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DESARROLLO PODER El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin.

En las organizaciones pblicas o privadas los directores ejercen el poder cada da para conseguir sus objetivos y, en muchos casos, para reforzar su posicin, el poder es un mecanismo utilizado continuamente para alcanzar los objetivos empresariales, grupales e individuales. l tiene un aspecto muy importante que es la funcin de dependencia. Esta es la relacin de B respecto de A cuando A posee algo que B requiere. Y mientras ms grande es la dependencia ms grande es el poder en relacin (postulado general). La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. Estas se refieren a lo siguiente:
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Importancia: si nadie quiere lo que usted tiene, no creara dependencia. Escasez: la dependencia de un recurso se crea si necesariamente este se percibe como escaso. Insustitubilidad: cuanto menos sustituidos viables tenga un recurso, mas poder tendrn lo que lo controlan.

La mayora de poder en las organizaciones est en las manos de los altos directivos. Estos se han dado cuenta de que el reparto del poder es importante para la mayora de los trabajadores y para la propia organizacin. Dar poder de decisin a los empleados no slo sirve como una herramienta motivadora, sino que alimenta tambin los motores de la satisfaccin del cliente e incrementa los beneficios. Segn Robbins (1999), poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B de modo que B actu con los deseos de A. El poder consiste simplemente en la habilidad para obligar a los dems a hacer lo que otros quieren que hagan (Gibson y otros, 2006). PODER Y AUTORIDAD Cada interaccin y cada relacin social en una organizacin llevan implcito un ejercicio de poder. El poder supone una relacin entre dos o ms personas. La ciencia poltica distingue entre el poder y autoridad. El poder supone fuerza y coercin. La autoridad, sin embargo, es un conjunto del poder; es decir, es el poder formal que tiene una persona por su posicin en la organizacin. En otras palabreas las personas en posiciones elevadas tienen autoridad legal sobre las personas en posiciones ms bajas. La autoridad tiene las siguientes caractersticas: 1. Est implcita en el puesto que ocupa la persona. Una persona tiene autoridad por la posicin que ocupa, no por ninguna caracterstica personal especifica. 2. Los subordinados aceptan esa autoridad. El individuo en una posicin de autoridad legal ejerce esa autoridad y es obedecido porque tiene un derecho legitimado. 3. La autoridad se utiliza verticalmente y fluye de arriba abajo a lo largo de la jerarqua de una organizacin.

COMPARACIN DE PODER Y LIDERAZGO Los lderes usan el poder como medio de lograr las metas del grupo. Los lderes logran metas y el poder es un medio de facilitar su alcance. En contraste a esto existen diferencias entre ellos tales como:
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La autoridad se relaciona con la compatibilidad de las metas; y el poder no necesita la compatibilidad de las metas, tan solo la dependencia. El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de aquellos que ste dirige. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los propios subordinados; el poder no lo hace. El liderazgo en su mayor parte enfatiza el estilo; el poder abarca un rea ms amplia y se enfoca en las tcticas encaminadas a obtener la dependencia.

BASES DEL PODER El poder puede tener su origen en distintas fuentes. La forma de obtenerlo en una organizacin depende en gran medida del tipo de poder que se contemple. El poder puede tener bases interpersonales y estructurales o situacionales.
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Poder interpersonal se clasifica en cinco categoras definidas por French y Raven, ellos proponen cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, experto y de referencia. Poder Coercitivo: es el poder que se basa en el temor; es la capacidad para castigar la desobediencia de los subordinados. A nivel personal, los individuos ejercen el poder coercitivo mediante la fortaleza fsica, la facilidad de palabra o la habilidad de otorgar o retener el apoyo emocional a los dems. Estas bases proporcionan al individuo los medios para daar fsicamente, intimidar, humillar o negar amor a los dems y a nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A puede despedir, suspender o degradar a B, asumiendo que B no valora su trabajo. Los jefes tienden a utilizar el poder coercitivo en situaciones en las que deben mandar sobre un elevado nmero de empleados. Poder Recompensa: lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa. Este es la obediencia lograda con base en la habilidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosas. El poder coercitivo y el de recompensa en realidad son contrapartes uno del otro. Si usted puede quitarle a una persona algo de valor positivo para ella o imponerle algo de valor negativo, usted posee un poder coercitivo. Si puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo a un individuo, usted tiene un poder de recompensa sobre l. Poder Legtimo: es el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de la autoridad incluyen los poderes coercitivos y de recompensa. La cultura, la costumbre y los sistemas de valores de una organizacin determinan los lmites del poder legitimado. Poder de expertos: es la influencia que se tiene como resultado de la pericia, las habilidades especiales o el conocimiento, tambin se define como una persona

dotada de cualidades muy valoradas. Los trabajos se hacen ms y ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas. Poder de referencia: sus bases es la identificacin con una persona que tiene recursos o caractersticas personales deseables. El poder de referencia se desarrolla a partir de nuestra admiracin por otro individuo y un deseo de ser como l. El carisma personal es la fuente del poder referencial. Carisma es un trmino utilizado frecuentemente para describir las personalidades magnticas de algunos polticos, Showman o figuras del deporte.

Los cincos tipos de poder interpersonal pueden clasificarse en dos categoras principales: organizacional y personal. El poder legtimo, el recompensatorio y el coercitivo surgen en la organizacin, de la posicin del grupo formal o de modelos especficos de interaccin. Por el contrario, el poder experto y referencial va muy unido a la persona.
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Poder situacional y Estructural; la forma del poder viene dada en primer lugar por la estructura de la organizacin. Otras formas de poder estructural se basan en los siguientes: los recursos, en la toma de decisiones y en la informacin. Recursos; la procedencia del poder: 1) del acceso a los recursos, la informacin y el soporte en la organizacin y 2) de la habilidad para conseguir cooperacin para realizar el trabajo. Las r elaciones de dependencia existen por la limitacin de los recursos y la divisin del trabajo. Poder de Decisin: el grado en que la toma de decisiones puede afectar a los individuos a los subordinados determina su nivel de poder. Poder de la informacin: tener acceso a informacin relevante proporciona poder. La informacin es la base para poder tomar decisiones eficaces. A los jefes sin poder les faltan los recursos, la informacin y las prerrogativas para ser productivos.

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EL PODER Y SU UTILIZACION Un lder utiliza su poder legitimo cuando solicita formalmente a sus empleados que desempeen una tarea. En muchos casos el poder de la recompensa es el ms simple. Un directivo puede promover su imagen de experto haciendo que los dems se percaten en forma sutil de su educacin, experiencia y logros. El poder coercitivo resulta ms difcil de ejercer, pues genera resentimiento y deteriora el poder personal. Salvo que se hubiera explicado a los empleados acerca de las normas vigentes y de los castigos si estas se trasgreden. Pasar por alto la infraccin puede lesionar el poder legitimo del lder, pero aplicar la sancin puede ocasionar resentimiento hacia l. TCTICAS DEL PODER Estas se refieren a las formas en que los individuos traducen las bases de poder a acciones especficas. Y se definen en las siguientes tcticas o estrategias:

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Razn; tomar los hechos y los datos para hacer una presentacin lgica o racional de ideas. Amistad; basarse en la educacin, el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa antes de hacer una peticin. Coalicin; obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para apoyar la peticin. Asertividad; utilizar un mtodo directo y demandante como exigir el cumplimiento de las solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y sealarles que las reglas exigen cumplimiento. Autoridad Superior; obtener el apoyo de niveles superiores en la organizacin para respaldar las peticiones. Sanciones; utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organizacin como negar o prometer un incremento salarial, amenazar con dar una evolucin insatisfactoria de desempeo o retener un ascenso.

OTRAS TACTICAS PARA INCREMENTAR LA BASE DEL PODER Cuatro tcticas muy usadas para incrementar la base del poder son las siguientes: 1) Entrar en las reas de mucha incertidumbre. Una fuente de poder departamental es enfrentar las incertidumbres cruciales. Si los ejecutivos del departamento pueden identificar dichas incertidumbres y tomar medidas para eliminarlas, se agrandar la base del poder de su departamento. Las incertidumbres pueden surgir, por ejemplo, de las interrupciones en una lnea de montaje, de la calidad que se requiere en un producto nuevo o de la incapacidad para predecir la demanda de servicios nuevos. 2) Crear dependencias. Las dependencias son otra fuente de poder. Cuando la empresa depende de un departamento para que este proporcione informacin, materiales, conocimientos o habilidades, ste tendr poder sobre los dems. La realizacin de trabajo adicional que ayude a otros departamentos los obligar a responder en trminos favorables en una fecha futura. El poder acumulado con la creacin de una dependencia puede utilizarse para resolver desacuerdos futuros a favor del departamento. Una estrategia relacionada e igualmente efectiva es reducir la dependencia respecto de otros departamentos adquiriendo la informacin o las habilidades necesarias. 3) Proporcionar recursos. Los departamentos que acumulan recursos y los ofrecen a la organizacin en forma de dinero, informacin o instalaciones, sern poderosos. 4) Satisfacer las contingencias estratgicas. La teora de las contingencias estratgicas indica que algunos elementos del entorno externo e interno de la empresa son de especial importancia para el xito organizacional. Una contingencia podra ser un evento crucial o una tarea para la cual no hay sustitutos.

Conforme las contingencias son nuevas o no quedan satisfechas, hay razn para que un departamento ingrese a esas reas cruciales y aumente su importancia y poder. En resumen, la distribucin de poder en una organizacin no es aleatoria. Este es resultado de procesos organizacionales que pueden entenderse y predecirse.