterea vânzărilor cu 5 %;
 cresterea re-brandingului  pe anumite categorii de produse cu 1%;
 diversificarea si imbunatatirea mijloacelor de informare a clientului roman si strain privind produsul Hofigal;
mentinerea reducerii cantitatilor de deseuri de hartie, carton si aluminiu/ PVC rezultate din productie, la
nivelul anului anterior, de cel putin 1%.
  cresterea cu cel putin 1% a notificarilor produselor finite certificate ecologic; indeplinirea obligatiilor de 
conformareatat cu cerintele legale si de reglementare aplicabile la care oranizatia a subscris cat si cu cerintele
consumatorilor, privind calitatea, mediul, siguranta alimentului, sanatatea si securitatea in munca, utilizarea si
consumul energiei si eficientei energetice.
               In calitate de Director General, ma angajez sa asigur disponibilitatea informatiilor si resursele
necesare  umane si financiare in vederea indeplinirii cerintelor legale aplicabile  declarate in politica pentru
realizarea obiectivelor si a tintelorpropuse.
Constient de importanta existentei si functionarii unui SIM real, intr-o organizatie ambitioasa, flexibila,
profund implicata si adaptabila la tendintele actuale ale pietii, impreuna cu echipa manageriala, asigur
responsabilizarea intregului personal si implicarea mea in activitatea de imbunatatire a  SIM.
 Conducerea de la cel mai inalt nivel este orientata in mod deosebit spre identificarea si dezvoltarea
aptitudinilor si performantelor intregului personalul prin instruire, in vederea concretizarii politicii declarate.
Prezenta declaratie privind politica organizatiei face parte din Manualul SIM si este cunoscuta la toate
nivelurile, fiind comunicata atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei. Concretizarea politicii si
obiectivelor declarate reprezinta sarcini obligatorii pentru fiecare angajat al S.C Hofigal Export Import S.A.
 In acest scop au fost desemnate responsabilitati si autoritati pentru:
- a se asigura ca sistemul integrat de management (al calitatii, mediului, sigurantei alimentului, sanatatii si
securitatii ocupationale, energiei) se conformeaza cu cerintele standardelor specifice;- a se asigura ca procesele
11
furnizeaza elementele de iesire intentionate;- efectuarea de analize ale conducerii cu privire la performanţa
procesului, calitatea produsului precum şi la sistemul calităţii;- sprijinirea îmbunătăţirii continue;
- a se asigura ca orientarea catre client este promovata in intreaga organizatie;
- a se asigura ca este mentinuta integritatea SIM atunci cand sunt planificate si implementate schimbari ale
sistemului de management al calitatii, mediului, sigurantei alimentului, sanatatii si securitatii ocupationale,
energiei;- mentinerea unui reprezentant desemnat care are responsabilitate si autoritate pentru a facilita un
management al energiei eficient, astfel incat sa sustina politica energetica a organizatiei si sa promoveze
constientizarea politicii si obiectivelor energetice la toate nivelurile organizatiei.
   
Produse de calitate, sigure, fabricate cu un personal sanatos, intr-un si pentru un mediu curat, cu grija
pentru protejarea resurselor energetice, orientarea permanenta spre  cresterea  satisfactiei clientilor si
partenerilor nostri,
                                      reprezinta angajamentul nostru total!

12
    Auditul sistemului de management al calitatii este efectuat in urmatoarele scopuri principale:
 Determinarea conformitatii sistemului de management al calitatii cu cerintele specificate in
documentele de referinta ;
 Determinarea eficacitatii sistemului de management al calitatii privind realizarea obiectivelor stabilite
in domeniul calitatii ;
 Imbunatatirea sistemului de management al calitatii firmei auditate ;
 Certificarea conformitatii sistemului de management al calitatii firmei auditate.
Auditurile sistemului de management al calitatii pot fi realizate in scopuri interne sau externe. Astfel o
unitate poate hotari efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de management al calitatii, in
raport cu un anumit standard sau pentru a verifica daca acest sistem este implementat si satisface in
permanenta cerintele specificate. Folosirea in acest scop a unui sistem de punctaj, cu reprezentare grafica a
rezultatelor evaluarii fiecarui element al sistemului de management al calitatii, poate fi deosebit de utila.
Beneficiarii pot hotari evaluarea sistemului de management al calitatii unui furnizor, fie inainte de
stabilirea unor relatii contractuale, fie dupa incheierea contractului.
Auditurile sistemului de management al calitatii se realizeaza pe baza urmatoarelor documente :
standarde referitoare la sistemul de management al calitatii, manualul calitatii, proceduri, instructiuni de lucru,
documente de inspectie, etc.
 DOCUMENTE DE AUDIT
PLANUL DE AUDIT, RAPORTUL DE AUDIT
Planul de audit si raportul de audit sunt documente de calitate obligatorii in procesul de desfasurare al
unui audit si sunt elaborate de catre compartimentul de asigurarea calitatii.
q       Planul de audit trebuie sa respecte anumite cerinte specifice procedurii de auditare si anume:
a)      Obiectivele si domeniul auditului
b)      Identitatea persoanelor care au responsabilitati directe referitoare la obiectivele si domeniul auditului
c)      Identificarea documentelor de referinta (standarde ISO, manualul calitatii, proceduri, etc)
d)      Identitatea membrilor echipei de audit
e)      Limba utilizata in timpul auditului
f)        Perioada si locul efectuarii auditului
g)      Identificarea entitatilor organizatorice care trebuie auditate
h)      Data si durata fiecarei activitati desfasurate in cadrul auditului
i)        Programul reuniunilor cu conducerea firmei auditate
j)        Cerinte privind confidentialitatea informatiilor
k)      Lista de difuzare a raportului de audit si data prevazuta pentru difuzare
q       Raportul de audit este principalul document cu care se finalizeaza auditul sistemului calitatii si trebuie
sa respecte anumite cerinte specifice procedurii de auditare si anume:
a)      Obiectivele si domeniul auditului
b)      Detalii privind: planul de audit, identitatea membrilor ehipei de audit, a reprezentantilor auditatului, data
efectuarii auditului, identificarea intreprinderii auditate
c)      Identificarea documentelor de referinta ale auditului
d)      Neconformitatile constatate
e)      Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitatii cu referentialul stabilit
f)        Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului calitatii in realizarea obiectivelor
g)      Lista de difuzare a raportului de audit
Nota:
v      Planul de audit trebuie aprobat de catre client si comunicat auditorilor si celui auditat
v      Elaborarea raportului de audit se realizeaza sub conducerea auditorului sef
v      Raportul de audit este predat clientului de catre auditorul sef
v      Clientul este cel care pune la dispozitia conducerii firmei auditate un exemplar al acestui raport
v      Difuzarea raportului catre terti este posibila numai cu acordul celui auditat
v      Pastrarea documentelor se face de comun acord, de catre client, organismul auditor si cel auditat
4. Metodologia de realizare a auditului
13
4.1. Metodologia auditului calitatii produsului    
            Auditul calitatii produsului se efectueaza pentru evaluarea conformitatii caracteristicilor de
calitate a unui produs finit sau semifinit cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in
documentele de referinta
            Efectuarea unui audit al calitatii produsului presupune, de regula parcurgerea etapelor mentionate in
fig.

            Se recomanda ca programarea auditurilor pe tipuri de produse sa fie facuta de compartimentul calitate
din intreprindere. Independent de aceasta programare, trebuie asigurata posibilitatea efectuarii unor audituri ori
de cate ori este necesar, de exemplu, in cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care prezinta
neconformitati majore sau repetate.
            Raportul de audit, intocmit la finalizarea auditului, trebuie sa contina toate rezultatele inspectiilor si
incercarilor efectuate, precizandu-se neconformitatile si cauzele acestora, pentru a se putea stabili cele mai
potrivite masuri corective sau de imbunatatire a calitatii produsului

14
Fig.  Metodologia generala a auditului calitatii produsului
4.2. Metodologia auditului calitatii procesului
            Auditul calitatii procesului se efectueaza pentru evaluarea conformitatii unui proces (de
proiectare, productie, administrativ, etc) cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in
documentele de referinta.
            Efectuarea unui audit al calitatii procesului presupune, de regula parcurgerea etapelor mentionate in
fig. 4.
            Este recomandabil ca aceste audituri sa fie programate si efectuate cel putin o data pe an, pentru toate
procesele unitatii, acordandu-se prioritate proceselor complexe, celor cu numar mare de componente
intermediare realizate sau avand anumite particularitati tehnologice.
            Concluziile raportului de audit trebuie adusela cunostinta sefilor compartimentelor ale caror procese
au fost auditate, pentru a fi luate masurile corective sau de imbunatatire necesare.

Fig. 4.
Metodologia
generala a
auditului calitatii
procesului
4.2. Metodologia
auditului
sistemului de
management al
calitatii
Auditurile
sistemelor
calitatii se
efectueaza
pentru:
·         determinar
ea
conformitatii
elementelor
sistemului
calitatii cu
cerintele
specificate in
documentele
de referinta
·         determinar
ea eficacitatii
sistemului
calitatii
privind
realizarea
obiectivelor
stabilite in
domeniul
calitatii
·         imbunatatirea sistemului calitatii firmei audiate
15
·         satisfacerea unor cerinte reglementare
·         inregistrare/certificarea sistemului calitatii firmei auditate
            Efectuarea unui audit al sistemului de management al calitatii presupune parcurgerea urmatoarelor
etape, conform fig. 5.

Fig.
5.

Metodologia generala a auditului sistemului de management al calitatii

a) Declansarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecventei acestuia si examinarea
preliminara (prin audit de preevaluare).
(Initierea auditului presupune  desemnarea auditorului-sef, definirea obiectivelor, domeniului si a
criteriilor de audit, determinarea fezabilitatii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului
initial cu organizatia auditata.
Analiza documentatiei sistemului de management al calitatii are ca scop evaluarea masurii in care aceasta
documentatie permite satisfacerea cerintelor definite de standardul de referinta).
Observatie: Daca, in urma acestei examinari, rezulta ca sistemul de management al calitatii descris in
documente (manualul calitatii, proceduri) nu este corespunzator pentru satisfacerea cerintelor, se
recomanda ca auditul propriu-zis sa fie efectuat dupa rezolvarea problemelor constatate.
16
 b)  Pregatirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit si stabilirea
documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfasurarii auditului.    Planul de audit trebuie
aprobat de client si comunicat auditorilor si celui auditat. Acest plan poate cuprinde elementele
mentionate mai jos
1. Obiectivele in domeniul auditului
2. Identitatea persoanelor care au responsabilitati directe referitoare la obiectivele si domeniul auditat
3. Identificarea documentelor de referinta (standardul ISO, manualul calitatii, etc.)
4. Identificarea membrilor echipei de audit
5 Limba utilizata in timpul auditului
6. Perioada si olocul efectuarii auditului
7. Identificarea entitatilor organizatorice care trebuie auditate
8. Data si durata fiecarei activitati desfasurate in cadrul auditului
9. Programul reuniunilor cu conducerea organizatiei auditate
10. Cerinte privind confidentialitatea informatiilor
11. Lista de difuzare a raportului de audit si data prevazuta pentru difuzare
  Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea generala a auditului revine auditorului sef. Principalele
atributii ale unui auditor si ale auditorului sef sunt mentionate in tabelul 2.
Tabelul 1. Principalele responsabilitati ale auditorului si ale auditorului-sef
Nr.
Auditor Auditor-sef
crt.
1. Indeplinirea cerintelor auditului Stabilirea echipei de audit
2. Comunicarea si clarificarea cerintelor Elaborarea planului de audit
auditului
Pregatirea si indeplinirea eficienta a Pregatirea documentelor de lucru
responsabilitatilor atribuite
4. Consemnarea observatiilor personale Prezentarea echiopei de audit conducerii
organizatiei auditate
5. Raportarea rezultatelor auditului Conducerea discutiilor
6. Verificarea eficacitatii masurilor corective Evaluarea si prezentarea rezultatelor
(daca o cere clientul) auditului
7. Pastrarea si asigurarea securitatii Elaborarea raportului de audit
documentelor referitoare la audit
8. Cooperarea cu responsabilul de audit si Urmarirea aplicarii masurilor corective sau
sprijinirea acestuia in realizarea atributiilor de imbunatatire stabilite
sale
·         Stabilirea documentelor de lucru: liste de verificare, formulare pentru raportarea observatiilor
auditorului, etc.
c)      Efectuarea auditului presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
·         Reuniunea de deschidere are loc in urmatoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit
conducerii organizatiei auditate, discutarea obiectivelor si domeniuluii de aplicare a auditului.
·         Examinarea sistemului de management al calitatii presupune culegerea dovezilor si formularea
observatiilor auditorilor
·         Reuniunea de inchidere cu conducerea organizatiei are loc inainte de elaborarea raportului de
audit. La aceasta reuniune participa si responsabilii domenilor auditate. Auditorul-sef prezinta
constatarile echipei de audit si concluziile acesteia privind eficacitatea sistemului de management
al calitatii in realizarea obiectivelor.
d)     Elaborarea si gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se finalizeaza
auditul sistemului de management al calitatii este raportul de audit.
·         Elaborarea raportului de audit se realizeaza sub coordonarea auditorului-sef.
·         Rapotul de audit se aproba si se distribuie destinatarilor desemnati de clientul auditului
17
 ·         Pastrarea documentelor auditului se realizeaza potrivit celor stabilite de comun acord de catre cel
care a solicitat auditul, organismul auditor si organizatia auditata.
e)     Finalizarea (incheierea) auditului. Auditul se considera incheiat atunci cand raportul de audit a fost
predat celui care a solicitat efectuarea auditului. Elementele principale ale raportului de audit sunt:
1.Obiectivele auditului
2.Domeniul auditului (entitati organizatorice, procesele ce au fost auditate)
3.Identificarea clientului auditului
4.Identificarea membrilor echipei de audit
5.Perioada si locul desfasurarii auditului
6.Criteriili de audit utilizate
7.Constatarile echipei de audit
8.Concluziile echipei de audit
9.Lista de difuzare a raportului de audit
f)       Urmarirea actiunilor corective (Efectuarea auditului de urmarire) are ca scop verificarea
finalizarii actiunilor corective stabilite cu prilejul auditului initial.responsabilitatea stabilirii actiunilor
corective pentru eliminarea neconformitatilor identificate cu prilejul auditului sau a cauzelor acestora
revine organizatiei auditate. Responsabilitatea auditorului se limiteaza la identificarea
neconformitatilor.
Anexa 1 - MODEL PLAN DE AUDIT
Denumirea firmei PLAN DE AUDIT COD
 
PA 01.0
Data  
Nr.inreg

DOCUMENTE DE
REFERINTA

Limba utilizata in timpul auditului

Perioada si locul de Sedinta de Auditul propriu- zis Sedinta de
desfasurare al deschidere inchidere
auditului

Entitatile
organizatorice care
trebuie auditate

Echipa de audit Auditor sef Auditor Auditor Compart.

 
auditat
Nume si prenume Nume si Nume si Nume si
 
prenume prenume prenume

18
 Semnaturi  
Difuzat la  
 
Anexa 2 - MODEL RAPORT DE AUDIT
Denumirea RAPORT DE AUDIT COD
firmei RA 01.0
Data
Planul de audit COD Nr. Nr.
PA 01.01 inreg. plan inreg
de audit
Documente Neconformitati constatate Actiuni Termen Responsabil
 de refeinta Neconformitati Neconformitati corective/
minore majore preventive

Echipa de Auditor sef Auditor Auditor Compart.

audit auditat
Nume si prenume Nume si Nume si Nume si
prenume prenume prenume
Semnaturi
Difuzat la
Anexa 3 - MODEL RAPORT DE ACTIUNI CORECTIVE
Denumirea firmei RAPORT DE ACTIUNI CORECTIVE Cod RAC 01.0
producatoare Data
Nr.inreg.
Documentul de Actiuni corective/ Responsabil pentru Semnatura Termen
referinta preventive indeplinire de
realizare
19
 Echipa de audit Auditor sef Auditor Auditor Personal auditat
Nume si Nume si Nume si Nume si prenume
prenume prenume prenume
Semnaturi
Difuzat la
Anexa 4 - MODEL RAPORT DE NECONFORMITATE
Denumirea firmei RAPORT DE NECONFORMITATE Cod RN 01.0
producatoare Data
Nr.inreg.
Documentul de Neconformitati Tipul de neconformitate Actiuni Termen
referinta constatate Minora Majora corective/ de
preventive realizare

20
 Echipa de audit Auditor sef Auditor Auditor Personal auditat
Nume si Nume si Nume si Nume si prenume
prenume prenume prenume
Semnaturi

21
 Dupa ce se inregistreaza la Registrul Comertului, o societate, indiferent de activitate si modul de
functionare este obligata sa tina anumite registre.
Acestea sunt urmatoarele:
1. REGISTRUL UNIC DE CONTROL 
Este obligatoriu pentru societatile inregistrate la Oficiul Registrului Comertului, conform Legii nr.
252/2003, atat pentru sediul social cat si pentru fiecare sediu secundar. In termen de 30 de zile de la
inregistrarea la Registrul Comertului. Acest registru este utilizat pentru a tine evidenta tuturor
controalelor efectuate asupra societatii de catre organele de control.
2. REGISTRUL DE EVIDENTA FISCALA 
Este obligatoriu numai pentru unitatile platitoare de impozit pe profit 16%, nu este obligatoriu pentru
microintreprinderi, care sunt platitoare de impozit pe venit, acestea fiind obligate la plata impozitului
pe profit doar atunci se depaseste cifra de afaceri de 500.000 eur  (din 01.02.2017).  Este nevoie de un
singur registru de evidenta fiscala la sediul firmei. Acesta trebuie completat pe baza balantei de
verificare, explicandu-se modul de calcul al impozitului pe profit. Termenul de completare coincide cu
declararea impozitului pe profit de catre operatorii economici.
3. REGISTRUL GENERAL DE EVIDENTA A SALARIATILOR (REGES-REVISAL)
Se completeaza de catre societatile care au angajati conform cu HG 500/2011, dupa ce firma se
inregistreaza la Inspectoratul Teritorial de Munca si primeste un user-name si o parola. Acesta se va
completa si transmite electronic. Pentru primul contract de munca se depune la I.T.M. o
documentatie specifica pentru obtinerea user-name si parolei.
4. REGISTRUL ASOCIATILOR – PENTRU O SOCIETATE SRL
Conform Legii 31/1990 societatile inregistrate ca  S.R.L. trebuie sa tina registrul asociatilor cu toate
datele de identificare a acestora si partile sociale detinute. Acesta se completeaza de catre
administratorul societatii;
1) In registrul asociatilor se vor inscrie, dupa caz, numele si prenumele, denumirea, domiciliul sau sediul
fiecărui asociat, partea acestuia din capitalul social, transferul partilor sociale sau orice alta modificare
privitoare la acestea.
(2) Administratorii raspund personal si solidar pentru orice dauna pricinuita prin nerespectarea prevederilor
de la alin. (1).
(3) Registrul poate fi cercetat de asociati si creditori.
5. REGISTRUL INVENTAR
Se completeaza pe baza inventarierii faptice a fiecarui element de activ si de pasiv. Acesta este un
document contabil obligatoriu care se intocmeste cel putin o data pe an in timpul functionarii societatii
si cu ocazia incetarii activitatii societatii: divizare, fuziune, insolventa precum si in alte situatii
prevazute de lege. Poate fi achizitionat sau intocmit elecronic cu ajutorul softurilor specifice.
6. REGISTRUL JURNAL
Conform legii contabilitatii 82/1991 este un document contabil obligatoriu si trebuie intocmit in asa fel
incat in orice moment sa fie posibila identificarea si controlul operatiunilor contabile. Datele se
inregistreaza cronologic si sistematic in ordinea modificarii elementelor de activ si de pasiv. Se
pastreaza in cadrul unitatii timp de 10 ani de la data incheierii exercitiului financiar pentru care a fost
intocmit. In acest registru se completeaza doar rulajele, registrul detaliat se listeaza si este arhivat la
dosarul fiecarei luni. Poate fi achizitionat sau intocmit elecronic cu ajutorul softurilor specifice.
7. REGISTRUL CARTEA MARE
Registru contabil obligatoriu in care se inregistreaza lunar cronologic si sistematic, prin regruparea
conturilor, miscarea tuturor elementelor de activ si pasiv. Acesta sta la baza intocmirii balantei de
verificare. El este un document de sinteza si sistematizare, contine simbolurile conturilor debitoare si
creditoare corespondente. Poate fi achizitionat sau intocmit elecronic cu ajutorul softurilor specifice.

22
 Informaţiile cuprinse în registrele obligatorii
Potrivit normelor în vigoare, contabilitatea în partidă simplă se ţine în limba română şi în moneda
naţională. Orice operaţiune economico-financiară se consemnează în momentul efectuării ei într-un document
care stă la baza evidenţierii în contabilitatea în partidă simplă, dobândind astfel calitatea de document
justificativ.
Registrele de contabilitate se folosesc în strictă concordanţă cu destinaţia lor şi se prezintă în mod ordonat şi
completate astfel încât să permită în orice moment identificarea şi controlul operaţiunilor economico-
financiare efectuate.
1. Registrul-jurnal de încasări şi plăţi
Aşa cum am precizat deja, Registrul-jurnal de încasări şi plăţi este documentul contabil care serveşte
la înregistrarea încasărilor şi plăţilor aferente activităţii persoanelor care conduc evidenţa contabilă pe baza
regulilor contabilităţii în partidă simplă.
Registrul-jurnal de încasări şi plăţi se întocmeşte într-un exemplar, înregistrarea operaţiunilor pe baza
documentelor justificative făcându-se distinct, pe fiecare operaţiune de încasare/plată.
În Registrul-jurnal de încasări şi plăţi se înregistrează atât operaţiunile în numerar, cât şi cele efectuate prin
contul curent de la bancă, la valoarea prevăzută în documentele justificative, inclusiv taxa pe valoarea
adăugată. Mai exact, încasările in Registrul-jurnal de încasări şi plăţi cuprind:
 sumele încasate din desfăşurarea activităţii;
 aporturile în numerar şi prin conturi bancare aduse la începerea activităţii ori în cursul desfăşurării
acesteia;
 sumele primite sub formă de credite bancare sau de alte împrumuturi;
 sumele primite ca despăgubiri;
 sumele primite sub formă de sponsorizări, mecenat sau donaţii;
 sumele primite reprezentând forme de sprijin cu destinaţie specială din fonduri nerambursabile
(subvenţii);
 alte sume încasate (de exemplu: restituiri de impozite, taxe, penalităţi).
În acelaşi timp, plăţile din Registrul-jurnal de încasări şi plăţi cuprind:
 plăţile efectuate în cadrul activităţii desfăşurate în scopul realizării de venituri;
 sumele reprezentând restituirea aporturilor în numerar şi prin conturi bancare;
 sumele reprezentând rambursarea de credite bancare sau de alte împrumuturi;
 alte plăţi efectuate (de exemplu: penalităţi, amenzi plătite).
Din punct de vedere al informaţiilor pe care le conţine, documentul trebuie să cuprindă cel puţin următoarele:
 data efectuării operaţiunii de încasare/plată;
 denumirea şi numărul documentului justificativ care stă la baza înregistrării operaţiunii;
 explicaţii privind natura operaţiunii;
 suma încasată în numerar sau prin bancă, ce rezultă din fiecare document justificativ;
 suma plătită în numerar sau prin bancă, ce rezultă din fiecare document justificativ.
2. Registrul-inventar
În ceea ce priveşte registrul-inventar, acesta serveşte ca document contabil de înregistrare a elementelor de
natura activelor şi datoriilor inventariate (elementele patrimoniale, creanţele şi datoriile). Documentul
se întocmeşte de către persoanele care conduc contabilitatea în partidă simplă, într-un exemplar, şi trebuie
completat la începutul activităţii, la sfârşitul exerciţiului financiar, precum şi cu ocazia încetării activităţii.
Registrul-inventar se completează prin înscrierea tuturor elementelor inventariate, element cu element, sau prin
preluarea totalurilor din listele de inventariere a elementelor grupate după natura lor, potrivit opţiunii persoanei
respective. În acest caz, listele de inventariere trebuie să fie anexate la Registrul-inventar.
În condiţiile conducerii evidenţei contabile în partidă simplă cu ajutorul tehnicii de calcul, Registrul-inventar
se editează anual sau la cererea organului de control.
În legătură cu modul de completare al registrului-inventar, Ordinul MFP nr. 170/2015 stabilește câteva reguli
care trebuie să fie respectate de PFA-uri. Astfel, în coloana 1 se înscrie numărul curent al fiecărei operaţiuni
înregistrate în ordine cronologică. Apoi, în coloana 2 se trec elementele inventariate, fie element cu element,

23
 fie denumirea grupei de elemente inventariate preluată din lista de inventariere. În cele din urmă, în coloana 3
trebuie să apară valoarea de inventar, respectiv:
 valoarea de intrare a elementelor patrimoniale inventariate, potrivit documentelor justificative, sau
totalurile din listele de inventariere a elementelor patrimoniale grupate după natura lor;
 valoarea rămasă de încasat, respectiv de plată, rezultată în urma inventarierii creanţelor şi a datoriilor.

24
Legea nr. 82/1991 a contabilităţii prevede că principalele registre care se folosesc în contabilitate sunt registrul
– jurnal, registrul – inventar şi cartea mare.
Registrele contabile asigură atât o evidenţă clară a operaţiunilor societăţii, cât şi calcularea impozitelor şi
taxelor datorate bugetului public de către societate.
Registrul-jurnal este, potrivit legii, un document contabil obligatoriu în care se înregistrează prin articole
contabile, în ordine cronologică, operaţiunile patrimoniale, prin respectarea succesiunii documentelor după
data întocmirii sau a intrării acestora în societate.
Registrul-inventar reprezintă documentul contabil obligatoriu în care se înregistrează toate elementele
patrimoniale de activ şi de pasiv, grupate în funcţie de natura lor, conform posturilor din bilanţul contabil,
inventariate potrivit normelor legale.
Registrul “cartea mare” constituie documentul contabil obligatoriu în care se înscriu lunar, direct sau prin
regrupare pe conturi corespondente, înregistrările efectuate în registrul – jurnal, stabilindu-se situaţia fiecărui
cont, respectiv soldul iniţial, rulajele debitoare, rulajele creditoare şi soldurile finale.
Pe lângă registrele generale folosite în contabilitate pe care le-am menţionat, în cazul societăţii pe acţiuni şi
societăţii în comandită pe acţiuni, administratorii, respectiv consiliul de administraţie sau directoratul au
obligaţia să ţină şi următoarele evidenţe:
* un registru al acţionarilor în care se cuprind date de identificare a acestora din urmă, precum şi vărsămintele
efectuate în contul acţiunilor;
* un registru al sedinţelor şi deliberărilor adunărilor generale;
* un registru al sedinţelor şi deliberărilor consiliului de administraţie, respectiv ale directoratului şi consiliului
de supraveghere;
* un registru al obligaţiunilor;
* un registru al deliberărilor şi constatărilor făcute de cenzori şi, după caz, de auditori interni, în exercitarea
mandatului lor;
* orice alte registre prevăzute de alte acte normative.
În cazul societăţilor cu răspundere limitată, potrivit art. 198 alin. 1 din Legea nr. 31/1990, se ţine, prin grija
administratorilor, un registru al asociaţilor. În acesta se înscriu numele şi prenumele, denumirea, domiciliul
sau sediul fiecărui asociat, partea acestuia din capitalul social, transferul părţilor sociale sau orice altă
modificare privitoare la aceste date.
Ca o concluzie, putem aprecia că administratorul, prin însuşirea mandatului său, îşi asumă obligaţia generală
de a fi purtătorul voinţei sociale a societăţii şi de a întocmi astfel toate actele şi faptele necesare înfăptuirii
acesteia.

25
Sunt dese situatiile in care o fantana in curte este o necesitate. Apa din fantana este perfecta pentru a uda prin
curte sau gradina cu flori, ori de zarzavat, dar ca sa poti sa o bei ai nevoie de  analiza apei potabile. Unde o
poti face si cat costa, afla de la noi! In primul rand preturile unei analize complexe a apei din put sau fantana
costa intre 250 si 300 de lei in functie de unitatea la care apelezi.
Cei care doresc sa afle daca apa din propria fantana este sau nu potabila si daca poate sa fie folosita fara a
genera alte complicatii se pot adresa oricarei Directii de Sanatate Publica din judetul in care locuiesc sau din
orasul resedinta de judet si din Bucuresti, unde se poate face analiza apei potabile.
Trebuie spus ca analiza apei potabile implica nu doar analize microbiologice, si identificarea factorilor
patogeni care se pot afla in apa, dar si investigatii fizico-chimice, inclusiv in ceea ce priveste concentratia de
nitriti si nitrati din apa.
Procedura impune o cerere in nume personal, achitarea taxei, adresa de domiciliu si adresa sursei de apa.
Solicitantul primeste sticle sterilizate pentru recoltarea probei pentru analiza apei potabile.   De mentionat ca
buletinul cu rezultatul analizelor microbiologice si fizico-chimice se poate elibera in circa o saptamana de la
solicitare.
Apa dintr-un put sau o fantana cu apa din alte surse decat cele care provin din reteaua de alimentare cu apa,
trebuie testate in ceea ce priveste calitatea si siguranta apei cel putin o data pe an, dar ideal este ca varificarile
sa fie facute o data la sase luni, mai ales daca sursa de apa este folosita pentru baut.
 ♦ Apa potabila este apa destinata consumului uman, in stare naturala sau dupa tratare. Buletinul de analiza
verifica urmatoarele caracteristici.
♦ Mirosul si gustul apei sunt date caracteristicile acesteia (saruri minerale, alte substante si gaze dizolvate).
♦ Culoarea apei, care este data de substantele dizolvate natural, substante de natura minerala sau organica.
♦ Turbiditatea apei este caracteristica transparentei acesteia si este data de existenta unor particule fine aflate in
suspensie in apa. PH-ul reprezinta indicele care defineste aciditatea apei.
♦ Conductivitatea indica totalitatea sarurilor dizolvate in apa.
♦ Clorul rezidual liber reprezinta cantitatea de clor ramasa in apa dupa dezinfectie pentru asigurarea protectiei
sanitare a acesteia.
♦ Amoniul, nitritii si nitratii indica modificari in timp ale calitatii apei, cauzate de surse de impurificare
specifice acestui tip de compusi.
♦ Fierul este un component natural al apei, aflat sub forma de compusi (de obicei bicarbonat feros).
♦ Oxidabilitatea reprezinta totalitatea substantelor organice si anorganice oxidabile in apa.
♦ Duritatea totala reprezinta caracteristicile ce le confera apei compusii de calciu si magneziu aflati in solutie.
♦ Aluminiul este prezent in apa in mod natural si indus in urma procesului de tratare pentru obtinerea apei
potabile.
♦ Bacterii coliforme, escherichia coli, enterococi, clostridium perfringens sunt microorganisme prezente in
mediul inconjurator, dar care nu trebuie sa ajunga in apa potabila.
 Apa Nova Bucuresti dispune de un laborator de analiza a apei certificat de RENAR in care se pot face analize
ale apei, indiferent de sursa (retea alimentare apa, put forat, fantana etc).
Pentru realizarea unei analize a apei dintr-un put forat sau o fantana, primul pas este sa va prezentati la Relatii
Clienti din Aristide Demetriade nr. 2, sector 1, de luni pana vineri, interval orar 08:00-16:00. Achitati plata
contravalorii analizei de apa la casierie, apoi, odata cu inmanarea recipientilor in care veti preleva probe va
sunt prezentate urmatoarele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea analizei.
Tariful pentru aceasta analiza este de 250,00 lei.(TVA inclus)

26
 ELEMENTE DE
CONDUCERE A SC

ELEMENTELE
SISTEMULUI CALITĂŢII

ELEMENTE DE
DESFĂŞURARE A
SC

MANAGEMENTUL CALITATII

SUPORT DE CURS

PROF.Dontu Mariana

27
Inceputurile managementului calitatii dateaza din anul 1924. Se considera ca fondator al acestui
sistem Andrew Shewart, iar apoi, discipolul lui, Edward Deming dezvolta conceptul de management
al calitatii, fiind considerat parintele managementului calitatii datorita celebrului concept:
PDCA
-PLAN, DO, CHECK, ACT (planifica, efectueaza, verifica, actioneaza) - acesta fiind denumit si "Ciclul
lui Deming".
Studiul celor doi este continuat de Joseph M. Juran, roman de origine, care a lasat printre altele
"Trilogia Juran" care inseamna: planificare, control si imbunatatirea calitatii si "Harta Calitatii.
O organizatie economica se mentine doar ramanand competitiva, acest lucru realizandu-se prin
orientarea organizatiei spre calitate si prin adoptarea si implementarea unui sistem de management al
calitatii.Managementul calitatii se mai defineste ca fiind o imbunatatire a calitatii prin imbunatatirea
constanta si continua a rezultatelor procesului.

Termeni referitori la sistemul de management al calității

Sistemul de management al calității reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități,
proceduri, procese și resurse, care are ca scop ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității. SMC
este un set de elemente intercorelate sau care interacționează, pe care le utilizează o organizație pentru a
conduce și a ține sub control modul în care sunt implementate politicile referitoare la calitate și sunt atinse
obiectivele calității. Un obiectiv al calității reprezintă ceea ce se urmărește sau spre care se tinde, referitor la
calitate. In general, obiectivele calității se bazează pe politica organizației referitoare la calitate și trebuie să fie
măsurabile. Politica referitoare la calitate reprezintă intențiile și orientările generale ale unei organizații,
referitoare la calitate, așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Politica și
obiectivele calității sunt stabilite pentru a fixa o axă de orientare a organizației. Managementul calității include
toate activitățile pe care organizațiile le desfășoară pentru a conduce, a ține sub control și a coordona calitatea.
Aceste activități includ formularea politicii calității și a obiectivelor calității, planificarea calității, controlul
calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității (vezi TQM). Planificarea calității este partea
managementului calității concentrată pe stabilirea obiectivelor calității și care specifică procesele operaționale
necesare și resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calității. Controlul calității este partea
managementului calității concentrată pe îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate, în timpul operațiunilor
procesului. Asigurarea calității este partea managementului calității concentrată pe furnizarea încrederii că
cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.Îmbunătățirea calității este partea managementului calității
concentrată pe creșterea abilității de a îndeplini cerințele referitoare la calitate. Sintagma "îmbunătățirea
continuă a calității" este utilizată atunci când îmbunătățirea calității este progresivă și organizația urmărește
oportunități de creștere.

28
 Pe o scara evolutiva, dupa Managementul Calitatii, urmea
za Managementul Schimbarii care reprezinta o imbunatatire a calitatii
nu prin intarirea proceselor deja existente, ci prin inlaturarea lor si inlocuirea cu altele complet noi.
In fruntea conceptului de Management al Calitatii, se afla "Managementul Calitatii Totale"(TQM),
care ia in considerare toti factorii de succes ai organizatiei: conducere, procese, satisfactia clientilor,
relatia cu furnizorii, motivatia si calificarea angajatilor. TQM se refera la toate obiectivele societatii,
nu numai la acelea care afecteaza calitatea produselor si serviciilor.
Din totalitatea problemelor puse de catre calitate, in general, 85% din acestea se rezolva cu solutii in
management si numai 15% se rezolva cu solutii tehnice. Orice proces, care presupune o succesi
Se poate spune ca adoptarea unui sistem de management al calitatii este o decizie strategica a unei
organizatii. Decizia de a implementa si certifica un sistem de management al calitatii(SMC) care sa
indeplineasca cerintele ISO 9001:2000, poate fi luata din diferite motive, respectiv:
 o mai buna gestionare a proceselor
 control intern
 castigarea prestigiului
 crearea unei imagini favorabile
 demonstrarea profesionalismului si seriozitatii firmei
 focalizarea pe client si imbunatatirea continua
 largirea pietei de desfacere
 cresterea cifrei de afaceri
 reducerea costurilor in exploatare
 principalii concurenti sunt certificati
 clientii o pretind/solicita
 dorinta de extindere pe piete externe
 cresterea posibilitatii de vanzare
 participarea la licitatii, etc.
Se spune despre un SMC ca este pro
Se poate spune ca adoptarea unui sistem de management al calitatii este o decizie strategica a unei
organizatii. Decizia de a implementa si certifica un sistem de management al calitatii(SMC) care sa
indeplineasca cerintele ISO 9001:2000, poate fi luata din diferite motive, respectiv:
 o mai buna gestionare a proceselor
 control intern
 castigarea prestigiului
 crearea unei imagini favorabile
 demonstrarea profesionalismului si seriozitatii firmei
 focalizarea pe client si imbunatatirea continua
 largirea pietei de desfacere
 cresterea cifrei de afaceri
 reducerea costurilor in exploatare
 principalii concurenti sunt certificati
 clientii o pretind/solicita
 dorinta de extindere pe piete externe
 cresterea posibilitatii de vanzare
 participarea la licitatii, etc.
Se spune despre un SMC ca este pro

29
succes ai organizatiei: conducere, procese, satisfactia clientilor,
relatia cu furnizorii, motivatia si calificarea angajatilor. TQM se refera la toate obiectivele societatii,
nu numai la acelea care afecteaza calitatea produselor si serviciilor.
Din totalitatea problemelor puse de catre calitate, in general, 85% din acestea se rezolva cu solutii in
management si numai 15% se rezolva cu solutii tehnice. Orice proces, care presupune o succesiune de
activitati care transforma datele de intrare in date de iesire si utilizeaza resurse, are o componenta
tehnica si una sociala.
Deming spunea: "Nu va ocupati de problema calitatii: nu este obligatoriu sa supravietuiti!"
Se poate spune ca adoptarea unui sistem de management al calitatii este o decizie strategica a unei
organizatii. Decizia de a implementa si certifica un sistem de management al calitatii(SMC) care sa
indeplineasca cerintele ISO 9001:2000, poate fi luata din diferite motive, respectiv:
 o mai buna gestionare a proceselor
 control intern
 castigarea prestigiului
 crearea unei imagini favorabile
 demonstrarea profesionalismului si seriozitatii firmei
 focalizarea pe client si imbunatatirea continua
 largirea pietei de desfacere
 cresterea cifrei de afaceri
 reducerea costurilor in exploatare
 principalii concurenti sunt certificati
 clientii o pretind/solicita
 dorinta de extindere pe piete externe
 cresterea posibilitatii de vanzare
 participarea la licitatii, etc.
Se spune despre un SMC ca este proiectat, atunci cand respecta cerintele standardului ISO
9001:2000. Pot fi consultate bineinteles si standardele ISO 9000:2000 si ISO 9004:2000, care sunt de
fapt niste ghiduri, respectiv linii directoare, insa SMC trebuie sa indeplineasca cerinte si nu linii
directoare.Sistemul calitatii este evaluat pe baza unei diagnoze, stabilindu-se gradul de conformitate
fata de cerintele ISO 9001:2000.
Dupa ce SMC a fost proiectat, documentat si implementat, trebuie efectuat un audit intern pentru a
da asigurari ca fiecare cerinta a standardului este indeplinita; acestea fiind rezolvate, se poate solicita
certificarea SMC-ului firmei de catre un organism de certificare, care pe baza unui audit, stabileste
conformitatea cu cerintele standardului ISO 9001:2000. Mai exact, ISO 9000:2000, ISO 9001:2000,
ISO 9004:2000, etc. fiind adoptate de catre Comunitatea Europeana, ca si Norme Europene(EN), ele
se denumesc EN ISO 9000:2000, EN ISO 9001:2000, EN ISO 9004:2000, etc.
Prezentele standarde europene exista in trei versiuni oficiale, respectiv, engleza, franceza, germana.
Dupa traducerea in Romania, standardele din familia ISO, editia a-III-a, au fost aprobate de
presedintele ASRO in ianuarie 2001. Aceste standarde sunt identice cu standardele europene, iar
versiunea in limba romana devine SR EN ISO 9000:2001, SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO
9004:2001, etc.(SR= STANDARD ROMANESC).
"Toate cerintele SR EN ISO 9001:2001 sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre toate
organizatiile, indiferent de tipul, marimea si produsul furnizat".(cap.1.2)
SR EN ISO 9001:2001 nu cere o certificare formala a SMC-ului.Unele organizatii pot indeplini
cerintele standardului si fara a fi certificate de catre un organism acreditat, insa este putin probabil ca
acestea sa fie credibile in fata clientilor, daca nu este efectuata o certificare de catre o terta parte
abilitata.
Ideea de baza atunci cand se trece la proiectarea si implementarea unui SMC este ca organizatia se
abordeaza ca fiind o retea de procese.Pentru a satisface diferitele cerinte, pentru a stapani o
dezvoltare si o imbunatatire permanenta, pentru a conduce schimbarea, sunt necesare o conceptie si
30
viziune unitara a intregului si a partilor acestuia.Abordarea fractala a procesului, care inseamna ca in
fiecare detaliu sa se oglindeasca structura generala, face ca sistemele complexe, cu conexiunile si
interfetele lor, sa poata deveni transparente.
Eficacitatea si eficienta sporita a unei organizatii sunt determinate de managementul unui sistem de
procese intercorelate.
Eficacitate = sa obtii ce-ti planifici
Eficienta= intre rezultatele si resursele consumate rezulta un plus in favoarea rezultatelor
EFICACITATE + EFICIENTA=IMBUNATATIRE
Abordarea bazata pe proces are ca scop crearea unui ciclu dinamic de imbunatatire continua si
permite organizatiilor realizarea de performante sporite in ceea ce priveste produsul si afacerea in
sine, eficienta economica si reducerea costurilor.
Procesele utilizeaza resurse materiale, financiare, umane care trebuie alocate intr-un mod optim, prin
desfasurarea corespunzatoare a proceselor

31
 CONCEPTUL DE ASIGURAREA CALITĂŢII

ASIGURAREA CALITĂŢII

Ansamblul activităţilor
preventive prin care se
urmăreşte în mod sistematic să
se asigure corectitudinea şi
eficacitatea activitătilor de:

Planificare Ţinere sub

Organizare Coordonare Antrenare control

în scopul de a garanta
obţinerea rezultatelor la
nivelul calitativ dorit

ASIGURAREA
CALITĂŢII

REALIZAREA UNOR REALIZAREA UNOR

OBIECTIVE OBIECTIVE
EXTERNE INTERNE

Reprezintă activităţile Reprezintă activităţile

desfăşurate, în scopul de a da desfăşurate pentru a da
încredere clienţilor că sistemul încredere conducerii firmei că
calităţii furnizorului permite va fi obţinută calitatea cerută
obţinerea calităţii cerute

CALITATEA TOTALĂ - satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri

minime

32
 CONCEPTUL DE CONTROL AL CALITĂŢII

Supravegherea calităţii reprezintă monitorizarea şi

verificarea continuă a stării unei entităţi, în scopul
asigurării că cerinţele specificate sunt satisfăcute.

Evaluarea calităţii reprezintă examinarea

sistematică, efectuată pentru a determina în ce
măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerinţele
specificate.

CONTROLUL CALITĂŢII

Inspecţia calităţii reprezintă activităţile prin care se

măsoară, examinează, încearcă
una sau mai multe caracteristici ale unei entităţi şi se
compară rezultatul cu cerinţele specificate, în scopul
determinării conformităţii acestor caracteristici

Verificarea calităţii reprezintă confirmarea

conformităţii cu cerinţele specificate, prin
examinarea şi aducerea de probe tangibile.

33
CONCEPTUL DE SISTEM DE CALITATE

Elementele sistemului de management al calităţii, definite de

standardul ISO 9001/ 2000, sunt structurate conform ciclului PEVA
(Planifică, Execută, Verifică, Acţioneaza)

Cerinţele privind sistemul de management al calităţii au fost structurate pe următoarele secţiuni

 Sistemul de management al calităţii
 Responsabilitatea conducerii
 Managementul resurselor
 Realizarea produsului
 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

Notă

 elementele care ţin de responsabilitatea conducerii pot fi considerate ca reprezentând “elemente de

conducere a sistemului de management al calităţii”, în timp ce elementele corespunzătoare
celorlalte secţiuni reprezintă “elemente de desfăşurare a sistemului de management al calităţii”

Orientarea către client. Abordarea

Satisfacţia clientului managementului ca sistem

Îmbunătăţirea
Leadership. Politica şi Factorii cheie şi continuă.Orientarea spre
obiectivele în domeniul principiile rezultate
calităţii sistemului de
management al
Implicarea personalului calităţii Abordarea pe baze de
fapte în luarea deciziilor

Abordarea bazată pe Relaţii reciproc

proces.Identificare şi avantajoase cu furnizorul
interacţiune

Un leader are abilitatea de a face oamenii să fie mulţumiţi cu ceea ce fac şi ajută oamenii săsimtă că munca lor ajută
la atingerea scopului pe termen lung pe care îl are organizaţia. Unleader provoacă angajaţii să
treacă de nivelul de bază de eficienţă şi să încerce să
atingă potenţialul lor maxim; se străduiesc să obţină ceea ce este mai bun de la angajaţi. Un leader este
cel care recunoaşte realizările, succesele şi recompensează persoanele în cauză cum secuvine. Una
dintre cele mai importante trăsături ale leaderului este că tratează greşelile caexperienţe de învăţare.”

34
CONCEPTUL DE SISTEM DE CALITATE- ELEMENTE DE CONDUCERE

Elemente de conducere a
sistemului calităţii

Planificare
Organizare Analiza
către client efectuată
de
conducere
Organizare
Angajamentul
conducerii de
sus
Politica în
domeniul
calităţii

Responsabilitate şi Comunicare Reprezentantul

autoritate internă conducerii

Elementele de conducere a sistemului de management al calităţii,

definite de standardul ISO 9001/2000 sunt următorele

RESPONSABILITATEA CONDUCERII

 angajamentul conducerii
 orientarea spre client
 politica în domeniul calităţii
 planificare
obiectivele referitoare la calitate
planificarea sistemului de management al calităţii
 responsabilitate, autoritate şi comunicare
responsabilitate şi autoritate
reprezentantul conducerii
comunicare internă
 analiza efectuată de conducere
aspecte generale
date de intrare ale analizei
35
 date de ieşire ale analizei

CONCEPTUL DE SISTEM DE CALITATE - ELEMENTE DE DESFĂŞURARE

Elemente de desfăşurarare a
sistemului calităţii

Elemente
referitoare la
măsurare,
Elemente analiză şi
referitoare la îmbunătăţire
Elemente realizarea
generale referitoare produsului
Elemente la sistemul de
referitoare la management al
managementul calităţii
resurselor

Elementele de desfăşurare a sistemului de management al calităţii, definite de

standardul ISO 9001/2000 grupate pe cele patru secţiuni sunt

1. Sistemul de management al calităţii

 cerinţe generale
 cerinţe referitoare la documentaţie

2. Managementul resurselor
 asigurarea resurselor
 resurse umane
 infrastructură
 mediu de lucru
3. Realizarea produsului
 planificarea realizării produsului
 procese referitoare la relaţia cu clientului
 proiectare şi dezvoltare
 aprovizionare
 producţie şi furnizare de servicii
 ţinerea sub control a dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

4. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

 aspecte generale
 monitorizare şi analiză

36
DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITĂŢII

niveluri principale conform standardului ISO 10013 Documentele sistemului de

asigurarea calităţii pot fi structurate ierarhic pe trei – “Ghid pentru documentaţia
sistemului de management al calităţii”

Nivelul A

Manualul
Calităţii

Nivelul B

Procedurile
Sistemului Calităţii

Nivelul C

Documentele Calităţii
(formulare, rapoarte,
instrucţiuni de lucru)

MANUALUL CALITĂŢII – descrie sistemul de management al calităţii organizaţiei în

concordanţă cu politica şi obiectivele calităţii

PROCEDURILE SISTEMULUI CALITĂŢII - descriu procesele şi activităţile necesare pentru

implementarea sistemului de management al calităţii

DOCUMENTELE CALITĂŢII - reprezintă documente de lucru detaliate

MANUALUL CALITĂŢII

MANUALUL CALITĂŢII este un document care descrie sistemul de

management al calităţii unei întreprinderi, servind ca referinţă
permanentă în implementarea şi menţinerea acestui sistem
37
 Facilitează
înţelegere unitară a
politicii calităţii

Facilitează realizarea Îmbunătăţeşte

obiectivelor prin definirea comunicarea în
responsabilităţilor, a structurii interiorul organizaţiei si
organizatorice si prin relaţiile cu clienţii şi
îmbunătăţirea calităţii partenerii

AVANTAJELE Contribuie la crearea

Asigură instruirea
UTILIZĂRII unei imagini
unitară a personalului
MANUALULUI favorabile în relaţiile
privind sistemul de
CALITĂTII cu clienţii
management al calităţii

Asigură accesul la Contribuie la

documentele sistemului de câştigarea încrederii
management al calităţii şi clienţilor că cerinţele
faciliteză gestionarea lor vor fi satsifăcute
acestora

Serveşte ca
document
principal pentru
auditul calităţii

 În general, o firmă are un singur manual al calităţii!

 Responsabilitatatea redactării şi gestionării manualului calităţii îi
revine şefului compartimentului de asigurarea calităţii din firmă!
MANUALUL CALITĂŢII
Observaţii
 Gradul de detaliere şi modul de redactare şi prezentare al unui Manual al Calităţii depinde de
nevoile specifice ale firmei care îl elaboreză
 Pentru elaborarea manualului, cât şi pentru actualizările ulterioare ale acestuia, trebuie consultate
toate departamentele/ compartimentele firmei sau persoanele implicate în activitatea de asigurarea
calităţii din cadrul firmei
 Manualul Calităţii trebuie să ţină cont de condiţiile concrete şi reale ale firmei pentru care se
elaborează bazându-se pe practicile deja existente în domeniul asigurării calităţii
 Manualul Calităţii se poate referi la totalitatea activităţilor firmei sau numai la o parte dintre acestea
 O firmă îsi poate îşi elabora un manual al calităţii pentru uz intern şi altul utilizat in scopuri externe
38
 Standardul ISO 10013 conţine reglementări privind elaborarea
Manualului Calităţii

Manualul Calităţii poate fi structurat:

 titlul, scopul şi domeniul de aplicare al manualului

 cuprinsul manualului
 pagina introductivă referitoare la organizaţie şi manual
 politica în domeniul calităţii şi obiectivele referitoare la calitate
 prezentarea organizaţiei, a responsabilităţilor şi autorităţii
 descrierea elementelor sistemului calităţii şi/ sau indicarea procedurilor
sistemului calităţii
 secţiune cu definiţii (terminologie)
 ghid al manualului calităţii
 anexa conţinând date de referinţă

Administrarea Manualului Calităţii se realizează de către

compartimentul calitate, prin revizii periodice şi anuale

Modificarile/ actualizările ManualuluiCalităţii rezultate în urma reviziilor periodice, aprobate de

şeful compartimentului calitate şi, în final, de conducerea firmei/ organizaţiei, vor fi încorporate
în cadrul modificărilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calităţii.

39
 PROCEDURILE REFERITOARE LA
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
PROCEDURA- reprezintă modalitatea specifică de desfăşurare a unei
activităţi sau a unui proces

Procedurile Proceduri
sistemului operaţionale
calităţii
Tipuri de
procedu
Procedurile de ri Proceduri de
lucru inspecţie/
încercări

Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborării de proceduri documentatate

cu privire la următoarele activităţi:

CONTROLUL DOCUMENTELOR

CONTROLUL ÎNREGISTRĂRILOR

AUDITUL INTERN

CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM

ACŢIUNI CORECTIVE

ACŢIUNI PREVENTIVE

STRUCTURA GENERALĂ A UNEI PROCEDURI

Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul şi volumul

acestora diferă în funcţie de mărimea firmei, specificul activităţii, domeniul
40 de aplicare si structura prevăzută în Manualul Calităţii
 Structura generală a unei proceduri este:
 scopul procedurii
 domeniu de aplicare
 definiţii, prescurtări
 documente de referinţă
 descrierea procedurii
 responsabilităţi
 înregistrări
 anexe
Explicativă pentru tipuri de proceduri generale şi operaţionale

TIPUL DE CODUL DENUMIREA PROCEDURII

PROCEDURĂ PROCEDURII
PG 01 Analiza ofertei, a comenzii/ contractului
PG 02 Proiectare şi dezvoltare tehnologică
PG 11 Controlul documentelor (procedura obligatorie)
PG 11.01 Elaborarea şi actualizarea procedurilor
PG 03 Aprovizionare
PG 03.01 Controlul produsului furnizat de client
PG 04 Identificare şi trasabilitate
PROCEDURI PG 05 Vânzare, facturare
GENERALE PG 06 Inspecţii şi încercări
PG 07 Controlul echipamentelor de măsurare şi încercare
PG-simbol
PG 08 Controlul produsului neconform (procedura obligatorie)
01-16-numarul PG09 Acţiuni corective şi preventive (procedura obligatorie)
procedurii PG 10 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare
PG 11 Controlul înregistrărilor (procedura obligatorie)
PG 12 Audituri interne ale calităţii (procedura obligatorie)
PG 13 Managementul resurselor umane
PG 14 Service
PG 15 Analiza datelor
PG 16 Comunicare
PO 01 Evaluarea satisfacţiei clienţilor
PROCEDURI PO 02 Instalare maşini- unelte
OPERAŢIONAL PO 03 Vânzare maşini- unelte
EPO-simbol
PO 04 Îmbunătăţirea continuă

DOCUMENTE SPECIFICE LOCULUI DE MUNCĂ- PROCEDURI

 Proceduri documentate

Definiţia termenului procedura este „mod specificat de desfăşurare a unei

activităţi sau a unui proces”

41
 În cazul de faţă este vorba de proceduri documentate sau scrise.
 Ele pot face referire la instrucţiuni de lucru, care definesc cum se realizează o anume activitate.

Procedurile descriu în Instrucţiunile de lucru se

general activităţile, care referă mai curând la activităţi
traversează mai multe funcţii în cadrul unei singure funcţii.

 Momentan nu există reglementări clare privind structura unei proceduri

42
 Structura unei proceduri poate fi exprimată:
1. în text,
2. diagrame flux,
3. tabele,
4. combinaţie a acestora.

Conţinutul procedurii va descrie activităţile.

Nivelul de detaliu poate varia în functie de:

1. complexitatea activitatii,
2. metodele utilizate,
3. nivelul de instruire si capacitatea de întelegere
a personalului, care va executa activitatea
respectiva.
Urmatoarele aspecte vor fi luate în considerare:
 definirea nevoilor organizaţiei, clienţilor şi furnizorilor acesteia;
 descrierea procesului în text si/sau diagrame flux;
 stabilirea a ce trebuie facut, de către cine sau de către care funcţie din organizaţie, de ce, când, unde
şi cum;
 descrierea procesului de control şi controlul activităţilor identificate;
 definirea necesarului de resurse pentru îndeplinirea activităţilor (resurse de personal, de instruire,
echipamente, materiale);
 definirea documentaţiei celei mai potrivite pentru activitatea cerută;
 definirea intrărilor şi ieşirilor procesului
 definirea măsurărilor ce trebuie facute
Se întocmesc obligatoriu 6 proceduri,capitole ale standardului SR EN ISO 9001 :2000: controlul
documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern,controlul produsului neconform,acţiuni
corective, acţiuni preventive
În cadrul unei organizaţii care se aliniază la modelul SR EN ISO 9001:2000, se pot elabora
proceduri pentru fiecare capitol şi subcapitol din standard
DOCUMENTE SPECIFICE LOCULUI DE MUNCĂ
INSTRUCŢIUNI, FORMULARE
 Instrucţiuni de lucru

Instrucţiunile de lucru se referă la activitatea restrânsă, limitată uneori la

un singur post de lucru/ utilaj etc. Acestea prezintă modul cum se
realizează cu consecvenţă activităţi şi procese.

 Instrucţiunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizării acelor activităţi, care ar fi
afectate de lipsa unor astfel de instrucţiuni.
 Detaliile, care nu conduc la un control sporit al activităţii, trebuie evitate. Instruirea poate reduce
nevoia de instrucţiuni detaliate, sub rezerva că personalul afectat deţine informaţiile necesare pentru
a-şi executa corect sarcinile.
 Indiferent de format sau combinaţia aleasă, instrucţiunea de lucru trebuie să fie în ordinea
operaţiilor, trebuie să reflecte cerinţele şi activităţile relevante.
 Formular

Formularele sunt proiectate şi menţinute pentru înregistrarea datelor,

care demonstrează conformitatea cu cerinţele SMC.

 Formularele trebuie să conţină :

43
 1. titlul,
2. numărul de identificare,
3. revizia şi data reviziei
 Formularele trebuie să fie menţionate sau ataşate la manualul calităţii, la procedurile documentate şi
/ sau la instrucţiunile de lucru.
DOCUMENTE SPECIFICE LOCULUI DE MUNCĂ
SPECIFICAŢII/ DESENE, BULETINE DE ANALIZĂ/ ÎNCERCĂRI

 Specificaţii tehnice/ desene/ buletine de analiză/ buletine de încercări

Specificaţiile sunt documente, care stipulează cerinţele.

 Specificaţiile sunt unice pentru produs/ organizatie, de aceea standardul de referinţă nu le detaliază.
 Caiet de sarcini poate fi considerat o specificaţie.
 Desenele tehnice sunt documente ale produsului
 Desenele clienţilor fac parte din documentaţia externă
 Cerinţele legale şi ale autorităţilor fac parte din documentaţia externă
 Manualele de mentenanţă
Există diferite cerinţe ale standardului prin care organizaţia poate îmbunătăţi SMC şi poate demonstra
conformitatea prin pregatirea altor documente chiar daca standardul nu le cere în mod explicit, de
exemplu:harta proceselor, diagrame ale proceselor şi/ sau descrieri ale proceselor;
 specificaţii;
instrucţiuni de lucru şi/ sau de testare;documente conţinând comunicări interne;programe de
producţie;
 lista furnizorilor aprobaţi; planuri de testare şi inspecţie;
 planuri ale calităţii.
Auditul este o examinare metodica realizata in vederea determinarii daca activitatile si rezultatele
relative la subiectul examinat satisfac dispozitiile prestabilite si daca aceste dispozitii sunt puse in opera
intr-un mod eficace si apt in vederea atingerii obiectivelor" 
Auditul se foloseste, atat cu titlu preventiv,in cadrul unui program de audit pentru aprecierea
eficacitatii unei organizatii, a unui proces, a unui procedeu, calificarea si urmarirea unui furnizor, dar si
cu titlu curativ, in situatii delicate: faliment (insucces) al prestatiilor, stari de lucruri. 
Auditul intern este, in interiorul unei intreprinderii sau al unui organism, o activitate independenta de
aprecierea sau controlul operatiilor; el este in serviciul Conducerii. In acest domeniu, el este un control
care are drept functie estimarea si evaluarea eficacitatii altor controale. 
Obiectivul auditului intern este de a asista membrii Conducerii in exercitarea eficace a
responsabilitatilor lor furnizând analize, aprecieri, recomandari si comentarii pertinente referitoare la
activitatile examinate. 
Auditorul intern este vizat de toate fazele activitatii intreprinderii care intereseaza Conducerea.
Aceasta implica faptul de a apela pâna la aspecte contabile si financiare pentru atingerea unei intelegeri
depline a operatiilor examinate. 
Pentru a ajunge la acest obiectiv final sunt implicate activitatile urmatoare:
 examinarea si aprecierea sinceritatii, suficientei si aplicarea controlului contabil, financiar si
operational si promovarea unui control eficace la un cost rezonabil;
 verificarea conformitatii cu politicile, a planurilor si a procedurilor stabilite;
 verificarea la ce punct activele societatii sunt justificate si prezervate de pierderi de orice natura;
 verificarea exactitatii informatiilor utilizate de catre Conducere;
 evaluarea calitatii actiunii in punerea in executie a responsabilitatilor asumate;
44
 recomandarea de ameliorari operationale. 

Auditorul este persoana care are calificarea si care este mandatat pentru a conduce toate componentele
unui audit.
 Nu apartine unei caste superioare si nu este investit cu nici o putere;
 Constata fapte;
 Respecta principii deontologice stricte;
 Apartine unui corp nou de meserii creat in ultimii ani. 

Responsabilitatile auditului intern in cadrul organizatiei trebuie sa fie clar stabilite de catre Conducere.
Autoritatea sa trebuie sa permita auditorului intern accesul deplin la documente, la bunuri si la
persoanele care au un raport cu subiectul controlat. Auditorul intern trebuie sa fie liber sa verifice, sa
estimeze valoarea politicilor, a planurilor, a procedurilor si a rapoartelor interne si externe. 

45
Responsabilitatile auditului intern sunt:
 de a informa si consilia Conducerea, in acord cu deontologia Institutului International al Auditorilor
Interni;
 de a coordona activitatile sale cu cele ale altor grupe de control, astfel incât sa garanteze cât mai
bine posibil securitatea controalelor si eficacitatea organizatiei. 
In indeplinirea functiilor sale, un auditor intern nu are asupra activitatilor pe care le controleaza nici
responsabilitate directa, nici autoritate. Din aceste motive, controlul si avizul auditorului intern nu
trebuie in nici un mod sa descarce alte persoane de exercitarea responsabilitatilor care le-au fost
repartizate. 
Independenta este esentiala pentru eficacitatea auditului intern. Ea se obtine, in primul rând, prin
statutul sau si prin obiectivitatea sa:
 statutul functiei de audit intern si sustinerea pe care i-o aduce Conducerea sunt determinanti majori
ai actiunii si ai valorii sale. Din acest motiv conducatorul functiei de audit intern, trebuie sa fie atasat
unui compartiment a carui autoritate acopera un domeniu intins si asigura, la recomandarile sale, o
actiune eficace, adecvata actiunii sale eficace vis-à-vis de recomandarile auditorului;
 obiectivitatea este esentiala functiei de audit. Pentru acest motiv, un auditor intern nu trebuie sa
defineasca si sa puna in loc proceduri in orice activitate normala supusa la controlul sau; aceasta ar fi
de natura sa compromita independenta sa. 
Auditul financiar nu raspunde exact la aceeasi definitie ca in cazul auditurilor externi si interni. Exista
intr-adevar o diferenta intre periodicitatea verificarilor, gradul lor de precizie, natura datelor examinate.
Datele financiare utilizate pentru gestiunea curenta sunt urmatoarele:
 Bilantul
 Contul de rezultate
 Cifra de afaceri
 Evolutia cheltuielilor in functie de natura lor
 Variatia imobilizarilor
 Clienti si furnizori
 Posturile de trezorerie 

46
 FC 5
SISTEME DE MANAGEMENT ALE CALITĂŢII

SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII – sistem de management

prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce
priveşte calitatea

Factorii cheie şi principiile Sistemelor de Management ale calităţii sunt:

 Orientarea către client

 Leadership.Politica şi obiectivele în domeniul calităţii
 Implicarea personalului. Motive, instruire şi conştientizare
 Abordarea bazată pe proces.Identificări şi interacţiuni
 Abordarea managementului ca sistem
 Îmbunătăţirea continuă.Orientarea spre rezultat
 Abordarea pe baze de fapte în luarea deciziilor
 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul

Beneficiile introducerii sistemelor de management ale calităţii sunt

 Conştientizarea calităţii îmbunătăţite

 Claritatea responsabilităţilor din firmă
 Implicarea crescută a angajatilor
 Eficienţă internă
 Îmbunătăţirea imaginii
 Atragerea de noi clienţi
 Calitatea acţiunilor corective
 Uniformitatea în îndeplinirea sarcinilor
47
 FT 10
ÎNREGISTRĂRILE CALITĂŢII

Înregistrările referitoare la calitate sunt documente prin care se declară

rezultatele obţinute sau care furnizează dovezi obiective privind
activităţile desfăşurate

Înregistrările calitătii pot sa fie:

 Generale
 Specifice
Notă:

 Este necesară ţinerea la zi a înregistrărilor referitoare la activitatea de calitate a firmei , tocmai

pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi pentru a verifica
funcţionarea eficientă a sistemului calităţii

Se referă la
aspecte ale
ÎNREGISTRĂRI asigurării calităţii
GENERALE la nivelul firmei

ÎNREGISTRĂRILE
CALITĂŢII Se referă la
diferitele activităţi
referitoare la
ÎNREGISTRĂRI calitate în fiecare
SPECIFICE dintre etapele
realizării
produsului

Exemple de înregistrări referitoare la calitate:

 Înregistrări referitoare la recepţie:

 Note de recepţie si constatare de diferente
 Registre de intrari
 Rapoarte de respingere
 Fişe de urmărire a furnizorilor

 Înregistrări referitoare la activităţile de inspecţie, încercări şi la activităţile de metrologie:

 Buletin de analiză
 Registru pentru evidenţe analize efectuate
 Registru de neconformităţi
48
  Buletin de verificare metrologică

 Înregistrări din perioada de garanţie şi postgaranţie

 Registru de evidenţa a procedurilor
 Registru de evidenţa a reclamaţiilor clienţilor
 Planificarea şi evidenţa lucrărilor efectuate
FT 11

49
 CONCEPTUL DE AUDIT AL CALITĂŢII

AUDITUL CALITĂŢII – reprezintă un proces sistematic, independent şi

documentat de evaluare obiectivă a dovezilor de audit pentru a
determina în ce măsură sunt îndeplinite criteriile de audit prestabilite.

 În managementul calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii

produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului de management al calităţii.
 Auditurile calităţii reprezintă examinări sistematice ale activităţilor şi rezultatelor acestora,
referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa actvităţilor
 Auditurile calităţii sunt examinări independente, în sensul că trebuie conduse de persoane care nu
au responsabilităţi directe în domeniile auditate
 Auditurile calităţii se realizează în raport cu criteriile de audit prestabilite, pentru a stabili în ce
măsura sunt respectate criteriile de audit. Criteriile de audit sunt: procedurile aplicabile, cerinţele
specificate în standarde şi specificaţii tehnice, politica firmei în domeniul calităţii

Dovezile de audit reprezintă informaţii relevante

pentru criteriile de audit stabilite şi care sunt
verificabile

Metode de obţinere a dovezilor de audit:

1. Interviuri cu persoanele implicate în domeniul auditat
2. Examinarea documentelor referitoare la calitatea produselor sau proceselor
3. Observarea directă a activităţilor
Notă:
 Acţiunile corective se vor defini pe baza rezultatelor de la auditurile efectuate
 Identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constate în procesul de audit
 Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa auditorilor

AUDITOR IN DOMENIUL CALITĂŢII - persoana care are compenţa

necesară pentru a efectua audituri ale calităţii; el trebuie să fie autorizat
pentru efectuarea unui anumit tip de audit

SCOPUL AUDITULUI CALITĂŢII este de a evalua acţiunile corective necesare pentru eliminarea
neconformităţilor şi posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii firmei, a
produselor şi serviciilor, si a proceselor.

TIPURI DE AUDIT
Auditurile calităţii evalueaza produsele, serviciile, procesele sau sitemele calităţii unei firme

AUDITURILE
CALITĂŢII

Auditul calităţii Auditul

produsului/ sistemului
serviciului calităţii

50 Auditul calităţii
procesului
 AUDITURILE CALITĂŢII SE POT EFECTUA ÎN SCOPURI INTERNE SAU EXTERNE
Auditurile interne ale calităţii - au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire generală
în cadrul propriei firme. Ele sunt efectuate de firma însăşi şi reprezintă o combinaţie între auditul
calităţii produsului/ serviciului, procesului şi sistemului calităţii firmei.
Auditurile externe ale calităţii – au ca scop obţinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de
a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate în general şi in vederea certificării sistemului
calităţii al unei firme.

AUDITURILE
CALITĂŢII

Audituri interne Audituri exeterne

(“prima parte”)

Audituri Audituri
“secundă parte” “terţa parte”

Nota:
 Auditul sistemului calităţii efectuat de o terţa parte, în scopul certificării, poartă denumirea de
“audit de certificare”
 Auditul care se desfăşoara înaintea auditului de certificare, poartă denumirea de “audit de
preevaluare” sau de “preaudit”
 Auditul care se desfăşoara după certificarea sistemului calităţii, poartă denumirea de ”audit de
supravegere”
DOCUMENTE DE AUDIT
PLANUL DE AUDIT, RAPORTUL DE AUDIT

Planul de audit şi raportul de audit sunt documente de calitate

obligatorii în procesul de desfăşurare al unui audit şi sunt elaborate
de către compartimentul de asigurarea calităţii.

 Planul de audit trebuie să respecte anumite cerinţe specifice procedurii de auditare şi anume:

a) Obiectivele şi domeniul auditului

b) Identitatea persoanelor care au responsabilităţi directe referitoare la obiectivele şi domeniul
auditului
c) Identificarea documentelor de referinţă (standarde ISO, manualul calităţii, proceduri, etc)
d) Identitatea membrilor echipei de audit
e) Limba utilizată în timpul auditului
f) Perioada si locul efectuării auditului
51
g) Identificarea entităţilor organizatorice care trebuie auditate
h) Data şi durata fiecărei activităţi desfaşurate în cadrul auditului
i) Programul reuniunilor cu conducerea firmei auditate
j) Cerinţe privind confidenţialitatea informaţiilor
k) Lista de difuzare a raportului de audit şi data prevăzută pentru difuzare

 Raportul de audit este principalul document cu care se finalizează auditul sistemului calităţii şi
trebuie să respecte anumite cerinţe specifice procedurii de auditare şi anume:

a) Obiectivele şi domeniul auditului

b) Detalii privind: planul de audit, identitatea membrilor ehipei de audit, a reprezentanţilor auditatului,
data efectuării auditului, identificarea întreprinderii auditate
c) Identificarea documentelor de referinţă ale auditului
d) Neconformităţile constatate
e) Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu referenţialul stabilit
f) Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului calităţii în realizarea obiectivelor
g) Lista de difuzare a raportului de audit

Notă:
 Planul de audit trebuie aprobat de către client şi comunicat auditorilor şi celui auditat
 Elaborarea raportului de audit se realizeaza sub conducerea auditorului şef
 Raportul de audit este predat clientului de către auditorul şef
 Clientul este cel care pune la dispoziţia conducerii firmei auditate un exemplar al acestui
raport
 Difuzarea raportului către terţi este posibilă numai cu acordul celui auditat
 Păstrarea documentelor se face de comun acord, de către client, organismul auditor şi cel
auditat
FT17 AUDITUL CALITĂŢII PRODUSULUI

Auditul calităţii produsului se efectuează pentru evaluarea

conformităţii caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau
semifinit cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate in
documentele de referinţă

52
 AUDITUL CALITĂŢII
PRODUSULUI

Examinarea produsului în raport cu:

Caietul de sarcini Specificaţia produsului

Examinarea produsului în FT 18
AUDITUL CALITĂŢII PROCESULUI relatie cu

Mediul Materiale prelucrate

Elaborare

Raport de audit Raport de Analiza cauzelor

neconformitate neconformităţilor

Stabilire

Măsuri corective
Raport de măsuri corective

Supravegherea aplicării
măsurilor corective

53
 AUDITUL CALITĂŢII
Documente de referinţă
PROCESELOR

Echipamente
Examinare
Echipamente de inspecţie

Materii prime, materiale

Produse/ componente

Elaborare
Date referitoare la calitate

Liste de verificare

Raport de examinare

Raport de audit

Analize

Stabilire măsuri
Dezvoltarea produsului
corective pentru:

Echipamente

Planificarea fabricaţiei

Desfăşurarea procesului

Aprovizionare
Supraveghere
Măsuri corective

54
AUDITUL SISTEMELOR CALITĂŢII

Auditurile sistemelor calităţii se efectueaza pentru:

 determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu
cerinţele specificate în documentele de referinţă
 determinarea eficacităţii sistemului calităţii privind realizarea
obiectivelor stabilite în domeniul calităţii
 îmbunătăţirea sistemului calităţii firmei audiate
 satisfacerea unor cerinţe reglementare
 înregistrare/certificarea sistemului calităţii firmei auditate
Obiectul auditului
AUDITUL SISTEMELOR
CALITĂŢII
Frecvenţa auditului
Declanşarea
auditului Examinarea
preliminară

Pregătirea
auditului Planul de audit

Organizarea echipei
de audit

Stabilirea
documentelor de
lucru
Reuniunea de
deschidere
Efectuarea Culegerea
auditului dovezilor
Examinarea
sistemului calităţii
Observaţiile
auditorilor
Elaborarea şi
Reuniunea de
gestionarea
închidere
documentelor
auditului
Raportul de audit

Încheierea
auditului Difuzare raport audit

Urmărirea acţiunilor
corective Păstrare documente
audit
55
 INSTRUMENTELE CALITĂŢII - Diagrama Pareto

Din categoria instrumentelor calităţii fac parte: diagrama Pareto, diagrama

cauza- efect (Ishikawa), histograma defectelor, fişa de inspecţie

 Diagrama Pareto permite evidenţierea celor mai importante elemente ale

unei probleme, asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate.
 Diagrama Pareto se utilizează în analiza cantitativă a defectelor.

Pentru construirea diagramei Pareto se parcurg următoarele etape:

 Selectarea elementelor care vor fi analizate (de exemplu, tipuri de defecte)

 Stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (în valori absolute sau relative)
 Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor
 Culegerea şi ordonarea datelor (în acest scop se recomandă utilizarea unor tabele în care datele vor
fi trecute în ordine descrescatoare)
 Construirea unei diagrame utilizând un grafic în coloane astfel:

 se delimitează pe abscisă un numar de intervale egal cu cel al

elementelor analizate
 se trasează doua ordonate: pe ordonata din stânga se reprezintă
unitatea de măsura stabilită iar cea din dreapta serveşte pentru
reprezentarea procentuală
 pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea
corespunzatoare valorii elementelor

 construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a ponderilor calculate pentru
fiecare element, de la stânga la dreapta
Observaţie

Prin compararea diagramelor realizate înainte şi după luarea unor

măsuri corective sau de îmbunătăţire, se poate evidenţia progresul
înregistrat în revolvarea problemelor

56
 INSTRUMENTELE CALITĂŢII - Diagrama Ishikawa

Din categoria instrumentelor calităţii fac parte: diagrama Pareto,

diagrama cauza- efect (Ishikawa), histograma defectelor, fişa de inspecţie

 Diagrama cauza - efect (Ishikawa) permite evidenţierea şi ierarahizarea

cauzelor (reale şi potentiale) ale unui defect dat
 Diagrama cauza - efect (Ishikawa) se mai utilizează pentru investigarea
rezultatelor aşteptate ale unei acţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre diferitele
cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de înregistrare a ideilor

Pentru construirea diagramei Ishikawa se parcurg următoarele etape:

 definirea problemei - ale cărei cauze vor fi analizate; este preferabil ca acestea să se faca în
grup

 definirea categoriilor principale de cauze posibile - în domeniul producţiei sunt, de regulă,

delimitate următoarele categorii de cauze (“ cele 5 M”):
mâna de lucru, metodele , mediul, maşinile, materialele

- se recomandă ca aceasta sistematizare a cauzelor să nu fie preluată automat, în orice

situaţie.Trebuie definite categoriile de cauze cele mai potrivite pentru problema
analizată.Standardul ISO 9004-4 recomandă delimitarea următoarelor categorii principale
de cauze:

 sistemul de date şi informaţii

 echipamentele
 mijloacele de măsurarare
 personalul
 mediul
 materialele
 metodele

 identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizând, de pildă, tehnica brainstorming (cauze reale,
posibile, probabile, potenţiale). Fiecare din aceste cauze este încadrata într-una din categoriile
principale, anterior constituite. Daca într-o categorie sunt prea multe cauze, în cadrul ei se pot
delimita subcategori. Acesta ramificare (ierarhizare) poate fi facută până la nivelul de detaliere
necesar

 construirea diagramei se realizează prin menţionarea efectului în casuţa din dreapta şi stabilirea
poziţiei categoriilor principale de cauze

 dezvoltarea diagramei constă în specificarea cauzelor corespunzatoare fiecărui nivel de

detaliere.În felul acesta elementele cauzale principale, secundare si minore sunt corelate explicit şi
raţional

57
 INSTRUMENTELE CALITĂŢII - Histograma defectelor

Din categoria instrumentelor calităţii fac parte: diagrama Pareto, diagrama

cauza- efect (Ishikawa), histograma defectelor, fişa de inspecţie

Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafica a distribuţiei unui

ansamblu de date.
În analiza calităţii, histogramele facilitează evidenţierea punctelor critice
asupra cărora trebuie concentrate eforturile de îmbunătăţire.

Se utilizează doua tipuri de histograme:

 histograma de frecvenţa
 histograma cumulată

Pentru construirea unei histograme se parcurg următoarele etape:

 culegerea datelor

 stabilirea numărului de intervale în care vor fi împărţite datele

 determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor (diferenţa dintre valorile extreme)

 determinarea mărimii intervalelor, prin împărţirea intervalului maxim de variaţie a datelor, la

numărul de intervale

 stabilirea limitelor fiecărui interval

 marcarea pe abscisă a intervalelor delimitate

 marcarea pe ordonată a frecvenţei datelor numerice

 construirea histogramei
Observaţie

Pentru facilitarea construirii histogramei se recomandă ca datele să fie

cuprinse într-un tabel

Interval Limite Media Distibuţia Frecvenţ Frecvenţ Frecvenţ Frecvenţ

e intervale intervalelor datelor pe a a relativa a a relativă
intervale absoluta % absolută cumulată
cumulată %
1
2
….
total 100 100

58
 INSTRUMENTELE CALITĂŢII – Fişa de inspecţie

Din categoria instrumentelor calităţii fac parte: diagrama Pareto, diagrama

cauza- efect (Ishikawa), histograma defectelor, fişa de inspecţie

 Fişele de inspecţie (fişele pentru înregistrarea frevenţei defectelor) se

utilizează pentru înregistrarea sistematică a datelor referitoare la calitate

Elaborarea fişei pentru înregistrarea defectelor presupune parcurgerea următoarelor

etape:

 definirea scopului urmărit prin culegerea datelor

 stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului

 stabilirea metodologiei de analiză a datelor

 întocmirea fişei pentru înregistrarea datelor, cu rezervarea unui spaţiu pentru următoarele
informaţii: cine a colectat datele, unde, când şi cum s-a realizat această colectare;

 efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi înregistrarea câtorva date

 analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei, în funcţie de necesităţi

Tipuri de Data Total defecte pe tipuri

defecte 1 2 …… 30
Tip A
Tip B
Tip C
Total defecte
Cine a colectat datele:
Locul în care s-au colectat datele
Cum s-au colectat datele
FT 20

59
 STRUCTURA GENERALĂ A STANDARDELOR ISO 9000/ 2000

Familia de standarde ISO 9000/ 2000 cuprinde un număr de patru standarde,

însoţite de un număr de rapoarte tehnice

ISO 9000 ISO 9001

Sisteme de mangement Sisteme de management
al calităţii. Principii de al calităţii.Cerinţe
bază şi vocabular

ISO 9004 ISO 10011

Sisteme de management al Ghid pentru auditarea sistemelor
calităţii. Ghid pentru de management al calităţii
îmbunătăţirea performanţelor

Notă

Prin această structură s-a avut în vedere simplificarea familiei ISO 9000 şi asigurarea unei mai bune
adaptări la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori, astfel incât standardele să devină un instrument
eficient pentru creşterea capacităţii concurenţiale a organizaţiilor prin:

 definirea unui singur model de asigurare externă a calităţii (ISO 9001), spre deosebire de ediţia din
1994 care cuprindea trei asemenea modele ( ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003)

 definirea unui model de asigurare internă a calităţii, orientat spre TQM (total quality management)-
ISO 9004

 structurarea elementelor sistemului de management al calităţii în cadrul ambelor modele, potrivit

ciclului PEVA (Planifică, Execută, Verifică, Acţionează)

 orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi rezultatelor

acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politicii sectoriale ale organizaţiei,în
cadrulpoliticii sale generale

 asigurarea unui sitem informaţional eficient, care să permită evaluarea riguroasă a gradului de
îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor obţinute

 accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora
60
METODA PROIECTELOR

Ideea învăţării bazate pe proiect a fost lansată de William H. Kilpatrick, prin lucrarea The project
method (1918). Proiectul este o metoda interactivă de predare-învăţare, care presupune o micro-
cercetare sau o investigare sistematică a unui subiect care prezintă interes pentru elevi.
Metoda proiect este fundamentată pe principiul învăţării prin acţiune practică, cu finalitate reală
(“learning by doing”) ceea ce îi conferă şi motivaţia necesară. Opusă instrucţiei verbaliste şi livreşti,
învăţarea prin realizarea de proiecte reprezintă un mod mai cuprinzator de organizare a procesului de
învăţământ prin care pot fi satisfăcute cerinţele unei educaţii pragmatice, în spiritul acţiunii şi
independenţei în gândire.

Elevul trebuie să înveţe să acţioneze după ce a gândit în prealabil şi să ajungă la concluzia ca o

activitate proiectată se desfăşoară mai rapid, iar greşelile pot fi evitate în mai mare măsură de la
început, dacă efortul prealabil de gândire a fost mai mare şi mai îndelungat.

Analiza unor lucrări ale elevilor (de exemplu, “ciornele” pentru rezolvarea unor probleme) permite
observarea a nenumărate încercări, retuşări, reluări, greşeli etc. în care s-a investit o mare cantitate de
muncă şi de timp, tocmai pentru ca a lipsit concentrarea asupra unui “plan” de acţiune prealabil.

Proiectul are un rol extrem de mare în dezvoltarea intelectuală, iar elevii trebuie să fie instruiţi
să lucreze mai mult în faza proiectivă (pregătirea activităţilor), decât în faza acţională.

In “pedagogia proiectivă modernă”, proiectul este înţeles ca o temă de cercetare orientată spre atingerea
unui scop bine precizat ce urmează a fi realizat, pe cât posibil, prin îmbinarea cunoştinţelor teoretice cu
activitatea practică.

Pentru aceasta, elevii îşi aleg sau primesc o temă relativ cuprinzătoare, pe care o realizează în forme
variate de studiu, de investigaţie şi de activitate practică, fie individual, fie prin efort colectiv, în
echipă.

Astfel, proiectul devine concomitent şi acţiune de cercetare şi acţiune practică, subordonată

îndeplinirii unor sarcini concrete de instrucţie şi educaţie. Elevul se deprinde astfel, să înveţe şi din
cercetare şi din activitatea practică, să-şi însuşească atât procesualitatea ştiinţei, cât şi conţinutul
acesteia, raportându-se direct la activitatea practică.

În funcţie de natura concretă a activităţii, efortul se materializează de fiecare dată fie într-o
“lucrare ştiinţifică” prezentată la sfârşit de semestru/an şcolar, (model tehnic, dosar documentar,
ghid ,dicţionar, construirea unui aparat/dispozitiv etc.)

Elevii sunt puşi în situaţia de a anticipa:

- un rezultat,
- căile de a ajunge la el
- materialele şi mijloacele ce se vor utiliza.
61
Anticiparea rezultatului presupune o reprezentare a ceea ce urmează să se efectueze, în sensul unei
prefigurări cât mai clare a acestuia.

De la o astfel de clarificare rezultă şi celelalte activităţi şi anume:

 elaborarea etapelor prin care trece lucrarea,

 selectarea şi procurarea materialelor necesare,

 alegerea mijloacelor şi procedeelor de lucru,

 stabilirea termenelor de execuţie (dacă este cazul),

 stabilirea a diferite responsabilităţi (dacă este o activitate în grup)

 şi alte elemente specifice domeniului în care se proiectează.

Proiectarea se bazează pe un program complet de lucru, în care sunt cuprinse toate elementele
necesare unei astfel de lucrări.

Modernizarea procesului de învăţământ consideră activităţile proiective ca metode de instruire,

ca mijloace necesare pentru atingerea anumitor scopuri educative şi pentru a fi utilizate în
anumite situaţii corelate cu conţinuturile învăţării şi cu vârsta elevilor.

O astfel de metodă de învăţământ este necesar să se aplice tot mai insistent mai ales în liceele de
specialitate, cel puţin la unele obiecte de învăţământ, dat fiind rolul ei formativ deosebit de valoros.

Învăţarea bazată pe proiecte presupune selectarea de informaţii, prelucrarea şi sintetizarea

acestora, formularea de întrebări care să călăuzească investigaţia, interacţiuni în cadrul
grupului, comunicarea rezultatelor, corelarea lor, realizarea unui produs final.

Din cele menţionate se desprind câteva norme ce trebuie respectate într-o astfel de activitate:

62
  subiectul propus spre proiectare să prezinte interes pentru elevi şi să fie
acceptat ca o munca plăcută;

NORMELE ACTIVITATILOR PROIECTIVE

 elevii să elaboreze proiectul pe baza formulării clare a condiţiilor pe
care acesta trebuie să le îndeplinească;
 trebuie precizate etapele de desfăşurare a lucrărilor, fie de către fiecare
grupă în parte, fie prin discuţii cu profesorul;
 elevii să aibă o mare libertate de acţiune spre a se putea asigura
manifestarea originalităţii şi a inventivităţii;
 în anumite momente ale lucrului şi mai ales în final, trebuie efectuată o
apreciere critică a proiectelor pe baza unor criterii stabilite anterior cu
elevii;
 elevii pot lucra atât individual (de pilda, pentru documentare), cât şi în
grup (detalierea proiectului, analiza lui critica etc.);
 munca profesorului să se concentreze asupra asigurării mijloacelor de
informare a elevilor, a cooperării cu elevii în stabilirea obiectivelor şi a
condiţiilor; profesorul poate sugera posibilităţi noi, încurajează
manifestările de originalitate, moderează analiza critică finală a
proiectelor, pune la dispoziţia elevilor unele materiale de documentare
(altele decât cele procurate de elevii înşişi), organizează unele întâlniri
cu specialiştii.

Etape posibile în realizarea unui proiect (Adaptat după C.Ulrich, Managementul clasei: învăţare prin
cooperare, F.S.D., Bucureşti, 1999) :
1. Alegerea temei
2. Stabilirea obiectivelor
3. Planificarea activităţilor

 distribuirea responsabilităţilor în cadrul grupului (în cazul unui proiect care se realizează în grup)
 identificarea surselor de informare
 stabilirea şi procurarea resurselor (materialelor) necesare
 stabilirea unui calendar al desfăşurării activităţilor (analiza şi distribuirea realistă a timpului
necesar)
 alegerea metodelor ce vor fi folosite.

4. Cercetarea sau investigarea propriu-zisă (care se derulează de regulă pe o perioadă mai mare de
timp)
63
5. Realizarea produselor finale (rapoarte, poster, articole, albume, hărţi, cărţi, etc.)
6. Prezentarea rezultatelor/ transmiterea acestora celorlalţi colegi sau/şi altor persoane (elevi din
şcoală, profesori, membri ai comunităţii, etc.)
7. Evaluarea cercetării/ activităţilor derulate (individual sau în grup, de către cadrul didactic sau de
către potenţiali beneficiari ai proiectului produselor realizate.

Această metodă:

 oferă foarte bune oportunităţi pentru abordări interdisciplinare ale unor teme, fenomene, etc.
 facilitează învăţarea prin cooperare (lucrul în grup)
 dezvoltă capacităţile de investigare şi de sistematizare a informaţiilor
 sporesc motivaţia pentru învăţare prin apelul la situaţii din viaţa cotidiană şi prin implicarea
elevilor.
 facilitează utilizarea metodelor moderne de evaluare (portofoliu, autoevaluarea, etc.)
 permit valorificare unor surse diverse de informare şi documentare
 stimulează autonomia elevilor şi creativitatea acestora
 oferă tuturor elevilor posibilitatea de a contribui, într-un fel sau altul, la realizarea produsului final.

 Evaluarea se poate face utilizând diverse Fişe de evaluare şi autoevaluare, individuale, care
urmăresc realizarea competenţelor pe parcursul mai multor ani de studiu. În condiţiile în care dorim
să realizam evaluarea competenţelor, prin realizarea unui proiect de către elevi sau un grup de elevi,
evaluarea se va face pe baza unor criterii de evaluare referitoare la concepţia şi realizarea
proiectului.
Nu mi se pare potrivit să utilizam note, litere sau scări de valori dar, ar fi foarte bine să marcăm printr-
un semn grafic cazul în care elevul manifestă o competenţă de fiecare dată când aceasta îi este cerută şi
prin alt semn grafic cazul în care elevul manifestă rareori acea competenţă.
 Daca se constată că performanţele unui elev sunt slabe la anumite competenţe, va trebui să
remediem la următoarele activităţi, iar dacă se constată că performanţele majorităţii elevilor sunt
slabe în acest domeniu, profesorul va trebui să-şi revizuiască strategiile de predare.

 Pe parcursul desfăşurării fiecărei etape a proiectului se face o monitorizare conform următoarei

Fişe de monitorizare proiect si in acelaşi timp se va completa o Fişă individuală de urmărire a
competenţelor. Fişele individuale se prezintă elevilor la începutul derulării proiectului

FISA DE MONITORIZARE PROIECT

Nr. Enunţ/criteriu DA NU Obs./

crt. comentarii
64
 1 Au fost avute în vedere ideile indicate
2 Au fost accesate toate căile de documentare indicate în
plan
3 Sunt realizate toate fişele de documentare stabilite în
planul de activităţi
4 S-au identificat soluţiile posibile
5 S-a realizat analiza soluţiilor identificate prin evidenţierea
avantajelor/ dezavantajelor
6 S-a argumentat corect varianta aleasă
7 Au fost identificate domeniile conexe implicate în
derularea proiectului
8 Au fost selectate grupele de lucru pe subiecte
9 Au fost numiţi responsabilul de proiect şi liderul de grup
10 Au fost alocate responsabilităţile în cadrul proiectului
11 S-a realizat planificarea activităţilor pe grupe de lucru
12 S-au întocmit diagramele corespunzătoare
13 S-au respectat planurile stabilite
14 S-au asamblat subproiectele în proiectul final
15 S-a analizat şi validat proiectul final
16 S-a realizat prezentarea şi argumentarea proiectului
17 S-a elaborat o comunicare/articol la revista şcolară
pentru diseminarea rezultatelor proiectului
18 S-au primit sugestii şi recomandări pentru îmbunătăţirea
activităţilor similare în viitor

FIŞĂ DE URMĂRIRE INDIVIDUALA A COMPETENŢELOR

Elaborarea unui proiect şi elaborarea unui produs

65
 Criterii de Proiect
evaluare
Criterii referitoare la concepţia proiectului:
-elevul a ştiut sa aleagă şi să numească produsul pe care îl va
confecţiona;
-elevul a identificat etapele realizării produsului
-elevul a ştiut să precizeze ordinea logică a etapelor realizării
produsului
-elevul a ales materialele necesare realizării produsului
-elevul a identificat instrumentele şi mijloacele necesare;
-elevul a analizat tehnicile pe care trebuie să le aplice în fiecare
etapa

Criterii referitoare la realizarea proiectului-produs

-fiecare grup a ştiut să organizeze împărţirea sarcinilor
-fiecare grup respectă împărţirea sarcinilor
-fiecare grup a efectuat activitatea în timpul stabilit
BIBLIOGRAFIE
1. Olaru, M. Managementul Calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999
2. Olaru, M., Tanţău, A Managementul producţiei şi al calităţii, Editura Economică
Preuniversitaria, Bucureşti,2002
3. Juran, J.M., Gryna, F.M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1979
Olaru, M. Cadrul conceptual al managemnentului calităţii, în Managementul calităţii şi protecţia
consumatorului, Editura ASE, Bucureşti, 1997
4. Olaru, M. Tehnici şi instrumente ale managementului calităţii, în Managementul calităţii şi
protecţia consumatorului, Editura ASE, Bucureşti, 1997
5. Miramis, M., McElheron, P. Certificarea ISO 900, Editura Teora, Bucureşti, 1998
6.Isaic-Maniu, Al., Vodă, V. Manualul Calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1998
7. Kolaric, JW. Creating Quality.Conce/pt, Systems, Strategies and Tools, Mc. Graw- Hill
International Edition ,1995;
8. Olaru, M. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică,
Bucureşti,2000
9. Olaru, M. Managementul calităţii.Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti, 1999
10. Olaru, M. Managementul calităţii. Tehnici şi instrumente, Editura ASE, Bucureşti, 1999
11, Ciobanu, E. Auditul sistemelor calităţii, în Managementul calităţii şi protecţia consumatorilor,
Editura ASE, Bucureşti, 1996
*****
*****Standardul SR EN ISO 9000/2001, Sisteme de management al
calităţii. Principii fundamentale şi vocabular
*****Standardul SR EN ISO 9001/2001, Sisteme de management al
calităţii. Cerinţe
*****Standardul SR EN ISO 10011, partea 1,2 şi 3 /1994 Ghid pentru
auditarea sistemelor de management al calităţii
*****Standard ISO 10013/2001, Guidelines for quality management
system documentation

TEST

66
 1. Care sunt etapele de estimare a calitatii produselor;
2. Prezentati statistica analizata a probabilitatilor;
3. Etapele de estimare a calitatii- compararea, clasificarea defectelor;
4. Controlul unitar – definitie
5. Etapele introducerii controlului
6. Definitia nivelului de calitate acceptabil AQL;
7. Descrieti cele doua procedee care se aplica la receptia loturilor de produse, pe baza nivelului de
calitate acceptabil AQL;
8. Realizati prescurtarea la utilizarea controlului statistic;
9. Enumerati elementele statistice folosite in cadrul managementului calitatii;
10. Definiti evaluarea interna;
11. Prezentati unele nedemnitati si incompatibilitati cu profesia de farmacist;
12. Enumerati instrumentele calitatii;
13. Prezentati pasii in construirea unei diagrame privind calitatea produselor( digrama Pareto);
14. Prezentati Diagrama cauza- efect
15. Ce ne recomanda standardele ISO 9004-4;
16. Prezentati Histrograma defectelor si etapele de construire a unor histrograme;

17. Elaborati un model de fisa pentru inregistrarea defectelor;

Orientarea catre client

Organizatiile / companiile depind de clientii lor, si de aceea trebuie sa inteleaga necesitatile curente si
viitoare ale clientilor, trebuie sa indeplineasca cerintele clientilor si de asemenea, sa se straduiasca in
depasirea asteptarilor clientilor.
Leadership
Liderii (persoanele investite cu functii de conducere) stabilesc obiectivele si politica organizatiei /
companiei. Acesti lideri trebuie sa creeze si sa mentina mediul intern necesar pentru ca intregul
personal anagajat sa poata deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizatiei aplicand
politica acesteia.
Implicarea personalului
Personalul angajat de la toate nivelele, sunt esenta unei organizatii / companii, iar totala implicare a
acestora in realizarea obiectivelor stabilite permite ca abilitatile si cunostintele lor sa fie utilizate
beneficiul organizatiei / companiei.
Abordarea bazata pe proces
Un rezultat dorit este atins mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt
conduse/gestionate ca un proces.
Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, intelegerea si gestionarea proceselor interdependente (intercorelate) ca un sistem,
contribuie la sporirea gradului de eficienta si eficacitate a organizatiei / companiei în atingerea
obiectivelor sale.
Imbunatatirea continua

67
Imbunatatirea continua a performantelor generale ale organizatiei / companiei (indiferent de tipul,
marimea si domeniul sau de activitate) ar trebuie sa fie un obiectiv permanent al acesteia.
Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor
Deciziile efective si eficiente se bazeaza pe analiza datelor si a informatiilor.
Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizatie / companie si furnizorii sai se afla intr/o relatie de interdependenta, si daca aceasta relatie
este una reciproc avantajoasa, atunci creste capacitatea amelor parti de a crea valoare.

68