Audit de Sciences Po Par Technologia

Sciences Po
Diagnostic sur la qualit de vie au travail

Rapport
Sous la direction de Jean-Claude Delgenes, DG de Technologia Chef de mission Xavier Zunigo, Docteur en sociologie (EHESS/ENS) Stphanie Palazzi Docteur en mdecine psychiatre IPRP Nelly Bidot Morat Expert RH, Consultante en organisation du travail Juin 2011
- TECHNOLOGIA SAS Sciences Po Diagnostic qualit de vie au travail Juin 2011 -
Remerciements
Nous tenons remercier les diffrents interlocuteurs rencontrs lors de cette mission, pour leur disponibilit et pour la confiance quils ont bien voulu nous accorder.
SOMMAIRE
Rsum gnral ................................................................................................................... 5 -I- Introduction de la demande et de sa reformulation ...................................................... 7 I.A- Le contexte de la demande...................................................................................... 8 I.B- Lorganisation de Sciences Po ................................................................................. 9 I.C- La dmarche propose en vue de lvaluation de la qualit de vie au travail ......... 11 I.D- Principes de travail ................................................................................................ 15 I.E- Quelques notions autour de la qualit de vie au travail .......................................... 16 I.F- La notion de risque psychosocial ........................................................................... 17 I.F.1Quelques chiffres ............................................................................................ 19 I.F.2Des consquences pour linstitution ................................................................ 19 I.F.3Les symptmes .............................................................................................. 21 I.F.4Les origines .................................................................................................... 24 I.G- La prvention des risques psychosociaux lis lorganisation du travail ............... 27 I.G.1- Lapproche prventive .................................................................................... 27 I.G.2- La mise en uvre dune politique de prvention des risques.......................... 29 I.H- Mthodologie gnrale adopte pour raliser le diagnostic ................................... 30 I.H.1Cadre mthodologique du questionnaire ........................................................ 30 I.H.2Cadre mthodologique des entretiens ............................................................ 31 -II- Linstruction des questions ......................................................................................... 33 II.A- Sources crites ...................................................................................................... 34 II.A.1- Liste des documents reus de lentreprise ...................................................... 34 II.B- Le questionnaire adress aux salaris de Sciences Po ......................................... 35 II.B.1- Une bonne participation de la communaut de travail de Sciences Po ........... 35 II.B.2- Structure de la population rpondante et taux de rponses par grandes catgories de salaris ................................................................................................... 35 -III- Diagnostic du problme .............................................................................................. 38 III.AUne institution en pleine mutation et croissance ................................................. 39 III.BLa qualit de vie au travail en situation dinstabilit ............................................ 41 III.B.1- Les contraintes lies lvolution de Sciences Po .......................................... 42 III.B.2- Les atouts des collaborateurs pour faire face au changement ........................ 43 III.B.3- Les difficults : un sentiment de dgradation des conditions de travail ........... 47 III.B.4- Lhtrognit des situations et la prennit de lattachement au travail ....... 50 III.CLaccompagnement au changement................................................................... 52 III.C.1La comprhension des enjeux et des projets .............................................. 52 III.C.2Le rythme et la densit du changement....................................................... 57 III.C.3Un cas spcifique de la conduite du changement : la rorganisation de la bibliothque .................................................................................................................. 59 III.C.4La formation continue .................................................................................. 67 III.DUne charge de travail dsquilibre ................................................................... 67 III.D.1Diffrents rapports la charge de travail ..................................................... 72 III.EUne organisation du travail optimiser .............................................................. 73 III.E.1- La prgnance dune logique artisanale ..................................................... 74 III.E.2- Une rationalisation et une efficacit des procdures qui doivent tre amliores ....................................................................................................................... 75 III.FUne grande autonomie dans le travail ................................................................ 76 III.GLes situations de travail tendu ............................................................................ 79 III.HDe la qualit de vie au travail la sant au travail Sciences Po ...................... 81 III.H.1Une qualit de vie au travail plutt bonne.................................................... 81
III.H.2Des facteurs de risques de dgradation de la qualit de vie et de la sant au travail .................................................................................................................... 85 III.H.3La ncessit de prendre en compte les signaux faibles .............................. 94 III.I- La reconnaissance au travail ................................................................................. 94 III.I.1- Une reconnaissance diffrencie selon les personnels de Sciences Po ......... 95 III.I.2- Une institution clive : les petits et les autres ............................................ 97 III.I.3- Une forte insatisfaction salariale ................................................................... 100 III.I.4- Un plafond de verre ...................................................................................... 102 III.I.5- Une gestion des comptences et des carrires perfectible ........................... 103 III.I.6- Le manque de clart des rgles du jeu ......................................................... 105 III.I.7- Des avantages sociaux trs apprcis.......................................................... 107 III.J- Une rgulation managriale renforcer ............................................................... 108 III.J.1- La diversit des points de vue sur le management ....................................... 109 III.J.2- Une pratique managriale collective construire.......................................... 113 III.J.3- Lentretien dvaluation ................................................................................. 117 III.J.4- Le manque de repres.................................................................................. 120 III.KLa gouvernance : mythes et ralit................................................................... 123 III.K.1- La question de la prise en compte de la ralit du travail .............................. 123 III.K.2- Le mode de dlgation ................................................................................. 123 III.K.3- Les boucles de rtroaction ............................................................................ 124 III.LLes ressources humaines ................................................................................ 127 III.L.1- Une DRH perue sans marge dautonomie ................................................... 129 III.L.2- Une relation aux RH distante ........................................................................ 130 III.L.3- La perception dune insuffisance de soutien des RH..................................... 130 III.L.4- Un service qui nest pas peru positivement dans son accompagnement de lvolution de lorganisation et des collaborateurs ....................................................... 132 III.L.5- Le manque de ractivit ............................................................................... 133 III.L.6- Une collaboration avec les autres acteurs de la rgulation ........................... 134 III.MLes diffrents acteurs de la sant au travail ..................................................... 135 III.NLes processus de rgulation et dalerte ............................................................ 136 -IV- Propositions pour une qualit de vie au travail et une prvention de la sant au travail ................................................................................................................................ 138 IV.ARecommandations finales ................................................................................ 139 -V- Annexes ...................................................................................................................... 147 V.A- Annexe 1 Tris plat du questionnaire sur la qualit de vie au travail Sciences Po ............................................................................................................................ 148 V.A.1- Autonomie .................................................................................................... 148 V.A.2- Exigences du travail...................................................................................... 149 V.A.3- Soutien au travail .......................................................................................... 150 V.A.4- Reconnaissance au travail ............................................................................ 152 V.A.5- Sens du travail .............................................................................................. 154 V.A.6- Relation managriale .................................................................................... 156 V.A.7- Contraintes professionnelles ......................................................................... 158 V.A.8- Ambiance de travail et pnibilit ................................................................... 159 V.A.9- Temps et rythme de travail ........................................................................... 160 V.A.10Accompagnement Ressources Humaines ................................................. 161 V.A.11Pratiques dviantes................................................................................... 162 V.A.12Formation .................................................................................................. 163 V.A.13Attachement l'institution ......................................................................... 164 V.A.14Mobilit et vision de l'avenir....................................................................... 165 V.A.15Situation psychologique ............................................................................ 166 V.A.16Sant gnrale perue .............................................................................. 167 V.A.17Questions gnrales ................................................................................. 168
Rsum gnral
Sciences Po a pour ambition de devenir un tablissement denvergure internationale dans la formation et la recherche en sciences sociales et humaines. Linstitution a ainsi connu une vritable rvolution qui sest traduite par une croissance forte et continue, depuis le dbut des annes 2000. Lampleur des transformations de linstitution, la multiplication de ses effectifs tudiants et salaris (de 4500 10 000 et de 550 prs de 900 entre 2000 et 2009), linternationalisation de son recrutement tudiant (30 % dtudiants trangers en cycle diplmant ; 40 % lhorizon 2015), lvolution des procdures et des partenariats ont eu des consquences directes sur la qualit de vie au travail des personnels. Linstabilit permanente est une des caractristiques majeures de linstitution. Pour y faire face, le personnel de Sciences Po possde de nombreux atouts : la fiert dappartenance linstitution est extrmement forte, les collaborateurs sont partie prenante de lvolution de leur institution et ils manifestent une confiance dans le Directeur de lcole qui suscite le respect et souvent ladmiration. Cependant, le contexte non-stabilis de linstitution met en difficult environ un tiers des collaborateurs de Sciences Po : 31 % considrent que leurs conditions de travail se sont dgrades ces dernires annes et 35 % disent subir un stress frquent. Pour comprendre linstitution et apprhender la qualit de vie au travail des salaris deux dimensions doivent tre prises en compte : dune part, la forte htrognit des situations de travail au sein de Sciences Po et, dautre part, lintrt pour ltablissement et pour leur travail manifest par nombre de collaborateurs, quelles que soient les difficults quils expriment. Dans tous les cas, confronts aux changements intenses et au rythme rapide de leur mise en uvre de nombreux collaborateurs souhaitent plus de visibilit sur la stratgie de linstitution, les arbitrages et une meilleure diffusion de linformation par les relais managriaux. Par ailleurs, la faisabilit des projets sur le terrain ntant pas suffisamment explore, cela provoque des dysfonctionnements qui gnrent un sentiment de lassitude et de dmotivation chez un certain nombre de collaborateurs. Lurgence et lintensit dans le travail sont des sentiments largement partags par les salaris de linstitution. Urgence comme surcharge de travail (qui
concerne 50 % du personnel) sont certes lies la rapidit des changements, mais galement une organisation du travail qui reste optimiser : labsence de plan de faisabilit avant le lancement des multiples projets et chantiers de linstitution, labsence de relle culture managriale et la relative jeunesse des process instaurs sont des sources dalourdissement de la charge des collaborateurs et de perte defficacit au travail. En revanche, la grande autonomie laisse aux collaborateurs est un lment de satisfaction, vraisemblablement rducteur dexposition aux risques psychosociaux. Cependant, si les facteurs de bien tre au travail sont indniables (plaisir de linvestissement au travail, plaisir dtre autonome et dvoluer et lien au collectif), des risques de surengagement dans le travail, des difficults faire face aux rythmes des rorganisations et des situations de difficults relationnelles aigus ont t diagnostiqus. Aujourdhui, dans une dmarche centre sur la qualit de vie au travail et la prvention du risque, lorganisation doit donc tre mme de capter les signaux faibles afin de prvenir les situations risques que la fiert dappartenance et la motivation collective occultent. Dans un contexte instable et mouvant qui appelle de la part de la communaut de travail de Sciences Po un investissement important, les marques de la reconnaissance des efforts consentis au travail jouent un rle central dattnuation des facteurs de risques. A un niveau global et multidimensionnel, les mcanismes de la reconnaissance fonctionnent correctement Sciences Po. Cependant, des sources dinsatisfaction fortes existent : reconnaissance salariale, prime au mrite, perspectives dvolution, etc. Il est surtout noter lexistence dun vritable clivage au sein de linstitution entre ceux qui se vivent comme les petites mains (sic) et les autres : 40 % environ des salaris de linstitution considrent, dune manire ou dune autre, subir un manque de respect au travail. Le contexte de mutation et de dveloppement de linstitution appelle non seulement reconnaissance du travail accompli, mais aussi une reconnaissance spcifique de leffort consenti. Dans le contexte qui est celui de Sciences Po, le rle des acteurs de la rgulation (management, ressources humaines) est central pour maintenir une bonne qualit de vie au travail. Or, si le management et les ressources humaines ne sont pas structurellement dysfonctionnels, il ressort du diagnostic quune pratique managriale collective reste construire et que les outils du management pour la diffusion de linformation et rgulation du collectif ne sont pas systmatiss. Des modes de management plus fluides et plus participatifs permettant un vrai dbat et une relle remonte dinformation du terrain sont instaurer. De mme, pour que la fonction Ressources humaines puisse se dployer et exercer pleinement sa mission dans la conduite du changement, son rle doit tre renforc, sa marge dautonomie clarifie et son image amliore. Le fonctionnement de Sciences Po repose avant tout sur le fort investissement de lensemble de son personnel, mais ce modle risque aujourdhui de spuiser. Il est ncessaire que linstitution ponctue son dveloppement dune respiration pour prendre le temps de renforcer et rationaliser sa structure et ses cadres organisationnels. Cest cette condition que, dans lenvironnement instable qui est le sien, Sciences Po pourra la fois atteindre ses ambitions, amliorer la qualit de vie au travail de ses personnels et construire une vritable communaut de travail.
-IIntroduction de la demande et de sa reformulation
I.A-
Le contexte de la demande
La mission avait pour objet la ralisation dun audit sur la qualit de vie au travail Sciences Po. Sciences Po entend en effet sengager durablement dans une dmarche de prvention des risques psychosociaux au travail et du stress, et plus largement dans une approche positive de promotion du bien-tre au travail. La qualit de vie au travail fait dj lobjet de discussions au sein du CHSCT avec les partenaires sociaux, en lien avec le mdecin du travail, linfirmire et lassistante sociale. Dans le cadre de sa mission, le mdecin du travail a loccasion dchanger rgulirement avec les salaris sur leur niveau de satisfaction au travail au cours de leur visite mdicale priodique. Dans le cadre de son rapport technique annuel, le mdecin du travail tablit un bilan des pathologies et des troubles affectant les salaris, tant sur le plan physique que mental. Une cellule souffrance au travail a t mise en uvre la demande de la direction et des lus ds 2003. Compose de manire paritaire, cette cellule runit, au minimum tous les deux mois, deux reprsentants du CHSCT, le DRH, le mdecin du travail, linfirmire et lassistante sociale. Il sagit dun lieu de dialogue et danalyse pour trouver des solutions des situations professionnelles dlicates. Les lus et la Direction souhaitent adopter une dmarche proactive en sappuyant dabord sur un diagnostic pralable destin dresser un tat des lieux, puis en mettant en uvre un accompagnement pour la mise en place des prconisations (plan daccord concret). Sagissant de la mthodologie adopter, le groupe de suivi comme la Direction souhaitent tre conseills sur les outils mettre en uvre compte-tenu des lments de contexte dcrits ci-aprs. Il convient de souligner que lentit Sciences Po. est rgie par une double structure, ce qui complexifie lanalyse de cette communaut de travail. En effet, la fondation de Sciences Politiques est un organisme de droit priv. Environ 866 salaris sont donc rgis sous ce statut. Quant lIEP (Institut dEtudes Politiques) cest un organisme public qui prend en charge les rmunrations des enseignants, des chercheurs, de multiples intervenants sur une base de droit public. En tout, cette communaut humaine de travail compte environ 1.300 personnes.
Elle est donc assez importante et les partenaires sociaux souhaiteraient que soit prise en compte la prsence au sein de cette communaut de personnes nayant pas le statut de salaris, comme par exemple les chercheurs CNRS. Les dernires lections professionnelles CE/DP intervenues en dcembre dernier ont permis de prendre en compte cette dimension plus large en application de la loi du 20 aot 2008. Comme cest souvent le cas dans ce type dinstitution, il a t apport une grande attention certains services en contact avec le public, les tudiants et les enseignants. En effet, ce personnel peut tre expos des risques de relations humaines (agressivit, relation tendues, incivilits, etc.).
I.B-
Lorganisation de Sciences Po
Sciences Po doit son autonomie de gestion aux textes qui rgissent son statut et dfinissent son champ daction, et notamment : lordonnance n 45-2284 valeur lgislative du 9 o ctobre 1945 modifie, portant cration dune Fondation nationale des sciences politiques, FNSP, avec un objet trs large : Favoriser le progrs et la diffusion des sciences politiques, conomiques et sociales en France et ltranger ; le dcret du 10 mai 1985, qui donne statut de grand tablissement lIEP de Paris et, avec lui, quelques autres institutions prestigieuses telles que le Collge de France, lEcole normale suprieure, etc.
Ce dispositif juridique original est complt par la loi du 2 juillet 1998 dont larticle 74 rend dsormais indissoluble limbrication organique entre la Fondation et lInstitut. Lappellation Sciences Po dsigne les missions conjugues denseignement, de recherche, de documentation et ddition portes par deux institutions que rien ne spare plus. La direction de Sciences Po La direction de Sciences Po dfinit et conduit la politique de ltablissement. A sa tte, le directeur incarne la dualit de linstitution en conjuguant les fonctions dadministrateur de la Fondation nationale des sciences politiques (FNSP) et de directeur de lInstitut d'tudes politiques (IEP) de Paris. Il dfinit et met en uvre, sous lautorit du prsident de la Fondation, la politique institutionnelle en sappuyant sur deux conseils - dans lesquels les salaris sont reprsents dots de comptences distinctes : le conseil d'administration de la FNSP dispose de lensemble des comptences budgtaires en matire de politiques scientifique, documentaire et ditoriale,
le conseil de direction de lIEP est souverain pour dterminer le contenu et lorganisation des tudes.
Lexcutif sappuie en outre sur un certain nombre dinstances consultatives, notamment dans la dfinition de la politique scientifique de ltablissement. La mise en uvre des grandes missions de Sciences Po est assure par des directions. Celles en charge des fonctions cur de mtier : la Direction des Etudes et de la Scolarit, la Direction scientifique, la Direction des Ressources documentaires, la Direction de la Formation continue
En soutien ou en relais des actions de ces directions : la Direction de la Stratgie et du Dveloppement, la Direction des Affaires internationales et des Echanges, la Direction des Ressources humaines, la Direction financire, la Direction des Systmes dinformation, la Direction des Services gnraux et de lImmobilier, la Direction de la Communication.
La direction quotidienne est confie un comit excutif anim par le directeur de Sciences Po et compos des cadres dirigeants tous en charge dune direction.
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I.C-
La dmarche propose en vue de lvaluation de la qualit de vie au travail

Le Cabinet Technologia a t mandat pour apporter les lments danalyse utiles la comprhension des situations de travail, en vue dapprcier la qualit de vie au travail et les liens possibles entre les conditions de travail et les risques ventuels pour la sant du personnel concern. Les informations utiles ont t recenses sur la base des documents fournis, dun questionnaire transmis lensemble des agents, d'entretiens collectifs et individuels.
Une approche pluridisciplinaire
Mdicale
Technique
Socio organisationnelle
Psychologique
La mission a t ralise en troite collaboration avec le comit de pilotage constitu cet effet et/ou les diffrents acteurs concerns par la prvention des risques professionnels. Pour instruire au mieux les problmatiques, la dmarche adopte a t fonde sur une approche pluridisciplinaire (sociologie, psychologie du travail, mdecine, ingnierie RH). Il sagissait notamment de mobiliser les outils de ces diffrentes disciplines dans une approche pluri-mthodologique seule mme de permettre la comprhension de la complexit des situations de travail et de lenchevtrement des risques, afin de tirer toutes les conclusions de ce diagnostic pour proposer un plan de prvention oprationnel et raliste. La qualit de vie au travail est aujourdhui un objet de rflexion et de dbat. Il ny a pas ce jour dindicateurs valids de faon internationale sur la qualit de vie au travail. Technologia a donc par le biais dun questionnaire, dentretiens collectifs et dentretiens individuels cherch comprendre le vcu des salaris au travail, afin de faire merger ce quils disent de leurs conditions de travail et donc de leur qualit de vie au travail, mais aussi les ventuels risques affrents la sant des collaborateurs de Sciences Po. 1. Premire tape : Au cours de cette tape, lanalyse des risques psychosociaux sest appuye sur diffrents modles de KARASEK et de SIEGRIST, qui ont largement t
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prouvs par des tudes pidmiologiques internationales et ont fait lobjet de nombreuses validations. Dans le cadre dune approche quantitative base sur un questionnaire, ces modles permettent dune part dobtenir des indicateurs du niveau de risque psychosocial et dapprcier les facteurs de risques. Dans le cadre dune approche plus qualitative, ils permettent de voir quels sont les leviers sur lesquels agir pour rduire le niveau de risque, avec comme principaux dterminants : la demande psychologique (charge de travail, charge mentale, relation avec la charge de travail), la latitude dcisionnelle (mobilisation des comptences, autonomie, marge de manuvre), le soutien social (des collgues, de la hirarchie), la reconnaissance (par rapport aux efforts consentis).
Dautres dterminants ont t pris en compte par Technologia comme : la vision de lavenir, le sens du travail, lexemplarit managriale, lquit managriale, etc. 2. Deuxime tape : Des entretiens semi-directifs avec un chantillon du personnel tir de manire alatoire, ont permis de dfinir, au plus prs de la ralit, les conditions de travail des salaris. Linteraction entre lensemble des dterminants apprhends avec le questionnaire et ceux reprs sur le terrain lors de lanalyse du travail (entretiens) permettent de qualifier les situations de travail et de cibler les actions mettre en uvre. A la suite de la ralisation du diagnostic, un plan de prvention prcis sera propos au Comit de Pilotage de la Mission. Trois objectifs principaux devront guider la communication autour de la mission. Le premier est pdagogique afin de rappeler constamment que la qualit de vie au travail et la prvention des risques relvent dune dmarche conjointe et d'une anticipation-action qui n'induit pas forcment que Science Po est en situation particulirement difficile. Le deuxime concerne le maintien de la mobilisation des acteurs RH et du management. Le troisime, enfin, vise le personnel pour qui il convient de rendre lisibles les solutions et les ressources dont Sciences Po dispose pour prvenir les tensions. 3. Troisime tape : Au cours de cette tape, le Cabinet Technologia assistera le Groupe de pilotage, les RH, etc. dans la dfinition dun projet de plan dactions, dclin dans le temps, permettant Sciences Po damliorer la qualit de vie au travail et si ncessaire de rduire les facteurs de risques identifis.
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La complexit dun plan dactions et de prvention doit la fois gnrer une dynamique collective sans laquelle rien defficace ne peut se mener sur le long terme et mettre en partition des mesures, des actions qui doivent sarticuler selon des temporalits et des niveaux durgence diffrents. La russite de la mise en uvre dun plan dactions relvera donc avant tout de lexistence dune dmarche partage. Dans la dmarche co-construite avec tous les acteurs de lorganisation, chacun pourra plus aisment sapproprier les rsultats qui en dcoulent et relayer les plans daction son niveau. Il est bien vident que le contenu des plans dactions et des outils affrents de suivi ne peut tre apprhend a priori. Il est tabli la suite de la mise en perspective dun tat des lieux prcis en matire des risques de leur gravit, de leur frquence. Sur ce point, il est essentiel de prciser que si le Cabinet avait eu connatre une situation particulirement aige au cours de la ralisation de la mission, il proposerait alors des prconisations immdiates afin dassurer au mieux la prvention. Dans cette perspective, et afin de rpondre aux attentes, plusieurs thmatiques pourront faire lobjet dun traitement dans le plan dactions. Lorganisation du travail. Lanalyse doit permettre de mettre en vidence les zones de confort et defficacit pour les collaborateurs, les zones critiques, et ventuellement les facteurs de risques. Les consultants sattachent comprendre ce qui fonctionne bien, ce qui grippe et ce qui peut provoquer des drives dltres. Cette approche permet alors de sappuyer sur les bonnes pratiques afin de gnrer une rsilience organisationnelle . Lide est par cette approche de favoriser la transversalit, lchange, la rflexion collective partir du rel de lactivit ; par la mme de sappuyer sur la culture interne, sur les leviers internes de progrs, pour faciliter lacceptation du changement en vue de la prvention. Lorganisation du travail est laxe principal de ce quon nomme la prvention primaire, cest dire sans identification de risque spcifique. Les items prendre en compte sont entre autres : Rpartition de la charge de travail Mobilit fonctionnelle Mobilit gographique des personnels Gestion des parcours professionnels Procdures de soutien de lactivit Formation et apprentissage cognitif Modalits de rgulation On pourra dans une optique qualit de vie au travail et prvention sant mettre en place des actions de prvention dite secondaire. La prvention secondaire : Processus managriaux : formation, outils Formation la prvention des risques psychosociaux : dans la pratique managriale, dans les situations de crise (conflits, violences, addictions, accidents, dcs), dans son valuation et son intgration au Document Unique, la perspective du bien-tre au travail.
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Enfin si des dysfonctionnements avrs ont t diagnostiqus, il importera de mettre trs rapidement en place des dispositifs relevant de la prvention tertiaire. Soutien psychologique post-traumatique Plan daide aux employs Animation de groupes de paroles etc. Le dynamisme de lorganisation et la disponibilit de la direction et des IRP peut amener mettre en uvre de faon cible des exprimentations limites dans le temps, et/ou sur certains services afin de procder une valuation prcise des rsultats obtenus avant de procder une ventuelle extension. Cette forme de conduite du changement favorise la faisabilit humaine et sociale de la mise en uvre des actions de progrs. Pour terminer, le retour dexprience et le suivi de la prvention peuvent se faire galement, en fonction des actions mises en uvre, par diffrents moyens : Constitution et animation dindicateurs sociaux : absentisme, turn-over Analyse dindicateurs de fonctionnement ou spcifiques la culture et lactivit Questionnaire de satisfaction et dattachement au mtier Procdure dvaluation froid dans quelques mois Cette dmarche permet bien entendu dalimenter le Document Unique qui depuis la circulaire n 6 DGT dAvril 2002 doit intgrer l a prvention des risques psychosociaux (RPSD). Pour finir le cas chant, il sera propos des modalits de fonctionnement pour faire face aux situations ventuelles de crise ouverte.
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I.D-
Principes de travail
Nous prcisons quen vertu de notre agrment du Ministre du travail, nous sommes astreints un strict secret professionnel et un code de dontologie. Cabinet indpendant, Technologia construit ses interventions dans une relation de confiance avec ses clients. La dontologie de Technologia repose sur plusieurs principes. Le premier est la garde des informations confies par le client travers le secret professionnel. Ensuite, dans le cadre de sa mission, Technologia garantit l'anonymat des propos tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier trait ainsi que l'anonymat des lieux. La dontologie de Technologia est fonde sur le respect des rgles suivantes : Le Cabinet Technologia vite soigneusement toute attaque personnelle et susceptible de stigmatiser qui que ce soit. Le Cabinet sinscrit dans une dmarche de diagnostic et de prvention et non pas dans une dmarche de recherche de responsabilit. Les agents concerns par le diagnostic sont informs pralablement des objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs prsences. Les interventions se font avec laccord de la hirarchie et avec le souci de perturber le moins possible le fonctionnement des services. Les observations de lactivit et les entretiens ne peuvent se faire quavec laccord des personnes concernes. Lanonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de mme que lorigine des opinions exprimes. Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils sengagent assurer la confidentialit des informations dont ils ont connaissance au cours de la mission. Pour assurer la qualit, lefficacit et la pertinence des missions qui lui sont confies, les interventions de Technologia sont bases sur les principes suivants : Nous traitons les problmes conjointement sous langle social, mdical, psychologique et technique, ce qui permet de mieux mettre en vidence les liens entre ces diffrentes dimensions. Cette approche pluridisciplinaire savre indispensable pour traiter la complexit des situations de travail et de la faon dont elles interagissent sur la qualit de vie et entre autres sur la sant. Nous nous efforons dassocier les agents et les responsables concerns dans une dynamique commune dans le cadre dun comit de pilotage avec les reprsentants de linstitution et les reprsentants du personnel mme de suivre de manire concrte cette mission. Cette approche renforcera le potentiel de mise en uvre en aval des actions damlioration et de prvention (Cf. plus haut).
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Nous veillons dfinir et mener nos interventions en fonction des situations relles de travail, en tenant compte des spcificits et des particularits de nos clients, ce qui permet dassurer la pertinence et ladquation de nos rsultats. Dans le cadre de ses activits, le Cabinet Technologia est couvert par un contrat dassurance en responsabilit civile professionnelle et responsabilit civile dexploitation. Enfin Technologia, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient la droiture et la conscience professionnelle, garantit servir les intrts de son client.
I.E-
Quelques notions autour de la qualit de vie au travail
En 1994, lOMS a dfini la qualit de vie comme la perception qua un individu de sa place dans lexistence, dans le contexte de la culture et du systme de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquitudes. Il sagit dun large champ conceptuel, englobant de manire complexe la sant physique de la personne, son tat psychologique, son niveau dindpendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spcificits de son environnement. Cest donc un concept multidimensionnel qui ne fait pas encore consensus et englobant des facteurs conomiques, mdicaux, sociaux, culturels, psychologiques. La qualit de vie au travail ou le bien tre au travail sont des notions qui font aujourdhui objet de rflexion, mais qui nont pas encore de dfinition reconnue et partage sur le plan international. Quant aux rfrentiels utiliss dans les enqutes sur le travail ils sont plus axs sur les systmes de management de la sant et de la scurit au travail ou sur les conditions de travail. Au Canada le Laboratoire dtudes en Psychologie de la Sant et Qualit de Vie (LEPSYQ) de lUniversit du Qubec Montral (UQAM) a cherch objectiver la qualit de vie au travail travers des items de lInventaire Systmique de Qualit de Vie au Travail (ISQVT), tandis quen France le dbat est en cours sur la notion mme. LANACT a nonc des items qui restent pour linstant gnraux : La qualit des relations sociales et de travail : la reconnaissance du travail, le respect, lcoute, linformation, le dialogue social et la participation aux dcisions. La qualit du contenu du travail : autonomie, varit des tches, degr de responsabilit La qualit de lenvironnement physique : scurit, ambiances physiques La qualit de lorganisation du travail : qualit de la prescription, capacit dappui de lorganisation dans la rsolution des dysfonctionnements,
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dmarches de progrs, rduction de la pnibilit, anticipation de la charge de travail... Les possibilits de ralisation et de dveloppement professionnels : formation, acquis de lexprience, dveloppement des comptences. La conciliation entre vie professionnelle et vie prive : rythmes et horaires de travail, accs aux services, transports, garde des enfants. Dans ce contexte encore peu formalis, afin de proposer une tude la plus rigoureuse possible, la qualit de vie au travail sera tudie par le biais de rfrentiels prouvs sur les situations de travail. En France la suite des prconisations du rapport de 2008 sur la sant au travail, un collge dexperts dirig par Michel Gollac a t mandat pour prciser les critres de mesure pour apprcier le niveau des risques pour la sant au travail (Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les matriser. Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, avril 2011). Le risque psychosocial a donc t choisi comme voie dentre dans ce diagnostic sur la qualit de vie au travail, mme si celui-ci est un objet social pas toujours bien dfini, il a, ce jour, le mrite de permettre davoir un langage commun sur le vcu des salaris au travail.
I.F-
La notion de risque psychosocial
Nous parlons de risque psychosocial1 pour des agents lorsquil y a des probabilits dapparition de troubles effets psychologiques, tant individuels que collectifs, ayant pour origine lenvironnement professionnel. Le trouble dorigine psychosocial peut tre caractris par lapparition, chez une ou plusieurs personnes, de signes plus ou moins perceptibles qui, faute dattention, peuvent progressivement saggraver jusqu devenir pathologiques. Il se traduit par des manifestations, telles que : Stress, anxit, irritabilit, trouble de l'humeur, trouble du sommeil, maltre, tat dpressif Angoisse, dtresse, souffrance morale, puisement, dpression (manifestations plus graves).
La notion de risques psychosociaux est apparue officiellement dans la circulaire DRT 2002-6 du 18 avril 2002 dvaluation des risques, afin dajouter lanalyse des risques dits physiques, lvaluation des risques dont latteinte ntait pas directement physique. Dans cette circulaire, les Risques Psychosociaux ont t mis en relation avec lactivit de travail, et qualifis de nouveaux risques professionnels .
Sources : Guide ARACT Aquitaine et Rapport de recherche Chaire en gestion de la sant et de la scurit au travail dans les organisations - Dcembre 2002, lUniversit de Laval (Qubec)
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Le dveloppement de lutilisation de cette notion est li lapparition de la loi n 2002-73 de Modernisation sociale du 17 janvier 20 02 intgrant le harclement moral. Avec la ncessit de catgoriser les risques impliquant une atteinte la sant mentale. Ces risques ne sont pas encore clairement dfinis, mais certaines institutions commencent stabiliser des concepts. Ainsi, daprs la Commission Universitaire de la Sant et Scurit au Travail Romande, "les risques lis aux relations humaines au travail sont les risques qui dcoulent de linteraction entre des individus et de linteraction de lindividu avec son travail. Ils sont couramment nomms risques psychosociaux." Daprs lINSERM, les facteurs psychosociaux au travail dsignent un vaste ensemble de variables, l'intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l'activit professionnelle, d'o leur complexit et leur caractre souvent composite. Daprs le Ministre du Travail, les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte lintgrit physique et la sant mentale des salaris : stress, harclement, puisement professionnel, violence au travail... Il faut distinguer les facteurs de risques tels que : Pression vnementielle, forte exigence dun client... ; Difficults et insatisfactions en rapport avec le contenu du travail ; Surcharges de travail, psychique et cognitive ; Moyens matriels et outils inadapts ; Conflits et ambiguts de rles et de responsabilits ; Insuffisance de coordination et de coopration ; Faible autonomie daction, absence de marges de manuvres ; Insuffisance de consultation, de participation, de communication ; Horaires exigeants ; Forte exigence du management ; Evaluation perue comme injustifie sur le rsultat dun travail ou sur la manire de faire ; Insuffisance de rciprocit entre contribution et rtribution (beaucoup d'efforts pour peu de rcompenses perues) ; Faible autonomie professionnelle, sentiment dincomptence ; Surqualification ; Sous ou sur promotion, incertitude de carrire ; Manque de reconnaissance des collgues et suprieurs, sentiment diniquit ; Estime de soi dfaillante ; Tensions et agressions verbales dans les relations interpersonnelles ; Tensions et conflits dans son groupe dappartenance ; Incertitude sur l'volution d'une situation ; Peur d'une situation nouvelle ; Difficult de conciliation travail / famille, etc. Et les manifestations de troubles, telles que : Stress, anxit, irritabilit, trouble de l'humeur, du sommeil, mal tre, tat dpressif ; Angoisse, dtresse, souffrance, dpression ; Agressivit, retrait, dmotivation ;
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Problmes de sant aigus et chroniques, etc.
I.F.1-
Quelques chiffres La France ne dispose pas denqute nationale spcifique sur le stress au travail mais les enqutes priodiques conditions de travail de la DARES2 donnent des indications portant sur les facteurs de stress au travail : Plus dun travailleur sur deux travaille dans lurgence ; Plus dun travailleur sur trois reoit des ordres ou des indications contradictoires ; Un tiers des travailleurs dclare vivre des situations de tension dans ses rapports avec ses collgues ou sa hirarchie. Par ailleurs, daprs une tude IFOP daot 2007 : 73 % des salaris se disent stresss au travail ; 20 % avouent faire du prsentisme ; 70 % des salaris estiment que la pnibilit du travail est davantage dordre psychologique, contre seulement 29% qui pensent quelle est plutt physique. Les cas de dpression, danxit, de stress lis au travail ont augment chez les femmes ces dernires annes. Cest lune des donnes releves par les consultants qui travaillent au sein du Rseau National de Vigilance et de Prvention des Pathologies Professionnelles (RNV3P). Ce rseau constitue une base de donnes nationale pour reprer les problmes de sant au travail. Il a t mis sur pied dans le cadre du Plan Sant au Travail (2005-2009) et doit constituer la premire pierre du dispositif : mieux connatre les dangers et les risques en milieu professionnel. En 2006 et 2007, la Scurit Sociale a reconnu les cas de suicides chez IBM et chez Renault comme maladies professionnelles. Cette reconnaissance officielle de la ralit de la souffrance au travail tardait venir. Au Japon, le karoshi (la mort subite dun employ par arrt cardiaque d une charge de travail ou un stress trop important) est, quant lui, reconnu depuis 1970.
I.F.2-
Des consquences pour linstitution Les diffrents acteurs conomiques et sociaux reconnaissent maintenant la ralit de ces phnomnes, mais il demeure difficile den mesurer l'ampleur et l'volution en l'absence d'indicateurs spcifiques et fiables au niveau national. Lexistence de risques psychosociaux dans linstitution se traduit par toutes sortes de dysfonctionnements, qui peuvent tre mesurs travers diffrents indicateurs dalerte.
2
http://www.travail-solidarite.gouv.fr/rubrique statistiques/conditions de travail
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Au niveau du facteur humain : o Plaintes des personnels o Types de troubles exprims o Pathologies repres Au niveau de lorganisation : o Absentisme o Demandes de mobilit professionnelle et turn-over o Performances o Qualit des relations o Incidents et accidents o Situations de tension, de conflit I.F.2.aAbsentisme Un absentisme en augmentation ou largement suprieur la moyenne nationale est, la plupart du temps un indicateur de malaise social dans lorganisation. Un absentisme pratiquement nul doit aussi tre interrog car il peut tre le symptme dune peur dtre stigmatis et de risquer la perte de son emploi. En France dans le secteur priv, le taux dabsentisme pour des raisons de sant varie selon les sources entre 5 % et 6 %. Il est plus lev dans la fonction publique (7,3 % dans la fonction publique dEtat, 11 % dans la fonction publique hospitalire et 11,3 % dans la fonction publique territoriale). Les absences rgulires, pour raisons de sant, en dbut ou en fin de semaine, ou lorsque les enfants nont pas cole, refltent un dsinvestissement du travail au profit de la vie extra-professionnelle. I.F.2.bDemandes de mobilit et taux de rotation du personnel (turnover) Il est souvent rvlateur dun malaise social dans lorganisation. Quand les conditions de travail deviennent trop difficiles, les salaris quittent leur travail de faon volontaire. Certaines professions, par exemples les infirmiers, connaissent un turnover lev. Ltat du march du travail, bien entendu, est un frein cet vitement. I.F.2.cPerformances Il nexiste pas dindicateur gnral, il faut les rechercher organisation par organisation. I.F.2.dAutres Parmi les autres indicateurs pertinents, les grves, les mouvements sociaux ou encore les procdures judiciaires (pour harclement moral par exemple) peuvent reflter un certain climat social dgrad. De mme, les actes de malveillance (peu courants) ou de violence au travail sont des indicateurs ne pas ngliger : ils peuvent tre la fois une cause et une consquence de problmes psychosociaux.
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Un agent harcel, stress, ayant perdu toute confiance en lui, aura des difficults se concentrer, voire prendre des initiatives ou des dcisions. La qualit de son travail s'en ressentira. De plus, le stress ressenti et exprim par un ou plusieurs agents concourt dtriorer le climat de travail gnral, et donc atteindre les personnes amenes travailler de faon plus ou moins directe avec les agents en souffrance. Les cots directs et indirects d'un mauvais climat de travail peuvent tre trs importants, non seulement pour l'organisation concerne, mais galement pour la socit : le cot du stress est ainsi estim environ 20 milliards deuros par an pour lensemble des pays membres de lUnion Europenne3.
I.F.3-
Les symptmes On peut considrer quil y a troubles psychosociaux lorsquun ou plusieurs dsquilibres sont constats chez les agents, se traduisant par les manifestations suivantes : stress, mal-tre, inquitude. Ces manifestations peuvent se dvelopper sous des formes aggraves : angoisse, souffrance, dpression Elles peuvent entraner des comportements nuisibles, aussi bien pour lindividu concern que pour son entourage personnel et professionnel : repli, agressivit, comportements daddiction (alcool, prise de mdicaments), etc. Les risques psychosociaux peuvent favoriser lapparition de diffrents types de pathologies professionnelles : dpressions, maladies psychosomatiques, troubles du sommeil, troubles musculo-squelettiques, maladies cardio-vasculaires, etc. Ces risques peuvent galement augmenter le nombre daccidents du travail. Ces symptmes sont autant de signes manifestant des difficults d'adaptation aux contraintes du travail, quelle que soit la nature de ces contraintes. Trois types dindicateurs peuvent tre distingus : Symptmes psychologiques : prolifration dtats motionnels ngatifs, tels que linquitude, le dcouragement voire le dsespoir, lagacement, lnervement, linsatisfaction Symptmes physiques : apparition de manifestations somatiques associes, muscles tendus, migraines et maux de tte, digestion difficile, fatigue inexplique, malaises, troubles du sommeil, crises de larmes Symptmes comportementaux : augmentation de la consommation d'alcool, de tabac ou de caf, tendance la boulimie ou au contraire perte dapptit, tendance sisoler des autres, agressivit LARACT Aquitaine distingue les niveaux de trouble suivants : Stress : Ltat de stress survient lorsque l'individu peroit que les exigences de son environnement excdent ses capacits y faire face et donc que sa stabilit, sa quitude, son bien-tre, sont menacs.
3
Daprs une enqute datant de 1999 ralise par lAgence Europenne pour la Scurit et la Sant au Travail dans les 15 Etats membres.
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Mal-tre (ou mal vivre ensemble) : Etat motionnel en lien avec le contexte organisationnel et relationnel, souvent reli des modes dgrads de relations de travail, une perte de repres et des difficults faire face des situations dinstabilit. Souffrance au travail (forme plus aggrave) : Etat dpressif en raction aux contraintes organisationnelles et sociales, souvent dclenches suite des comportements identifiables de collgues ou de suprieurs hirarchiques. Epuisement professionnel: Syndrome dcrit comme un puisement physique et motionnel, qui conduit la dvalorisation de limage de soi perte dintrt au travail. I.F.3.aLe harclement moral Loi de modernisation sociale n 2002-73 du 17 janvie r 2002 - Article L.122.49 du code du travail. Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet une dgradation des conditions de travail susceptible de : - porter atteinte ses droits et sa dignit, - altrer sa sant physique ou mentale, - compromettre son avenir professionnel. Selon un avis de la Commission Nationale Consultative des Droits de l'Homme dat du 29 Juin 2000, le harclement remet en cause les principes contenus dans les textes fondateurs des Droits de l'Homme et constitue une atteinte la dignit du salari, l'intgrit de sa personne et son droit au travail. Il met en danger, non seulement l'quilibre personnel, mais galement la sant de l'individu et de sa famille . Le harclement peut provoquer dans un premier temps des symptmes de stress (nervosit, irritabilit, anxit, troubles du sommeil, brlures d'estomac, hypertension artrielle, douleurs musculaires, etc.). Au bout de quelques mois, ces symptmes peuvent se transformer en troubles psychiques manifestes. Certains ragissent avec une hyper-combativit. D'autres sont envahis par un sentiment d'puisement et de fatigue chronique, une baisse de l'estime de soi, pouvant voluer vers la dpression. Les tats dpressifs se manifestent par : des troubles de l'attention et de la mmoire ; un sentiment de dcouragement, de pessimisme, de culpabilit, d'isolement ; une perte de confiance en soi et du sens du mtier. Au-del de ces symptmes, la dpression peut entraner une altration de la personnalit (humeur triste, inhibition de laction), une dgradation de la sant pouvant mener lincapacit de travailler et donc l'invalidit, voire la perte de l'emploi. La dpression est un facteur de risque majeur du passage lacte suicidaire.
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D'aprs Christophe Dejours4, "si le harclement conduit aujourd'hui plus souvent que nagure des troubles psychopathologiques graves chez les victimes, ce n'est vraisemblablement pas parce que la technique du harclement se serait perfectionne (...). Ce qui a chang, semble-t-il, c'est plutt la passivit et l'absence de solidarit de la part des collgues de la victime du harclement, et la profonde transformation du sens de la justice dans le monde du travail. Le harclement moral ou psychologique est avant tout une pathologie de la solitude et de l'isolement, qui renforcent la souffrance. Il sagit de lune des formes de violence au travail les plus rpandues actuellement, qui concerne tous les secteurs d'activits et toutes les catgories professionnelles. I.F.3.bLe stress LAgence Europenne pour la Sant et la Scurit au Travail charge de promouvoir la sant et la scurit au niveau europen, dfinit le stress de la manire suivante : Le stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bien tre et la productivit. La surcharge de travail, le manque de temps, l'absence d'autonomie, les conflits entre collgues ou avec le suprieur hirarchique, sont des exemples de difficults que l'on peut rencontrer dans son activit professionnelle. Si la personne implique ne dispose pas des ressources ncessaires pour affronter et grer ces difficults, elle peut alors se retrouver en situation de stress. On distingue des situations de stress aigu (quand une personne doit faire face un vnement ponctuel) et des situations de stress chronique, qui ont des consquences nfastes sur la sant des agents. Le stress peut-tre lorigine de plusieurs troubles et altrations de la sant : troubles du sommeil, de la vigilance, de lattention : ils peuvent entraner une augmentation des risques daccidents du travail ; troubles motionnels ; troubles digestifs : en effet, le stress chronique entrane une hyperactivation de tous les systmes, y compris lappareil digestif. Au bout de quelques semaines apparaissent des coliques et/ou des gastralgies, puis sinstallent des pathologies fonctionnelles telles que des gastrites ou des colopathies.
Le stress chronique peut aussi entraner des altrations de la sant pouvant devenir irrversibles :
Christophe Dejours, Travail, usure mentale, Bayard, 2008.
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hypertension ; troubles mtaboliques ; problmes cardio-vasculaires et lipidiques ; TMS dclars en maladies professionnelles : les TMS sont des pathologies multifactorielles pour lesquelles le stress est aujourdhui reconnu comme lun des facteurs en cause ( sollicitations biomcaniques quivalentes, les situations de stress au travail augmentent la prvalence des TMS) ; troubles anxio-dpressifs : chaque anne, une partie dentres eux sont reconnus en maladies professionnelles aprs examen en CRRMP (Comit Rgional de Reconnaissance des Maladies Professionnelles) sur la base du dossier mdical et aprs enqute ; suicide ou tentative de suicide au travail ou cause du travail : un tel acte, sil survient dans lorganisation, est traumatisant pour lensemble des agents et la Direction doit mettre en place des mesures durgence (dbriefing collectif, aide psychologique), avant de sinterroger sur les causes exactes afin dviter lapparition dautres cas. Cependant, lattribution dun suicide au travail est dlicate et ncessite un diagnostic approfondi.
I.F.3.c-
Violence et agressions Quand on parle de violence sur le lieu de travail, il faut distinguer la violence externe l'organisation (violence ou agressions exerces par des clients ou des usagers), de la violence interne l'organisation (ex : harclement moral ou sexuel).
I.F.3.d-
Lpuisement professionnel Lpuisement professionnel, appel "burnout" par les Anglo-saxons, est un ensemble de ractions conscutives des situations de stress professionnel prolong. Il se manifeste par un puisement physique, mental et motionnel, par un dsintrt profond pour le contenu du travail, et par la dprciation de ses propres rsultats. Il survient gnralement aprs un investissement personnel et affectif important dans l'activit professionnelle. Il a d'abord t identifi dans des professions d'aide, de soin ou de formation (mdecins, infirmires, enseignants, travailleurs sociaux...), mais il peut concerner d'autres professions. Le burnout est un facteur prdictif du suicide.
I.F.4-
Les origines Lorigine des risques psychosociaux est multifactorielle. Les principaux facteurs de risques sont lis : au contenu du travail effectuer (monotonie, surcharge ou sous-charge de travail) ;
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lorganisation du travail : rythme, pression et contrles de plus en plus forts sur les individus (objectifs de temps, de rsultats, de quantit de travail), exigences contradictoires, absence dobjectifs, etc. aux relations de travail : manque de soutien et de reconnaissance, rapports hirarchiques compliqus ou faible rmunration qui engendrent de la frustration ; conflits, actes de violence dans lorganisation, harclement moral ou sexuel lenvironnement physique : bruit, chaleur, manque despace lenvironnement socio-conomique et aux changements : concurrence, incertitude sur lavenir de lorganisation, changements incessants auxquels il faut sans cesse s'adapter (rorganisations, fusions, transformations, qui dstabilisent les repres, qui gnrent de l'incertitude et de la menace) ; nouveaux savoir-faire ou nouvelles technologies qu'il est parfois difficile de matriser Plusieurs tudes rcentes tendent confirmer le lien entre lenvironnement du travail, notamment les mutations profondes qui le caractrisent, et les manifestations de mal-tre des personnes dans lorganisation. La sant mentale des collaborateurs peut avoir des incidences sur la performance de lorganisation : en 2004, on estime 23 % la part des arrts de travail dus des troubles anxio-dpressifs (Source : CNAM). Lorganisation du travail et le dialogue social sont donc au cur des mesures de prvention : en effet, une partie de ces risques peuvent tre supprims grce une meilleure organisation des conditions d'excution du travail et/ou une gestion du personnel mieux adapte.
Facteurs de risque et troubles psychosociaux : un systme en interaction
Domaines de facteurs de risques: Dimensions Individuelles
Les contraintes des environnements Le systme de production Lorganisation du travail Les rgles et dispositifs de GRH Les pratiques de management Les comportements individuels Les mcanismes interpersonnels et de groupes Les changements
Troubles
Ce modle multidimensionnel permet de distinguer : - les facteurs de risques lorigine des troubles ; - les dimensions individuelles intervenant dans le mode dexpression de ces troubles ;
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- les troubles eux-mmes, tel quils se manifestent au travers de divers symptmes et consquences sur la sant et la productivit des agents. Les facteurs de risques nagissent pas indpendamment les uns des autres, mais sont en interaction, voire se renforcent mutuellement (effet de systme). C'est pourquoi il est essentiel danalyser le systme dans son ensemble, afin de pouvoir proposer un diagnostic pertinent et envisager des pistes dactions adaptes. Lagence europenne pour la sant et la scurit au travail considre quun consensus se dveloppe autour de loprationnalit de lapproche psychologique du stress, et a retenu le modle de COOPER pour rsumer cette approche5 :
Le stress peut tre considr comme un syndrome prsentant des avantages immdiats lis laugmentation de la performance. Mais ces avantages ne sont que de court terme. Lorsquil perdure, les risques de pathologie saccroissent et la performance diminue. Le cot du stress et, plus gnralement, des risques psychosociaux, est terme lev, que ce soit pour les individus, lentreprise ou la socit.
Agence europenne pour la sant et la scurit au travail, Recherche sur le stress au travail, Luxembourg: Office des publications officielles des Communauts europennes, 2006, p. 44.
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I.G-
La prvention des risques psychosociaux lis lorganisation du travail
I.G.1-
Lapproche prventive La prvention des risques psychosociaux vise mettre en place des dispositifs, prendre des mesures pour viter que la situation de travail ne gnre une dgradation de la sant des agents. La question de la sant est de moins en moins apprhende sur le seul plan mdical et clinique. Dans la Constitution de lOMS, approuve par les 191 Etats membres, la sant est dfinie comme un tat gnral de bien-tre auquel tout individu a droit :
Les Etats parties cette Constitution dclarent, en accord avec la Charte des Nations Unies, que les principes suivants sont la base du bonheur des peuples, de leurs relations harmonieuses et de leur scurit : La sant est un tat de complet bien-tre physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit. La possession du meilleur tat de sant quil est capable datteindre constitue lun des droits fondamentaux de tout tre humain, quelles que soient sa race, sa religion, ses opinions politiques, sa condition conomique ou sociale. [] .6
Le Code du Travail prcise lesprit de la politique de prvention qui doit tre mise en uvre dans le cadre de lobligation de lemployeur de prservation de la sant des salaris et damlioration des conditions de travail :
I. - Le chef d'tablissement prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs de l'tablissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures comprennent des actions de prvention des risques professionnels, d'information et de formation ainsi que la mise en place d'une organisation et de moyens adapts. Il veille l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre l'amlioration des situations existantes. II. - Le chef d'tablissement met en uvre les mesures prvues au I ci-dessus sur la base des principes gnraux de prvention suivants :
Constitution de lOrganisation mondiale de la Sant, Documents fondamentaux, supplment la quarante-cinquime dition, octobre 2006.
6
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a) Eviter les risques ; b) Evaluer les risques qui ne peuvent pas tre vits ; c) Combattre les risques la source ; d) Adapter le travail l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des quipements de travail et des mthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadenc et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant ; e) Tenir compte de l'tat d'volution de la technique ; f) Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ; g) Planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment en ce qui concerne les risques lis au harclement moral [] ; h) Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorit sur les mesures de protection individuelle ; i) Donner les instructions appropries aux travailleurs. III. - Sans prjudice des autres dispositions du prsent code, le chef d'tablissement doit, compte tenu de la nature des activits de l'tablissement : a) Evaluer les risques pour la scurit et la sant des travailleurs, y compris dans le choix des procds de fabrication, des quipements de travail, des substances ou prparations chimiques, dans l'amnagement ou le ramnagement des lieux de travail ou des installations et dans la dfinition des postes de travail ; la suite de cette valuation et en tant que de besoin, les actions de prvention ainsi que les mthodes de travail et de production mises en uvre par l'employeur doivent garantir un meilleur niveau de protection de la scurit et de la sant des travailleurs et tre intgres dans l'ensemble des activits de l'tablissement et tous les niveaux de l'encadrement ; b) Lorsqu'il confie des tches un travailleur, prendre en considration les capacits de l'intress mettre en uvre les prcautions ncessaires pour la scurit et la sant ; c) Consulter les travailleurs ou leurs reprsentants sur le projet d'introduction et l'introduction de nouvelles technologies [], en ce qui concerne leurs consquences sur la scurit et la sant des travailleurs. [] 7.
Lemployeur doit ainsi prendre des mesures pour que les salaris qui se trouvent sous sa responsabilit ne voient pas leur sant physique ou mentale altre du fait de lorganisation et/ou des conditions de travail. Surtout, lemployeur doit salaris, et non linverse. missions confies soient en salaris quant ladoption scurit. faire en sorte que le travail soit adapt aux Dans ce cadre, il doit sassurer que les tches et adquation avec les capacits et comptences des des prcautions ncessaires pour la sant et la
Code du Travail, article L230-2.
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I.G.2-
La mise en uvre dune politique de prvention des risques La mise en uvre de la politique de prvention peut se faire de plusieurs manires. Pour que la prvention soit efficace, ces diffrentes manires doivent tre mobilises. 1. Les interventions primaires consistent en des amnagements de lorganisation ou du travail afin de supprimer ou de rduire les risques, notamment psychosociaux, dont le stress. Cela renvoie la charge de travail, la conception du travail, aux moyens dont disposent les salaris pour effectuer les tches prescrites, la marge de libert pour raliser les tches relles, etc. 2. Les interventions secondaires concernent la formation des travailleurs afin de leur apporter des outils et comptences en matire de scurit et de prservation de la sant. Les formations sur les rgles de scurit respecter lors de la manipulation de produits dangereux font partie de cette prvention secondaire. On y trouve galement les formations sur la gestion du stress. Il est noter que, sur le plan des risques psychosociaux, lefficacit collective de ces formations reste dmontrer et dpend de la politique globale de lorganisation. 3. Les interventions tertiaires sont ncessaires lorsque les risques existent et ont des effets tangibles. Il sagit de lassistance aux salaris. Dans le domaine des risques psychosociaux, il peut sagir de mettre en place des dispositifs de soutien psychologique, daccompagnement des salaris en difficult, etc. Ces actions, ncessaires, parfois indispensables, ne permettent pas denrayer la survenance de nouveaux effets. Elles doivent imprativement tre combines des actions qui sattaquent aux facteurs de risques. La plupart des autorits administratives et scientifiques saccordent pour dire quune politique de prvention efficace doit mettre laccent sur la prvention primaire.
Se centrer sur les moyens didentification et de rgulation des facteurs de cause, plutt que sur le traitement des effets (qui est davantage le champ des mdecins et 8 thrapeutes), cest faire le choix dune attitude vritablement prventive.
SAHLER Benjamin (dir.), Prvenir le stress et les risques psychosociaux au travail, Lyon, ANACT, 2007, p. 16.
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I.H-
Mthodologie gnrale adopte pour raliser le diagnostic
Deux outils ont mis en uvre par les consultants du Cabinet Technologia. Lapproche statistique, par voie de questionnaire, et lapproche qualitative, par entretiens individuels et collectifs. Le questionnaire permet de saisir des logiques et des tendances collectives et de mettre au jour des corrlations entre facteurs et variables. Lapproche statistique et lapproche qualitative tant complmentaires, le questionnaire met en lumire des corrlations entre variables, et le corpus dentretiens permet de vrifier sil existe ou non un lien de causalit entre elles.
I.H.1-
Cadre mthodologique du questionnaire Le questionnaire propos par Technologia comprend des modules tirs de standards scientifiques internationaux, comme celui de Karasek . A partir dune vingtaine ditems prcis et concrets, le principe est de calculer des scores pour les modules autonomie (marge de manuvre, utilisation et dveloppement des comptences) et demande psychologique (intensit, rythme et prvisibilit du travail). Ces scores permettent de sparer les effectifs en deux, par la mdiane. Le croisement des scores mdians conduit la construction dun espace quatre ples :
les dtendus , qui associent faible demande et forte autonomie ; les passifs , qui associent faible autonomie et faible demande ; les actifs , qui associent forte autonomie et forte demande ; les tendus (job-strain), qui associent faible autonomie et forte demande, et caractrisent la souffrance au travail dorigine organisationnelle.
Dautres modules, comme celui de la reconnaissance ou du soutien par les collgues et la hirarchie, permettent aussi la construction dindicateurs gnraux. Le questionnaire aborde ensuite les aspects organisationnels (process, temps de travail, etc.) et managriaux (attitude, exemplarit) pour les mettre en rapport avec ces indicateurs. Des questions finales permettent de segmenter la population en fonction des Directions, de laffectation gographique, de la qualification, du mtier, de lanciennet, etc. Si le questionnaire se fonde sur un socle commun, les modules ont t systmatiquement adapts au terrain pour respecter le langage dusage dans linstitution et aborder des questions locales.
30
Le questionnaire a t valid par le Comit de pilotage et des responsables acadmiques de linstitution.
I.H.2-
Cadre mthodologique des entretiens Les entretiens sont semi-directifs, de type comprhensif. Il sagit, partir dune grille dentretien (labore aprs une premire connaissance des problmatiques), de conduire des entretiens assez libres, afin de : permettre lmergence de thmes ou problmes non anticips travers la grille dentretien ; dvelopper une relation de confiance avec lenqut, pour instaurer une vritable coute ; passer dun discours tout fait et prt lemploi un discours plus proche du vcu. Ce type dentretien ne relve ni de limprovisation ni du placage dune grille prtablie. Il reprsente un outil dinvestigation pertinent car la qualit des relances assure ladaptation dun corpus dhypothses une situation de travail singulire. Aussi sagit-il dun procd inverse celui des entretiens qui reviennent fondre des cas singuliers dans un cadre prfix. Les entretiens ne servent pas illustrer un schma explicatif a priori, ils servent au contraire laborer ces schmas explicatifs. La forme habituelle de ces entretiens est le face--face entre le consultant et lagent, dont la participation est fonde sur le volontariat (aprs constitution dchantillon reprsentatif et de tirage alatoire). Les entretiens sont mens selon un principe de neutralit bienveillante, sans lien de subordination avec les reprsentants du personnel ni la Direction. Le consultant peut intervenir au cours de linteraction de face face afin de recadrer lenqut si celui-ci sloigne trop de la question initiale. Des entretiens collectifs ont galement t mens. Des groupes homognes au niveau des mtiers et des niveaux hirarchiques ont t constitus. Deux consultants sont mobiliss dans la conduite de ces entretiens : un animateur, un observateur/rdacteur. Les entretiens durent environ deux heures trente et se centrent sur des problmatiques mtiers9. Dans les deux cas, un chantillon a t tabli par tirage au sort et valid par le comit de pilotage du diagnostic mis en place par Sciences Po. Entretiens individuels 71 personnes ont t reues en entretien individuel entre fin dcembre 2010 et dbut mars 2011, selon deux modalits diffrentes : 53 personnes ont t sollicites par Technologia, de manire composer un groupe reprsentatif de Sciences Po,
Mlanie Boueroux, psychologue du travail, consultante du cabinet Technologia, a particip la conduite des entretiens collectifs aux cts de lquipe en charge du diagnostic.
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18 personnes ont spontanment souhait tre reues en entretien sur la mme priode.
Entretiens collectifs 61 personnes composant 8 groupes mtiers ont t reues en entretiens collectifs du 10 au 17 mars 2011. Hors chantillon 6 entretiens avec des membres de la direction de Sciences Po ont t raliss, ainsi quun entretien avec le mdecin du travail et linfirmire. Lobjectif de tous les entretiens tait datteindre la plus grande reprsentativit et diversit possibles des points de vue, afin de mettre en vidence les principales problmatiques lies aux conditions de travail au sein de Sciences Po, la qualit de vie au travail et aux ventuels risques psychosociaux.
32
-IILinstruction des questions
33
II.A-
Sources crites
II.A.1-
Liste des documents reus de lentreprise Elments pour intranet qualit de vie au travail du 5/10/2010 PV CHSCT du 15/12/09 PV CHSCT du 23/09/09 PV CHSCT du 30/06/09 PV CHSCT du 02/06/09 PV CHSCT du 17/03/09 PV CHSCT du 16/12/08 PV CHSCT du 24/09/08 PV CHSCT du 25/06/08 PV CHSCT du 27/03/08 PV CHSCT du 13/11/07 PV CHSCT du 15/05/07 Rapport technique du mdecin du travail 2009 Rapport technique du mdecin du travail 2010 Rapport d'activit de l'infirmire 2008/2009 Rapport d'activit de l'infirmire 2009/2010 Rapport d'activit de l'assistante sociale 2010 Bilan social 2009 Entretien Annuel et Individuel dEvaluation - Guide dentretien 2011
34
II.B-
Le questionnaire adress aux salaris de Sciences Po
II.B.1-
Une bonne participation de la communaut de travail de Sciences Po Le questionnaire a t adress lensemble des salaris de Sciences Po. 1044 salaris ont reu le questionnaire par courrier lectronique, tout en conservant la possibilit de rpondre par voie postale. Le questionnaire a t directement adress sous format papier 78 salaris. Sur les 1122 membres de la communaut de travail contacts, 686 ont rempli le questionnaire, soit un taux de rponse de 61,14 %. Ce taux de rponse est tout fait satisfaisant sur le plan statistique. Population cible : 1122 Population rpondante : 686 Taux de rponse : 61,14 %
II.B.2-
Structure de la population rpondante et taux de rponses par grandes catgories de salaris Une population principalement fminine.
Effectifs 204 407 Frquence 33,40% 66,60% Population cible 501 623 Taux de rponse 40,72 65,33
Sexe Homme Femme
Age Moins de 25 ans 25-29 ans 30-34 ans 35-39 ans 40-44 ans 45-49 ans 50-54 ans 55-59 ans Plus de 60 ans
Une majorit des rpondants sont gs de moins de 40 ans.

Effectifs 17 89 112 99 86 59 61 56 35 Frquence 2,80% 14,50% 18,20% 16,10% 14,00% 9,60% 9,90% 9,10% 5,70%
Une population salarie trs diplme.

Effectifs 26 Frquence 4,20%
Niveau d'tudes Sans diplme, Brevet des collges ou certificat d'tudes
35
CAP ou BEP Baccalaurat gnral, technologique ou professionnel Diplmes de niveau Bac plus 2 (DUT, BTS, DEUG, coles des formations sanitaires ou sociales...) Diplmes de second cycle universitaire (licence, matrise, master, DEA, DESS) Diplmes de troisime cycle universitaire (doctorat) ou diplmes de grande cole
47 64 121 221 136
7,60% 10,40% 19,70% 35,90% 22,10%
Une population rpondante o les employs et les cadres au forfait sont majoritaires.
Effectifs 183 69 59 20 124 106 23 Frquence 31,30% 11,80% 10,10% 3,40% 21,20% 18,20% 3,90%
Statut Employ sans management Employ avec management Cadre intgr sans management Cadre intgr avec management Cadre au forfait sans management Cadre au forfait avec management Cadre dirigeant
Les salaris de la DES et la DAIE ont moins particip au questionnaire que les salaris des autres Directions, mais sont fortement reprsents dans lchantillon. Le personnel acadmique et de recherche sest faiblement mobilis pour lenqute.
Effectifs 193 115 76 140 54 16 Frquence 32,50% 19,40% 12,80% 23,60% 9,10% 2,70% Population cible 351 163 112 379 76 41 Taux de rponse 54,99 70,55 67,86 36,94 71,05 39,02
Direction GROUPE 1 : DES, DAIE GROUPE 2 : DRH, DF, DSGI, DSI, CE GROUPE 3 : DRD, Presses, Librairie, AISP & AFSP GROUPE 4 : DS, Centres de recherche, Chaires, Ecole Doctorale GROUPE 5 : DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence GROUPE 6 : IEP en rgion
Le groupe 9 est celui qui a le moins particip lenqute par questionnaire. Le groupe 2 et le groupe 8 sont les groupes les plus reprsents dans lchantillon.
Effectifs Frquence Population cible 53 Taux de rponse 79,25%
Mtiers
GROUPE 1 : Bibliothcaire niveau 1, Bibliothcaire niveau 2, Bibliothcaire niveau 3 GROUPE 2 : Assistante de gestion GROUPE 3 : Secrtaire niveau 1, Secrtaire niveau 2, Standardiste
42
7,10%
111 56
18,90% 9,50%
141 78
78,72% 71,79%
36
GROUPE 4 : Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe GROUPE 5 : Informaticien assistance, Informaticien exploitation, Informatique tudes, Informatique technicien, Technicien audio, Technicien paie, Comptable, Agent de reprographie, Relieur GROUPE 6 : Informatique encadrement, Encadrement technique, Cadre de la scolarit, Charg de mission 1 GROUPE 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur GROUPE 8 : Charg de mission 2 GROUPE 9 : Charg de mission 3, Directeur de recherche, Directeur cl. Exceptionnelle, Directeur dpartement OFCE, Hors accord, Dirigeant
41
7,00%
76
53,95%
33
5,60%
41
80,49%
88
14,90%
152
57,89%
70
11,90%
86
81,40%
98 50
16,60% 8,50%
133 363
73,68% 13,77%
La population rpondante est essentiellement compose de salaris travaillant Paris.

Effectifs 574 40 Frquence 93,50% 6,50%
Zone gographique A Paris En province
25 % de la population rpondante a une anciennet Sciences Po comprise entre 1 et 3 ans ; 32,3 % de 4 ans 9 ans ; 20,10 % de 10 19 ans ; 14,6 % une anciennet suprieure 20 ans.
Effectifs 51 150 80 116 73 49 89 Frquence 8,40% 24,70% 13,20% 19,10% 12,00% 8,10% 14,60%
Anciennet Moins de 1 an 1-3 ans 4-5 ans 6-9 ans 10-14 ans 15-19 ans Plus de 20 ans
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-IIIDiagnostic du problme
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III.A- Une institution en pleine mutation et croissance
Le monde acadmique franais a amorc depuis ces dix dernires annes une mutation profonde : normalisation internationale des cursus universitaires avec la rforme Licence Master Doctorat (LMD) partir de 2002, cration des ples de recherche et denseignement suprieur (PRES) en 2006, Loi sur les liberts et responsabilits des universits, vote le 11 aot 2007, etc. Dans le mme temps, la concurrence internationale entre universits sest accrue ou, du moins, est devenu un enjeu plus saillant pour les tablissements denseignement suprieur et de recherche franais : il existe aujourdhui un vritable souci de la place occupe dans les classements internationaux, indpendamment des critiques dont ils peuvent faire lobjet. Sciences Po sinscrit dans ce contexte de mutation et d'accroissement de la concurrence internationale. Or, dans ce domaine, Sciences Po peut et doit progresser encore. Dans le dernier classement mondial du Times Higher Education Supplement (THES), la LSE occupait la 4me place parmi les universits spcialises en SHS alors que Sciences Po se situait la 105me. Il y a, on le sait, de grandes injustices dans ces classements, mais cela donne une ide de la marge de progression ncessaire si nous voulons offrir nos lves ce qui se fait de meilleur au niveau international et prsenter ds le 1er cycle les rsultats les mieux assurs de la recherche de pointe. Richard Descoing, Science Po : Objectif 2013. Depuis 1996, la Direction de Richard Descoing a impuls une vritable rvolution dans une institution prestigieuse, voie royale lENA, pour la transformer en un tablissement dexcellence dans la formation et la recherche denvergure internationale devant terme rivaliser avec les meilleures institutions ducatives et de recherche en sciences sociales et humaines mondiales10. Louverture et linternationalisation (auxquelles sajoutent les enjeux de la numrisation) sont devenues les matre-mots dune institution qui est entre dans une logique de croissance forte et continue depuis le dbut des annes 2000. Les courbes des effectifs tudiants et salaris sont rvlatrices de ces ambitions et attestent du succs du projet institutionnel et acadmique : les effectifs tudiants ont doubl entre 2000 et 2009 (ils avoisinent les 10000 tudiants aujourdhui) et Sciences Po est passe de 550 salaris prs de 900 sur la mme priode.
Aux cts des centres de recherche de Sciences Po, des dpartements scientifiques ont t crs. La gouvernance du dispositif de recherche a t renforce (bureau scientifique et snat acadmique). Le recrutement denseignants-chercheurs internationalement reconnus est programm. Laccent a t mis sur les moyens financiers, administratifs et immobiliers donns la recherche, etc.
10
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Sources : bilan social 2009
Sources : bilan social 2009
Cette croissance des effectifs saccompagne aussi dune croissance du recours au CDD.
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Lampleur des transformations de linstitution, la multiplication de ses effectifs tudiants et salaris, linternationalisation de son recrutement tudiant (30 % dtudiants trangers en cycle diplmant ; 40 % lhorizon 2015), lvolution des procdures et des partenariats ont des consquences directes sur la qualit de vie au travail des personnels. Cette croissance et ses consquences sont en effet structurantes dans le rapport au travail des salaris qui ont t rencontrs et dans leurs discours sur le quotidien au travail. Comme sinterroge un cadre dirigeant : On a russi faire un avion avec des bouts de ficelle mais l, on a une compagnie arienne, donc est-ce quon fonctionne pareil ? .
III.B- La qualit de vie au travail en situation dinstabilit
Les transformations de Sciences Po sont importantes et rapides. Elles impactent tous les domaines de lcole et donc toute la communaut de travail. Cette forme dinstabilit permanente est une des caractristiques majeures de linstitution, cest dabord cette dimension qui sera tudie pour apprhender la qualit de vie au travail des collaborateurs aujourdhui. Il est avant tout ncessaire de comprendre comment le collectif de travail fait face cette instabilit. Il ne sagit pas ici de discuter la lgitimit des changements, mais dinterroger leur mode de mise en uvre au regard de la qualit de vie au travail des collaborateurs.
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III.B.1-
Les contraintes lies lvolution de Sciences Po Les collaborateurs sont confronts deux types de mouvement : dune part, une volution constante touchant lcole dans son ensemble et signant ladaptation permanente de Sciences Po aux enjeux de lenseignement suprieur ; dautre part, des changements rapides lors de moments charnires, impactant une entit dans son ensemble qui relve plus dune nouvelle conception du mtier que de la simple adaptation. Cest comme cela que pourrait par exemple tre qualifie la rorganisation de la bibliothque. Le changement qui affecte linstitution est une volution dans sa culture mme, qui impacte dans un second temps lorganisation du travail et les relations au sein du collectif. Un changement de cette ampleur rend un certain nombre de mouvements psychiques ncessaires chez les collaborateurs. Il sagit, dans le mme temps, de faire face la perte de ce qui disparat (tant sur le plan organisationnel, qumotionnel) et de crer ou de sadapter de nouveaux modes de fonctionnement. Ces deux mouvements simultans sont susceptibles dapporter dans le mme temps un certain nombre de dconvenues, de dceptions voire dinquitudes. La peur de linconnu peut de faon globale tre voque, mais ce sont des apprhensions trs ancres dans la ralit du travail qui pourraient aussi tre dcrites : linquitude de perdre le plaisir de la comptence li lexprience et de ne pas acqurir suffisamment rapidement les nouvelles comptences ncessaires ; la perte de sens du travail ; le changement dun environnement de travail matris ; la rupture des liens avec un collectif ; etc.
Simultanment, le changement peut apporter un grand nombre de satisfactions : le sentiment de crer quelque chose de nouveau ; le sentiment dapprendre ; une meilleure adquation de lactivit aux besoins ; le sentiment de vivre une exprience collective ; un environnement de travail de meilleure qualit ; etc.
Il sagit donc pour les collaborateurs de faire face ce double mouvement tout en restant comptent et garant de la qualit des prestations rendues. Lorganisation a naturellement un rle jouer dans laccompagnement du collectif de travail face au changement. Quelques lments importants peuvent ici tre voqus qui relvent de la responsabilit de linstitution et qui aident le collectif voluer et faire face linstabilit :
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Une visibilit sur lavenir qui permet de comprendre le sens du changement ; un niveau dinformation individuel et collectif qui permette de se reprer dans lorganisation et dans le temps ; un accompagnement managrial qui permette dtre accompagn et soutenu ; un accompagnement RH qui permette dadapter ses comptences aux nouvelles exigences ; une coute chaque niveau de lorganisation qui permette de proposer, de demander des explications, voire de dbattre de la pertinence de certains arbitrages ; une mise en uvre qui prserve un temps minimum pour ladaptation de lorganisation et des individus ; la mise en place conjointe des outils ncessaires laccomplissement des nouvelles missions demandes.
Enfin, il est important qu tout moment de ce parcours, les collaborateurs aient la sensation que les efforts quils accomplissent pour faire face aux alas de linstabilit et du changement sont reconnus.
III.B.2-
Les atouts des collaborateurs pour faire face au changement Les discours des diffrents collaborateurs rencontrs en groupe ou en individuel reposent sur un socle commun : la fiert dappartenance, le dsir dvoluer, la confiance dans le directeur de Sciences Po. Ce socle constitue un atout pour faire face linstabilit. La fiert dappartenance Travailler dans une grande cole franaise comme Sciences Po structure le rapport au travail des salaris et leur identit professionnelle. La majorit manifeste une grande fiert de travailler pour linstitution. Lattachement linstitution et lenvie de participer la russite collective sont constants. Les rsultats du questionnaire lillustrent dailleurs clairement : 90 % des rpondants dclarent par exemple tre intresss par la place de Sciences Po et son volution dans son secteur dactivit.
101. Etes-vous intress(e) par la place de Sciences Po et son volution dans son secteur d'activit ? Effectifs En % Non, pas du tout intress(e) 12 1,94 Non, pas trs intress(e) 50 8,06 45 Oui, plutt intress(e) 279 45 Oui, trs intress(e) 279
De mme, la fiert dappartenance passe (91,35 %) ou actuelle (81,88 %) est trs forte. Si la fiert actuelle srode lgrement (moins 10 points), lcart nest cependant pas suffisamment important pour en conclure une diminution relle du sentiment de fiert. En effet, dune part, les phnomnes didalisation du pass ne doivent pas tre sous-estims : cest partir de la situation prsente
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que le pass est apprci, cela introduit une distorsion perceptive qui influence les comportements de rponse. Dautre part, la robustesse de la comparaison est faible : une part importante des salaris a une faible anciennet (32 % des rpondants ont moins de 3 ans danciennet). Dans leur cas, la fiert passe et actuelle tendent se confondre. Aussi, les tendances la baisse sur cet indicateur doivent-elles tre plus importantes (suprieures au moins 20 %) pour tre significatives. La fiert dappartenance peut donc tre considre comme constante Sciences Po.
102. Auparavant, tiez-vous fier(e) d'appartenir Sciences Po ? Effectifs Non, pas du tout fier 12 Non, pas trs fier 40 Oui, plutt fier 344 Oui, trs fier 205 103. Aujourd'hui, tes-vous fier(e) d'appartenir Sciences Po ? Effectifs Non, pas du tout fier 26 Non, pas trs fier 84 Oui, plutt fier 346 Oui, trs fier 151 En % 2 6,66 57,24 34,11
En % 4,28 13,84 57 24,88
Les tmoignages des salaris rencontrs sont ce titre loquents : Sciences Po est perue comme un environnement stimulant, pour sa vocation ducative, pour son personnel enseignant et de recherche, pour les manifestations organises, mais aussi pour le dveloppement de linstitution et laura internationale acquise. Lengagement dans une action ducative auprs des jeunes est souvent cit comme source de motivation. Si une forte fiert dappartenance est exprime par les salaris, pour autant certaines directions et certains groupes mtiers atteignent des niveaux plus faibles pour cet indicateur. Cest notamment le cas des salaris des directions du groupe 3 (DRD, Presses, Librairie, AISP & AFSP) et des directions du groupe 4 (DS, Centres de recherche, Chaires, Ecole Doctorale) et des mtiers du groupe 4 (Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe). Il est noter que les personnels de recherche et denseignement (groupe 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur) sont ceux qui dclarent la fiert dappartenance passe la plus faible (mme si la fiert actuelle augmente trs lgrement) : ces personnels, relevant dadministration de tutelle comme le Ministre de la Recherche ou de lEducation, entretiennent gnralement un rapport distanci Sciences Po qui sapparente pour eux une forme de rattachement secondaire.
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GROUPE 1 : Bibliothcaire niveau 1, Bibliothcaire niveau 2, Bibliothcaire niveau 3 GROUPE 2 : Assistante de gestion GROUPE 3 : Secrtaire niveau 1, Secrtaire niveau 2, Standardiste GROUPE 4 : Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe GROUPE 5 : Informaticien assistance, Informaticien exploitation, Informatique tudes, Informatique technicien, Technicien audio, Technicien paie, Comptable, Agent de reprographie, Relieur GROUPE 6 : Informatique encadrement, Encadrement technique, Cadre de la scolarit, Charg de mission 1 GROUPE 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur GROUPE 8 : Charg de mission 2 GROUPE 9 : Charg de mission 3, Directeur de recherche, Directeur cl. Exceptionnelle, Directeur dpartement OFCE, Hors accord, Dirigeant
Le dsir dvoluer des collaborateurs Lintrt de travailler dans un lieu denseignement et de recherche est trs souvent exprim par les collaborateurs. La plupart sinscrit dans une logique dvolution personnelle sans doute favorise par le contexte spcifique de leur milieu de travail. Les mots apprendre voluer dcouvrir sont trs prsents dans le discours des salaris de Sciences Po quels que soient leur place et leur niveau hirarchique dans lorganisation. Il existe un souhait
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dvoluer un niveau personnel mais aussi de participer aux volutions de linstitution. Sciences Po a un ct trs ouvert, les gens viennent Sciences Po par rapport cette ouverture. Les collaborateurs sont partie prenante de lvolution de leur institution. Ils sont, tout la fois heureux de voir cette cole devenir un lieu qui compte et pour la plupart dentre eux convaincus de la ncessit de sadapter aux enjeux actuels. Depuis que je connais Sciences Po, il y a un dveloppement impressionnant et positif. La confiance dans le Directeur de Sciences Po Comme autre facteur facilitant, la confiance manifeste par le plus grand nombre dans le directeur de lcole mrite dtre cite. Il suscite le respect et souvent ladmiration. Il est peru comme comptent, mais aussi accessible et soucieux des conditions de travail des collaborateurs. Des atouts qui peuvent devenir dans certains cas des facteurs de risques Ces atouts qui favorisent la qualit de vie au travail par limplication quils suscitent peuvent aussi, dans un contexte dfavorable, devenir des facteurs de risques. En effet, limplication qui cre un investissement important dans le travail et dans le devenir de linstitution, fait courir le risque aux collaborateurs de ne pas pouvoir circonscrire cet investissement psychique. En situation de surcharge, de tensions relationnelles ou de difficults sadapter, du fait mme de la qualit de leur engagement, les collaborateurs auront plus de mal prendre une distance, pourtant salutaire, avec les enjeux de linstitution et leur contexte de travail. Cest ainsi quils continueront vouloir faire face quelles que soient les conditions de travail, au prix parfois de leur sant, ou quils dfendront leur conception du travail ou de lcole mme si celle-ci est remise en question soit de faon volontaire par les stratgies de ltablissement soit de faon involontaire dans un contexte dinstabilit, voire de dsorganisation. Dune faon gnrale, on pourrait dire que limplication souhaite par le management va toujours de pair avec lexigence dtre un collaborateur considr et cout. Cette fiert que produit linstitution est ainsi double tranchant : si elle est structurante sous langle de la qualit de vie au travail, elle peut aussi entraner, sinon renforcer, le dveloppement de risques psychosociaux. En effet, elle peut gnrer de fortes dceptions directement proportionnelles lattachement des salaris linstitution et leur investissement. Les fortes attentes dues quant lexemplarit et lexcellence de linstitution se transforment alors en critiques acerbes.
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III.B.3-
Les difficults : un sentiment de dgradation des conditions de travail Tout en raffirmant leur attachement lcole et leur travail, les collaborateurs sont ce jour un certain nombre constater une dgradation de leurs conditions de travail et se dire en situation de tension ou de stress. Les rsultats du questionnaire indiquent que prs de 31% des rpondants considrent que depuis deux ans leurs conditions de travail se sont dgrades.
68. Depuis deux ans, vos conditions de travail se sont-elles : Effectifs Amliores 136 Dgrades 182 Inchanges 274
En % 22,97 30,74 46,28
Ce sentiment de dgradation est trs fort parmi les salaris de la DRD, Presses, Librairie, AISP & AFSP (groupe 3) et lgrement suprieur la moyenne pour les salaris de la DES et de la DAIE (groupe 1).
Pour les mtiers, ce sont les bibliothcaires (groupe 1), et ce particulirement fortement, les assistantes de gestion (groupe 2), les informaticiens et les techniciens (groupe 5) et les chargs de mission niveau 3 qui considrent le plus frquemment que leurs conditions de travail se sont dgrades ces deux dernires annes.
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Une part non ngligeable des collaborateurs de Sciences Po se dit galement soumise un stress frquent : plus de 34% des rpondants au questionnaire dclarent quil leur est souvent arriv au cours des 12 derniers mois de se sentir trs fatigus ou stresss par leur travail.
76. Vous arrive-t-il ou vous est-il arriv au cours des 12 derniers mois de vous sentir trs fatigu(e) ou stress(e) par votre travail? Effectifs En % Non 69 10,99 C'est arriv 344 54,78 Cela arrive souvent 215 34,24
Une grande fatigue ou un stress rgulier sont plus frquents parmi les salaris de la DES et de la DAIE (groupe 1) et ceux de la DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence (groupe 5)
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Les mtiers de chargs de mission, 1, 2 ou 3, sont ceux pour lesquels le stress rgulier est le plus frquent. Les assistantes de gestion sont galement lgrement au-dessus de la moyenne.
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III.B.4-
Lhtrognit des situations et la prennit de lattachement au travail Pour apprhender la qualit de vie au travail dans le contexte actuel de changement, ce que recouvre ce sentiment de dgradation des conditions de travail doit tent dtre cern. Sil est ncessaire de faire un focus sur les difficults exprimes par les salaris, il faut insister sur deux dimensions conjointes : lhtrognit des points de vue et la prennit de lattachement au travail. Lhtrognit des points de vue
Discours des collaborateurs comme rsultats du questionnaire montrent quune forte htrognit des situations de travail domine, parfois de faon frappante : htrognit selon les services, les quipes, les statuts, voire les moments. Sciences Po est une institution complexe qui ne supporte pas les jugements rducteurs dun substantialisme premptoire. La prennit de lattachement au travail
Quelles que soient leurs difficults, les collaborateurs ont presque toujours raffirm leur intrt pour Sciences Po et, pour le plus grand nombre, leur intrt pour leur travail. Les rsultats du questionnaire le dmontrent : plus de 71 % des rpondants disent tre satisfaits de leur situation professionnelle prise dans sa globalit. Si les 29 % dinsatisfaits ne doivent pas tre minimiss, le rsultat atteste dune satisfaction importante au travail.
131. Par rapport ma situation professionnelle prise dans sa globalit, je me trouve : Effectifs En % Pas du tout satisfait Plutt pas satisfait Plutt satisfait Tout fait satisfait 36 141 353 83 5,87 23 57,59 13,54
Deux groupes de directions ressortent tout de mme en dessous de la moyenne : la DES et la DAIE (groupe 1) dune part, et, plus clairement, la DRD, Presses, Librairies, AISP & AFSP (groupe 3) dautre part.
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Les bibliothcaires (groupe1), les assistantes de gestion (groupe 2), les secrtaires (groupe 3), et les agents dentretiens, les agents de bibliothques et les appariteurs (groupe 4) sont les quatre groupes mtiers dont la satisfaction quant lactivit professionnelle prise dans sa globalit est infrieure la moyenne. Les personnels denseignement et de recherche et les chargs de mission expriment une plus forte satisfaction au travail (les chargs de mission niveau 2 sont lgrement en dessous de la moyenne).
GROUPE 1 : Bibliothcaire niveau 1, Bibliothcaire niveau 2, Bibliothcaire niveau 3 GROUPE 2 : Assistante de gestion GROUPE 3 : Secrtaire niveau 1, Secrtaire niveau 2, Standardiste GROUPE 4 : Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe GROUPE 5 : Informaticien assistance, Informaticien exploitation, Informatique tudes, Informatique technicien, Technicien audio, Technicien paie, Comptable, Agent de reprographie, Relieur GROUPE 6 : Informatique encadrement, Encadrement technique, Cadre de la scolarit, Charg de mission 1 GROUPE 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur GROUPE 8 : Charg de mission 2
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GROUPE 9 : Charg de mission 3, Directeur de recherche, Directeur cl. Exceptionnelle, Directeur dpartement OFCE, Hors accord, Dirigeant
Lhtrognit des points de vue et lattachement au travail permettent de comprendre comment le discours du top management sur la satisfaction de la plupart des collaborateurs travailler Sciences Po recouvre la ralit, et comment, dans le mme temps, linquitude exprime par les IRP sur la dgradation des conditions de travail recouvre une ralit tout aussi importante. Et il ne sagit nullement ici dune vaine ou convenue tentative de conciliation des contraires, mais dun constat empirique tay, construit sur lanalyse de plus dune centaine dentretiens et dun questionnaire au taux de rponses suprieur 60 %. Rendre compte de cette htrognit et de la complexit suppose donc de faire un moment un focus sur ce qui fait problme, tout en tenant compte naturellement de ce qui vient dtre nonc.
III.C- Laccompagnement au changement
Comme cela a t point, dans un contexte instable de changement, il est ncessaire que laction collective soit dploye dans un cadre proposant des repres scurisants. La faon dont linstitution a mis en place laccompagnement du changement doit tre envisage afin didentifier les lments positifs qui favorisent la qualit de vie au travail en contexte non stabilis et de mettre en exergue les axes damlioration pouvant donner lieu prconisations.
III.C.1-
La comprhension des enjeux et des projets En priode de transformation, il est ncessaire de redonner sans cesse du sens laction mener, afin que chaque collaborateur puisse identifier pour quelles raisons il accepte de faire leffort de changer et comment son action quotidienne sera articule la stratgie globale de lorganisation. Il est donc ncessaire de mener de vritables actions dinformation sur les volutions de lorganisation et les projets long terme, mais aussi dtre disponible pour expliquer et mettre en perspective les diffrentes temporalits : pass, prsent et futur. La rencontre au cours du diagnostic du top management et des collaborateurs de toute la ligne hirarchique a permis de constater que ce qui est nonc clairement et de faon relativement homogne au niveau du top management nest pas toujours clair pour les collaborateurs quelle que soit leur place dans lorganigramme. Par exemple, si les grand enjeux, comme le dveloppement linternational et le numrique, sont trs souvent cits en entretien individuel ou collectif, celui du
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dveloppement de la recherche lest beaucoup moins. Il est difficile didentifier sil sagit dun manque de prise en compte de cette dimension par des salaris informs ou sil sagit plutt dune difficult faire passer un message institutionnel. Si les salaris expriment le plus souvent leur confiance dans les options prises par le Directeur, ils souhaiteraient avoir plus de visibilit sur la stratgie et les arbitrages. Laccs linformation est un moyen de comprendre, danticiper, de se situer et en cela cest un moyen daborder le changement de faon plus sereine. Il y a encore une faon de garder une distance ou un territoire secret. Donc la grande direction a la vision, limprime et la machine suit. Les gens sont dans lincertitude, ils ont besoin dun pilote dans lavion. Quelquun trace la route, mais y a-t-il quelquun dans lavion ? Les gens manquent de visibilit sur leur avenir au sein de Sciences Po. On navigue vue, au coup par coup. Par ailleurs, laccs linformation sur lexistant est suffisante pour certains mais, pour dautres, elle ne permet pas de construire des repres et les met en difficult dans leur activit. Je n'ai plus d'infos sur ce qui se passe dans Science Po alors qu'avant je l'avais, a me drange. Mais je dispose de l'info pour effectuer mon travail. Il y certaines infos qui nous manquent pour bien raliser notre travail. Quil sagisse des projets ou de lexistant, les collaborateurs pointent une marge de progrs sur la transmission dinformations. Celle-ci peut se faire par plusieurs canaux. Comme le montrent les rsultats du questionnaire, les collgues et les services de communication de Sciences Po (intranet, newsletter) sont les principales sources dinformation sur linstitution. Les modalits informelles de communication (collgues) dominent cependant largement par rapport aux formes institutionnalises de diffusion de linformation.
104. Auprs de qui recherchez-vous le plus souvent l'information ? Les services de communication de Sciences Po (intranet, newsletter, etc,) Votre hirarchie Vos collgues Les instances reprsentatives du personnel (CE, CHSCT, DP) Les media Effectifs 176 76 288 23 48 En % 28,81 12,44 47,14 3,76 7,86
Deux canaux vont tre isols : la communication institutionnelle et le management. Les IRP sont bien sr eux aussi vecteurs dinformation, mais celleci est dun autre ordre, et les rsultats du questionnaire montrent que ce nest pas un canal privilgi par les collaborateurs pour obtenir des informations sur leur institution. On peut ce propos pointer le sentiment des IRP de devoir rechercher parfois par eux-mmes une information, quils considrent comme riche jusquau risque de la confusion.
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III.C.1.a- La communication institutionnelle et les outils de communication Des collaborateurs considrent que depuis larrive du nouveau Directeur de la communication, la communication se fait moins en silo et favoriserait ainsi le partage dinformation inter-entit et la transversalit. De nombreux supports dinformation et de nombreuses actions sont mis en place pour informer les personnels tant sur lexistant que sur les projets en cours. Les canaux de communication institutionnelle Sciences Po
(document de la direction)
Newsletters - Regards Croiss, lettre numrique bimensuelle adresse lensemble de la communaut de travail. - La newsletter de Sciences Po, gnralement bimensuelle, destine aux tudiants, et galement adresse aux salaris pour information. - Des newsletters spcialises (dont certaines sur abonnement) : lettre mensuelle de la DAIE en franais et anglais, lalerte scientifique permet de consulter les publications de la recherche, newsletter des Presses de Sciences Po et de la librairie de Sciences Po, etc. - Lintranet dont la frquentation est en forte croissance depuis la refonte de sa page daccueil en octobre 2010. Il redirige notamment vers les sites intranet la DRH (le plus consult), de la DES, de la DRD, de la DF et de la DCOM. - Blog de Richard Descoings, consult rgulirement par des salaris. - Emailing DRH adress lensemble de la communaut de travail sur des sujets RH touchant la campagne dvaluation, lintressement, la formation, etc. - Des amphis thmatiques sont organiss ponctuellement. La bobinette est organise tous les mois. Sa frquentation est relativement constante (entre 100 et 150 personnes). Enfin, de grands vnements institutionnels ponctuent la vie de Sciences Po : fte des salaris la Saint Guillaume en janvier, la diplomation au mois juillet, qui touche plutt les quipes en lien avec la scolarit.
Des rencontres : bobinette mensuelle, sminaires internes, etc.
La bobinette est un dispositif tout la fois apprci et critiqu. Apprci car le dispositif a le mrite dexister et contribue la diffusion de linformation ; critiqu, dans son organisation et sa forme. Runir 80 cadres et monopoliser la parole pendant 1 heure 15, sans que personne nose prendre de la parole, sans ordre du jour, sans compterendu Pour moi, ctait un dysfonctionnement grave pour une institution de ce niveau.
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Afin damliorer linformation aux collaborateurs non cadres, un ordre du jour, a t rcemment mis en place. Il semble quil ny a toujours pas de compte rendu, mais quune rubrique En direct de la Bobinette ait t cre sur lIntranet. Dans tous les cas, il sagit damlioration du dispositif de communication. Des sminaires et des Assembles gnrales peuvent galement tre organiss. A la DES, il y a un sminaire chaque anne et les gens sont trs contents. Il y a eu trois AG avec le Directeur pour nous informer, mais nous tions peu nombreux. Des mailings
Comme dans beaucoup dorganisations, les salaris voquent une avalanche de courriers lectroniques et dinformations non cibles qui les amne faire limpasse sur un nombre considrable de contenus. On peut tre submerg demails mais il faudrait des emails pour les grands moments afin damliorer lefficacit : les inscriptions pdagogiques par exemple. Il y a beaucoup trop dinfos qui passent en interne. Cest bien. Dans ma bote mail jai cre un dossier "infos", mais je nai pas le temps de les lire. Lintranet
Le site de Sciences Po, et plus spcifiquement lintranet, est loutil privilgi mis disposition des collaborateurs pour comprendre linstitution et sinformer. Pour un certain nombre de salaris, il apparat comme difficile daccs de par son architecture, linterface et la complexit des contenus. Cest une norme ruche. 900 salaris, 9000 lves. On est oblig daller chercher linfo. Il y a beaucoup defforts pour diffuser linformation. Je sais que je dois aller chercher linfo. a fait partie de mon job de me renseigner. Mais quand on cherche linfo, cest la fort vierge. Cest trs htrogne sur certains sujets il y a trop dinfo et parfois il faut aller la pche. Sur lintranet Sciences Po, il ny a pas forcment la fonction, cest parfois difficile de savoir si cest la bonne personne. Linfo foisonne. Le site de Sciences Po est vraiment mal fait. Je passe par Google pour avoir des infos sur Sciences Po. Parfois ce sont les tudiants qui nous informent. Pour les campus en rgion, cest difficile davoir linformation. Elle redescend mal, on se sent parfois assez isol de Paris. Il est probable que le foisonnement de linformation puisse tre mis en lien avec la richesse des contenus et la vitesse des volutions, mais on pourra sans doute ici questionner le budget allou la mise jour de linterface web (temps de travail, outil, etc.). Toutefois, il faut souligner quun travail important sur lIntranet et le portail internet de Sciences Po a t entam : une refonte de lIntranet de la DRH a eu lieu en juin 2009, aprs une dmarche projet mobilisant lensemble de
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lquipe. Depuis, les consultations auraient plus que doubl en un an (juin 2009 Juin 2010). En septembre 2010, une refonte du portail Intranet de Sciences Po a t entreprise et en octobre 2010 un nouveau portail internet (www.sciencespo.fr) a t lanc. Ce portail est disponible en version franaise et version anglaise et recourt beaucoup limage et aux vidos. III.C.1.b- Le relais managrial La faon dont le management remplit le rle dinterface entre lorganisation et son quipe est trs variable. Plusieurs types de situations ont t rencontrs qui dpendent du style du manager, de limportance quil attache la transmission dinformations, mais aussi de son propre accs linformation et de sa charge globale de travail. Je nai pas de vue densemble claire de toute linstitution. Jai mis trs longtemps comprendre. Autrefois, il y avait moins de monde, ctait moins clat au niveau de lespace, les gens se parlaient, linformation circulait. Linfo devient prcieuse. Le temps nest pas extensible et le temps peut manquer certains chargs de mission pour la transmission dinfos. Il y a un vrai problme de circulation de linformation. Cest trs hirarchique, Sciences Po. Les infos sont souvent au sommet. Cest souvent de manire informelle quon apprend les choses. (un manager) Certains managers mnent des runions trs rgulires et sattachent rendre compte de faon systmatique des runions mensuelles, bobinette , o seul lencadrement est convi, dautres, dans des quipes plus petites, le font de faon plus informelle. Mon charg de mission, au retour de la bobinette, prend cinq minutes pour dbriefer sur ce qui se passe. Nous avons plusieurs types de runions formalises qui nous permettent davoir les infos du service, cest assez participatif. A linverse, des managers semblent ne pas percevoir limportance de transmettre linformation, laissant leurs collaborateurs en difficult. Dans ce type de configuration, non seulement les collaborateurs peuvent se trouver en risque sur leur activit mais ils ressentent aussi ce manque dinformation comme lexpression dun manque de considration. Il ny a jamais de compte-rendu, on nest pas inform et on apprend les choses a posteriori. Parfois, cela amne faire des erreurs. Le manager garde tout pour lui et ne fait pas circuler linfo. On lui a demand pourquoi il ny avait pas de runion, il a rpondu : "Je vais le faire", mais a ne vient pas, cest curieux. Enfin concernant laccs linformation dans un contexte trs volutif nous insisterons, dans le cadre dune tude sur la qualit de vie au travail, sur linformation lors de la prise de poste de nouveaux collaborateurs. A plusieurs
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reprises, les collaborateurs ont dcrit une absence daccueil et de partage dinformations lors de leur prise de fonction Sciences Po. Quand je suis arriv Sciences Po. Il y a beaucoup dinformations que jai d aller chercher moi-mme sur le site de Sciences Po. On nest pas matern au niveau de linformation, il faut aller la chercher. On peut trs bien travailler en ignorant une partie des rgles. On ne ma jamais dit des choses importantes. Il est important que, dans une organisation complexe et trs mobile, les nouveaux arrivants sur un poste et a fortiori dans linstitution soient informs de faon prcise et pendant une dure suffisante pour laisser au salari le temps de lapprentissage et faciliter sa monte en comptences. Dans le cas contraire, on expose ces collaborateurs un risque derreur, mais aussi un stress important, et on retarde leur intgration au collectif.
III.C.2-
Le rythme et la densit du changement Les collaborateurs rencontrs sont unanimes, les changements sont intenses et le rythme de la mise en uvre est rapide. Cette logique-projet nest pas la seule temporalit prendre en compte. En continu, lactivit reste structure par les vnements incontournables qui scandent la vie scolaire (inscription, diplme, dpart et arrive des tudiants in et out , etc.). Dans le mme temps, de faon ponctuelle, des changements radicaux influent sur la vie du collectif et impactent la logique de projet en cours (dmnagements ou travaux par exemple). Dans un contexte de manque de visibilit sur les projets mis en uvre, ces diffrents tempos qui se chevauchent peuvent donner aux collaborateurs un sentiment dincertitude voire dincohrence. A plusieurs reprises, des collaborateurs ont dit qu leur sens, la faisabilit des projets nest pas suffisamment explore avant la mise en uvre. Ce manque danticipation gnrerait des difficults et des erreurs, voire des retours en arrire. On a la chance et la malchance d'avoir un patron qui est une mine d'ides, avec une activit croissante mais une dclinaison des projets qui reste inquitante : les moyens sont insuffisants, on ne sait pas trop ce qui se passe et quand a tombe, c'est pour la rentre suivante, les dlais sont trs courts. Il faut que a communique, que les gens soient impliqus, qu'on les valorise Les gens peuvent tre dgots de toujours travailler dans l'urgence. Le problme, cest le ct hiratique des demandes, ce nest pas vident de dfinir les priorits. Il faut parfois tout arrter car il y a un autre projet plus urgent. On donne plus des priodes de livraison que des dates car on peut tre oblig de tout arrter. Des fois Sciences Po annonce la cration de quelque chose... en fait ce n'tait pas prt du tout. a met pas mal de pression parce quon na pas su tablir un planning raliste ; a dpend des directions clientes, du poids du demandeur l'intrieur. On a un manque deffectifs, on travaille beaucoup mais ce n'est pas le pire. C'est travailler beaucoup pour un rsultat loin de ce qui devrait tre qui est le
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plus stressant. On est oblig de revenir plusieurs fois sur les mmes choses, les souhaits ne sont pas clairs et incomplets. Cest du temps perdu alors que le planning continue courir car un autre projet arrive. Les collaborateurs ont plusieurs reprises exprim le sentiment quune plus grande attention la mise en uvre amliorerait considrablement leurs conditions de travail et rduirait leur stress. Ils souhaiteraient tre plus associs aux projets, et plus en amont, ou tout du moins la rflexion des modalits de mise en uvre et lvaluation de celle-ci. A leur sens, cela permettrait de gagner en cohrence, en efficacit et rduirait dautant leur charge de travail ainsi que leur charge mentale qui, on le verra, sont pour certaines populations importantes. On associe jamais ceux qui ont les mains dans le cambouis On met la charrue avant les bufs. Le COMEX ne se pose jamais la question de comment mettre en uvre les bonnes ides quils ont. On ne se pose pas la question de ce que cela impose et cela va impacter en termes de fonctionnement. Il ny a aucune tude de faisabilit. On voit comment les alas lis ces projets nombreux ressentis comme insuffisamment planifis dans un contexte non stabilis peuvent faire perdre en efficacit. Ce vcu dinefficacit provoque non seulement un sentiment de lassitude mais aussi une certaine dmotivation des collaborateurs. Les collaborateurs qui expriment leurs difficults voient les projets continuer affluer et ont limpression que le top management ne fait pas cas de leurs conditions de travail. Certains interprtent cela comme un manque de reconnaissance. Tout se dcide sur un coin de table des projets se font : mais il ny a pas de budget et ensuite cest aux chargs de mission de se dbrouiller Donc nous les chargs de missions, on doit donner une ralit des ides fulgurantes de nos chefs, donc tout un tas dnergie se perd dans un tas de choses Les gens doivent avoir le sentiment que cest trop, que a va trop vite. Et quassez souvent on dfait ce qui a t fait et cela cr, surtout dans les secrtariats, mais aussi chez les chargs de mission, un grand sentiment de frustration. Cest le mythe de Sisyphe. Surtout que les gens travaillent beaucoup. On passe des heures monter des projets et ensuite on les dtricote. Parfois cest d des dcisions prises trop rapidement, comme si la rapidit du mouvement que le Directeur impulse son institution, cre ncessairement une rapidit dans la mise en uvre. a nest pas toujours rflchi. Donc on recommence Ils peuvent avoir limpression que certains projets vitrine sont faits sans que le temps ncessaire lexploration de la faisabilit soit pris. Un choix dlibr de se lancer dans ces projets est fait sur le mode du on verra plus tard sans en mesurer les consquences pratiques sur le quotidien du travail. La confiance des salaris dans les choix faits par le Directeur les amnent parfois accepter de ne pas toujours comprendre de quoi il retourne et ne pas
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trouver les relais ncessaires qui leur permettraient davoir accs une vision globale plus prcise et de pouvoir ainsi articuler leurs propres objectifs aux objectifs de linstitution. Ici doit encore tre not le sentiment de lexistence dun foss entre ce qui est peru comme le niveau des dcisionnaires et le reste de la ligne hirarchique ou tout au moins les collaborateurs en charge de la mise en uvre.
III.C.3-
Un cas spcifique de la conduite du changement : la rorganisation de la bibliothque11 Les changements intervenus la bibliothque ces derniers mois ont t sur le devant de la scne des proccupations de tous les acteurs de linstitution. Rcemment une mdiation a t mise en place et les situations sont susceptibles de se dnouer. Il semble cependant ncessaire dvoquer la conduite du changement la bibliothque. En effet, dans le questionnaire et en entretien individuel ou collectif, les collaborateurs de la bibliothque ont t nombreux exprimer des difficults. La volont de la direction de faire voluer la bibliothque remonte maintenant plusieurs annes et relve de plusieurs logiques : lvolution gnrale des bibliothques en lien avec lexplosion du numrique et la prise en compte de lvolution des pratiques du lectorat et des chercheurs, lvolution de lcole avec une augmentation du nombre dtudiants, la ncessit dune meilleure qualit de service qui mette lusager au centre du dispositif et dune mise en visibilit nationale et internationale dun fond exceptionnel, la ncessit de mener une politique de Gestion des comptences qui permette aux collaborateurs de sadapter aux nouveaux enjeux mais aussi de progresser sur le plan de leur carrire en fonction des comptences acquises.
Plusieurs actions et rorganisations ont t tentes depuis plus de dix ans. Certaines se sont avres des succs (mise du catalogue sur internet par exemple), mais globalement la bibliothque de Sciences Po. affichait un certain retard dans son volution, le taux de lecteurs tant en diminution. Une enqute ralise en 2008 a montr que lorganisation de la bibliothque est principalement structure autour de la gestion de la production imprime. Elle souligne la part bien plus faible accorde aux autres activits du type : Management : 7 % ; Valorisation : 5 % ; Numrique : 4 %, Gestion de projets : 1 %.
Les schmas et citations de ce chapitre sont tirs de documents internes fournis par la Direction et reproduits dans le rapport avec son accord.
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La ventilation par catgorie demploi montre aussi une structure construite autour de postes fonctionnels trs typs (agent, bibliothcaires chargs des acquisitions du catalogage et de la gestion, bibliothcaires chargs de la slection darticles) et trs peu transversale : chaque unit est organise en tuyau et les passerelles entre services sont trs peu prsentes. Par ailleurs, on constate en effet quavant la dernire rorganisation, il existait une structure par entit avec un responsable en interface directe avec un nombre important de collaborateurs qui laissait peu de place une fluidit de laction managriale et de la dlgation. De la mme faon, la GPEC savrait problmatique dans ce type dorganisation.
III.C.3.a- Les objectifs poursuivis Le Directeur de la bibliothque a donc t mandat pour mettre en uvre un changement structurel la bibliothque qui lui permette de faire face aux enjeux actuels et lvolution de linstitution. Cette nouvelle organisation devant dans le mme temps favoriser une rgulation managriale et un pilotage RH. Lobjectif est de disposer dune organisation souple adapte aux objectifs de dveloppement de notre institution qui soit : centre sur lusager, facilement adaptable la gestion de projets inter-services dans Sciences Po et lextrieur, plus performante dans la gestion de ses flux, proactive dans le numrique et positionne au cur du systme dinformation de linstitution, apprenante et formatrice (teaching library), innovante.
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Les axes forts de cette rorganisation sont la souplesse et la transversalit. On y trouve une ligne managriale intermdiaire nouvelle, celle des responsables de dpartement. Les tre : critres retenus pour cette nouvelle organisation prescrivent quelle doit lisible et structure, dcloisonne, favorisant la "pluriactivit", apprenante, tourne vers le dveloppement et la mise en commun des comptences, "cooprante" dans linstitution et ouverte sur lextrieur, souple et volutive, privilgiant la cohsion et lquit, partageant et appliquant des rgles communes et assurant la reconnaissance mutuelle des comptences.
III.C.3.b- La mthode de conduite du changement La mthode de conduite du changement employe est une mthode classique favorisant lcoute et la participation. Les RH ont souhait tre associs la dmarche dans son ensemble qui a t pilote par le Directeur de la bibliothque Le souhait du directeur tait de proposer aux collaborateurs un processus de coconstruction. Le Cabinet nous a accompagns tout au long dun dispositif trs complet. Celui-ci sarticule en 8 phases dbutant par une trs large consultation des personnels portant sur les valeurs de linstitution et de la bibliothque, ses points forts et ses points faibles, ce quil faut conserver, ce quil faut viter et ce quil faut amliorer. Tous les membres de lquipe ont ainsi eu loccasion de sexprimer lors de 10 sminaires organiss entre le mois de janvier et la fin mars 2009. Ce dispositif a conduit la conception dun nouveau schma organisationnel qui a t prsent sous forme de deux scnarios lensemble des personnels la fin de lanne 2009. Suite aux discussions avec les personnels, lquipe de direction de la bibliothque a approfondi son travail pour prsenter un scenario amlior en assemble plnire du personnel le 1er fvrier 2010. Durant la dmarche, les groupes ont eu travailler sur une cartographie des comptences afin dlaborer les postes de la nouvelle organisation venir. III.C.3.c- La mise en uvre effective Des vnements gnrateurs de risques Le projet tait de mettre en uvre les changements en avril, de les roder entre avril et mi-juillet puis douvrir en septembre sur une organisation relativement stabilise. Cela na pas pu se passer ainsi. Les vnements se sont bousculs en septembre, rendant difficiles les conditions dadaptation pour les quipes. Nous pouvons identifier quatre facteurs de risques objectifs :` le droul de la dmarche a pris du retard sur le planning prvu, la nouvelle organisation a t finalise en juin et non avril comme prvu,
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la rentre universitaire a t avance dun mois au 23 septembre, louverture de la nouvelle bibliothque a t programme pour septembre, plusieurs collaborateurs ont galement voqu la charge de travail du directeur de la bibliothque qui ne lui aurait pas laiss toute la disponibilit requise pour ce projet.
Des lments gnrateurs de dconvenue Dans les entretiens, nous avons rencontr des collaborateurs trs professionnels et trs attachs leur mtier. La qualit de vie au travail dans la bibliothque auparavant est souvent dcrite comme excellente : un travail intressant dans un collectif de bonne qualit. Ces collaborateurs ont t nombreux concevoir la ncessit de faire voluer la bibliothque mais manifester des inquitudes, dconvenues ou des dsaccords. Ils ont dplor : lesprit mme de la dmarche. Le flou des objectifs la mise en uvre perue comme bouscule et inorganise et gnrant des dysfonctionnements oprationnels consquents, la rpartition des tches dans la nouvelle organisation laissant un flou organisationnel et une charge importante, Dautres ont simplement point des difficults de mise en uvre. Mme si le discours des collaborateurs de la DRD est loin dtre homogne, nous avons entendu quelques lments spcifiques qui ont vraisemblablement agi comme facteurs de risques. Il est intressant de noter que le directeur de la bibliothque qualifi de manager lcoute et comptent , est peu contest et que lagressivit et les reproches se reportent sur les intervenants extrieurs en ce qui concerne la conduite de la dmarche (ce qui est frquemment le cas) et sur le nouveau management intermdiaire en ce qui concerne la mise en uvre. La rsistance au changement est ne car les personnes qui sont venues pour le conduire ntaient pas la hauteur de ce quon souhaitait et il ny avait aucun rapport avec ce quon nattendait.
Llaboration dune vision commune La Direction est toutefois interpelle sur son travail de mise en perspective et sur le partage dune vision du mtier. Je pense quil y a une vision mais quil ny a pas de partage de la vision. Les personnes ont eu du mal se mobiliser puisquelles ne comprennent pas le projet. Les enjeux ne nous ont pas t bien expliqus. Sur tous les impacts du numrique, sur lvolution des comportements des utilisateurs : il ny a eu aucune
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mise en perspective. Cest le rle de la direction de mettre en perspective. On nous expliqu que ce quon vivait tait partag par toutes les bibliothcaires.
La mthodologie employe Sans que nous puissions savoir a posteriori si la culture de Sciences Po a amen les collaborateurs mal interprter le contrat de dpart, ou si la direction ou les intervenants nont pas t assez prcis dans le cadrage amont de la mission. Un certain nombre de collaborateurs se sont dits tromps voire manipuls sur la dmarche. Ils ont eu limpression dtre couts, consults sans quau final leur point de vue ne soit retenu. Cest un simulacre de projet collaboratif. Dautres nont pas eu ce sentiment, mais ont eu limpression que le rsultat ntait pas au rendez vous. Les synthses ntait pas bonnes mais je ne crois pas quil y ait eu manipulation. Je ne crois pas quil y a eu manipulation. Mais les comptes-rendus taient mauvais. Les choses taient mal pondres. Les synthses ntaient pas bonnes. Mais je ne crois pas la manipulation. Tout le monde a t invit dans des groupes. Tandis que dautres encore ont t satisfait de la dmarche de travail de groupe. Je nai pas le sentiment quil y ait eu une manipulation. Le rsultat final correspondait tout fait. On pouvait apporter des ajustements ce qui allait tre dcid. Cest principalement la remise en jeu des postes dans la nouvelle organisation que de nombreux collaborateurs ont vcu comme une violence voire un affront titre personnel. On ne sattendait pas ce que des postes disparaissent totalement. Nous avons t surpris car durant les consultations, le discours tenu tait si vous ne voulez pas changer vous pourrez continuer faire votre travail . Et en fait, une fois lquipe de Direction constitue, nous tions dans lattente du rsultat. Ce qui est tomb, ce sont des fiches de poste dans lesquelles nous nous ne reconnaissions pas. Lclatement a t flagrant. On ne pensait pas que ce serait si radical. Il ya eu des messages contradictoires. Une priode longue o on a travaill trs finement sur les comptences. Et tout dun coup, le nouvel organigramme ne correspondait pas. On a t tromp sur la marchandise. On a chang les rgles. On nous a demand de sexprimer mais on avait le sentiment que ctait jou: ce genre de message contradictoire, a rend fou .
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On doit noter ici que si certains collaborateurs ont pu voluer dans cette rorganisation (19 au total), dautres selon eux nont pas pu postuler pour des raisons de statut ou demploi repre, sur un poste pour lequel ils se sentaient comptents (passage B1 B2 par exemple). Nous navons bien sr pas les moyens de savoir sils auraient t vraiment comptents mais nous avons ressenti un grand sentiment damertume. Moi, je ne pouvais pas postuler sur un poste de je me suis retrouv prendre un truc par dfaut. Je ne me suis pas tourn vers quelquun pour en parler, je ne savais pas qui.
La ncessit de postuler nouveau a men chacun se questionner sur ses comptences. Lorsquil y a les postes qui ont t publis, on tait face soi-mme et on devait dcider. Les collaborateurs ont dplor les effets dltres de ce quils ont vcu comme une mise en concurrence . La crainte de postuler sur des postes dj occups par des collgues a t semble-t-il un frein dans lexpression des vux. Dune faon gnrale, les collaborateurs ont vcu ce march lemploi comme un dispositif exprimental de perte de repres individuels et de rupture des liens du collectif et une exacerbation des rapports de rivalit. Il y a une diffrence entre un schma dorganisation gnral et aprs des fiches de poste individuelles. En sortant de cette runion, on se demandait ce qui allait advenir de nous. On tait angoiss. Et puis, sur lintranet, on a vu fiches de poste : la course commence. Je me dis que personne ne nous avait assur quon allait tre sur les mmes postes. Mais on ne nous avait pas dit le contraire non plus. Je crois que cest pour a quune partie des collgues ne stait pas exprime. Il y avait certains postes qui taient ddis certaines personnes car ce moment-l, il y avait un collectif qui pensait lautre et on navait pas envie de piquer la place dun autre. Il y eu un phnomne dauto censure. Certains postes, on savait qui loccupait donc on sest aussi dit, je ne vais postuler l-dessus, car cest ma collgue. Nous devons noter ici que la pratique de remettre en jeu les postes et de faire postuler tout un chacun sur les nouveaux postes dans le cadre des rorganisations est maintenant un grand classique de la conduite du changement. A chaque fois que nous avons tudi ce type daction, nous en avons toujours constat les mmes effets sur le collectif et les individus. Ce type de remise en jeu est voulu par les Directions comme une opportunit et une chance dvoluer et si certains collaborateurs saisissent cette opportunit, un grand nombre dentre eux, surtout les plus anciens ou les plus qualifis vivent cela comme une remise en question de leurs comptences et du travail accompli. Cette remise en jeu est presque vcue par les collaborateurs comme une remise zro , une forme de dni de leur contribution passe.
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Il est certain que la Direction de sciences Po tout la conviction de proposer une meilleure organisation du travail plus efficace et des opportunits dvolution na pas anticip cette dimension psychique .
La question du management intermdiaire Le fait de proposer des postes de management dans la rorganisation a amen de nombreux collaborateurs exprimer leur souhait de ne pas manager. Ils ont eu limpression quils taient alors condamns ne pas pouvoir voluer. On nous a reproch de ne pas avoir postul pour les postes de managers : pas pris de risque, pas voluer On voulait rester sur un poste de bibliothque mais pas de manager. Certains questionnent la pertinence de structurer une ligne de management intermdiaire. Quand on a eu ces fiches de poste, la grosse surprise tait les responsables oprationnels. Avant il y avait des animateurs dquipe. Rien ntait dcid en haut, ctait sur le terrain mais a fonctionnait. Donc a t brutal : comme un serrage de boulons. Ces chelons intermdiaires taient soit disant une demande des groupes de travail. Si nombre de managers intermdiaires sont intresss par leur poste, on peut toutefois dplorer quils aient t forms chemin faisant dans un contexte de rorganisation des tches et de modification des emplois. On sait que devenir N+1 auprs de ses anciens pairs est une entreprise prilleuse, on voit ici comme la rapidit, pour ne pas dire la prcipitation, de la mise en uvre dans un contexte difficile a considrablement alourdi la charge de ces nouveaux managers. Ceux ci en effet on du faire face dans le mme temps : des questions sur leur lgitimit, une formation au management, une mise en uvre de la nouvelle organisation, organisation du travail : rpartition des tches, rduction des dysfonctionnements inhrents ce type de projet, charge travail ; de la gestion de conflit, Leurs collaborateurs se sont dailleurs souvent plaints de leur absence sur leur terrain et de leur tendance se runir. On peut penser que ceci explique cela. Les managers sont aussi occups calfeutrer les trous pour viter que a coule.
La charge de travail lie la dsorganisation Les collaborateurs ont dcrit un manque danticipation, une prcipitation dans la mise en uvre qui les a mis en grande difficult Tout sest pass en mme temps. Du jour au lendemain, on a bascul sur autre chose.
Jai eu quelques heures de tuilage sur mon poste, aucune formation. Le sentiment qui domine est celui de la dsorganisation, voire de la confusion. Le manque de structure, voire ce qui est peru comme un manque de moyen, amne chacun porter titre personnel cet cart entre lorganisation prescrite et lorganisation relle. Il ya eu un dcloisonnement des tches, des postes Le risque du dcloisonnement cest de dstructurer. Il faudrait restructurer. Je pense que cest en cours. Il ya un manque de moyens humains patents. Nous navons plus le temps de travailler intellectuellement sur des questions qui mintressent et de rflchir. La charge de travail et la charge mentale sen trouvent considrablement alourdies. On ne donne pas les moyens de faire ce travail, de rpondre cette mise en valeur. Cest de la fausse publicit. Derrire, les gens nont pas le temps de faire leur travail, sont sous leau. On subit de plein fouet une rorganisation dont on ne comprend pas les dsirs. Il y a un cart douloureux entre le projet et la ralit. Avant ctait le bonheur daller travailler le matin. Jentends beaucoup le mot casser. Je vois des collgues qui commencent tre casss au physique et au moral. Jai eu une impression de respiration mais petit petit je sens une chape de plomb lourde. Dans le discours quon entend, on a eu cur de casser les silos pour tre transverse mais on a limpression dtre en bas et de porter et porter. Dans le ressenti des collaborateurs, leffet conjugu de la rorganisation et de la restructuration du collectif diminu la qualit du lien et la disponibilit pour lautre et les autres. Chacun porte plus titre personnel, ressentant une certaine forme disolement et de fatigue. On a cru quon avait le temps de se rorganiser tranquillement. Des gens ont craqu. Charge anxieuse. Masse de travail extrme. Charge mentale. Devoir sadapter de nouvelles tches Chacun se protge. On a des objectifs lourds, il faut y arriver. Mais certains se protgent : ce nest plus mon boulot. On tait un collectif la bibliothque. Mme avec des difficults, on arrivait travailler tous ensemble. La rivalit tait rgule. Aujourdhui, cette cohsion, cette dynamique, cette envie nexistent plus de faire tourner la bibliothque. Je me suis rendu compte que je me rendais malade pour des conneries, donc maintenant mon implication et la motivation sont entames. Cest devenu difficile de supporter ce que les gens venaient me dire Les groupes sont casss, a a perturb la vie collective. Par exemple, je ne prends plus mon caf de 11h. Cest dommage.
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On voit finalement que derrire le problme de la bibliothque et le discours des collaborateurs, on doit chercher dcrypter les diffrents facteurs dinsatisfaction. Bien sr on trouve dans ici une forme de refus du changement mais cela reste finalement priphrique. Il est ncessaire pour aider ce collectif voluer, de mieux comprendre la blessure qua t le moment de redistribution des postes , mais aussi de revenir sur le fond de lactivit, sur lorganisation du travail et sur la charge de travail. Enfin, on voit combien il est ncessaire de faire travailler le collectif dans son ensemble sur laccueil rserv au management intermdiaire qui est mis dans une situation trs difficile au plan collectif et individuel.
III.C.4-
La formation continue La formation continue de Sciences Po est aussi un secteur dont le mtier volue au fur mesure de lvolution de lorganisation. En effet mesure que les financements publics diminuent, il est ncessaire de trouver dautres modalits de financement. La cration des chaires est une de ces modalits, le dveloppement de la formation continue en est une autre. Nous ne nvoquerons pas ici le fonctionnement du collectif, ce dautant que les fonctions de Direction ont rcemment volu. Nous pointerons malgr tout la frquence des audits la formation continue chacun entrainant son lot de modifications dans lorganisation. On ne doit pas seulement pointer les carts entre la contribution de la formation continue et lattendu mais repenser lorganisation en fonction de sa mission. Lintrt qui lui est port doit tre la mesure de la demande qui est faite sur sa contribution lvolution collective. Il est important de mettre plat les diffrents enseignements au regard des publics viss afin de : vrifier ladquation des effectifs la charge de travail, organiser le travail et la rpartition des tches en fonction de la charge de travail, favoriser les liens entre les acadmiques de Sciences Po et la formation continue.
III.D- Une charge de travail dsquilibre
On pourrait supposer que les transformations constantes et importantes de Sciences Po se sont traduites par un alourdissement massif et gnral de la charge de travail des personnels de linstitution. Or le constat de lhtrognit des situations simpose encore : ce qui frappe dans les entretiens, mais
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galement dans les rsultats statistiques, ce sont les diffrences de charge de travail dune catgorie de salaris une autre. Les transformations de Sciences Po au cours des dix dernires annes se sont naturellement traduites par une charge de travail plus importante. Lurgence et lintensit dans le travail sont des sentiments largement partags par les collaborateurs de linstitution : plus de 83 % des rpondants disent par exemple que leur travail leur demande de travailler trs vite et plus de 84 % considrent quil leur demande de travailler intensment.
10. Mon travail me demande de travailler trs vite Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord 11. Mon travail me demande de travailler intensment Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Effectifs 12 87 303 252 En % 1,83 13,3 46,33 38,53 Effectifs 18 93 319 229 En % 2,73 14,11 48,41 34,75
Cependant, lurgence et lintensit du travail ne suffisent pas placer les salaris dans des situations de surcharge de travail qui, elles, sont des situations risque. Les rsultats du questionnaire sont en effet plus partags : quand on demande aux mmes salaris si la quantit de travail quils ont effectuer est excessive, 50,54 % pensent que cest le cas. Ce rsultat nest naturellement pas minimiser. Il est mme imposant. Mais il nest pas du niveau du sentiment durgence et dintensit dans le travail prsent plus haut.
12. On me demande d'effectuer une quantit de travail excessive Effectifs Pas du tout d'accord 63 Plutt pas d'accord 258 Plutt d'accord 228 Tout fait d'accord 100 En % 9,71 39,75 35,13 15,41
Certaines directions sont plus concernes par lexcs de charge de travail que dautres, cest le cas notamment de la DES et de la DAIE (groupe 1) et de la DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence (groupe 5).
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Pour les mtiers, les assistantes de gestion (groupe 2) dclarent plus frquemment quon leur demande une quantit de travail excessive, mais les carts autour de la moyenne restent faibles. Les agents dentretiens, de bibliothque et les appariteurs, ainsi que le personnel acadmique et de recherche sont les personnels qui dclarent le plus souvent que leur quantit de travail nest pas excessive.
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Les rsultats sont similaires quand la dimension psychique de la quantit de travail est introduite dans lvaluation de la charge de travail grce lindicateur exigences du travail construit pour les besoins de lanalyse. Cet indicateur regroupe les questions qui permettent dans le questionnaire dvaluer le rapport la charge de travail proprement dite et la sollicitation psychique au travail. Ce facteur lui seul ne permet de qualifier les salaris comme en situation de risque psychosocial : mme si de nombreuses tudes dpidmiologie du travail montrent que subir de fortes exigences du travail est lune des principales causes de lapparition du stress professionnel, les modles dpidmiologie restent multidimensionnels. La rpartition des effectifs sur lchelle de lindicateur, comme lindique le graphique ci-dessous, est homogne quand on la divise en deux : la proportion de salaris classe en faible exigence du travail est quivalente celle classe en forte exigence .
Faible exigence du travail
Forte exigence du travail
Comme dans le cas de la quantit excessive de travail, les salaris de la DES et de la DAIE (groupe 1) et de la DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence (groupe 5) connaissent de fortes exigences du travail. En revanche, lindicateur apporte une information supplmentaire : les personnels de la DS, des centres de recherche, des chaires et des coles doctorales sont galement soumis de fortes exigences du travail.
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Considrer lindicateur sous langle des mtiers est loquent. La forte exigence du travail, cest--dire la charge de travail importante et la grande sollicitation psychique au travail, concerne en priorit les mtiers de charg de mission 1, 2 et 3, ainsi que les personnels denseignement et de recherche.
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III.D.1-
Diffrents rapports la charge de travail Lhtrognit des situations domine au sein de linstitution : certaines catgories de salaris sont sur-sollicites, dautres moins. Le champ des possibles peut tre rduit trois situations types : un personnel dont la charge de travail est acceptable ; un personnel pour laquelle elle est fluctuante ; enfin, un personnel en surcharge de travail.
III.D.1.a- Une charge de travail acceptable Ce point concerne le plus souvent certains personnels des mtiers techniques ou des services administratifs. Dans certains cas, la rgulation de la charge peut tre le rsultat de diverses stratgies, conscientes ou inconscientes : stratgie de retrait, esbroufe laborieuse, isolement, etc. On a des conditions de travail assez cool. Je ne crois pas quil y a beaucoup dentreprises o on peut prendre une pause caf quand on veut. Dans notre Direction, on a une libert qui est assez grande. Ce qui ma frapp ici, cest la notion de fiche de poste, il y a cette ide que quand il y a une fiche de poste, cest ce que lon doit faire et rien dautre. Dans une entreprise quand il y a une runion, ds linstant o on a dit que lon allait faire quelque chose, quand cest conclu, on le fait. Mais ici non, cest pas parce quon la dit quon le fait. Les gens ne se disent rien, ne disent pas non, mais ne font pas les choses. Mais on va dire que ce nest pas dans sa fiche de poste. Donc jtais frapp. Dans une entreprise jai limpression que lon ngocie les choses. Ici cest silencieux, les choses tombent dans une trappe. III.D.1.b- La charge de travail fluctuante La charge de travail est fluctuante pour une majorit de salaris, notamment ceux dont le rythme de travail est scand par le calendrier universitaire. En fait, la charge pour moi, a dpend vraiment des moments. La rentre, cest plus dur. III.D.1.c- La surcharge de travail Les chargs de mission 1 et 2 et les assistantes de gestion sont emblmatiques de cette situation. La surcharge de travail revient frquemment dans les entretiens. En ce moment, je pense que je cumule plusieurs emplois en fait. Jai plus de choses faire, plus de responsabilits, mais je ne suis pas dcharg dautres tches. Je nai pas limpression dtre pass dassistante charg de mission, mais de cumuler les diffrents postes. Je travaille entre 55 et 70 heures. Je travaille le week-end. Cest trop 40 heures OK, mais 70 non, on va au dgot. Il y a vraiment des grosses semaines. Je sais que ce nest pas normal, mais en mme temps je ne trouve pas de solution pour diminuer la charge. Jai demand de laide, mais on ma rpondu que lon ne prenait pas dintrimaire, a cotait trop cher.
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III.E- Une organisation du travail optimiser
Les maux organisationnels de Sciences Po ne sont pas ignors. Certains sont bien identifis. Le rapport sur les enjeux de la numrisation les cite par exemple clairement. Aux cts des atouts indniables de linstitution, que nous avons dj cits, le fonctionnement en silo et le cloisonnement des services contribuent la dgradation des conditions de travail et linsatisfaction forte de prs dun tiers des collaborateurs (comme toutes les statistiques lindiquent) et la complication des tches de la grande majorit des autres membres de la communaut Sciences Po.
Constat de la Mission numrique La performance : lefficacit des procdures et des modes de travail est loin du standard des organisations contemporaines. Des procdures ancres dans une tradition tacite subsistent partout, ct dinitiatives remarquables mais non mutualises ni formalises. Cest le point faible de Sciences Po mais cest aussi celui sur lequel le numrique classique est le plus performant. Lintelligence collective (la dimension cooprative de lactivit) : elle reste sousexploite. Lorganisation en archipel ou en silos perdure malgr les intentions dvolution. Cest lenjeu de la rvolution numrique dite 2.0 qui sappuie sur les contributions de tous et sur une coopration transversale (modle du logiciel libre).
D. Boullier, Mission numrique Sciences Po. Rapport final rsum, Juin 2009, page 1-2.
Les rsultats du questionnaire sont clairants sur ce point. Dans les quatre premiers dysfonctionnements reprs, deux sont en lien avec la charge de travail : 46,6 % des collaborateurs estiment ne pas disposer souvent dun temps suffisant et et 36,6 % tre en situation de sous-effectif pour effectuer correctement leur travail. Ce rsultat corrobore le constat prcdent dune intensit perue excessive du travail pour la moiti de linstitution. Le dysfonctionnement qui arrive en deuxime position est linformation insuffisante, floue ou dorigine incertaine. Elle est identifie par 42,3 % des salaris de linstitution. Ce dysfonctionnement a en grande partie voir avec une organisation du travail qui na pas encore atteint le niveau de rationalisation et de formalisation attendu pour une institution de la taille et de limportance de Sciences Po.
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III.E.1-
La prgnance dune logique artisanale La prgnance dune logique, que lon pourrait qualifier dartisanale, est ce titre lun des lments frappants de lorganisation. Labsence de plan de faisabilit avant le lancement des multiples projets et chantiers de linstitution, labsence de relle culture managriale et la relative jeunesse des process instaurs sont une source majeure dalourdissement de la charge des collaborateurs et de perte defficacit au travail. L o des organisations contemporaines du travail reposent sur une taylorisation et formalisation outrance des process et des procdures, pour assurer la permanence de lorganisation non pas par les hommes mais par la structure matrielle de lentreprise, Sciences Po semble relever dune logique inverse : la permanence de la structure rside dans les hommes (au sens gnrique). On connat tous les alas contre-productifs que cette situation implique et les salaris en tmoignent largement dans les entretiens. Il y a vraiment un manque de process dans cette maison. Moi a fait douze ans que je travaille, jai fait plusieurs entreprises et cest la premire fois que je rentre dans une entreprise o il ny a pas dhistorique et que je ne peux pas men sortir tout seul. Il ny a pas dorganisation, il ny a pas de transfert dinformation, cest pas transparent, donc on passe notre temps refaire leau chaude. Par exemple : quand je fais une rponse un appel doffre, je nai pas de document pr-format pour y rpondre. Donc je prends mes documents et chacun fait pareil dans son coin et du coup on na pas de document commun. Cest de lartisanat.
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Moi jai limpression de rpter 10 fois la mme chose. a nerve, mais moi je suis bien oblig de faire fonctionner mon labo. Il ny a pas de procdure, et quand il y en a qui tombe, elle tombe ct. Ils ont lanc le recrutement de grandes stars internationales, professeurs et chercheurs, mais rien na t prvu en amont. Il ny avait pas fourchette de salaire, il ny avait pas de procdures, on a donc tout mont au fur et mesure. Lorganisation, la formalisation nest pas la hauteur des prtentions de la maison. On pouvait fonctionner comme a quand il y avait 200 salaris mais pas avec 850, avec 1500 lves mais pas avec 10000. Et puis les gens bougent beaucoup des postes importants donc il y a beaucoup de perte. Il ny a pas de dossiers, de mmoire, etc. Le manque de rationalisation du travail participe de lalourdissement de la charge de travail de certains collaborateurs, mme si elle bnficie dautres. Elle instaure dans tous les cas dans certains services un rgime double vitesse o tous les salaris, poste pourtant quivalent, ne sont pas gaux. Cette mauvaise rpartition de la charge au sein dun mme service soulve le problme du management intermdiaire et de sa responsabilit face ses collaborateurs. En fait, il ny a pas vraiment de suivi de plan de charge, les choses se font la louche et cest celui qui rle le plus. Le fonctionnement est flou. Sciences Po, on a limpression dimprovisation, tout le temps. On fait les choses la louche. On ne peut pas anticiper sur notre charge de travail. Donc ceux qui nont plus grand-chose faire ne disent rien, ne bougent pas car on ne sait jamais ce qui peut arriver. Donc il ny a pas de solidarit dans le travail. Si jai des problmes personnels jaurai du soutien, mais pas au niveau du boulot. La charge de travail est trs ingalement rpartie. Il y a des gens avec normment de boulot, et dautres a va. Je pense des secrtaires, dans telle direction qui ont beaucoup de travail et ct, elles nont pas lair dbord. Donc pareil en termes dorganisation du travail, je ne sais pas qui value la charge, personne ne se pose la question du nombre de dossiers traits. Il ny a pas dobjectivation de la charge de travail.
III.E.2-
Une rationalisation et une efficacit des procdures qui doivent tre amliores En mme temps, Sciences Po nest pas un no mans land de rgles et de procdures. De nombreux process ont t instaurs. Dans bien des cas, cependant, aux dires des salaris, soit ils semblent en phase de rodage et pas totalement oprationnels, soit ils apparaissent inadapts et se traduisent par ce quen sociologie du travail, la suite du sociologue Everett Hugues, on qualifie de dirty work . Cet ensemble de tches ingrates, bien que constitutif de tout poste de travail, dtourne du cur de lactivit qui fait lintrt du mtier. Linstauration de nouvelles procdures, surtout quand elles se rvlent inadaptes, augmente la part du dirty work , cest--dire se traduit par lalourdissement de la charge de travail, une perte dintrt au travail et un accroissement de linsatisfaction au travail.
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Moi pour organiser un sminaire dune journe, je dois contacter le DF, le planning, les services gnraux, les appariteurs. Aujourdhui si jorganise un sminaire, je dois tout faire : dplacer les tables, des cartons, chercher leau, etc. car pour dplacer un carton, il faut prvenir le service 8 jours avant, avec 3 personnes en copie. Donc cest clairement pas possible, donc je le fais. Pour avoir des bouteilles deau, organiser des choses, il faut commander les bouteilles 8 jours lavance. Les services se font une carapace entre eux. Chacun est dans son petit domaine, chacun est taper sur les autres. Alors bien sr il y a toujours lami, le coup de fil qui acclre les choses, mais il y a, moi je dis, la guerre entre services. Je parle de la bouteille deau mais cest aussi le service informatique qui met 8 jours rpondre, le service achat qui dit quil faut faire une commande 8 jours avant. La DRH qui met 1 an conclure un avenant dun contrat.
III.F- Une grande autonomie dans le travail
La pression exerce par le contexte de changement dcrit prcdemment, la charge et les contraintes de lactivit avec lesquelles les salaris doivent composer, a certainement t amoindrie par la grande latitude dcisionnelle laisse aux salaris de linstitution. Lautonomie dans le travail est en effet un facteur trs important de la qualit de vie au travail, un facteur de bien tre au travail et un rducteur du risque psychosocial. A ce titre, les salaris rencontrs tmoignent dans leur grande majorit de la grande libert qui peut leur tre laisse dans le travail, certains mme peuvent sen tonner. Les avantages Sciences Po, ce sont le CE, les congs et la marge de libert car on na pas de chef qui contrle, qui fait du suivi, de cadrage Donc parfois, on a une libert assez impressionnante. Les rsultats du questionnaire corroborent le constat qualitatif. Si lon observe la distribution des effectifs sur lindicateur dautonomie au travail, on constate, la diffrence des exigences du travail, quelle penche trs nettement du ct de la forte autonomie.
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Faible autonomie
Forte autonomie
Toutefois, lhtrognit des situations domine encore : des directions et des mtiers jouissent dune autonomie plus limite dans leur travail que cela soit en termes de libert dans la ralisation des tches ou dinvestissement et dapprentissage de comptences dans le travail. Si les salaris de la DS, des centres de recherche, des chaires, des coles doctorales (groupe 4) sont frquemment autonomes dans leur travail, ce nest pas le cas de 35 % des salaris de la DES et de la DAIE (groupe 1) et de 32 % des collaborateurs de la DRD, des Presses de Sciences Po, de la librairie, de lAISP et de lAFSP.
Les personnels acadmiques et de recherche et les chargs de mission connaissent frquemment de lautonomie dans le travail. Elle est nettement moins frquente pour les assistantes de gestion (groupe 2), les secrtaires (groupe 3), les agents dentretien, les agents de bibliothque et les appariteurs (groupe 4).
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III.G- Les situations de travail tendu
Lindicateur de Karasek est un modle dpidmiologie du travail valid internationalement qui permet dvaluer lexposition aux risques psychosociaux en croisant deux dimensions centrales dans le rapport au travail, qui viennent dtre prsentes successivement : les exigences du travail et lautonomie dans le travail. Les fortes exigences du travail ou la faible autonomie, si elles peuvent dgrader la qualit de vie au travail, ne suffissent pas placer les salaris concerns en situation de risque psychosocial. Cest dans le cumul des deux situations que le risque apparat. Les salaris sont alors considrs en situation de travail tendu (Job Strain). Dans le cas de Sciences Po, le taux de travail tendu stablit un niveau infrieur 30 % (27,84 %). Ce taux reste suprieur la moyenne nationale qui stablit 23,2 % (SUMER 2003), mme si la comparaison (benchmarking) doit tre manie avec prudence en raison de son manque de robustesse.
Ces situations o les fortes exigences du travail se cumulent avec une faible latitude dcisionnelle concernent en priorit les salaris de la DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence (groupe 5). Deux autres groupes de directions se situent audessus de la moyenne : le groupe 1 (DES/DAIE) et le groupe 2 (DRH, DF, DSGI, DSI, CE). Dans le cadre dun plan daction, une attention particulire devrait tre porte la charge mentale de travail et la latitude dcisionnelle des salaris.
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Les assistantes de gestion se dmarquent nettement des autres groupes de mtiers. Elles sont prs de 46 % se trouver en situation de travail tendu. Le personnel acadmique et de recherche nest, quant lui, pas concern par les situations de Job Strain (travail tendu).
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III.H- De la qualit de vie au travail la sant au travail Sciences Po
III.H.1-
Une qualit de vie au travail plutt bonne Sous de multiples dimensions de la qualit de vie au travail (qualit des relations sociales et de travail, possibilits de ralisation et de dveloppement professionnels, conciliation entre vie professionnelle et vie prive, etc.), le ressenti des collaborateurs de Sciences Po est plutt positif. Ports par leur fiert dappartenance une institution dynamique et prestigieuse et par le dsir dapprendre, dvoluer, de concourir laction collective, de nombreux collaborateurs sestiment satisfaits. Lindicateur construit pour valuer la qualit du travail (son intrt, son utilit, etc.) montre bien quune grande majorit des salaris se classe du ct de la forte qualit du travail.
Faible qualit
Forte qualit
Cette qualit du travail est plus frquemment ressentie par les personnels des IEP en Province (groupe 6) et les salaris de la DS, des centres de recherche, des chaires, des coles doctorales (groupe 4). En revanche, 35 % des salaris de la DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence (groupe 5) estiment leur qualit du travail faible.
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49 % des chargs de recherche, chargs d'tudes 1 et 2, chercheurs assistant et Professeurs (groupe 7) et 52 % des chargs de mission 3 (groupe 9) jouissent dune forte qualit du travail. Le travail fait galement sens (intrt, utilit, etc.) pour 33 % des bibliothcaires. En revanche, la qualit du travail est perue comme faible pour 40 % des assistantes de gestion (groupe 2), 32 % des secrtaires (groupe 3), 42 % des agents dentretien, des agents de bibliothque et des appariteurs (groupe 4) et 36 % des informaticiens et techniciens (groupe 5). Le groupe des chargs de mission niveau 2 est cliv : 30 % valuent leur qualit du travail comme faible et 26 % comme forte.
GROUPE 1 : Bibliothcaire niveau 1, Bibliothcaire niveau 2, Bibliothcaire niveau 3 GROUPE 2 : Assistante de gestion GROUPE 3 : Secrtaire niveau 1, Secrtaire niveau 2, Standardiste GROUPE 4 : Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe GROUPE 5 : Informaticien assistance, Informaticien exploitation, Informatique tudes, Informatique technicien, Technicien audio, Technicien paie, Comptable, Agent de reprographie, Relieur
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GROUPE 6 : Informatique encadrement, Encadrement technique, Cadre de la scolarit, Charg de mission 1 GROUPE 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur GROUPE 8 : Charg de mission 2 GROUPE 9 : Charg de mission 3, Directeur de recherche, Directeur cl. Exceptionnelle, Directeur dpartement OFCE, Hors accord, Dirigeant
Le discours des collaborateurs tmoignent de plusieurs lments positifs de qualit de vie au travail qui sont autant de facteurs de protection pour la sant physique et mentale. Le plaisir de linvestissement au travail Mon travail a un effet positif sur ma sant. Jaime ce que je fais. Sciences Po est en avance sur plein de choses, cest plaisant et agrable. Jai des collgues agrables, plutt stables. Je suis dans une direction bien lotie au niveau de lenvironnement de travail. Jai un mtier trs diversifi, a bouge, il y a une dynamique intressante, je suis ravi d'y participer. Jai envie de rester. Le plaisir dtre autonome et dvoluer Jai des process respecter, mais je suis autonome dans mon organisation. Je suis les formations adquates Pour l'instant, je suis bien, je peux utiliser mes langues trangres et l'avantage c'est que je peux voluer. Au niveau travail, a se passe bien. En interne, avec les collgues cest bien. Au niveau fonctionnement, a va. Cest passionnant, on est autonome On a des projets Jaime bien mon mtier ; je dveloppe des comptences et pour la formation, il y a des moyens. Le lien au collectif Les relations avec les collgues sont bonnes et c'est pour a que je ne demande pas ma mutation. Mais jai peur de me retrouver dans un service o l'ambiance est moins bonne. On s'entend bien, le matin on est content de revoir les collgues. Si on a des difficults, il y a un soutien des collgues et du suprieur direct ; on n'hsite pas s'entraider. Une situation spcifique : le personnel acadmique et de recherche La population acadmique et de recherche de Sciences Po figure parmi les personnels dont la qualit de vie au travail est particulirement bonne. Linstitution est prestigieuse, perue comme respectueuse de lautonomie du corps acadmique et de recherche et lactivit de recherche y est valorise. Professeur luniversit ou Sciences Po, cest la mme fonction, les mmes tches, la mme richesse la libert. La premire chose importante pour un professeur, cest sa libert : pouvoir faire ses enseignements, mener ses recherches Ces valeurs sont respectes tout autant Sciences Po, voire mme plus Sciences Po.
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Je suis enseignant, mais je fais un travail de chercheur principalement, cest ce que jaime faire. Je suis ravi aussi car jai une trs grande flexibilit pour lorganisation des enseignements Je peux les dplacer, ce qui compte, cest la recherche. On ne mempche pas daller faire du terrain pour mes travaux. Je ne peux pas imaginer de meilleures conditions. Descoing a toujours t attentif pour que cette maison reste perue comme une universit. Il a favoris le renforcement de cette image, le dveloppement de la recherche. Il a mis de largent l o ctait ncessaire. Linstitution est galement considre par beaucoup comme un lieu dchange intellectuel stimulant. Cest une universit comme une autre universit, mais elle apporte des choses en plus : cest un lieu interdisciplinaire. Dans les sciences humaines et sociales, des contacts et des dialogues peuvent se nouer. A luniversit, on a moins de contacts avec les autres disciplines de sciences humaines. Cest un aspect important. Cependant, la fragmentation et lhtrognit du corps acadmique de Sciences Po sont importantes. La perception de linstitution comme un lieu dchange et de dbat scientifique concerne peut-tre plus les enseignants bien insrs dans linstitution et moins les centaines denseignants et de confrenciers non permanents quemploie ltablissement ou les enseignants moins grads dans la hirarchie universitaire de linstitution. Les lieux de rencontre et dchange semblent pour eux faire dfaut. Professeur : on fait ses cours. On est trs nombreux. Donc la communaut est un peu virtuelle. Il ny a pas vraiment dinstance ou de structure o on se retrouve. Lcole doctorale, cest peu fdrateur. Dans lensemble, cest une somme dindividualits. Ce nest pas trs collgial. Dans mon champ propre, jamais il ny a de runion pdagogique, il ny a pas de lieu o on peut crer du lien. Donc chacun, fait ses cours dans son coin. La qualit des tudiants de Sciences Po est galement frquemment souligne. Il faut cependant noter que certains enseignants dplorent une diminution de cette qualit en raison de la massification et de linternationalisation du recrutement. Les tudiants sont dans lensemble dune qualit assez rare au regard de luniversit. Il est vrai que cela nous enrichit nous-mmes. On apprend beaucoup de choses des tudiants, on apprend beaucoup des doctorants. Ici sans doute un petit peu plus : les changes sont plus nourris. Mais cest aussi des tudiants qui demandent plus de vous qu luniversit. Enfin, les conditions matrielles de travail sont particulirement bonnes et apprcies : localisation de ltablissement, locaux, etc. Les conditions de travail ne sont pas les mmes qu luniversit. Le fait de parler dans ce bureau en plein centre de Paris. Le fait davoir une bibliothque aussi riche. Le fait que nos tudiants puissent avoir ces conditions, avec des financements sensiblement plus diversifis et importants. Le fait quils puissent voyager, faire une partie de leur cursus ltranger
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On travaille dans de trs bonnes conditions. Jai un bureau. Jai de la place pour mes livres. Jai la possibilit de rencontrer des gens, des tudiants. On doit toutefois souligner quune partie du personnel acadmique et de recherche rencontr entretenait un rapport relativement distanci linstitution Sciences Po : le laboratoire apparat comme lentit organique de rattachement, le microcosme signifiant, dont les enjeux priment sur ceux dune institution de rattachement comme Sciences Po qui de plus nest pas ladministration de tutelle de toute une partie du personnel de recherche et denseignement. Lan dernier, Descoing a organis trois dates diffrentes, une grande runion sur les volutions de Sciences Po et les projets. Il ny a pas eu beaucoup de monde. La question, cest pourquoi les gens ne viennent pas plus nombreux ? La rponse, entre autres, cest que beaucoup denseignants sont dans un rapport dextraterritorialit Sciences Po : ils sont extrieurs. Ce qui ma frapp, cest quil ny avait aucun grand professeur, ctait plutt un public de matres de confrence. Par ailleurs, des personnels acadmiques dplorent parfois les consquences du dveloppement de Sciences Po, en termes de prsence et de lourdeur administrative. Mais ce point reste mineur dans les entretiens compar aux avantages symboliques tirs du rayonnement intellectuel grandissant de linstitution. Cest une maison qui est devenue plus lourde, plus impersonnelle, plus bureaucratique Ce qui sest renforc, cest laspect un peu anonyme de cette direction, cest devenu une grosse bureaucratie. Avant je connaissais tout le monde. Maintenant, je ne connais pas tout le monde Une partie des universitaires a limpression dtre un peu bouffs par ladministration : il y a plthore de directeurs adjoints. Et puis ils bougent beaucoup. Avant cette maison tait une grande famille, mais aujourdhui personne ne dirait a comme a. Cest une entreprise, une grosse entreprise qui fonctionne sans doute assez bien, mais pour un universitaire, cela reprsente quelque chose de plus trange quavant.
III.H.2-
Des facteurs de risques de dgradation de la qualit de vie et de la sant au travail La qualit de vie au travail Sciences Po est une ralit pour une part importante du personnel, les rsultats du questionnaire comme les entretiens lattestent. Cependant, il est ncessaire dinsister sur lhtrognit des points de vue et des situations en matire de qualit de vie au travail dans linstitution. Le diagnostic permet en effet de constater quun nombre non ngligeable de collaborateurs expriment des difficults faire face la charge et au rythme demands ou encore une certaine dception sur la capacit de linstitution mettre en uvre le changement de faon structure et donc protectrice (au sens de la rduction des risques pour la sant). En matire de sant perue, 25 30 % des salaris qui ont rpondu au questionnaire voquent dune faon ou dune autre un rapport problmatique leur sant : 25 % dclarent quelle est moyenne ou mauvaise par rapport
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dautres personnes de leur ge et 28,59 % disent quelle sest dgrade par rapport il y a quatre ans.
125. Comparativement d'autres personnes de votre ge, diriez-vous que votre sant est plutt : Effectifs En % Trs bonne Bonne Moyenne Mauvaise 100 359 134 22 16.26 58.37 21.79 3.58
126. Par rapport il y a quatre ans en arrire, diriez-vous que votre sant s'est plutt : Effectifs En % Amliores Maintenues Dgrades 38 399 175 6.21 65.20 28.59
Le lien entre une dgradation ventuelle de la sant et le travail est clairement tabli par prs de 35 % des rpondants qui pensent que leur vie professionnelle a une incidence ngative sur leur sant. De mme, 34 % des rpondants dclarent tre souvent stresss par leur travail et 55 % disent que cela leur est dj arriv au cours des 12 derniers mois (question 76).
127. Pensez-vous que votre vie professionnelle actuelle a une incidence sur votre sant ? Effectifs En % Non, ma vie professionnelle actuelle n'a pas 323 54.65 d'incidence sur ma sant Oui, ma vie professionnelle actuelle a une 63 10.66 incidence positive sur ma sant Oui, ma vie professionnelle actuelle a une 205 34.69 incidence ngative sur ma sant
Les salaris des directions du groupe 3 (DRD, Presses, Librairies, AISP & AFSP et du groupe 5 (DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence) sont ceux qui dclarent le plus frquemment que leur vie professionnelle a une incidence ngative sur leur sant.
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Les bibliothcaires dclarent frquemment que leur vie professionnelle a une incidence ngative sur leur sant. Cest galement le cas des chargs de mission 1 (groupe 6) et 2 (groupe 8) dont les rsultats se situent lgrement au-dessus de la moyenne.
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Au regard des entretiens mens, trois situations susceptibles de dgrader la qualit de vie au travail peuvent tre mises en exergue : le surengagement, la difficult faire face au rythme des rorganisations, les salaris connaissant des difficults relationnelles avec le collectif de travail pouvant aller du mpris la maltraitance. III.H.2.a- Le surengagement. Un nombre consquent de salaris est trs impliqu dans son travail. Les rsultats du questionnaire en matire de temps consacr au travail et dempitement de la vie professionnelle sur la vie personnelle sont ce titre loquents. 30 % des rpondants dclarent travailler plus de 9 heures par jour et environ un quart de lchantillon dit travailler le week-end et les jours fris et/ou le soir et la nuit et/ou en priode de vacances ou de RTT.
78. En moyenne, combien d'heures travaillez-vous par jour ? Moins de 7 heures Entre 7 et 8 heures Entre 8 et 9 heures Entre 9 et 10 heures Plus de 10 heures Effectifs 23 209 200 138 47 En % 3,73 33,87 32,41 22,37 7,62
80. Travaillez-vous en dehors du temps prvu par les rgles encadrant votre temps de travail (ordre de mission, contrat, rgles collectives...) ? Effectifs En % Oui, les week-end et jours fris 178 26,77 Oui, tard le soir ou la nuit 171 25,71 Oui, en priode de vacances ou de RTT 147 22,11 Non 255 38,35 Non concern 88 13,23
Dans une situation de forte contrainte externe, en situation dinstabilit, voire de flou organisationnel (comme nous avons pu le pointer), ces collaborateurs motivs, voire passionns, sils ne sont pas arrts par linstitution et plus particulirement par le management, compensent par la force de leur implication et lintensit de leur travail tant sur le plan psychique, que sur le plan des horaires de travail. Ils deviennent vite incapables de se mnager des plages de rcupration physique et psychique : 40,9 % des salaris qui ont rpondu au questionnaire disent ainsi quils pensent des problmes au travail ds leur rveil ; 41,35 % dclarent quils narrivent pas facilement se dcontracter et oublier ce qui concerne leur travail quand ils rentrent chez eux ; 38,95 % disent penser encore au travail quand ils se couchent.
71. Mon investissement dans le travail se manifeste rgulirement de la faon suivante : Effectifs En % Je commence penser des problmes au travail 272 40,9 ds que je me lve le matin Quand je rentre la maison, je n'arrive pas 275 41,35 facilement me dcontracter et oublier tout ce qui concerne mon travail
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Mes proches disent que je me sacrifie trop pour mon travail Le travail me trotte encore dans la tte quand je vais au lit Quand je remets plus tard quelque chose que je devrais faire le jour mme, mon sommeil est perturb Rien de tout cela
187 259 166
28,12 38,95 24,96
165
24,81
La problmatique du surengagement est un risque insidieux qui amne le collaborateur faire toujours plus pour faire face, tirer sur la corde , bien volontiers au nom du travail bien fait et de son implication. A long terme, ce type de comportement face aux contraintes organisationnelles entrane non pas de la dmotivation, mais plutt une forme dpuisement dont le sujet peut avoir conscience, et parfois non. Ce que je fais est passionnant, mais je suis seule, en ce moment je suis puis, je suis dbord Il y a des gens angoisss qui dorment mal. Jessaie de prendre de la distance je ne veux pas me faire bouffer par cette institution. Quand je vois ma suprieure hirarchique puise, a ne me rassure pas. Je ne veux pas vivre ce stress. Le surengagement dans le travail est un facteur de risque de maladie psychosomatique (hypertension artrielle, infarctus, colopathie, etc.) ou de dpression. Il favorise galement les conduites addictives : si un nombre non ngligeable de collaborateurs de Sciences Po utilise le sport (32,33 %) ou le sommeil (32,18 %) pour rcuprer et vacuer la tension, dautres ont cependant recours des mdicaments psychotropes (15 %), voire des substances toxiques (comme le tabac ou alcool 18,8 %).
77. Quand vous avez des priodes o vous tes trs fatigu(e) ou stress(e) par votre travail, lorsque vous "saturez" ou en avez assez, que faites-vous gnralement ? En % Je prends des mdicaments 100 15,04 Je vais voir le mdecin 87 13,08 Je m'absente de mon travail 39 5,86 Je fais du sport 215 32,33 Je consomme davantage de tabac ou d'alcool 125 18,8 Je mange 181 27,22 Je dors davantage 214 32,18
III.H.2.b- La difficult faire face au rythme des rorganisations Des collaborateurs de Sciences Po peuvent connatre des difficults faire face aux rythmes des rorganisations : 24,6 % (des rpondants du questionnaire) dclarent en ce sens quil leur arrive souvent de ne pas pouvoir effectuer correctement leur travail en raison de changements d'organisation mal expliqus ou mal mis en uvre (question 66). De mme, la mobilit fonctionnelle, volontaire ou involontaire, peut placer les collaborateurs dans des situations de fragilit. Dans le contexte non-stabilis de
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Sciences Po, cette mobilit relativement frquente doit tre accompagne pour ne pas reprsenter un facteur de risque : prs de 45 % des salaris disent avoir chang au moins une fois de poste au cours des cinq dernires annes. Dans leur grande majorit, ces mobilits ont t acceptes ou souhaites par les personnes concernes : seuls 19 % disent que ce nest pas le cas.
105. Depuis 5 ans, combien de fois avez-vous chang de poste Sciences Po ? Effectifs En % Jamais 328 55,31 Une fois 177 29,85 Deux fois 56 9,44 Trois fois et plus 32 5,4 107. Vous avez vcu ces changements comme une volution positive dans votre carrire Effectifs En % Pas du tout d'accord 26 9,77 Plutt pas d'accord 25 9,4 Plutt d'accord 95 35,71 Tout fait d'accord 120 45,11
En revanche, nombreux sont ceux qui pensent ne pas avoir bnfici dune formation adapte (61,66 %) voire, aux dires des salaris, dune information suffisante la prise de poste.
108. Pour ces changements, vous avez bnfici de formations adaptes Effectifs Pas du tout d'accord 96 Plutt pas d'accord 60 Plutt d'accord 69 Tout fait d'accord 28 En % 37,94 23,72 27,27 11,07
Ces dfaillances crent un risque de tension et dangoisse face lapprentissage dun nouveau poste. Il fallait tout crer, jai t seul pour tout faire je nai eu aucun soutien. Javais demand comment mon poste allait voluer, jai attendu, attendu, personne ne rpondait, finalement jai t en arrt de travail, la rponse est arrive dans la semaine. Donc je suis rest seul pendant plusieurs mois jai appris par hasard que ce que je faisais ne serait pas reconduit. Donc je me demandais ce que je faisais l. Javais plus personne, le bateau tait dsert. Cest frquent Sciences Po. Personne ne sait rien. On ne nous dit pas quel est votre sort. III.H.2.c- Les salaris connaissant des difficults relationnelles avec le collectif de travail pouvant aller du mpris la maltraitance Des situations de difficults relationnelles aigus ont t diagnostiques lors des entretiens. Elles nindiquent pas une dgradation gnrale des ambiances de travail, mais plutt une cristallisation, mal rgule ou prise en charge, dans certains services. Ces situations concernent vraisemblablement de 8 15 % des effectifs de Sciences Po.
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En effet, de nombreux salaris se disent satisfaits de leur collectif de travail et trouvent leur soutien principal auprs de leurs collgues. Quand on interroge les salaris sur lambiance de travail, les qualificatifs positifs sont employs en priorit par les salaris. Les premiers qualificatifs ngatifs utiliss sont tendue (36,84 %) et conflictuelle (17,59 %). Le reste des adjectifs ngatifs sont choisis par moins de 10 % des rpondants.
72. Vous trouvez que l'ambiance au travail est : Dynamique Tendue Solidaire Chaleureuse Conflictuelle Sereine Joyeuse Confiante Calme Passive Froide Agressive Ennuyeuse Malveillante Effectifs 261 245 152 133 117 91 85 64 57 57 56 55 43 38 En % 39,25 36,84 22,86 20 17,59 13,68 12,78 9,62 8,57 8,57 8,42 8,27 6,47 5,71
Les qualificatifs ngatifs sont employs en priorit, plus de 60 %, par les bibliothcaires (groupe 1), les agents dentretien, les agents de bibliothque et les appariteurs (groupe 4). Les secrtaires (groupe 3), les personnels denseignement et de recherche et les chargs de mission 3 figurent parmi les salaris qui trouvent le plus frquemment que lambiance au travail est positive.
72. Vous trouvez que l'ambiance au travail est : Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Groupe 5 Groupe 6 Groupe 7 Groupe 8 Groupe 9 Positive 29,20% 57,80% 66,90% 38,50% 56,70% 55,50% 71,90% 59,40% 67,80%
Classement des adjectifs Positif : Sereine, Calme, Dynamique, Confiante, Chaleureuse, Solidaire Joyeuse Ngatif : Tendue, Ennuyeuse, Froide, Agressive, Passive, Malveillante, Conflictuelle GROUPE 1 : Bibliothcaire niveau 1, Bibliothcaire niveau 2, Bibliothcaire niveau 3 GROUPE 2 : Assistante de gestion GROUPE 3 : Secrtaire niveau 1, Secrtaire niveau 2, Standardiste GROUPE 4 : Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe GROUPE 5 : Informaticien assistance, Informaticien exploitation, Informatique tudes, Informatique technicien, Technicien audio, Technicien paie, Comptable, Agent de reprographie, Relieur GROUPE 6 : Informatique encadrement, Encadrement technique, Cadre de la scolarit, Charg de mission 1
Ngative 70,80% 42,20% 33,10% 61,50% 43,30% 44,50% 28,10% 40,60% 32,20%
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GROUPE 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur GROUPE 8 : Charg de mission 2 GROUPE 9 : Charg de mission 3, Directeur de recherche, Directeur cl. Exceptionnelle, Directeur dpartement OFCE, Hors accord, Dirigeant
Le soutien des collgues, tel que lon peut le saisir dans le questionnaire, tmoigne dune ambiance de travail positive : 86 % des rpondants au questionnaire estiment par exemple que leurs collgues leur manifestent de lintrt et 91 % les trouvent amicaux.
24. Les collgues avec qui je travaille me manifestent de l'intrt Effectifs Pas du tout d'accord 13 Plutt pas d'accord 78 Plutt d'accord 371 Tout fait d'accord 186 25. Les collgues avec qui je travaille sont amicaux Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Effectifs 14 43 366 225 En % 2.16 6.64 56.48 34.72 En % 2.01 12.04 57.25 28.70
A un niveau oprationnel, 82 % des rpondants dclarent que les collgues avec lesquels ils travaillent les aident mener leurs tches bien.
26. Les collgues avec qui je travaille m'aident mener les tches bien Effectifs Pas du tout d'accord 23 Plutt pas d'accord 93 Plutt d'accord 364 Tout fait d'accord 163 En % 3.58 14.46 56.61 25.35
Cependant, le fait que certains collaborateurs vivent des situations trs difficiles au sein de certains collectifs de travail est bien rel. Par exemple, parmi les 30 % qui considrent que leurs conditions de travail se sont dgrades ces deux dernires annes (question 68), 99 individus (soit 14,43 % des rpondants) estiment que cest en raison dun manque de considration et 95 autres dune mauvaise ambiance (13,85 % des rpondants).
69. Vos conditions de travail se sont dgrades selon vous en raison de: Effectifs Manque de considration Mauvaise ambiance Pression hirarchique Autre Ergonomie du poste de travail Pnibilit du travail 99 95 74 59 37 23 En % 14,43 13,85 10,79 8,6 5,39 3,35
La violence au travail, facteur important de risques psychosociaux, est un bon indicateur des tensions au travail et des difficults relationnelles. Sous cet angle, 63 % des rpondants au questionnaire dclarent navoir jamais t exposs
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des agressions verbales ; prs de 9 % disent que ces comportements se sont produits plusieurs fois au cours des 12 derniers mois.
92. Au cours des 12 derniers mois, dans le cadre de votre activit professionnelle, avezvous t confront(e) des incivilits, agressions verbales, menaces ou chantages ? Effectifs En % Jamais 391 63,17 C'est dj arriv 170 27,46 C'est arriv plusieurs fois 55 8,89 Systmatiquement 3 0,48
Ces agressions sont en priorit le fait des usagers (tudiants, enseignants, visiteurs, prestataires, stagiaires), hauteur de 15,5 %, puis des collgues (13,53 % des cas) et des responsables directs (9,17 %). Il est signaler que dans les entretiens, individuels comme collectifs, la pression des publics nest jamais apparue comme un problme saillant. Cest en termes positifs que sont voqus les publics.
93. Ces agressions verbales, menaces ou chantages taient le fait : Auteurs violence verbale Effectifs De votre responsable direct 61 De collgues 90 De subordonns 15 Des usagers (tudiants, enseignants, visiteurs, 103 prestataires, stagiaires) En % 9,17 13,53 2,26 15,49
Les situations relationnelles problmatiques sont dcrites parfois comme un manque dcoute, mais aussi, de faon non marginale, comme de la vritable maltraitance : prs de 26 % des salaris dclarent quon les ignore systmatiquement et 19 % que lon critique injustement leur travail. Les comportements plus directement vexatoires sont plus rares, mais concerneraient tout de mme de 2 8 % des effectifs salaris de Sciences Po.
96. Au cours des 12 derniers mois, est-il arriv qu'une ou plusieurs personnes se comportent systmatiquement avec vous de la faon suivante : Effectifs En % Rien de tout cela 342 51,43 Vous ignore, fait comme si vous n'tiez pas l 171 25,71 Critique injustement votre travail 127 19,1 Vous empche de vous exprimer 54 8,12 Sabote votre travail, vous empche de travailler 49 7,37 correctement Vous ridiculise en public 31 4,66 Vous charge de tches inutiles ou dgradantes 29 4,36 Vous dit des choses obscnes ou dgradantes 14 2,11 Laisse entendre que vous tes mentalement 12 1,8 drang Adopte avec vous des gestes ou propos 5 0,75 connotation sexuelle
Ces situations doivent faire lobjet dune vigilance importante de la part de la Direction et des instances reprsentatives du personnel. Elles peuvent tre une source de grande dtresse pour les salaris qui les subissent.
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Il y a le clan des jeunes et le clan des vieux, des jalousies qui n'ont pas grand intrt. Lambiance est ambigu cause de la jalousie de certains. Il y a des problmes de fonctionnement de personnes. Pour les managers, a doit tre plus difficile que pour nous. Je ne dis pas que c'est tout rose car dans des services il y a des gens harcels. On ma laiss crever. Mon manager ne m'apprciait pas du tout. Je n'ai jamais vu un service aussi lisse d'apparence et pourtant si violent, petit petit j'ai t mis l'cart. Moi jadore quand a va vite et que jen ai par dessus la tte dans le travail. Mais la tension relationnelle est dure. Physiquement, jai pas mal de problmes lis a.
III.H.3-
La ncessit de prendre en compte les signaux faibles Le risque pour la sant des collaborateurs Sciences Po nest pas ais apprhender. Dune part, il nest pas sur le devant de la scne, mme si 30 % environ des collaborateurs se disent affects par leur travail. Dautre part, lengagement des collaborateurs dans linstitution peut les inciter minimiser ce risque. La ncessit pour linstitution dvoluer dans des domaines o le mouvement semble permanent naide pas forcement les dcideurs tre lcoute des signaux faibles. On peut aussi penser que la conviction de la ncessit de changer nest pas ngociable, rend plus difficile la perception quil existe sans doute une marge de manuvre de lorganisation en terme de prvention. Si elle veut entrer dans une relle dmarche dattention la qualit de vie et la sant des collaborateurs, la direction devra prendre ce temps de rflexion sur les diffrentes possibilits de mise en uvre des changements, quand bien mme ceux-ci ne sont pas ngociables. Il sagit ici de pouvoir travailler sur le comment et non sur le quoi . Plus que jamais lorganisation doit pouvoir tre mme de capter les signaux faibles, qui sont aujourdhui masqus par le bruit de la fiert dappartenance et la motivation collective.
III.I-
La reconnaissance au travail
La reconnaissance au travail, cest--dire la dmonstration sans ambigut du fait que les ralisations, les pratiques de travail et la personne sont apprcies leur
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juste valeur, est dune grande importance dans le monde du travail. Il ne suffit pas que lindividu soit rmunr, il doit tre reconnu dautres manires. La reconnaissance au travail est un lment essentiel pour prserver et construire lidentit des individus, donner un sens leur travail, favoriser leur dveloppement et contribuer leur sant et leur bien-tre. Les collaborateurs de Sciences Po, qui sont trs attachs lide dvoluer dapprendre et de progresser, sont dautant plus sensibles au fait quon reconnaisse toute leur volution personnelle au travail et les efforts faits pour lacquisition de nouvelles comptences. La reconnaissance au travail recouvre ainsi des enjeux identitaires. Elle met en jeu une reprsentation de soi et de sa valeur professionnelle et plus largement, au regard de la place centrale quoccupe le travail dans la vie, de son tre social. Par ailleurs, dans un contexte instable et mouvant qui appelle de la part de la quasi-totalit de la communaut de travail de Sciences Po un investissement important, les marques de la reconnaissance des efforts consentis au travail jouent un rle central dattnuation des facteurs de risques. Symbolique et/ou financire, la reconnaissance est un vecteur de rsistance des salaris aux conditions de travail qui sont les leurs. Elle leur permet, entre autres, de rpondre durablement lengagement et linvestissement qui sont demands par leur organisation. La reconnaissance est donc dterminante pour que les salaris conservent leur motivation, dveloppent leur sentiment d'appartenance et leur envie de s'impliquer au sein de lorganisation.
III.I.1-
Une reconnaissance diffrencie selon les personnels de Sciences Po Questionnaire comme entretiens montrent que les mcanismes de la reconnaissance fonctionnent globalement correctement Sciences Po : de nombreux collaborateurs sestiment reconnus leur juste valeur, mme si dautres pensent que ce nest pas le cas, et expriment, comme nous le verrons, un fort ressentiment lgard de linstitution. La dispersion des effectifs sur lindicateur reconnaissance au travail construit partir du questionnaire montre que 81 % jouissent dune bonne, voire dune trs bonne reconnaissance au travail.
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Faible reconnaissance
Forte reconnaissance
Si lon sintresse maintenant au premier et au dernier quartile de la population, cest--dire aux 25 % des rpondants dont le score de reconnaissance est soit le plus faible soit le plus lev, on constate quindpendamment de la direction ou du mtier, il existe un fort clivage dans la communaut de Sciences Po. Les Directions du groupe 3 (DRD, Presses, Libraire, AIFP et AFSP) sont celles o les salaris ont un faible score de reconnaissance. Les Directions du groupe 5, qui regroupe la DCOM, la DFC, la DG, la DSD et la Prsidence, et les IEP en province (groupe 6), sont celles o les salaris dclarent le plus frquemment une forte reconnaissance au travail.
En matire de mtier, le clivage de linstitution apparat plus nettement : la faible reconnaissance concerne 29 % des salaris du groupe 1 (bibliothcaires), 32 % des assistantes de gestion (groupe 2), 34 % des secrtaires (groupe 3), 34 % des agents dentretiens, des agents de bibliothque et des appariteurs (groupe 4) et 30 % des informaticiens et techniciens (groupe 5). La situation des chargs
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de mission, de lencadrement technique et informatique et des cadres de scolarit (groupe 6) est partage : il y a autant de satisfaits de leur reconnaissance au travail que dinsatisfaits. En revanche, les marques de la reconnaissance sont trs fortes pour les personnels acadmiques et de recherche (groupe 7), les chargs de mission 2 (groupe 8) et les chargs de mission 3 (groupe 9).
III.I.2-
Une institution clive : les petits et les autres Quand on considre lensemble des dimensions de la reconnaissance au travail pour linstitution prise comme un tout, les rsultats sont trs honorables pour Sciences Po. Cependant ds que lon se focalise sur certaines catgories de personnels ou sur certaines dimensions de la reconnaissance (respect, rmunration, promotion), ces rsultats se dtriorent fortement. Le clivage semble constitutif du fonctionnement de linstitution et les tmoignages sont plutt virulents contre celle-ci, parmi les petits , comme certains salaris se dsignent eux-mmes.
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Ce nest pas une mauvaise bote, il y a des personnes extraordinaires, qui se donnent vraiment Mais il y a un potentiel humain et de travail norme qui est cras et sous-estim, voire mpris. Je trouve quil y a un mpris des "petites mains". Au regard des rsultats du questionnaire, on peut identifier quentre 35 et 40 % des salaris de linstitution (en toute rigueur, parmi les rpondants) considrent, dune manire ou dune autre, subir un manque de respect au travail.
35. Vu tous mes efforts, je reois le respect et lestime que je mrite mon travail Effectifs En % D'accord 393 62,18 Pas d'accord et a ne me drange pas 30 4,75 Pas d'accord et a me drange un peu 86 13,61 Pas d'accord et a me drange 65 10,28 Pas d'accord et a me drange beaucoup 58 9,18 27. Je reois le respect que je mrite de mes responsables Effectifs D'accord 413 Pas d'accord et a ne me drange pas 23 Pas d'accord et a me drange un peu 89 Pas d'accord et a me drange 60 Pas d'accord et a me drange beaucoup 51
En % 64,94 3,62 13,99 9,43 8,02
Ce manque de respect peut aussi bien relever dune attitude gnrale vis--vis du personnel que de l'absence de prise en compte par les responsables des consquences concrtes pour les salaris des dcisions qu'ils prennent. Il y a une grande condescendance vis--vis du personnel. Quand ils prennent des dcisions, ils ne se soucient pas du personnel. Ils ne rflchissent pas aux moyens. Il y a un projet, et le rle du manager, cest de considrer toutes les tapes et les personnes qui sont impliques dans le projet, et l il y a problme. Les catgories de population, exerant notamment des mtiers de base (en particulier les mtiers des groupes 2, 4 et 5), semblent particulirement affectes par un manque de respect de leur environnement que ce soit de la ligne hirarchique ou de la part d'autres catgories de population.
35. Vu tous mes efforts, je reois le respect et lestime que je mrite mon travail D'accord Pas d'accord et pas drang Pas d'accord et drang Groupe 1 63,40% 12,20% 24,40% Groupe 2 57,80% 22,90% 19,30% Groupe 3 61,80% 12,70% 25,50% Groupe 4 53,90% 20,50% 25,60% Groupe 5 50,00% 31,30% 18,80% Groupe 6 65,10% 18,60% 16,30% Groupe 7 66,20% 23,10% 10,80% Groupe 8 62,90% 14,40% 22,70% Groupe 9 80,00% 6,00% 14,00%
GROUPE 1 : Bibliothcaire niveau 1, Bibliothcaire niveau 2, Bibliothcaire niveau 3
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GROUPE 2 : Assistante de gestion GROUPE 3 : Secrtaire niveau 1, Secrtaire niveau 2, Standardiste GROUPE 4 : Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe GROUPE 5 : Informaticien assistance, Informaticien exploitation, Informatique tudes, Informatique technicien, Technicien audio, Technicien paie, Comptable, Agent de reprographie, Relieur GROUPE 6 : Informatique encadrement, Encadrement technique, Cadre de la scolarit, Charg de mission 1 GROUPE 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur GROUPE 8 : Charg de mission 2 GROUPE 9 : Charg de mission 3, Directeur de recherche, Directeur cl. Exceptionnelle, Directeur dpartement OFCE, Hors accord, Dirigeant
Le sentiment d'un manque de respect peut tre renforc par l'absence de prise en compte de leur travail et de leur avis qui reprsente non seulement un dni de leur identit personnelle, mais aussi de celle de bon travailleur qui apporte une valeur ajoute l'organisation. Les techniciens, on est la dernire roue du carrosse, mais sans nous, a ne fonctionne pas. On na pas donner notre avis, on est le petit personnel. Le manque de respect et de reconnaissance directe de leur travail est d'autant plus peru comme une injustice que leur travail est indirectement reconnu par des remerciements adresss leur hirarchie. Leur travail est bien identifi mais les salaris l'origine des rsultats restent invisibles. Les directeurs vont remercier nos responsables, mais nous, nous sommes invisibles. L'affichage d'une appartenance de tous la communaut Sciences Po renforce le sentiment de mpris, tous les membres de la dite communaut n'tant pas traits de faon gale. On nous parle de grande famille, mais jaimerais bien la voir. On a limpression dtre des pices rapportes. Pour certains mtiers manuels, l'absence de reconnaissance trouve sa preuve par l'attribution d'un statut jug inadapt au regard du savoir-faire requis pour exercer ces mtiers. Il y a des personnes qui ont de vritables mtiers mais ils sont en catgorie 11. Ils disent avoir le sentiment de ne pas tre reconnus. Enfin, quels que soient les efforts consentis pour s'impliquer dans leur travail, essayer de faire voluer les situations, rsoudre des problmes, les petits ont parfois de surcrot le sentiment d'tre impuissants face la surdit des responsables dtenteurs du pouvoir. On na pas de reconnaissance, les responsables ne viennent pas nous voir Le souci, cest le dialogue des suprieurs vers les petits. On va les voir, mais ils ne reviennent pas vers nous. On dit des choses et il ne se passe rien.
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Quand un salari est confront des difficults ou identifie des problmes quil ne peut rsoudre sans aide ou qui ne sont pas de son niveau de responsabilit, il tente de trouver un moyen d'agir en faisant remonter linformation au niveau suprieur. L'absence de retour est ses yeux une preuve supplmentaire de son insignifiance. Le sentiment de mal-tre gnr par le mpris est alors renforc par le sentiment dimpuissance, par la perte du pouvoir daction . Plus un individu peut faire face aux contraintes de son environnement en mobilisant ses ressources et ses savoir-faire, plus il est satisfait. A linverse, labsence de contrle mme partiel de la situation, le caractre vain de son action gnre une insatisfaction directement proportionnelle lintensit de ses efforts. La rptition de ces phnomnes va favoriser des troubles somatiques : problmes inflammatoires gnraux se manifestant par des troubles musculo-squelettiques (TMS), des maladies digestives, des problmes de type cardio-vasculaire, etc.
III.I.3-
Une forte insatisfaction salariale Si les tmoignages positifs sur le niveau de rmunration ne sont pas rares ( la rmunration, a va ou je nai dinsatisfaction salariale ), beaucoup de salaris ont exprim leur insatisfaction quant au dsquilibre peru entre les efforts fournis, le surinvestissement souvent ncessaire et la rcompense attendue. Les rsultats du questionnaire sont, ce titre, loquents. Seuls 34 % des rpondants estiment quau regard des efforts quils consentent au travail, leur salaire est satisfaisant. Ce nest donc pas le cas de 66 % des salaris qui ont rpondu au questionnaire. Plus de 36 % dclarent que cette situation les drange. Il faut cependant noter que lexpression dune revendication salariale est frquente dans les diagnostics. Les salaris peuvent en effet se saisir de l'enqute quantitative pour exprimer leurs mcontentements. Mcontentements par ailleurs accentus par un contexte socioconomique tendu depuis 2008 et qui remet la question de la rmunration au centre des proccupations des salaris.
Q37. Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant D'accord Pas d'accord et a ne me drange pas Pas d'accord et a me drange un peu Pas d'accord et a me drange Pas d'accord et a me drange beaucoup Effectifs 216 33 155 109 125 En % 33,86 5,17 24,29 17,08 19,59
Les tmoignages sont relativement nombreux en matire dinsatisfaction salariale, quelle soit lie au paiement des heures supplmentaires, la distribution des primes, aux augmentations salariales, etc. Pour madapter un nouveau logiciel, aprs une longue absence, jai eu une demi-journe de formation. Donc jai boss comme un fou pour apprendre et respecter les dlais. Et ce travail na jamais t reconnu. Mes heures sup nont jamais t payes.
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Cette anne, on a eu une prime au mrite. Donc cest le responsable qui dcide qui donner la prime. Dans notre service tout le monde la eue. Alors que moi je bosse beaucoup pour cette boite et je nai pas plus en salaire. Donc moi jarrte les heures sup, cest une fausse prime au mrite. On demandait une augmentation. Certaines formes dinjustice sont galement remontes lors des entretiens, du moins des comportements qui sont perus comme relevant dune forme dillusionnisme professionnel. A Sciences Po quand vous tes une personne consciencieuse, vous ntes pas reconnu, on reconnat ceux qui font du bruit pour rien. Ca existe beaucoup cela chez nous. Il y a beaucoup de postes ronflants. Il y a beaucoup de gens amers. Ils ont lart et la manire de dcourager le personnel. Donc je me dis pourquoi travailler depuis quelques mois. Beaucoup de gens se disent quils se sont donns, investis et se disent quils ne sont pas reconnus. Je nai pas t reconnu moi pour mon investissement. A Sciences Po, il faut donner limpression dune activit intense pour tre reconnu. Le dsquilibre contribution/rtribution a particulirement t soulign pour la fonction de charg de mission. On fait "office de", sans le titre ni la rmunration. (CM) Charg de Mission, on dit que cest Corvable Merci (CM). On na plus dheures sup, cest pour a. Globalement, je trouve que les chargs de mission et les secrtaires sont l des heures et des heures Les gens se donnent beaucoup pour linstitution. Donc forcment un moment on ne peut plus tenir. Il y a une fatigue et peuttre aussi, un manque de reconnaissance au quotidien. Pendant trois ans je nai pas eu daugmentation et depuis que je suis ici, normalement avec une mobilit on devait tre augment pour changement de fonction. Jtais charg de mission de fait, mais je ne suis jamais pass charg de mission. Pour les personnels qui ont un sentiment de dfaillance des mcanismes de la reconnaissance au travail, le sentiment dinjustice dans les mcanismes de la rmunration peut renforcer le mcontentement : un travail identique nest pas forcment synonyme de rmunration identique. Il est normal quun certain jeu existe dans les rmunrations car elles ne se basent jamais sur un seul et unique critre : lanciennet, les diplmes, lexprience passe peuvent sensiblement influencer le niveau de rmunration. Cependant dans le cas de Sciences Po, ces diffrences peuvent tre particulirement importantes et entraner des tensions entre salaris et un sentiment que le travail nest finalement pas reconnu sa juste valeur. Notre salaire est bas. Lamplitude de cotation est trop large. Il peut y avoir de 800 1000 euros dcart. Dans un service, 3 personnes faisant le mme travail peuvent avoir des cotations diffrentes.
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Une assistante de gestion peut gagner de 1000 1700 , un charg de mission niveau 1 de 1700 2300 . Mais lintrieur de ces tranches la disparit est norme. Il y a des chargs de mission niveau 2, voire niveau 3 qui ont accept des petits salaires, car ils veulent une carte de visite aprs le dpart. Lorsque la reconnaissance du travail bien fait ne se traduit que rarement en reconnaissance financire, la motivation peut laisser la place la lassitude et complique ainsi le rle des managers qui ne disposent pas des leviers ncessaires au maintien de la motivation. Mon valuation est gratifiante personnellement, mais financirement, a ne change rien. a fait 10 ans sans augmentation. Jai un salaire dcent car jai eu des responsabilits de management dans le pass. Mais ce serait bien de faire des gestes, si minimes soient-ils. Beaucoup de gens commencent tre lasss qu'on leur dise qu'ils font bien leur boulot mais qu'ils n'auront rien en plus. Cest difficile pour les managers. Le manque de reconnaissance est d'autant plus mal peru lorsque les promesses daugmentation ne sont pas tenues. L'attitude de la DRH a t fortement remise en cause. Le tmoignage ci-dessous est significatif ce sujet. On m'avait promis une augmentation que je nai pas eue. Alors que j'ai de plus en plus de responsabilits on ma propos X nets (petite somme) par mois en me disant quil y avait des grilles respecter. On ma dit : "On va vous montrer l'volution de votre poste." On donne des augmentations aux services o il y a des problmes pour acheter la tranquillit. Jai finalement accept l'augmentation. Alors que mon augmentation devait tre rtroactive compter de la date de mon entretien d'valuation, elle ne l'a pas t. C'est un jeu de nerfs, c'est le premier qui va craquer. La DRH se moque de nous. C'est trs difficile de vivre avec ce que je gagne ; ce que je fais ncessite du temps, de la patience, de l'investissement... Je fais des choses que je ne devrais pas faire. Alors jai arrt de faire des heures supplmentaires. Avant je lisais mes emails le soir, jai tout arrt et je vais poser mes congs. Sciences Po ne me donne pas envie de rester. Lanne dernire a a eu des consquences sur mon sommeil, je me suis senti seul, jen rvais la nuit, javais des difficults m'endormir. Aujourd'hui a va.
III.I.4-
Un plafond de verre Le besoin de reconnaissance peut galement tre satisfait travers la possibilit dentrevoir un avenir meilleur. A cet gard, nombreux sont les salaris rencontrs qui ont du mal se projeter dans le futur. Cette difficult trouve des causes la fois dans le sentiment quil existe un plafond de verre empchant lvolution pour une certaine catgorie de personnes et un vritable problme de la gestion des comptences Sciences Po. En termes de risques psychosociaux, cette absence de vision dun horizon favorable peut tre nfaste pour la sant physique et psychologique de salaris en suscitant lassitude, dcouragement, inquitude, voire une forte anxit.
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Suite la rorganisation de la bibliothque, des salaris de ce service semblent particulirement concerns par la difficult percevoir la possibilit dune volution, bloqus par un statut reprsentant un obstacle apparemment infranchissable. Il y a une impression gnrale : il y a des gens qui avaient des tches quils aimaient bien et quon leur a enleves. Moi a ne me gne pas. Ce qui me gne cest lambiance. Il y avait des postes ouverts certaines catgories. Pour les bibliothcaires, il y a deux catgories, B1 et B2. Moi je suis B1. Jaurais aim faire dautres tches, mais je ne pouvais pas y prtendre car jtais B1. Jai limpression que lon est un peu bloqu. Moi jai un mtier. Avec la rorganisation il y avait des possibilits, mais jtais B1, je nai pas pu voluer. Donc le moral en a pris un coup. Cela fait trois ans que je demande dvoluer, mais il ne se passe rien. On pensait quavec la rorganisation, les choses volueraient mais non. Mais on va voir dici un an. En outre, le fait dtre un ex-Sciences Po ou non est parfois identifi comme un frein important lvolution. On a limpression quil y a un plafond entre secrtaire et charg de mission. Ce nest pas facile de passer charg de mission sans avoir fait Sciences Po.
III.I.5-
Une gestion des comptences et des carrires perfectible Quelques salaris ont tmoign de leur satisfaction quant leur volution au sein de linstitution. Certains parcours dvolution sont tout fait positifs et panouissants pour les salaris concerns. Je trouve que jai bien volu, cest bien. Cest une entreprise o jai boug. II y a beaucoup de mobilit. O je suis, cest un travail qui me plat beaucoup. On a un service qui est reconnu. On peut recevoir des messages de satisfaction. Cependant les rsultats du questionnaire montrent que linsatisfaction est importante en matire de promotion : seuls 33 % des rpondants dclarent quau regard des efforts quils consentent pour linstitution leurs perspectives de promotion sont satisfaisantes.
Q36. Vu mes efforts, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes. Effectifs D'accord 210 Pas d'accord et a ne me drange pas 55 Pas d'accord et a me drange un peu 133 Pas d'accord et a me drange 118 Pas d'accord et a me drange beaucoup 109
En % 33,6 8,8 21,28 18,88 17,44
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Une partie des interviews a galement longuement voqu une insuffisance, voire une absence de la gestion des comptences. Cette problmatique toucherait 38 % des rpondants du questionnaire (12 % se disent drangs par le dsajustement poste/formation). 34. Ma position professionnelle actuelle correspond bien ma formation Effectifs En % D'accord 397 62,23% Pas d'accord et a ne me drange pas 103 16,14% Pas d'accord et a me drange un peu 59 9,25% Pas d'accord et a me drange 40 6,27% Pas d'accord et a me drange beaucoup 39 6,11% Ce dsajustement peut entraner une inadquation de leur fonction au regard des comptences quils pensent possder. En termes de risques psychosociaux, le sentiment durable de ne pas tre sa place peut tre source de mal-tre, voire dinsatisfaction profonde pour les salaris qui sen pensent victimes. On a des comptences et on nous propose des postes qui sont pas du tout votre niveau. Je me sens sous-employ par rapport mes comptences. Il y a une volont de boucher les trous, mais on ne cherche pas les bons postes pour les bonnes personnes. Je suis dans un poste qui est aux antipodes de ce que je peux apporter et o je me sentirais laise. A linverse, des salaris sont confronts la difficult dexcuter des tches quils jugent au-dessus de leurs capacits et aux reproches associs. On nous demande des choses que lon ne sait pas faire et si on fait des erreurs, on nous tape dessus. Des espoirs dvolution sont parfois dus. Jai essay trois, quatre fois mais ma mobilit a t refuse. Mon ancien directeur a dit que jtais indispensable pour son service. Pour un autre poste, jai pass un entretien alors que le poste avait dj t pourvu. On nous permet de faire un DIF dun an et quand on rentre il ny a pas de poste pour nous pour lequel on avait t form. Donc des gens ont d partir. En termes de risques psychosociaux, mieux vaut ne pas donner despoir que de laisser entrevoir des possibilits dont on nest pas sr quelles se concrtiseront. Le risque est alors dentamer significativement la motivation du collaborateur et de briser la confiance que celui-ci avait place dans sa hirarchie. De mme que des salaris ont le sentiment dtre des petits , dautres ont fait tat dune diffrence importante de considration faisant obstacle leur volution selon quils soient un ex-Sciences Po ou pas.
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Sans diplme de Sciences Po, cest un handicap pour avoir les postes. Et ils prfrent quelquun bien dans le moule Sciences Po qui a tout le langage, sait crer tout un tas de formules pour cacher des vrits. On na pas fait Sciences Po donc on est forcment des crtins Si vous navez pas fait Sciences Po vous tes une sous-catgorie. A Sciences Po, si vous ntes pas diplm de Sciences Po vous ne valez pas grand-chose. On ignore votre parcours. On ne met jamais en valeur les annes que vous avez passes travailler. Pourtant je me suis vraiment investi. Jai fini tard le soir, jai fait des dplacements le dimanche soir, je nai jamais factur un trajet pour aller laroport. Jai fait tout cela sans reconnaissance. Cependant, cette coupure entre une lite et le commun des salaris se retrouve galement dans le discours de certains diplms de Sciences Po. Je nai pas fait lENA et je nai pas de doctorat, je suis juste diplm de Sciences Po. Donc pas grand-chose dans linstitution.
III.I.6-
Le manque de clart des rgles du jeu Lorsquun groupe humain est rassembl pour atteindre un objectif, quil soit dordre professionnel ou non, la premire ncessit est de dfinir des rgles du jeu claires, soit crites, soit orales, soit acceptes comme telles car coutumires. Dans le cas dune organisation professionnelle, les rgles du jeu se matrialisent sur le plan individuel (contrat de travail) et sur le plan collectif (droit du travail, conventions collectives, charte des valeurs, discours de la direction, etc.). Les rgles du jeu doivent tre conues pour permettre de fonctionner et non pour empcher le fonctionnement. Elles doivent favoriser la fluidit et lefficacit des actions individuelles et collectives, dans le respect des individus, et non les contraindre. Laffichage de rgles du jeu claires et leur respect ont pour effet la confiance, facteur dquilibre psychologique des personnes. A linverse, le flou peru de certaines rgles ou leur non-respect sont source de mfiance, avec pour effet lincomprhension, la suspicion et leur cortge de comportements rvlateurs dun mal tre psychologique, le dsengagement, lagressivit, ou la soumission. Sans prsumer de leffet ngatif permanent de ce phnomne sur les salaris de Sciences Po, il faut nanmoins attirer fortement lattention sur ce point, car il est trs majoritairement partag par les salaris ainsi quen tmoignent les verbatim ci-dessous. Moi, je ne sais pas comment a marche [la rmunration] car on ne ma rien expliqu.
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Nos salaires, cest la plus grande opacit. La DRH sait trs bien jouer de a. Ils disent quil y a restriction budgtaire, que lon est dj bien pay par rapport aux autres. III.I.6.aUne prime au mrite qui ne fait pas lunanimit Dans le cadre de la politique de rmunration, il est prvu la possibilit doctroyer une prime au mrite . Non seulement la notion de mrite semble imprcise mais les critres dattribution jugs comme flous au regard des tmoignages exprims lors des entretiens. La prime aprs les entretiens individuels, cest alatoire. Les critres ne sont pas clairs. Rien nest clair. Tout le temps, cest de la politique. On a besoin de plus de clart. Au moment des valuations, on ma dit : "Tu nauras pas daugmentation de mrite, tu nas pas fait quelque chose dexceptionnel" ; cest quoi quelque chose dexceptionnel ? Lentretien individuel a lieu au printemps. On a une note pour chaque type de comptences, pas de note globale, mais on sait si notre travail est apprci ou pas. La demande d'augmentation doit tre accorde par votre suprieur puis par le directeur ; il y a une enveloppe attribue par direction. Mme si la personne est comptente et qu'elle est sous-paye par rapport au march, on ne va pas forcment rvaluer son salaire. Les critres pour tre mritant ne sont pas dfinis. La prime au mrite nest globalement pas perue comme une juste reconnaissance des efforts consentis. Il y a la prime au mrite et ensuite il y a lorganisation, donc vu que la prime est maigre et que le nombre dlus est lev... Soit on donne trs peu chacun, soit on donne plus moins. Le terme prime au "mrite" nest pas adquat. Les managers sont emptrs dans cette histoire de prime au mrite car il ny a pas les sommes ncessaires pour rcompenser le mrite. Le manager est oblig de dire des choses absurdes pour expliquer les modalits concernant les primes au mrite. Dautres managers ne livrent pas deux annes de suite les primes aux mmes personnes, indpendamment du travail ralis. Certains peuvent mme stonner davoir reu une prime sans lavoir ncessairement mrite. Moi, jai dj t remerci par des primes pour un travail peu exceptionnel. Le manque de clart sillustre galement dans la confusion des termes, les salaris parlant soit de prime au mrite , soit daugmentation au mrite . Laugmentation au mrite cest le summum de lhypocrisie Sciences Po. a part dune bonne intention de la Direction, mais le manque dargent est criant. Et tout le monde ne peut pas avoir les 30 euros daugmentation tous
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les 3 ans. On reoit une lettre type qui dit que lon na pas fait assez pour le service. Ce nest pas vrai ; cest que lon navait pas assez lanne dernire pour la personne X et on lui donne cette anne et pas aux autres. Les managers doivent dire combien de personnes ils ont dans leur service, combien il leur faut, etc. et des managers ne font pas cette dmarche, donc ils nont pas denveloppe. Il ny a pas daugmentation au mrite et la personne reoit une lettre. On rduit les augmentations au mrite et les volutions. On est charg de mission pour ne pas nous payer des heures supplmentaires, nous enlever des RTT et contenir la masse salariale. Cest pour cela quil y a autant de chargs de mission Sciences Po. III.I.6.bLa force des rseaux et des relations interpersonnelles Enfin, la perception dun manque de clart des rgles du jeu a tendance gnrer un sentiment dinjustice : pour certains, la reconnaissance (volution, promotion, augmentation, octroie de primes, etc.) est davantage lie au rseau et aux liens privilgis que des salaris entretiennent avec la ligne hirarchique. Il y a un problme de reconnaissance du travail fait. Ici cest trop copinage. Cest je taime, je ne taime pas. Cest un management de parade Sciences Po. Il y a beaucoup de cooptation, le copain du copain, le cousin dun cousin. Cest trs politique, tout est bas l-dessus. Il y a une absence totale de politique sociale ; on doit produire, on ne tient pas compte de lhumain. Il y a une condescendance de certains, de gens qui arrivent des postes de Direction alors quils ne sont pas faits pour le poste. Sciences Po ressemble une arme mexicaine. La GPEC, cest impossible Sciences Po. La reconnaissance des comptences professionnelles est tout fait secondaire par rapport lintelligence des situations, le sens politique, les relations amicales ou autres. Laspect relationnel est trs important.
III.I.7-
Des avantages sociaux trs apprcis En dpit des dfauts de reconnaissance mentionns prcdemment, la grande majorit des salaris rencontrs a exprim sa satisfaction quant aux avantages sociaux, avec une mention particulire pour la dure importante des congs octroys mme un collaborateur nouvellement intgr. On est dans une bonne entreprise : au niveau social, on a beaucoup de vacances, 8 semaines, plus les RTT. Avec lge on en a plus, 50 jours de vacances. On a des accords dentreprise favorables. Donc de ce ct-l cest difficile de se plaindre. L on ngocie un 13e mois. On a droit un plan d'pargne Entreprise. Il y a pas mal davantage Sciences Po : mutuelle, enfant malade, congs pays, etc.
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Il y a beaucoup davantages : Tickets repas, CE, 8 semaines de vacances, et ds que lon arrive on a les 40 jours et les RTT. Et quand on a des enfants, sils tombent malades, on peut prendre jusqu 12 jours. Certains trouvent mme dans ces conditions une raison importante de ne pas dmissionner malgr plusieurs sources de mcontentement. Je pourrais dmissionner mais ici la situation est tout de mme confortable.
III.J- Une rgulation managriale renforcer
Nous lavons vu, les collaborateurs de Sciences Po sont soumis une charge de travail importante ainsi qu une ncessit dadaptation constante aux volutions rapides de linstitution. Pour la direction, il est clair que ces donnes semblent aujourdhui des incontournables de lorganisation dans son volution pour sadapter et se positionner dans le paysage universitaire international. Face cette contrainte, quel est son mode de dclinaison au sein du collectif ? Il semble admis par la direction de Sciences Po que le nombre dlves a aujourdhui atteint un palier, nous tenterons donc de raisonner effectif dlves constant, en tenant compte cependant de lvolution qualitative du profil des tudiants et des enseignants, entre autres linternational, celle-ci ayant en effet un impact fort sur les conditions de travail. En prambule, la question de la charge de travail se pose. En effet, si les modalits de pilotage managriaux et RH de lorganisation, comme nous allons le voir, laissent une marge de manuvre pour amliorer la qualit de vie au travail des collaborateurs, la charge effective de travail (cest--dire ce qui ne relve pas de la charge mentale, mais bien de lactivit au sens des actes et actions mener au quotidien) reste comme un point de bute. Quand bien mme lorganisation du travail peut sans doute tre optimise en donnant les outils ncessaires pour lisser, anticiper, rguler, il restera malgr tout une somme objective de travail faire qui doit aussi tre prise en compte par la direction comme un incontournable dans son pilotage de lamlioration de la qualit de vie au travail. Au del des discours sur la rgulation managriale ou sur la conduite du changement, il est ncessaire en toute honntet de mettre cette charge de travail effective en regard du nombre de collaborateurs afin de vrifier tout moment de lvolution de lorganisation quil ny a pas un dsquilibre susceptible de mettre les collaborateurs en danger. Une fois ce principe de ralit pos, la rgulation managriale et RH, comme facteurs damlioration de la qualit de vie des collaborateurs, peut tre tudie.
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III.J.1-
La diversit des points de vue sur le management Quand les salaris de Sciences Po parlent du management les points de vue sont divers. Certains expriment clairement leur satisfaction. Je suis un salari heureux, il ny a pas grand-chose amliorer, a fonctionne bien, on a des runions rgulires pour amliorer les choses. Notre responsable insiste beaucoup sur le fait dtre responsable et autonome. A chaque fois que jai eu besoin daide, jai t soutenu. Je suis autonome dans mon organisation, je suis les formations adquates, pour linstant tout va bien. Dautres au contraire dcrivent une carence de la fonction managriale. Je ne suis pas paul par linstitution, personne ne maide. Autour de moi, je ne compte pas les gens sans manager ou qui ne sont pas manags, on est tous des lectrons libres dans un gros atome Dautres enfin dcrivent des situations de relle dtresse dans un contexte disolement. Dans mon service, il y a plusieurs personnes en dpression et la majorit veut partir. Jai limpression que cest un peu marche ou crve, on ne dfend pas les petits qui sont mis dans des situations pas possibles et qui chouent dans leurs missions. Des lignes de partage sont difficiles dfinir. Il semble que dans chaque direction, on puisse identifier des relations manager/collaborateurs, individuelles ou collectives, comme insatisfaisantes. Les rponses des collaborateurs au questionnaire confirment cette htrognit de points de vue. En effet, si une majorit de collaborateurs pense que la relation leur management est de bonne qualit (rponse plutt daccord ou tout fait daccord), on note cependant que 22,75 % dentre eux ont limpression que leur management ne prte pas attention ce quils disent, mais surtout que 30,66 % ont le sentiment que leur management ne les aide pas dans leur tche et que 29,21 % ont plus l'impression de travailler pour satisfaire les critres d'valuation de la hirarchie, que pour rpondre aux exigences du mtier.
20. Mon responsable direct (N+1) prte attention ce que je dis Effectifs Pas du tout d'accord 46 Plutt pas d'accord 101 Plutt d'accord 307 Tout fait d'accord 192 21. Mon responsable direct (N+1) m'aide mener ma tche bien
En % 7.12 15.63 47.52 29.72
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Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord
Effectifs 56 141 291 154
En % 8.72 21.96 45.33 23.99
50. J'ai l'impression de travailler pour satisfaire les critres d'valuation de la hirarchie, et non pour rpondre aux exigences du mtier Effectifs En % Pas du tout d'accord 168 26,97 Plutt pas d'accord 273 43,82 Plutt d'accord 135 21,67 Tout fait d'accord 47 7,54
Sil est difficile de dterminer qui sont prcisment les salaris qui rencontrent des difficults avec leur management, des lignes de force, voire des lignes de fracture selon les directions, les mtiers et les statuts peuvent tre mises en perspective. Lindicateur Rapport au leadership (indicateur qui regroupe le rapport au management et aux ressources humaines) montre que 52 % des rpondants peuvent tre connatre des problmes dans leur rapport au leadership.
Peu de problme avec le leadership
/ Beaucoup de problmes avec le leadership
Les salaris de trois groupes de directions connaissent un rapport au leadership plus frquemment problmatique : le groupe 2 (DRH, DF, DSGI, DSI, CE), le groupe 3 (DRD, Presses, Librairies, AISP & AFSP), le groupe 5 (DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence).
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Si lon aborde la problmatique du rapport au leadership sous langle du mtier, Sciences Po apparat fortement clive ; tous les groupes de mtiers sur la gauche du graphique jusquau groupe 6 inclus connaissent des difficults dans leur rapport au leadership. Celles-ci peuvent concerner plus de 40 % des effectifs dans le cas des bibliothcaires (groupe 1) et des agents dentretien, des agents de bibliothque et des appariteurs (groupe 4). A linverse, les personnels acadmiques et de recherche (groupe 7), les chargs de mission 2 (groupe 8) et les chargs de mission 3 (groupe 9), entretiennent un rapport au leadership de qualit, mme si le constat est plus nuanc dans le cas des chargs de mission 2.
GROUPE 1 : Bibliothcaire niveau 1, Bibliothcaire niveau 2, Bibliothcaire niveau 3 GROUPE 2 : Assistante de gestion GROUPE 3 : Secrtaire niveau 1, Secrtaire niveau 2, Standardiste GROUPE 4 : Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe
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GROUPE 5 : Informaticien assistance, Informaticien exploitation, Informatique tudes, Informatique technicien, Technicien audio, Technicien paie, Comptable, Agent de reprographie, Relieur GROUPE 6 : Informatique encadrement, Encadrement technique, Cadre de la scolarit, Charg de mission 1 GROUPE 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur GROUPE 8 : Charg de mission 2 GROUPE 9 : Charg de mission 3, Directeur de recherche, Directeur cl. Exceptionnelle, Directeur dpartement OFCE, Hors accord, Dirigeant
Ce clivage trs structurant sobserve galement pour les statuts : ce sont les employs (avec ou sans management) et les cadres intgrs sans management dont le rapport au leadership est le plus frquemment problmatique.
Enfin, lorsquon questionne les collaborateurs sur le soutien quils trouvent lorsquils rencontrent des difficults dans leur travail, l encore les rponses montrent que le collectif de travail est pour certains beaucoup plus soutenant que leur management. On pointera ici que le rsultat de la bibliothque est sans doute li au contexte spcifique de prise de fonction du management. Quant au taux de rponse du groupe 7 (acadmiques et chercheurs), on peut supposer que les rponses concernent plus, dans la plupart des cas, lappui dans la recherche que des questions de management. On constate par ailleurs que si un certain nombre de collaborateurs ne trouve pas le soutien ncessaire quand ils se tournent vers leur management, les groupes de chargs de mission 2 ou chargs de mission 3 et directeurs trouvent pour leur part un soutien non ngligeable auprs de leurs collaborateurs. 73. Lorsque vous rencontrez des difficults dans votre travail, vous pouvez facilement obtenir de l'aide ou un soutien de la part :
De vos collgues Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Groupe 5 45,80% 48,60% 43,70% 41,10% 40,30% De vos subordonns 6,00% 1,70% 1,00% 1,40% 4,50% De votre responsable direct 25,30% 35,90% 31,10% 24,70% 31,30%
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Groupe 6 Groupe 7 Groupe 8 Groupe 9
35,20% 50,00% 33,70% 31,70%
9,10% 8,70% 18,10% 20,80%
33,00% 25,00% 32,70% 28,70%
Plusieurs constats peuvent tre dresss pour comprendre les raisons de cette insatisfaction.
III.J.2-
Une pratique managriale collective construire Lexpression dune culture managriale commune nest pas perceptible travers les entretiens. Ce fait peut sans soute tre imput la croissance rapide de lorganisation sur une multiplicit de sites et avec une multiplicit de mtiers, lhabitude acquise dans un collectif de plus petite taille de fonctionner avec une rgulation moins formalise, mais aussi la valorisation par tous de valeurs comme lautonomie et linitiative. Avant tout le monde se connaissait. Si on est dynamique, on avance, si on reste passif la vie devient une routine cela dpend du caractre des gens. Certains nosent pas par timidit, certains sont blass. Le vcu du salari collaborateur est donc dpendant de circonstances spcifiques : qualit du collectif de travail, nombre de postes pourvu au regard de la charge de travail (existence darrts de travail, de vacances des postes), qualit personnel du manager, exprience managriale du manager, etc. Il est plus facile de reprer des configurations spcifiques, laissant la place aux pratiques individuelles, qui parfois chouent faire rgulation, quun rel mode de fonctionnement collectif. La culture participative dpend du chef. Chacun porte son poste bout de bras. Depuis que jai chang de manager, ma vie a chang. Quils parlent en place de collaborateur ou en place de manager, les salaris renvoient une mme image des pratiques managriales : la rgulation managriale nest pas la hauteur des changements et de linstabilit de linstitution et chaque manager la porte titre individuel , avec plus ou moins de bonheur. On doit ici pointer que 27,30 % des salaris ayant une fonction managriale disent ne pas avoir les moyens ou lautorit ncessaire pour exercer leur fonction.
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64. Vous considrez disposer des moyens et de l'autorit ncessaires pour mener bien cet encadrement Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 11 39 90 42 1 6,00 21,30 49,20 23,00 0,60
Les managers expriment galement que leur activit actuelle est prouvante et ils se peroivent globalement plus stresss que ne le font leurs collgues sans fonction de management.
76. Vous arrive-t-il ou vous est-il arriv au cours des 12 derniers mois de vous sentir trs fatigu(e) ou stress(e) par votre travail? Non C'est arriv Cela arrive souvent Encadrant 6,90% 53,20% 39,90% Non-encadrant 12,90% 55,00% 32,10% 130. Je considre que mon activit actuelle est : Pas ou peu prouvante Encadrant Non-encadrant 55,70% 71,70%
Assez ou trs prouvante 44,30% 28,30%
III.J.2.a- Une multiplicit des configurations de travail Nous avons identifi des configurations de travail diffrentes crant de facto une interaction manager/collaborateur spcifique : Des collectifs travaillant pour plusieurs chargs de mission par exemple, et tant superviss par un manager en charge de rpartir la charge et dvaluer. Ce type de configuration peut favoriser une relle rpartition de la charge, avec des collaborateurs qui se sentent soutenus et des chargs de mission qui apprcient cette interface unique. A contrario, les collaborateurs considrent parfois ce manager comme un surveillant qui ne prend pas toujours soin de comprendre les tenants et les aboutissants de lactivit.
Il nous surveille, il veut quon fasse sa faon, mais il ne comprend pas que cest moins efficace. Nous avons eu limpression que le manager pouvait tre pris en sandwich entre son quipe et le ou les chargs de mission. Notre responsable se bat souvent, elle est trs lcoute. Mais une fois quelle a transmis, elle ne peut pas faire plus. Cest difficile pour elle, je naimerais pas tre sa place. On est une bonne quipe malgr tous ces problmes, on sen sort parce que on sentend bien. On est assez souds. Cest moi qui vais avoir la dcision finale, mais je ne suis pas leur suprieur hirarchique. Les primtres et le lien hirarchique ne sont pas clairs. Des personnes vont travailler sur un projet et vont devoir faire intervenir dautres
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personnes dun autre service et au final, des personnes vont venir changer une partie du projet ce qui retarde, modifie, coupe le projet dj travaill. Des binmes manager/collaborateurs qui peuvent gnrer un lien dexclusivit, au risque de couper le collaborateur du reste de linstitution au pril de son volution ou qui, si le binme sentend mal, laisse le collaborateur ou le manager avec le sentiment dtre enferm dans une relation difficile grer. Des collectifs dassistantes travaillant en direct pour plusieurs chargs de mission, si certains collectifs fonctionnent bien, dautres sont en tension, la rpartition de la charge ou les arbitrages entre assistantes ou entre assistantes et chargs de mission tant source de dsaccord, voire de conflit.
III.J.2.b- Quelques profils de manager spcifiques Certains profils de manager ont t voqus par les collaborateurs pour leur style de management spcifique. L encore, il existe une htrognit qui rend plus difficile llaboration dune culture et dune pratique managriale collective. Les acadmiques Un certain nombre dacadmiques semble proposer des relations managriales plus lies leur personnalit qu une pratique relativement norme. Certains crent des liens trs forts intuitu personae avec leur quipe quitte avoir parfois du mal faire passer les messages institutionnels. Dautres ne donnent pas lactivit managriale toute limportance quelle requiert, sous-estimant les process managriaux ou RH en vigueur dans lcole et laissant leur quipe dans un relatif dsarroi. Les managers nont pas de temps de faire du management. Ils sont profs, consultants, etc. Soccuper des employs nest pas leur priorit. Beaucoup cumulent dautres activits. Les managers universitaires, leur fonction premire, cest lenseignement et la recherche, ils sont manager par la force des choses. Les chargs de mission dbutants Les jeunes chargs de mission font beaucoup parler deux. Il est noter que limage du jeune charg de mission 2, ancien lve de Sciences Po, peu form au management, et parfois condescendant, est souvent vhicule dans les entretiens sans que ce fait ait vritablement pu tre objectiv. En revanche, il est vident que la formation au management des chargs de mission niveau 2 nest pas systmatise ds la prise de poste et que certains chargs de mission ont sans doute plus de facilit pour tre naturellement manager que dautres qui se trouvent ainsi en difficult. On attend du charg de mission quil sache sorganiser, a nest pas parce quil est diplm quil sait mener une quipe, ils ont une carence en formation managriale. (Une secrtaire) On nest pas form au management. On na pas le temps de simpliquer dans le management, il y a une grosse charge de travail. (Un CM2)
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III.J.2.c- Des outils du management qui ne sont pas systmatiss Le management a un rle tenir dans la circulation de linformation mais aussi dans la rgulation du collectif. On sait limportance que prennent ici les runions dquipe, les points dtape rguliers individuels ou collectifs ou encore les entretiens formaliss du type entretien dvaluation. Les runions ont pour fonction de transmettre linformation mais aussi de partager les points de vue sur lactivit, de rpartir les tches. Ce faisant, les runions ont aussi une fonction de rgulation relationnelle voire motionnelle. Les dsaccords sont mis en perspective, dbattus et arbitrs, les russites sont partages. Les runions et les entretiens sont autant doccasion de permettre que lactivit soit discute en quipe ou entre le manager et le collaborateur, afin que chacun comprenne, participe, sapproprie. Dans les entretiens, il est apparu que ces moments de rgulation ntaient pas instaurs de faon systmatise dans les diffrents services. Les runions cest zro, zro Il y a une runion tous les quinze jours ou on parle des informations et du travail. Certains managers semblent ne pas en percevoir limportance, dautres privilgient la valeur autonomie. Nous avons une grande marge de libert, il ny a pas de chef qui contrle qui fait du suivi, du cadrage donc parfois nous avons une libert assez impressionnante. Cette autonomie et cette libert, constates prcdemment dans le rapport, sont des valeurs apprcies par les collaborateurs. Il reste nanmoins important de veiller ce quelles ne se transforment pas en une forme disolement o chacun est libre mais livr lui-mme, ou encore en une forme de ngation dun collectif rduit une collection de collaborateurs libres. Dautres managers enfin ont voqu une charge de travail qui les amne sacrifier ce temps collectif. Nous faisons un point si le manager a le temps mais nous sommes souvent dbords de travail. Nous souhaitons ici voquer une autre piste de rflexion titre dhypothse : lexistence dune marge dautonomie insuffisante ou de modes de dlgation pas assez explicites pourrait faire craindre aux managers dtre mis en porte--faux face leur quipe. Nous navons pas les moyens dobjectiver cette hypothse qui procde plutt dune intuition lcoute de ce qui nous a t dit que dun fait relat par les collaborateurs de Sciences Po. Il nous semble nanmoins quelle devra tre explore plus avant.
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III.J.3-
Lentretien dvaluation Lentretien dvaluation nous parat illustrer de manire tangible la diffrence que nous avons constate entre le souhait de la direction et plus spcifiquement la Direction des Ressources Humaines de dvelopper la fonction managriale et les pratiques effectives. La direction de Sciences Po a systmatis lentretien dvaluation, et la formation des managers lentretien. Chaque collaborateur, quant lui, peut assister une confrence dinformation sur le sujet. On constate dans le mme temps que prs de 14,50 % trouvent lEAIE sans intrt quant au 14,20 % de collaborateurs qui se disent pas concerns , il nous est difficile de savoir sils ne se sentent pas concerns par leur EAIE ou sils ne sont pas concerns parce que leur travail nest pas valu alors quil devrait ltre ou bien parce quils nont pas dEAIE par ngligence ou carence managriale.
57. Comment apprhendez-vous votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE) ? Effectifs En % Avec forte apprhension Avec faible apprhension Avec srnit Sans intrt Non concern 43 111 289 90 88 6,90 17,90 46,50 14,50 14,20
Lentretien est prsent comme suit par Sciences Po : Un moment de dialogue privilgi entre le salari et son suprieur hirarchique direct, cet entretien doit tre men dans un esprit de dialogue constructif. Une valuation russie permettra chacun de devenir acteur de son volution, de voir ses comptences reconnues et de favoriser lchange tout au long de lanne. La Direction des Ressources humaines propose un support dentretien dvaluation qui suggre daborder des thmatiques touchant lorganisation de lactivit, mais aussi lvaluation des rsultats, la gestion des comptences par le biais des souhaits de formation et de mobilit. La notion de reconnaissance y est prise en compte. Les thmatiques dchange proposes recouvrent les diffrents items que nous venons de mettre en perspective comme devant tre dvelopps. Pour lvaluateur : Les activits du poste rpondent-elles bien aux missions de la personne value ? Sont-elles susceptibles dvoluer ? Les objectifs fixs ont-ils t compris, poursuivis, atteints ? Quelles ont t les principales ralisations de lvalu ? La contribution de lvalu au travail de lquipe a-t-elle t satisfaisante ? Les orientations stratgiques, les projets de la direction sont-ils clairement identifis ? Quelles perspectives dvolution professionnelle sont envisageables pour la personne value ? Quelles formations individuelles correspondraient ses souhaits et rpondraient aux volutions prvues du service ?
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Pour la personne value : Les activits de mon poste sont-elles claires et suffisamment dcrites, ainsi que mes missions ? Quels sont mes points forts et les points sur lesquels je peux mamliorer ? Comment ai-je contribu au travail dquipe ? Mes conditions de travail me permettent-elles de rpondre aux rsultats attendus ? Quels types dobjectifs sont envisager compte tenu de lvolution du service ? Ai-je besoin de renforcer mes comptences dans tel ou tel domaine ? Ai-je une matrise suffisante de ce poste pour envisager une autre fonction ? Quels sont mes projets dvolution professionnelle, comment sinscrivent-ils dans les projets communs ? On voit que si lentretien dvaluation tait dploy avec rigueur et dans toutes ses dimensions, bon nombre des manques de repres que nous avons souligns seraient circonscrits. Le manque defficacit de lentretien dvaluation tient peut-tre ses modalits de mise en uvre : 37,20 % des collaborateurs ne trouvent pas en effet lEAIE pertinent pour aborder leur travail, et plus spcifiquement 31,6 % ny trouvent pas la possibilit de ngocier et dorganiser leur travail. Nous avons une runion dinformation pour les valus, mais le problme cest les managers, car tous nappliquent pas bien le principe rel de lentretien.
58. Votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE) vous parait pertinent pour apprhender votre travail Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 100 127 235 54 94 16,40 20,80 38,50 8,90 15,40
60. Au cours de votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE), vous considrez avoir la possibilit de ngocier vos objectifs et d'organiser le travail Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 68 124 247 67 103 11,20 20,40 40,60 11,00 16,90
Lentretien est propos comme un moment dchange privilgi et comme un outil dexpression de la reconnaissance, certains y trouvent cet intrt, mme sils dplorent un manque de suivi managrial au long cours. Pourquoi attendre une heure dans lanne pour traiter des problmes ?
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Jai t surprise quil connaisse le dtail des dossiers dont javais la charge, cest le seul moment de lanne o on voit quen fin de compte il est au courant de tout. Cependant, 19 % des collaborateurs trouvent que lEAIE ne leur permet d'exprimer ni leur point de vue ni leurs aspirations : Pour beaucoup de manager cest une corve .
61. Votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE) est pour vous une occasion d'exprimer votre point de vue et vos aspirations Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 39 78 285 122 92 6,30 12,70 46,30 19,80 14,90
Curieusement alors que le support de lentretien laisse le manager et le collaborateur trs libres, on a pu nous dire que le support de lentretien proposait des questions trop fermes. Sagit-il dune mauvaise comprhension du support qui fait quelques suggestions ? Ou a contrario dune trop grande libert dans la conduite de lentretien qui namne pas les managers poser des questions plus ouvertes et plus riches ? Enfin, nous insisterons sur le fait que les salaris, de faon unanime, dplorent la corrlation de lentretien dvaluation avec la prime annuelle. Ce qui me gne, cest la hausse de salaires qui va avec lentretien. Cette liaison me gne. La modalit mme de la mise en uvre de cette prime tant rapporte par les collaborateurs comme contestable, comme cela a dj t mentionn. Vu que la prime est maigre et que le nombre dlus est lev, soit on donne trs peu chacun, soit on donne plus moins. Le terme prime au "mrite" nest pas adquat. Les managers sont emptrs dans cette histoire de prime au mrite car il ny a pas de somme ncessaire pour rcompenser le mrite. Le manager est oblig de dire des choses absurdes pour expliquer les modalits concernant les primes au mrite. On voit que mme si lEAIE existe depuis 2000 avec une formation associe, il nest pas encore identifi comme une opportunit pour les managers et les collaborateurs de remettre en dbat et en perspective le travail et lacquisition des comptences. Ce manque doprationnalit de lEAIE est sans doute mettre sur le compte dune part dun manque de prise en compte de limportance de cet entretien, dautre part, dun manque de formation sur ce que doit tre un positionnement managrial structurant. On peut aussi penser que si lentretien dvaluation est difficile mettre en uvre, cest que lorganisation souffre globalement dun manque de repres qui
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permettent chaque manager de dcliner ses propres objectifs au sein dune organisation relativement claire o les marges de dlgation et les modes darbitrages sont connus de tous et respects.
III.J.4-
Le manque de repres Dune faon gnrale, les collaborateurs se plaignent dun manque de repres. Ils ont limpression que, dans le contexte de changement permanent, les invariants sont difficiles apprhender et la logique des changements est parfois confuse. Ils dcrivent une charge mentale, dont ils ont pour la plupart limpression quelle pourrait tre rduite. Il est important de comprendre quils ne remettent pas en question le changement mais plutt sa mise en uvre et la rgulation managriale. Le gros problme cest que nos directeurs ne sont pas assez managers. Ils ont beaucoup dides mais ne prennent pas en compte loprationnalit. Ils ont tendance faire plutt que faire faire. Donc il y a un manque de vision stratgique, pas de suivi, etc.
III.J.4.a- Sur la vision de lavenir Le management dans sa fonction dinterface entre le collaborateur et le reste de linstitution est celui qui doit pouvoir mettre en perspective laction de chacun laune de la stratgie dfinie par les dirigeants. Il est en cela garant du sens de laction. Il semble que cette fonction ne soit pas toujours assure. On ne connat pas le projet Sciences Po. On entend parler de plein de choses, mais on ne sait pas quels sont les enjeux. On a besoin davoir une vue avec feuille de route, une perspective sur lavenir et on se pose la question cest tellement compliqu davoir une feuille de route avec des moyens : est-ce que cest exprs quon ne la pas ? Cette vision trouble de lavenir peut sexpliquer par un dfaut dinformation, mais aussi par un manque de clarification, que daucuns vivent comme de la confusion. Au dbut, je pensais quon nous masquait linfo mais en fait, les gens nont pas le temps davoir la feuille de route avant de se lancer, elle se fait au fur et mesure. De lextrieur, on pourrait croire quils ne nous disent rien mais en fait, cest le foisonnement dides III.J.4.b- Sur la transmission des savoirs Dans ce contexte instable, les collaborateurs voquent souvent un manque de continuit dans la transmission. Ils nont pas observ dattention particulire ce que les informations et les savoirs se transmettent. Il y a une instabilit du contenu, mais aussi des quipes. La mmoire se perd beaucoup. Ce qui tait acquis par les uns, se retrouve perdu quand ces personnes partent.
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Il ny a pas de culture de transmission du savoir. Pas de passation structure de la transmission du savoir. Les transmissions dpendent du choix personnel, elles ne sont pas inscrites dans les textes. On voit quil nest pas ici question dune posture nostalgique, mais plutt dun sentiment de perte defficacit. Les salaris dplorent une perte de temps et une augmentation de la charge de travail lies ce manque de transmission. Cest la premire fois que je rentre dans une entreprise o il ny a pas dhistorique et que je ne peux pas men sortir toute seule. Il ny a pas dorganisation, il ny a pas de transfert dinformation, ce nest pas transparent. III.J.4.c- Sur lorganisation du travail Nombreux sont les entretiens o les collaborateurs ont exprim une inquitude, une dception ou un agacement sur le manque dorganisation dans le travail, voqu plus haut sous le terme artisanal . Ce manque dorganisation touche aussi bien le simple reprage du qui fait quoi dans le cadre dun organigramme qui permet de sadresser rapidement la bonne personne, que la rpartition des tches au sein dune quipe. Officiellement, il ny a pas une organisation claire et nette. Il y a un organigramme, mais personne ne le respecte. On ne parle jamais des tches. En runion, jai soulev le problme de la rpartition des tches mais on ma juste dit quil fallait quon y pense. A Sciences Po, on a limpression dimprovisation, tout le temps. On fait les choses la louche. A Sciences Po on na pas de manager, donc pas de personne qui se dit : voil les objectifs, les moyens les ressources. Tout est improvis. On na pas la mme fonction, mais on fait tous la mme chose, on a demand pourquoi, mais il ny a pas eu de rponse. La thmatique du flou et de limprovisation revient souvent, elle est dcrite par les collaborateurs l encore, comme un facteur de stress. Pour tre efficace dans ce contexte, la charge de travail et la tension sont beaucoup plus importantes. III.J.4.d- Sur le management des projets Pour que des projets soient mens bien et que les collaborateurs ne soient pas mis mal dans un contexte de changement, il est ncessaire de mettre en uvre autant que faire se peut une mthodologie structure et par l mme structurante de management de projet. Il semble que la multiplicit des projets et la rapidit des volutions de Sciences Po rendent cela difficile. A lcoute des collaborateurs, il existe au sein de linstitution une marge de progrs certaine dans lanticipation.
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Il y a une vision trs abstraite : on dit quon va faire a, mais la mise en uvre est sous-estime. Les managers ne tiennent pas compte des impratifs pratiques parce quils sont distance des produits ou de lactivit ou du travail que a peut demander. Cest assez thorique pour eux. On peut accepter de changer, mais quand il y en a trop, on le fait mal et on devient rsistant. Le changement doit prendre en compte lexprience passe. Cette marge de progrs concerne galement les modalits darbitrage. Il nest pas trs clair de savoir qui va dcider. Des dcisions peuvent tre inverses car il y a de multiples dcisionnaires. Un collaborateur va sadresser quelquun mais finalement, il faut que ce soit quelquun dautre qui dcide. Parfois les personnes qui doivent prendre des dcisions ne sont pas disponibles. Cest compliqu. Je suis dans un projet, les personnes qui prenaient les dcisions ont chang en cours de projet. Jai du mal trouver les interlocuteurs dcisionnels. Si la Direction semble soucieuse du dveloppement de la transversalit ( aujourdhui on ne parle plus que de transversalit , disent des salaris lors dun entretien collectif), la transversalit effective, incarne dans des pratiques est dcrite comme absente. Il ny a aucune runion de service. On ne sait pas ce que font les collgues. Cela fait deux ans que lon demande des runions entre services. Il ny a aucune pratique de la transversalit. On pourrait mutualiser les comptences, sil y avait plus de transversalit. Cette transversalit quand elle existe peut tre mal rgule. Il y a vraiment un manque de process dans cette maison. Les jeux dacteurs prennent ainsi le dessus sur lefficacit et la cohrence globale. Nous sommes confronts un phnomne de priorisation variable : selon les pouvoirs dinfluence des Directions, des projets deviennent prioritaires. Et il y a report des autres projets. Cest un phnomne rgulier. Des plannings pourraient tre labors en mettant de ct le pouvoir des uns et des autres. Nous devons maintenant nous attarder sur ces jeux dacteurs et ces priorisations qui se feraient parfois plus en fonction de jeux de pouvoir quen lien avec des ncessits institutionnelles ou organisationnelles.
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III.K- La gouvernance : mythes et ralit
Le Directeur de Sciences Po est trs investi et mme sil existe quelques critiques relativement priphriques, il est admir pour son action et reconnu comme un homme accessible. Nous devons toutefois pointer les risques de cet investissement personnalis et les questions quil pose au collectif.
III.K.1-
La question de la prise en compte de la ralit du travail Les collaborateurs sont nombreux dire que ce qui se dcide vite au niveau du Directeur peut prendre beaucoup plus de temps tre mis en uvre et que ce temps-l (la temporalit du terrain) nest pas pris en compte. La mtaphore la plus proche de leur ressenti serait celle du capitaine qui tourne de quelques centimtres la barre du paquebot en quelques secondes mais qui, pour tre efficace, doit intgrer que le paquebot lui-mme a une force dinertie plus grande. Les collaborateurs ne remettent nullement en question la ncessit daller vite mais veulent faire savoir que, pour des raisons la fois defficacit mais aussi dthique de gouvernance, il est ncessaire de concilier la rapidit et lattention aux modalits de mise en uvre et leurs effets sur les conditions de travail. Dans leurs remarques sur ce thme, les collaborateurs ne pensent pas que leur Directeur manque dattention leur gard, ils sinterrogent plutt sur sa connaissance des modalits de mise en uvre sur le terrain, interrogeant ainsi les marges de dlgation et les boucles de rtroaction.
III.K.2-
Le mode de dlgation Les collaborateurs se posent la question de la marge de manuvre et du primtre de dlgation des directeurs. Curieusement chaque niveau hirarchique le Directeur de Sciences Po est souvent cit comme celui qui rsout les problmes quand on le met au courant . Nous avons frquemment entendu : Le problme trainait depuis des semaines, je suis all voir le Directeur en deux jours ctait rgl , pour penser quil y a l une ralit du travail Sciences Po. On peut bien sr comprendre que, lorsquune vidence saute au yeux du Directeur, il prenne la dcision ad hoc sans plus attendre, mais nous souhaitons plutt questionner ici la marge dautonomie de ces N-1 et N-2 qui sont finalement souponns de ne pas avoir pu dcider ou de ne pas avoir compris quil y avait une dcision prendre.
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On peut penser quune certaine forme de centralisation des processus darbitrage et de dcision qui sest avre oprante dans le Science Po ancienne manire entrave aujourdhui le mode de fonctionnement du collectif. Le fait de ne pas avoir de rponse, cest que les gens sont dbords, que cest pas organis, il y a de beaucoup pression pour les encadrants et a descend en cascade. Pour moi, cest le mode de management au plus haut niveau qui ne va pas. Je pense quil ny a pas de dlgation au niveau des directeurs. Je ne connais pas leur marge de manuvre.
III.K.3-
Les boucles de rtroaction Dans le mme mouvement, si nous posons un regard systmique sur lorganisation, nous pouvons aussi nous interroger sur lefficacit des boucles de rtroaction. En effet, lorsque les salaris voquent des essais/erreurs la conduite du changement, dans une forme de prcipitation , voire de confusion, o les projets se chevauchent ou sinterrompent en cours de route, sans autre forme de procs disent-ils, ils posent lhypothse quils sont peut-tre mal informs, mais aussi que les difficults du terrain qui ncessitent de remettre plat un retro-planning, ne remontent pas bien aux dcisionnaires. Ils voquent ici plusieurs types de reprsentations dont nous ne pouvons bien sr pas attester de la ralit mais qui devront tre reprises et travailles au sein du collectif. NB : les verbatim qui vont suivre expriment plus que le point de vue dun ou deux salaris. Ils sont choisis titre dexemple pour faire entendre ce quun certain nombre de salaris a dit. Nous nen dduisons pas pour autant quils soient rvlateurs dune vrit. Nous pensons quil est ncessaire de les proposer titre dobjet de rflexion pour la mise en uvre de la modernisation du management de Sciences Po dans le cadre de la qualit de vie au travail.
III.K.3.a- Un manque dcoute Aujourdhui Sciences Po, il sagit de mettre en place des modes de management plus fluides et plus participatifs qui permettent un rel dbat sur lactivit pour que le collectif puisse fonctionner de manire souple. Cest en effet cette seule condition que le changement pourra continuer tre men en prservant la qualit de vie au travail des collaborateurs. Dans cet ordre dide, il est important que les dirigeants et les sniors puissent prendre les devants, ce qui ne semble pas toujours le cas. Les managers ne sont pas modernes. Sciences Po se veut moderne, mais au niveau management, ce nest pas le cas. Moi jai connu lancien modle, mais au fond a na pas chang. Ils ne se sont pas adapts lpoque. Ce sont des modles plutt autoritaires.
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III.K.3.b- Des effets de cour Beaucoup dentretiens voquent la fois une forme de courtisanerie mle la peur de la drliction. On a des gens trs capables au niveau du Top management, ils ont une vision et un leadership naturel. Mais le middle management, ce sont des gens ravis davoir une parcelle de pouvoir, qui sont assis dessus comme un tas dor et dont lenjeu est de ne pas faire dombre au dessus deux ; donc ils ne se mouillent jamais et ne prennent jamais de dcision, disent amen tout. Et aprs on en bave au niveau oprationnel. Les attitudes de courtisanerie ont un peu volu. Les valses des responsables semblent diminuer un peu. La multiplication des projets, cela sexplique en partie car a permet dobjectiver son importance par rapport au Directeur. Il y a eu des rformes ncessaires, mais dautres ont t des contre-feux pour viter quun tel prenne trop de pouvoir. Je pense donc quils se sont civiliss car a va moins vite, ils savent quils sont sur un sige jectable, et en dessous aussi. III.K.3.c- Un sentiment deffet de caste Sciences Po est un lieu rempli dhistoire qui peut laisser ses collaborateurs limpression quon en est ou quon nen est pas . Au sens dun capital, dun hritage symbolique qui ne sacquiert pas, mais peut seulement se transmettre. Nous avons de faon rcurrente entendu dans les entretiens : Quand on a fait Sciences Po cest plus facile . Moi je pense aussi que je ne sors pas du srail et que a me pose des problmes. Lexistence danciens Sciences Po en nombre consquent, revenus aprs trois ou quatre ans dexprience, parfois quinze ou vingt ans, travailler Sciences Po renforce ce sentiment quil y aurait un entre soi qui donnerait un sentiment dappartenance au superlatif dont les autres seraient exclus. Il est sr que les collaborateurs qui nont pas fait Sciences Po nont pas hrit de lhistoire des anciens, maintenant il est difficile de dire si, en interne, tre ancien de Sciences Po est un facteur de russite ou de facilit (il semble que ce ne soit pas toujours le cas). On pourrait aussi y voir un facteur de risque. Par exemple, certains chargs de mission niveau 2 travaillent normment, avec dautant plus de conviction quils sont anciens Sciences Po, que leur attachement lcole est un facteur de motivation supplmentaire et que leur relation au management est encore teinte de leur dfrence dtudiant, qui les rend parfois moins exigeants quil le faudrait sur le pilotage qui relve de leur mission. En plus on promeut des jeunes. Des personnes qui nont rien fait dautre que Sciences Po, on les nomme des postes importants, donc ils doivent tout au Directeur, donc ils ne diront jamais quil y a des problmes. Avant ctait le Directeur qui disait qui serait augment ou non. Ce sont des jeunes de Sciences Po, ils ont bien trop peur de dire non.
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III.K.3.d- La peur La peur de parler, de dire non, a t voque de faon suffisamment frquente pour que nous soyons dans lobligation den faire part. A contrario, nous devons dire que la grande majorit des collaborateurs nen a pas parl, mme si les questions sur la confidentialit des entretiens ont t constantes. Il nous est donc difficile de faire la part des choses mais, fantasme ou relle, cette peur est bien prsente dans le discours des collaborateurs, et plus particulirement des managers ; elle est une relle entrave la conduite du changement. Il serait intressant de diffrencier les collaborateurs qui sont en dsaccord au point dtre, titre personnel, en dcalage avec les objectifs de linstitution et ceux qui sont en dsaccord avec des modalits de fonctionnement spcifiques tout en adhrent la logique globale de lorganisation. Dans notre rflexion sur la perte defficacit par le manque de boucle de rtroaction, lorganisation gagnerait beaucoup ce que ce dernier type de dsaccord puisse sexprimer afin de permettre le dbat. En ce moment, on est dans le monde du bisounours, car il y a Technologia. On nous dit merci tous, merci pour votre engagement mais on sait quils veulent nous tuer aprs. On est dans un maison o le chef parle et les autres ne disent rien. A la Bobinette, le chef parle pendant une heure et demie la fin, il demande sil y a des questions et tout le monde a peur, personne nose parler. Mais comme on recrute des jeunes frais moulu de Sciences Po et reconnaissants dtre l. Et moi jai intgr ce phnomne-l. Parfois, jai des choses dire, mais jai trop mal au ventre pour le dire. Il faut parler la mode Sciences Po ; le grand chef peut vous casser. Ceux qui parlaient ont t exfiltrs. Vous tes dans les bonnes grces les bons papiers, on vous porte, sinon on vous descend. Cest pareil dans le priv, mais ici cest vraiment part on a limpression dtre dans une bulle, mais on a les inconvnients du public et du priv.
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III.L- Les ressources humaines
La Direction des Ressources Humaines, compose dune quipe de 30 personnes, coordonne les fonctions de gestion administrative et de paie du personnel salari et acadmique, de gestion de la masse salariale, de contrle de gestion sociale, de relations sociales, de gestion des comptences et de lvaluation, de formation, de recrutement et de gestion des carrires, ainsi que du suivi du SIRH. (Document Sciences Po) La population de Sciences Po, qui se caractrise par son dsir dapprendre et dvoluer et son intrt pour la mobilit fonctionnelle, est une population de salaris particulirement attentive et exigeante vis--vis de la qualit de la fonction RH. La Direction des Ressources Humaines est relativement jeune Sciences Po, elle a t cre en 1996. Dans le cadre de lvolution rapide de Sciences Po et de ses effets sur le collectif de travail, les RH ont un rle jouer, dune part pour laborer et mettre en uvre les grandes actions ncessaires dans une organisation de la dimension de Sciences Po (GPEC, politique sniors, mise en place daccords sant au travail, etc.) ; dautre part, cest la fonction RH, instance de rgulation, que revient le rle de faire interface avec le management, les acteurs de la prvention et les IRP. La fonction RH est, avec le management, la fonction majeure de laccompagnement du changement.
Face la diversit des parcours, des publics et dans un contexte dvolution constante et rapide, la tche des RH est lourde et complexe, elle demande une grande ractivit et de la souplesse. La Direction des Ressources Humaines souhaite pouvoir progressivement passer dune logique dadministration du personnel une logique Ressources Humaines et mettre en uvre une politique RH adapte une organisation complexe et mobile comme celle de Sciences Po. Il sagit de : Adapter les effectifs la croissance : dans un contexte trs rapidement volutif, les ajustements ne peuvent tre faits partout au mme moment, pour des questions dordre budgtaire et organisationnel. La Direction sest dans un premier temps centre sur le cur de mtier, cest--dire plus spcifiquement sur la DES. Par ailleurs, le pralable cette mise en adquation entre la ralit du travail et les effectifs et comptences est une dfinition claire en amont des missions et des besoins affrents par les Directions mtiers. Favoriser les parcours internes de mobilit, ce qui suppose dtablir des possibilits de passage, non seulement en favorisant lacquisition de comptences par la formation, mais aussi en faisant voluer les systmes de cotation. Les RH souhaitent par exemple travailler de faon prioritaire sur la fonction dassistante de gestion qui est en cotation 17, la cotation suivante tant directement une cotation 22 de charg de mission avec un forfait jour. Les assistantes de gestion sont nombreuses vouloir voluer sans pour autant souhaiter passer au forfait jour. Il est donc question de dfinir une nouvelle cotation intermdiaire (cotation 20), il en est de mme pour la
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cotation de la fonction dappariteur qui ne permettait pas de prendre en compte la fonction dencadrement. Lautre volution qui ncessite une rflexion est celle de la fonction CM2. Il est ncessaire dune part que les CM2 qui souhaitent voluer puissent trouver des opportunits en interne, ce qui aujourdhui nest pas facile vu les profils de postes, dautre part pour voluer sur le plan professionnel, certains profils de CM2 devraient pouvoir oser quitter la maison mre ; et il est ncessaire de les accompagner dans ce type dvolution afin quils se sentent soutenus et scuriss. Passer dune logique centre sur louvrage une logique centre sur lacteur : o en renforant la culture managriale afin quelle puisse tre structurante dans un contexte de fort turn over, o en dveloppant le management intermdiaire afin que la part RH qui revient au management soit assure plus compltement. Etre vigilant et ractif sur les situations de salaris en difficult. La Direction des Ressources Humaines, qui fait en sorte de traiter ces situations au cas par cas quand elle en a connaissance, souhaite dvelopper sa collaboration avec le management, les IRP et les acteurs de la sant au travail afin dintervenir le plus en amont possible sur ce type de problmatique. Aujourdhui, pour accompagner le changement et mettre en uvre ces projets, la Direction des Ressources Humaines devra tenir compte de la culture de progrs et dapprentissage des collaborateurs qui vivent leur volution professionnelle comme un retour lgitime de leur investissement, mais aussi de la culture du dbat qui, nous lavons constat, au nom dun idal de collectif sans conflictualit, au nom de la recherche dun consensus parfois impossible trouver, entrave la prise de dcision nuisant ainsi lefficacit sur le terrain. La peur du conflit empche trop souvent une relle confrontation des points de vue, et limpossibilit de trouver un consensus amnent les dbats sterniser retardant dautant les arbitrages. Cest sans doute une Direction des Ressources Humaines qui est le mieux place pour promouvoir au sein de la communaut de Sciences Po une certaine forme de dispute sur le travail au sein du collectif, afin de laisser merger une conflictualit dont on sait quelle est indispensable dans une organisation si on souhaite promouvoir souplesse et adaptation au changement. A dfaut de laisser sexprimer ces divergences et den dbattre aprs avoir clairement dfini le ngociable et le non ngociable, on prend le risque de se leurrer dans un idal daccord, jusqu ce que, lasse de dbattre, chaque partie se replie sur ses positions parfois au dtriment de ses intrts, ou que les dcisions soient au final vcues plus comme de larbitraire que comme des arbitrages, provoquant ainsi un sentiment dincomprhension voire du ressentiment et, au final, de la souffrance. Elle a donc d depuis 15 ans faire face la quadruple exigence de la mise en place dun fonctionnement, de la ncessit de le faire voluer constamment, de laugmentation importante des effectifs et de la gestion courante des ressources humaines. Dans ce contexte, le fonctionnement de la DRH na pas encore pu atteindre un stade suffisant de maturit, ce qui nest pas sans effets sur la perception des salaris ainsi quen tmoignent nombre dinterviews. Aujourdhui, pour que la fonction Ressources Humaines puisse se dployer et exercer pleinement sa mission dans la conduite du changement, son rle doit
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tre renforc, sa marge dautonomie clarifie et son image amliore. En effet, malgr des tmoignages positifs sur le rle jou par les RH et les 53 % de collaborateurs qui trouvent que la fonction est efficace ou plutt efficace, la majorit des personnes rencontres a fait un constat dinsuffisance quant au rle jou par les RH. Le service RH semble davantage peru comme un service de gestion administrative du personnel que comme un acteur proche des salaris, leur coute. On peut sans doute voir l lexpression du ressenti dun dcalage entre la vitesse dadaptation des RH et la vitesse dvolution de linstitution.
91. Le rle jou par les Ressources Humaines est selon vous : Effectifs Inefficace 72 Plutt inefficace 195 Plutt efficace 249 Efficace 55 En % 12,61 34,15 43,61 9,63
Certains collaborateurs ont aussi voqu le fonctionnement trs structurant de lorganisation qui ne laisse pas toujours la part facile la rgulation RH. Les jeux de politiques internes semblent parfois prendre le pas sur une fonction RH. On pourra donc ici questionner le rle dvolu cette fonction, dans la conduite du changement. Lhistorique de la fonction ne laissant pas merger de figure RH forte, ayant une capacit faire arbitrage et protger les salaris des logiques dacteurs internes susceptibles de les mettre en danger.
III.L.1-
Une DRH perue sans marge dautonomie Le manque de pouvoir des RH est apparu comme une raison possible de leur dysfonctionnement. La DRH est alors perue comme un service manquant de moyens, qui ne joue que le rle que la Direction lui dvolue. La DRH est aussi ce que la Direction veut quelle soit Comme a la Direction garde le pouvoir. Jai le sentiment dune DRH au service de la Direction et pas au service des salaris. Les RH cristallisent le mcontentement, mais ils sont juste victimes du fonctionnement de Sciences Po. Sil y a un problme de RH, ce nest pas d la DRH. Le mode de fonctionnement de la maison, ce nest pas la DRH qui lorganise. Je ne crois pas qu'ils aient beaucoup de poids, c'est la Direction qui dcide de tout. Je n'ai pas confiance car ce n'est pas eux qui dcident, notamment pour les mouvements internes. La qualit de latmosphre de travail, limportance de la charge et le nombre insuffisant de collaborateurs dans le service sont voqus comme des lments diminuant la performance RH. Les RH sont en sous-effectif et ils font ce quils peuvent avec leurs moyens.
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III.L.2-
Une relation aux RH distante Mme si la fonction RH est prsente dans les entretiens comme un objet dintrt des collaborateurs, les RH semblent mal identifies et peu visibles : 25 % des collaborateurs ne savent pas qui est leur rfrent RH et 46 % disent ne jamais rencontrer leur DRH. Enfin, quand les salaris rencontrent les RH, cest plutt leur demande. Il ny a pas, malgr limportance des volutions de lorganisation, de point RH fait de faon systmatique avec les collaborateurs. Est-ce li un manque deffectif ou une rpartition inadapte de leffectif ? Est-ce en lien avec le peu de marge de manuvre de la fonction ?
89. Le plus souvent, vous avez rencontr un interlocuteur des ressources humaines : Effectifs En % A sa demande 39 12,42 81,85 A votre demande 257 Sur proposition de votre responsable 18 5,73
Les raisons de ces rencontres RH sont varies mais on voit quil y a un nombre non ngligeable de configuration relationnelle risque.
90. Pour quelles raisons avez-vous rencontr un interlocuteur des ressources humaines ? Effectifs En % Formation 133 20 Mobilit 120 18,05 Rmunration 76 11,43 Promotion 70 10,53 7,67 Problmes lis au travail 51 5,56 Conflits avec des personnes 37 4,96 Problmes personnels 33 Amnagement du temps de travail 27 4,06 Comptences 19 2,86 Retraite 12 1,8 Sanction 5 0,75
On pourrait souhaiter que, dans une optique de qualit de vie au travail, les RH soient plus identifis comme un interlocuteur auprs de qui on peut se tourner en cas de difficults sur le terrain, mais cela nest pas rellement le cas. Les salaris ne mettent pas les RH en position dacteur de la rgulation et de la prvention.
III.L.3-
La perception dune insuffisance de soutien des RH Ce que les salaris attendent en gnral dune Direction des Ressources humaines, cest quelle soit leur coute, notamment lorsque, confronts des difficults, ils ont besoin dun soutien neutre qui ne les jugera pas. En outre, comme la mdecine du travail, les RH dtiennent des informations sur les salaris qui les obligent respecter une certaine confidentialit. La DRH doit tre un lieu privilgi que les salaris peuvent consulter en toute confiance. Or les
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rsultats du questionnaire montrent que les salaris se tournent peu vers les RH en cas de difficults dans leur travail.
73. Lorsque vous rencontrez des difficults dans votre travail, vous pouvez facilement obtenir de l'aide ou un soutien de la part : Effectifs En % De vos collgues 467 70,23 De votre responsable direct 357 53,68 De mes subordonns 100 15,04 De votre hirarchie (hors n+1) 73 10,98 Des instances reprsentatives du personnel (CE, 58 8,72 CHSCT, DP...) De la Direction gnrale 38 5,71 5,11 De la DRH 34 Du service de sant au travail 29 4,36
De la mme faon, les salaris ont rarement fait mention des RH lorsque nous leur avons demand qui ou quel service ils consulteraient en priorit en cas de difficults. Ils voquent un manque de disponibilit ou de ractivit de la DRH. Je ne suis jamais all voir ce service et franchement je crois quen cas de problme je nirais surtout pas voir les RH. Il y a un manque dcoute de la DRH. Ils notent dans un calepin mais il ne se passe rien ensuite. Jirai voir le mdecin du travail. Moi, je suis all voir les reprsentants syndicaux et ils mont beaucoup aid. Si javais besoin de soutien, je demanderais aux collgues, jirais voir mon responsable, mais pas les RH. Je nai pas de rfrent RH. Je n'ai jamais rencontr les RH. Le changement frquent dinterlocuteur RH a t voqu comme un handicap la construction dune relation durable de confiance. Il y a un turn-over important aux RH, on na jamais affaire aux mmes personnes. La question de la confiance a galement t voque. Les RH peuvent galement tre perus comme des agents de la Direction, prioritairement au service du management, plutt que comme des soutiens aux salaris, certains allant jusqu voquer un service qui peut tre ressenti comme un adversaire contre lequel il faut se battre. Les chefs ont toujours raison : il y a eu un problme avec un chef. Le salari a beaucoup souffert ; le chef est rest. Et personne ne nous a demand si nous, a allait avec ce chef. Jirais voir le CHSCT et la mdecine du travail. Je suis mfiant vis--vis de la DRH. Par exemple, le manager na jamais tort, ce qui fait que les RH ne sont pas crdibles.
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Il y a un problme avec les RH. Il faut toujours se battre et ils sont de mauvaise foi. Il faut se battre pour faire respecter ses droits. Aujourdhui la DRH on peut nous dire que si on nest pas content, on peut partir Sans que ce point de vue soit partag par la totalit des salaris rencontrs, il a t suffisamment voqu pour le considrer comme un signal dalarme. Labsence de confiance dans les RH, quelle soit ou non justifie, reprsente un handicap majeur la contribution que peut avoir cette direction au bien-tre des salaris.
III.L.4-
Un service qui nest pas peru positivement dans son accompagnement de lvolution de lorganisation et des collaborateurs
III.L.4.a- Les modifications structurelles Les reproches faits la fonction RH sont dordres divers. Certains sont lis la mise en place de process vcus comme contraignants. Dans une institution qui se complexifie, la fonction RH doit mettre en place un certain nombre doutils de gestion du personnel : logiciel dabsence, congs, temps de travail La mise en uvre de ces outils nest pas toujours bienvenue chez les collaborateurs qui les vivent parfois comme des contraintes fastidieuses voire inutiles. Dautres reproches sont faits propos de ce qui est peru comme un manque dautorit. Le temps long de la ngociation, qui retarde la mise en uvre dactions au niveau du collectif, est souvent interprt comme une impossibilit dcider ou mettre en uvre. Nous avons beaucoup entendu parler des ngociations Snior desquelles on ne verrait toujours rien venir , ou des informations sur les tickets restaurant arrives pendant les congs en catimini, pour viter davoir se confronter au dsaccord. III.L.4.b- Laccompagnement des collaborateurs Dans les entretiens nous avons vu un grand nombre de collaborateurs avec des parcours tout fait tonnants, voire rares en termes de progression interne et dacquisition de comptences. Nombre de personnes se sont dites reconnaissantes Sciences Po. davoir permis leur volution. Ces volutions se sont produites le plus souvent sur plusieurs aspects conjugus : une volution du poste de poste amenant une volution des comptences, une libert laisse linitiative et lexpression de la crativit amenant dvelopper un domaine pour lequel le collaborateur avait des affinits, une acquisition de comptences nouvelles par le biais de formations parfois longues.
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Aujourdhui Sciences Po volue vite, laccompagnement des collaborateurs dsormais nombreux se pose avec plus dacuit et le manque de soutien et daccompagnement de la part de la RH dans le cadre de changements organisationnels et dans le domaine de la gestion des comptences a t voqu de faon trs rcurrente dans les entretiens. Depuis 5 ans, 44, 69 % des collaborateurs ont chang de poste, et 80% dentre eux vivent cela comme une volution positive mais pensent quils nont pas reu de formation adapte cette volution. Un collectif multifonctions de 50 salaris s'est form la bibliothque : ils ont fait une proposition d'organisation qui a t accepte et on s'est aperu que les salaris n'avaient pas compris le nouveau process. Quand a s'est mis en place, a a coinc de tous les cts. Il n'y a pas eu d'accompagnement par la DRH. On reproche de faon gnrale de mettre de gros moyens sur le recrutement et aprs c'est le grand vide. Il ny a pas de suivi de carrire. La DRH est aussi trs absente sur la mise en place de nouveaux process organisationnels. La DRH ressemble plus un service du personnel. La mobilit, on en parle beaucoup mais Aucune relation autre qu' l'embauche et pour la fiche de paie. Ce serait un grand bien d'avoir plus de relations surtout en termes de carrire.
Larticulation entre les RH et le management et notamment par le biais de lentretien dvaluation est souvent questionne voire critique par les collaborateurs. Mme si chacun sait que lEAIE remonte vers la RH, ils sont nombreux ne pas tre srs que cela ait une utilit. Cela pose la question de lutilit de lentretien dvaluation. Au cours de celui-ci, on est cens dtailler lensemble de nos tches, mais quelles sont les remontes ? Cest toujours la dception aprs, car nous avons difficilement des perspectives dvolution. La DRH nest pas capable de ressortir notre dossier. La gestion de carrire, cest une nullit Sciences Po. Cest grave. Quand on est reu par les RH, ils nont pas notre dossier, ils ne savent rien sur vous. Je nai pas de lien direct avec un rfrent RH. Si on a envie dvoluer, il faut passer par le responsable. Au niveau de l'accompagnement a me semble assez limit. C'est un service o l'atmosphre est froide.
III.L.5-
Le manque de ractivit Le manque de ractivit des RH, voire mme labsence de rponse semble une pratique suffisamment frquente pour avoir t relate par des salaris de nombreuses reprises. Il peut pour partie tre li la charge de travail, ou encore larbitrage qui se ferait ailleurs laissant la fonction RH impuissante agir. On doit malgr tout questionner les process RH, il est sans doute ncessaire de
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rflchir un ajustement des effectifs RH en fonction de la charge de travail dans le contexte dvolution trs rapide de linstitution. A Sciences Po, les RH ne rpondent pas. Les horaires des uns et des autres sont flous, les changements de fonctions, de salaires, etc. On signe lavenant des mois aprs. Tout est dans linformel. On ne soccupe pas assez des salaris. Le problme aussi cest que les managers sont aussi en flux tendu. La DRH peut mettre un an conclure un avenant dun contrat. Mon changement de poste qui aurait pu se faire en ne sest fait quau mois de [plusieurs mois aprs la date prvue] pour des raisons administratives. Je savais que a allait tre un cauchemar. Le problme cest lindiffrence de la part des RH. a peut tre des mois sans rponses de la part de la DRH. Tout est super long pour avoir des rponses. Jai essay de faire valoir mes heures sup mais arriv la DRH, il ne passe rien. Peut-tre que lgalement, a doit coincer quelque part. Mais on ne me dit rien. Selon les collaborateurs dsappoints, le rseau interne peut faire la diffrence. A partir du moment o on na pas une relation personnelle avec quelquun qui accepte de vous rendre service, rien ne se passe. Ici lintervention dune personne avec du pouvoir peut tre dcisive.
III.L.6-
Une collaboration avec les autres acteurs de la rgulation Les Ressources Humaines, en lien avec les IRP, le Service de Sant au Travail et les managers, ont un rle important dinterface et daccompagnement jouer dans la prvention des risques psychosociaux. Aujourdhui par le biais de la cellule souffrance au travail , la fonction Ressource Humaines joue un rle dans le traitement des situations de salaris en difficults et dans la prvention mais cette collaboration pourrait sans doute tre optimise si : la fonction RH tait vraiment positionne comme une fonction tierce avec une marge dautonomie. De fait, le manque de confiance dans la RH, exprim par les collaborateurs freine les actions possibles, la fonction managriale tait plus structure. En effet, pour jouer pleinement ce rle, la fonction RH a besoin non seulement de limplication des managers, de la confiance des diffrents co-acteurs de la prvention, mais aussi de celle des salaris. Un important travail de communication, dinformation et daccompagnement au plus prs du terrain devra tre entrepris pour retisser des liens qui semblent distendus.
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III.M- Les diffrents acteurs de la sant au travail
Dans une perspective qui prend en compte les notions de prvention primaire, secondaire et tertiaire, tous les acteurs de lorganisation ont un rle jouer dans la prvention de laltration de la sant au travail. On sait que les dcisions stratgiques et politiques de lorganisation impactent directement la sant des salaris par le biais de leurs modalits de mise en uvre. Cest cette dimension de prvention primaire dans un contexte de changement, que nous avons trait prcdemment. Il existe cependant des acteurs plus directement comptables de la prvention en termes de sant au travail dans les organisations. Ceux-ci avec la Direction des Ressources Humaines et le CHSCT sont plus spcifiquement centrs sur la prvention secondaire et tertiaire. A Sciences Po plusieurs lieux et fonctions ont pu tre identifis : Un service de sant au travail, interentreprises (CMB) avec o un mdecin du travail et une secrtaire qui reoivent les salaris lors des visites mdicales. o De faon ponctuelles, Pauline Thierry, ergonome psychologue IPRP a pu intervenir pour des tudes dordre ergonomique. Une infirmerie sur site avec une infirmire salarie de Sciences Po. Une permanence dassistante sociale sur site assure par une salarie du groupe AUDIENS. Un mdecin psychiatre sur site mandat pour recevoir les lves a pu tre amen recevoir des salaris ou intervenir en situation aigue auprs dun collectif de travail.
Nous avons, lors de notre tude, chang avec le mdecin du travail et linfirmire. Lassistante sociale quittant son poste na pas t pas rencontre. Nous avons eu accs au rapport dactivit annuel du mdecin du travail et de linfirmire et de lassistante sociale A la lecture du rapport dactivit du mdecin nous avons constat quen dehors de troubles spcifiques lis lhistoire mdicale du salari lui-mme, les symptomatologies les plus saillantes ncessitant des actions de prvention secondaire ou tertiaire taient : les TMS lis au port de charge, des postures contraignantes ou une mauvaise ergonomie du poste sur cran.
Les difficults relevant des risques psychosociaux, appels communment souffrance au travail . Ces difficults ont t le plus souvent en lien avec un sentiment de stress, mis en lien avec tantt la nouvelle organisation du travail, la relation manager/collaborateur ou les relations au sein du collectif de travail.
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Le mdecin a effectu sur 2009 et 2010 des visites occasionnelles centres sur cette problmatique : En 2009 : 22 visites occasionnelles, 7 la demande du salari, 13 linitiative du mdecin du travail et 2 la demande lemployeur. En 2010 : 44 visites occasionnelles, 19 la demande du salari, 21 linitiative du mdecin du travail, 4 la demande de lemployeur. On peut penser que le nombre plus important de visite en 2010 est mettre en lien avec la crise qua connu la DRD. A la lecture du rapport dactivit de linfirmire, on constate galement lexistence dun certain nombre de visite en lien avec un sentiment de tension ou de stress : plusieurs situations peuvent tre voques, conflit, sentiment disolement, manque de soutien la prise de poste. Linfirmire constate galement un certain nombre de visites pour des maux somatiques non spcifiques (maux de ttes, douleurs abdominales ) mettre le plus souvent en lien avec un sentiment de tension et de stress dans un contexte de difficult relationnels entre collgues, des jalousies matrielles, un sentiment de manque de reconnaissance, de bruit cause des travaux, dun manque de communication et de rapports humains dans le travail. Enfin mme si lassistante sociale nest pas dvolue une fonction sant au sens propre, elle participe la prvention sur le lieu de travail. La lecture du rapport dactivit laisse voir 265 entretiens dans le cadre dune relation daide. On doit noter lexistence de 52 suivis pour addiction.
III.N- Les processus de rgulation et dalerte
Aujourdhui les canaux dalerte sont lis lactivit du mdecin du travail, de linfirmire et des IRP. Si des managers ont pu alerter sur des situations de collaborateur cela reste trs marginal. Enfin, nous devons pointer la rcurrence dun discours de dfiance lgard de la fonction RH. De nombreux salaris disent craindre une absence de respect de la confidentialit voire des mesures de rtorsion si leurs difficults taient portes la connaissance de la Direction de Ressources Humaines. Une cellule souffrance au travail a t mise en place en 2004. Elle se compose : du mdecin du travail, de linfirmire, de lassistante sociale de deux lus du CHSCT, du DRH et de son adjointe.
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Elle sest runie une fois tous les deux mois pendant plusieurs annes, cette anne elle ne sest runie que deux fois. Lobjectif de cette cellule est de traiter les situations de salari en souffrance . A ce jour, lobligation dontologique pour le mdecin, linfirmire et lassistante sociale de respecter le secret, le manque de confiance affich par nombre de salaris dans la fonction RH entrave le fonctionnement de cette cellule, dont certains se disent satisfaits tandis que dautre la trouve inutile. On peut penser quil est aujourdhui ncessaire de repenser le systme de remonter dinformation sur le risque pour la sant au travail, il est ncessaire de permettre aux collaborateurs de saisir une instance identifi et fiable lorsquil se sente en risque. Aujourdhui les circuits dalerte ne sont pas assez visibles et la question de la neutralit est sans cesse pose. Cest dans le cadre dune rflexion collective que les diffrents acteurs impliqus doivent reprciser le cadre, redfinir leurs objectifs et leur mode de collaboration.
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-IVPropositions pour une qualit de vie au travail et une prvention de la sant au travail
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IV.A- Recommandations finales
Avertissement
Les experts, malgr lanalyse approfondie laquelle ils ont procd, ne peuvent prtendre une connaissance exhaustive du contexte global de Sciences Po. Par consquent, les prconisations doivent tre seulement considres comme des pistes de rflexion et daction devant contribuer prserver la qualit de vie au travail au bnfice de la sant des salaris et de latteinte des objectifs pour linstitution.
Sciences Po est dans une logique dvolution constante des fins dadaptation aux volutions du monde universitaire et aux impratifs dordre conomique. Personne ne conteste au sein du collectif de Sciences Po cette dynamique, le questionnement du collectif de travail porte sur le comment faire plus que sur le quoi faire. Au regard de notre tude nous souhaitons en effet pointer que si la capacit dvolution constante est incontournable, elle rend indispensable des changements radicaux et rapides dordre culturel et organisationnel. Il est ncessaire que la crativit de la Direction puisse se dcliner de faon suffisamment structure pour que chacun puisse se reprer et que larticulation des diffrents niveaux daction soit possible. Cest dans un cadre de fonctionnement structurant que le collectif de travail pourra fonctionner avec souplesse. Cest aussi cette condition de lisibilit de son action que chaque collaborateur pourra lui aussi exercer sa crativit et se percevoir comme plus contributif. A dfaut de structurer les relais de dcision et darbitrage et dfaut de permettre un minimum de continuit dans les modes de fonctionnement pour faire face lurgence et la discontinuit, on expose des collaborateurs motivs un risque de stress important et donc terme un risque pour leur sant. Il sagit de : rationaliser ce qui peut ltre sans mettre en pril la souplesse de ladaptation ; de solidifier les points de repres et dancrage du collectif, entre autres par le biais des relais managriaux ; de favoriser les boucles de rtroaction afin de permettre une rgulation constante et une identification des signaux faibles ;
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de favoriser ladaptation des collaborateurs par le biais dune politique de GPEC individuelle et collective ; de mettre en place une politique de prvention du risque par : o lexistence dune rgulation managriale et RH conjointe ; o la mise en place de processus dalerte formaliss en lien avec les acteurs de la sant. favoriser le sentiment de reconnaissance de leffort accompli dans ce contexte dadaptation permanente.
Ces changements ne prendront sens que dans le cadre dune volution du rapport au leader . En effet, si ladmiration et la confiance envers le Directeur de Sciences Po est un moteur de laction, cela peut aussi devenir un facteur contre productif en inhibant le dbat et la rgulation. Mobilits/ Communication / Animation du collectif Afficher les postes rellement vacants. Transmettre linformation aux salaris quand les postes sont pourvus. Afficher clairement des critres de slection pour les postes ouverts. Donner un retour aux salaris non retenus. Rationaliser les canaux de communications institutionnaliss (runion, sminaires, etc.). Structurer la diffusion de linformation en fonction de sa nature (par exemple : information concernant la stratgie de Sciences Po : Assemble gnrale du personnel). Eviter ainsi de diffuser des informations par des canaux inappropris et viter la surinformation en utilisant de nombreux canaux pour une mme information. Quel canal pour quelle information ? Officialiser la rgularit de runions dquipe pour diffuser linformation courante descendante de la Direction. Instaurer compte-rendu de la Bobinette pour inciter les collaborateurs y participer et pour que les non-participants puissent tre informs. Rflchir des rencontres rgulires de tout ou partie du collectif de travail (sminaire de rflexion, prsentation des quipes, prsentation des projets en cours). Favoriser des lieux et des espaces de rencontres informelles (caftria, salle de repos, etc.) entre salaris. Conditions / charge de travail Identifier les situations de surcharge de travail chronique et dimensionner les ressources au regard des besoins. Plus particulirement, mettre lordre du jour des runions dquipe, lvaluation de la charge de travail et son rajustement. Mettre en place une action pilote au sein dune quipe test, y observer in situ : o lorganisation du travail, o la circulation de linformation, o la charge de travail, o Etc. Au regard des observations, mettre en place un plan daction pilote au sein de cette quipe Demander tous les managers de dfinir des critres de priorit dans lexcution des tches : savoir faire la diffrence entre limportant et lurgent. Faire de ladaptation des fonctions supports administratives louverture linternational une priorit absolue : mettre en place un plan durgence port par la Direction.
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Management /organisation Demander chaque manager (dfinir le niveau le plus adapt) de construire avec ses collaborateurs un mini-rpertoire des personnes et les fonctions associes avec lesquelles chacun, son poste de travail, doit tre en lien pour mener sa mission ; permettre ainsi chacun de bien comprendre larticulation des services entre eux afin de savoir o chercher linformation. Mettre jour priodiquement cet outil (une fois par an par exemple). Clarifier les primtres de dlgation toutes les strates de la hirarchie. Dfinir des outils de management valables pour le collectif dans son ensemble et les faire mettre en uvre (dfinition dobjectifs, de moyens, runions, entretiens formaliss et informels, etc.). Dvelopper la formation en groupe de Co-dveloppement, team building et coaching si besoin. Cration dun groupe de pilotage du changement permanent, garant de la mise en uvre des mthodologies de management du changement, qui articule les projets (entre autre planification) et renforce le lien entre les managers et le terrain. Dfinir des critres de priorit des grands projets et les hirarchiser : par exemple, tout projet concernant louverture linternational = priorit 1 Expliquer tous les collaborateurs directement concerns les raisons pour lesquelles un projet est abandonn au profit dun autre. (cf. ci-dessus : dfinition des priorits). Reconnaissance / EAIE
Lancer un plan de revalorisation des mtiers de base Sciences Po ; mettre en place une reconnaissance mesure et transparente. Communiquer de faon transparente sur le budget primes et augmentations allou un service. Reconnatre linvestissement des salaris dans un projet, et dautant plus si ce dernier est abandonn. Systmatiser la formation tous les chelons de la hirarchie Dfinir des objectifs de management et les critres dvaluation associs pour valuer les managers sur leur capacit manager. Mettre en place un questionnaire anonyme et annuel de la perception des collaborateurs de leur manager (selon la taille des quipes, au niveau du N+ 1 ou +2) et lutiliser pour mettre en place des plans daction managriaux individuels ou collectifs. Mettre en place un processus officiel de recours dans le cas dun dsaccord du salari avec son manager quant son valuation. Crer un comit paritaire de supervision (RH/management/IRP) qui aura pour rle de statuer sur la ncessit ou non dune revalorisation. Ressources Humaines
Redfinir le rle des RH avec la Direction gnrale et communiquer officiellement dessus : positionner clairement les RH comme un acteur de rgulation et de proximit. Attribution nominative pour chaque collaborateur dun rfrent RH, programmation dune rencontre au minimum tous les 3 ans pour faire un point sur la situation du collaborateur. Faire un compte rendu crit de lentretien cosign par la DRH et le collaborateur. Ajuster lintitul du poste, la fiche de poste et lactivit.
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Instaurer une journe daccueil des nouveaux de lanne N. Intgrer une fiche sur le rle des RH lors de la signature du contrat de travail. Clarifier davantage les rgles du jeu et les respecter : statuts, rgles de la mobilit, critres daugmentation, dattribution de primes Instaurer des plages horaires mensuelles fixes pour recevoir les collaborateurs ( guichet RH ). Demander aux RH daccuser rception systmatiquement dune demande dun collaborateur et instituer un dlai (raisonnable mais qui ne mettent pas les salaris RH sous pression) de rponse obligatoire (annonc dans laccus de rception). Formation continue Valoriser la DFC au sein de lcole et inciter les acadmiques participer aux programmes de la formation continue. Prvention/sant Proposer une formation action aux acteurs de la prvention sur les RPS pour prparer entre autres la mise en uvre dun dispositif dalerte prcis et identifi par les collaborateurs. Par une action de formation, sensibiliser tous les managers la prvention des risques psychosociaux et la prservation de la sant des salaris au travail. Attention conjointe et rgulire de la Direction et des IRP sur la notion de qualit de vie au travail Sciences Po.
Dans le cadre du projet institutionnel et du rapport Technologia, favoriser le dbat sans pour cela retarder les arbitrages ncessaires qui doivent permettre la mise en uvre rapide de plans daction. Faire un point dtape J+1 an afin dvaluer la pertinence des mesures et proposer des amnagements si ncessaire.
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Le cadre de mise en uvre du qualit de vie au travail :
plan daction de
Ce cadre de travail est construit selon les trois axes prvention primaire secondaire et tertiaire. Ce plan comporte des actions denvergure qui concernent toute la communaut, certaines doivent tre mises en place au niveau macro , dautre doivent tre mises en place dans le cadre du renforcement du maillage managrial. Il sagit de faire voluer le systme de lintrieur. Chaque manager et son quipe faisant voluer ses modes de travail interne et ses liens en transversalit. Ce plan daction suppose Lexistence dun collectif de pilotage form au management de projet Une valuation des actions et de leurs effets chance de 12 18 mois pour mettre en place les boucles de rtroaction ncessaires. Lexistence dun ple de soutien (2 3 consultants) aux managers dans la mise en uvre des changements et disponibles avant la mise en uvre des formations : conduite de runion , conduite dentretien etc.
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Pistes daction
CT Prvention primaire Pilotage du changement - Cration dun groupe de pilotage du changement permanent, garant de la mise en uvre des mthodologies de management du changement, qui articule les projets (entre autre planification) et renforce le lien entre les managers et le terrain. - Former projet le CODIR largi au N-1 au management de MT/LT Clarifier les rgles du jeu - Clarifier les primtres de dlgation des diffrents niveaux de management et notamment les niveaux de dcisions stratgiques et les niveaux de mise en uvre des dcisions stratgiques Rationaliser les canaux de communications institutionnaliss (runion, sminaires, etc.) : le bon support pour la bonne information aux bons destinataires : crer un groupe de travail Favoriser des lieux et des espaces de rencontres informelles (caftria, salle de repos, etc.) entre salaris. Mettre en place une action pilote au sein dune quipe test, y observer in situ : lorganisation du travail, la circulation de linformation, la charge de travail, Etc. Au regard des observations, mettre en place un plan daction pilote au sein de cette quipe Dfinir les priorits stratgiques et oprationnelles - Faire de ladaptation des fonctions supports administratives louverture linternational une priorit absolue : mettre en place un plan durgence port par la Direction. - Evaluer concrtement limpact de linternational sur les fonctions supports et mettre en place les actions ncessaires : organisation, moyens matriels, ressources humaines - Dfinir des critres de priorit des grands projets et les hirarchiser : par exemple, tout projet concernant louverture linternational = priorit 1
144
Clarifier les rgles du jeu / quit - Afficher les postes rellement vacants : communication diffrencie vis--vis des lus et des salaris - Afficher clairement des critres de slection pour les postes ouverts - Informer les salaris ayant postul quand le poste est pourvu et donner les raisons du non choix de leur candidature par crit - Rgles de rmunration - Communiquer de faon transparente sur le budget primes et augmentations allou un service. - Mettre en place un processus officiel de recours dans le cas dun dsaccord du salari avec son manager quant son valuation. Crer un comit paritaire de supervision (RH/management/IRP) qui aura pour rle de statuer sur la ncessit ou non dune revalorisation. - Clarifier davantage les rgles du jeu RH et les respecter : statuts, rgles de la mobilit, critres daugmentation, dattribution de primes
Mieux informer Officialiser la rgularit de runions dquipe pour
diffuser linformation courante descendante de la Direction. Mettre en place un compte-rendu de la Bobinette pour inciter les collaborateurs y participer et pour que les non-participants puissent tre informs.
Expliquer tous les collaborateurs directement concerns les raisons pour lesquelles un projet est abandonn au profit dun autre. (cf. ci-dessus : dfinition des priorits).
Management Diminuer la pression temporelle - Demander aux managers de dfinir des critres de priorit dans lexcution des tches : savoir faire la diffrence entre limportant et lurgent. Trouver les bonnes informations - Demander chaque manager (dfinir le niveau le plus adapt) de construire avec ses collaborateurs un minirpertoire des personnes et les fonctions associes avec lesquelles chacun, son poste de travail, doit tre en lien pour mener sa mission ; permettre ainsi chacun de bien comprendre larticulation des services entre eux afin de savoir o chercher linformation. Mettre jour priodiquement cet outil (une fois par an par exemple). Reconnaissance / efforts Reconnatre linvestissement des salaris dans un projet, et dautant plus si ce dernier est abandonn. Dfinir un corpus commun minimal de bonnes pratiques managriales et les faire mettre en uvre : - dfinition dobjectifs, de moyens, runions, entretiens formaliss et informels, etc. - prciser les items de lentretien dvaluation pour permettre un vritable soutien lentretien Mettre en place un questionnaire anonyme et annuel de la perception des collaborateurs de leur manager (selon la taille des quipes, au niveau du N+ 1 ou +2) et lutiliser pour mettre en place des plans daction managriaux individuels ou collectifs.
Donner de la reconnaissance tous les collaborateurs - Lancer un plan de revalorisation des mtiers de base Sciences Po - Valoriser la DFC au sein de lcole et inciter les acadmiques participer aux programmes de la formation continue.
Dvelopper le soutien de proximit - programmation dune rencontre au minimum tous les 3 ans avec son rfrent RH pour faire un point sur la situation du collaborateur. Faire un compte rendu crit de lentretien cosign par la DRH et le collaborateur. Dvelopper les comptences Dvelopper la formation en groupe de Co-dveloppement, team building et coaching si besoin. Systmatiser la formation tous les chelons de la hirarchie
Clarifier les primtres de dlgation en priorit pour les chargs de mission Dvelopper les comptences managriales - Dfinir des objectifs de management et les critres
dvaluation associs pour valuer les managers sur leur capacit manager. Dvelopper le soutien de proximit - Attribution nominative pour chaque collaborateur dun rfrent RH - Instaurer des plages horaires mensuelles fixes pour recevoir les collaborateurs ( guichet RH ). - Demander aux RH daccuser rception systmatiquement dune demande dun collaborateur et instituer un dlai (raisonnable mais qui ne mette pas les salaris RH sous pression) de rponse obligatoire (annonc dans laccus de rception).
Favoriser les changes - Instaurer une journe daccueil des nouveaux de lanne N. - Instaurer des sminaires annuels par direction, pour toute la communaut Prvention secondaire Dvelopper le soutien de proximit Proposer une formation action aux acteurs de la prvention sur les RPS pour prparer entre autres la mise en uvre dun dispositif dalerte prcis et identifi par les collaborateurs. Par une action de formation, sensibiliser tous les managers la prvention des risques psychosociaux et la prservation de la sant des salaris au travail. Attention conjointe et rgulire de la Direction et des IRP sur la notion de qualit de vie au travail Sciences Po. Redfinir le rle des RH avec la Direction gnrale et communiquer officiellement dessus : positionner clairement les RH comme un acteur de rgulation et de proximit.
Prvention tertiaire
Mettre en place un PAE avec des interlocuteurs externes
146
-VAnnexes
147
V.A- Annexe 1 Tris plat du questionnaire sur la qualit de vie au travail Sciences Po
V.A.1-
Autonomie
1. Dans mon travail, je dois apprendre des choses nouvelles Effectifs Pas du tout d'accord 11 Plutt pas d'accord 41 Plutt d'accord 240 Tout fait d'accord 367 2. Dans mon travail, j'effectue des tches rptitives Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord 3. Mon travail me demande d'tre cratif Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Effectifs 56 126 252 224 Effectifs 50 194 311 106
En % 1,67 6,22 36,42 55,69
En % 7,56 29,35 47,05 16,04
En % 8,51 19,15 38,3 34,04
4. Mon travail me permet souvent de prendre des dcisions moi-mme Effectifs Pas du tout d'accord 45 Plutt pas d'accord 131 Plutt d'accord 266 Tout fait d'accord 217 5. Mon travail demande un haut niveau de comptence Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Effectifs 35 139 267 217
En % 6,83 19,88 40,36 32,93
En % 5,32 21,12 40,58 32,98
6. Dans ma tche, j'ai trs peu de libert pour dcider comment je fais mon travail
148
Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord 7. Dans mon travail, j'ai des activits varies Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord
Effectifs 225 298 110 25
En % 34,19 45,29 16,72 3,8
Effectifs 15 69 334 241
En % 2,28 10,47 50,68 36,57
8. J'ai la possibilit d'influencer le droulement de mon travail Effectifs Pas du tout d'accord 35 Plutt pas d'accord 100 Plutt d'accord 331 Tout fait d'accord 191 9. J'ai l'occasion de dvelopper mes comptences professionnelles Effectifs Pas du tout d'accord 42 Plutt pas d'accord 103 Plutt d'accord 321 Tout fait d'accord 196
En % 5,33 15,22 50,38 29,07
En % 6,34 15,56 48,49 29,61
V.A.2-
Exigences du travail
10. Mon travail me demande de travailler trs vite Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord 11. Mon travail me demande de travailler intensment Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Effectifs 12 87 303 252 En % 1,83 13,3 46,33 38,53 Effectifs 18 93 319 229 En % 2,73 14,11 48,41 34,75
12. On me demande d'effectuer une quantit de travail excessive Effectifs Pas du tout d'accord 63 Plutt pas d'accord 258 Plutt d'accord 228 Tout fait d'accord 100
En % 9,71 39,75 35,13 15,41
149
13. Je dispose du temps ncessaire pour excuter correctement mon travail Effectifs Pas du tout d'accord 72 Plutt pas d'accord 247 Plutt d'accord 280 Tout fait d'accord 54 14. Je reois des ordres contradictoires de la part d'autres personnes Effectifs Pas du tout d'accord 167 Plutt pas d'accord 238 Plutt d'accord 182 Tout fait d'accord 59 15. Mon travail ncessite de longues priodes de concentration intense Effectifs Pas du tout d'accord 30 Plutt pas d'accord 162 Plutt d'accord 305 Tout fait d'accord 157
En % 11,03 37,83 42,88 8,27
En % 25,85 36,84 28,17 9,13
En % 4,59 24,77 46,64 24,01
16. Mes tches sont souvent interrompues avant d'tre acheves, ncessitant de les reprendre plus tard Effectifs En % Pas du tout d'accord 28 4,24 Plutt pas d'accord 131 19,82 Plutt d'accord 272 41,15 Tout fait d'accord 230 34,8 17. Mon travail est trs " bouscul " Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Effectifs 48 207 276 123 En % 7,34 31,65 42,2 18,81
18. Attendre le travail de collgues ou d'autres dpartements ralentit souvent mon propre travail Effectifs En % Pas du tout d'accord 93 14,24 Plutt pas d'accord 210 32,16 Plutt d'accord 238 36,45 Tout fait d'accord 112 17,15
V.A.3-
Soutien au travail
19. Mon responsable direct (N+1) se sent concern par le bien tre de ses subordonns Effectifs En % Pas du tout d'accord 61 9.49 Plutt pas d'accord 112 17.42
150
Plutt d'accord Tout fait d'accord
295 175
45.88 27.22
20. Mon responsable direct (N+1) prte attention ce que je dis Effectifs Pas du tout d'accord 46 Plutt pas d'accord 101 Plutt d'accord 307 Tout fait d'accord 192 21. Mon responsable direct (N+1) m'aide mener ma tche bien Effectifs Pas du tout d'accord 56 Plutt pas d'accord 141 Plutt d'accord 291 Tout fait d'accord 154
En % 7.12 15.63 47.52 29.72
En % 8.72 21.96 45.33 23.99
22. Mon responsable direct (N+1) russit facilement faire collaborer ses subordonns Effectifs En % Pas du tout d'accord 55 8.66 Plutt pas d'accord 163 25.67 Plutt d'accord 293 46.14 Tout fait d'accord 124 19.53 23. Les collgues avec qui je travaille sont des gens professionnellement comptents En % Effectifs Pas du tout d'accord 7 1.08 Plutt pas d'accord 46 7.11 Plutt d'accord 372 57.50 Tout fait d'accord 222 34.31 24. Les collgues avec qui je travaille me manifestent de l'intrt Effectifs Pas du tout d'accord 13 Plutt pas d'accord 78 Plutt d'accord 371 Tout fait d'accord 186 25. Les collgues avec qui je travaille sont amicaux Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Effectifs 14 43 366 225 En % 2.16 6.64 56.48 34.72
En % 2.01 12.04 57.25 28.70
26. Les collgues avec qui je travaille m'aident mener les tches bien Effectifs Pas du tout d'accord 23 Plutt pas d'accord 93 Plutt d'accord 364 Tout fait d'accord 163
En % 3.58 14.46 56.61 25.35
151
V.A.4-
Reconnaissance au travail
27. Je reois le respect que je mrite de mes responsables D'accord Pas d'accord et a ne me drange pas Pas d'accord et a me drange un peu Pas d'accord et a me drange Pas d'accord et a me drange beaucoup Effectifs 413 23 89 60 51 En % 64,94 3,62 13,99 9,43 8,02
28. Je reois le respect que je mrite de mes collgues ou de mes pairs Effectifs D'accord 510 Pas d'accord et a ne me drange pas 40 Pas d'accord et a me drange un peu 46 Pas d'accord et a me drange 20 Pas d'accord et a me drange beaucoup 24 29. Au travail je bnficie d'un soutien satisfaisant dans les situations difficiles Effectifs D'accord 368 Pas d'accord et a ne me drange pas 51 Pas d'accord et a me drange un peu 93 Pas d'accord et a me drange 60 Pas d'accord et a me drange beaucoup 53 30. On me traite injustement mon travail Pas d'accord D'accord et a ne me drange pas D'accord et a me drange un peu D'accord et a me drange D'accord et a me drange beaucoup Effectifs 493 15 40 50 37
En % 79,69 6,25 7,19 3,13 3,75
En % 58,88 8,16 14,88 9,6 8,48
En % 77,64 2,36 6,3 7,87 5,83
31. Je suis en train de vivre ou je m'attends vivre un changement indsirable dans ma situation de travail Effectifs En % Pas d'accord 446 70,68 D'accord et a ne me drange pas 20 3,17 D'accord et a me drange un peu 49 7,77 D'accord et a me drange 56 8,87 D'accord et a me drange beaucoup 60 9,51 32. Mes perspectives de promotion sont faibles Pas d'accord D'accord et a ne me drange pas D'accord et a me drange un peu D'accord et a me drange D'accord et a me drange beaucoup 33. Ma scurit d'emploi est menace Pas d'accord Effectifs 530 En % 83,86 Effectifs 176 82 124 109 141 En % 27,85 12,97 19,62 17,25 22,31
152
D'accord et a ne me drange pas D'accord et a me drange un peu D'accord et a me drange D'accord et a me drange beaucoup
9 31 30 32
1,42 4,91 4,75 5,06
34. Ma position professionnelle actuelle correspond bien ma formation Effectifs D'accord 397 Pas d'accord et a ne me drange pas 103 Pas d'accord et a me drange un peu 59 Pas d'accord et a me drange 39 Pas d'accord et a me drange beaucoup 39
En % 62,32 16,17 9,26 6,12 6,12
35. Vu tous mes efforts, je reois le respect et l'estime que je mrite mon travail Effectifs D'accord 393 Pas d'accord et a ne me drange pas 30 Pas d'accord et a me drange un peu 86 Pas d'accord et a me drange 65 Pas d'accord et a me drange beaucoup 58 36. Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes Effectifs D'accord 210 Pas d'accord et a ne me drange pas 55 Pas d'accord et a me drange un peu 133 Pas d'accord et a me drange 118 Pas d'accord et a me drange beaucoup 109 37. Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant D'accord Pas d'accord et a ne me drange pas Pas d'accord et a me drange un peu Pas d'accord et a me drange Pas d'accord et a me drange beaucoup Effectifs 216 33 155 109 125
En % 62,18 4,75 13,61 10,28 9,18
En % 33,6 8,8 21,28 18,88 17,44
En % 33,86 5,17 24,29 17,08 19,59
38. Mon travail est apprci sa juste valeur par mes responsables Effectifs Pas du tout d'accord 60 Plutt pas d'accord 135 Plutt d'accord 319 Tout fait d'accord 123 39. Mon travail est apprci sa juste valeur par mes collgues Effectifs Pas du tout d'accord 15 Plutt pas d'accord 80 Plutt d'accord 388 Tout fait d'accord 154
En % 9,42 21,19 50,08 19,31
En % 2,35 12,56 60,91 24,18
40. Mon travail est apprci sa juste valeur par des tiers (usagers, clients, partenaires...) En % Effectifs Pas du tout d'accord 9 1,43
153
Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord
47 377 198
7,45 59,75 31,38
V.A.5-
Sens du travail
41. Les tches que j'effectue sont intressantes Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord 42. Les tches que j'effectue correspondent mes attentes Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Effectifs 31 133 333 133 En % 4,92 21,11 52,86 21,11 Effectifs 15 95 321 204 En % 2,36 14,96 50,55 32,13
43. Mon activit professionnelle me permet d'avoir des relations sociales satisfaisantes Effectifs En % Pas du tout d'accord 19 3,01 Plutt pas d'accord 74 11,71 Plutt d'accord 344 54,43 Tout fait d'accord 195 30,85 44. Dans mon travail, j'ai le sentiment de faire quelque chose d'utile aux autres Effectifs Pas du tout d'accord 13 Plutt pas d'accord 49 Plutt d'accord 339 Tout fait d'accord 231 45. Le travail que je fais, n'importe qui pourrait le faire Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord 46. Dans mon travail, il m'arrive souvent de m'ennuyer Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord 47. Dans mon travail, j'ai le sentiment d'tre exploit Effectifs En % Effectifs 307 225 70 25 En % 48,96 35,89 11,16 3,99 Effectifs 250 257 97 26 En % 39,68 40,79 15,4 4,13
En % 2,06 7,75 53,64 36,55
154
Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord
235 235 120 40
37,3 37,3 19,05 6,35
48. Mon activit professionnelle me permet d'prouver la fiert du travail bien fait Effectifs En % Pas du tout d'accord 29 4,63 Plutt pas d'accord 92 14,67 Plutt d'accord 345 55,02 Tout fait d'accord 161 25,68 49. Dans le cadre de mon activit professionnelle actuelle, j'exerce mon mtier tel que je le conois Effectifs En % Pas du tout d'accord 42 6,74 Plutt pas d'accord 153 24,56 Plutt d'accord 328 52,65 Tout fait d'accord 100 16,05 50. J'ai l'impression de travailler pour satisfaire les critres d'valuation de la hirarchie, et non pour rpondre aux exigences du mtier Effectifs En % Pas du tout d'accord 168 26,97 Plutt pas d'accord 273 43,82 Plutt d'accord 135 21,67 Tout fait d'accord 47 7,54 51. Les rgles de fonctionnement de l'institution qui rgissent mon activit professionnelle (organisation du travail, rpartition du pouvoir, gestion des ressources humaines...) sont justes En % Effectifs Pas du tout d'accord 115 18,58 Plutt pas d'accord 225 36,35 Plutt d'accord 237 38,29 Tout fait d'accord 42 6,79 52. Dans mon travail, je suis amen(e) faire des choses avec lesquelles je suis en dsaccord sur le plan moral Effectifs En % Pas du tout d'accord 319 50,96 Plutt pas d'accord 209 33,39 Plutt d'accord 79 12,62 Tout fait d'accord 19 3,04 53. Dans mon travail, j'observe des dcisions et des pratiques qui vont l'encontre de mes valeurs personnelles Effectifs En % Pas du tout d'accord 212 33,81 Plutt pas d'accord 186 29,67 Plutt d'accord 154 24,56 Tout fait d'accord 75 11,96
155
V.A.6-
Relation managriale
54. Comment votre responsable prend-t-il ses dcisions ? Effectifs Votre responsable dcide seul sans vous consulter Votre responsable dcide de presque tout et seulement quelques dcisions sont dlgues Votre responsable dcide en consultant auparavant ses subordonns Les dcisions sont prises conjointement par votre responsable et ses subordonns Votre responsable laisse libres ses subordonns pourvu que certaines contraintes soient respectes 83 133 172 99 105 En % 14,00 22,50 29,10 16,70 17,70
55. Pensez-vous que votre responsable est lui-mme contraint dans les dcisions qu'il prend par : Effectifs En % Ses propres responsables Les orientations de l'institution Il est relativement autonome 212 260 137 34,80 42,70 22,50
56. Globalement, pensez-vous que votre responsable est aussi exigeant envers lui-mme qu'envers vous ? Effectifs En % Nettement moins exigeant envers lui qu'envers les autres Moins exigeant envers lui qu'envers les autres Aussi exigeant envers lui qu'envers les autres Plutt plus exigeant envers lui qu'envers les autres Beaucoup plus exigeant envers lui qu'envers les autres 68 73 338 80 35 11,50 12,30 56,90 13,50 5,90
57. Comment apprhendez-vous votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE) ? Effectifs En % Avec forte apprhension Avec faible apprhension Avec srnit Sans intrt Non concern 43 111 289 90 88 6,90 17,90 46,50 14,50 14,20
58. Votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE) vous parait pertinent pour apprhender votre travail Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 100 127 235 54 94 16,40 20,80 38,50 8,90 15,40
59. Les objectifs fixs dans votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE) vous semblent atteignables Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord 20 63 3,30 10,40
156
Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern
299 112 113
49,30 18,50 18,60
60. Au cours de votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE), vous considrez avoir la possibilit de ngocier vos objectifs et d'organiser le travail Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 68 124 247 67 103 11,20 20,40 40,60 11,00 16,90
61. Votre entretien annuel individuel d'valuation (EAIE) est pour vous une occasion d'exprimer votre point de vue et vos aspirations Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 62. Supervisez-vous le travail d'autres personnes ? Effectifs Oui Non 63. Combien de personnes ? Effectifs Moins de 10 Plus de 10 149 33 En % 81,90 18,10 188 438 En % 30,00 70,00 39 78 285 122 92 6,30 12,70 46,30 19,80 14,90
64. Vous considrez disposer des moyens et de l'autorit ncessaires pour mener bien cet encadrement Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 11 39 90 42 1 6,00 21,30 49,20 23,00 0,60
65. Vous parvenez facilement faire respecter vos dcisions par vos subordonns Effectifs En % Pas du tout d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord Tout fait d'accord Non concern 3 14 98 67 2 1,60 7,60 53,30 36,40 1,10
157
V.A.7-
Contraintes professionnelles
66. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail en raison des lments suivants : Effectifs En % Temps insuffisant Informations insuffisantes, floues, d'origine incertaine Situation de sous-effectif Moyens matriels insuffisants, inadapts ou fonctionnant mal Changements d'organisation mal expliqus ou mal mis en oeuvre Rtention d'information Problmes de collaboration Aucun problme Formation personnelle insuffisante Changement rgulier du responsable direct ou au-del 67. Les principaux problmes de collaboration apparaissent avec : Je n'ai pas de problme de collaboration Avec mes collgues de travail Avec mon responsable direct Avec ma hirarchie (hors n+1) Avec mes subordonns Avec mes partenaires 68. Depuis deux ans, vos conditions de travail se sont-elles : Effectifs Amliores 136 Dgrades 182 Inchanges 274 69. Vos conditions de travail se sont dgrades selon vous en raison de: Effectifs Manque de considration Mauvaise ambiance Pression hirarchique Autre Ergonomie du poste de travail Pnibilit du travail 99 95 74 59 37 23 Effectifs 312 111 103 88 21 54 En % 22 8,0 7,4 6,3 1,5 3,9 320 290 251 213 169 146 136 83 64 62 46,6 42,3 36,6 31,0 24,6 21,3 19,8 12,1 9,3 9,0
En % 22,97 30,74 46,28
En % 14,43 13,85 10,79 8,6 5,39 3,35
71. Mon investissement dans le travail se manifeste rgulirement de la faon suivante : Effectifs En % Je commence penser des problmes au travail 272 40,9 ds que je me lve le matin Quand je rentre la maison, je n'arrive pas 275 41,35 facilement me dcontracter et oublier tout ce qui concerne mon travail Mes proches disent que je me sacrifie trop pour 187 28,12 mon travail Le travail me trotte encore dans la tte quand je 259 38,95 vais au lit Quand je remets plus tard quelque chose que je 166 24,96 devrais faire le jour mme, mon sommeil est
158
perturb Rien de tout cela
165
24,81
V.A.8-
Ambiance de travail et pnibilit
72. Vous trouvez que l'ambiance au travail est : Dynamique Tendue Solidaire Chaleureuse Conflictuelle Sereine Joyeuse Confiante Calme Passive Froide Agressive Ennuyeuse Malveillante Effectifs 261 245 152 133 117 91 85 64 57 57 56 55 43 38 En % 39,25 36,84 22,86 20 17,59 13,68 12,78 9,62 8,57 8,57 8,42 8,27 6,47 5,71
73. Lorsque vous rencontrez des difficults dans votre travail, vous pouvez facilement obtenir de l'aide ou un soutien de la part : Effectifs En % De vos collgues 467 70,23 De votre responsable direct 357 53,68 De mes subordonns 100 15,04 De votre hirarchie (hors n+1) 73 10,98 Des instances reprsentatives du personnel (CE, 58 8,72 CHSCT, DP...) De la Direction gnrale 38 5,71 De la DRH 34 5,11 Du service de sant au travail 29 4,36 74. Considrez-vous que votre poste de travail et son environnement (lumire, bruit, ambiance thermique, ventilation, confidentialit, espace suffisant...) sont satisfaisants ? Effectifs En % Pas du tout d'accord 102 16.37 Plutt pas d'accord 142 22.79 Plutt d'accord 254 40.77 Tout fait d'accord 125 20.06 75. Vous travaillez en : Bureau individuel Bureau collectif (4 personnes maximum) Open-space Bureau de passage / Bureau partag Point d'accueil du public Autre configuration Effectifs 175 257 78 46 35 39 En % 27.78 40.79 12.38 7.30 5.56 6.19
159
76. Vous arrive-t-il ou vous est-il arriv au cours des 12 derniers mois de vous sentir trs fatigu(e) ou stress(e) par votre travail ? Effectifs En % Non 69 10,99 C'est arriv 344 54,78 Cela arrive souvent 215 34,24 77. Quand vous avez des priodes o vous tes trs fatigu(e) ou stress(e) par votre travail, lorsque vous "saturez" ou en avez assez, que faites-vous gnralement ? En % Je prends des mdicaments 100 15,04 Je vais voir le mdecin 87 13,08 Je m'absente de mon travail 39 5,86 Je fais du sport 215 32,33 Je consomme davantage de tabac ou d'alcool 125 18,8 Je mange 181 27,22 Je dors davantage 214 32,18
V.A.9-
Temps et rythme de travail
78. En moyenne, combien d'heures travaillez-vous par jour ? Moins de 7 heures Entre 7 et 8 heures Entre 8 et 9 heures Entre 9 et 10 heures Plus de 10 heures Effectifs 23 209 200 138 47 En % 3,73 33,87 32,41 22,37 7,62
79. Etes-vous prcisment inform(e) de la dure maximale de votre temps de travail ? Effectifs En % Oui 373 60,75 Non 126 20,52 Non concern 115 18,73 80. Travaillez-vous en dehors du temps prvu par les rgles encadrant votre temps de travail (ordre de mission, contrat, rgles collectives...) ? En % Effectifs Oui, les week-end et jours fris 178 26,77 Oui, tard le soir ou la nuit 171 25,71 Oui, en priode de vacances ou de RTT 147 22,11 Non 255 38,35 Non concern 88 13,23 81. Si oui, ces dbordements hors du temps contractuel sont : Effectifs Rares 73 Rguliers 162 Systmatiques 34 Non concern 5
En % 26,64 59,12 12,41 1,82
160
82. Combien de temps prenez-vous pour djeuner ? Moins de 30 minutes 30 minutes 1 heure 1 heure 1 heure 30 1 heure 30 2 heures Plus de 2 heures Effectifs 90 420 106 4 1 En % 14,49 67,63 17,07 0,64 0,16
83. Estimez-vous pouvoir djeuner dans de bonnes conditions ? Effectifs Non, pas du tout 48 Non, pas vraiment 158 Oui, plutt 306 Oui, Tout fait 106
En % 7,77 25,57 49,51 17,15
84. Dans votre travail, bnficiez-vous de temps de rcupration suffisants entre les priodes de travail particulirement charges (par exemple entre deux missions, projets ou semestres) ? Effectifs En % Oui, quasiment toujours 72 12,29 La plupart du temps, oui 249 42,49 La plupart du temps, non 169 28,84 Non, quasiment jamais 96 16,38 85. En gnral, combien de temps vous faut-il pour vous rendre de votre domicile votre lieu de travail ? En % Effectifs Moins d'1/2 heure 163 26,08 Entre 1/2 heure et 1 heure 280 44,8 Entre 1 heure et 1 heure 30 146 23,36 Entre 1 heure 30 et 2 heures 35 5,6 Plus de 2 heures 1 0,16
V.A.10-
Accompagnement Ressources Humaines
86. Savez-vous qui sont actuellement vos interlocuteurs des ressources humaines ? Effectifs En % Oui 464 74,84 Non 156 25,16 87. Lorsque vous vous posez une question lie aux ressources humaines (mobilit, congs, formation, etc.), vers qui vous tournez-vous en premier ? Effectifs En % Votre responsable hirarchique 200 32,73 Votre service du personnel 229 37,48 Vos collgues 162 26,51 Les organisations syndicales ou les reprsentants 20 3,27 du personnel 88. Vous rencontrez un interlocuteur des ressources humaines :
161
Jamais Moins d'une fois par an Une fois par an Plus d'une fois par an
Effectifs 283 162 70 95
En % 46,39 26,56 11,48 15,57
89. Le plus souvent, vous avez rencontr un interlocuteur des ressources humaines : Effectifs En % A sa demande 39 12,42 A votre demande 257 81,85 Sur proposition de votre responsable 18 5,73 90. Pour quelles raisons avez-vous rencontr un interlocuteur des ressources humaines ? Effectifs En % Formation 133 20 Mobilit 120 18,05 Rmunration 76 11,43 Promotion 70 10,53 Problmes lis au travail 51 7,67 Conflits avec des personnes 37 5,56 Problmes personnels 33 4,96 Amnagement du temps de travail 27 4,06 Comptences 19 2,86 Retraite 12 1,8 Sanction 5 0,75 91. Le rle jou par les Ressources Humaines est selon vous : Effectifs Inefficace 72 Plutt inefficace 195 Plutt efficace 249 Efficace 55
En % 12,61 34,15 43,61 9,63
V.A.11-
Pratiques dviantes
92. Au cours des 12 derniers mois, dans le cadre de votre activit professionnelle, avezvous t confront(e) des incivilits, agressions verbales, menaces ou chantages ? En % Violence verbale Effectifs Jamais 391 63,17 C'est dj arriv 170 27,46 C'est arriv plusieurs fois 55 8,89 Systmatiquement 3 0,48 93. Ces agressions verbales, menaces ou chantages taient le fait : Auteurs violence verbale Effectifs De votre responsable direct 61 De collgues 90 De subordonns 15 Des usagers (tudiants, enseignants, visiteurs, 103 prestataires, stagiaires)
En % 9,17 13,53 2,26 15,49
162
94. Au cours des 12 derniers mois, dans le cadre de votre activit professionnelle, avezvous t confront(e) des agressions ou intimidations physiques ? Effectifs En % Jamais 581 94,47 C'est dj arriv 31 5,04 C'est arriv plusieurs fois 3 0,49 Systmatiquement 0 0 95. Ces agressions ou intimidations physiques taient le fait : De votre responsable direct De collgues De subordonns Des usagers (tudiants, enseignants, visiteurs, prestataires, stagiaires) Effectifs 3 13 5 13 En % 0,45 1,95 0,75 1,95
96. Au cours des 12 derniers mois, est-il arriv qu'une ou plusieurs personnes se comportent systmatiquement avec vous de la faon suivante : Effectifs En % Rien de tout cela 342 51,43 Vous ignore, fait comme si vous n'tiez pas l 171 25,71 Critique injustement votre travail 127 19,1 Vous empche de vous exprimer 54 8,12 Sabote votre travail, vous empche de travailler 49 7,37 correctement Vous ridiculise en public 31 4,66 Vous charge de tches inutiles ou dgradantes 29 4,36 Vous dit des choses obscnes ou dgradantes 14 2,11 Laisse entendre que vous tes mentalement 12 1,8 drang Adopte avec vous des gestes ou propos 5 0,75 connotation sexuelle
V.A.12-
Formation
97. Au cours des 12 derniers mois, avez-vous suivi des cours ou une formation, mme courte ? Effectifs En % Oui, gnralement ma demande 240 38,96 Oui, gnralement la demande de l'entreprise 80 12,99 Oui, gnralement la demande du client 27 4,38 Non 269 43,67 98. Principalement, vos formations sont mises en place sous quelle forme ? Effectifs Prsence physique avec le formateur 304 E-learning 15 Tutorat 5 Sur "le tas" 19
En % 88,63 4,37 1,46 5,54
163
99. La formation portait sur : Les produits et services de l'institution La relation avec les usagers Les outils ou logiciels informatiques Le management La formation qualifiante Les langues trangres Autre Effectifs 21 26 135 56 36 151 64 En % 3,16 3,91 20,3 8,42 5,41 22,71 9,62
100. Cette formation vous a-t-elle sembl adapte vos besoins ? Effectifs Non, pas du tout 11 Non, pas vraiment 47 Oui, plutt 195 Oui, tout fait 93
En % 3,18 13,58 56,36 26,88
V.A.13-
Attachement l'institution
101. tes-vous intress(e) par la place de Sciences Po et son volution dans son secteur d'activit ? En % Effectifs Non, pas du tout intress(e) 12 1,94 Non, pas trs intress(e) 50 8,06 Oui, plutt intress(e) 279 45 Oui, trs intress(e) 279 45 102. Auparavant, tiez-vous fier(e) d'appartenir Sciences Po ? Effectifs Non, pas du tout fier 12 Non, pas trs fier 40 Oui, plutt fier 344 Oui, trs fier 205 103. Aujourd'hui, tes-vous fier(e) d'appartenir Sciences Po ? Effectifs Non, pas du tout fier Non, pas trs fier Oui, plutt fier Oui, trs fier 26 84 346 151
En % 2 6,66 57,24 34,11
En % 4,28 13,84 57 24,88
104. Auprs de qui recherchez-vous le plus souvent l'information ? Effectifs Les services de communication de Sciences Po 176 (intranet, newsletter, etc,) Votre hirarchie 76 Vos collgues 288 Les instances reprsentatives du personnel (CE, 23 CHSCT, DP,,,)
En % 28,81 12,44 47,14 3,76
164
Les media
48
7,86
V.A.14-
Mobilit et vision de l'avenir
105. Depuis 5 ans, combien de fois avez-vous chang de poste Sciences Po ? En % Effectifs Jamais 328 55,31 Une fois 177 29,85 Deux fois 56 9,44 Trois fois et plus 32 5,4 106. Ce ou ces changements taient-ils souhaits ? Oui Non Parfois Effectifs 201 39 25 En % 75,85 14,72 9,43
107. Vous avez vcu ces changements comme une volution positive dans votre carrire En % Effectifs Pas du tout d'accord 26 9,77 Plutt pas d'accord 25 9,4 Plutt d'accord 95 35,71 Tout fait d'accord 120 45,11 108. Pour ces changements, vous avez bnfici de formations adaptes Effectifs Pas du tout d'accord 96 Plutt pas d'accord 60 Plutt d'accord 69 Tout fait d'accord 28 109. D'aprs vous, dans trois ans, vous pensez que : Vous travaillerez encore au mme poste Vous aurez choisi de prendre un autre poste Vous aurez t oblig de prendre un autre poste Vous aurez t amen quitter Sciences Po Ne sait pas 110. Dans l'idal, dans trois ans : Vous travaillerez encore au mme poste Sciences Po Vous aurez volu vers un autre poste Sciences Po Vous souhaitez quitter Sciences Po pour un mtier similaire Vous souhaitez quitter Sciences Po pour un mtier diffrent Ne sait pas Effectifs 130 250 31 60 140 En % 21,28 40,92 5,07 9,82 22,91 Effectifs 150 132 25 90 224 En % 24,15 21,26 4,03 14,49 36,07
En % 37,94 23,72 27,27 11,07
165
V.A.15-
Situation psychologique
Au cours des 7 derniers jours...

111. Vous tes-vous senti(e) tendu(e) ou sous pression ? Jamais De temps en temps Assez souvent Trs souvent 112. Avez-vous ressenti des peurs ou des craintes ? Jamais De temps en temps Assez souvent Trs souvent Effectifs 252 238 80 45 En % 40.98 38.70 13.01 7.32 Effectifs 88 278 154 94 En % 14.33 45.28 25.08 15.31
113. Vous tes-vous senti(e) agit(e) ou nerveux(se) intrieurement ? Effectifs Jamais 118 De temps en temps 298 Assez souvent 112 Trs souvent 82 114. Vous tes-vous senti(e) dsespr(e) en pensant l'avenir ? Effectifs Jamais 379 De temps en temps 149 Assez souvent 45 Trs souvent 41 115. Vous tes-vous senti(e) seul(e) ? Jamais De temps en temps Assez souvent Trs souvent Effectifs 301 209 62 39
En % 19.34 48.85 18.36 13.44
En % 61.73 24.27 7.33 6.68
En % 49.26 34.21 10.15 6.38
116. Vous tes-vous senti(e) dcourag(e) ou avez-vous eu le "blues" ? Effectifs Jamais 212 De temps en temps 283 Assez souvent 64 Trs souvent 46
En % 35.04 46.78 10.58 7.60
117. Vous tes-vous senti(e) ennuy(e) ou peu intress(e) par les choses ? En % Effectifs Jamais 305 50.25 De temps en temps 234 38.55 Assez souvent 42 6.92 Trs souvent 26 4.28 118. Avez-vous pleur facilement ou vous tes-vous senti(e) sur le point de pleurer ? En % Effectifs
166
Jamais De temps en temps Assez souvent Trs souvent
384 173 28 24
63.05 28.41 4.60 3.94
119. Vous tes-vous laiss(e) emporter contre quelqu'un ou quelque chose ? Effectifs En % Jamais 331 54.62 De temps en temps 243 40.10 Assez souvent 27 4.46 Trs souvent 5 0.83 120. Vous tes-vous senti(e) ngatif (ve) envers les autres ? Jamais De temps en temps Assez souvent Trs souvent Effectifs 246 310 32 13 En % 40.93 51.58 5.32 2.16
121. Vous tes-vous senti(e) facilement contrari(e) ou irrit(e) ? Effectifs Jamais 159 De temps en temps 344 Assez souvent 69 Trs souvent 28 122. Vous tes-vous fch(e) pour des choses sans importance ? Effectifs Jamais 338 De temps en temps 242 Assez souvent 24 Trs souvent 7 123. Avez-vous eu des trous de mmoire ? Jamais De temps en temps Assez souvent Trs souvent Effectifs 338 233 30 7
En % 26.50 57.33 11.50 4.67
En % 55.32 39.61 3.93 1.15
En % 55.59 38.32 4.93 1.15
124. Avez-vous eu des difficults vous souvenir des choses ? Effectifs Jamais 309 De temps en temps 271 Assez souvent 23 Trs souvent 9
En % 50.49 44.28 3.76 1.47
V.A.16-
Sant gnrale perue
125. Comparativement d'autres personnes de votre ge, diriez-vous que votre sant est plutt :
167
Effectifs Trs bonne Bonne Moyenne Mauvaise 100 359 134 22
En % 16.26 58.37 21.79 3.58
126. Par rapport il y a quatre ans en arrire, diriez-vous que votre sant s'est plutt : Effectifs En % Amliores Maintenues Dgrades 38 399 175 6.21 65.20 28.59
127. Pensez-vous que votre vie professionnelle actuelle a une incidence sur votre sant ? Effectifs En % Non, ma vie professionnelle actuelle n'a pas 323 54.65 d'incidence sur ma sant Oui, ma vie professionnelle actuelle a une 63 10.66 incidence positive sur ma sant Oui, ma vie professionnelle actuelle a une 205 34.69 incidence ngative sur ma sant
V.A.17-
Questions gnrales
130. Je considre que mon activit actuelle est : Effectifs Pas du tout prouvante Un peu prouvante Assez prouvante Trs prouvante 130 279 175 29 En % 21,21 45,51 28,55 4,73
131. Par rapport ma situation professionnelle prise dans sa globalit, je me trouve : Effectifs En % Pas du tout satisfait Plutt pas satisfait Plutt satisfait Tout fait satisfait 36 141 353 83 5,87 23 57,59 13,54
168

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47 64 121 221 136

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