SISTEMUL DECIZIONAL LA NIVELUL CONDUCERII

INSTITUȚIILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR

Conf. univ. dr. Pescaru Maria
Universitatea din Pitești

ABSTRACT
Managementul educaţional are caracter multiplu, determinant: social - buna funcţionare a instituţiilor
educative; pedagogic-realizarea funcţiilor de bază ale sistemului educaţional, formarea personalităţii; sistemic-
concordanţă cu sistemul general de management; economic - satisfacerea societăţii cu resurse de muncă;
multidisciplinar –interferenţa informaţiilor din domenii diferite în timpul actului educaţional.

Unele interpretări ne orientează spre tratarea complexă a managementului educaţional, susţinând că în

activitatea lor directorii de şcoli trebuie să realizeze toate sarcinile înaintate sistemului de învăţământ, de societate.
Prin această prismă, managementul educaţional impune conducătorului şcolar funcţii ca: perfecţionarea continuă a
activităţii, transpunerea în practică a unor politici educaţionale, valorificarea raţională a resurselor pedagogice,
consiliere psiho-pedagogică etc.

Managerii unităţilor şcolare stabilesc obiectivele, strategiile și politicile, reprezintă organizaţia în

raporturile cu administraţia centrală şi/sau locală, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale
organizaţiei. Sunt interesaţi de elaborarea planurilor pe termen lung, responsabilitatea principală fiind aceea de a
orienta activitatea în viitor, de a formula obiectivele şi strategia la nivelul global al instituției de învățământ, de a
facilita şi stimula adaptarea organizaţiei la schimbare şi de a monitoriza relaţiile cu comunitatea sau societatea în
care funcţionează.

Cuvinte cheie: sistem decizional, învățământ preuniversitar, manageri școlari, educație

INTRODUCERE

Managementul educațional se manifestă la diferite niveluri: macro - managementul sistemului de

învăţământ şi al procesului de învăţământ, pe ţări şi pe niveluri: european, naţional, local; intermediar -
managementul organizaţiilor şcolare, care se referă la coordonarea structurilor educaționale de către managerii
de vârf din învăţământ, de la ministru la director de şcoală; micro - managementul claselor de elevi care
analizează modurile de organizare a lecţiilor şi a claselor de către managerii operaţionali din învăţământ
(profesorii).
Problematica managementului educațional are o semnificație deosebită în contextul societății moderne
constituită dintr-un ansamblu de organizaţii care reglementează sau facilitează aproape toate aspectele
existenţei umane. În acest context, este tot mai larg acceptată ideea că școala trebuie analizată ca un tip
complex de organizație, un sistem cu un set de obiective proprii, cu o anume distribuire a puterii și autorității, cu
funcții și responsabilități specifice, format din părţi integrate necesare care-i permit să funcționeze în încercarea de
a-și îndeplini obiectivele.
Considerăm, prin urmare, că nivelurile la care se manifestă managementul într-o unitate de învăţământ
sunt aceleași ca în cadrul oricărei organizații funcționale și anume:
-managementul de vârf – top management (nivelul conducerii);
-managementul pe domenii–middle management (nivelul comisiilor/catedrelor/ compartimentelor);
-managementul clasei - first level management (nivelul colectivelor de elevi).
Din această perspectivă, managerii educaționali sunt persoane care, folosindu-se de o serie de legi,
principii, metode etc., în funcţie de abilităţile personale, conduc un anumit nivel ierarhic al organizaţiei școlare către
atingerea scopurile urmărite.
În acest sens, literatura de specialitate prezintă următoarea ordine a tipurilor de manageri educaționali:
-educatoare, învățător, profesor: conduce activitatea didactică la nivelul unui colectiv - clasă sau grupă;
-profesorul-diriginte: conduce activitatea educativă la nivelul unei clase sau grupe de elevi;
profesorul-logoped: conduce procesul de formare a limbajului și de asistență psihopedagogică specifică
elevilor și părinților la nivel teritorial și județean prin centrele logopedice și la nivel interșcolar prin cabinete
logopedice;
 -profesorul-consilier: conduce activitatea psihopedagogică a elevilor, cadrelor didactice și părinților la
nivel teritorial-județean prin centrele de asistență psihopedagogică și la nivel interșcolar, prin cabinetele de
asistență psihopedagogică;
-profesorul-metodist: conduce activitatea metodică la nivel teritorial și județean prin Casele corpului
didactic și la nivel interșcolar prin comisiile și catedrele metodice;
-profesorul-director: conduce activitatea unei unități de învățământ la nivel global;
-profesorul-inspector școlar: conduce inspecțiile de diferite tipuri: școlară, generală, teritorială;
În mediul educațional, succesul demersului managerial este condiționat de deținerea de către cadrele
didactice a unor categorii de competenţe ce vizează conducerea, coordonarea, organizarea, comunicarea, gestionarea
resurselor, dar şi competenţe care sunt dependente de plasticitatea personalităţii acestora.
2. ROLURI ŞI COMPETENŢE ÎN MANAGEMENTUL EDUCAŢIONAL
Din cercetările efectuate în domeniu (de exemplu, cele ale lui Henry Mintzberg)1 s-a observat că
managerii dedică o mare parte a timpului lor comunicării - întâlnirilor, convorbirilor telefonice, rezolvării
corespondenţei etc. și că aceștia au anumite responsabilități (în cadrul organizaţiei pe care o conduc sau în
afara ei) care nu se încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale. Concluzia acestor studii a fost
aceea că activităţile desfăşurate de un manager definesc trei categorii de roluri, fiecare dintre aceste grupuri
fiind divizate în subroluri:
Roluri interpersonale Reprezentare
Lider
Liant
Roluri informaţionale Monitor
Diseminare
Purtător de cuvânt
Roluri decizionale Antreprenor
Mediator
Distribuitor de resurse
Negociator
Fiecare dintre cele 10 roluri manageriale are importanța sa în ansamblul activității personalului cuprins
în structurile de conducere, astfel:
Reprezentare: participarea la ceremonii, întâlniri oficiale, evenimente etc. Deși pare a nu avea o însemnătate
prea mare, acest rol consumă o parte importantă din timpul unui manager.
Lider: stabilirea unui climat de muncă în care angajații lucrează împreună la un nivel optim pentru
atingerea obiectivelor organizației. Este un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacțiunea cu
personalul și abilități complexe.
Liant: menținerea de relații și contacte în afara departamentului său de lucru, cu alţi manageri din alte
departamente ale aceleiaşi organizaţii sau din alte organizaţii.
Monitor: identificarea și selectarea celor mai utile și relevante informații din multitudinea de surse
formale și informale (rapoarte, minute, mass media, reviste de specialitate, zvonuri etc.). Managerii care nu
reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere,
sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate.
Diseminare: transmiterea unor informații relevante, a valorilor și credințelor organizației către personalul
organizației astfel încât să existe o bună comunicare la toate nivelurile.
Purtător de cuvânt: autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaţiei.
Antreprenor: promovarea schimbării la nivelul organizației, punerea în practică a unor idei noi,
identificarea de noi oportunități și demararea de noi proiecte. Este cel mai important rol decizional al unui
manager, implicând și asumarea riscurilor unor decizii majore care produc/ sau nu schimbări importante în avantajul
organizației.

1
Mintzberg, Henry, 1998, The Nature of Managerial Work, Editura Englewood Clifs, Prentice Hall, pp. 231-240
 Mediator: reducerea tensiunilor și a conflictelor și rezolvarea situațiilor de criză care apar la diverse
niveluri ale organizației.
Distribuitor de resurse: alocarea corectă a resurselor (bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu),
conform unor criterii obiective și nevoilor identificate.
Negociator: luarea unor decizii în situații în care se negociază aspecte legate de resurse, contracte,
fuziuni etc.
O veche controversă între specialişti se referă la educabilitatea abilităţilor manageriale. Altfel spus,
managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie? Talentul şi înclinaţiile naturale au fără îndoială un rol
important, dar a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea perspectivei şi
concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, descoperirea motivaţiilor şi principiilor corecte
creează premisele necesare ca pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să
merite să fie urmată de alți oameni şi să îi aibă în grijă şi nu în subordine. Persoanele optimiste, care se
relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt organizate, comunică excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau
dovadă de forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele
tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii manageriale. Având
în vedere complexitatea muncii și impactul pe care îl are asupra organizației, managementul modern este un
proces care implică un ansamblu de competențe care variază de la cele legate de utilizarea tehnologiei
informației și statistică.
Competenţa managerială se evidenţiază prin capacitatea conducătorilor de a-şi îndeplini activităţile
specifice la standardele adoptate de organizaţie. Complexitatea, diversitatea şi intensitatea activităţii
managerului diferă în funcţie de poziţia în nivelul ierarhic, compartimentul/ domeniul de activitate, profilul şi
dimensiunea organizaţiei. În mediul educațional, succesul demersului managerial este condiționat de deținerea de
către cadrele didactice a următoarelor categorii de competenţe:2
Competenţe de comunicare şi relaţionare:
-eficientizare prin comunicare şi relaţionare a demersului managerial;
-adaptarea la situaţii neprevăzute pentru rezolvarea operativă a problemelor;
-soluţionarea situaţiilor conflictuale, în urma investigării, prin mediere şi negociere, în vederea
asigurării unui climat de încredere şi responsabilitate.
Competenţe psiho-sociale:
-valorizarea competenţelor individuale şi de grup ale interlocutorilor, cu scopul stabilirii unei comunicări
eficiente;
-adoptarea unui comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii pentru realizarea unui climat de
colaborare.
Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale:
-sintetizarea informaţiei pentru crearea unei baze de date utile actului managerial;
-valorificarea informaţiilor din baza de date în vederea luării deciziilor în concordanţă cu realităţile
specifice mediului educaţional;
-utilizarea tehnicilor şi tehnologiilor informaţionale computerizate pentru eficientizarea activităţii şi
asigurarea calităţii acesteia.
Competenţe de conducere / coordonare şi organizare:
-proiectarea activităţilor în vederea realizării unui demers educaţional de calitate;
Competenţele de evaluare:
-stabilirea obiectivelor şi criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor calităţii totale;
-utilizarea tehnicilor şi instrumentelor de evaluare specifice procesului educaţional;
-evaluarea demersului educaţional în scopul identificării necesarului de formare a personalului.
Competenţele de gestionare şi administrare a resurselor:
-gestionarea resurselor materiale şi financiare în funcţie de priorităţile planului managerial cu respectarea
legislaţiei generale şi specifice:
-gestionarea actului decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea r esponsabilităţilor în cadrul
grupurilor de lucru;
-selectarea resurselor umane potrivit specificului unităţii.
Competenţe care vizează dezvoltarea instituţională:
- analizarea contextului educaţional în care funcţionează instituţia în vederea proiectării unei strategii
adecvate de dezvoltare instituţională;

2
Conform Standardului de formare continuă pentru funcţia de director/director adjunct de unitate de învăţământ - MECTS
 -proiectarea strategiei de dezvoltare instituţională;
-promovarea valorilor naţionale şi europene în educaţie prin programe şi parteneriate.
Competenţele care vizează managementul propriei persoane:
-evaluarea propriei activităţi în scopul creşterii calităţii actului managerial;
-selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei în concordanţă cu aspiraţiile personale şi
cu specificul instituţiei.
3. CARACTERISTICILE DECIZIEI ŞI ROLUL DECIZIILOR MANAGERIALE ÎN SISTEMUL
DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR
Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activităţi sunt desfăşurate
pentru a se asigura dacă decizia a fost deja adoptată, pentru implementarea şi monitorizarea eficienţei sale.

Managerii trebuie să decidă când şi în ce măsură îşi vor implica subordonaţii în luarea deciziilor, întrucât
implicarea angajaţilor determină creşterea calităţii actului decizional şi a gradului de participare în aplicarea
deciziilor.

Decizia managerială în domeniul educaţiei este necesară la toate nivelurile sistemului şi ale procesului de
învăţământ. Calitatea sa, specific pedagogică, este marcată la nivel de decizie managerială: eficace, eficientă,
prospectivă.

Decizia pedagogică eficace implică responsabilitatea managerială asumată în stabilirea obiectivelor

activităţii de referinţă. Avem în vedere responsabilitatea demonstrată de managerul şcolar angajat ca factor de
decizie la diferite niveluri ale sistemului de învăţământ (inspector şcolar, director al organizaţiei şcolare, profesor de
specialitate, profesor-diriginte, profesor-consilier, profesor responsabil de comisie metodică etc.) în proiectarea
corectă a unor obiective ale educaţiei/instruirii care pot fi îndeplinite efectiv şi la scară socială, până la sfârşitul
activităţii de referinţă.

Decizia pedagogică eficace angajează responsabilitatea managerului şcolar care trebuie să asigure
îndeplinirea obiectivelor activităţii de referinţă. În orice ipostază (inspector şcolar, director, profesor de specialitate
etc.) va implica „cinci deprinderi mentale” necesare în conducerea managerială pentru:

a) “organizarea optimă a timpului la nivel de evaluare: iniţială (diagnostică şi predictivă) – continuă

(formativă) – finală (sumativă);

b) „concentrarea asupra contribuţiei externe, adaptând eforturile la rezultate, nu la activitatea care trebuie
desfăşurată”;

c) centrarea pe „punctele forte ale lor” şi ale celor conduşi „şi pe atuurile specifice situaţiei”;

d) orientarea spre anumite domenii majore sau priorităţi „în care un randament superior va produce
rezultate remarcabile”;

e) stabilizarea deciziei eficace la nivel de sistem, ca strategie a activităţii de referinţă, evitând fărâmiţarea
acesteia „în mai multe decizii, care înseamnă a lua decizii greşite”. 3

Decizia pedagogică eficientă implică valorificarea optimă a resurselor pedagogice (informaţionale, umane,
didactico-materiale, financiare) existente în context determinat la nivel managerial (de vârf – ministerul
învăţământului; intermediar – inspectorat şcolar; de bază – organizaţia şcolară, clasa de elevi etc.), pe tot parcursul
activităţii de referinţă, în cadrul unui anumit ciclu de educaţie/instruire, desfăşurat parţial sau complet.

Decizia pedagogică eficientă angajează valorificarea optimă a resurselor pedagogice existente în cadrul
unui proces managerial care impune, în sens normativ: 4

a) ,,centrarea asupra problemelor generice, rezolvabile prin soluţii strategice, nu prin adaptări procedurale;

3
Drucke, P., 2007, Despre decizie şi eficacitate, trad. Editura Meteor, Bucureşti, p. 40

4
Ibidem, pp. 124-141
 b) definirea specificaţiilor necesare pentru rezolvarea problemei generice, fixată între „scopuri minime” –
„condiţii-limită”;

c) adoptarea soluţiei strategice „plecând de la ceea ce este corect, nu de la ceea ce este acceptabil”, pentru a
nu „omite lucrurile importante şi a pierde orice şansă de a formula un răspuns util”;

d) aplicarea soluţiei strategiei optime, care „trebuie să corespundă capacităţii oamenilor chemaţi s-o
îndeplinească”;

e) integrarea soluţiei strategice în cadrul unui circuit de conexiune inversă (feed-back extern, iniţiat de
managerul-educator; feed-back intern, iniţiat de educat), „cu scopul de a asigura verificarea continuă, în raport cu
evenimentele reale, a aşteptărilor care stau la baza ei”.

Decizia pedagogică prospectivă implică respectarea funcţiei manageriale de anticipare pozitivă a

viitoarelor rezultate, realizabilă în raport de natura domeniului evaluat (elev, clasă de elevi, activitate de
educaţie/instruire concretă, organizaţie şcolară, sistem de învăţământ/la nivel teritorial, naţional etc.) şi de momentul
angajat pe tot parcursul ciclului de educaţie/instruire şi la finalul acestuia.
A. Clasificarea deciziilor
Tipurile decizionale sunt clasificate în patru categorii principale, astfel:
- deciziile strategice,
- deciziile operative,
- deciziile administrative,
- deciziile de tip programabil şi neprogramabil.
Deciziile strategice sunt cele de bază, complexe, pe termen lung, reflectând obiectivele majore ale
organizaţiei.

Deciziile operative se iau pe termen scurt, se repetă, deci sunt de rutină.

Deciziile administrative se concentrează pe stabilirea liniilor autoritare şi de comunicare.

,,Cele programabile se iau cu ajutorul calculatorului. Unele decizii programate sunt repetitive, altele sunt
decizii de rutină. Pentru cele repetitive, unităţile de învăţământ au politici scrise şi nescrise care au rolul de a
simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp şi de a permite o bună coordonare a activității. Deciziile de rutină
nu sunt neapărat simple.

Deciziile neprogramabile sunt luate de către om în condiţii nestabilite sau în situaţii unice. Pentru
rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie
pentru că sunt foarte importante şi complexe”. 5
Un bun manager are capacitatea de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor deciziilor
creşte în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, ce reprezintă preocuparea principală a altor cadre
didactice din unitatea şcolară, cu diverse responsabilităţi inferioare.

După orizontul activitatăţilor organizaţiei şcolare, deciziile pot fi:6

- strategice (pentru perioadă mai mare de un an);
- tactice (vizează o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decât intervalul de un an);
- curente (sunt cele mai frecvente şi vizeză realizarea de obiective individuale, specifice, constând în sarcini şi
atribuţii; perioadele de referinţă sunt mai scurte, respectiv câteva săptămâni).

5
Tîrcă A, 2011, Management educational – modul pentru dezvoltarea profesională a cadrelor didactice elaborată în cadrul
proiectului Inovaţie şi performanţă în dezvoltarea profesională a cadrelor didactice din mediul urban al MECT, București, p. 128

6
Joiţa, E., 1995, Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială, Editura Gheorghe Cârţu Alecsandru, Craiova, pp.
97-98
 În raport cu palierul la care este situat managementul, deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (comisii metodice, comisii de lucru, ateliere s.a.);
- la nivel inferior;

După frecvenţa lor, deciziile pot fi:

- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepţie). 

Posibilitatea anticipării clasifică deciziile în: anticipate; imprevizibile.

În raport cu competenţa decizională, există: decizii integrale; decizii avizate.

Sfera de cuprindere evidenţiază existenţa deciziilor: individuale; colective.

B. Factorii decizionali

Investigaţiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente constitutive ale situţiei decizionale sunt:
factorul de luare a deciziei sau decidentul și mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul ,,este reprezentat de un manager sau un organism managerial
care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia
respectivă”. 7

7
Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti, p. 206
 Mediul ambiant decizional ,,constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei, care
alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra
conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale“.8
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile
situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii: 9
certitudine, incertitudine, risc.  
Certitudinea este caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând
modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu precizie.
Incertitudinea apare atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care
trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor.
Riscul apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă a realizării, dar
existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalitaţile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre
varibile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.
4. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL ÎN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT
PREUNIVERSITAR
Procesul raţional de luare a deciziilor constă într-o serie de paşi pe care managerii îi urmează în alegerea
alternativei considerate ca fiind optimă. Aceşti paşi sunt:
1. ,,Identificarea şi definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. În această
etapă este necesară recunoaşterea situaţiei care impune decizia strategică (făcută în timp şi spaţiu), prin precizarea
elementelor componente şi a persoanelor sau compartimentelor din componenţa cărora face parte, determinarea
gradului de noutate al problemei, operaţie care poate să indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt
folosibile şi direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.
2. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a obiectivului. Tehnicile
cantitative pot fi folosite pentru măsurarea realizărilor trecute şi prevederea evoluţiei unor factori şi condiţii viitoare.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a obiectivului. În acest
scop se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc. În
această etapă este esenţială adunarea principalelor informaţii caracterizând fiecare curs probabil de acţiune şi
ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor
identificate, care să evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăreia.
4. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregatită cu foarte
multă atenţie, în special, în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activitaţile organizaţiei.
5. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor
obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat
eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta asupra lor. “10

5. ELEMENTELE COMPONENTE ALE PROCESULUI DECIZIONAL DIN SISTEMUL DE

ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR
Elementele cheie ale unui proces raţional de decidere strategic, adaptat la condiţiile unităţii şcolare sunt
următoarele:
a). ,,Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficace sau dezvoltarea
activităţilor unităţii şcolare.
b). Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa deciziilor luate.

8
Ibidem, p.206

9
Ibidem, p.207

10
Gherguş, A.,2007, Management general şi strategic în educaţie-Ghid practic, Editura Polirom, Iaşi, p.80
c). În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din organizaţie, ci şi cei exogeni, care intervin în
problema dată.
d). Influenţa factorilor de mediu decizionali se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare a deciziei, în mod
indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Această modalitate de influenţare a cursului decizional evidenţiază
din nou importanţa factorului uman în luarea deciziei, influenţa sa considerabilă asupra eficacităţii organizaţiei.
e). În ultimele două etape ale procesului decizional, influenţa mediului decizional se manifestă în mod direct,
nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii şi de eforturile centrului decizional, ci
şi de acţiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror evoluţie nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai
ales în situaţiile de risc şi incertitudine. Între factorii de mediu şi evaluarea rezultatelor există o relaţie directă,
univocă, manifestându-se în sensul influenţei mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei.
f) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în organizaţie. Fiecare etapă
serveşte drept premisă sau bază de plecare pentru următoarea.
g) La sfarşitul modelului sunt sugerate interdependenţele care există între decizii”. 11
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine închegată asupra
ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şi faze contemporane, precum şi asupra corelaţiilor
dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui constă în aceea că poate fi folosit în formarea şi
perfecţionarea managerilor școlari şi specialiştilor din învățământul preuniversitar.
  
6. RAŢIONALIZAREA ŞI MODERNIZAREA SISTEMULUI DECIZIONAL
   Ca urmare a investigaţiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinţe pe care decizia trebuie să le
întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce îi revin în organizaţie. Aceste cerinţe sunt:
12

1.,,Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca
personalul managerial să posede atât cunoştinţele, metodele, tehnicile cât şi deprinderile decizionale necesare.
2. Decizia trebuie să fie împuternicită. Această cerinţă trebuie înţeleasă în dublu sens. Fiecare decizie este
necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.
3. Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate
ţinând cont de strategia şi politicile organizaţiei. Integrarea deciziilor este necesar să se efectueze atât pe verticală,
cât şi pe orizontală, acestea garantând realizarea principiului unitaţii de decizie şi acţiune. Integrarea pe verticală se
referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare.
Integrarea pe orizontală priveşte corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activităţi implicate cu care se află în
relaţii de interdependenţă.
4. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare. Pentru a asigura înscrierea
conceperii şi implementării deciziilor, în special, a celor strategice şi tactice, în perioada optimă se impune o
abordare previzională din partea managementului organizaţiei.
5. Formularea corespunzătoare a deciziei, reprezintă o condiţie esenţială pentru aplicarea eficace. Decizia
trebuie formulată clar, concis şi să conţină obiectivul şi principalii parametri operaţionali, adică ea trebuie să indice
obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune preconizată, resursele alocate, decidentul şi perioada sau termenul de
aplicare.”

  7. METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE FOLOSITE ÎN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT

PREUNIVERSITAR
Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de
metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un
anumit model decizional.
În funcţie de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care beneficiază, modelele decizionale pot fi: 13
- ,,deterministe (centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie);
- nedeterministe;
- probabiliste.”

11
Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti, p. 217

12
Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti, pp. 218-219

13
ibidem, pp. 219-221
 Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului de rigurozitate şi implicit de
eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de tipologia situaţiilor decizionale implicate.
Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor decizionale implicate, în trei
categorii:
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: metoda utilităţii globale, metoda
aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizională;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica
pesimistă (A.Wald), tehnica optimalităţii (C.Hurwicz), tehnica proporţionalităţii (Bayes-Laplace), tehnica
minimizării regretelor (L.Savage);
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional, metoda speranţei
matematice.
În funcţie de obiectivele urmărite, metodele aplicabile în învățământul preuniversitar se pot grupa în trei
categorii:
A) Metode de executare

,,Pentru a motiva personalul, intituţia poate acorda recompense materiale pentru realizări deosebite în
propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajaţilor instituţiilor de învățământ
faţă de realizarea intereselor publice generale.

Pentru determinarea cetăţenilor să respecte şi să execute deciziile administrative, statele democratice pot
oferi condiţii: politice, juridice, economice, sociale, în concordanţă cu normele statului de drept (metoda
cointeresării şi convingerii) sau metoda constrângerii când este cazul. În prezentarea politicilor economice şi sociale
sunt necesare campaniile de informare”. 14

B) Metodele de organizare şi funcţionare

,,Considerăm că este util să facem o prezentare sumară a cinci metode de organizare folosite în
administraţia de stat și, implicit, în instituțiile școlare: metoda organizării raţionale a activităţilor administrative;
metoda şedinţei; metoda conducerii eficiente; metoda valorificării experienţei în muncă; metoda structurării
corespunzătoare a programului.

Menţionăm că metoda şedinţei se foloseşte ori de câte ori este necesar (durata şedinţei poate varia de la 15
minute la 2-4 ore în raport de problemele dezbătute; numărul participanţilor depinde de metoda utilizată şi tipul
deciziilor adoptate).

Calitatea deciziilor depinde de acurateţea utilizării metodelor. Pentru desfăşurarea unor activităţi eficiente
de către managerii înstituțiilor școlare, aceştia trebuie să cunoască foarte bine: activitatea pe care o desfăşoară;
realitatea socială; interesele sociale; legile specifice; oamenii cu care colaborează.

Metoda structurării programului funcţionarilor publici conduce la sporirea eficacităţii muncii lor prin:
confort, climat organizaţional deschis, dotare tehnică adecvată etc”. 15

C) Metodele de cercetare

“Impun analiza – diagnostic prin: documentare / investigare domeniu care e abordat, analiză cauzală date /
informaţii folosindu-se diagrama cauză-efect, identificare deficienţe şi aspecte pozitive, formulare propuneri de
perfecţionare”. 16

14
Brezoianu, D., 1991, Ştiinţa administraţiei, Editura Universitatea Bucureşti, p. 98

15
Brezoianu, D., Op. cit, p.120

16
Sfez, V., 1997, L administration perspective, Paris, p.510
 În procesele decizionale, un loc deosebit de important îl are atitudinea faţă de risc a managerului. Aceste
tipuri de curbe faţă de risc ale decidentului sunt în funcţie de resursele angajate, de nivelul la care a ajuns procesul
decizional, în funcţie de risc, şi avem: curba celui cu aversiune la risc, curba celor predispuşi la risc, curba
preferinţelor la risc cu miza modificabilă.
Aşadar, în funcţie de resursele angajate, managerul cu aversiune la risc are nevoie de probabilităţi de
siguranţă cât mai mari. La un moment dat acesta nu mai ia decizii decât în condiţii de siguranţă 100%.
Într-o instituție școlară este important ca orice persoană care ocupă o funcţie de conducere să posede un
ansamblu de calităţi, aptitudini şi cunoştinţe pe baza cărora să poată lua decizii. Dintre aceste calităţi amintim: fler,
stăpânirea de sine, intuiţie, sociabilitate, comunicativitate, onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea
de a se face înţeles. De stilul conducerii managerului depinde succesul unității de învățământ în care îşi desfăşoară
activitatea.
,,Regula de aur a oricărei acţiuni eficiente (deci cheia succesului în activitatea de conducere a şcolii) este
îmbinarea controlului cu îndrumarea celor antrenaţi în aplicarea unor decizii, pe fundalul unui climat de muncă
susţinută de iniţiativa personală şi responsabilitate”.17
CONCLUZII

Importanţa deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management impune o

permanentă preocupare pentru întărirea capacităţii instituțiilor de învățământ preuniversitar de a elabora decizii de
calitate care să conducă la eficienţă şi competivitate sporită.

Calitatea deciziilor într-o organizaţie şcolară depinde de foarte multe variabile de la nivelul de pregătire al
managerilor până la modul de structurare a autorităţii în cadrul organizaţiei respective. În cadrul unei organizaţii
şcolare, datorită complexităţii activităţilor desfăşurate pot fi elaborate şi aplicate mai multe tipuri de decizii prin
prisma unor criterii de grupare a acestora.

Cunoaşterea particularităţilor acestor categorii decizionale prezintă importanţă nu numai din punct de
vedere teoretic, ci poate în primul rând din punct de vedere practic, deoarece soluţionarea corectă a acestora şi luarea
celei mai bune decizii depind de modul de alegere adecvată a metodelor şi tehnicilor.

Decizia este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile. Este o problemă de opţiune şi competenţă
managerială, prin decizie, managerul hotărăşte în legătură cu modalităţile de acţiune practică menite să conducă la
realizarea obiectivelor proiectate şi declanşează aceste acţiuni.

Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlănţuire de decizii. Complexitatea şi

diversitatea în creştere a mediului în care activează organizaţia publică (şcoala) generează în permanenţă probleme a
căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare
sau informaţionale implică o anume responsabilitate în atingerea obiectivelor potrivit condiţiilor celor mai
avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora.

Decizia se regăseşte în toate funcţiile managementului, în acelaşi timp, calitatea deciziilor adoptate
influenţează sensibil eficacitatea procesului managerial al unităților de învățământ:
- previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţiune;
- organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare;
-coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi activităţilor;
-antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul;
- controlul se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor.
Variantele decizionale implică foarte mult gândire managerială creatoare, deseori, consultarea unor experţi,
efectuarea de culegeri de date, cercetări/observaţii selective, analize de tip cantitativ care se evaluează şi se compară
pe baza unor criterii decizionale, în vederea adoptării celei mai raţionale decizii.

Şi mediul ambiant (stările naturii/condiţiile obiective), reprezentat de ansamblul condiţiilor interne si

externe, pot fi influenţate de către decident (numai descrise, anticipate) şi influenţează consecinţele unei variante
decizionale şi implicit, decizia.

17
Jinga, I., 2008, Managementul învăţământului, Editura A.S.E., Bucureşti, p.140
 Evaluarea a permis managerilor instituțiilor de învățământ să înveţe din experienţă, crescându-le astfel
capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace. Atenţia acordată evaluării a permis ca activitatea de rezolvare de
probleme să devină o activitate dinamică şi continuu îmbunătăţită. Fiecare decident reuşind să construiască un
sistem de feed-back cuprinzând informaţii asupra stării şi implementării care au stat la baza adoptării ei.

Pe baza acestui sistem, decidentul (directorul, si consiliul de administrație) poate corecta acţiunea de
implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional însuşi, ceea ce va avea un efect benefic,
pozitiv asupra performanţei şi eficienţei procesului managerial.

În concluzie, decizia nu este altceva decât alegerea unei alternative dintre mai multe posibile. Este deci o
problemă de opţiune, dar şi de experienţă managerială care implică –pe de o parte-cunoaşterea teoriei manageriale şi
cu deosebire a tehnicilor decizionale, iar-pe de alta parte- cunoaşterea problemelor şcolii şi a modalităţilor specifice
de soluţionare a lor. Astfel, regula de aur a oricărei acţiuni eficiente (deci cheia succesului în activitatea de
conducere a şcolii) este îmbinarea controlului cu îndrumarea celor antrenaţi în aplicarea
unor decizii, pe fundalul unui climat de muncă susţinută, de iniţiativă personală şi responsabilitate.

BIBLIOGRAFIE

1. Brezoianu, D., 1991, Ştiinţa administraţiei, Editura Universitatea Bucureşti

2. Drucke, P., 2007, Despre decizie şi eficacitate, trad. Editura Meteor, Bucureşti

3. Gherguş, A.,2007, Management general şi strategic în educaţie-Ghid practic, Editura Polirom, Iaşi

4. Joiţa, E., 1995, Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială, Editura Gheorghe Cârţu
Alecsandru, Craiova

5. Jinga, I., 2008, Managementul învăţământului, Editura A.S.E., Bucureşti

6. Mintzberg, Henry, 1998, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, Prentice Hall

7. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti

8. Sfez, V., 1997, L administration perspective, Paris

9. Tîrcă A, 2011, Management educational – modul pentru dezvoltarea profesională a cadrelor didactice
elaborată în cadrul proiectului Inovaţie şi performanţă în dezvoltarea profesională a cadrelor didactice din
mediul urban al MECT, Bucuresti

10. H.G nr. 1538/2008 privind aprobarea Standardelor de referință și indicatori de performanță pentru evalurea
și asigurarea calității în învățământul preuniversitar