1

UNIVERSITATEA MARITIM CONSTANTA FACULTATEA NAVIGATIE

MASTER: MANAGEMENT MARITIM SI PORTUAR

MANAGEMENT MARITIM
NOTE DE CURS
SEF LUCRRI DR. IORDNOAIA FLORIN

Copyright 2010 NICI O PARTE A ACESTEI LUCRRI NU POATE FI COPIAT SAU REPRODUS SUB NICI O FORM SI N NICI UN FORMAT, FR ACORDUL PREALABIL AL AUTORULUI.
ACESTE NOTE DE CURS NU POT FI FOLOSITE DECT DE STUDENTII DE LA MASTER PENTRU PREGTIREA EXAMENELOR, ORICE ALT SITUATIE NCALC LEGEA DREPTULUI DE AUTOR ! NOT: CAPITOLELE MARCATE CU ROSU SNT FACULTATIVE ! CONSTANTA 2010

CURSUL 1

PROCESUL DE MANAGEMENT MARITIM

Managementul Maritim este unic, nu din punct de vedere formal, ci mai degrab, datorit specificului vietii si activittii desfsurate la bordul navelor, pe mrile si oceanele lumii. Acesta nu a aprut n zilele noastre, nu este creatia unui singur popor sau a unei singure persoane. Din antichitate oamenii au cltorit pe mare n diferite scopuri: cunoastere, comert sau cucerirea de noi teritorii. ntr-un fel sau altul, omul a trebuit s-si organizeze voiajul: -s-si aleag colaboratorii cei mai curajosi, mai rezistenti si foarte bine pregtiti, -s pregteasc navele (corbii, caravele, etc), -s le doteze cu tot ceea ce era necesar pentru o cltorie ndelungat pe mare. n acest fel a nceput, ceea ce mai trziu avea s se numeasc Management Maritim. Dar n ultimii ani acesta a cptat o amploare deosebit, cu abordri stiintifice, pe baza unei experiente vaste n domeniul navigatiei si a problemelor mrii, indiferent de natura acestora, adic: transportul de mrfuri si persoane, poluarea mediului marin, probleme juridice, legislative, interne si internationale. Pe plan mondial, marile companii de navigatie s-au adaptat cerintelor unui Management modern, bazat n primul rnd pe un personal de conducere si executie excelent pregtit, iar rezultatele obtinute snt deosebite si au condus la rezultate finaciare care au impulsionat dezvoltarea transportului maritim. Din punct de vedere al abordrii stiintifice, se impune diferentierea dintre diversele discipline de specialitate din domeniu astfel: -Transportul Maritim, abordeaz aspectele tehnice, care se refer la: -pregtirea navei pentru ncrcare, -ncrcarea navei, -asigurarea tehnic a mrfurilor, pe timpul transportului, -descrcarea navei. -Managementul Maritim, se refer la: -Managementul companiei de navigatie (al operatiunilor navale). -Managementul logistic n transportul maritim. -Managementul navei sau exploatarea comercial a navei. -Managementul financiar al activittii din transportul maritim. -Managementul tehnic (mentenanta navei). -Managementul sigurantei navei si protectiei mediului. -Managementul portuar si al operatorilor portuari. -Marketingul maritim si portuar. -Asigurrile si Reasigurrile din domeniul maritim si portuar. -Dreptul maritim. -Comertul International pe Mare, care cuprinde problemele referitoare la aspectele economice ale: -Pietei maritime, -Politicile specifice mrii, -Prespectivele dezvoltrii acestui segment al Comertului International. -Economia transporturilor maritime, ca un corolar stiintific al acestor discipline.

3 n anumite medii stiintifice se consider c nu mai este necesar o anumit separare ntre Comertul International si cel Martim, datorit faptului c acesta este integrat celui international si mai ales a faptului c n epoca actual nu se mai desfsoar acel comert, care se practica cu cteva secole n urm, adic direct de la bordul navei, cnd se cumpra marfa de pe dan si se vindea apoi direct de la bord. Denumirea de Comert Martim are n contextul actual mai mult o conotatie istoric, dect una real, datorit faptului c rolul echipajului si al navei s-au redus doar la aspectele tehnice si juridice, mai putin la cele legate de tranzactiile dintre partenerii de afaceri, aflati de multe ori la mare distant fat de porturi si nave.

CURSUL 2

COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIM

2.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Compania de Navigatie Maritim este nfiintat, organizat si desfsoar o serie de activitti pentru transportul mrfurilor si pasagerilor, pe mrile si oceanele lumii. Transporturile de mrfuri sau pasageri pornesc de la necesittile economiei mondiale, dar scopul principal al nfiintrii unei companii de navigatie maritim l reprezint eficienta economic a investitiei, adic obtinerea de profit, att n prezent ct si n perspectiv. n vederea obtinerii eficientei economice trebuie s fie cutate o serie de metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor existente s conduc la reducerea pierderilor, la obtinerea unui randament maxim. Compania de Navigatie Maritim este considerat ca o component important a economiei unui stat datorit faptului c are un rol foarte important pentru realizarea exporturilor, ct si a importurilor de mrfuri, pentru transportul cltorilor si materialului rulant. Aceasta realizeaz o serie de legturi ntre porturi diferite, ntre tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tri, din diferite prti ale lumii. Din punct de vedere economic, o Companie de Navigatie Maritim este o societate comercial care presteaz o serie de servicii, n domeniul transporturilor, adic al circulatiei mrfurilor, pentru beneficiari interni si externi, face legtura ntre productori si consumatori, indiferent de tipul de marf, cu ajutorul navelor maritime, pe rute, ci navigabile, ntre porturi diferite. Din punct de vedere juridic, Compania de Navigatie Maritim se constituie ca o firm, societate comercial sau intreprindere, care reprezint asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice, functioneaz n baza legilor statului national, dar si pe baza unor reglementri internationale din domeniul navigatiei. Personalitatea juridic este reglementat prin lege, astfel n aceasta snt prevzute: -modul de asociere, -modul de nfiintare si obtinere a personalittii juridice, -drepturile si obligatiile societtii, -drepturile si obligatiile actionarilor, conductorilor, -falimentul sau modul de desfiintare, etc. Dup modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigatie Maritim pot fi mprtite astfel: -Companii de Navigatie Maritim de Linie, -Companii de Navigatie Maritim Tramp, -Companii de Navigatie Maritim Mixte. a).n prima categorie de companii, navele efectueaz voiajele pe linii, rute sau relatii stabilite. Transportul maritim pe linie nseamn efectuarea voiajelor regulate, ntre anumite porturi, dinainte stabilite de ctre armatori, navlositori, productori, beneficiari sau intermediari. Prin contracte, aceste linii snt pstrate ca rute de navigatie pentru perioade mari de timp. Acestor contracte li se aplic reglementri speciale, juridice, dar si clauze economice specifice acestui tip de transport.

5 Particularittile acestui tip de transport maritim snt urmtoarele: -Durata voiajului ntre porturi; -Durata stationrii navei n port, adic timpul pentru: -ncrcarea navei, -descrcarea navei. -Starea tehnic a navei; -Buna stare de navigabilitate; -Clauze speciale referitoare la: -ntrzieri la ncrcare/descrcare si penalittile, -ntrzieri pe timpul transportului si penalittile, etc. -Modalittile de plat pentru serviciul prestat (navlul). b).n Navigatia tramp (vagabond) navele nu au o rut stabilit, snt trimise pentru transport pe rute diferite, n functie de marfa disponibil aflat ntr-un port sau altul. n acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si eficienta economic depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport de pe piata maritim, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state. c).Nici o companie de navigatie nu poate fi nfiintat numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dac tendinta actual este de supra-specializare a navelor, datorit unei serii de avantaje considerabile, realitatea pietei maritime a demonstrat c si cele mai ferme contracte se pot ncheia dezastros, astfel c navele pot ajunge usor s intre n categoria tramp. De asemenea, snt nave care dup un anumit numr de voiaje tramp, pot fi contractate pe o anumit linie. De aceea, n cadrul unei Companii de Navigatie Maritim trebuie luate n considerare toate variantele, n functie de evolutia pietei maritime.

2.2. CONDITIILE DE BAZ PENTRU NFIINTAREA COMPANIEI DE NAVIGATIE

Pentru nfiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute n vedere o serie de conditii specifice, datorit unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor influenta alegerea tipului de societate comercial, deoarece acestea ofer, prin modul de organizare si functionare, o serie de avantaje sau dezavantaje, sub aspect: -Managerial. -Financiar. -Fiscal. -Social, etc. Conditiile de baz pentru nfiintare si functionare snt: a).Existenta unui capital mare la nceput, nu pentru nfiintarea firmei, ci acesta este necesar pentru: -Constructia navei. -Cumprarea navei. -Armarea, dotarea, nzestrarea, etc. -Angajarea personalului administrativ al firmei. -Angajarea echipajelor. -Plata combustibilului, lubrifiantilor, apei, etc. -Asigurarea navei.

6 -Plata taxelor portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc. -Asigurarea unui fond de rezerv pentru cheltuieli speciale (exceptionale), de exemplu: -avarii la marf pe timpul voiajului, din vina armatorului, -avarii comune, -avarii particulare, -remuneratii de asistent, -remorcaj maritim, -salvare, etc. b).Rspunderea prtilor la asocierea si nfiintarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. n cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a statutului se au n vedere att limitarea, ct si dozarea corect a responsabilittilor conducerii si aprarea drepturilor asociatilor. Rspunderea rezult n primul rnd din valoarea mare a navelor, a dotrilor aflate pe aceasta, dar si a mrfurilor transportate, deoarece mrfurile se afl o anumit perioad de timp n responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare. c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar si alegerea echipajelor. Echipa managerial trebuie s fie format din persoane cu experient n functii de conducere n domeniul maritim, ofiteri de marin cu experient, care cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu intermediarii, etc. Personalul administrativ este important pentru desfsurarea normal, legal, a activittilor. Functiile si numrul acestora trebuie s corespund cu sarcinile care le revin, pentru ndeplinirea corect si la timp a acestora. n cadrul companiei de navigatie activitatea se desfsoar permanent, astfel nct personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit s lucreze n echip, n ture, n conditii de stres, s adopte hotrri rapide, s rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor. Problemele legate de echipaje snt cele mai dificile, deoarece de la un voiaj la altul, de la o perioad la alta, acestea se schimb sau cel putin o parte dintre membrii echipajului. Aceasta nseamn n primul rnd o fluctuatie permanent de persoane, apoi un numr de persoane n asteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la intervale de timp si cu costuri ct mai mici pentru companie. d).Relatiile si contactele cu productorii, vnztorii, consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autorittile portuare, etc. De regul companiile de navigatie snt nfiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport, a existentei partidelor de mrfuri, a cererii beneficiarilor sau a productorilor, pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora.

CURSUL 3

ORGANIZAREA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIM MODERN

3.1. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIM
Aceasta este o activitate creia trebuie s i se acorde o important deosebit, datorit faptului c schema organizatoric pe care o va adopta conducerea firmei, va fi scheletul pe care se va sprijini ntreaga activitate a companiei. Pentru realizarea acesteia trebuie s fie mobilizate toate fortele disponibile, s se ajung la solutia optim, care trebuie s rspund obiectivelor urmrite. n activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie Maritim, se pot considera urmtoarele etape: -Stabilirea obiectivelor activittilor. -Identificarea obstacolelor minore sau majore. -Elaborarea diferitelor variante de structur. -Compararea beneficiilor pentru diferite variante. -Alegerea structurii optime. a).Stabilirea obiectivelor activittii, const n desfsurarea urmtoarelor: -Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la ndeplinirea obiectivelor companiei, adic: -departamentele, -sectiile, -sectoarele, -birourile, -functiile, -posturile. -Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv, de natur: -legislativ: intern si extern, -tehnic, -fiscal, etc. -Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatoric. -Stabilirea legturilor ierarhice. -Stabilirea legturilor functionale. -Stabilirea principalelor directii de actiune. b).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectiv, a caracterului si a mrimii obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influenta activitatea companiei. Aceasta este o etap important si deosebit de complex, deoarece cu ct snt mai multe obstacole, cu att este necesar o atentie mrit pentru identificarea acestor obstacole, pentru gsirea acelor solutii, pentru evitarea sau depsirea acestora, dar mai ales pentru gsirea si alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora.

8 n aceast situatie se impune dezbaterea sistematic a acestor variante, deoarece este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are ca efect ns, dup o anumit perioad de timp, efecte negative la ntlnirea altui fel de obstacol. c).Elaborarea diferitelor variante de structur se efectueaz plecnd de la nivelul superior al conducerii, cobornd pe scara ierarhic la nivelele care se subordoneaz direct conducerii superioare si apoi pn la nivelele de executie. Aceasta nseamn c nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare. De aici trebuie avute n vedere analize la ct mai multe variante posibile si asezarea acestora pe nivele ierarhice optime, pentru c de aceasta depinde viteza si eficienta transmiterii informatiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, rspunsul la acestea, etc.. d).Compararea beneficiilor pentru diferite variante, porneste de la faptul c o Companie de Navigatie Maritim trebuie s urmreasc: -avantaje directe, -profit, -dezvoltarea afacerii, -continuarea investitiilor, -crearea de noi locuri de munc si altele. Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, l reprezint faptul c toate beneficiile urmrite trebuie s se realizeze n conditii optime, de deplin legalitate. e).Alegerea structurii optime, se efectueaz dup ce au fost elaborate mai multe variante, aceast structur va fi implementat nc de la nceputul functionrii companiei, fiind cuprins n regulamentul de ordine intern sau de functionare (R.O.I. sau R.O.F.). Pe msura desfsurrii activittilor aceast structur poate fi: -modificat, -mbunttit, -schimbat complet.

CURSUL 4

STRUCTURA MANAGERIAL A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIM CONSTITUIT CA SOCIETATE COMERCIAL PE ACTIUNI
4.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Conform legislatiei nationale actuale Compania de Navigatie Maritim constituit ca o societate comercial pe actiuni trebuie s rspund caracteristicilor transportului maritim, scopului pentru care a fost nfiintat, pentru desfsurarea n conditii optime a activittilor la sediul acesteia, dar si la bordul navelor. La societatea comercial pe actiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea General a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotrste asupra urmtoarelor aspecte: -Directiile strategice de actiune ale companiei. -Verificarea si aprobarea bilantului contabil. -Stabilirea fondurilor companiei pentru: -investitii, -dezvoltare, -rezerv, -plata dividendelor. -Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei. Adunrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinar se ntruneste n cel mult 3 luni de la ncheierea anului financiar. Conform contractului de societate si statutului, Adunarea general ordinar este obligat: -s asculte raportul administratorilor si al cenzorilor, -s discute, s aprobe sau s modifice Bilantul Contabil, -s fixeze suma dividendelor, -s adopte o hotrre n privinta gestiunii administratorilor, -s aleag administratorii si cenzorii, Adunarea general extraordinar se ntruneste ori de cte ori este nevoie pentru: -prelungirea duratei societtii, -schimbarea obiectului de activitate al societtii sau adugarea de noi activitti, -schimbarea formei de societate, -mrirea capitalului social sau micsorarea acestuia, -dizolvarea anticipat a societtii, -emisiunea de obligatiuni, -alte probleme care impun adoptarea unor hotrri deosebit de importante pentru viitorul companiei. n practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de ctre unul sau mai multi administratori. Cnd snt mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie, iar atunci cnd este un singur administrator acesta este considerat

10 Administrator Unic. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Directie alctuit din membrii alesi dintre administratori. n Consiliului de Administratie deciziile se adopt cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Directie se adopt pe baza majorittii absolute a voturilor membrilor si. n cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte, acesta poate s fie si director general, care poate s conduc si Comitetul de Directie. Comitetul de Directie are urmtoarele atributii: -S prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul su de decizii. -S rspund pentru toate deciziile luate de ctre directori, toate actele nfptuite de ctre conducere sau angajati. -S informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate. -S prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele. La sedintele Consiliului de Administratie este convocat si Comisia de Cenzori care are urmtoarele atributii: -S supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei. -S verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi, dac acestea snt legal ntocmite si corespund cu registrele de evident contabil sau de gestiune. -S verifice dac a fost efectuat corect evaluarea patrimoniului companiei pentru ntocmirea bilantului si a celolalte documente. Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel: -s efectueze n fiecare lun, inopinant, inspectii ale caseriei, -s verifice existenta titlurilor sau a valorilor care snt n proprietatea companiei sau au fost primite de la terti sub forma de gaj, cautiune sau depozite, -s convoace Adunarea general ordinar sau extraordinar dac aceasta nu a fost fcut de ctre administratori, -s urmreasc aplicarea legii n toate actiunile, demersurile si hotrrile companiei, -s urmreasc ndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de ctre administratori, -s aduc la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate n administrarea companiei sau despre nclcarea dispozitiilor legale si statutare, iar atunci cnd situatia o impune s le aduc la cunostiinta Adunrii Generale a Actionarilor.

4.2. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIM SOCIETATE COMERCIAL PE ACTIUNI

Organigrama unei companii de navigatie maritim la nivelul superior se prezint astfel: -Varianta I, figura 4.1. -Varianta a-II-a, figura 4.2. -Varianta a-III-a figura 4.3. A).Varianta I este cea folosit la marile companii de navigatie maritim ntre anii 80-90, care avea urmtoarea structur managerial (organigram): -Adunarea General a Actionarilor. -Consiliul de Administratie. -Comisia de Cenzori.
-Comitetul de Directie.

-Presedinte. -Director General.

11 -Directori adjuncti: -Director de Exploatare a Navelor. -Director Tehnic. -Director Economic. -Director Comercial. -Director de Resurse Umane. Aceasta era o structur deosebit de mare, greoaie, conservatorist, de multe ori ineficient, care reflecta o anumit conceptie managerial, specific acelei perioade. Aceste functii erau cuprinse n regulamentul de ordine intern sau de functionare unde erau nscrise toate atributiile, obligatiile si rspunderile, structura ierahic si functional. Compania de Navigatie Maritim era structurat pe urmtoarele departamente: -Exploatare, -Tehnic, -Economic, -Comercial, -Resurse Umane. Toate departamentele la rndul lor fiind structurate pe: -Sectii, -Servicii, -Compartimente, -Birouri, -Posturi. a).Directorul General are n subordine direct pe toti ceilalti directori. Prin modul de organizare, n statutul juridic sau n regulamentul de ordine intern erau prevzute o serie de compartimente care erau obligate s acorde ajutorul directorului general acestea erau: -compartimentul juridic, -compartimentul de previziune, strategie si resurse, -consilierii, pe diverse probleme. Oficiul juridic avnd rolul de a reprezenta compania n fata instantelor de judecat, de a asigura legalitatea activittii comerciale a companiei, prin participarea la: -ntocmirea contractelor de constituire a companiei, -ntocmirea contractelor de asociere, -ntocmirea contractelor de prestri servicii, -ntocmirea protocoalelor de preluare-predare, -ntocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor, -analizeaz si asigur respectarea disciplinei contractuale n scopul prevenirii unor nentelegeri, n faza precontractual sau a unor litigii n faza de executare a contractelor. b).Directorul de Exploatare a navelor era conductorul care rspundea direct de situatia si starea operational a navelor. n subordinea acestuia se aflau: -Sectiile de nave. -Serviciul de exploatare. -Serviciul de sigurant a navigatiei. -Serviciul de urmrire, supraveghere sau dispecerat.

12 Fig. 4.1. Varianta anilor 80-90.

ADUNAREA GENERAL A ACTIONARILOR

COMISIA DE CENZORI

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

COMITETUL DE DIRECTIE

PRESEDINTE

DIRECTOR GENERAL

BIROUL JURIDIC BIROUL PROGNOZ CONSILIERI

DIRECTOR EXPLOATARE NAVE

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR RESURSE UMANE

SECTII DE NAVE

SERVICIUL TEHNIC

SERVICIUL FINANCIAR

SERVICIUL NAVLOSIRI

SERVICIUL RES. UMANE

SERVICIUL EXPLOATARE

SERVICIUL INVESTITII

SERVICIUL CONTABIL

SERVICIUL MARKETING

SERVICIUL RECRUTARE

SERVICIUL SIGURANT

SERVICIUL APROVIZIONARE

SERVICIUL DECONTURI

AGENTII N STRINTATE

SERVICIUL ADMINISTRATIV

DISPECERAT RADIO COMUNICATII NTREINERE

MODERNIZARE CONTRACTRI REPARATII TRANSPORT

SALARII INVENTARE PLAN, BUGET CONTROL FIN.

PRETURI ASIGURRI LITIGII

SECRETARIAT ADMINISTRATIE OFICIUL DE CALCUL PROTECTIA MUNCII

13 n cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel: -biroul ntretinere, -compartimentul radio-comunicatii, -biroul de prevenirea si stingerea incendiilor. Sectia de nave reprezint o unitate economic format dintr-un anumit numr de nave, n functie de tipul, mrimea si numrul acestora, tipul de navigatie pe care si desfsoar activitatea, de linie sau tramp. Serviciul de exploatare are un rol foarte important n mentinerea strii tehnice corespunztoare a navelor. Atributiile principale ale acestui serviciu erau: -Programarea lucrrilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor, la santierele din tar sau din strintate. -Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor, urmrind corelatia dintre costuri si calitatea lucrrilor. -Urmrirea lucrrilor efectuate la nave de ctre santiere, ateliere, etc, respectarea termenelor de reparare prevzute prin contracte. -Asigurarea documentatiei tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalatii sau echipamente, o pune la dispozitia santierelor de reparatii. -Mentineau legturilor cu: -Autoritatea Naval, -Registrul Naval, -Santierele Navale, -Firmele prestatoare de servicii de ntretinere si reparatii. -Controlul activittii de ntretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului, de ctre echipaj, mentinerea strii de navigabilitate a navelor, n conformitate cu regulile si conventiile internationale. -Propunea vnzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevzute de legislatia n vigoare, termenele de garantie sau de serviciu pe mare. Serviciul de sigurant a navigatiei avea urmtoarele sarcini: -Luarea tuturor msurilor de pregtire a navelor pentru executarea voiajelor n deplin sigurant astfel: -aprovizionarea cu materiale, -combustibili, -uleiuri, -piese de schimb, -alimente, -ap, etc. -ncrcarea mrfurilor n sigurant. -Stivuirea, amararea si protejarea corespunztoare a mrfurilor. -ndrumarea si controlarea activittii de pregtire, pentru respectarea normelor de protectie a muncii la bordul navelor. -ndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a incendiilor. -ndrumarea si controlul la bord, pentru prevenirea polurii marine. -ntocmirea planului de munc la bord si graficul activittilor, etc. c).Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei, care avea n subordine urmtoarele servicii:

14 -Serviciul tehnic. -Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare. -Serviciul de aprovizionare, etc. d).Directorul Economic (Financiar) rspundea de activitatea financiar-contabil a companiei. n cadrul acestui departament intrau urmtoarele servicii: -Serviciul financiar. -Serviciul contabilitate. -Serviciul decontri valutare. e).Directorul Comercial este cel care rspundea de departamentul comercial al companiei. Acest departament era alctuit din urmtoarele servicii: -Serviciul navlosiri. -Serviciul marketing maritim. -Serviciul agenturare (agentii n strintate). Aceste compartimente aveau n compunere o serie de birouri sau sectii astfel: -biroul de asigurri maritime, -biroul litigii maritime, -biroul protocol. Serviciul de navlosiri reprezint unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei. Acesta asigura angajarea navelor n contractele de transport maritim, ncrcarea, stivuirea, descrcarea si alte operatii specifice. f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura ndeplinirea unei game largi de sarcini n urmtoarele domenii: -Serviciul resurse umane. -Serviciul recrutare-angajare echipaje. -Serviciul administrativ. B).Varianta a-II-a, este cea folosit la sfrsitul anilor 90. Aceast variant a fost impus n primul rnd de ctre introducerea unor noi reglementri n domeniul sigurantei navei, prin obligativitatea implementrii Codului de Management al Sigurantei Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea polurii att la nivelul navelor ct si la sediul companiei. Dac pn la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si rspunderi orientate pe sigurant si prevenirea polurii, n prezent acest fapt nu mai este posibil datorit legislatiei restrictive, iar companiile au fost obligate s fac eforturi de adaptare la aceast situatie, s fac investitii n implementarea Codului la bordul navei si la sediu. Din figura 3.2. se observ urmtoarele diferente: -S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice n efectuarea managementului. -A fost desfintat postul de director tehnic fiind nlocuit cu directorul pentru sigurant, o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logistic, iar alte servicii au fost externalizate. -A fost desfintat postul de director comercial fiind nlocuit cu director de marketing si relatii publice, fiind pstrate doar serviciul de navlosire si de marketing. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu.

15 -A fost nlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoan specializat n probleme de finantare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat. -A fost desfintat postul de director de resurse umane si ntreg serviciul de personal, activitatea fiind externalizat ctre firmele de crewing, fiind pstrat doar o persoan care are atributii de personal n cadrul compartimentului de exploatare a navelor. -S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea rspunderii angajatilor. Fig. 4.2. Varianta anilor 1998-2002.
ADUNAREA GENERAL A ACTIONARILOR
COMISIA DE CENZORI

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

PRESEDINTE

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR EXPLOATARE NAVE

DIRECTOR SIGURANT

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR MARKETING

SERVICIUL EXPLOATARE SI LOGISTIC

PERSOANA DESEMNAT

SERVICIUL FINANCIAR

SERVICIUL NAVLOSIRI

SERVICIUL SIGURANT

SERVICIUL CONTABIL SI AUDIT

SERVICIUL MARKETING

NAVE C).Varianta a-III-a, figura 4.3, este folosit n prezent la unele companii de navigatie maritim. Se observ eliminarea functiei de director general, presedintele prelund si atributiile de director general. Dup acesta cea mai important functie este cea de director responsabil cu siguranta, care la unele companii este reprezentat de persoana desemnat. Serviciul de exploatare si logistic avnd n continuare un rol important, dar o parte dintre serviciile de logistic au fost externalizate.

16 A fost introdus functia de responsabil cu securitatea companiei si a navelor conform Codului ISPS. n cadrul compartimentului financiar a fost preluat si serviciul contabil, iar auditul a fost externalizat. Serviciul de marketing este cel care se afl n ofensiv, companiile de navigatie maritim acordnd un sprijin deosebit realizrii unui serviciu puternic, orientat spre cunoasterea pietei si a concurentei. Rolul acestui serviciu va fi n crestere n viitor. Fig. 4.3. Varianta anilor 2003-2005.
ADUNAREA GENERAL A ACTIONARILOR
COMISIA DE CENZORI

PRESEDINTE DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR SIGURANT

DIRECTOR EXPLOATARE NAVE

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR MARKETING

PERSOANA DESEMNAT

SERVICIUL EXPLOATARE SI LOGISTIC

SERVICIUL FINANCIAR CONTABIL

SERVICIUL NAVLOSIRI

RESPONSABIL SECURITATE

NAVE

SERVICIUL MARKETING

17

CURSUL 5

STRUCTURA MANAGERIAL A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIM SOCIETATE COMERCIAL CU RSPUNDERE LIMITAT
5.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Conform legislatiei actuale Compania de Navigatie Maritim constituit ca societate comercial cu rspundere limitat, se deosebeste de societatea comercial pe actiuni prin urmtoarele aspecte: -Numrul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 de persoane. -Poate fi nfiintat de ctre o singur persoan. -Capitalul social necesar pentru nfiintare este mai mic. -Administratorii pot fi asociati sau neasociati. -Rspunderea asociatilor este limitat la valoarea patrimoniului social. -Votul depinde de prtile sociale ale asociatilor. -Nu se mai alege Consiliul de Administratie n cazul unui asociat unic. -Numrul de persoane angajate este mult mai mic. -Sarcinile care revin angajatilor snt numeroase, pot avea rspunderi n dou sau mai multe domenii de activitate. La societatea cu rspundere limitat, cu un anumit numr de asociati, cuprins ntre 2 si 50 de persoane, modul de administrare se realizeaz similar cu cel de la societtile comerciale pe actiuni, cu diferenta c organul suprem de conducere l reprezint Adunarea General a Asociatilor (A.G.As). Aceasta are urmtoarele competente: -Aprob Bilantul Contabil. -Dispune de repartizarea beneficiului. -Alege, revoc sau descarc de activitate pe administratori sau cenzori. -Modific statutul societtii. -Mreste sau micsoreaz capitalul social. -Dispune urmrirea n justitie a administratorilor sau cenzorilor, etc. Pe piata maritim mondial actual exist un numr foarte mare de societti comerciale cu rspundere limitat, nfiintate pentru a administra o singur nav, adic o nav reprezint o firm. Armatorii au adoptat o astfel de solutie datorit unor motive complexe, de multe ori n urma unor situatii grave petrecute n legtur cu unele nave pentru: -diminuarea riscurilor arestrii celorlalte nave, n urma unor litigii, aceasta provocnd mari pierderi, -nfiintarea unor societti comerciale n trile care acord pavilioane de complezent, pentru evitarea pltilor de impozite si taxe mari, -evitarea dublei impuneri, dac nu exist acorduri ncheiate ntre state, etc.

18

5.2. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIM, SOCIETATE CU RSPUNDERE LIMITAT

Organizarea Companiei de Navigatie Maritim, societate cu rspundere limitat, este mult simplificat fat de compania organizat ca societate pe actiuni, astfel o serie de departamente sau sectii snt reduse la nivelul unui birou sau chiar la un singur angajat, care rspunde de problemele domeniului respectiv. A).Varianta anilor 80-90. Organigrama unei astfel de companii cuprindea urmtoarele functii, figura 5.1: -Adunarea General a Asociatilor. -Presedintele Companiei. -Administratorul Unic sau Directorul General. -Directorul de Exploatare Nave (Tehnic). -Directorul Economic. -Directorul de Resurse Umane. Fig.5.1. Varianta anilor 80-90. ADUNAREA GENERAL A ASOCIATILOR PRESEDINTE
ADMINISTRATOR UNIC

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR EXPLOATARE NAVE

SERVICIUL EXPLOATARE SERVICIUL NAVLOSIRE

DIRECTOR TEHNIC
SERVICIUL TEHNIC SERVICIUL REPARATII

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR RESURSE UMANE

SERVICIUL ANGAJRI SECRETARIAT

SERVICIUL FINANCIAR SERVICIUL CONTABIL SERVICIUL DECONTURI

OFICIUL JURIDIC

SERVICIUL APROVIZIONARE

OFICIUL DE CALCUL

Toate aceste functii snt nscrise n Regulamentul de Organizare si Functionare, departamentele erau structurate si organizate astfel: -Departamentul de Exploatare a Navelor, care avea urmtoarele sectii:

19 -exploatare nave, -navlosiri, -juridic (litigii). -Departamentul Tehnic, care avea n component: -serviciul tehnic, -serviciul reparatii, -serviciul aprovizionare. -Departamentul Economic (Financiar) cu urmtoarele servicii: -financiar, -contabil, -serviciul deconturi. -Departamentul Resurse Umane putea s cuprind: -serviciul angajri echipaje, -secretariatul, -oficiul de calcul. La aceste companii se puteau efectua schimbri din punct de vedere organizatoric si structural mult mai usor, adaptarea lor la conditiile pietei era mai rapid, reducerea schemei de personal sau angajarea de noi persoane mult mai dinamic. Dezavantajul era dat de faptul c persoanele angajate trebuiau s fie foarte bine pregtite, de mare ncredere, care s rezolve un numr mare de sarcini. B).Structura o nava - o companie. Aceasta s-a impus n multe situatii ca fiind una de compromis, dar si de nceput pentru cei care intrau n afaceri. n unele tri cu legislatie foarte restrictiv acest tip de companie a fost initiat nc din anii 70-80, dar adevrata dezvoltare a acestora a fost n ultimii ani datorit legislatiei n domeniul fiscal, al sigurantei si al prevenirii polurii. Structura managerial a unei astfel de companii este prezentat n figura 5.2. Fig.5.2. O nav o companie.
ASOCIAT UNIC

DIRECTOR AGENT OPERARE PERSOANA DESEMNAT

SECRETARIAT CONTABIL

NAVA

Numrul de functii este foarte redus, la sediul acestui tip de companie lucreaz 7-9 persoane, care au un numr mare de sarcini de ndeplinit. Tendinta actual a unor armatori este aceea de a nfiinta companii pentru fiecare nav si pentru acestea s lucreze aceleasi persoane, ca n situatia n care ar avea toate navele nregistrate n acelasi loc sau sub acelasi pavilion. C).Tendinta actual. Datorit restrictiilor impuse de Codul ISPS, structura prezentat n figura 5.2, a fost extins prin angajarea unei persoane care s rspund de problemele de

20 securitate ale navelor si companiei, ca n figura 5.3. Unele companii au externalizat serviciul de contabilitate si de audit, iar cutarea mrfurilor este fcut doar de ctre brokeri, compania acceptnd ofertele acestora. Fig.5.3. Structura actual.
ASOCIAT UNIC

DIRECTOR AGENT OPERARE PERSOANA DESEMNAT

SECRETARIAT RESPONSABIL SECURITATE

NAVA

CURSUL 6

21

MANAGEMENTUL LOGISTIC LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIM

6.1. PRINCIPIILE DE BAZ ALE LOGISTICII
Pornind de la faptul c rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor maritime este acela de a aduce profituri companiilor de navigatie, trebuie s fie nteles modul n care se ncadreaz aceasta n structura general a unei firme de transport maritim si de asemenea trebuie s fie identificate aspectele care determin optinerea profitului cu ajutorul logisticii. Cercetarea rolului si impactului logisticii asupra companiei de navigatie trebuie s porneasc de la rolul pe care l are directorul departamentului de logistic n cadrul companiei, modul prin care poate s aduc si s creasc profitul firmei prin deciziile de logistic pe care le adopt. Analiza modului n care se adopt deciziile n domeniul logisticii este deosebit de important pentru ntelegerea rolului acesteia. Aceast cercetarea trebuie s fie orientat pe gsirea acelor principii care pot determina succesul operatiunilor de logistic. Organizarea fiecrei actiuni de logistic este considerat a fi unic, diferit de cele din alte momente din activitatea unei companii, de la nfiintarea acesteia. Departamentul de logistic trebuie s aib n vedere acele principii care snt esentiale, au valabilitate general indiferent de domeniul de activitate, tipul si aria geografic n care si desfsoar activitatea. Unii specialisti din domeniul logisticii le consider aparte deoarece n practic s-a constatat c de multe ori nu snt folosite, nu fac parte din activittile curente ale companiilor. Aplicarea acestor principii si obtinerea performantei n activitatea logistic este important pentru mbunttirea activittii companiei si cresterea profitului. Atunci cnd operatiunile de logistic se desfsoar conform cu principiile si n strns legtur cu obiectivele firmei, vor aprea o serie de rezultate n domenii cum snt: -Cresterea activelor companiei, de regul prin achizitionarea de nave noi. -Cresterea valorii la burs a actiunilor companiei si obtinerea de venituri din actiuni. -Obtinerea de venituri din folosirea capitalul total al companiei. -Obtinerea veniturilor din investitiile n management. -Cresterea cotei de piat a companiei. Principiile logisticii care snt esentiale n activitatea unei companii: -Asigurarea legturii dintre logistic si strategia companiei. -Organizarea global a activittilor. -Folosirea eficient a informatiilor. -Implicarea total a resurselor umane. -Constituirea aliantelor strategice. -Obtinerea performantelor financiare. -Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport. -Rezolvarea detaliilor. -Optimizarea volumului de mrfuri transportate. -Evaluarea si depsirea propriilor performante.

6.2. ASIGURAREA LEGTURII DINTRE LOGISTIC SI STRATEGIA COMPANIEI DE NAVIGATIE

22

n cadrul acestui principiu operatiunile de logistic trebuie s fie legate direct de planul strategic al companiei. La nivelul companiei de navigatie maritim mai multi directori de departamente coordoneaz functia logistic, acestia pot fi urmtorii: directorul tehnic, directorul de navlosire, directorul logistic si directorul financiar. Modalittile de sprijinire a strategiei companiei pentru obtinerea avantajului competitiv pot s fie orientate pe dou directii: reducerea costurilor, diferentierea serviciului sau prin ambele directii. Legturile din cadrul analizei lantului valorii reflect sincronizarea dintre activitti pentru obtinerea avantajului competitiv. Acestea reflect necesitatea coordonrii diferitelor functii, astfel descrcarea mrfurilor la timp, n portul de destinatie este un obiectiv foarte important al companiei de navigatie, impune coordonarea activittilor grupate n operatiuni tehnice, logistica extern si marketing, adic pretul transportului. Deoarece aceeasi sarcin poate s fie realizat n modalitti diferite, cu costuri si performante diferite, evaluarea activittilor si a legturilor dintre acestea este esential pentru a putea ntelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei. Abordarea diverselor probleme difer de la una la alta, dar obiectivele companiei snt aceleasi, iar reducerea costurilor permite stabilirea unor preturi de transport competitive. Pentru obtinerea avantajului competitiv este necesar crearea unei reputatii de armator care presteaz servicii de calitate superioare. De aceea trebuie s fie pus un accent important pe apropierea de clienti si pe calitate, att la nivelul central al companiei ct si la bordul navei. Legtura dintre logistic si strategia companiei de navigatie este prezentat n figura 6.1. n aceasta se observ legtura direct n dublu sens, care porneste de la strategia companiei si logistic, aceasta fiind indisolubil legat de: -proiectarea obiectivelor logisticii, -planurile si strategiile de actiune ale logisticii, -nivelul de performant care este necesar n fiecare situatie, -sistemul de msurare si raportare a acesteia, -msurarea si analiza performantelor. n acest contex apar urmtoarele ntrebri: -Care factor are cea mai mare influent asupra capacittii companiei de a-si pstra clientii ? -Obiectivul strategic al firmei este de a rmne sau de a deveni una cu costuri reduse sau de a satisface nevoile clientilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative ? -Este nevoie de realizarea unui nou serviciu ? Practic rspunsurile la aceste ntrebri au fost neglijate de ctre conducerile companiilor de navigatie maritim. Dar rspunsurile la aceste ntrebri se constituie ca un mijloc de diferentiere a firmei fat de concurenti, iar managerii trebuie s nteleag c aceast diferentiere este esential pentru succesul companiei.

Fig.6.1. Legtura dintre logistic si strategie.

23

6.3. ORGANIZAREA GLOBAL A ACTIVITTILOR

Acest principiu impune o organizare global a logisticii, astfel nct s fie controlate toate functiile acesteia de ctre un singur departament din cadrul companiei. Astfel gestionarea materialelor si a navei, ncrcarea navei, transportul mrfurilor, descrcarea si logistica intern trebuie s fie unificate printr-o combinatie adecvat de conducere centralizat si descentralizat. Pentru a putea desfsura servicii logistice adecvate este necesar o coordonare a tuturor operatiilor cu strategia general a companiei. Pentru a obtine costuri reduse n domeniul logisticii se impune de multe ori s se fac anumite compromisuri. Astfel deciziile corecte n ambele domenii snt mai usor de de adoptat dac un singur director va fi responsabil pentru toate functiile logistice interdependente. n acest sens trebuie s fie integrate gestiunea materialelor si distributia. Utilizarea eficient a navelor pentru efectuarea transportului mrfurilor a nsemnat si nseamn o permanent cutare a eficientei maxime. Adoptarea conceptului de lant al valorii se constituie ca un demers logic al integrrii logistici, astfel trebuie s se conduc ntregul canal logistic ca un flux unic, integrat care foloseste o gam complet de structuri departamentale de sprijin si o serie de active disponibile. n anumite situatii rezult o serie de conflicte de interese, iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeaz ntr-un context integrat, astfel se cunosc interrelatiile esentiale dintre serviciul de transport ca obiect de baz, logistic, marketing si finante. n cadrul acestui proces se caut stimularea cooperri pentru realizarea obiectivelor comune, folosirea la maxim posibilittile sinergetice si nu doar minimizarea simplist a conflictelor.

24 Prin aceasta managerii companiei trebuie s identifice functiile si activittile care au legtur cu logistica, integrarea ct mai eficient a acestora si conducerea corect pentru sprijinirea si concentrarea eforturilor asupra tuturor activittilor specifice. Unificarea functiilor logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinatiei optime dintre conducerea centralizat si cea descentralizat. Specialistii din domeniul logiasticii consider c cel mai bun mod de a pune aceast problem a centralizrii sau descentralizrii trebuie s fie la nivel de activitate si nu la cel de functie. n figura 6.2 este reprezentat situatia de la o firm de transport maritim de tipul societtii pe actiuni, care are navele angajate n transportul mrfurilor de linie. Deciziile directorului general pot fi luate n mod clasic, al relatiilor cu fiecare compartiment n parte, separat sau prin integrarea acestora si obtinerea unui singur rspuns la situatiile care apar. De exemplu dac trebuie s ncheie contractul de transport sau nu. Compartimentul logistic este cel la care se centralizeaz toate informatiile, pe baza fluxului integrat al informatiilor si analizelor si acesta va da rspunsul cel mai corect. Fig.6.2. Interrelatiile logisticii.

Legend: -Decizia de angajare a navei. -Circulatia integrat a informatiilor. -Circulatia informatiilor ntre compartimente.

6.4. FOLOSIREA EFICIENT A INFORMAIILOR

n prezent folosirea sistemelor de informaii i a tehnologiei de vrf pentru procesarea informaiilor este de neconceput ntr-un departament de logistic. Acestea sunt folosite pentru efectuarea tranzaciilor, dar i pentru luarea deciziilor, fiind considerat ca resurse eseniale pentru obinerea profitului companiei. Astfel se consider c schimburile electronice de date cu clienii pot s reprezinte o surs de difereniere competitiv i de cretere a cotei de pia a companiei. Folosirea simulrii decizionale poate s conduc la reducerea costurilor i a numrului de servicii suplimentare pentru creterea avantajului competitiv. Obinerea informaiilor nu necesit costurilor foarte mari. De aceea companiile au fcut i fac i n prezent multe investiii dotarea cu sisteme moderne de gestionare i stocare a

25 informaiilor, aceasta constituindu-se ca o alternativ la cheltuielile fcute pentru alte resurse logistice considerate ca fiind convenionale. Instalarea sistemelor performante de gestionare a datelor care fac legtura ntre managementul companiei, compartimentele de navlosire, logistic, dar i furnizori, clieni, intermediari a reprezentat o investiie care s-a dovedit a fi deosebit de rentabil. Au fost fcute investiii att n privina calculatoarelor cu vitez mare de operare, dar i a programelor care ofer sprijinul pentru luarea deciziilor optime de tipul sistemelor expert, care au cptat un rol important n luarea deciziilor de logistic. Programele au urmtoarele capaciti: -Analiza situaiei solicitrilor de nave pentru transport. -Minimizarea distanelor de transport. -Efectuarea calculelor capacitii de transport pentru fiecare nav n parte. -Analiza i alegerea porturilor pentru efectuarea buncherajului n funcie de preul combustibilului. -Luarea deciziilor tactice i operative. Complexitatea gestionrii unei baze mari de date poate s creeze multe probleme. ns prin dezvoltarea unor noi prototipuri de sisteme de calcul rapide se pot efectua noi abordri de dezvoltare a sistemelor i se pot obine beneficii imediate din aplicaiile folosite.

6.5. IMPLICAREA TOTAL A RESURSELOR UMANE

Fr o implicare total a personalului companiei de navigaie nu se pot obine performanelor superioare n logistic. Aceste performane se obtin atunci cnd conducerea companiei nelege c oamenii sunt cea mai important resurs a acesteia. Cu att mai mult pentru compartimentul logistic recrutarea, pregtirea i perfecionarea personalului se constituie ntr-o cerin deosebit de important. Conducerea companiei trebuie s ncerce s rsplteasc pe acele persoane care contribuie la creterearea productivitii muncii i n anumite situaii, s stabileasc stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice. Directorii departamentului logistic neleg faptul c existena unor persoane de conducere experimentate, bine pregtite sunt lucruri eseniale pentru succesul strategiilor i planurilor firmei. Departamentele de logistic au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o adevrat problem pentru conducerea departamentului. Recrutarea personalului este considerat att de important nct unele firme cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru aceasta, pentru a gsi acele persoane care s fie apte s desfoare activitile cerute la o companie de navigaie maritim. Conductorii departamentului de logistic trebuie s fie preocupai de importana pe care clienii o acord calitii resurselor umane i n mod special membrilor echipajului navei. n acest sens calitatea este dependent de resursele umane, de personalul companiei, iar dac de la nivelul managementului nu se impune n rndul angajailor o orientare bazat pe calitate, serviciile acesteia vor rmne n urma concurenei. Se consider c cele mai profitabile companii i conduc personalul din domeniul logisticii n aa fel nct calitatea muncii s reprezinte o prioritate zilnic. Persoanele din cadrul companiei care au atribuii de logistic, figura 6.3, sunt urmtoarele: -Directorul logistician. -Personalul departamentului de logistic. -Comandantul navei.

26 -Ofierul secund i eful mecanic. -Ofierii maritimi de punte. -Ofierii maritimi electricieni i electromecanici. -eful de echipaj. Din aceast figur se observ interrelaiile dintre conducerea departamentului logistic i echipajul navei n privina aprovizionrii navei i mai ales n legtur cu marfa transportat de care rspund n mod direct: -Comandantul navei. -Ofierul secund. -Ofierii de punte i personalul de punte. n privina pregtirii profesionale, pregtirea personalului la locul de munc nu este o garanie suficient pentru ndeplinirea sarcinilor de aceea este necesar trimiterea managerilor i a personalului din departamentului de logistic la cursuri de perfecionare, masterate pentru a-i mbunti nivelul de pregtire, a cunoate noile tendine din domeniu, noile concepte economice sau manageriale, dar i n domeniul tehnicii de calcul, de comunicaii. Plata cursurilor de perfecionare a personalului trebuie s fie neleas ca o investiie prin care se vor reduce costurile companiei, posibilitatea creterii calitii i a numrului de servicii prestate. Fig. 6.3. Persoanele care au atribuii de logistic.
MANAGER LOGISTIC DEPARTAMENT LOGISTIC

COMANDANTUL NAVEI

OFIERUL SECUND

EFUL MECANIC

PERSONAL PUNTE

PERSONAL MAIN

PERSONAL ELECTRIC

Este important i pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate persoane cu studii de specialitate, cu cv-uri deosebite. Prin planurile elaborate anual companiile trebuie s i aloce resurse i pentru pregtirea personalului, achiziionarea de materiale, cri, reviste de specialitate care s vin n ajutorul personalului. Primul scop al acestei pregtiri trebuie s fie creterea productivitii muncii, apoi reducerea costurilor, creterea calitii serviciilor prestate, eliminarea procedurilor redundante prin eliminarea timpilor mori, n acelai timp cu creterea moralului i a motivaiei personalului.

6.6. CONSTITUIREA ALIANELOR STRATEGICE

27 Acest principiu al logisticii a devenit deosebit de important nct se consider c numai companiile care fac parte dintr-o alian strategic vor putea face fa fluctuaiilor de pe pia maritim, concurenei acerbe i vor avea garantat succesul afacerii. De mult timp este cunoscut faptul c o mare parte a transportului maritim are la baz o serie de relaii constituite ntre armatori i navlositori, iar cutarea de mrfuri sau de nave disponibile se face cu ajutorul brokerilor care pot s lucreze preferenial cu anumii parteneri, s aduc cele mai bune oferte de transport armatorilor prieteni. Relaiile de parteneriat se pot constitui att n cadrul lanului produsului sau al canalului, n funcie de tipul de marf sau tipul de nav, pe termen mediu dar mai ales lung. n anumite situaii n urma unor legturi strnse cu anumii parteneri de afaceri s-au nfiinat noi societi comerciale, holdinguri de navigaie. Aceste relaii de parteneriat nu pot avea succes fr un schimb deschis i direct de informaii, astfel companiile trebuie s i comunice reciproc toate datele operaionale, financiare, prognozele i planificrile. Schema general a alianelor din domeniul transporturilor maritime este reprezentat n figura 6.4. Fig. 6.4. Alianele strategice n transportul maritim.
PRODUCTORII MRFURILOR (NAVLOSITORII) OPERATORII PORTUARI COMPANIA DE NAVIGAIE MARITIM ASIGURATORII MRFURILOR I NAVELOR CONFERINELE DIN NAVIGAIA DE LINIE FURNIZORII

BROKERII

FINANATORII

Realizarea alianelor strategice nu este uoar n domeniul transportului maritim deoarece membrii unei aliane sunt, de regul, societi comerciale din ri diferite, iar aceste aliane prin natura lor snt multinaionale. Acesta este un obiectiv care necesit mult atenie, coordonare cu furnizorii i clienii, sprijin total din partea personalului proprii, care de fapt va ine legturile cu partenerii. Constituirea alianei n faza de nceput va nsemna o serie de cheltuieli pentru pregtirea i susinerea schimbrilor operaionale dar i implicarea activ a conducerii firmei. Avantajele alianelor strategice pentru compania de navigaie maritim pot fi urmtoarele: -Reducerea costurilor de cutare a mrfurilor pentru transport. -mbuntirea procesului operaional. -Creterea cotei de pia deoarece devin compania devine furnizor preferat de ctre clienii. -Creterea profiturilor. Companiile de transport maritim demonstreaz modul n care pot fi parteneri deplini ai productorilor i comercianilor n cadrul lanului logistic. Pe msur ce pe piaa

28 maritim concurena devine acerb, logistica va juca un rol mai mare n servirea clienilor. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, ncrctorii, intermediarii i clienii vor obine profituri mai mari dect firmele care nu iau n considerare astfel de aliane.

CURSUL 7

29

MANUALUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL SIGURANTEI

7.1. INTRODUCERE
Documentatia sistemului de management al sigurantei asigur respectarea regulilor si reglementrilor obligatorii, luarea n considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor recomandate de administratii, societti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim. Responsabilittile armatorului sau administratorului snt serioase si nu las loc de interpretri si conflict ntre companie si nave. Manualul este astfel structurat nct s reflecte tipul de operare specific al navelor si managementului companiei, ntr-o manier explicit si practic, constituind o descriere scris si detaliat a procedurilor de operare adoptate pentru utilizarea navelor, identificnd posibilele zone de risc si procedurile care trebuie s fie adoptate pentru a elimina riscul si procedurile care trebuie utilizate n caz de urgent. Bazat pe acest manual personalul de la trm, al armatorului sau administratorului, va ndeplini rolurile desemnate. Procedura de Auditare intern din Manualul sistemului este utilizat pentru a audita operarea cu succes a sistemului. nregistrarea schimbului de informatii dintre vapoare si companie constituie o parte important a acestor auditri.

7.2. DISPOZITII GENERALE

Codul international de management al sigurantei (Codul I.S.M.) nseamn Codul international de management pentru exploatarea n sigurant a navelor si pentru prevenirea polurii, sub forma adoptat de ctre Adunare General a IMO, asa cum ar putea fi modificat de ctre IMO. Companie nseamn proprietarul navei sau oricare alt organizatie sau persoan, cum ar fi managerul sau agentul de nchiriere n regim de bareboat, care si-a asumat rspunderea pentru operarea navei de la proprietar si a acceptat s se achite de toate sarcinile si responsabilittile impuse prin cod. Administratie nseamn guvernul statului al crui pavilion nava a fost autorizat s-l arboreze.

7.3. OBIECTIVE
Obiectivele manualului sistemului de management al sigurantei, n conformitate cu prevederile codului snt garantarea sigurantei pe mare, prevenirea vtmrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si evitarea deteriorrii mediului, n mod deosebit a mediului marin si a propriettii. Obiectivele companiei n domeniul managementului sigurantei snt, ntre altele, urmtoarele: -asigurarea unor practici sigure n exploatarea navei si a unei ambiante de lucru fr pericole, -stabilirea de msuri de sigurant mpotriva tuturor riscurilor identificate, -mbunttirea continu a competentei personalului de la trm si de la bordul navelor n ceea ce priveste managementul sigurantei, inclusiv pregtirea acestui personal pentru situatii de urgent, cu referire att la sigurant, ct si la protectia mediului marin. Sistemul de management al sigurantei asigur: respectarea regulilor si reglementrilor obligatorii; luarea n considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor

30 recomandate de Organizatie, administratii, societti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim.

7.4. APLICAREA CODULUI

Prevederile acestui cod snt aplicate tuturor navelor prin prevederile functionale pentru sistemul de management al sigurantei. Manualul sistemului de management al sigurantei include: -politicile de sigurant si protectie a mediului a companiei, -referiri la instructiuni si proceduri care s asigure operarea sigur a navelor si protectia mediului n conformitate cu legislatia trii sub al crei pavilion se afl si international, -nivelurile definite de autoritate si liniile de comunicatie dintre acestea si totodat dintre personalul de la trm si cel navigant, -referire la procedurile pentru raportarea accidentelor si non-conformittilor, -referire la procedurile pentru pregtirea si rspunsul n situatiile de urgent, -referire la procedurile pentru auditare intern si analize ale managementului. 7.4.1. POLITICILE COMPANIEI N DOMENIUL SIGURANTEI SI PROTECTIEI MEDIULUI Compania este obligat s stabileasc politici n domeniul sigurantei si al protectiei mediului n care s fie prezentat modul de realizare a obiectivelor de garantare a sigurantei pe mare, de prevenire a vtmrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si de evitare a deteriorrii mediului, n mod deosebit a mediului marin si a propriettii. Politicile adoptate de companie n general snt urmtoarele: -Politica economic a companiei. -Politica de mediu si prevenire a polurii. -Politica referitoare la consumul de alcool si droguri. -Politica referitoare la sntate si sigurant. -Politica referitoare la siguranta navei si a mrfurilor. Pentru a fi efective politicile companiei trebuie s fie aplicate avnd implicarea tuturor angajatilor. n consecint toti angajatii trebuie s coopereze cu managementul n eforturile depuse pentru a duce la ndeplinire scopurile politicilor companiei si s si asume ntreaga responsabilitate pentru a munci n sigurant. Ei nu trebuie, prin actiune sau omisiune, s pun, constient, n pericol viata lor sau a colegilor lor. Compania admite c o comunicare efectiv, nsotit de instructie si instruire n ceea ce priveste prevenirea accidentelor si practicile de sntate si sigurant snt o parte important a politicii sale. Compania trebuie s asigure punerea n aplicare si mentinerea acestei politici la toate nivelurile organizatorice, att la bordul navelor, ct si la trm. 7.4.2. RESPONSABILITTILE SI AUTORITATEA COMPANIEI n cazul n care entitatea responsabil pentru exploatarea navei este diferit de armator (managerul), armatorul trebuie s transmit administratiei numele complet si detaliile acestei entitti. Compania a definit si stabilit, n scris, responsabilitatea, autoritatea si relatiile reciproce dintre toate persoanele nsrcinate cu conducerea, executarea si verificarea activittilor legate de sigurant si de prevenirea polurii sau avnd incident asupra lor. Acestea snt reflectate att n organigrama companiei, ct si n cea de la bordul navelor, unde

31 snt evidentiate relatiile de colaborare dintre angajati, precum si n fisele posturilor, un model de referint al acestora fiind pstrat n registrul de referint al fiselor posturilor, conform procedurii Angajare personal. Compania asigur resursele adecvate si suportul corespunztor de la trm, n scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate s-si ndeplineasc functiile lor. 7.4.3. RESPONSABILITATEA PERSOANEI DESEMNATE Pentru garantarea exploatrii n sigurant a fiecrei nave si pentru asigurarea legturii dintre companie si persoanele de la bord, compania a desemnat o persoan de la trm, care are acces direct la nivelul cel mai nalt al conducerii. Responsabilitatea si autoritatea persoanei desemnat includ: -implementarea efectiv si mentinerea sistemului de management al sigurantei, -desfsurarea auditurilor sistemului de management al sigurantei att la bordul navei, ct si la trm, -investigarea rapoartelor de non-conformitate cu comandantii navelor si superintendentii, -planificarea ntrunirilor de analiz a sistemului si pstrarea nregistrrilor despre acestea, -asigurarea c sistemul de management al sigurantei este nteles de personalul navigant si de angajatii de la companie, -conexiunea cu comandantii asupra aspectelor de rutin ale sistemului de management al sigurantei, -identificarea cerintelor de instruire cu privire la personalul de la trm implicat n sistemul de management al sigurantei, -asigurarea c exist resursele necesare si suport de la trm, dup cum este necesar, -raportare direct ctre presedinte asupra aspectelor semnificative din cadrul sistemului de management al sigurantei. Aceast persoan este explicit numit si toate responsabilittile legate de acest aspect snt descrise n fisa postului pentru persoana desemnat.

7.5. MANUALUL DE INSTRUCTIUNI PENTRU FLOT

7.5.1.SCOPURI SI OBIECTIVE Instructiunile pentru flot (nav) snt emise pentru a prezenta tuturor comandantilor, ofiterilor si personalului navigant politicile de operare ale companiei. Nici un astfel de set de instructiuni nu poate acoperi absolut tot si comandantul are dreptul de a alege actiunile care trebuie s fie ntreprinse n circumstante extraordinare. Comandantii vor fi ghidati n permanent de responsabilittile lor primare care snt siguranta vietii, siguranta navei, a mrfurilor si protectia mediului marin. Toate celelalte considerente snt secundare fat de acestea. Dac este necesar urmarea altor proceduri dect cele descrise n manual, comandantul trebuie s raporteze companiei acest lucru cu prima ocazie, descriind circumstantele si oferind motive pentru o astfel de actiune. Scopul instructiunilor este de a oferi un cadru de lucru n care comandantii si ofiterii pot lucra n sigurant si eficient, fr a inhiba ns initiativa si libertatea de actiune atunci cnd se confrunt cu o situatie neobisnuit. Compania trebuie s fac toate eforturile pentru a recruta si pstra serviciile personalului navigant calificat corespunztor si care snt

32 competenti pentru a-si ndeplini sarcinile. Oricum snt necesare proceduri formale astfel nct toti cei vizati s poat lucra mpreun ctre aceleasi scopuri. Instructiunile trebuie s fie revizuite periodic pentru a se asigura c reflect cu precizie cerintele si circumstantele curente. 7.5.2. PERSOANA DESEMNAT DE LA TRM Pe lng responsabilittile definite n Manualul de Management al Sigurantei, Persoana desemnat la trm poate s aib n plus urmtoarele responsabilitti: -se asigur c instructiunile flotei snt pstrate actualizate; -pstreaz o copie a manualului de instructiuni pentru flot si a rapoartelor relevante; -pstreaz contactul cu comandantii si ofiterii; -inspecteaz fiecare nav la intervale planificate, pentru a vedea dac actiunile corective au fost luate; -monitorizeaz operatiunile navelor prin verificarea lor, a minutelor ntrunirilor de sigurant de la bordul navei, a rapoartelor deficientelor si non-conformitatilor, analizele sistemului de sigurant efectuate de comandant; -organizeaz si efectueaz la bordul navei audituri pe probleme de sigurant; -se asigura c resursele si suportul solicitat de nav, este pus la dispozitie de ctre de la companie; -se asigur c toate rapoartele deficientelor, non-conformittilor, incidentelor si accidentelor snt investigate si naintate persoanelor responsabile ale companiei, pentru stabilirea de actiuni potrivite; -identificarea instruirii necesare personalului de la nav, implicat n actiuni de sigurant si prevenire a polurii; 7.5.3. RESPONSABILITTI LA BORDUL NAVEI a).COMANDANT Comandantul are autoritatea si responsabilitatea complet pentru ntreprinderea tuturor actiunilor necesare pentru sigurant, prevenirea polurii si operarea eficient a navei. n anumite situatii aceasta poate s nsemne deviatii de la procedurile documentate (Conform Rezolutiei IMO A . 443(XI)). Responsabilittile comandantului snt descrise n fisa postului pentru postul de comandant. b).MEMBRII ECHIPAJULUI Membrii echipajului trebuie s respecte n permanent regulile si procedurile de operare de sigurant si prevenire a polurii necesare si s ia toate precautiunile necesare pentru a se proteja, a-i proteja pe colegi, nava, marfa si mediul. Cerintele specifice fiecrui post snt definite n documentatia Manualului Sistemului de Management al sigurantei. Pentru tot personalul navigant de la bordul navei responsabilittile snt descrise n fisele posturilor pe care fiecare angajat le primeste la angajare, o copie semnat aflndu-se n dosarul fiecrui angajat, din dosarul echipajului.

CURSUL 8

33

CONDUCEREA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIM

8.1. CONDUCEREA COMPANIEI
Activitatea ntr-o companie de navigatie poate s porneasc de la o idee, un singur om, care pune n aplicare aceast idee. La nceput proprietarul (armatorul) poate s ndeplineasc personal o serie de functii manageriale, s planifice, organizeze, coordoneze, controloze si s regleze activitatea companiei, s urmreasc direct situatia navei sau a navelor, s negocieze contractele de navlosire, etc. O dat cu dezvoltarea companiei si cresterea cifrei de afaceri este necesar angajarea unui anumit numr de persoane, care vor ocupa functiile din cadrul firmei si vor ndeplini o serie de sarcini. n acest mod apare inevitabil situatia de a-i organiza, conduce si controla. Una este conducerea navei din punct de vedere tehnic sau a echipajului care: este pregtit, organizat, accept anumite servituti ale serviciului la bordul navei maritime, respect un regulament al serviciului la bord, se supune unei discipline la bordul navei. Cu totul alta o reprezint conducerea unei firme, a unei companii de navigatie maritim care nc de la nfiintare este o firm cu activitate international. De aceea n afar de conditiile legale, juridice si tehnico-economice, la nfiintarea companiei de navigatie maritim se cer o serie de calitti manageriale specifice n plus fat de cele necesare managerilor sau ntreprinztorilor care si desfsoar activitatea la uscat. Printre acestea pot fi enumerate: -Cunoasterea pietei maritime, a atuurilor si dezavantajelor acesteia, a riscurilor permanente care exist pe mare sau n porturi. -Cunoasterea navelor maritime, pe baza unei experiente la bord sau a absolvirii unei institutii de nvtmnt de marin. -ntelegerea mentalittilor si adaptarea la lucrul n echip, att la sediul companiei ct si la bordul navelor. Armatorul unei companii de navigatie nu trebuie s uite de: -specificul vietii pe mare, -situatiile deosebit de grele prin care trec navele si personalul ambarcat, -greuttile si problemele care apar pe mare sau n port. Chiar dac acesta a nfiintat compania pentru a cstiga mai mult, pentru a-si dezvolta afacerile, nu trebuie s uite de factorul uman, de faptul c un echipaj format dintr-un numr redus de persoane este cel care contribuie direct la desfsurarea activittilor de baz ale companiei, c acest echipaj este cel de care depinde afacerea companiei. Experienta companiilor de navigatie romnesti a demonstrat c o serie de manageri, fosti comandanti de nav sau ofiteri cu experient ndelungat la bord, atunci cnd au ajuns conductori de companii au uitat de cei care le-au fost colegi, nu au fcut nimic pentru ca acestia s nu ajung n situatiile disperate, inumane, n care au ajuns, uitati prin diferite porturi ale lumii. Aceste situatii dovedesc faptul c a conduce o companie de navigatie cere, pe lng multe calitti si abilitti manageriale, o calitate deosebit, aceea de a fi om, de a fi altruist si responsabil. Flota comercial romneasc nu a fost scufundat ntr-un rzboi, aceasta a disprut datorit conducerilor acesteia, care nu au respectat un numr minim de reguli de conducere. Pentru conducerea unei companii de navigatie maritim se cer, n special, o

34 serie de calitti, aptitudini si cunostiinte care s contribuie la conducerea companiei, astfel pot fi enumerate: -Elaborarea unei strategii pe termen mediu sau lung. -Adoptarea unei tactici de actiune, adaptat cerintelor pietei maritime. -Planificarea activittilor la nivelul companiei si al navelor. -Coordonarea permanent a activittilor. -Controlul, evaluarea si corectarea activittilor. -Motivarea corespunztoare a personalului angajat. -Negocierea contractelor cu partenerii de afaceri. -Perfectionarea permanent a ntregului personal al companiei, de la manageri la personalul de executie. -Analiza permanent a rezultatelor economico-financiare. -Adoptarea corect a deciziilor de conducere. -Reinvestirea permanent a profitului, modernizarea navelor, extinderea activittii, prelungirea transportului, etc. -Dezvoltarea unui sistem complex, permanent si eficient de relatii cu partenerii de afaceri. -Seriozitate, corectitudine si calitatea exceptional a serviciilor prestate.

8.2. COMUNICAREA MODERN NTRE COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIM SI NAVA DE TRANSPORT

Prin specificul activittii desfsurate personalul angajat al unei companii de navigatie maritim intr n contact direct cu persoane din tri, culturi si religii diferite. De asemenea astzi la bordul navelor snt angajate persoane cu cettenie diferit, astfel c se formeaz echipaje mixte. La la sediul companiilor de navigatie care au un numr mare de nave snt angajati foarte multi strini si aici apar anumite probleme de comunicare. Dar cele mai multe probleme de comunicare apar la bordul navelor maritime, pentru c cei care snt angajati la sediul companiei trec printr-o selectie deosebit de riguroas, att din punct de vedere profesional ct si lingvistic. n aceast lucrare snt prezentate problemele de comunicare care apar ntre companie si nav, ntre membrii de echipaj. Este efectuat o analiz a acestor probleme, din punctul de vedere al modalittilor de comunicare moderne, din punct de vedere al cerintelor pe care trebuie s le ndeplinesc ofiterii si marinarii de astzi. Astzi snt considerate ca probleme de comunicare n domeniul transporturilor maritime urmtoarele: -ntre membrii de echipaj, -ntre echipaj si personalul companiei, -ntre membrii de echipaj si autorittile strine, -ntre membrii de echipaj si persoanele strine care vin la bord pentru diferite activitti. n ultimii 25 de ani aproximativ 80 % din navele comerciale ale lumii au echipaje multilingve fiind compuse din mai multe etnii. Acesta este rezultatul cresterii globalizrii cu o scdere drastic a multor pavilioane nationale n favoarea pavilioanelor de complezent, pentru a permite recrutarea cu costuri mult mai mici a echipajelor din toat lumea. Cu toate c diversitatea echipajelor este tot mai mare acum, snt tot mai putini membri ntr-un echipaj. Acest fapt poate conduce la stres, singurtate si oboseal. Dac mai snt si

35 probleme de comunicare, care s contribuie la lipsa de confident reciproc, suspiciune si nentelegere, creste riscul aparitiei erorilor umane care duc la punerea navei n pericol, a echipajului, a mrfurilor si a mediului nconjurtor. Dup cum nava este cas si loc de munc pentru navigatori si constituie o unitate independent, o serie ntreag de functii si cerinte de comunicare trebuie s fie ndeplinite astfel: -Este nevoie de o comunicare corect ntre nav si statiile de coast. -Este necesar o anumit abilitate de a comunica ntre nave, n zonele cu trafic congestionat sau la manevrele dificile din porturi. -Este nevoie de o coordonare precis la operarea navei, cnd se dau si se ndeplinesc ordine n situatii normale si de urgent. -Este nevoie de comunicare n cadrul echipajului pentru mentinerea armoniei n timpul perioadei de serviciu. Astzi se cunosc foarte multe exemple de greseli n comunicare n categoriile de mai sus, care au contribuit la accidente si catastrofe marine majore. Solutionarea acestor probleme a impus folosirea limbii engleze n lumea ntreag n comunicatiile nav-coast si nav-nav, cnd snt implicate mai multe nationalitti. Aceasta a fost facilitat de introducerea Vocbularului Standard Maritim (Standard Maritime Vocabulary) si de cererea pentru folosirea unei limbi comune n operatiunile la nav de ctre Convention of Training, Certification and Watchkeeping (STCW 1995). Cele mai frecvente probleme de comunicare care apar se refer la nivelul de ntelegere al limbii engleze ntre nav si trm, n conditii critice si de congestie a traficului cnd este putin timp sau spatiu pentru a rectifica nentelegerile initiale si ntre ordinele trectoare dintre diferiti vorbitori pe puntea de comand n timpul alertei. Dar nu este numai o problem de limbaj. Exist diferente culturale ntr-un echipaj mixt care implic sensuri si accente diferite la aceleasi cuvinte si metode de comunicare, care de asemenea cauzeaz frictiuni si accidente. Diferentele culturale devin ndeosebi contrare n marea diversitate de grupuri de pe o nav modern. Nu mai exist reguli tacite de comportament dup care se ghideaz mult echipajele omogene. Dac un echipaj traditional era pe o nav, de exemplu unul englezesc, existau ci de evitare a frictiunilor. Anumite referiri snt n general evitate n careul ofiterilor sau n salon, cum ar fi politica sau religia. Conversatiile s-ar centra pe subiecte sigure cum ar fi: sport, sex, muzic, urmtorul port, ultima nav si ocazional ntre prieteni, grijile casei. Pe o nav cu echipaj multinational nu poate exista o comunitate de interese numai pe subiecte sigure, exceptnd interiorul unor grupuri mici adunate pentru a vorbi n limba proprie. Pentru mbunttirea procesului de comunicare la bordul navei, trebuie avute n vedere urmtoarele recomandri: -Stabilirea unei singure limbi de lucru care poate fi folosit n toate circumstantele. -Analizarea din punct de vedere lingvistic a comunicatiilor nav-nav si nav coast. -Executarea de ghiduri pentru folosirea limbii n cazuri de pericol si pentru prevenirea accidentelor. -Analizarea incidentelor si a cauzelor tensiunilor culturale la bordul navei si directia curent a acestora. -Evaluarea standardelor prezente pentru dezvoltarea aptitudinilor de comunicare n colegii maritime si executarea unei programe pilot ca rspuns la noile reguli si curente de gndire.

36

8.3. STRESUL SI STAREA DE SNTATE A MEBRILOR ECHIPAJELOR NAVELOR

Cercetarea stresului n domeniul transportului maritim face posibil o abordare pozitiv a acestuia, prin cunoasterea, constientizarea si dezvoltarea capacittii de a reactiona optim la agresiunile zilnice ale mediului. Stresul are dou componente: agentul stresor si starea organismului. Agentul stresor este desemnat prin factorii nocivi sau stimulii psihici cu o semnificatie afectiv puternic. Acestia se pot clasifica astfel: 1).Dup numrul de agenti stresori n actiune: -Stresori unici de tipul: -rul de mare, -deprtarea de cas si familie. -Stresori multipli de tipul: -pericolul accidentelor de navigatie n port, rad, strmtori sau lng coast, -controalele la nav din partea companiei, navlositorilor, autorittilor sau societtilor de clasificare, etc. 2).Dup numrul indivizilor afectati: -Stresori individuali, care se refer la efectele asupra: -comandantului navei, -ofiterului de cart, etc. -Stresori colectivi, care actioneaz asupra: -personalului de punte, -personalului de la masin, -ntregului echipaj. -Stresori generali. 3).Dup natura lor: -Stresori fizici, cum snt: vntul, ceata, valurile, hula. -Stresori chimici: -mirosul mrfurilor ambarcate, -substantele chimice ambarcate la bord. -Stresori biologici: -rul de mare, -bolile specifice. -Stresori psihologici: -pericolele mrii, -controalele la nav. 4).Dup conexiunea cu problemele vietii: -Stresori periferici. -Stresori centrali. Starea organismului se refer la rspunsurile emotionale n exces, care se exprim vizibil n comportarea persoanei, n limbaj, n activitatea motorie, precum si n devierea diferitelor constante fiziologice si psihologice. Principalele cauze ale stresului se datoreaz: a).Conflictelor familiale care includ: -conflictele conjugale, -conflictele dintre printi si copii, -conflictele paraconjugale,

37 -pierderi sau prejudicii. b).Conflictele profesionale datorate: -activittii profesionale excesive, -lipsa de relaxare, -somnul insuficient, -factorii perturbatori (sonori, termici), -raporturile inadecvate cu superiorii sau subordonatii, -responsabilittile care depsesc capacittile persoanei, -insuccesele, etc. c).Conflictele sociale pot aprea din urmtoarele cauze: -probleme materiale, -probleme cu locuinta, -criza de timp, -poluarea sonor, -msuri coercitive, -accidente, -somajul, -pericolul pirateriei si terorismului, etc. d).Conflictele din sfera vietii intime: -complexe de inferioritate, -dificultti de integrare socio-familiar, -insatisfactia legat de necesitti biologice, -melancolie, -tristete, etc. La firma de transport maritim se constat urmtoarele cauze provocatoare de stres: -La nivelul managerilor: -complexitatea, diversitatea si caracterul sarcinilor specifice acestui tip de firm, -responsabilittile mari care nsotesc functiile managerilor, -viitorul firmei, -ritmul alert de adoptare a deciziilor, -pericolul de pierdere a navelor (esuri, scufundri, arestri, etc), -pericolul de poluare n porturi sau a mrii, de ctre nave, -prelungirea duratei zilei de munc, etc. -La nivelul angajatilor sau functionarilor de la sediul firmei: -situatia general a trii, viitorul acesteia, -teama de a nu si pierde locul de munc, din diferite motive, -controalele inopinante ale managerilor, -controalele diferitelor organelor de stat, etc. -La nivelul echipajelor aflate la bordul navelor maritime: -deprtarea de tar, familie, prieteni, -gradul de agitatie al mrii (furtuni, hul, intemperii), -navigatia n zonele aglomerate (intrarea n porturi, canale, strmtori), -problemele tehnice care apar la bord, defectarea aparatelor sau instalatiilor.

38

CURSUL 9

COSTURILE N COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIM

9.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Se poate considera c indiferent de tipul firmei, domeniul de activitate, natura si nivelul costurilor snt asemntoare. Realitatea este totusi alta deoarece o companie de navigatie maritim are o serie de costuri pentru functionarea sediului, costuri cu salariile persoanelor angajate la sediu, plata taxelor si impozitelor, etc., la fel ca toate celelalte firme din domeniul serviciilor, dar aceasta se diferentiaz printr-o serie de costuri specifice, care au valori destul de mari si trebuie s se tin cont de nivelul acestora. Pentru compania de navigatie maritim grupele principalele de costuri snt urmtoarele: -Cheltuielile de regie ale companiei. -Cheltuielile de operare ale navelor. -Deprecierea valorii navelor. -Cheltuielile de voiaj. -Cheltuielile de ncrcare ale navelor. Exist de asemenea o serie de factori externi care afecteaz costurile n functie de: -tipul de nav, -zona de navigatie, -gradul de periculozitate al mrfurilor transportate, etc. a).Astfel navele port-containere, RO-RO-uri, ferry-boat si tancurile petroliere nu pot s transporte o cantitate mare de marf, prin comparatie cu navele de tipul cargou, n navigatia de linie. b).Navele care se deplaseaz pe rute permanente n zonele de la latitudini mari, circumpolare, cu umiditate mare, nu pot s transporte materiale pe punte, ca navele care se deplaseaz n regiunile ecuatoriale sau tropicale. c).Munca pe punte la tancurile petroliere sau chimice poate fi ngreunat din cauza situatiei gazelor din tancuri, care reprezint un mare pericol. Principalele cheltuieli de operare a navelor pe care trebuie s le programeze si s le efectueze o companie de navigatie snt urmtoarele: -costurile tehnice, -costurile maritime, -costurile pentru supraveghere, -costurile pentru consultant, -costurile pentru aprovizionarea navelor, etc.

9.2. COSTURILE TEHNICE

Costurile tehnice din cadrul companiei de navigatie maritim se refer la toate cheltuielile care se efectueaz pentru: -ntretinerea curent a navei,

39 -reparatiile navei. Costurile tehnice includ urmtoarele tipuri de costuri generate de: -Serviciul la bordul navei. -Calificarea personalului care efectueaz lucrrile. -Expertiza n situatiile care apar. -Materialele si piesele de rezerv. -Mijloacele de munc, uneltele si echipamentele folosite. a).Serviciul la bord se refer la faptul c o serie de lucrri pot fi efectuate de ctre unii membrii ai echipajului fr s fie necesar angajarea unor specialisti de la firme de profil sau de la santiere navale. Pentru activitatea desfsurat peste sarcinile normale de serviciu ale functiei respective, personalul ambarcat este pltit suplimentar (over time). n prezent serviciul tehnic este cel care se ocup de planificarea, organizarea si verificarea lucrrilor efectuate. Acest mod de rezolvare a problemelor tehnice este avantajos deoarece: -Nava nu este oprit din exploatare pentru efectuarea lucrrilor n port sau n santier, aceasta nseamn costuri mult mai mici. -Motivarea echipajului s munceasc mai mult pentru salarii mai mari. Dezavantajul este dat de faptul c exist riscul ca o serie lucrri efectuate cu membrii echipajului s fie de o calitate mai redus dect cea a santierului, care n plus ofer si garantii post reparatii. b).Calificarea personalului reprezint un aspect important pentru companie datorit faptului c angajarea la bordul navelor a unor persoane calificate pentru anumite meserii sau policalificarea acestora, nseamn un ajutor deosebit pentru lucrrile de reparatii. n anumite situatii se angajeaz personal specializat pentru efectuarea lucrrilor, asa numitul echipaj aditional, care este ambarcat la bordul navei si efectueaz lucrrile pe timpul deplasrii navei sau al sttionrii n port. Procedurile de operare corect a navei, prevenirea accidentelor la bord si siguranta navei snt, de regul, asociate cu o pregtire de specialitate corespunztoare pentru conducerea navei, manipularea corect instalatiilor de bord si folosirea eficient a echipamentelor de la bord. Pentru aceasta conductorii companiei trebuie s se preocupe permanent de identificarea nevoilor si necesittilor echipajului, s asigure toate conditiile pentru ca acestia s obtin cele mai bune rezultate n activitate. Calificarea profesional a membrilor echipajului si serviciul acestora desfsurat la bordul navei snt folosite pentru: -Operarea navei. -Monitorizarea echipajului si a navei. -ntretinerea navei, a instalatiilor si a echipamentelor de la bord. -Reparatiile la bord. 1).Operarea navei este realizat de ctre echipajul ambarcat la bord si cuprinde urmtoarele: -Conducerea navei care se realizeaz de ctre comandant si ofiteri. -Conducerea echipajului de ctre comandant, sef mecanic, secund si seful de echipaj. -Manevrarea navei realizat de ctre ofiterii de punte. 2).Monitorizarea se refer la: -Evaluarea performantelor tehnico-economice ale navei. -Evaluarea performantelor si a profesionalismului echipajului.

40 Activitatea de monitorizare se efectueaz de ctre echipaj, personalul de observare de la coast si n anumite situatii de ctre experti. 3).ntretinerea navei, a instalatiilor si a echipamentelor de la bord se face cu scopul prevenirii avariilor, accidentelor sau distrugerilor si refer la: -Examinarea periodic a strii corpului navei, compartimentelor, instalatiilor si echipamentelor. -Rennoirea stocului de piese de schimb si materiale consumabile. -Protectia aparatelor, instalatiilor si echipamentelor de la bord. Toate acestea trebuie efectuate pe baza unui plan de verificri si lucrri. 4).Reparatiile care se efectueaz la nav snt de dou tipuri: -Temporare. -Permanente. c).Angajarea expertilor se face atunci cnd nava sau compania ajung ntr-o situatie special, de regul atunci cnd se produce un litigiu maritim. Plata expertilor poate fi efectuat de ctre companie, dar n situatia n care se ajunge la solutionarea litigiului de ctre o instant se pot recupera aceste cheltuieli ale companiei. d).Materialele necesare si piesele de rezerv snt cele fr de care ntretinerea navei si reparatiile acesteia nu pot fi efectuate eficient. Costul destul de mare al pieselor de schimb poate duce la realizarea unor stocuri necesare, dar lipsa acestora sau costurile ridicate datorit transportului pe calea aerului, pn la nav, pot genera cheltuieli mai mari dac nava este ntrziat datorit lipsei acestor piese. Planificarea riguroas poate s pun la dispozitie informatii suficiente pentru crearea stocurilor necesare de materiale. La nivelul unor companii se foloseste o clasificare a acestor materiale astfel: -materiale pentru nlocuirea curent a pieselor uzate sau arse, -materialele necesare nnoirilor unor componente de baz. e).Mijloacele de munc, uneltele si echipamentele folosite au o anumit pondere n costurile tehnice datorit faptului c au, de regul, un grad mare de uzur, se folosesc permanent pentru ntretinere, curtenie sau reparatii.

9.3. COSTURI MARITIME

Aceste costuri se refer la achizitionarea unor materiale si publicatii care snt folosite la bordul navei, fiind necesare pentru desfsurarea n sigurant a navigatiei. Aceste costuri snt date de: -Hrtile de navigatie maritim. -Publicatiile nautice cum snt: -Efemerida nautic. -Crtile pilot. -Ghidul porturilor. -Avizele pentru navigatori. -Publicatii periodice si reviste de specialitate, etc. Dintre acestea unele au nevoie de o serie de corectii care se aplic periodic acestora. nlocuirea documentelor vechi cu altele noi, actualizate, presupune o serie de costuri, cu valori foarte mari, dar se apeleaz uneori la ajutorul ofiterilor de punte, pentru corectarea hrtilor sau ntocmirea unor documente. Folosirea tehnicilor moderne de calcul, de

41 nregistrare si stocare a datelor vine n ajutorul ofiterilor pentru efectuarea acestor corectii si adaptarea documentelor.

9.4. COSTURILE PENTRU SUPRAVEGHERE

Aceast supraveghere este introdus de putin timp si se realizeaz doar n anumite zone, pe canale, strmtori, intrri n porturi, zone de separare a traficului sau treceri nguste fiind necesar pentru evitarea aglomerrii navelor, evitarea abordajelor sau a altor pericole. Pentru aceast supraveghere se pltesc anumite taxe care trebuie s fie cunoscute din timp si luate n evident.

9.5. COSTURILE PENTRU CONSULTANT

Atunci cnd se produce un litigiu maritim compania apeleaz la firme sau persoane fizice, experti pe diferite domenii, pentru realizarea unor expertize care pot sta la baza rezolvrii litigiului. n cadrul companiei pot fi angajati o serie de experti care au anumite sarcini legate de ndeplinirea atributiilor pentru efectuarea diferitelor expertize. Atunci cnd pentru solutionarea problemelor se ajunge la o instant aceasta poate s numeasc un expert independent.

9.6. COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELOR

Costurile efectuate pentru aprovizionarea navelor se refer la: -Proviziile maritime. -Alimentele. -Lubrifiantii. -Materialele administrative. -Mobilierul de la bord. -Articolele de mbrcminte. -Lenjerie si vesel. -Buctria navei si cambuza. -Barul navei. -Spltoria navei. -Materialele sportive si de recreere, etc. Toate acestea au avantajul c au o anumit repetabilitate, snt relativ constante n consum, nu se schimb cantitativ, iar diferentele de pret variaz n functie de sursa de aprovizionare sau portul n care se face aceasta.

9.7. REDUCEREA COSTURILOR COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIM

Reducerea costurilor la compania de navigaie maritim este un obiectiv foarte important, de mare actualitate, avnd n vedere concurena de pe piaa maritim. Dar aceasta nu este o problem simpl care s fie rezolvat imediat, fr anumite consecine asupra navei i siguranei acesteia. Pentru conducerea companiei de navigaie cel mai uor este s reduc o serie de costuri administrative, de regie, de personal, dar reducerea costurilor navelor este mult mai dificil. De-a lungul ultimilor ani au fost observate o serie de msuri care au fost adoptate de ctre conducerile companiilor de navigaie maritim astfel:

42 -Schimbarea structurii organizatorice. -Reducerea schemei de personal. -Externalizarea unor servicii ctre anumite firme specializate. -Schimbarea pavilionului navei prin nregistrarea acesteia ntr-o ar care ofer reduceri de taxe i impozite (paradisuri fiscale). -nchirierea navelor unei companii de management maritim. -Introducerea tehnicii de calcul performante. -Introducerea tehnologiilor moderne de comunicaii, etc. Dar cele mai multe probleme se refer la nave i aici au fost, sunt i vor fi n viitor cele mai grele probleme legate de costuri. n ultimii 20 de ani companiile au adoptat o serie de msuri, unele chiar drastice, pentru reducerea costurilor i de-a lungul acestei perioade de timp au fost multe situaii conflictuale din aceaste cauze. Prima msur a fost aceea de a reduce numrul de membri n echipaje astfel s-au produs reduceri semnificative de la cca. 40-50 de persoane la nceputul anilor 80, la 15-20 n prezent, numrul acestora variind n funcie de tipul de nav. A doua msur a fost cea a prelurii unui numr mai mare de sarcini de ctre persoanele ambarcate la bord, de cretere a acestora, chiar cu riscul scderii siguranei navei. Permanent au existat dispute ntre armatori, autoriti i sindicate datorit creterii numrului de sarcini ale celor ambarcai. O msur foarte important a constituit-o introducerea tehnicii de calcul moderne, reducerea timpului de redactare a documentelor oficiale eliberate de ctre nav. Un alt moment important a fost cel al modernizrii mijloacelor de comunicaie dintre teri astfel: -nav i conducerea companiei, -nav i ageni, -nav i brokeri, -nav i autoriti. -companie i teri.

9.7.1. REDUCEREA CHELTUIELILOR TEHNICE

Reducerea costurilor tehnice din cadrul companiei de navigaie maritim se poate efectua prin: -Reducerea cheltuielilor de ntreinere a navei prin: -Normarea consumului de materiale. -Planificarea ntreinerilor navei i a materialelor de ntreinere zilnic, sptmnal i lunar. -Angajarea unui personal foarte bine pregtit care s aib o calificare superioar, pentru obinerea unui randament ridicat al activitilor. -Planificarea precis a reparaiilor navei. -Evidena precis a materialele i pieselor de rezerv. -Dotarea cu mijloace de munc, uneltele i echipamentele performante, rennoirea stocului de piese de schimb i materiale consumabile de la furnizori care ofer cel mai bun raport ntre pre-calitate. -Evitarea stocurilor mari de piese. Se recomand: -achiziionarea acestora prin licitaie public, -obinerea de reduceri sau discont-uri.

43

9.7.2. REDUCEREA COSTURILOR MARITIME

Aceste costuri pot fi limitate sau reduse prin urmtoarele metode: -Prelungirea duratei de folosire a hrilor de navigaie maritim prin protejarea acestora cu ajutorul hrtiilor de calc sau a foliilor transparente, care se lipesc pe hrile de navigaie cu scotch. -Achiziionarea publicaiilor nautice direct de la edituri, dar mai ales achiziionarea acestora n format electronic. -Achiziionarea strict a publicaiilor de specialitate, etc.

9.7.3. REDUCEREA COSTURILOR PENTRU CONSULTANT

Pentru situaiile de litigiu maritim, pentru reducerea costurilor legate de plata consultanei compania poate s procedeze astfel: -s ncheie un contract-cadru cu firma de consultan, -s obin reduceri de pre n funcie de numrul de litigii, valoarea estimat, etc.

9.7.4. REDUCEREA COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELOR

La acest tip de costuri rolul logisticii i al marketingului sunt foarte importante astfel: -Achiziionarea brcilor de salvare, a echipamentele de salvare, echipamentele de lupt mpotriva incendiilor i a materialele pirotehnice prin licitaii electronice. -Dup nlocuirea acestora la expirarea terenului de folosin, cele vechi pot fi vndute anumitor instituii care le pot folosi n anumite condiii. -La echipamentele de ncrcare, de punte, la instalaiile mecanice, parmele metalice sau din frnghie reducerea costurilor de achiionare a altora noi pot fi evitat prin respectarea msurilor de ntreinere i reparare la timp, de calitate i mai ales verificarea permanent a strii acestora pentru evitarea defectrilor sau a agravrii acestor defeciuni. -La motroul navei i la echipamentele electrice pentru evitarea defeciunilor trebuie respectate caracterisiticile de funcionare i parametrii acestora, efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaie la timp i de calitate. -Consumul de apa potabil trebuie s fie permanent raionalizat, chiar dac acest fapt poate s produc nemulumirea membrilor echipajului, totui folosirea unui program de limitare a consumului apei din tanc este indicat. -Pentru reducerea consumului de vopsea la bord se recomand: -efectuarea ntreinerii curente atunci cnd condiiile meteorologice permit uscarea acesteia, conform caracteristicilor acestora, -folosirea mijloacelor i instrumentelor de vopsire performante, pentru evitarea pierderilor, -achiziionarea de la furnizori care pot s asigure cantitatea i calitatea cerut. -Pentru substanele chimice folosite la bord se recomand: -respectarea strict a modului de folosire a acestora, -evitarea pierderilor. -Pentru evitarea consumului suplimentar de combustibil i lubrifiani se recomand: -planificarea precis a voiajului, de la dan la dan, -efectuarea precis a navigaiei, controlul permanent al poziiei navei pentru corectarea imediat a abaterilor de la drum, -ambarcarea acestora de la furnizorii care ofer cel mai bun pre de pe pia.

44 -Pentru reducerea consumului de materialele administrative sunt necesare urmtoarele msuri: -calcularea precis a consumurilor zilnice, sptmnale, lunare i anuale de materiale de ntreinere, detergeni, spun, etc, -aprovizionarea prin licitaie public. -Pentru reducerea consumului de materiale consumabile pentru birotic se impun urmtoarele msuri: -calcularea precis a consumurilor, -folosirea formularelor tipizate pentru reducerea consumului de hrtie, rencrcarea imprimantelor, etc. -Pentru reducerea costurilor la articolele de mbrcminte se recomand urmtoarele: -achiziionarea articolelor numai pentru zonele i sezonul n care se efectueaz navigaia, de exemplu pentru navigaia pe timp de iarn se vor achiziiona doar echipamentele specifice, similar pentru nava care are ruta de navigaie n zonele tropicale i ecuatoriale se vor achiziiona echipamente care pot fi mbrcate de ctre echipaj, avnd n vedere temperaturile ridicate, -folosirea uniformelor nseamn o reducere a cheltuielilor prin confecionarea acestora la un singur furnizor ales prin licitaie, reducerea costurilor este semnificativ mai ales pentru companiile care au un numr mare de membri i comanda pentru confecionare este mare, -echipamentele de protecie pot fi achiziionate prin licitaie direct de la productori.

45

CURSUL 10

CONTRACTUL DE MANAGEMENT MARITIM

10.1. CONTRACTUL DE MANAGEMENT AL NAVEI
Contractul de management al navei se ncheie ntre proprietarul navei (armatorul) si o persoan juridic, agent economic, navlositor sau firm de specialitate (managerul), n scopul conducerii si administrrii uneia sau mai multor nave de transport maritim. Acesta reprezint o form modern de colaborare n domeniul transporturilor maritime, cu o serie de avantaje pentru ambele prti contractante. Contractul se ncheie n anumite conditii, cu clauze specifice iar la acesta se adaug o serie de anexe, n care snt trecute caracterisiticile tehnice si economice ale navelor.

10.2. DEFINITII FOLOSITE N CADRUL CONTRACTULUI

Contractul are o form standard n care snt folosite o serie de definitii referitoare la parteneri, nave si costuri. Dac obiectul contractului l constituie o singur nav, caracteristicile tehnico-economice ale acesteia vor fi trecute detaliat n anexa la contract. Atunci cnd contractul se refer la mai multe nave, toate caracterisiticile acestora vor fi trecute n contract. De asemenea, costurile cu ntretinerea echipajului cuprind toate cheltuielile cu caracter general si snt suportate de manager, cu scopul de a asigura un serviciu de management economic si de calitate. Acestea includ: -costurile cu echipajul la bordul navei, -cursuri de perfectionare pentru ofiteri, -burse pentru marinari, -recrutri si angajri de personal, etc.

10.3. MODUL DE NUMIRE AL MANAGERILOR

Criteriile de alegere a managerilor snt deosebit de importante pentru armatori, pentru viitorul companiei. Aceste criterii trebuie s tin cont de specificul transportului, de tipul navei sau al navelor. ncheierea contractelor de management, fr respectarea unui numr minim de criterii, fr garantia c alegerea acestora a fost cea mai bun, riscurile si asa mari n transporturile maritime, vor deveni mai mari. Principalele criterii luate n considerare la alegerea managerilor snt: -Capitalul social mare, cifra de afaceri, -Activitatea de baz n domeniul transporturilor maritime, -Experient n administrarea si conducerea navelor, -Rezultate deosebite obtinute la alte contracte. -Garantii materiale, care s acopere cel putin cheltuielile curente ale navei si echipajului. Dup selectionarea managerilor, armatorii vor ncheia contractul pentru o anumit perioad de timp astfel c aceast alegere este valabil pn la terminarea contractului. Managerii trebuie s fie de acord cu aceast alegere, cu termenul de valabilitate si cu clauzele contractuale. Acestia au urmtoarele obligatii:

46 -S si asume rspunderea de a actiona cu bun credint si promtitudine pentru prestarea serviciilor n interesul armatorilor, n concordant cu practica international de managementul navei; -S protejeze interesele armatorilor n toate situatiile care apar pe timpul contractului; -S aloce toate resursele disponibile, materiale, financiare si umane, pentru ndeplinirea obligatiilor contractuale si altele;

10.4. FUNCTIILE MANAGERILOR

Pe timpul derulrii contractului, managerii pot s ndeplineasc urmtoarele functii: -Prestarea serviciilor pentru nav si echipaj. -ncasrile si pltile. -Stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli. -Administrarea general a navei. -Rspunderile. -Dreptul de subcontractare. -Asigurarea navei. -Inspectarea navei. -Auditul la nav. -Respectarea legilor si reglementrilor. -Legea si arbitrajul. -Taxa de management. -Stabilirea si respectarea duratei contractului. n contractul de management unele dintre clauze sau functii cuprinse n aceste clauze pot s fie optionale, acestea snt negociabile, astfel nct forma standard a contractelor este modificat, n functie de o serie de situatii specifice.

1). MANAGEMENTUL NAVEI

Prestarea serviciilor pentru nav si echipaj se refer la faptul c managerii trebuie s desfsoare o serie de activitti prin care s angajeze echipajul navei, care trebuie s fie selectionat dup o serie de criterii profesionale, din care s rezulte un echipaj competent, capabil s desfsoare, n cele mai bune conditii, activittile de la bord. Printre cele mai importante functii ale managerilor snt: -angajarea comandantului si a echipajului, -asigurarea tehnic, -operarea navei, -asigurarea maritim, -navlosirea navei, -calculul navlului, -contabilitatea navei, -vnzarea sau cumprarea navei, -asigurarea navei cu provizii, -bunkerajul navei. a).Managementul resurselor umane stabilit prin contract presupune angajarea comandantului navei, a ofiterilor, marinarilor sau personalului de serviciu pentru pasagere, etc. Acesta reprezint o clauz foarte important a contractului, deoarece de modul de alegere a echipajului, de calitatea pregtirii profesionale si a disciplinei acestuia depind:

47 -siguranta navei, -siguranta mrfurilor, -siguranta pasagerilor, -efectuarea n cele mai bune conditii a voiajelor, pentru prevenirea dezastrelor. Comandantul navei are un statut special, acesta avnd rspunderi deosebite fat de manageri sau armator, n raport cu prevederile stabilite n contract. b).Managementul tehnic al navei, se refer la urmtoarele sarcini: -angajarea unui personal competent care s supravegheze ntretinerea si exploatarea tehnic a navei; -angajarea si supravegherea lucrrilor de reparatii, modificare sau modernizare a navei; -angajarea unor consilieri pe diferite domenii tehnice, pentru rezolvarea problemelor deosebite care apar la nav; -asigurarea navei cu piese de schimb, lubrifianti si alimente. c).Managementul operrii navei const n ndeplinirea urmtoarelor obligatii: -elaborarea instructiunilor pentru efectuarea voiajelor navei; -efectuarea de calcule pentru estimarea voiajelor navei; -calcularea chiriilor, navlurilor, contrastalii sau dispatch money; -angajarea agentilor portuari; -angajarea stivadorilor; -angajarea supraveghetorilor la ncrcare/descrcare; -angajarea expertilor pentru efectuarea diferitelor expertize. d).Asigurarea maritim va fi efectuat n functie de instructiunile si cu acordul armatorului, n special pentru mrfuri sau alte valori deductibile, ambarcate pe nav, dar care nu apartin acesteia. e).Managementul navlosirii navei reprezint o parte important a contractului de management al navei, adic managerii pot organiza si presta servicii de navlosire, astfel nct acestia se ocup cu: -cutarea navlurilor, -negocierea de servicii de transport pentru nav, -ncheierea de contracte de navlosire, -ncheierea altor tipuri de contracte pentru exploatarea comercial a navei. n situatia n care, duratele acestor contracte depsesc perioada de valabilitate a contractului de management, acestea pot fi ncheiate doar cu acordul armatorului. f).Managementul navlului se refer la urmtoarele aspecte: -previziunea evolutiei pietelor navlurilor, -estimarea voiajelor navei, -calculul chiriilor, -calculul navlului, -calculul contrastaliilor si al dispatch money, -efectuarea pltilor ctre armatori, din ncasrile obtinute din: -navluri, -chirii, -alte surse. g).Contabilitatea navei va fi organizat de ctre manageri pentru a satisface toate cerintele armatorului, astfel:

48 -s asigure nregistrarea corect n conturi, -s ntocmeasc si s prezinte, periodic, rapoarte contabile ctre armator, -pstrarea tuturor actelor, facturilor si chitantelor referitoare la cheltuielile efectuate pentru nav, -pstrarea tuturor datelor referitoare la contractele cu tertii. h).Vnzarea sau cumprarea navei reprezint o clauz special, optional n cadrul contractului, unde managerii pot s vnd sau s cumpere nava, respectnd instructiunile armatorului, fr ns a avea dreptul de negociere asupra acestui act. i).Asigurarea navei cu provizii reprezint sarcina managerilor, care vor contacta, ncheia contracte cu furnizorii, asigura transportul acestora la nav sau pot angaja intermediari pentru aceasta. j).Buncherarea navei este important pentru asigurarea acesteia cu combustibilul necesar pentru efectuarea voiajelor, n functie de calitatea cerut de caracteristicile motoarelor, specificat n contract.

2). NCASRILE SI PLTILE

Pe toat perioada desfsurrii contractului, toate veniturile si cheltuielile efectuate de ctre manageri, vor fi mentinute n creditul armatorului, ntr-un cont de banc separat. Managerii vor efectua toate pltile ctre armator, n afara sumelor pe care acestia trebuie s le primeasc de la armator. Armatorii vor deconta toate cheltuielile efectuate de ctre manageri, la cererea acestora, n functie de conditiile contractuale, inclusiv taxa de management. Dac managerul obtine rabaturi comerciale sau comisioane, acestea vor fi creditate de armator.

3). BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELI

Armatorul poate s cear managerilor ntocmirea unui proiect de buget pentru o perioad de 12 luni. Acestia vor elabora proiectul si l vor prezenta armatorului cu 3 luni nainte de intrarea n vigoare. Armatorul trebuie s accepte si s rspund la acesta n termen de o lun de zile, dac managerii nu primesc nici un rspuns vor considera proiectul ca fiind acceptat de armatori. Proiectul trebuie s cuprind n principal urmtoarele aspecte: -Estimarea necesittilor navei, -Fonduri de rezerv pentru cheltuieli exceptionale referitoare la: -reparatii ale navei n regim de urgent, -prime de asigurare aditionale, -alimentarea navei cu combustibil, -aprovizionarea navei cu alimente, etc. Pentru obtinerea fondurilor necesare managerii vor nainta o cerere ctre armator, care trebuie s le vireze banii n cont n termen de 10 zile, ntr-un cont special. n cazul cnd se aplic o clauz pentru echipaj, armatorul va prezenta managerilor la intrarea n vigoare a contractului, o garantie bancar pentru o sum echivalent cu 2 luni de cost al echipajelor. Aceast sum poate s fie folosit de ctre manageri, dac acestia nu primesc fondurile necesare, dar nu vor folosi fonduri proprii pentru finantarea activittilor. Prin contract poate s se prevad obligatia managerului de a nainta lunar, ctre armator, o situatie comparativ ntre veniturile si cheltuielile navei.

49

4). ADMINISTRAREA GENERAL A NAVEI

Prin clauzele contractuale managerul navei va efectua toate demersurile pentru rezolvarea problemelor specifice, pentru solutionarea oricror reclamatii, datorate prestrii serviciului de management. Indiferent de natura incidentelor sau reclamatiilor, managerul este obligat s informeze armatorul n orice fel de situatie. Managerul poate introduce actiune n justitie, cu acordul armatorului, pentru orice fel de probleme care privesc activitatea acestuia, a navei sau n conformitate cu clauzele contractului. Acesta poate obtine consultatii juridice, tehnice sau economice, de la experti autorizati, pentru sustinerea actiunilor n justitie, solutionarea reclamatiilor sau a oricror fel de probleme care pot s afecteze interesele armatorului sau ale navei. Armatorul va asigura orice fel de garantie material sau bancar, necesar managerului pentru rezolvarea problemelor, de asemenea va rambursa ctre manager sumele cheltuite de acesta pentru ndeplinirea sarcinilor.

5). RSPUNDERILE PRTILOR CONTRACTANTE

n legtur cu executarea contractului, rspunderile prtilor contractante pot s fie considerate n functie de urmtoarele situatii astfel: -Forta major, -Rspunderea armatorului, -Rspunderea managerului, -Indemnizatia, -Hymalaia, etc. a).n caz de fort major att armatorul ct si managerul snt absolviti de orice fel de rspundere, pentru imposibilitatea ndeplinirii obligatiilor, datorit unor cauze externe, necontrolabile de ctre acestia. b).Rspunderea armatorului este permanent, indiferent de situatie, cu exceptia faptului cnd se dovedeste c aceasta apartine managerului. c).Managerul nu are nici un fel de rspundere pentru: -pierdere, -daun, -amnare, -cheltuial, direct sau indirect, etc.. Acesta nu rspunde dect, dac toate acestea se datoreaz: -neglijentei, -ntrzierii, -pierderii, -esurii voite, -amnrii, -omisiunii cu intentie, -efecturii de cheltuieli cu intentie, etc. Rspunderea managerului pentru orice fel de incident, din care rezult o reclamatie, nu va depsi un total mai mare de 10 ori taxa anual de management, nscris n contract. d).Clauza Hymalaia se nscrie n contract cu scopul protejrii angajatilor, agentilor, subcontractorilor pe care managerul i foloseste, n situatile care privesc nava, etc. Aceast clauz contine exceptiile, limitrile de rspundere, conditiile si drepturile, aprarea si despgubirile care snt aplicabile managerului, snt valabile si se vor extinde si asupra

50 acestora. Managerii trebuie s ntreprind toate demersurile pentru protejarea tertilor cu care colaboreaz.

6). DREPTUL DE SUBCONTRACTARE

n contract se prevede faptul c managerul nu are dreptul de a subcontracta nici una dintre obligatiile sale, unei terte persoane, fr acodul armatorului.

7). ASIGURAREA NAVEI

Asigurrile fcute pentru nav, echipaj sau marf snt n comun, n numele armatorului si al managerului. n situatia n care managerul si d acordul prealabil de a plti primele de asigurare, acesta nu este obligat s le plteasc, iar acestea vor fi pltite de ctre armator.

8). INSPECTAREA NAVEI

Armatorul are dreptul stabilit prin contract, s efectueze n orice moment, inspectarea navei, pentru orice fel de motiv, pe care l consider ntemeiat. nainte de efectuarea controlului va notifica managerului intentia sa, ntr-un interval de timp rezonabil, pentru ca acesta s poat pune nava la dispozitia armatorului.

9). AUDITUL LA NAV

Managerul are obligatia de a nregistra permanent n contabilitate toate actele, facturile, sau chitantele, cu valoarea lor real. Acesta va pune la dispozitia armatorului toate documentele contabile pentru inspectare si auditare, la intervale de timp convenite de comun acord.

10). RESPECTAREA LEGILOR SI REGLEMENTRILOR

Managerul se oblig asupra urmtoarelor aspecte: -s respecte legea din tara de nmatriculare a navei, -s respecte legile din zonele de navigatie ale navei, -s respecte reglementrile internationale referitoare la navigatie, nave si echipaj, -s nu permit nclcarea legilor sau reglementrilor de ctre angajatii si, n legtur cu activittile care privesc nava.

11). LEGEA SI ARBITRAJUL

Contractul de management va fi guvernat de reglementrile dreptului englez, de aici se consider c orice fel de disput ntre prti se va rezolva prin Arbitrajul de la Londra, fiecare parte va numi cte un arbitru care s o reprezinte, conform Legii Arbitrajului din 1950 si 1970.

12). TAXA DE MANAGEMENT

Pentru prestarea serviciului nscris n contract armatorul plteste managerului o tax de management, stabilit anual, ca sum forfetar, n rate trimestriale, iar prima rat este pltit n avans, la intrarea n vigoare a contractului. Managerul asigur urmtoarele facilitti, fr costuri suplimentare pentru armator astfel: sediul, birouri, personal administrativ, etc.. Armatorul va suporta urmtoarele cheltuieli efectuate de ctre manager, adic: -postale,

51 -comunicatii, -deplasri n interesul armatorului, etc. Taxa de management poate s fie pltit pentru o perioad de 3 luni si dup terminarea contractului, printr-o notificare a armatorului, dac nava este vndut, pierdut sau alt situatie, dar nu din vina managerului. Dac managerul a angajat echipajul, armatorul va suporta toate costurile cu echipajul pe o perioad de timp de 3 luni, de asemenea vor plti, pentru orice fel de costuri care pot s apar, dar cuantumul acestora nu va fi mai mare dect a fost stabilit prin contractat. n situatia cnd armatorul hotrste s retrag nava din exploatare, pentru o perioad limitat de timp, din cauza situatiei pietei navlurilor, va plti pentru 3 luni taxa de management, dar dac perioada se prelungeste, atunci aceast tax se va reduce, prin acordul ambelor prti, contractul rmnnd n continuare valabil.

13). DURATA CONTRACTULUI DE MANAGEMENT

Durata acestuia reprezint un aspect deosebit de important, att pentru armator, dar si pentru manager. Armatorul trebuie s fac o serie de previziuni asupra evolutiei pietei maritime, s anticipeze corect situatiile si s ncheie contractul atunci cnd prin acesta poate s rezolve problemele sale sau ale navei. Principalele aspecte referitoare la durata contractului snt: -Acesta intr n vigoare la data prevzut pentru nceperea sa si se va termina la data nscris pentru aceasta. -Poate s se ncheie atunci cnd una dintre prti notific aceasta, n scris, celeilalte prti, nainte de termen. Acesta se consider ncheiat dup dou luni de la transmiterea notificrii. -Contractul se poate ntrerupe n cazul nendeplinirii obligatiilor, astfel: -dac armatorul nu remite sumele datorate ctre manager, -la folosirea navei de ctre armator n detrimentul managerului, -dac snt prejudiciate interesele managerului, etc. -Contractul se poate ntrerupe prin denuntarea extraordinar, unilateral n urmtoarele situatii: -la vnzarea navei, -pierderea total, real, a navei, -declararea pierderii, totale, constructive a navei, -arestarea navei. -Contractul se ntrerupe automat n urmtoarele situatii: -desfiintarea firmei uneia dintre prti, -lichidarea judiciar, -falimentul, etc.

52

CURSUL 11

OPERATIUNILE NAVALE
11.1. INFLUENTELE INSPECTIILOR LA NAV SI ALE NTRETINERII NAVEI
Programul de inspectie la nav este astazi o zona critic a managementului flotei, unde obiectivul principal este acela de a ntmpina cerintele planului de marketing cu un cost efectiv si servicii solide de capacitate adecvat. Aceasta necesit o atentie n principal asupra valabilittii navei si corelarea pietei n raport cu capacitatea. n termeni simplii perioada de trafic de vrf ar trebui s se ntlneasc cu o flota completa pentru a fi operational. Factorii care influenteaz formularea programului de inspectie include urmtoarele: -Cerintele planului de marketing care reflect: -traficul si volumul portului de escala, -frecventa serviciului, -diversittile de marf. -Cerintele cercetarii de baz si nivelele de tolerant care permit flexibilitatea datelor cercetrii. -Capacitatea valabil a terminalului si costurile mpreuna cu locatia strategic a depozitului n relatia cu programul de voiaj. -Extensia la care inspectia si munca de ntretinere poate fi nceput n timp ce nava este n service sau n perioade stationare. -Vechimea, clasificarea si nregistrarea navei. -Totalitatea costului diversittii de terminale ale navei care se ofer si timpul de escal a fiecruia. n particular este necesar a se nchiria tonaj aditional pentru a lua rezidurile de la nav pentru inspectie. -Termenii de plata a depozitului navei. Un numr crescut de depozite permite o mprtire a facilittilor de plata, defalcate de-a lungul anului, care domoleste situatia cashflow-ului armatorului. -Cerintele codului ISM. -Cerintele codului ISPS. Peste tot cele mai bune rezultate sunt n general obtinute printr-un program de inspectie bine planificat de-a lungul celor 12 luni ale anului, care este complet integrat cerintelor planului de marketing. Facilittile programelor computerizate joac un rol esential n formularea analizei si sistemului de montorizare. In prezent navele sunt introduse pe doc uscat pentru inspectiile la linia de ncrcare a navei, la intervale mai mari de 2 ani. Aceasta a fost posibil prin adoptarea tehnicilor de management la bordul navei si prin practicarea mprtirii muncii inspectiei de-a lungul unui numr de ani. Folosirea celei mai potrivite vopsele, a sistemului anti-vegetativ si deplasarea spre inspectia apei a avut o contributie la prelungirea perioadei dintre vizitele la docul uscat. Alegerea depozitului pentru munca de cercetare ar trebui s se bazeze pe o evaluare atent a tintelor competitive. Cei trei factori primordiali considerati sunt in totalitate fixati pe

53 costurile contractuale, timpul de escala si standardele muncii marinarului. Totusi atentia trebuie s fie orientat ctre: -capacitatea si adecvarea depozitelor n particular, -abilitatea lor tehnic s preia munca, -productivitatea general, -recordul relatiilor industriale, -experienta anterioar a proprietarului navei cu depozitul, -ratele de schimb, -efectul oricrei variatii ale ratelor de schimb pe costurile contractuale fixe, -costul si durata voiajelor n/si din terminal, -cheltuielile cu echipajul de-a lungul perioadei de cercetare, -orice politic national sau international ctre trile care preiau munca de cercetare a navei si proviziile de asigurare, -termenii de arbitrare dac s-ar produce o disput, -valabilitea creditului si termenul de plat. Modul traditional de cecetare a navei este de a o aduce n terminalul unde prtile care urmeaz s fie inspectate sunt dezasamblate, curtate, inspectate si reasamblate. Acesta metod este n acelasi timp consumatoare de timp si scump, dar este nc practicat n mare msur pentru o multime de motive. Totusi un numr de metode de inspectie alternative exist astzi si au fost dezvoltate o dat cu clasificarea societtii, iar acum sunt foarte populare. Detalii despre aceste metode sunt descrise n continuare: a).Inspectia voiajului. Inspectorul este prezent pe timpul voiajului navei si realizeaza inspectiile cerute. Dac i se cere, pregteste specificatii n cooperare cu proprietarul navei, asupra prtilor care urmeaz s fie reparate. b).Notatia B.I.S. Desi repararea navei este nc necesar pentru o serie de motive, intervalul dintre reparatii a crescut considerabil. Acest interval extins poate intra n conflict cu regulile normale. Totusi pentru aranjarea modificrilor minore asupra corpului si a instalatiilor, iar o notatie B.I.S. poate fi obtinuta (built for in water surveys = inspectie n ap), ceea ce permite un interval de reparatie la 5 ani. c).Inspectia continu. Regulile de clasificare cer ca inspectiile la corp si la masin au loc la fiecare 4 ani. Sistemele continue alternative au loc chiar dac inspectiile sunt mprtite la un ciclu de 5 ani. Pentru inspectia motorului regulile atest c pentru sigurant aceste prti sunt inspectate de inginerul sef. Mai mult pentru navele care asigur ntretinerea motorului n acord cu un program de ntretinere fixat, acest sistem poate nlocui sistemul de inspectie continu a motroului principal, astfel scade clasa de inspectie la una anual. d).Sistemul de ntretinere planificat. Acesta se supune unui tip de aprobare si poate folosit ca o baz pentru un aranjament de inspectie special, pentru navele individuale la cererea armatorului. Astzi majoritatea proprietarilor folosesc sisteme de planificare avansate si proceduri de ntretinere pentru a creste cererea pentru costurile efective de operare. Pentru a evita deschiderea care nu e necesar utilajului si pentru a evita duplicarea muncii, multe societti de clasificare au introdus un aranjament de inspectie alternativ pentru utilaje si instalatii. Aranjamentul se bazeaz pe sistemul de ntretinere planificat al proprietarului gata de oparare la bord. Acesta implic urmtoarele n programul de cercetare: -Compania clasificat care aprob programul de ntretinere al armatorului. -Inspectia initial la bord de ctre inspectorul companiei.

54 -Inspectia continu a motortului care se afl n operare. -Inginerul sef s fie aprobat de ctre societate de clasificare. Inspectiile anuale fcute de inginerul sef sunt acceptate ca fiind inspectii de clas. Totusi inspectia anual de audit trebuie fcut mpreun cu A.G.S. (Inspectia anuala general ordinar). Inspectia de audit este fcut pentru a verifica dac aranjamentele sunt conforme cu procedurile agreate. La inspectia anual de audit inspectorul raporteaz punctele cerute de proprietarul navei. Inspectiile au fost mprtite de-a lungul anului si cteva vizite la bordul navei au fost necesare de ctre supraveghetor. Un numr de companii de clasificare au dezvoltat acum armonizarea cercetrilor asa cum inspectiile relevante pot fi armonizate sau sincronizate cu cerintele Autorittii Maritime din fiecare tar. Fiecare inspectie trebuie fcut cu un timp tolerant de legtur si exist trei categorii detaliate n continuare: -Inspectii anuale cu un timp de legtur cu trei luni nainte si dup aceast dat stabilit. -Dou si dou jumtti de an de inspectii s fie fcute cu 6 luni nainte si dup data fixat. -Inspectia special la patru ani cu o extensie de un an. Pentru asigurarea beneficiului total din armonizarea inspectiilor proprietarul navei are urmatoarele optiuni: -Inspectia pe timpul desfsurrii voiajului, iar inspectorul tine cont de inspectiile cerute de-a lungul voiajului navei. Dac i se cere si n cooperare cu proprietarul navei, inspectorul pregteste specificatii ale prtilor care vor fi reparate. -Anual, aranjamentul inspectiei utilajului se bazeaz pe un sistem de ntretinere plnuit si aprobat. -Constructia pentru inspectia navei la dan, obtinuta prin aranjarea modificarilor minore la corp si masin, aceasta determin cresterea intervalului de reparare a navei la cinci ani.

11.2. PROBLEMELE CAUZATE DE FLUCTUATIILE SI VARIATIILE COMERTULUI MARITIM

Fluctuatiile si variatiile din comertul international sunt comune tuturor formelor de transport si sunt greu s fie depsite satisfctor n transport maritim. Ele sunt cauzate de factori economici, sociali si politici, cu o recent crestere aparent n important. Principalele circumstante n care variatiile comertului apar n transportul maritim sunt prezentate n continuare: 1).Una din cele mai extreme cauze ale variatiilor se gseste n transportul mondial de petrol. Tancurile transport petrolul din trile producatoare n cele consumatoare si se ntorc n balast. Aceasta este o problema extrem de dificil de rezolvat. Pentru a reduce impactul unui voiaj neproductiv, tancurile tind s se ntoarca la o vitez putin mai mare dect ca atunci cnd e ncrcat. 2).O cantitate anormal de marfa ntr-o arie particular datorat unei recolte mari neuzuale, de exemplu sau n cereri exceptionale pentru importuri, cauzate probabil de foamete sau lipsuri, pot cauza cresterea unei variatii a traficului. Navele vor fi ncrcate ntr-o singur directie dar navigatia n balast n alt directie. Aceast problem care apare pe piata

55 tramp poate fi combtut prin utilizarea navelor cargou care pot transporta marf diferit ntrun/sau dintr-un port apropiat si astfel se reduce voiajul n balast la minimum. 3).Restrictiile guvernamentale pot fi impuse la importul sau la exportul de bunuri. Restrictiile la import pot fi necesare pentru a proteja industria intern si pentru a mentine angajatii, pentru a combate un deficit de comert persistent sau ca s apere holdingurile trile de moneda grea. Acestea pot fi temporare sau permanente, depinznd de circumstantele n care se ntlnesc. Restrictiile oficiale de comert tind s creasc n ciuda dezvoltrii ariilor libere de comert, iar contractele bilaterale urmresc sa reduc aceast practic. 4).Alti factori politici cum sunt: -discriminarea de pavilion, -deformarea volumului de marfa liber valabil pentru transport. 5).Fluctuatiile sezoniere n trafic pot cauza dificultti industriale. Perioadele de vrf ale traficului tind s influenteze mrimea flotei si operatiunile neeconomice. Acestea sunt evidente pe piata tramp desi vor deveni mai putin relevante deoarece tehnologia modern permite procesarea si depozitarea mrfii. Fluctuatiile sezoniere n desfsurarea traficului pot fi domolite prin costuri variabile acordate sezonului, prin schimbarea traficului de la rutele obisnuite la unele mai putin ocupate, oferind expeditorilor rate avantajoase la depozitare si oferind aliante apropiate cu expeditorii prin asocieri comerciale si consilii ale transportatorilor. Metodele de evitare a fluctuatiilor pot fi gsite dintre urmtoarele: -cresterea vitezei de navigatie, -schimbarea navelor ntr-un comert mai putin ocupat, -nchirierea de tonaj aditional, -tranportarea unei cantitti mai mari de marf pe punte atunci cnd vremea permite, -returnarea containerele goale si mutarea lor pe rute diferite, -mbunttirea planificrii ncrcrii navei pentru a reduce timpul de ncrcare si n general mbunttirea timpului de ntoarcere n port. 6).Serviciile de pasageri sunt subiect al fluctuatiilor sezoniere. Proprietarii de nave adesea organizeaz croaziere pentru a completa capacitatea nefolosit n extrasezon. 7).Desfsurarea traficului dintre dou tri poate fi balansat, dar dificulttile pot nc apare rezultnd din diferente de caracteristici si din factorii de ncrcare a mrfii care este crat n dou directii. Aceste diferente pot fi accentuate de dezvoltarea containerizarii, desi problema se poate diminua dup cum sirul tipului de container creste. Aceasta variatie la transportul de containere rezult din mixul de marf din comertul european de est si nord american. Asia primeste materiale brute si bunuri semi-preparate din Europa, care este marf vrac si grea. Conversia produselor exportate din Asia sunt relativ usoare. Aceasta implic faptul ca mrfurile importate din Asia s fie transportate cu containere de 20 pic., iar cele exportate cu containere de 40 pic.. 8).Exemple de containere cu dubl functiune care micsoreaz aceast variatie, acestea se gsesc pe navel portcontainer, sunt depozitate pe punte. 9).Fluctuatiile din comertul international si variatiile din reteaua de distributie international cer operatorilor s aib: -viziune, -creativitate, -adaptabilitate la modul de efectuare a transporturilor. Un exemplu este vzut pe piata maritim combinat cu cea aerian, care se ntlneste n aceste astzi. De exemplu ntre Orientul mijlociu si America de Nord, unde tranzitul aerian

56 provine din porturile coastei americane de NE. Un alt serviciu exist din Orientul ndeprtat si America de Nord, implicnd transbordrile din porturile maritime sau aeroporturi din Singapore si Dubai. n Dubai transportatorii aerieni soseau cu produse importate pentru consum sau industriale si nainte ca transportul aerian sau maritim s nceap, returnnd cargourile goale. Operatorul unei flote mari este n general angajat ntr-un numr de comerturi diferite si de acea se pot schimba unele din navele lui cu cele unde cerea este mare. Containerele de linie sunt mai vulnerabile la variatii dect navele tramp deoarece ultimele nu se pot schimba n mod normal de al un comert la altul. Acesta se poate dobor prin operarea unei linii ca nav tramp pe trasee sigure, care folosesc un voiaj scurt n balast pentru a se lega cu un comert tramp. Liniile pot schimba comerturile n circumstante sigure, astfel asigurnd folosirea maxim a navelor, un exemplu este acela al navelor cu un consortiu servind un grup de comert. Tehnologia a ajutat s domoleasc unele din aceste variatii si fluctuatii din comertul maritim. De exemplu tehnologiile moderne pemite distribuirea de produse finite n vrac, care pot s fie folosite de-a lungul unei perioade mai lungi de timp, iar dezvoltarea de nave multiscop a adus o mare flexibilitate operrii lor. Cteva nave de tipul ferry-boat din comertul maritim mic, au mai mult de patru punti hidraulice de operare pentru a permite o variatie combinat de a transporta masini si vehicule de transport pe drum. De asemenea unele nave portcontainier au o ramp integrat pentru a putea depozita containerele si vehiculele, un aranjament care permite o flexibilitate mare si independent fat de operrile portuare. Aceste nave de tipul multiscop sunt mai scumpe de construit, dar ofer oportunitti mari pentru operri profitabile n cadrul schimbrilor de context a comertului international. In final operatorii care se lovesc de o variatie sever a comertului se pot strdui s rezolve problema prin intermediul mecanismului de preturi, acesta este relevant pentru serviciil liniilor de containere.

11.3. PLANIFICAREA, ORGANIZAREA SI CONDUCEREA FLOTEI

Planificarea flotei operationale este astzi foarte important n conducerea navei. Rolul ei este de a utiliza navele sau flota n asa fel nct s produc rezultate optime, n particular cu referire la piat si cu un nivel de profitabilitate. Este o arie care figureaz puternic n buget si este programat de obicei peste 2 ani, dar uneori peste 5. O serie de factori influenteaz semnificativ procesul de luare a deciziilor n planificarea operational a flotei astfel: -Navele mari tind s fie mai economice, dar sunt n general constrnse dur de existenta danelor cu ap adnc pentru navele de mare tonaj de tipul tancurilor petroliere. -Navele mici au o flexibilitate operational mai mare. Nu numai c au un acces cuprinztor n port, dar si piata poate mai usor s accepte o nav mai mic dect una mai mare, n special pe timpul deprecierii comertului. -Planificrile trebuie s fac duc la cea mai bun folosire a flotei existente, notnd n particular c toate costurile sunt create, chiar dac nava lucreaz sau nu. -Conducerea trebuie s decid dac planific nevoile flotei pentru cerintele de vrf, medii sau sczute.

57 -Conducerea trebuie s evalueze dac planific pentru cresterea anual a cererii. Metoda de a considera c este nevoie de o capacitate mrit de transport trebuie s fie decis, deoarece poate implica nave de capacitate mare, nchirieri, tonaj nou sau programri rapide. Datele cerute pentru planificarea flotei vor varia n functie de situatie, companie sau piat, dar predictiile de venit si factorii de cost vor fi dominanti n evaluarea si formularea planului flotei. Acestea sunt detalierile informatiilor cerute astfel: 1).Prognoza cererii traficului anual este dat de departamentul de marketing. 2).Prospectele de cutare de contracte noi, care sunt obtinute pentru comert cum ar fi curgerea de marf perisabila. Datele furnizate de departamentul de marketing pot contine rezultatele cercetrii pietei. 3).Detaliile cererii de vrf sezoniere si a lunilor slabe mpreun cu o analiz a mrfurilor continute, factorii de depozitare si venitul obtinut. Acestea vor determina precis nivelul cererii si al venitului n diferite timpuri ale anului si vor facilita cum este mai bine s furnizeze capacitatea mai economica cerut, referitoare la amestecul de marf si venitul net. 4).Specificatiile acceptrii navei la fiecare dan si port mpreun cu orice fel de fluctuatii sau alte constrangeri. 5).Costurile portuare si baza aplicrii lor. 6).Timpul de cltorie a fiecarui comert sau ruta. Aceasta este de obicei furnizat de superintendentul maritim dintr-un port sau dan n altul sau alt dan. 7).Capacitatea individual a navei si valabilitatea ei de-a lungul celor 12 luni, avnd n vedere cererile inspectiei. 8).Facilittile de transboradare la bordul navei si n ce msura pot fi folosite n port pentru a accelera timpul de ntoarcere si pentru a reduce cheltuielie portuare. 9).Costul voiajului dintr-un port sau dan, n altul sau alt dan, mpreun cu celelalte costuri relevante inclusiv deplasrile n port, costurile cu combustibilul, care vor varia n functie de port, costul voiajului n balast, viteza optim a navei. 10).Optiunile alternative si costurile cum sunt nchirierile de-a lungul perioadei de vrf. 11).Costul cu echipajul. Planificarea flotei este ndeaproape n legtura cu: -bugetele, -prognozele economice, -optiunile de investitie, -tendintele pietei, -politica. Aceasta este ajutat de folosirea computerelor, peste tot se cere o bun cunoastere a conditiilor pietei si a tendintelor corelate cu utilizarea navei pe baze profitabile. mpreuna cu planificarea flotei, planul de afaceri al companiei este o sarcin important a conducerii flotei. Aceasta implic urmtoarele criterii, dar va fi influentat n particular de clasificarea navei, de pietele n care navele opereaz si de mrfurile transportate astfel: -Primul obiectiv pentru consiliul directorial este acela de a definitiva planul de afacere pentru care managerul flotei va rspunde, lucrnd tot timpul n cadrul legal al industriei maritime, asigurnd tot timpul siguranta navei. -Planul trebuie s reflecte obiectivele comitetului director al companiei. Acesta trebuie condus de piat si buget si are ntreg consimtmntul participantilor.

58 -Resursele de capacitate ale flotei trebuie s fie potrivite prognozei pietei si trebuie s se reflecte n buget preum si n programul de navigatie. Resursele maxime trebuie s fie valabile n perioada de vrf. -Planul trebuie s fie orientat spre reducerea costurilor si legat la venitul obtinut din amestecul de marf transportat la fiecare voiaj, pentru a se asigura ca profitul bugetului s fie atins. -Programul de navigatie necesit o atentie special referitor la: -costurile portuare, -facilitatile de achizitionare a combustibilului, -locatia terminalului, -tehnologia portuara. -resursele necesare navigatiei, -viteza optima compatibil cu costul, -competitia si producerea venitului din marfa transportat, -costul transbordrii mrfii, -infrastructura portului, -timpul de ntoarcere, -depozitarea si valabilitatea alimentelor. -Combustibilul, repararea navei si inspectia navei trebuie s fie considerate ca locatii strategice ale portului si ale terminalului. Pentru a fi costuri efective acestea trebuie s implice etape ale pltii programelor de inspectie si s cauzeze minimul de pierdere la programul de navigatie. -Conducerea echipajului ca si programul de inspectie a navei este o arie critica a costurilor n conducerea flotei. -Costurile portuare, deconturile si asigurarea sunt toate arii care necesit o revizuire constant pentru a asigura proprietarul de nave c obtine o afacere favorabil.

11.5. FACTORII CARE INFLUENTEAZ CALITATEA SERVICIULUI DE TRANSPORT MARITIM

Se consider c sunt cinci factori care influenteaz natura serviciului de transport maritim astfel: -viteza, -frecventa, -rentoarecerea, -costul, -calitatea serviciului. Serviciile rapide si frecvente mpreun cu rentoarecerea se vor regsi n general n comertul navelor de linie, tinnd seama c transportul ieftin este de obicei scopul navelor tramp. Viteza si frecventa serviciului snt esentiale pentru transportul de marf sigur, cum ar fi fructele proaspete si legumele. Productorii de bunuri de consum evalueaz viteza astfel nct s reduc riscul de stricare si costul bunurilor n tranzit. Nevoia pentru vitez este probabil simtit mai puternic n comertul de lung distant, unde timpul voiajului poate fi apreciabil redus si expeditorul acord beneficiul livrrii rapide.

59 Frevcenta serviciului poate fi de asemenea important acolo unde bunurile pot fi vndute doar n cantitti mici la intervale frecvente. Rentoarecerea este important pentru expeditorii care ntalnesc termene limit la scrisorile de credit si la licentele de import. De asemenea implic faptul c bunurile trebuie s soseasc n stare bun si companiile de transport maritim s asigure facilitti adecvate la docuri si la birourile lor pentru completarea documentelor necesare si alte formalitati. Aceste cerinte sunt recunoscute si se ntlnesc la operatorii de linie, care balanseaz nevoia pentru vitez cu capitalul aditional si cu costurile de operare implicate si mprtind pe faze navigatia pentru a potrivi ritmul mrfurilor clientilor. Ratele de pret pentru aceste servicii sunt complet stabile si mai ridicate dect acele costuri ale navelor tramp. Proprietarii pot mentine ratele la un nivel rezonabil pentru a obtine un profit, desi ei trebuie s se alieze cu expeditorii pentru a se asigura c ratele nu sunt asa de mari ca preturile bunurilor de pe piat. Exist o anume justificare n argmententare precum c aceia care transport bunuri cu navele de linie ar trebui s plateasca costuri mai mari de transport pentru serviciu, ceea ce este foarte scump pentru a se realiza. Mrfurile de valoare mic pe de alt parte trebuie sa fie transportate ct mai ieftin posibil, deoarece costul transportului are o legtur direct cu navigabilitatea. Multe mrfuri dintre aceste categorii cum ar fi crbunii, minereuri minerale, lemn, cereale si alte marfuri n vrac sunt n general transportate conform unor aranjamente programate, astfel nct viteza si frecventa serviciului au o semnificatie minor. Mai important este valabilitatea spatiului transportului tramp, ratele care variaz n acord cu cererea si oferta. Dac exist spatiu disponibil, ratele vor fi doar marginalizate de costul de operare al navei. Atunci cnd piata este solid, ratele vor creste, dar o limit superioar va fi fixat de pretul prospectiv al mrfurilor din momentul vnzrii. Preturile rmn un factor dominant n alegerea serviciului de expeditor, n ciuda faptului c politica comercial a guvernelor si discriminarea de pavilion exercit o influent sporit n transportul maritim international. n termeni largi costurile de distribuire reprezint 8 15 % din costul total de productie. De asemenea este important ca pretul transportului pe mare s fie fxat la un nivel rezonabil, dar genereaz profiturile necesare pentru a sustine o flot modern. Calitatea serviciului reprezint un aspect de mare consideratie n lumea competitiv a transportului maritim si a comertului international. Serviciul furnizat trebuie s fie orientat ctre client, cu accent pe un serviciu sigur si pe mutri ale bunurilor ntr-un mod efectiv. Transbordrile de marf trebuie s fie eficiente si nu nclinate spre distrugere. Conducerea trebuie s fie orientat spre calitatea serviciului pentru a se obtine o succesiune repetat a exportului.

60

CURSUL 12

MANAGER, LEADER SI LEADERSHIP N SHIPPING

12.1. INTRODUCERE
La societtile comerciale de la uscat rezultatele obinute de ctre acestea, calitatea procesului de management depind foarte mult de managerii care conduc acele firme. Managerul este considerat persoana care exercit funciile managementului n functie de obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile specifice funciei. n transportul maritim situatia este diferit de cea de la uscat datorit specificului acestui domeniu, a faptului c navele maritime se conduc diferit fat de firmele sau unittile productive de la uscat. De asemenea pericolele sunt diferite fat de cele care apar n activitatea de la uscat. Pentru societtile comerciale de la uscat se folosesc mai multe feluri de clasificri referitoare la trsturile principale ale managerilor. Astfel se consider c principalele trsturi caracteristice unui manager snt: -Dubla profesionalizare, care nseamn c pe lng cunotiinele necesare profesiei de baz, se cer i caliti, aptitudini, cunotiine manageriale. -Caracterul creator al activitii desfurate, deoarece un manager este confruntat n aproximativ 80% din cazuri, cu situaii inedite. Managerii pot fi clasificai dup urmtoarele criterii. a).Dup nivelul ierarhic, pot fi: -managerii de nivel inferior: -maitrii, -supraveghetorii, -managerii de nivel mediu: -efi de secie, -efi de compartimente, -managerii de nivel superior: -director general, -directori adjunci. b).Dup sfera activitilor coordonate: -manageri funcionali: -ef serviciu producie, -ef serviciu aprovizionare, etc. -manageri generali: -director de producie, -director economic. Profesia de manager poate fi caracterizat prin rolurile pe care un manager trebuie s le ndeplineasc acestea snt: -Rolul n domeniul interpersonal adic: -de reprezentare, -leader, -agent de legtur.

61 -Rolul n domeniul informaional: -de observator activ (monitor), -diseminator de informaii, -purttor de cuvnt. -Rolul n domeniul decizional: -ntreprinztor, -mnuitor de disfuncionaliti, -distribuitor de resurse, -negociator. Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, se ocup de previzionare, organizare, antrenare i coordonare, dar timpul afectat pentru fiecare funcie difer de la un nivel ierarhic, la altul i de la o organizaie la alta. n acest sens se consider c: -managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune, fa de cei de la nivelul mediu i inferior, -managerii de la nivelul mediu i inferior vor afecta un timp mai mare pentru organizare, fa de cei de la nivel superior. Aceast difereniere a timpului determin o difereniere a calitilor pe care trebuie s le aib managerii aflai pe niveluri diferite ierarhice, acestea snt considerate astfel: -Caliti tehnice, care reprezint capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau cunotiine specifice domeniului de activitate, specialitii respective. -Caliti umane, care reprezint abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, de a reui s-i motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizaiei. -Caliti conceptuale, care reprezint abilitatea de a coordona i integra toate interesele i activitile din cadrul organizaiei. Toate acestea sunt valabile desigur si la companiile de navigatie, dar acolo mai sunt si alte aspecte care diferentiaza foarte mult managementul companiilor de navigatie de cel al firmelor din domeniul productie industriale sau al prestrii serviciilor terestre. Managerii din conducerea companiilor de navigatie maritim se confrunt cu o serie de situatii specifice, care uneori sunt greu de imaginat c se pot ntmpla la o firm de la uscat. Chiar dac prestarea serviciului de transport maritim este din punct de vedere tehnologic mai putin complicat dect productia industrial sau serviciile clasice, totusi foarte multe aspecte tehnice afecteaz managementul companiei de navigatie. n cadrul companiei de navigaie maritim se observ faptul c procesele de management i procesele de execuie sunt complementare, ambele contribuind la realizarea obiectivelor companiei, dar ponderea cea mai mare o dein procesele de management. n cadrul unei companii de navigaie maritim, echipa de conducere se structureaz n urmtoarele nivele de conducere, care formeaz piramida tipic managerial astfel: 1).Nivelul I Top Management, n care se afl managerii de nivel superior, n aceast poziie se afl: -Directorul general, care rspunde de conducerea de ansamblu a companiei, ndeplinind urmtoarele sarcini: -stabilete strategiile de aciune ale companiei, -prefigureaz obiectivele generale ale companiei: -numrul contractelor de transport, -ritmul de cretere,

62 -profitul, etc. -reprezint compania n relaiile cu mediul. -Directorul general adjunct, funcie care la actualele companii de transport maritim din Romnia a fost desfiinat, dar la multe alte companii aceasta este considerat foarte important. De regul directorul general adjunct este acela care rspunde de problemele de operare a navelor maritime. 2).Nivelul II Middle Management, n care se includ managerii de la nivelul de mijloc. La o companie de transport maritim acetia sunt: -directorii executivi: -executiv (operativ), -de flot (secie de nave), -tehnic, -siguran i prevenirea polurii, -logistic (aprovizionare), -marketing, -economic, -financiar, -resurse umane, -administrativ, etc. Acetia rspund pentru aplicarea politicilor companiei pe compartimentul sau departamentul respectiv. 3).Nivelul III Lower Management, managementul de baz sau inferior n care se includ: -efii de compartimente i dispecerate, -efii de birouri, -persoana desemnat, -comandanii de nave, -superintendenii. Acetia au n subordine: -efii de echipe (organizate pe ture de lucru), -efii de echipaj ai navelor. efii de echipe au n subordine personalul care execut aciunile de care depinde realizarea obiectivelor planificate ale companiei. n cadrul companiei de navigaie maritim autoritatea managerilor este de tipul: -ierarhic, -funcional. i).Autoritatea ierarhic se exercit direct asupra subordonailor din compartimente, de ctre eful de compartiment, directorul executiv i directorul general. ii).Autoritatea funcional se realizeaz de ctre specialitii firmei, dar i cu ajutorul unor consilieri, pe anumite domenii de activitate (de exemplu: juridic, financiar-contabil). Autoritatea ierarhic are prioritate asupra autoritii funcionale pentru c rspunderea revine conductorilor, att prin statutul companiei de navigaie, ct i al legislaiei interne i internaionale n vigoare, dar de multe ori i al cutumelor din domeniu. Acest fapt asigur ns respectarea principiului unitii de conducere. n cadrul structurii manageriale a unei companii de navigaie, piramida ierarhic este de tipul aplatizat, cu un numr redus de niveluri ierarhice. Acest tip de piramid are urmtoarele avantajele:

63 -asigur comunicaii directe i rapide, -permite aproprierea managerilor de locul de execuie, -sistemul informaional funcioneaz rapid, chiar direct de la funcionar, la directorul general, -operativitate n adoptarea deciziilor, -numr mic de manageri i cheltuieli reduse cu salariile acestora. Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmtoarele: -ncrcarea excesiv cu sarcini a managerilor, considerat una dintre cele mai grave probleme n domeniul transportului maritim din Romnia, -limitarea posibilitilor de cuprindere a tuturor problemelor, -numr mare de edine de lucru, care se desfoar zilnic, dup terminarea programului de lucru normal. n transportul maritim managerii pot fi clasificai dup urmtoarele criterii. -Dup nivelul ierarhic pot fi: -managerii de nivel inferior: -comandanii de nave, ofiterii secunzi si sefii mecanici, -superintendenii. -managerii de nivel mediu: -persoana desemnat, -efi de secie, -efi de compartimente, -efi de departamente. -managerii de nivel superior: -director general, -directori adjunci. -Dup sfera activitilor coordonate: -manageri functionali: -ef serviciu tehnic, -ef serviciu aprovizionare, -ef serviciu personal, etc. -manageri generali: -director de exploatare a navelor, -director de navlosire, -director de marketing, -director de logistic, -director economic, etc.

12.2. LEADERI SI LEADERSHIP

Leaderii snt considerate acele persoane carismatice, simpatice, care au o mare capacitate de comunicare, aptitudini necesare pentru ai nelege pe ceilali. Se consider c principalele caliti ale unui leader snt: -Cunoaterea grupului pe care l conduce i a sectorului de activitate, astfel: -piaa, -concurena, -tehnologiile, -personalitile cheie,

64 -stimulentele care motiveaz oamenii. -Relaiile din societate i ramura de activitate. -Reputaia, succesul anterior n afaceri. -Aptitudinile i competena: -capacitatea de analiz, -raionamente sigure, -sensibilitatea fa de ceilali, -nelegerea naturii umane. -Calitile personale: -integritate, -onestitate. -Motivarea puternic de a fi leader. De asemenea se consider c exist 4 modaliti de a exprima mreia n gndire i aciune ale unui leader, astfel: -Viziunea, care reprezint acea caracteristic de a distinge perspectiva cea mai larg, care presupune o gndire nou i ampl. -Realismul, adic supunerea ntotdeauna naintea faptelor, respingnd iluziile. -Etica, exprimat prin atenia acordat celorlali. -Curajul, de a aciona, de a te expune, de a fi perseverent n aciune. Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace necoercitive. Aceasta nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care s corespund cu interesul lor pe termen lung, adic s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune grupul, s nu se exploateze partea negativ a laturii umane. Se consider c exist anumite puncte comune ntre un leadership eficace, al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior i conducerea superioar a unei firme, prin: -viziune care ine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate, -strategie prin care s se concretizeze aceast viziune, prin integrarea forelor din mediul ambiant al organizaiei, cu factorii interni care vor influena realizarea obiectivelor, -susinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firm, -grupul de persoane implicatesnt foarte motivate, care prin poziiile pe care le dein n cadrul firmei pot s susin transformarea viziunii n realitate. n literatura de specialitate se remarc trei tipuri de abordri ale problematicii leadership-ului astfel: -prin prisma trsturilor caracteristice ale leaderilor, -prin prisma comportamentului leaderilor, -abordarea contextual. Leaderii trebuie s ndeplineasc n principal urmtoarele tipuri de funcii: -de soluionare a problemelor (ndeplinirea sarcinilor), -funcia social (de informare i meninere a grupului). Un leader care ndeplinete ambele categorii de funcii este un leader performant, aceste funcii influeneaz stilul de leadership. Leadership-ul eficient este influenat de urmtoarele variabile: -personalitatea leaderilor, experiena trecut i perspectivele acestora, -perspectivele i comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n general s se modeleze dup superiorii lor, care mpart recompensele i chiar puterea. -sarcinile solicitate i liderul care trebuie s le ndeplineasc,

65 -perspectivele i comportamentul omologilor din firm sau din afara ei, -caracteristicile, perspectivele i comportamentul subordonailor, -cultura organizaiei. Prin natura activitilor desfurate la bordul navelor cel mai important leader devine, de regul, comandantul navei, dar n anumite situaii poate fi i ofierul secund. Calitile acestora sunt deosebite de importante pentru rezolvarea situaiilor dificile care se petrec pe mare sau n porturi, pentru coeziunea echipajului i aciunea unitar a acestuia. n prezent procesele manageriale s-au extins, astfel au ncput s fie organizate departamente de logistic, de marketing i informatice, acestea avnd la baz principiile manageriale specifice, dar au aprut noi concepte despre managementul timpului i cel al navlosirii. Din punct de vedere managerial problematica managerilor, leaderului si a leadership-ului este foarte important. Acest fapt rezult si din repartitia proceselor de management, asa cum sunt prezentate acestea in figura 12.1. La nivelul conducerilor top management n cadrul proceselor manageriale desfurate la sediile companiilor de navigaie maritim ponderea acestora este urmtoarea, figura 12.2: -Managementul operaiunilor navale (1): 35-40 %. -Managementul logisticii (2): 30-35 %. -Managementul resurselor umane (3): 8-10 %. -Managementul navlosirii (4): 5-6 %. -Managementul mentenanei (5): 3-4 %. -Managementul financiar (6): 2-3 %. -Administrare general (7): 1-2 %. De la o companie la alta aceste valori variaz ca pondere. Aceaste situatii le-am observat studiind procesele manageriale la sase companii de navigatie maritim din Romania, care au avut nave diferite si prin calculul numrului de activitti, folosind media aritmetic simpl am obtinut aceste rezultate. n unele cazuri datele nu au fost n totalitate reale, deoarece unii dintre conductori nu au dorit s fie cunoscute n totalitate activittile de la companie, dar n final valorile obtinute sunt apropiate de realitate. O variabil important este dat de variatiile sezoniere ale activittilor, de perioadele de efectuare a reparatiilor la nave. n concluzie se poate considera c n transporturile maritime factorul uman aflat n functiile de conducere ale companiilor au rolul esential pentru rezistenta pe piata maritim. Experienta nefericit a companiilor de navigatie romnesti a demonstrat realitatea c numai acelela care au fost conduse de lideri puternici au reusit s obtin rezultate deosebite.

66

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR NAVALE

MANAGEMENTUL TIMPULUI

MANAGEMENTUL NAVLOSIRII

MANAGEMENTUL COMPANIEI DE NAVIGAIE MARITIM

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

INFORMATIC MANAGERIAL MANAGEMENTUL LOGISTICII

MANAGEMENTUL MENTENANEI

Fig. 12.1. Managementul actual al companiei de navigaie maritim. Sursa: studiul autorului, original. % 100 75 50 25 Procese 1 2 3 4 5 6 7 Fig. 12.2. Ponderea proceselor de management. Sursa: studiul autorului, original.

67

CURSUL 13

MANAGEMENTUL RESTRUCTURRII COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIM

13.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Datorit evolutiilor de pe piata maritim orice fel de companie de navigatie trebuie s fie pregtit s se restructureze. Aceast restructurare trebuie s fie nteleas n dublu sens, att al restrngerii activittii, ct si al dezvoltrii. Ambele situatii impun schimbri, de multe ori majore, la nivelul top managementului, ct si la nivelele de executie. Aceste schimbri snt de regul privite cu o anumit reticent chiar de ctre manageri, care nu nteleg c o restructurare fcut din timp sau la timp poate s previn o serie de situatii dificile pentru companie. Aceste reticente tin de o serie de factori dar ele trebuie s fie estompate, pentru a nu periclita viitorul companiei n general si al afacerii n curs, n particular. Restrngerea activittilor se poate datora urmtorilor factori: -Scderea cantittilor de marf, din cauze multiple. -ncetarea contractelor de linie cu partenerii (navlositorii). -Pierderea accidental a unei nave. -Legislatia intern sau international din domeniu. Dezvoltarea activittii are la baz n general o serie de previziuni pe termen mediu si lung, aceasta se poate datora n principal cresterii economiei mondiale, a celei nationale sau n alte situatii speciale.

13.2. OPTIMIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIM TRAMP

Optimizarea structurii organizatorice a unei societti comerciale cu rspundere limitat, companie de navigatie maritim, se face n functie de situatia acesteia, de conditiile noi care se impun la nivelul companiei astfel: -La nfiintare avnd o anumit structur, care poate s fie asemntoare cu cea prezentat n figura 5.1. -Dup o anumit perioad de timp, n raport cu evolutia sa, dac se constat o crestere a numrului de activitti, atunci schema de personal trebuie s fie revzut, analizat si revizuit, n sensul cresterii numrului de persoane, la departamentele sau birourile cele mai solicitate. n anumite situatii se pot face mutri de persoane de la un departament mai putin solicitat la altul, pentru acoperirea necesarului de personal. -n situatia scderii activittilor, a vnzrii unor nave, a scderilor si fluctuatiilor de pe piata maritim, firma trebuie s ia o serie de msuri de reducere a costurilor prin: -reducerea numrului de angajati de la sediul firmei, -reducerea numrului de membrii ai echipajelor, pn la limitele stabilite de reglementrile internationale n vigoare, -restructurarea integral a firmei, etc.

68

13.2.1. TIPURI SI STRUCTURI ORGANIZATORICE FOLOSITE LA C.N.M. TRAMP

1). STRUCTURA SIMPL Aceast structur este ntlnit la firmele mici, care au n proprietate un numr mic de nave, de regul 2-3 nave, cu tonaj redus, 3-4.000 TDW. Numrul de persoane care lucreaz la sediul firmei este cuprins ntre 8-12 persoane. Pentru o astfel de firm de transport maritim, care are n proprietate 3 nave de capacitate mic, organigrama este prezentat n figura 13.1.

Fig. 13.1. Structura simpla. Avantajele unei astfel de structuri snt urmtoarele: -Numr redus de angajati, costuri mici cu salariile. -Relatiile dintre manageri, n numr de 5 si ceilalti 3 angajati, cu studii superioare (agentul) si medii snt directe, informatiile dintre acestia, ordinele si dispozitiile circul n dublu sens, de sus n jos sau pe orizontal, de la administrator sau director, pn la agent sau contabil. Generic o astfel de firm mai este denumit de directori . Dezavantajele acestui tip de firm snt urmtoarele: -Numr foarte mare de sarcini pentru fiecare persoan. -Programul de activitate este foarte lung si epuizant. -Salarii relativ mici, n raport cu functiile similare de la companiile mari. La acest tip de firm optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel: a).Dac firma va cumpra nave noi trebuie s se efectueze restructurarea astfel: -Departamentul de operare se mreste prin angajarea a cel putin unei persoane sau chiar dou, pentru 2 nave cumprate, n functie de tipul de nav. -Departamentul tehnic trebuie s angajeze o persoan. -Va creste numrul sarcinilor pentru contabil.

69 b).Dac firma va vinde o nav, atunci restructurarea va cuprinde: -Se renunt la activitatea agentului de operare. -Sarcinile acestuia pot fi preluate de ctre directorul de operare si de ctre directorul tehnic. Astfel vor rmne s lucreze la sediul firmei 7 persoane. c).Dac firma vinde 2 nave, atunci restructurarea poate s cuprind urmtoarele: -Se renunt la functia de director general iar atributiile acestuia vor fi mprtite ntre asociatul unic si ceilalti directori. -Se renunt la agentul de operare. -Se renunt la directorul economic, contabilul prelund o parte dintre sarcinile acestuia, iar o alt parte va fi transferat unei firme de contabilitate sau unui expert contabil. Astfel vor rmne s lucreze la sediul firmei 5 persoane, organigrama va fi cea prezentat n figura 13.2.

Fig. 13.2. Structura simpla, dupa restructurare. 2). STRUCTURA EXTINS Aceast tip de structur se ntlneste la firmele mijlocii, care au n proprietate un numr relativ redus de nave, de regul 8-10 nave, cu tonaj mediu, 7.000-15.000 TDW. Numrul de persoane care lucreaz la sediul firmei este cuprins ntre 20-25 de persoane. Pentru o astfel de firm de transport maritim, care are n proprietate 8 nave de capacitate medie, organigrama este prezentat n figura 13.3. Avantajele unei astfel de structuri snt urmtoarele: -Structura este bine organizat, de tipul piramidal, aplatizat. -Echipa managerial este consolidat, numrul de sarcini este distribuit relativ echilibrat. -Numrul de persoane cu studii superioare este mare, alturi de manageri fiind si sefii de sectii si agentii care rspund direct de nave. -Circulatia informatiile ntre manageri, ordinele si dispozitiile au circuitul n dublu sens, de sus n jos, dar mult mai redus pe orizontal. -Salariile snt mai mari, n raport cu cele de la firmele mici. -Profiturile obtinute din activitatea de baz snt mai mari. Dezavantajele acestui tip de firm snt urmtoarele: -Numr relativ mare de sarcini pentru fiecare persoan.

70 -Programul de activitate este prelungit. -Responsabilitatea se transmite la nivelul ierarhic inferior. Optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel: a).Dac firma va cumpra nave noi trebuie s se efectueze restructurarea astfel: -Se mreste numrul de angajati ai sectiilor: -de exploatare a navelor, -de navlosire, -de crewing.

Fig. 13.3. Structura extinsa. Firma poate s ajung la un numr de aproximativ 30-32 de persoane. -Va creste numrul sarcinilor pentru serviciul de contabilitate. b).Dac firma va vinde 2-3 nave, atunci restructurarea va nsemna renuntarea la activitatea unor persoane de la urmtoarele sectii, figura 13.4: -de exploatare a navelor, -de navlosire, -de contabilitate, -de crewing. n anumite situatii: -se poate desfiinta sectia de navlosiri, personalul care este pstrat fiind trecut la sectia de exploatare a navelor,

71 -se poate renunta la postul de director de resurse umane, sarcinile persoanelor disponibilizate pot fi preluate de ctre colegii care rmn n firm din sectiile respective sau activitatea poate fi externalizat, -se poate renunta la postul de director economic, pstrndu-se doar un contabil sef. Astfel schema de personal a firmei se poate reduce la un numr de persoane 15-18 persoane.

Fig. 13.4. Structura exstinsa, dupa restructurare.

72

CURSUL 14

MANAGEMENTUL TIMPULUI LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIM

14.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
n literatura de specialitate actual se foloseste notiunea de Time management, care de-a lungul timpului a fost mprtit n trei generatii astfel: a).Generatia nti este considerat cea a reperelor, care se bazeaz pe o anumit orientare pe piat n functie de anumite jaloane ale modului de folosire a timpului. n transportul maritim erau folosite listele de control pentru activittile desfsurate la sediul companiilor si la bordul navelor. Avantajul era acela al simplittii modului de lucru, dar marele dezavantaj era dat de faptul c sarcinile care nu erau ndeplinite se treceau imediat pe lista zilei sau a perioadei urmtoare. b).Generatia a doua este considerat cea a planurilor si pregtirilor. Aceasta a reprezentat un mare salt calitativ n organizarea activittilor. La baza desfsurrii activittilor stteau agenda de lucru, organizarea activittilor si a evenimentelor viitoare, dar si responsabilitatea personal, realizarea scopurilor stabilite, eficienta economic, etc. c).Generatia a treia este cea a planificrii precise, ntocmirii listelor de prioritti, organizrii activittilor dup importanta acestora, controlului permanent, accentului pus pe stabilirea obiectivelor pe termen scurt, mediu si lung, transformarea valorilor n obiective si actiuni, cresterea eficientei si a productivittii. n urma unor cercetri recente se consider c este necesar o evaluare a celor trei generatii, selectarea avantajelor fiecrei generatii si eliminarea unora dintre dezavantaje. Astfel se poate vorbi de o a patra generatie a managementului timpului. Abordarea aspectelor legate de managementul timpului poate fi fcut diferentiat astfel: -La sediul companiei acestea snt n legtur cu: -problemele curente de organizare a activittilor, -problemele navelor. -La bordul navei.

14.2. MANAGEMENTUL TIMPULUI LA SEDIUL COMPANIEI

n cadrul companiilor de navigatie maritim se lucreaz astfel: -Se programeaz activittile. -Se stabilesc termene de ndeplinire a acestora astfel: -scurte, de tipul reparatiilor curente la nav, -medii, reparatiile capitale n santier, -lungi, angajarea navei ntr-un contract de linie. -Se stabilesc sarcinile angajatilor si intervalele de timp n care trebuie s le realizeze.

73 -Se verific modul de ndeplinirea a sarcinilor la intervalele de timp stabilite sau inopinant. -Se calculeaz eficienta economic a activittilor desfsurate. Dar realitatea este de multe ori cu totul alta, astfel apar o serie de situatii de urgent pe care conducerea si angajatii trebuie s le rezolve urgent. Situatiile de urgent snt considerate urmtoarele: -Aparitia problemelor tehnice la nav. -Poluarea mediului marin de ctre nav n port sau n apropierea coastei. -Depistarea unor deficiente organizatorice, tehnice sau lipsuri n urma desfsurrii controalelor autorittilor care se soldeaz cu amendarea, retinerea sau arestarea navei. -mbolnvirea unui membru din echipaj, solicitarea debarcrii si nlocuirea acestuia. De urgenta cu care snt rezolvate problemele depinde plecarea navei n voiaj, aprovizionarea acesteia la timp, completarea membrilor echipajului, etc. Conducerea companiei trebuie s rezolve problemele, s gseasc solutiile cele mai bune, adecvate situatiei respective, s ajute comandantii si echipajele n gsirea acestor solutii. Un model de organizare a timpului l reprezint planul de audit intern la sediul companiei si la navele maritime. Acesta este folosit n conformitate cu prevederile Codului ISM si are rolul de a pregti compania si navele pentru efectuarea acestui audit. Modelul planului este prezentat n tabelul 14.1. TABELUL 14.1. PLAN DE AUDITARE INTERN LA COMPANIE SI NAVE PENTRU ANUL ______
DEPARTAMENTE
IAN FEB MAR APR MAI Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC

Director general Persoana desemnat Administrativ Comercial-exploatare Tehnic Resurse umane Juridic-asigurri Finane-contabilitate

74
NAVE IAN FEB MAR APR MAI Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Explicaii Data: Se introduce ziua din lun. Raport: Numrul raportului de auditare.
Persoana desemnat Comercial-exploatare

ELEMENTELE SISTEMULUI, MARCATE CU UN X VOR FI VERIFICATE LA AUDITRILE INTERNE N URMTOARELE DEPARTAMENTE:

General Politic Responsabiliti i autoritate Persoana desemnat Responsabilitate comandant Resurse i personal Planuri pentru operaiuni la bordul navelor Pregtirea pentru situaii de urgen Non-conformiti ntreinere Documentaie Auditri i revizuire Certificare

x x x x x x

x x

x x x x x x x x x x x x x

x x x

x x x x x x x x x x x x x x x

Finane+contabilitate x

Nave (Comandani)

Logistica-Marketing

Director general

Resurse umane

Juridic-asigurri

Tehnic

75

FACULTATIV

STRATEGIA DE RELANSARE A TRANSPORTURILOR NAVALE N ROMNIA

1. INTRODUCERE
Dac la nceputul anului 1990 Romnia era pe un loc onorabil n lume, ca numr de nave, capacitate si tone de marf transportate, n acest moment, practic nu mai avem flot comercial. Teoretic o serie de nave au trecut n proprietatea unor firme private cu capital romnesc sau mixt, dar numrul acestora este mult prea mic pentru a reprezenta o flot comercial. Aceast situatie are o serie de cauze, cu un caracter profund de natur : -economic, -de conjunctur intern si extern, -managerial, -politic. Tot ceea ce s-a ntmplat n acesti ani, nu se poate explica n cteva rnduri, s-au scris mii de pagini si se vor mai scrie multe, se vor face anchete, se vor gsi vinovatii, care trebuie s rspund pentru greselile fcute. Dar trebuie s ntelegem c Romnia nu poate s rmn o tar fr flot comercial, care s nchirieze nave strine pentru a transporta mrfurile romnesti, destinate exportului sau importului. Pe plan mondial snt o serie de state care au reusit s se dezvolte, folosindu-se de pozitia lor geografic, la intersectia drumurilor maritime. Un exemplu demn de urmat n acest sens este Grecia care nu are resurse naturale, nu are zone agricole ntinse sau o industrie puternic, practic aceast tar s-a dezvoltat prin shipping si turism. n reconstructia Romniei, pentru integrarea n structurile politico-economice occidentale, n afara industriei si agriculturii, trebuie regndit ntregul sistem al transporturilor navale, maritime si fluviale. De aici trebuie nteles c o abordare pragmatic a viitorului transporturilor navale este necesar, dar si obligatorie. Pentru aceasta factorii politici, conducerea statului, prin ministerele de resort, trebuie s adopte o politic adecvat, bazat pe o strategie pe termen mediu si lung, care s nceap ct mai repede. Principalele directii strategice de actiune n domeniul transporturilor navale pot fi abordate pornind de la 2 conceptii economice distincte, astfel: 1).Neimplicarea statului n domeniul transporturilor navale, adic s nu fie fcute nici un fel de investitii, lsnd piata maritim s genereze sau chiar s guverneze transporturile navale. Aceasta este o conceptie economic de esent liberal, aplicat oarecum la ntmplare pn n prezent, cu rezultate nefaste pentru Romnia, n toti acesti ani de tranzitie, la economia de piat. 2).Statul ca principal investitor sau actionar, pe baza unei politici coerente, prin crearea unui ntreg sistem care s sustin dezvoltarea transporturilor navale, s rezolve principalele probleme, pentru ca Romnia s aibe n continuare o flot comercial eficient. Rentabilitatea unei flote comerciale trebuie privit si nteleas nu ca o surs de mbogtire imediat, ci mai degrab ca o investitie sigur, de lung durat, care s rezolve mai multe probleme economice si sociale.

76 Unii dintre specialistii n domeniul shippingului, consider c din transporturile navale nu te poti mbogti dect n anumite conditii, adic, promovnd mai degrab o politic de cumprare si vnzare de nave, atunci cnd piata este favorabil, n functie de o cerere si o ofert imprevizibile, dect din transportul mrfurilor sau al pasagerilor. Aceat idee are la baz o teorie a speculatiilor economice, la bursa de valori sau la bursa maritim si cred c este valabil mai degrab la nivelul micro-economic, al firmelor mici si mijlocii. Teoria existentei firmelor mici si eficiente n transporturile navale care a stat la baza restructurrii companiei Navrom, n anul 1990 s-a dovedit falimentar n Romnia, de aceea n contextul actual mondial, de globalizare, de extindere a corporatiilor multinationale n toate domeniile, numai o firm mare, puternic, poate rezista fluctuatiilor pietei maritime si mai ales concurentei acerbe din acest domeniu. Trebuie reconsiderate principiile care stau la baza transporturilor navale n situatia actual mondial, cnd cstig teren celelalte tipuri de transporturi, n special cel rutier si aerian. Ponderea transporturilor navale se mentine la cote mari, dar zonele de schimburi comerciale, rutele de transport au o alt dinamic, practic la 10 ani apar noi rute, porturi si zone noi de interes economic, se ridic noi state care au ritmuri nalte de dezvoltare. Liniile maritime snt n permanent schimbare, n acest secol centrul de greutate al transporturilor maritime se va transfera n oceanul Pacific, ntre S.U.A., Japonia si China, care vor avea cea mai mare pondere din totalul comertului maritim. Aceasta va nsemna un impuls pentru dezvoltarea transporturilor, constructia de nave noi, care vor asimila cele mai noi cuceriri ale revolutiei stiintifico-tehnice, diversificarea serviciilor auxiliare sau colaterale transporturilor propriu-zise. Totul const n a prognoza aceste situatii favorabile si a fi pregtiti pentru folosirea oportunittilor care apar pe piata maritim, deoarece exist n Romnia o experient bogat n transporturile navale si mai ales personal pregtit s lucreze pe orice fel de tipuri de nave, n orice fel de conditii ale mrii. Romnia nu duce lips de specialisti care s lucreze la bordul navelor, specialistii lipsesc mai degrab n domeniul conducerii firmelor de shipping. Este mai putin important faptul c o companie de navigatie trebuie s fie cu capital de stat sau privat, cel mai important este s existe si s functioneze eficient, s creeze noi locuri de munc, s aduc venituri importante n tr, s sprijine industria constructiilor de nave.

2. INFLUENTELE TRANSPORTURILOR NAVALE ASUPRA ECONOMIEI

Transporturile navale n tara noastr au implicatii mari la nivelul macroeconomic, al politicii economice generale, dar si la nivelul agentilor economici care opereaz n domeniul shippingului, cu activitate n porturi sau apropiate domeniului. Aceast politic economic trebuie orientat n functie de o serie de factori cum snt: 1).Pozitia geografic, adic iesirea la mare, fluviu si apele interioare: -porturile maritime si fluviale, -canalul Dunre-Marea Neagr, -fluviul Dunrea. 2).Structura economiei nationale prin: -ntreprinderile industriale si n special cea constructoare de nave, -agricultura, care n prezent are mari rezerve nefolosite, -transporturile terestre,

77 -serviciile. 3).Orientarea si tendintele comertului exterior, ca principal surs de acumulare a devizelor, prin recstigarea pietelor de desfacere pe care au actionat agentii economici romni, dar si intrarea pe alte piete, n special cele din Uniunea European. 4).Cadrul institutional si politica de integrare european si mondial. Influentele transporturilor navale asupra economiei nationale snt redate schematic n figura 1. Analiza acestor influente porneste de la cteva probleme principiale, care snt legate direct de activitatea unei companii de navigatie.

Fig.1. Influente transporturilor navale.

3. STRATEGIA DE RELANSARE A TRANSPORTURILOR NAVALE

Pornind de la modul de organizare al unei companii nationale de navigatie maritim, trebuie stabilite urmtoarele obiective: -Sursele de finantare, -Transportul de mrfuri si persoane, -Constructiile de nave si reparatii, -Infrastructura, -Activitatea portuar, -Protectia social si crearea de noi locuri de munc, -Cercetarea si nvtmntul. 1).Sursele de finantare pentru nfiintarea unei companii de navigatie pot fi: -Bugetul de stat, prevzndu-se anual un anumit procent din PIB;

78 -Bncile de investitii n domeniul naval, romnesti sau strine; -mprumuturile externe, de la organismele internationale; -Subscriptie public pentru constituirea sau completarea capitalului social al companiei de navigatie. Pe baza initiativei politice si a unor fonduri, la nceput limitate, se poate nfiinta compania maritim, cu capital mixt sau majoritar de stat, care s aibe urmtoarele caracteristici tehnico-economice: -80-100 de nave, de tipuri si mrimi diferite ntre care: -petroliere, -mineraliere, -port-containere, -cargouri specializate. -Conducerea aleas pe criterii profesionale, fr implicatii la nivel politic; -Sectii specializate de management si relatii economice externe; -Sectie specializat n drept maritim, pentru evitarea diferitelor situatii contractuale dezavantajoase pentru firm si statul romn, asa cum s-a mai ntmplat; -Sectie de management al resurselor, care s elimine promovarea pe criterii neprofesionale. O parte dintre aceste sectii sau functii ale acestora pot fi preluate de ctre firme particulare, specializate pe anumite domenii (de exemplu, n drept maritim, crewing sau agenturare). Transportul mrfurilor are o variatie continu, datorit factorilor economici sau politici, avnd perioade de avnt, dar mai ales de recesiune, cnd volumul acestora se reduce, scznd astfel pretul pe tona transportat. Toate aceste fluctuatii snt cunoscute, n astfel de perioade rezist doar firmele puternice, de regul cele mici dau faliment sau si limiteaz activitatea. Implicarea statului face ca relatiile importante de transport s fie pstrate, datorit colaborrii cu partenerii traditionali sau cu cei seriosi si puternici. Este deja o certitudine c transporturile navale vor avea si n secolul XXI ponderea cea mai mare astfel apar ca fiind normale urmtoarele aspecte: -Eforturile fcute pe plan mondial pentru dotarea navelor cu sisteme ultramoderne de navigatie si sigurant. -Modul de ambalare si pachetizare a mrfurilor, pentru reducerea timpului de ncrcare-descrcare. -Dezvoltarea unor sisteme complexe de sigurant si salvare a vietii umane pe mare, prevenirea polurii, care reprezint investitii de mare valoare si recuperabile ntr-o perioad de timp foarte mare. 2).Un domeniu neglijat n ultimii ani este cel al transportului de persoane pe mare, al cltoriilor de afaceri sau turistice. n trile dezvoltate acestea au o dezvoltare constant, chiar dac transporturile aeriene detin ponderea, totusi cele navale pot fi rentabile. Constructia noilor tipuri de pasagere, adevrate orase plutitoare, snt o dovad a eforturilor si investitiilor fcute n acest scop, care se dovedesc a fi rentabile n special pe rute directe (linii de transport) sau pe voiaje de croazier. 3).O alt influent a transporturilor navale o constituie mentinerea si dezvoltarea sectorului de constructii de nave. n Romnia au fost fcute mari investitii n acest domeniu, unde se ajunsese la un anumit nivel de perfectionare si eficient, se fabricau nave de diverse tipuri si capacitti, unele au fost realizri de exceptie pe plan european

79 Utiliznd la maxim capacittile de productie ale santierelor navale se pot produce n medie 5-15 de nave anual, din care o treime pot fi destinate exportului, iar celelalte pentru flota national. n acest mod se poate ajunge ca n 5-7 ani s avem o flot de cel putin 70-80 de nave. Dup constructia navelor, pe timpul executrii serviciului pe mare, acestea trebuie s efectueze diferite reparatii curente sau capitale, n acest fel se va asigura santierelor navale un obiect de activitate constant, n afara constructiilor propriu-zise. 4).Dezvoltarea infrastructurii care prelungeste transportul naval pe uscat reprezint o alt directie important. Porturile snt legate de centrele economice, platformele industriale, cu ajutorul cilor ferate si a celor rutiere. Un rol important l ocup transporturile speciale, prin conductele subterane, pentru produsele petroliere si derivatele acestora. Cea mai important investitie care este n legtur direct cu activitatea portuar o reprezint autostrada Constanta-Bucuresti-Pitesti-Sibiu-Arad. Aceast autostrad care ar traversa Romnia de la est la vest are o important strategic n contextul tendintei actuale de transport containerizat al mrfurilor, aceasta ar fi o rut important pentru relatiile cu statele central-europene. 5).Transporturile navale mai au o influent direct si asupra activittii portuare. n porturi se efectueaz o serie de alte servicii, n afara celor de ncrcare-descrcare a navelor, astfel: -Aprovizionarea navelor cu: -alimente, -combustibili, -lubrifianti, -piese de schimb. -Depozitarea, selectarea si tranzitul mrfurilor; -Servicii auxiliare: -pilotaj, -remorcaj, -Servicii vamale, etc. -Activitti n zonele libere portuare, de la comert pn la productie, etc. 6).Implicatiile sociale ale transporturilor navale reprezint de asemenea un factor important care poate influenta decizia de constituire a unei flote nationale, datorit numrului mare de persoane care lucreaz la bordul navelor si pe platformele portuare. Marea majoritate a personalului navigant romn n acest moment lucreaz pe nave ale companiilor strine, primind salarii mult mai mici n raport cu cettenii statelor respective, ambarcati n aceleasi conditii. Santierele navale si n general platformele portuare atrag o fort de munc impresionant, de regul asigurnd salarii mai mari fat de alte sectoare ale economiei. 7).Un alt aspect cu implicatii deosebit de importante l reprezint cercetarea si nvtmntul de marin. Prin desfintarea flotei nationale acestea au mult de pierdut datorit lipsei obiectului de cercetare si a locurilor de munc pentru un numr destul de mare de cercettori calificati, de absolventi de liceu sau de nvtmnt superior de marin. n concluzie transporturile navale snt un element important al economiei, o surs de venituri pe termen lung si un factor de stabilitate social, care asimileaz un numr mare de persoane.