Analyse du pouvoir des parties prenantes

Mars 2005

James Mayers (james.mayers@iied.org) a pilot le dveloppement de la premire srie doutils, partir de travaux raliss dans la foresterie et le secteur foncier.

Nous sommes gr au soutien du ministre nerlandais des Affaires trangres (DGIS) et au ministre fdral allemand de la Coopration conomique (BMZ) qui ont financ llaboration de ces outils, ainsi quau secrtariat dtat la Coopration du RoyaumeUni (DFID) qui a apport les capitaux de dmarrage. Pour obtenir un complment dinformation sur les Outils moteurs, veuillez consulter www.policy-powertools.org

Rsum Les parties prenantes sont les personnes qui entrent en ligne de compte dans un systme. Lanalyse du pouvoir des parties prenantes est un outil qui permet de comprendre comment les gens influent sur les politiques et les institutions et en quoi celles-ci affectent les gens. Cest un outil particulirement pratique pour identifier les gagnants et les perdants et pour mettre en lumire les dfis quil convient de relever pour modifier les comportements, renforcer les capacits et sattaquer aux ingalits. Lanalyse du pouvoir des parties prenantes se prte diverses approches. Un processus en six tapes semble donner de bons rsultats : 1. Dvelopper le but et les procdures de lanalyse et une apprciation initiale du systme 2. Identifier les principales parties prenantes 3. Explorer les intrts, caractristiques et circonstances de chacune des parties prenantes 4. Identifier des modles et des contextes dinteraction entre les parties prenantes 5. Evaluer le pouvoir et les rles potentiels des parties prenantes 6. Evaluer les options et utiliser les rsultats pour aller de lavant Toute comme avec dautres outils, lutilit et la force de lanalyse du pouvoir des parties prenantes sont fonction de la faon dont elle est applique. Elle peut tre ralise par des analystes individuels, des processus multipartites ou un organe quelconque entre ces deux extrmes. Progressivement, lanalyse du pouvoir des parties prenantes peut servir habiliter des groupes importants mais marginaliss et amliorer les politiques et les institutions. Toutefois, il convient de reconnatre que les techniques peuvent aussi tre employes des fins plus cyniques par certains dpister qui pourrait tre manipul et qui devrait tre compromis ou encore cart. Les utilisateurs progressistes doivent avoir conscience du fait que les cyniques risquent davoir une longueur davance et il leur faut encourager tous les intresss se faire une ide claire de leur objectif, de leurs intentions et des rsultats souhaits.

Quest-ce que lanalyse du pouvoir des parties prenantes ? Dans toutes sortes de situation, les gens valuent les positions des autres sur une question donne pour leur permettre de juger du niveau de soutien ou dopposition dans les autres camps et pour prdire comment ils se comporteront en cas de changement. Lanalyse des parties prenantes est une approche structure dans ce domaine. Il sagit dune dmarche permettant de comprendre un systme en identifiant les principaux acteurs ou parties prenantes du systme et en valuant leurs intrts respectifs ou leur influence sur ce systme. Lanalyse du pouvoir des parties prenantes savre particulirement utile pour aider la prise de dcision lorsque diffrentes parties prenantes ont des intrts contradictoires, lorsque les ressources sont limites et lorsque les besoins des acteurs en prsence doivent tre finement quilibrs. Outre lvaluation des politiques et institutions existantes, elle peut servir valuer des scnarios possibles. Il sagit de poser des questions du genre : Cest le problme de qui ? Qui y gagne ? Qui y perd ? Quelles sont les relations et les diffrences de pouvoir entre les parties prenantes ? Quelle est leur influence respective ? Lanalyse des rponses ces questions permet didentifier les institutions et les relations qui ont besoin dtre consolides ou remanies afin dviter des rsultats ngatifs et de mettre en valeur les conclusions positives.

Quand et pourquoi utiliser lanalyse Lanalyse du pouvoir des parties prenantes est peut-tre un outil essentiel pour lamlioration des moyens de subsistance. Ainsi par exemple, si le but recherch est lamlioration de la stratgie de subsistance, ceci ncessite le plus souvent une augmentation de la capacit ou de lhabilitation de la personne en qute de cette amlioration la "partie prenante primaire". Par ricochet, ceci exige une modification de la relation entre cette personne et les autres parties prenantes, et des bnfices quelle tire de cette relation. En principe, les politiques et les institutions faonnent et, souvent, dterminent ces relations entre les parties prenantes. Si ces politiques et institutions doivent tre axes sur lamlioration des moyens de subsistance, il devient crucial de comprendre les individus et les groupes qui les influencent ou sont touchs par elles, tous les niveaux. Ainsi, aprs quelques tapes initiales afin de comprendre quels politiques, institutions et processus entrent en ligne de compte pour les moyens de subsistance, la nature de chacun a besoin dtre rvle. Bien souvent, le tableau est complexe et lanalyse du pouvoir des parties prenantes offre un moyen pour commencer lapprentissage1. La complexit de bon nombre de moyens de subsistance fait quil est peu probable de trouver une solution universelle un ensemble de politiques, dinstitutions ou de processus permettant de rpondre aux besoins de chacun. Lanalyse du pouvoir des parties prenantes peut toutefois faciliter l'apprciation de la rpartition des cots et des avantages (par ex. entre les riches et les pauvres, les hommes et les femmes), pourquoi les choses sont comme elles sont et quels changements simposent. Lanalyse du pouvoir des parties prenantes peut tre utilise une varit de niveaux et pour des objectifs divers : Processus stratgique largi pour dterminer la porte, impulser et suivre un processus Institution ou entreprise pour examiner la sant dune organisation et planifier des changements Projet ou programme pour concevoir, piloter et surveiller un projet Dcision particulire pour prdire les consquences dune dcision et prvoir comment y faire face Il est de plus en plus reconnu que la majorit des parties prenantes font leur les bonnes politiques et institutions pas seulement le groupe de parties prenantes le plus en vue ou le plus puissant. L'analyse du pouvoir des parties prenantes peut, elle seule, amorcer une dmarche vers lamlioration des politiques et institutions, en fonction du degr de participation des diffrents dcideurs au sein du processus.2 Qui sont les parties prenantes ? Les parties prenantes sont ceux qui ont des droits ou des intrts dans un systme. Si vous tes intress par lavenir dun systme les parties prenantes sont les acteurs dont vous devriez vous proccuper. Pour une organisation, par exemple, les parties prenantes sont les groupes ou les
Outre lanalyse des politiques et des institutions, lanalyse du pouvoir des parties prenantes peut galement servir comprendre d'autres aspects des moyens de subsistance durables, par exemple en quoi les stratgies et les activits de subsistance de certaines personnes affectent celles dautres personnes et en quoi le produit des moyens de subsistance a des effets divers sur diffrentes personnes. 2 Tout comme bon nombre doutils de gestion, lanalyse des parties prenantes a vu le jour au sein du secteur priv - avec le concept de responsabilit sociale dentreprise, qui a commenc gagner du terrain au dbut des annes soixante. Lide que des organisations, des programmes et des projets ont des parties prenantes est maintenant communment admise. Les organismes daide en particulier ont promu le dveloppement et lutilisation de cet outil pour les aider affiner leur polarisation sur la pauvret, lexclusion sociale et le rle des institutions. Toutefois, l encore comme tant dautres outils de gestion, il y a souvent plus de battage publicitaire que dexprience pratique et il convient de ne pas perdre de vue que si lanalyse du pouvoir des parties prenantes voque ici sinspire de lexprience de quelques agences et entreprises, jusqu prsent, son utilisation na rien de systmatique.
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individus qui peuvent influer sur, ou tre affects par, la ralisation de lobjectif de lorganisation. Daucuns diront que cette dfinition est trop large car elle englobe aussi bien les intresss que les parties touches. Certains prfrent restreindre le terme ceux qui ont un enjeu, une prtention ou un intrt dans lorganisation ceux qui apportent quelque chose dimportant lorganisation et comptent obtenir autre chose en retour. Les parties prenantes peuvent tre des individus, des communauts, des groupes sociaux ou des organisations. Par exemple, les parties prenantes dune politique forestire peuvent inclure des personnes qui vivent lintrieur ou proximit des forts concernes, les personnes qui vivent distance mais qui utilisent ces forts, des colons venus des autres rgions du pays ou de ltranger, des travailleurs, de petits exploitants, des agents forestiers, des responsables de compagnie de bois doeuvre, des cologistes, des politiciens, des fonctionnaires, des citoyens nationaux, des consommateurs, des autorits forestires, des agences de ladministration centrale, des agences des autorits locales, des ONG nationales, des universitaires et des chercheurs, des bailleurs de fonds, des consultants, des ONG internationales, des organisations communautaires et des lments du grand public. Toutes ces personnes ou organisations, si leurs intrts envers les forts sont lgitimes et lun des rles de lanalyse du pouvoir des parties prenantes sera peut-tre dexaminer la lgitimit de leurs prtentions devraient, dune manire ou dune autre, tre impliques dans llaboration et la mise en uvre de la politique qui affecte les forts. Bien souvent, une premire catgorisation utile des parties prenantes consiste les classer en intervenants primaires ou secondaires selon quelles sont ou non immdiatement affectes par, ou peuvent ou non immdiatement influer sur, le systme. Si lamlioration des moyens de subsistance est laxe majeur dune intervention ceux dont les moyens de subsistance sont viss par lintervention compteront parmi les parties prenantes primaires. Une autre faon de raliser une premier classement des parties prenantes au sein dune organisation consiste les diviser en trois groupes les parties prenantes internes, intermdiaires et externes. Prenons lexemple dun hpital : Les parties prenantes internes sont les groupes de gens qui travaillent entirement dans les limites de lorganisation, savoir les administrateurs, les employs de bureau, les infirmires, le personnel des services alimentaires, le personnel dintendance, etc. Les parties prenantes intermdiaires sont celles qui travaillent la fois en interne et en externe par rapport lorganisation. Les principales catgories de parties prenantes intermdiaires comprennent le conseil dadministration et le personnel mdical. Les parties prenantes externes appartiennent lune des trois catgories ci-dessous suivant leurs relations avec lorganisation : Ceux qui fournissent des intrants lorganisation - membres ou patients, payeurs tiers, et fournisseurs de matriel et dquipement. Ceux qui font concurrence lorganisation et lui dispute ses membres, ses patients et ses ressources. Ceux ayant un intrt particulier dans la faon dont lorganisation fonctionne la Chambre de Commerce ou des organismes de dveloppement conomique. Il convient de rappeler que l'ventail des parties prenantes et les rles qu'elles jouent n'ont rien d'immuable. Les diffrents intervenants assument diffrents rles et, dans lanalyse du pouvoir des parties prenantes, il est important dessayer de transcender le tableau superficiel des rles des diffrents acteurs : Qui fait pression pour quoi et qui ne peut pas se faire entendre ? Quels sont les rassembleurs et quels sont les diviseurs ? Il ne faut pas non plus prsumer que tous les intervenants dune mme catgorie ont des perceptions identiques. Ces perceptions sont tributaires dun grand nombre de facteurs qui doivent tre examins par le biais de lanalyse et il convient de considrer chaque situation sous un nouveau regard sans formuler de conclusions htives quant la position que prendra vraisemblablement telle ou telle partie prenante.

Qui devrait raliser lanalyse du pouvoir des parties prenantes ? Lanalyse du pouvoir des parties prenantes a peut-tre besoin dtre dclenche et pilote par une gamme de professions diffrentes en tant quindividus ou en groupes : Des analystes et des assesseurs Des planificateurs de projet Des responsables dorganisation ou dentreprise Des militants et des activistes Des parties prenantes individuelles Des groupes de parties prenantes Des groupes multipartites

Bien que lanalyse du pouvoir des parties prenantes vise avant tout tenter de comprendre les interactions entre les gens, elle peut ou non requrir une certaine participation. Tout comme dautres outils, elle est relativement neutre en termes de valeur ajoute ses effets sont fonction de qui lutilise et comment. Si lobjectif vis est davoir un plus grand nombre de parties prenantes qui vont de lavant ensemble la participation de ces parties prenantes lanalyse devient alors cruciale. La crdibilit de lanalyse variera aussi selon que lorganisme ou le groupe qui sen chargera sera rigoureux et cibl quant ses intentions, ses valeurs et ses objectifs. Mme si une analyse du pouvoir des parties prenantes est purement utilise pour analyser un intervenant donn, il est peu probable que lon puisse obtenir un tableau raliste de la gamme de parties prenantes et de leurs intrts, leur influence et leur pouvoir, sans adopter une approche raisonnablement participative. Toutefois il est rare de pouvoir impliquer tout le monde ds le dpart une route plus efficace pour une analyse participative du pouvoir des parties prenantes consiste commencer petit et amorcer progressivement un dialogue avec un nombre croissant de parties prenantes au fil du temps. Il se peut que des comptences et attitudes particulires soient requises pour mener une analyse du pouvoir des parties prenantes. Certaines peuvent se monnayer ou sacqurir par le biais dune formation mais dautres ne sobtiennent quavec lexprience : Communication bidirectionnelle savoir faire passer un message et savoir couter celui des autres ; Respecter et tre respect par les autres parties prenantes ; Etre sensible aux questions de genre et de culture ; Prsider des runions et des ateliers ; Savoir animer les processus impliquant plusieurs parties prenantes ; Faire natre la confiance et le consensus et savoir grer les conflits ; Susciter lenthousiasme, la transparence et lengagement ; Faire preuve de patience il faut du temps pour que les parties prenantes consultent ceux et celles quelles reprsentent

Comment raliser lanalyse du pouvoir des parties prenantes une approche chelonne Il convient dadopter une approche chelonne dans tous les contextes voqus plus haut. Lapproche suivante est gnralise mais elle est tout particulirement structure pour le type danalyse du pouvoir des parties prenantes requis pour dvelopper, impulser, et assurer le suivi des efforts dploys pour transformer une politique ou une institution.

Etape 1. Formuler un objectif et des procdures danalyse et une apprciation initiale du systme Tenir compte du niveau institutionnel et de lobjectif Une apprciation claire des objectifs et des limites de lanalyse simpose la porte des questions inclure, une ide prcise de ce qui doit tre laiss de ct, et lidentification de ce quil faut atteindre et livrer. Bien des choses dpendront : Du niveau institutionnel : une analyse de politique ou un processus stratgique lchelle nationale ncessitera une interaction avec des parties prenantes diffrentes de ce qui simposerait pour une politique rgionale, un projet local ou une dcision prise au sein dune entreprise le premier scnario posera de plus grands dfis en termes de reprsentation verticale en amont et en aval de la hirarchie. But : lvaluation dune politique possible sera diffrente de lvaluation, disons, dune institution ou dun processus dans le premier cas, il faudra inclure une reprsentation extrasectorielle importante alors que dans le second il faudra donner peut-tre plus de poids aux parties prenantes locales plutt quaux "parties prenantes politiques". Crer des conditions propices un dialogue multipartite de qualit Lorsque lon prvoit la participation des parties prenantes lanalyse, il convient dexaminer ds le dpart comment les gens sont organiss et comment ils fonctionnent. Il existe plusieurs facettes la qualit du dialogue des parties prenantes et celles-ci devraient tre prises en compte avant, pendant et aprs lanalyse participative du pouvoir des parties prenantes car elles faonneront le processus. Tout dabord, le degr dinclusion qui sera compris dans lanalyse participative et les procdures adoptes pour sa conception et sa mise en uvre doivent tre clairement spcifis. Parmi les actions cls pour garantir un degr dinclusion et des procdures de qualit figurent : Permettre aux parties prenantes daider lidentification des autres parties prenantes ; Veiller ce que les parties prenantes fassent confiance lorganisateur de la runion ; Promouvoir le dialogue et non une transmission dinformation sens unique Veiller ce que les parties prenantes soient suffisamment prpares et informes pour se faire une opinion avertie et prendre des dcisions judicieuses Faire participer les parties prenantes la dfinition des conditions dengagement Permettre aux parties prenantes dexprimer leur opinion en toute libert et sans crainte de reprsailles Prvoir un processus de divulgation publique et de retour dinformation

Deuximement, il est ncessaire daccorder de limportance la ractivit dans quelle mesure les diffrents intresss ragissent lanalyse et aux rsultats ce qui se passe vraiment, qui rcolte les bnfices associs et qui essuie les cots. Dvelopper une apprciation initiale du systme Pour veiller ce que lanalyse soit bien cible et propos, il convient de bien comprendre les problmes majeurs identifis par certains des principaux groupes et les facteurs lmentaires dinteraction au sein du systme ou de la question. Les principaux dcideurs du systme et leur influence respective doivent tre identifis. Bref, il faut brosser un tableau initial il sera ensuite possible dy ajouter des dtails lorsquun complment dinformation sera rassembl.

Etape 2. Identifier les principales parties prenantes. Il existe diverses faons daborder lidentification des parties prenantes et chacune prsente des avantages et des risques associs. Le processus danalyse doit reconnatre les risques doubli dune partie prenante pivot et mettre tout en uvre pour viter de tels risques. Lusage dune combinaison dapproches permettra de rduire les risques associs avec une dmarche particulire. Identification par le personnel des agences cls et autres individus bien informs. Ceux qui ont travaill dans le systme depuis un certain temps peuvent identifier des groupes et des individus quils savent tre intresss par les principales questions ltude et tre bien informs leur sujet. Toutefois, il convient de faire montre de prudence et de se demander si ces individus ou ces groupes sont vritablement "reprsentatifs" (voir plus bas). Identification par le biais de registres crits et de donnes dmographiques. Les recensements et les donnes dmographiques peuvent fournir des informations utiles sur les nombres et les implantations des personnes en fonction de leur ge, de leur sexe, de leur religion, etc. Les organismes cls et leurs agents ont souvent des archives et des registres contemporains utiles sur lemploi, les revendications conflictuelles, les plaintes de diffrentes sortes, les personnes ayant assist aux runions, les transactions financires, etc. Les contacts avec les ONG et les universitaires peuvent permettre de dcouvrir des enqutes et des rapports pertinents ou encore des gens bien informs ou bien placs. Auto-slection par les parties prenantes elles-mmes. Les communiqus prsents lors dune runion, sur la radio locale, dans les journaux, ou selon dautres moyens de dissminer linformation localement peuvent inciter les parties prenantes se prsenter. Lapproche marche mieux pour les groupes qui jouissent dj de bons contacts et estiment quil en va de leur intrt de communiquer. Ceux qui sont dans des zones plus recules, ou qui sont pauvres et moins bien duqus et ceux qui sont peut-tre hostiles dautres parties prenantes, peuvent ne pas se prsenter de cette faon. Au contraire, on court le risque de voir des lites locales, ou dautres parties ayant des objectifs peu quitables, se mettre en avant. Identification et vrification par les autres parties prenantes. Des discussions initiales avec les parties prenantes qui sont identifies en premier peuvent faire la lumire sur d'autres parties prenantes qui, leur avis, mritent une inclusion. Cette dmarche permettra de mieux comprendre les intrts et les relations entre les parties prenantes. Parmi les questions fondamentales poser quelle que soit lapproche retenue, on peut citer : Quels sont les bnficiaires potentiels ? Qui pourrait tre dfavorablement touch ? Qui a des droits existants ? Qui a peu de chance de se faire entendre ? Qui va sans doute regretter le changement et mobiliser une rsistance son encontre ? Qui est charg des plans proposs ? Qui a de largent, des comptences ou des informations cls ? Quels comportements devront changer pour permettre la russite du projet ?

Il est important que les individus impliqus soient vraiment reprsentatifs" de leur groupe ou de ceux quils reprsentent. Les dimensions cls de la reprsentation sont les suivantes : Identit Le reprsentant partage-t-il les points de vue du groupe/des personnes quil reprsente ou le reprsentant amnera-t-il avec lui quelques autres/de nombreuses identits au processus, par ex. des affinits tribales/de classe ou des affinits politiques ? Dans quel cas de telles identits peuvent-elles aider ou au contraire entraver la reprsentation et les rsultats?

Responsabilit Le reprsentant a-t-il t choisi par un groupe/un corps lectoral donn et consulte-t-il ce groupe rgulirement ? Quelle sorte de spcificit et de sanction le groupe a-t-il attache la responsabilit du reprsentant ? Certains individus endossent le mandat que lui confrent les membres dun groupe de parties prenantes mais qui nest absolument pas appuy par des processus de reddition de comptes auprs de ces personnes. Diffrentes personnes ont diffrents niveaux dappartenance au sein de leurs groupes et certaines sont donc des reprsentants plus mritants que dautres. A un stade prcoce du processus un schma lmentaire constitu de cercles concentriques symbolisant les parties prenantes primaires et secondaires peut savrer utile pour provoquer un dbat et cibler lanalyse ultrieure.
Niveaux des diffrentes parties prenantes dans les forts du Ghana

Source: Kotey et al, 1998

English Global community Third Level The labour movement Students Journalists Environmental NGOs Churches Second Level Political parties Universities Traditional authorities Timber industry Government forestry agencies First Level Farmers Forest-edge communities

French Communaut mondiale Troisime "chelon" Mouvement ouvrier Etudiants Journalistes ONG environnementales Eglises Deuxime "chelon" Partis politiques Universits Autorits traditionnelles Industrie du bois Organismes forestiers gouvernementaux Premier "chelon" Paysans Communauts en bordure de fort

De telles reprsentations graphiques peuvent faciliter le processus de catgorisation et parfois rduire le nombre de parties prenantes, ce qui savrera ncessaire lorsquon souhaitera faire une distinction entre tous ceux qui sont susceptibles dinfluer sur ou dtre affects par la politique ou linstitution et les parties prenantes cls dont la participation est primordiale. Les catgories initiales de parties prenantes devront sans doute tre subdivises par la suite au fil de la collecte dinformations. Ainsi par exemple, il sera peut-tre ncessaire de subdiviser ceux qui sont touchs au niveau local par une politique en fonction de critres conomiques et de genre, et en fonction du degr et du type de participation. De surcrot, il faudra peut-tre affiner le classement des groupes de parties prenantes pour tenir compte du fait que, sil se peut que plusieurs groupes puissent souscrire des actions semblables, il est probable quils attribueront une signification diffrente ces actions du fait de leurs priorits et de leurs stratgies de subsistance tout fait divergentes. Ainsi par exemple, une initiative politique qui permet aux petits propritaires de tirer un revenu de la culture du paprika dans leur potager bnficie tous les petits propritaires, mais elle revt une importance tout fait particulire pour les femmes, lesquelles, en gnral, doivent jongler entre activits gnratrices de revenu et tches domestiques. Suivant la nature du problme ou de lobjectif, il peut tre particulirement important de passer au crible les caractristiques des parties prenantes en ce qui concerne : Les traits fondamentaux - hommes/femmes, riches/pauvres, jeunes/ges Limplantation milieu rural/urbain, prs/loin du problme La proprit foncire - propritaires/sans terres, gestionnaires, personnel, syndicats La fonction - producteurs/consommateurs, ngociants/fournisseurs/concurrents, rgulateurs, dcideurs, militants, leaders dopinion Lchelle petite/grande chelle, communaut locale/internationale Lpoque gnrations passes, prsentes, futures

Chaque partie prenante a besoin d'tre clairement dfinie de faon ce quil ny ait pas dambigut quant la question de savoir de qui lon parle. Toutefois, il est futile, et parfois mme dangereux, de cataloguer trop systmatiquement les parties prenantes. Tout comme les tentatives visant caser les moyens de subsistance des gens en catgories simplistes, telles que paysan, chasseur, pcheur, etc. sont souvent voues lchec du fait de la complexit des gens au niveau local, les parties prenantes des politiques et des institutions chappent souvent des catgories toutes traces comme politicien, homme daffaires ou responsable de ONG. Dans la pratique, il se peut qu'une personne appartienne simultanment plusieurs groupes de parties prenantes ou qu'elle change de groupe au fil du temps. Il se peut donc qu'il soit ncessaire de revenir rgulirement sur l'identification des parties prenantes pour rviser les rsultats. Etape 3. Explorer les intrts, caractristiques et circonstances des parties prenantes Une fois les parties prenantes identifies, il est ncessaire de mieux comprendre leurs intrts, caractristiques et circonstances. A ce stade, il est particulirement important que les parties prenantes expriment leurs propres proccupations. Une liste rcapitulative des questions poser chaque groupe pourrait englober les points suivants : Quelle exprience la partie prenante a-t-elle de la politique/linstitution ou quelles sont ses attentes ? Quels bnfices et cots y a-t-il eu ou risque-t-il dy avoir pour la partie prenante ? Quels sont les intrts de la partie prenante qui sopposent aux objectifs de la politique/linstitution ? Quelles sont les ressources mobilises par la partie prenante ou quelle est prte mobiliser ?

Parmi les mthodologies utiles pour cette tape de lanalyse, on peut citer : Une session de rflexion pour gnrer des ides et des questions au sein dun groupe de partie prenante. Ceci revt la forme dune session o tout peut se dire durant laquelle tous les points soulevs sont consigns par crit. Par la suite, ces points peuvent tre tris et classs selon leur ordre de priorit. Des groupes de rflexion peuvent ensuite tre runis avec des parties prenantes donnes afin de dbattre sur tel ou tel sujet. Des entretiens semi-structurs lors desquels une liste de contrle informelle de diffrentes questions sert piloter lentretien avec le groupe, tout en permettant de soulever et daborder dautres questions ventuelles. Cette approche savre particulirement utile pour raliser une vrification par recoupement, identifier un terrain dentente, des compromis possibles ou des cadres de prise de dcision pour les parties prenantes. La collecte des donnes existantes toute une varit de donnes existantes peuvent lucider les intrts, caractristiques et circonstances des parties prenantes. Il vaut toujours la peine de fouiller obstinment la recherche de quelques rapports ou de quelques informations crites ; bien souvent, on arrive dnicher des renseignements que lon naurait jamais esprs, parfois dans les endroits les plus inattendus. Des chartes chronologiques peuvent tre prpares avec les parties prenantes afin de retracer lhistoire des liens et des impacts dune politique, dune institution ou dun processus donn, avec un dbat sur les causes et les effets des divers changements. Des diagrammes aident souvent les gens se faire une ide rapide de ce qui est prvu ou de ce dont on parle. Ils parviennent souvent stimuler la discussion entre gens cultivs et analphabtes. En gnral, les schmas et les reprsentations graphiques marchent bien car ils donnent un point de mire pour axer la discussion sur une question ; ils reprsentent des questions souvent complexes de faon simple ; ils stimulent les ides et sont donc propices la prise de dcision. Bien entendu, certaines personnes ne sont pas inspires par des schmas et prfrent une discussion verbale maille d'exemples concrets et dhistoires vraies. Grce ces mthodes, et bien sr par une observation directe et un dialogue informel priodique, il devient possible de cerner la gamme des influences sur les parties prenantes. Parmi ces influences figurent : Des facteurs institutionnels/organisationnels - mandats, rgles, normes, fonctions, forces et faiblesses ; dynamiques, interactions et culture institutionnelle Des facteurs de motivation individuelle : prdispositions idologiques, qute dobjectifs politiques ; position et contrle des ressources ; savoir-faire et exprience professionnels ; avancement personnel ; loyauts institutionnelles, mise en valeur de limage de sa propre agence ; attributs et objectifs personnels, tels que la recherche dun loyer Certains intrts et certaines influences de partie prenante sont donc beaucoup plus vidents que dautres. Il est important de ne pas oublier que bon nombre dintrts sont difficiles dfinir - ils peuvent tre cachs, multiples, ou en contradiction avec les buts et les objectifs dclars de lorganisation laquelle appartiennent les parties prenantes. Certains de ces intrts et certaines de ces influences ne se rvleront que lentement, alors que dautres, pour des considrations de convenance politique ou individuelle, devront tre laisss de ct sans oser y toucher.

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Etape 4. Identifier les modles et les contextes dinteraction entre parties prenantes Cette tape vise comprendre les relations entre parties prenantes, explorer les facteurs qui entrent en jeu dans les conflits et la coopration, par ex. les relations de pouvoir, les divisions ethniques, religieuses ou culturelles, le contexte historique et les institutions lgales. Ceci permettra didentifier un terrain dentente, les conflits dominants et les compromis possibles. Dans le cadre de cette tape,deux mthodologies savrent particulirement utiles : Les quatre R. Il sagit dun outil permettant de dcortiquer les rles des parties prenantes. Il sert valuer les dRoits, les Responsabilits et les Rcompenses (Revenus, ou Recettes) ainsi que les Relations avec les autres groupes. Les entretiens narratifs. Il sagit dune approche permettant de tirer le meilleur des informateurs cls car elle laisse les parties prenantes prsenter linformation leur manire. Lentretien peut tre structur afin de se faire une ide des principaux enjeux lis la politique ou l'institution ou il peut tre plus flou, bas sur le "rcit de lhistoire", ce qui permet d'aborder les enjeux sans quil soit pour autant ncessaire de poser des questions directes ce sujet. Lapproche doit tre personnalise en fonction de chaque individu. Dun ct, on pourra dcouvrir des anecdotes par accident dans le couloir, autour dune bire, ou sur le terrain de golf. A lautre extrme, on pourra faire appel un entretien officiel enregistr avec vrification de la transcription pour sassurer de sa vracit. On pourra avoir recours toute une gamme de techniques : Prsenter diffrentes perspectives/points de vue sur un problme en incitant les interlocuteurs ragir chacun des scnarios proposs Permettre aux personnes interroges de taire leurs propres valeurs et leurs propres dfinitions (en reconnaissant que lengagement envers telle ou telle perspective peut savrer politiquement dlicat pour elles) Faire appel des scnarios du genre si alors pour dterminer lopinion des personnes interroges quant la faisabilit dune volution possible ou dune recommandation (les gens ragissent parfois plus librement face des situations hypothtiques)

Lanalyste doit avoir conscience du fait que les questions politiques et institutionnelles sont souvent sujettes controverse et les parties prenantes doivent savoir comment sera utilise linformation quelles fournissent. Etape 5. Evaluer le pouvoir et le potentiel des parties prenantes Il est probable que les priorits des diffrentes parties prenantes soient trs disparates. Dans certains contextes, on pourra mettre au point un systme permettant dvaluer la lgitimit et la justification des intrts des parties prenantes en se servant de critres adapts la politique ou linstitution considre. Les priorits peuvent tre juges sur la base du niveau et du degr dengagement social qui les sous-tend qui y souscrit et quel impact cela a. Toutefois, il peut exister des intrts lgitimes qui sont reprsents par des voix qui ont bien du mal se faire entendre.

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Pondration des intrts des parties prenantes de la politique forestire Une fois les intrts des diffrentes parties prenantes identifis, il peut savrer possible et ncessaire de les "pondrer", en retenant des critres applicables la question stratgique considre. Colfer (1995) a dvelopp une approche adopter lorsque lobjectif recherch est lamlioration des normes forestires, qui tente de rectifier les dsquilibres entre parties prenantes en termes daccs aux dcisions forestires en veillant ce que les acteurs forestiers locaux soient pleinement identifis et "mesurs" vis--vis de certains critres. Sappuyant sur lapproche de Colfer, dans certaines circonstances, les parties prenantes peuvent tre identifies et mesures selon : Leur proximit aux forts, bois, arbres ou fermes Leur dpendance lgard des forts pour leurs moyens de subsistance ( savoir, lorsquil existe peu voire aucune autre option que les forts pour satisfaire les besoins fondamentaux) Leurs liens culturels avec les forts et les utilisations des ressources forestires Leurs connaissances en ce qui concerne le "gardiennage" des actifs forestiers Leurs droits pr-existants aux terres et aux ressources en vertu du droit coutumier ou du droit commun Leur capacit organisationnelle en termes defficacit du rglement et de prise de dcision responsable pour ce qui touche aux biens et services forestiers Une entreprise forestire conomiquement viable base sur une internalisation du cot social et environnemental et gnratrice de bnfices locaux quitables

Colfer soutient quun critre inverse peut aussi tre appliqu, savoir si un groupe local manque de pouvoir, ce dficit devrait tre compens par un coefficient pondrateur plus lev. Inversement, on peut prciser que certaines parties prenantes ont des niveaux de pouvoir et dinfluence considrables et des intrts susceptibles de nuire aux aptitudes des autres parties prenantes de se livrer une bonne gestion de la fort ou mme d'empcher totalement la bonne gestion de la fort. Dans de telles circonstances, il faut adopter une approche qui mesure les parties prenantes en fonction du degr selon lequel leurs actions pourraient tre brides ou empches. Cest l, bien entendu, une tche trs dlicate. Les approches pratiques telles que lanalyse du pouvoir des parties prenantes qui peuvent amorcer une ouverture et un dbat sur les situations de diffrence de pouvoir peuvent permettre de raliser des progrs. Sources : Colfer 1995; Mayers et Bass 1999

Les parties prenantes ont divers degrs de pouvoir pour contrler les dcisions qui affectent les politiques et les institutions ; de mme elles ont divers degrs de "potentiel" pour contribuer un objectif donn ou "dimportance" pour atteindre cet objectif. Le pouvoir dinfluer sur les politiques ou les institutions dcoule du contrle des dcisions avec leurs effets positifs ou ngatifs. Le pouvoir des parties prenantes peut tre assimil la mesure dans laquelle les parties prenantes sont capables de persuader ou de forcer les tiers prendre des dcisions et adopter certaines lignes de conduite. Le pouvoir peut dcouler de la nature dune organisation de parties prenantes ou de sa position par rapport dautres parties prenantes (par exemple, les ministres qui contrlent les budgets et les autres dpartements). Dautres formes de pouvoir peuvent tre plus informelles (par exemple, par le biais de relations personnelles privilgies avec des politiciens au pouvoir). (Voir aussi: Topographie de linfluence des parties prenantes). Le potentiel dinfluer sur, ou dtre influenc par, des politiques et des institutions rside dans des caractristiques particulires propres un contexte et une implantation comme les connaissances et les droits. A ce niveau, on attachera une importance particulire aux parties prenantes qui ont un potentiel lev mais peu de pouvoir. Ces problmes, besoins et intrts de parties prenantes seront probablement les plus "importants" pour toute initiative visant amliorer les processus, les politiques ou les institutions.

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Une liste de questions afin de dterminer quelles sont les parties prenantes qui jouissent de pouvoir et de potentiel (ou dimportance) vis--vis de la politique, de linstitution ou du processus considr(e) pourra comprendre : Qui dpend de qui ? Quelles sont les parties prenantes qui sont organises ? Comment cette organisation peutelle tre influence ou consolide ? Qui contrle les ressources ? Qui contrle linformation ? Quels problmes, affectant quelles parties prenantes, figurent parmi les points traiter ou soulager en priorit ? Quels sont les besoins, les intrts ou les attentes des parties prenantes qui mritent quon leur donne la priorit vis--vis de la politique ou de linstitution en question ?

Les informations ainsi obtenues propos du pouvoir et du potentiel des parties prenantes peuvent tre rassembles dans un tableau ou un schma. Les parties prenantes peuvent tre positionnes, les unes par rapport aux autres, en fonction de ces deux critres gnraux, le long d'un axe vertical et d'un axe horizontal. Dun autre ct, ou en complment, les parties prenantes peuvent tre classes en quatre stratgies gnrales dengagement. Quatre stratgies gnrales pour la gestion des relations entre les parties prenantes
Pouvoir/potentiel de la partie prenante Pouvoir lev Pouvoir faible Potentiel lev Collaborer avec Impliquer, renforcer les capacits et garantir les intrts Faible potentiel Attnuer limpact, dfendre contre Surveiller ou ignorer

Ce type dexercice de positionnement des parties prenantes indiquera les risques relatifs poss par les diffrentes parties prenantes et les coalitions de soutien ventuelles en faveur des actions ou des amendements proposs pour les politiques et les institutions. Il sagit dune approche utilitariste qui suppose que les considrations dthique sont hors de propos ou dpasses par le besoin de veiller ce que certaines parties prenantes prennent lavantage sur dautres. Les risques inhrents cette sorte dapproche rsident dans la catgorisation, la reprsentation et les strotypes auxquels on se prte certaines parties prenantes courent le risque dtre sous-reprsentes ou mal comprises. Cette approche risque aussi d'ignorer les positions absolument fondamentales adoptes par diffrentes parties prenantes lies des droits et principes de justice sociale et de prennit qui ne peuvent pas tre traites par une simple approche utilitariste. Nanmoins, les questions que soulve cette approche sont souvent indissociables des perspectives de changement et il faut donc se fliciter de toute exprimentation dans ce domaine. Etape 6. Evaluer les options et exploiter les conclusions pour aller de lavant Pour tre utile, lanalyse des cinq premires tapes doit tre rsume dans un format qui permette de visualiser dun seul coup dil les intrts et les problmes de chacun. Il est possible de se servir dune srie de tableaux de parties prenantes pour trier linformation concernant les intrts, le pouvoir, linfluence et la participation de chaque partie prenante cl ou de chaque groupe. On pourra adapter les formats des diffrents tableaux/matrices pour y inclure des informations diffrentes ou supplmentaires en fonction de la porte ou de laxe des questions tudies :

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Relations des parties prenantes entre elles et avec le problme considr

Partie prenante Comment est-elle touche par le problme Capacit/motivation participer la rsolution du problme Relations avec les autres parties prenantes (par ex. partenariat ou conflit)

Impacts escompts du projet/programme propos

Partie prenante Principaux objectifs viss Impacts positifs (avantages) Impacts ngatifs (cots) Impact net

Analyse du pouvoir des parties prenantes dune politique ou dune institution donne
Partie prenante Intrt principal Pouvoir Potentiel Relations avec les autres Impact net Options / Suites possibles

Dans un premier temps, pour dterminer comment se servir des informations fournies par lanalyse, il faut cerner les options possibles qui dcoulent des cinq premires tapes. Pour chaque option, il convient danalyser les risques et les postulats concernant la position et la coopration de chaque partie prenante. Parmi les questions permettant de dresser les postulats et les risques figurent : Quels sont les rles ou les ractions de la principale partie prenante qui doivent tre prsums si lon veut pouvoir avancer ? Ces rles sont-ils plausibles et ralistes ? Peut-on sattendre des ractions ngatives, compte tenu des intrts de la partie prenante ? Quel serait limpact dune telle raction ? Quel est le niveau de probabilit de cette raction ngative et existe-t-il des risques majeurs ? En bref, quels postulats plausibles propos des parties prenantes viennent appuyer ou menacer loption propose ?

Chaque option peut tre value pour chaque partie prenante et il est possible de formuler des recommandations prcises gnrales et propres chaque partie prenante concernant la meilleure faon daller de lavant. Les dcisions relatives ces recommandations exigent un dialogue concert entre les parties prenantes quant la question de savoir si, ce stade, lanalyse sest bien droule avec la participation des parties concernes. Les conclusions dune analyse du pouvoir des parties prenantes doivent tre incluses dans les propositions de changement des politiques, institutions et processus de mme que dans les examens et rapports de suivi. Il est vital de disposer denregistrements prcis de lanalyse qui serviront de base toute rvision ultrieure. Avec un peu de chance, lanalyse du pouvoir des parties prenantes finira par tre perue comme une composante indissociable dun processus rpt pour lamlioration des politiques et des institutions, permettant une analyse plus dtaille des problmes et des objectifs et lintroduction de changements lorsque les rvlations et la crativit des parties prenantes prennent le dessus.

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Forces et faiblesses de lanalyse du pouvoir des parties prenantes Lanalyse du pouvoir des parties prenantes est un outil trs efficace pour affiner lapprciation des effets de rpartition des politiques et institutions existantes ou envisages. Cet outil permet galement didentifier qui est capable dinfluer sur les politiques et les institutions et comment. Conduite avec la participation active des principaux intervenants, lanalyse du pouvoir des parties prenantes peut accrotre lappropriation des dcisions, permettre dcarter les questions les plus pineuses durant les premires phases de ngociation et faciliter lidentification des priorits convenues. Les parties prenantes peuvent ne pas tomber daccord mais, en participant lanalyse, elles peuvent dcouvrir les perspectives des autres parties prenantes, leur pouvoir et leurs tactiques, et elles peuvent apprendre reconnatre les gagnants et les perdants daujourdhui et les raisons de cet tat de fait. Grce cette exprience, quelques opinions seront branles, des ides nouvelles verront le jour et le type dinformation et dorganisation requis pour que les perdants puissent enfin livrer bataille dans des conditions plus quitables sera identifi. Ainsi par exemple, lorsque lanalyse du pouvoir des parties prenantes rvle des informations aux groupes les moins puissants, cela peut les aider affirmer leurs rles durant les ngociations. Le suivi et le compte rendu de lanalyse du pouvoir des parties prenantes peuvent, eux seuls, devenir un outil permettant daller de lavant. En dialoguant rgulirement avec les parties prenantes, certaines organisations ont appris non seulement mieux les inclure dans les processus de prise de dcision mais aussi comment les responsabiliser.3 Lanalyse du pouvoir des parties prenantes peut aller droit au coeur dun problme mais elle seule elle na gure de chance de fournir des solutions toutes faites. Son utilisation dans le cadre dun processus permettant daller de lavant reste encore toffer. Lanalyse du pouvoir des parties prenantes est loin dtre adopte de faon systmatique dans la plupart des contextes de llaboration ou de la mise en uvre des politiques ou des institutions. Cest seulement par le biais dune exprience plus pousse quil sera possible de sattaquer aux principaux enjeux, y compris : Les ordres du jour des analystes les intrts et les ordres du jour de ceux qui dclenchent et pilotent lanalyse doivent tre expliqus de faon transparente et rgulirement remis en question Equit versus hirarchisation comment traiter les parties prenantes de faon quitable tout en dveloppant les mthodes ncessaires pour tablir une hirarchie ou faire un choix entre elles Potentiel limit dintrospection lanalyse du pouvoir des parties prenantes prouve maintes difficults matriser les dynamiques et les conflits internes au sein des groupes de parties prenantes Les parties prenantes ne sont pas statiques les groupes de parties prenantes peuvent se chevaucher et, au sein dun mme groupe, des membres peuvent assumer des identits multiples Conflits lis aux valeurs fondamentales les parties prenantes peuvent avoir des systmes de valeur trs diffrents et, elle seule, lanalyse du pouvoir des parties prenantes ne dcouvrira peut-tre que peu de terrain dentente. Toutefois, en cas dopposition, cela peut donner lieu un dbat plus riche avec des contrles et des prises de position plus mesures Groupes marginaliss alors que lanalyse du pouvoir des parties prenantes peut mettre en lumire les intrts des groupes marginaliss, elle ne saurait elle seule leur garantir

Actuellement, ce type dorganisations et dentreprises sont incits rallier les rangs dune initiative internationale multipartite appele la Global Reporting Initiative (2001) dont la mission est de dvelopper et de diffuser des principes directeurs de rdaction de rapports sur la gestion durable applicables lchelle mondiale et destines aux organisations souhaitant englober les perspectives des parties prenantes dans les comptes rendus quelles prsentent sur les dimensions conomiques, environnementales et sociales de leurs activits.

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une reprsentation plus forte. Un classement htif des parties prenantes en fonction de leur pouvoir et de leur potentiel peut parfois dboucher sur des malentendus et une sousreprsentation des groupes moins bien classs Faire le jeu des tout puissants l o lanalyse rvle des informations sur les groupes les moins puissants, cela peut tre dangereux car cela peut dboucher sur des actions inquitables de la part de groupes plus puissants au sein du processus.

Nombre de ces enjeux ont trait la bote de Pandore que constituent les relations entre parties prenantes. Ceux qui conduisent lanalyse du pouvoir des parties prenantes et par l mme ouvrent ces relations doivent sengager faire en sorte que les consquences ne soient pas simplement laisses en suspens mais lies des mcanismes qui puissent continuer sen occuper par la suite.
Analyse du pouvoir des parties prenantes cest aussi un outil pour des tches moins nobles Lanalyse du pouvoir des parties prenantes peut jouer un rle vital dans les stratgies lies lorganisation et la mobilisation des activits. Mais, comme les autres outils permettant de travailler sur les politiques et les institutions, elle ncessite du temps et des ressources qui sont bien souvent trs limites au sein des groupes communautaires de moindre envergure. Les entits plus larges telles que les directions gouvernementales, les socits, les grosses ONG et les projets grande chelle qui souhaitent monter des campagnes percutantes et des stratgies propices la promotion de leurs intrts dans le processus dlaboration des politiques sont plus verses dans lart de lanalyse du pouvoir des parties prenantes. Ces entits, qui peuvent tre les amis ou les ennemis politiques de groupes plus modestes, peuvent faire appel des campagnes aux reins solides qui font intervenir le savoir-faire de conseillers et de consultants, lesquels ont trac des scnarios politiques tenant compte dune foule de variables, y compris les mdias, le soutien de la communaut et les ressources montaires pour faonner des stratgies en cascade afin de protger leurs intrts. Lanalyse du pouvoir des parties prenantes dans ce contexte a besoin dvaluer limpact des diffrentes positions sur la motivation, lexploitation et le renouvellement du soutien en faveur dune politique tout en minimisant ou en neutralisant lopposition politique. Ces dernires annes, un certain nombre douvrages ont t publis (voir la liste des ouvrages recommands pour en savoir plus) qui cherchent aider les entreprises se dfendre lorsquelles sont "assaillies" par des parties prenantes en leur prodiguant des conseils sur la protection de leur rputation. Des logiciels ont mme t dvelopps dans cette optique. Deux des programmes Windows les plus populaires dans ce domaine sont Outrage et PolicyMaker. OUTRAGE (http://www.qest.com.au/outrage.html) part du principe qu'une gestion russie des risques pour la rputation dune entreprise dpend de l'aptitude de celle-ci faire face aux questions souleves par ses critiques et de leur degr rel ou potentiel dindignation. Le programme laisse une socit slectionner et dcrire les sources et les parties prenantes (y compris les militants communautaires ou les organes gouvernementaux) qui ont le plus de chance de faire entendre leur opposition la socit. Une fois ces variables slectionnes, il gnre le niveau anticip dindignation que lon peut attendre dune partie prenante. Il permet ensuite la socit de manipuler les variables retenues afin d'arriver un scnario favorable pour minimiser le niveau dindignation. Comment fonctionne le logiciel ? Vous dfinissez une situation susceptible de gnrer une controverse puis vous identifiez et vous classez les principaux acteurs en prsence : allis, acteurs neutres ou opposants. Ensuite, vous donnez un score chaque partie prenante en fonction de son niveau de "pouvoir" ou de "passion" (engagement). Selon ce classement, vous pouvez ensuite choisir une stratgie approprie pour vous occuper de la partie prenante en question. Cela permet aussi dvaluer le niveau de dissension auquel la socit devra vraisemblablement faire face. OUTRAGE aide les socits "dsarmer" les arguments des parties prenantes riches en pouvoir mais faibles en passion, en faisant ce quil faut pour les distraire jusqu ce que dautres sujets retiennent leur attention. Les parties prenantes passionnes mais sans pouvoir doivent tre "vaincues" ; quant celles qui nont ni pouvoir ni passion, elles peuvent tre "ignores". Enfin, face celles qui sont la fois puissantes et passionnes, la socit doit "se soumettre" ou accder leurs exigences. PolicyMaker (http://www.polimap.com) est dans la mme veine et prtend aider ceux qui souhaitent influencer les politiques dfinir et identifier la teneur de la politique, les principaux acteurs, les opportunits et les obstacles ainsi que les stratgies, qui peuvent ensuite tre values en termes dimpact

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et de rsultats.Une fois que vous avez dfini votre politique, vous identifiez les parties prenantes par le biais dun tableau personnalisable, en fonction de leurs optiques, positions politiques, pouvoir politique ou autres facteurs. Vous pouvez ensuite gnrer un certain nombre de rapports et de graphes qui reprsentent visuellement le paysage politique et le classement des principaux intervenants. Ceci comprend une comparaison de la politique actuelle avec les politiques futures, la faisabilit et les opportunits, les coalitions et les permutations de rseau possibles, et enfin do risque venir lopposition potentielle. Une fonction de graphe de faisabilit vous permet dvaluer la force relative de vos partisans par rapport celle de lopposition. En fait, le programme vous donne la possibilit de voir en quoi les modifications dune politique propose peuvent tre affines pour sduire lopposition potentielle. Si PolicyMaker se vend aux alentours de US$90, le prix du logiciel OUTRAGE permet de penser quil nest sans doute pas destin une utilisation gnralise. Il cote environ US$3.000 par licence et US$36.000 pour une licence dentreprise nationale illimite. Chaque diteur propose une version allge de son programme tlchargeable gratuitement en guise de dmonstration. Source : OMB Watch, 1999

Liens/sources dinformations complmentaires Avant de raliser une analyse du pouvoir des parties prenantes, on souhaitera peut-tre mettre profit les outils suivants : Topographie de linfluence des parties prenantes En complment de lanalyse du pouvoir des parties prenantes, ou pour toffer certains des domaines abords dans le prsent document, loutil Les quatre R pourra savrer utile. Le lecteur trouvera ces outils sur le site www.policy-powertools.org Les rfrences suivantes sont galement recommandes : AusAid. 2000. The logical framework approach: stakeholder analysis. AusAid The Australian Governments Overseas Aid Program. www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/1-2-6.html Australia National University. Stakeholder Analysis: what is it and how is it applied? www.anu.edu.au/Forestry/prmwebpage/12/Project/saweb.html Bendell, J. 2000. Terms for Endearment: Business, NGOs and Sustainable Development, Greenleaf Publishing, Sheffield Colfer, C.J.P. 1995. Who Counts Most in Sustainable Forest Management? CIFOR Working paper No. 7, Center for International Forestry Research (CIFOR), Bogor DFID, 1999. Shaping Forest Management: how coalitions manage forests. Department for International Development, Londres. Dick, B. 1997. Stakeholder analysis. www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/stake.html Environment Council 1999. Guideline for Stakeholder Dialogue a Joint Venture. The Environment Council et Shell International, Londres Filer, C. avec Sekhran, N. 1998. Loggers, donors and resource owners. Policy that works for forests and people series no. 2: Papua New Guinea. National Research Institute, Port Moresby et IIED, Londres. Freeman, R.E. 1984. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman, Boston Global Reporting Initiative. 2001. Sustainability Reporting Guidelines. www.globalreporting.org

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Greenall, D. et Rovere, D. 1999. Engaging Stakeholders and Business-NGO Partnerships in Developing Countries: Maximising an Increasingly Important Source of Value. The Centre for Innovation in Corporate Responsibility, Novembre, Etats-Unis Grimble, R. et Chan, M.K. 1995. Stakeholder analysis for natural resource management in developing countries: some practical guidelines for making management more participatory and effective. Natural Resources Forum, Vol.19, No.2 ISEA. 1999. Stakeholder dialogue management system standard: AA1000. Institute of Social and Ethical Accountability, Londres Kotey, E.N.A., Francois, J., Owusu J.G.K., Yeboah, R., Amanor, K. et Antwi, L. 1998. Falling into Place. Policy that works for forests and people series no.4. Ghana. IIED, Londres. Kulzick, R.S. 1999. Stakeholder analysis for business. Kulzick Associates PA - Consulting Services. www.kulzick.com/Stakehr1.htm MacArthur, J.D. 1997. Stakeholder roles and stakeholder analysis in project planning: a review of the approaches in three agencies - World Bank, ODA and NRI. Discussion Paper, No.73, Development and Project Planning Centre, University of Bradford, Bradford MSG et UNICEF. 1998. Stakeholder analysis. Management Science for Health et the United Nations Childrens Fund. http://erc.msh.org/quality/ittools/itstkan.cfm Mayers, J et Bass, S. 1999. Policy that works for forests and people. Series overview. International Institute for Environment and Development, Londres Mayers J., Ngalande, J., Bird, P. et Sibale, B. 2001. Forestry Tactics: lessons learned from Malawis National Forestry Programme. Policy That Works for Forests and People series No.11, International Institute for Environment and Development, Londres ODA. 1995. Guidance note on how to do stakeholder analysis of aid programmes. Social Development Department, Overseas Development Administration, Londres OMB Watch. 1999. Policy making software. (OMB est le Bureau de la Maison Blanche charg de la gestion et du budget). www.ombwatch.org/npt/nptalk/mar2000/stakehld.html Banque mondiale. Conducting a stakeholder analysis. Technical Note 9. Poverty Reduction Strategy Formulation. www.worldbank.org/participation/tn9.htm

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Annexe.

Exemples et tudes de cas

1. Parties prenantes de la politique forestire en Papouasie Nouvelle-Guine une liste dacteurs dans un drame social Pour aborder lventail des parties prenantes, il est utile de les assimiler une liste dacteurs dans un drame social. Cette approche a t retenue par Filer et Sekhran (1998) dans lanalyse du processus de politique forestire en Papouasie Nouvelle-Guine ; les acteurs de la pice sont les politiciens, les fonctionnaires, lindustrie, les ONG, les bailleurs et les propritaires des ressources locales. Certains acteurs font plus de bruit que dautres et le processus de politique nationale est ax sur une lutte entre lindustrie forestire et un groupe de pression de bailleurs de fonds qui se disputent prement les faveurs des propritaires de ressources. Ce sont les deux premiers acteurs qui ont les voix les plus soudes mais cest le dernier groupe qui dtient le dcor. La faiblesse des trois autres acteurs traduit le fait que presque tous les habitants de Papouasie Nouvelle-Guine sont dtenteurs de ressources et se prsentent dans cette optique lorsquils font la cour aux politiciens, fonctionnaires et ONG. Le thme de la pice est la gestion durable des forts mais l'intrigue se droule autour des relations entre les manuvres politiques du village mlansien et les intrts divergents dun groupe disparate dtrangers . Politique forestire Bras de fer entre parties prenantes

(Source : Filer et Sekhran, 1998)

English Loggers Private sector Public sector Social sector Donors Resource-owning groups and local communities French Exploitants forestiers Secteur priv Secteur public Secteur social Bailleurs Groupes propritaires des ressources et communauts locales

Lanalyste doit aussi sassimiler un autre acteur de la pice. Tout comme le reste des personnages, nous ne disposons pas dune connaissance universelle des souhaits, besoins, objectifs et mthodes de toutes les autres parties prenantes du processus politique nous devons nous contenter de prsenter un ventail dinterprtations possibles ou des bribes de dialogues durant lesquels ces parties prenantes se transmettent ce savoir.

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2. Relations des parties prenantes avec le dpartement forestier de Karnataka

(Source : DFID, 1999) Ce schma a t prpar par un groupe de forestiers dans lEtat de Karnataka en Inde. Il illustre la multiplicit des parties prenantes reconnues par les forestiers. Il a t attribu un cercle chaque groupe de parties prenantes et les flches servent visualiser les relations avec les forestiers lpaisseur et le sens du trait illustre la robustesse et le sens de linfluence dun groupe sur un autre. Les signes plus ou moins indiquent galement si cette influence est positive ou ngative. Dans dautres schmas de ce type, la taille du cercle peut tre ajuste pour illustrer limportance du groupe ou le nombre de membres quil contient. Lintervalle ou la zone de recouvrement entre les cercles peut reprsenter l'troitesse des liens ou au contraire la distance entre les groupes. Les traits entre les groupes de parties prenantes peuvent illustrer leurs relations, et le type de trait peut indiquer si la relation est formelle ou informelle etc. Lattrait de ces schmas rside dans leur laboration. Des cercles pr-dcoups en papier ou autre peuvent tre prpars et les participants nont pas besoin dtre bien duqus pour participer. Nombre de questions pineuses seront sans doute souleves dans le cadre de llaboration du schma et pour finir, on obtiendra une reprsentation claire et parlante des relations cls qui peut savrer trs utile pour stimuler un nouveau dbat.

English Foresters Consultants, NGO IDS, MYRADA, NGOs Projects Quarry owners Tribal Gowli tribe graziers Dysfunctional groups Poachers/hunters Bigtime smugglers

French Forestiers Consultants, ONG IDS, MYRADA, ONG Projets Propritaires de carrire Tribal Pasteurs de la tribu Gowli Groupes dysfonctionnels Braconniers/chasseurs Gros contrebandiers

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Encroachers (arecanut farmers) Politicians Government agencies KEB Agriculture department Police Village functionaries Anganwadi Yuvak mandal Important leaders Dalapathi Village communities Village coolie only for logging Artisans NTFP collectors VFC Headloaders

Empiteurs (producteurs de noix darec) Hommes politiques Organismes gouvernementaux KEB (compagnie dlectricit) Dpartement de lagriculture Police Fonctionnaires villageois Anganwadi Yuvak mandal Chefs importants Dalapathi Communauts villageoises Coolie villageois (abattage seulement) Artisans Ramasseurs de PFNL Comit villageois forestier Porteurs

3. Analyse du pouvoir des parties prenantes pour une dcision donne Faire un tableau Prparer un tableau comme ci-dessous : Parties prenantes Inscrire lobjectif vis ici Attitude Influence Est. Conf. Est. Conf. Actions

Est. = estimation Conf. = confiance Dresser la liste des parties prenantes Identifiez et dressez la liste des parties prenantes. Il peut sagir dindividus ou de groupes de parties prenantes ou dune combinaison des deux. Si les parties prenantes peuvent tre assimiles un groupe, servez-vous de groupes. La manire de procder la plus efficace est dnumrer le plus grand nombre possible de parties prenantes sur une feuille de papier puis de les reporter dans la colonne de gauche du tableau. Il sera peut-tre utile de les classer sommairement par ordre dimportance. (Vous pourrez toutefois changer davis quant leur importance respective lissue de lanalyse.)

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Estimer lattitude et la confiance Renseignez chacune des colonnes 2 5. Enregistrez vos estimations dans les colonnes en procdant comme suit : Colonne 2 : votre meilleure estimation de lattitude de la partie prenante quelle soit favorable ou oppose. On pourra employer un code cinq catgories : ++ trs favorable + plutt favorable o indiffrente ou indcise - plutt oppose -- fortement oppose Colonne 3 : quel niveau de confiance accordez-vous lestimation porte dans la colonne 2 ? Ici, vous pouvez employer : (une coche) si vous tes trs sr de vous ? si vous tes plutt sr de vous (mais il manque peut-tre quelques informations, ou bien vous avez des doutes quant leur interprtation) ?? dans le cas dune estimation bien pese ??? dans le cas dune estimation au pif, ce qui vous passe par la tte A moins dobtenir un consensus immdiat au sein du groupe, la notation mrite au moins un point dinterrogation. Colonne 4 : votre estimation la plus juste de linfluence de la partie prenante. En principe, un code trois catgories suffira : F forte : cette personne ou ce groupe ont un pouvoir de veto, officiellement ou officieusement M moyenne : vous parviendrez sans doute vos fins malgr lopposition de cette personne ou de ce groupe, mais ce ne sera pas facile N cette personne na gure dinfluence sur les rsultats des actions que vous envisagez Colonne 5 : quel niveau de confiance accordez-vous lestimation porte dans la colonne 4 ? Vous pouvez employer les mmes codes que pour la colonne 2. Prvoir des stratgies Planifiez vos stratgies pour aborder et impliquer chaque personne ou chaque groupe. Vos notations dans les colonnes 2 5 vous y aideront. Votre stratgie est consigne dans la colonne 6. Il sagit le plus souvent dobtenir davantage dinformations, ou dimpliquer la partie prenante dans la planification du changement. En gnral, des points dinterrogation indiquent un besoin de plus dinformations. Plus il y a de points dinterrogation et plus la personne a dinfluence, plus le besoin dinformation est grand. Dans certains cas, vous choisirez peut-tre daborder directement lintress. Dans dautres cas, vous prfrerez peut-tre aborder quelquun dautre qui, votre avis, en sait davantage sur lattitude ou linfluence de lintress. En gnral, une forte influence indique la ncessit dimpliquer la personne dune manire ou dune autre. (Ou, si vous prfrez ne pas limpliquer et si elle vous est oppose, vous pourrez choisir de trouver un moyen de neutraliser son influence). Les personnes ou les groupes qui ncessitent le plus dattention sont ceux qui sont influents et vous sont opposs. En ce qui concerne la participation, dcidez de son niveau. Par exemple : uniquement impliqu en tant qu'informateur ; consult; directement impliqu dans la prise de dcision; impliqu en qualit de co-chercheur et de co-acteur ; ou dautres catgories analogues. (Source : Dick, 1997)

4. Analyse des parties prenantes pour un projet Lexemple suivant est bas sur une analyse officielle des parties prenantes ralise pour le projet dun organisme daide avec une administration locale. Toutefois, il a t banalis par souci du respect de la confidentialit. Lanalyse des parties prenantes offre une valuation globale de la gamme des intrts identifis durant la conception du projet. Les parties prenantes sont numres dans le tableau ci-dessous avec un rsum de leur intrt et une valuation de leur impact. Les parties prenantes sont classes comme suit :

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Les parties prenantes primaires directes sont les principaux bnficiaires du projet Les parties prenantes primaires indirectes ne sont pas des bnficiaires directs mais seront affectes par le projet Les parties prenantes secondaires sont les autres parties prenantes du processus.

Les parties prenantes numres dans le tableau ont t classes selon leur importance et leur influence respectives. Ce point est illustr dans le graphe qui figure en dessous du tableau. Limportance est value en termes du rle dans la ralisation des rsultats et de lobjectif du projet. Linfluence est juge en fonction du pouvoir quune partie prenante peut exercer sur le processus et le rsultat du projet. Les parties prenantes ayant une importance leve pour le projet mais une faible influence reprsentes par le cadre A du graphe - comprennent les membres du personnel des organismes dexcution de projet qui sont chargs de la mise en uvre du projet mais ne seront pas ncessairement des dcideurs. Les prestataires de services figurent galement dans ce cadre car ils apporteront une contribution prcieuse aux travaux du projet sans toutefois pouvoir modifier de faon substantielle la faon dont il est conu ou mis en oeuvre. Dans le cadre B, parmi les parties prenantes ayant un haut degr dinfluence et dimportance pour la russite du projet figurent le Ministre, les quipes dencadrement suprieur des organismes dexcution du projet, les autorits locales retenues pour les tudes pilotes et les dpartements provinciaux des administrations locales. Les parties prenantes influentes mais ayant moins dimportance pour la ralisation de lobjectif et des rsultats du projet sont regroupes dans le cadre D. Le dernier groupe de parties prenantes, dans le cadre C, reprsente les acteurs les moins importants et les moins influents. Leurs intrts doivent tre surveills pour veiller (a) ce quil ne leur soit pas port prjudice et (b) leur importance et leur influence ne changent pas au fil de lvolution des circonstances.

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PARTIE PRENANTE Primaire directe

Ministre Equipe dencadrement suprieur des organismes dexcution de projet

INTERETS MAJEURS

IMPORTANCE VIS--VIS DU PROJET

Eleve. Fournira un leadership global et un soutien politique

INFLUENCE SUR LE PROJET

Eleve. Influera sur tous les aspects de la politique

PARTICIPATION

Veiller ce que le processus de transformation de ladministration locale soit men bien Consolider les structures et les systmes au sein du secteur Garantir une gouvernance cooprative Finaliser toute la lgislation, la rglementation et les systmes pertinents pour servir de cadre de mise en oeuvre Acclrer le processus de mise en oeuvre Assurer le renforcement des capacits des provinces et des autorits locales Partenaires dans la phase pilote des nouveaux systmes Acclrer le changement au sein de leur propre administration Se conformer aux prescriptions nationales Reprsenter les intrts de ladministration locale structure Acclrer le programme de changement Fournir un cadre coordonnateur pour les programmes des bailleurs Donner son avis sur lutilisation des fonds des bailleurs Mettre en oeuvre les systmes et cadres nationaux Fournir un soutien direct aux autorits locales

Responsable de la mise en oeuvre globale du projet

Eleve. Fournira un leadership global et un soutien politique

Eleve. Influera sur tous les aspects de la politique

Responsable de la mise en oeuvre globale du projet

Primaire indirecte
Autorits locales Association dautorits locales Programme de gestion du changement de ladministration locale Services provinciaux de ladministration locale Eleve. Fourniront des sites pour la mise en oeuvre et la phase pilote Eleve. Seront charges de la mise en oeuvre et de la russite des sites pilotes Bnficiaires de la mise en uvre russie du projet. Seront consultes et impliques par le biais de partenariats municipaux

Eleve. Contribuera tous les systmes et toutes les lignes directrices labors Eleve. Intgrera lapprentissage dans tous les projets et dans la phase pilote

Eleve. Influera sur tous les systmes et toutes les lignes directrices Moyenne. Donnera son avis sur la coordination et les rsultats du projet

Consulte sur tous les aspects de la conception et de la phase pilote Apprentissage dirig par son intermdiaire

Eleve. Fourniront soutien et coordination pour la mise en oeuvre

Eleve. Influeront sur la nature du soutien fourni

Inclus dans les structures consultatives

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PARTIE PRENANTE C. Secondaire

Autres services de l'administration centrale et provinciale Membres du Parlement et membres des instances provinciales Prestataires de service Main-d'oeuvre organise ONG, OBC et autres structures communautaires Personnel des organismes dexcution de projet

INTERETS MAJEURS

IMPORTANCE VIS--VIS DU PROJET

Faible. Fourniront des mcanismes de soutien aux organismes d'excution de projet, le cas chant Faible. Napporteront quune contribution limite au projet Eleve. La russite du projet dpend de leurs performances

INFLUENCE SUR LE PROJET

Faible. Ne peuvent que cooprer ; ne peuvent pas intervenir Faible. Ne peuvent que cooprer ; ne peuvent pas intervenir Moyenne. Responsables des rsultats du projet mais peuvent tre renvoys en cas de contreperformances Eleve. Si elle est favorable, elle peut contribuer la russite du projet Faible. Apportera une contribution aux projets pilotes mais naura pas dimpact direct Faible. Ne peut changer ni la structure ni le processus du projet

PARTICIPATION

Transformation russie du systme administratif local Collaboration aux processus mixtes Transformation russie du systme administratif local Concrtisation des rsultats en fonction des besoins Fournir lassistance requise pour la mise en oeuvre du projet Protection des intrts des membres, par ex. perte demploi Collaborer aux processus de mise en oeuvre Fournir des services aux autorits locales Ralisation des objectifs Renforcement des capacits par la mise en oeuvre du projet Aptitude faire face aux nouveaux systmes et lvolution des besoins Rsistance aux nouveaux systmes et aux approches novatrices

Consults en cas de besoin. Informs par mises jour priodiques Consults en cas de besoin

Impliqus dans la fourniture des rsultats du projet

Faible. Aidera dterminer les solutions possibles lors des cas pilotes Faible. Participera aux projets pilotes

Consultation et participation aux stades stratgiques de la mise en uvre Implication durant la phase pilote

Eleve. Sera directement impliqu dans la mise en oeuvre

Impliqu dans la mise en oeuvre du projet

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Classification des parties prenantes en fonction de leur influence et de leur importance respectives
A Importance leve B

A2 C3 B1 C6 B4 B3
C D

A1

B2 C4

C1 C5 C2
Faible importance

Faible influence

Forte influence

INDEX Partie prenante primaire A1 A2 Ministre Equipe dencadrement suprieur des organismes dexcution de projet Autorits locales Association dautorits locales Programme de gestion du changement de ladministration locale Services provinciaux de ladministration locale C1 C2 Partie prenante secondaire Autres services de ladministration centrale et provinciale Membres du Parlement et membres des instances provinciales Prestataires de services Main-doeuvre organise ONG, OBC et autres structures communautaires Personnel des organismes dexcution de projet

B1 B2 B3

C3 C4 C5

B4

C6

5. Topographie du pouvoir et du potentiel des parties prenantes du Programme forestier national du Malawi La Cellule de Coordination du Programme forestier national (PFN) du Malawi reconnat que les parties prenantes ont des niveaux de pouvoir dintervention trs diffrents. Elle a aussi tent d'exposer une thorie selon laquelle les parties prenantes varient en importance ou en potentiel pour lamlioration de la foresterie et des moyens de subsistance. Le potentiel damlioration de la foresterie et des moyens de subsistance rside dans des facteurs tels que : les connaissances en matire de gestion forestire, la proximit des forts, la dpendance lgard des biens et des services forestiers, une entreprise forestire viable, des liens culturels envers les forts et les droits existants. Certaines parties prenantes ont un potentiel non ngligeable damlioration de la foresterie et des moyens de subsistance, et pourtant elles n'ont gure de pouvoir pour le faire. Dautres, en revanche, ont un potentiel plus faible, mais elles ont un pouvoir considrable. Pour amorcer un dbat lors des runions du forum multipartite, la Cellule de coordination a mis au point un systme lmentaire de classement des groupes de parties prenantes en fonction de leur pouvoir et de leur potentiel. Le tableau et les schmas suivants illustrent les rsultats. Le tableau dresse la liste des principaux groupes de parties prenantes existants puis il donne un classement indicatif pour chacun sur la base des principes suivants :

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 Taille du groupe (17 = groupe le plus nombreux, 1 = le plus petit) : une indication du nombre de personnes dans le groupe Potentiel pour contribuer aux bonnes pratiques forestires (17 = le plus lev, 1 = le plus faible) : une indication de la contribution que le groupe pourrait faire, compte tenu de sa taille, de son rle actuel, de son niveau de connaissances et de savoir-faire sil avait le pouvoir de le faire Pouvoir de contribuer aux bonnes pratiques forestires (17 = le plus lev, 1 = le plus faible) : une indication du pouvoir que chaque groupe dtient actuellement Classement du pouvoir et du potentiel de chaque groupe de parties prenantes contribuer aux bonnes pratiques forestires (par la Cellule de coordination du PFN)
Groupe de parties prenantes Taille du groupe Potentiel de contribution aux bonnes pratiques forestires 17 16 1 10 8 9 12 2 15 6 Pouvoir de contribution aux bonnes pratiques forestires 1 2 4 5 6 3 12 9 15 11

Petits propritaires Groupements dusagers et groupes au niveau communautaire (par ex. Comit de gestion des ressources naturelles du village) Vendeurs et marchands de charbon de bois et de bois de feu Chefs et autorits traditionnelles Scieurs de long Petites entreprises de produits forestiers non ligneux Ministre de lAgriculture Assembles du district Dpartement de la Foresterie Autres dpartements : Dpartement des Parcs nationaux et de la Vie sauvage, Dpartement des Affaires environnementales, Dpartement de lEnergie Propritaires de domaines (tabac) ONG Industries du bois Plantations (bois doeuvre, latex et th) Autres organes gouvernementaux : Agence pour la promotion de linvestissement au Malawi, Commission de la privatisation Bailleurs de fonds Ministre des Ressources naturelles et des Affaires environnementales

17 16 15 14 13 12 11 10 9 8

7 6 5 4 3 2 1

3 14 5 7 4 11 13

8 10 13 14 7 16 17

La figure ci-dessous tente de reprsenter ce classement graphiquement. Dans la figure, les diffrents groupes des principales parties prenantes des biens et services forestiers du Malawi sont reprsents par des cercles le plus grand cercle correspond au groupe ayant le plus grand nombre de membres. Le centre des cercles est trac par rapport deux axes l'axe du pouvoir et laxe du potentiel.

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Groupes de parties prenantes - Taille, potentiel et pouvoir de contribution aux bonnes pratiques forestires et aux bons moyens de subsistance

La figure illustre lampleur et l'orientation du dfi qui confronte le PFN savoir jongler avec les parties prenantes afin d'assortir pouvoir et potentiel. Pour avancer vers une meilleure foresterie et de meilleurs moyens de subsistance, certaines parties prenantes doivent se voir dotes des moyens de faire des contributions plus positives, alors que dautres doivent tre empches de faire des contributions nfastes. (Source : Mayers et al, 2001)

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