Sunteți pe pagina 1din 15

Cariera in administratie publica vs.

Cariera in bussines

Cuprins

1. Cariera..2 1.1. Conceptul de cariera...............................................................................2 1.2. Ideea de carier n administratia public vs. Ideea de carier n business...3 2. Organizarea carierei n administraita publica vs. Organizarea carierei n business..5 3. Factorii de influenta in alegerea carierei n administratia public vs. factorii de influenta in alegerea carierei n business............6 4. Stadiile carierei n administratia public si n business ..7 5. Evolutia carierei n domeniul administratiei publice vs. Evolutia carierei n business ..8 6. Miturile carierei aplicabile administratiei publice sau business-ului?................10 7. Concluzii.....13 Bibliografie.15

1. Cariera

1.1. Conceptul de cariera.


Sensul de sine statator al cuvantului cariera este drumul pe care l urmezi si provine din latinescul carrus, ce s-a transformat ulterior in carriare, seminificand termenul utilizat pentru cursele de cai. Desi in viata de zi cu zi notiunea de carier, este larg folosit, conceptul de carier are foarte multe sensuri, neexistnd pn astazi o definitie stereotip,in totalitate acceptat, care s nsumeze consensul specialistilor, n literatura de specialitate. n general, ntelesul uzual al notiunii de carier este asociat cu ideea de miscare progresiva sau de promovare a unei persoane, ntr-un anume domeniu de activitate, in sensul de a obtine mai multe beneficii materiale, mai mult raspundere sau de a castiga mai multa faima si mai mult putere. O carier este privita diferit si din perspectiva unor diferite persoane.Sunt unele persoane care vad cariera ca pe o idee de a detine diferite posturi in diferite firme,in timp ce altii vad prin asta ideea de a avea o ocupatie. Cu ani in urma notiunea de cariera era vazuta ca o perioada de timp in care un individ defasura o activitate lucratoare pentru o terta persoana. Am putea spune ca aceasta idee este depasita in zilele noastre,deoarece termenul de cariera are conotatii mult mai complexe.O alta conceptie gresita despre ideea de cariera ii apartine lui Susan Sears, care sustine ca aceasta reprezintatotalitatea muncii depuse de un individ de-a lungul vietii sale1. Considerm definitia de mai sus eronata, deoarece daca luam ca exemplu o persoan ce-si desfsoar activitatea, toat viata, ntr-un domeniu, neavnd posibilitatea s avanseze sau nedorind acest lucru, nu am putea spune c persoana respectiv a avut o carier, deoarece, cariera presupune dorinta de a avansa, de a te perfectiona att personal, ct si profesional. Pn n anii 60, fiecare angajat incerca s-si ia n mini propria sa carier si s progreseze, orientndu-se ct mai bine n mediul scolar sau ntr-o experient oferit pe piata muncii. Gestiunea resurselor umane detinand un rol limitat n cadrul organizatiilor, acestea se orientau spre exterior cand aveau nevoie sa ocupe un post. Deceniile urmtoare s-au bucurat de o situatie economic favorabil, iar cererea ntreprinderilor pentru posturi superioare a nregistrat de asemenea o tendint ascendenta. Eliminarea arbitrariului a adus cu sine o armonizare a procesului de promovare si de asemena transparenta mai mare in fisa postului. Urmtoarele dou deceni restrictiile sociale, au incitat angajatorii s se preocupe n special de drepturile salariatilor. Organizatiile care s-au implicat n dezvoltarea carierei personale, s-au extins mai usor si de asemenea au inregistrat o crestere a rentabilitatii. Salariatii se confrunta astfel cu o piat a muncii mai selectiv si in consecinta se implica mai mult in dezvoltarea carierei personale. Termenul de cariera nu trebuie sa se limiteze stirct la munca depusa de un individ ci si la modul de viata si conditiile de trai ale acestuia,aceastea fiind doua caracteristici importante in dezvoltarea profesionala. Altfel spus, cariera reprezint un aspect important si o parte nsemnat din viata unui individ care necesita eforturi insemnate pentru atingerea telurilor
1

Sears Susan, A Definition of Career Guidance Terms: A National Vocational Guidance Association Perspective, 1980

personale. Asadar,personele sunt tentate sa realizeze o cariera in functie de o serie de aspecte cum ar fi,necesitatile personale si familiale, educatia copiilor, ct si carierele partenerilor . Potrivit literaturii de specialitate2, conceptul de carier are mai multe nelesuri care determin esenta si complexitatea acestui termen: Carier = avansare. Acest mod de realizare a carierei presupune mobilitate si promovare pe scara ierarhica,a individului,intr-o organizatie. Carier = profesie.Acest tip de organizare a carierei ne duce cu gandul la anumite ocupaii ce constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt considerate posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. Din acest punct de vedere cariera reprezinta itoricul unor posturi individuale de-a lungul vietii.Autorul, Gary Johns, n lucrarea Comportament organizaional expune cariera ca pe o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Carier = serie de roluri de-a lungul vieii, legate de experien. Prin aceasta abordare subiectiva putem sa realizam ca de-a lungul vietii un individ se intalneste cu serie de succese,insuccese si realizari personale. n acelasi mod, ali specialiti n domeniu, definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. O definiie asemntoare este data de David J.Cherrington3, care nelege cariera, ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual, deoarece fiecare individ are experiente de munca diferite Carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Dup cum se poate constata, aceast definiie propus de Douglas T.Hall4 are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri) ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot aprea de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier = cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei si interpredteaza in mod diferit diversele actiuni ce le-a realizat. Astfel, foarte multi specialiti n acest domeniu, vor sa realizeze o diferentiere ntre cariera obiectiv, care are la baz dezvoltarea personalului i cariera subiectiv, care vizeaza perceperea de sine i rolul muncii n viaa fiecrei persoane. Cu alte cuvinte, o carier poate fi lung sau scurt iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.

1.2. Ideea de carier n administratia public vs. Ideea de carier n business


Cnd sa vorbim de o carier n administratia public si cnd,de o carier n business? Cariera n domeniul public cumuleaza totalitatea situaiilor juridice i efectele produse, care intervin din momentul aparitiei raportului de serviciu pn n momentul stingerii acestui raport, n condiiile legii, altfel putem spune ca o cariera in administratia publica incepe in momentul nasterii raportului de serviciu,asa cum este stipulat in lege.
2

L.A.Kllat, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985 3 D.J.Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston 1991 4 L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, op. cit.

Pe de alta parte, cariera n business face referire la o multitudine de situaii i efecte care au loc din momentul semnrii contractului de munc si pn n momentul ncheierii acestuia, n condiiile legii. Totusi, ar trebui s precizm faptul c, o carier n business cuprinde att avansarea (avansrile) unei persoane, ct si dezvoltarea profesional si cea individual, rezultate n urma participrii la trening-uri, cursuri, etc. Cu toate ca la prima vedere cele doua concepte se aseamana,exista o multitudine de elemente ce le diferentiaza. Am putea incepe print-un exemplu destul de elocvent si anume posibilitatea de avansare,care, conform DEX-ului reprezint posibilitatea de naintare, de avansare ntr-un grad sau ntr-o functie superioar. Att n domeniul administraiei publice, ct i n domeniul privat, oricare angajat are posibilitatea de a promova ntr-o funcie superioar. ns, elementul de distinctie intre domeniul public si cel privat il reprezinta faptul ca funcionarul public are dreptul la avansare, stipulat prin lege: cariera profesional a funcionarului public beneficiaz, n urma rezultatelor obtinute la evaluarea performantelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa n treapt, clas sau grad, ori n categorie, n urma dobndirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute5. n ceea ce-i priveste pe angajatii din domeniul privat procedura de avansare este influientata de o serie de factori cum ar fi: politica stabilit de companie; rezultatele profesionale; specificul profesiei; miscrile personalului n cadrul companiei; schimbarea structurii organizatorice n cadrul companiei, etc. Un alt exemplu prin care se pot diferentia cele dou domenii de activitate l reprezint motivarea. Motivarea depinde de: posibilittile de dezvoltare personal, salariu si mediul n care angajatii si desfsoar activitatea. n ceea ce priveste domeniul public, motivarea functionarilor publici se realizeaza la un nivel mai sczut n comparatie cu domeniul privat. Salariul este cel care face diferenta, astfel ca, un individ care-si desfsoar activitatea n domeniul public este mai putin motivat s avanseze ntr-o functie superioar, realizand faptul c va avea foarte multe responsabilitti n comparatie cu salariul pe care-l va primi. Pe cand, n domeniul privat, odat cu avansarea ntr-o functie superioar, salariul este proportional cu volumul responsabilitatilor functiei respective. Stabilitatea, este un alt element prin care se poate face o paralela ntre cariera n administratie public si cea n business.In ambele domenii putem discuta despre existenta stabilittii n exercitarea unei functii, ns felul in care aceasta se realizeaza este diferit. n domeniul public, stabilitatea este garantat prin Legea numrul 188 din 19996, avnd ca punct de plecare, nevoia gsirii unui instrument care s stopeze amestecul mereu crescnd al politicii n administratie7.Stabilitatea reprezint o condiie definitoriepentru ca serviciul public sa functionesze in conditii bune. n ceea ce priveste domeniul business-ului, clauza de stabilitate asigur angajatului mentinerea contractului de munc pentru o anumit perioad de timp. Stabilitatea astfel dobandita este relativ deoarece abtinerea angajatorului de la concediere vizeaz motivele neimputabile salariatul

Legea numrul 188 din 1999 privind Statutul Functionarilor Publici, capitolul 7, sectiunea a II-a, articolul 63, alineatul 1 6 Statutul Functionarului public, capitolul 1, articolul 4, litera d. 7 Jean Vermeleun, Statutul funcionarilor public, Bucureti, Institutul de Arte Grafice Vremea, 1933, p.309

2. Organizarea carierei n domeniul public vs. Organizarea carierei n domeniul privat

Dac nu stii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte.8

Dintotdeauna,oamenii au avut cariere,doar ca nu exista o ramura care sa se ocupe in special de dezvoltarea profesionala si evolutia fiecarui individ pe scara ierarhica,pana la aparitia managementului resurselor umane. Conform literaturii de specialitate, n domeniul resurselor umane, organizarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiratiilor si oportunittilor privind cariera n cadrul unei organizatii, precum si cele de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul sustinerii carierei respective9; procesul de alegere a ocupatiilor, organizatiilor si cilor de urmat n cadrul unei cariere10; procesul continuu de descoperire, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupational, ca rezultat al capacittii sau abilittii nevoilor, motivatiilor si aspiratiilor acesteia, precum si al propriului sistem de valori11; procesul prin care angajatii individuali identific si traduc n viat pasii pentru atingerea scopurilor carierei12. Cu alte cuvinte, planificarea carierei reprezinta un proces foarte complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiz a oportunittilor, precum si de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei, include responsabilitatea individului, ct si a organizatiei. Planificarea carierei, este de doua feluri: planificarea carierei individuale:are in vedere capacittile, abilittile si calificrile angajatului, precum nevoile sau aspiratiile acestuia. Cu un grad ridicat in planificarea carierei este perspectiva individual,deoarece toti oamenii sunt preocupati de acest gen de planificare atat in domeniul public cat si in cel privat. planificarea carierei organizationale serefera la faptul ca organizatia este datoare sa se ocupe de planificarea tuturor angajatilor de necesitatile pe care le au angajatii in dezvoltarea carierei,ceea ce nseamn c necesitatile organizatiei nu pot fi satisfcute dac nevoile angajatilor sunt ne luate in considerare.

L.A.Klatt, R. G. Murdich, F. E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985 9 D. W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearing House, Inc., 1986 10 L.A.Klatt, R. G. Murdich, F. E. Schuster, op.cit. 11 G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991 12 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991

3. Factorii de influenta in alegerea carierei n administratia public vs. factorii de influenta in alegerea carierei n business
Ideea de a ne alege o cariera in viata este influientata de o serie de factori precum:autoidentitatea, interesele, personalitatea, mediul social. Autoidentitatea se refer la modul n care ne ntelegem pe noi nsine si imaginea noastr despre sine, reflectate prin intermediul carierei. Interesele sugereaza faptul c, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le nteleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemelor proprii de valori. Cu alte cuvinte, se tranforma in foarte importante optiunile indivizilor n legtur cu valorile familiale si ale vietii deoarece, n conceptia marii majoritti a oamenilor, familia reprezint acea unitate natural sau acel model institutional consfintit de istoria organizrii sociale, a crui functii de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Personalitatea conform teoriei lui Holland in ceea ce priveste alegerea carierei s-a identificat faptul c, exist medii profesionale si genuri de oameni care sunt atrasi n mod specific de acestea. Din acest punct de vedere, exist mai multe feluri de orientri: orientarea realist este specifica persoanelor car prefera munca fizica sau de manipulare a unor obiecte intr-un mediu foarte bine organizat si ordonat ,cu foarte putine interactiuni sociale. orientarea privind cunoasterea n care oamenii sunt atrasi mai mult de activitti care implic gndire, organizare, ntelegere, dect de activitti afective care implic sentimente, impresii, emotii am putea spune ca acest lucru se intampla sa se realizeze mai mult in domeniul privat decat in cel public deoarece sunt mai orientati catre oameni ,doresc sa se implice mai mult si sunt mult mai organizati. orientarea social potrivit creia, oamenii sunt atrasi de cariere care implic relatii interpersonale sau activitti de informare, ajutorare si dezvoltarea altora. orientarea conventional n care oamenii sunt atrasi de activitti care implic o anumit structur, legi si reglementri si n care se asteapt ca angajatii s subordoneze nevoile personale celor organizationale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformisti aceasta se manifest foarte accentuat n cazul administratiei publice (de exemplu: legi speciale, regulamente de organizare si functionare, ordonante, hotrri, etc.) orientarea ntreprinztoare prin aceasta orientare omenii tind sa fie atrasi de cariere ce necesita activitati de influientare a personelor pentru atingerea unor scopuri ale arganizatiei aceasta se realizeaza mai bine in domeniul privat,deoarece scopurile sunt mai bine definite si angajatii sunt mai dornici s realizeze actiuni prin care firma s-si ating telul; tot n domeniul privat, influentarea celorlalti se realizeaza prin utilizarea unor tehnici de negociere. orientarea artistic unde oamenii opteaza pentru cariere care implic autoexprimarea prin creatia artistic sau activitti individuale; aceast orientare este extrem de diferit de cea conventional,ea fiind mai des intalnita in domeniul business-ului. Mediul social este un factor de influienta ce vizeaza: tehnica si tehnologia, educatia sau pregtirea, nivelul ocupational, situatia social si economic a printilor, etc. Cand ne referim la tehnica, tehnologia, situatia social si economic a printilor, putem spune c ele se ntlnesc mai mult in domeniul privat, insa educatia si pregatirea sunt caracteristici esentiale pentru ocuparea unui post in domeniul public. 6

4. Etapele carierei n administratia public si n business


Asteptarile fata de munca prestata evolueaza pe parcursul vietii profesionale astfel explicandu-se abordarile ciclurilor carierei ce au ca temei modelele psihologice ale ciclului de viata. Schimbarile psihologice suferite de salariat de la primul job la pensionare sunt tratate de teoriile dezvoltarii carierei. Hall considera cariera ca fiind o succesiune de atitudini si comportamente, percepute de individ n legtur cu experientele si activittile legate de munca sa pe parcursul ntregii sale vieti si o imparte in patru etape: a) Perioada de explorare coincide cu inceputul carierei cand individul experimenteaza si isi imbogateste experienta in diferite arii ale campului muncii. b) Stabilirea si avansarea presupune stabilirea drumului de urmat in linia carierei precum si o serie de promovri si transferuri. c) Cresterea si mentinerea etapa in care angajatul poate avansa sau stagna. Stagnarea aparea atunci cand angajatul si-a atins maximul de potential sau cand compania nu-i mai ofera oportunitati de avansare. d) Declinul poate aparea datorita unor slabiciuni ori ca decizie personala de a se retrage din sfera sa profesionala, sau se poate datoa progresului tehnic. Perioada de declin se finalizeaza cu iesirea la pensie.

Explorarea si ncercarea diferitelor roluri Stadii/Probleme EXPLORARE Activitti principale Relatii Roluri

Intrarea n organizatie si avansarea STABILIRE/ AVANSARE Sprijin(ndrumare) Recunoastere Pregtire ca persoan Ascultare Contributie independent De nceput Colegiale Dependent Independent

Alegerea pentru continuare, mentinere si declin MENINERE Pregtire si dezvoltare Alocarea resurselor Moderlarea directiilor Organizatiei Mentor/ Sponsor Asumarea responsabilittilor pentru altii

Eliberarea DECLIN Retragere

Sftuitor Diminuarea importantei putere/rol

Vrsta 16-25 20-35 35-55 50-75 Sursa: Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucuresti, 2001 7

5. Dezvoltarea carierei n domeniul administratiei publice vs. dezvoltarea carierei n business

Dezvoltarea carierei este un fenomen pe termen lung, complex, si care impune concentrarea fortelor individuale si organizationale. Dezvoltarea acesteia acoper ntreaga activitate a unui individ si cuprinde programele si activittile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei poate fi caracterizata pe dou planuri diferite: 13 a) planul personal - n care persoana se autoevalueaz, si construieste propria n vederea atingerii obiectivelor propuse; b) planul organizational - n care organizatia trebuie s planifice cariera angajatilor, prin armonizarea intereselor organizationale cu cele individuale. Implicarea, loialitatea, angajamentul, reprezint elemente n planul de dezvoltare a carierei angajatilor. Din punctul de vedere al lui A. Klatt cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmatoarele:14 stabilirea scopului si a acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului; pregtirea si alte experiente dobndite; evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului si a acordului de pregtire. Conform Hotrrii 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, in ceea ce priveste dezvoltarea carierei functionarilor publici, aceasta se poate realiza prin intermediul promovrii n functii publice superioare vacante. Promovare, poate fi att temporara cat si definitiva. Dac vorbim ns, de modalittile prin care o persoan si poate dezvolta cariera n mediul privat, trebuie s specificm faptul c acest lucru este posibil dac organizatia i ofer astfel de oportunitti. De asemenea, dezvoltarea carierei, n domeniul privat, nu nseamn doar promovare, ci si training-uri, cursuri de specializare, seminarii, etc. prin care individul s se dezvolte nu doar profesional, ci si individual. Un element important al dezvoltrii carierei l constituie evaluarea ct mai corect a potentialului si performantelor unui angajat, aceasta se poate realiza prin intermediul analizei SWOT, o analiz simpl, dar folositoare, ce se poate utiliza att n business, ct si n administratia public, ajutnd la realizarea unei promovari a carierei Cum se realizeaz o analiz SWOT pentru carier? Modelul unei analize SWOT : Puncte tari Oportunitti Puncte slabe Amenintri

13

Bercu Ana-Maria, Pregtirea profesional i cariera personalului din administraia public, editura Universitar, Bucureti, 2009 14 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a III-a, editura Economic, Bucureti 2001

Analiza SWOT poate ajuta o persoan s descopere mai mult dect punctele tari si slabe ale vietii sale profesionale. Aceasta permite localizarea elementelor exterioare cu care interactioneaz un angajat si care le influenteaz cariera. Acesti factori externi - n principal amplasamentul jobului, compania si profesia sunt cei care determin riscurile si oportunittile n cariera unor indivizi. Dac se analizeaz ptratul SWOT ca un ntreg care sintetizeaz cariera se va observa ce directii trebuie urmate pentru mbunttirea acesteia. n cele ce urmeaz, va fi prezentat un exemplu de analiz SWOT ce poate fi pliat pe cariera fiecrei persoane n parte: Puncte tari Punctele tari sunt atributele proprii, pozitive si aptitudinile pe care le detine o persoan vizavi de carier: abilitti relevante, cunostinte si experient n carier; un context educational puternic retea mare de contacte; entuziasm pentru domeniul de lucru. caracteristici personale, pozitive; Puncte slabe Punctele slabe se refer la atributele negative: retea slab de contacte sau chiar lipsa unei asemenea retele; absenta unei directii sau a unor obiective de carier; aptitudini profesionale nesatisfacatoare. obiceiuri proaste la locul de munca lipsa de experient; lipsa unei educatii solide; Oportunitti Oportunittile sunt evenimente externe care pot mri potentialul si pot ajuta n carier angajatii: un proiect neasteptat care permite dezvoltarea de noi abilitti sau punerea n valoare a propriului potential neexplorat; cererea crescut pe piata muncii pentru specializarea detinut. perioada favorabil pentru domeniul n care o persoan urmeaz s-si dezvolte cariera; economia n crestere; deschiderea specific a jobului pe care o un individ l detine; Amenintri ntmplri externe, pe care individul nu le poate controla, amenintrile care pot afecta n mod negativ cariera si necesit msuri de aprare. Exemplele n analiza SWOT pot include: aparitia unui competitor serios, fie la nivel de companie, fie la nivel personal; o decizie a companiei care nu vine n sprijinul persoanei respective. restructurarea domeniului de lucru; schimbri pe piat, cu impact direct asupra jobului; necesitti mai ridicate ale profesiei, un standard pe care nu l detine o persoan n actuala carier; scderea nevoii de expertiz pe care un individ l detine; n urma realizrii acestei analize, fiecare persoan poate vedea care sunt demersurile necesare pentru dezvoltare. Cele patru tipuri de actiuni care pot fi fcute de un individ, n carier, ca urmare a utilizrii instrumentului SWOT, sunt: exploatarea unei oportunitti; 9

protectia propriei cariere n fata riscurilor identificate.

6. Miturile carierei aplicabile administratiei publice sau business-ului?


Conform literaturii de specialitate au aprut numeroase mituri si adesea, continu s fie generate altele noi in domeniul practicii manageriale a resurselor umane, de-a lungul anilor. n general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realittii legate de carier sunt nseltoare, duc pe o cale gresit si pot opri procesul de planificare si dezvoltare a carierei. Specialistii n domeniul resurselor umane, ca Leslie Rue si Lloyd L. Byars, explica necesitatea cercetrii miturilor respective pentru a se realiza respingerea lor. n opinia lor, legat de planificarea si dezvoltarea carierei, au aprut urmtoarele mituri: Mitul 1. Este ntotdeauna loc la nivelurile superioare pentru inca o persoana. n administratia public, n ceea ce privesc afirmatiile referitoare la acest mit nu putem afirma c sunt respectate, pentru ca avansarea n grade de salarizare si promovarea functionarilor publici se face conditii: s aib cel putin doi ani vechime n treapta de salarizare din care avanseaz; s fi obtinut cel putin calificativul bine la evaluarea performantelor individuale din ultimii doi ani; s nu aib n cazierul administrativ o sanctiune disciplinar neradiat n conditiile prezentei legi; s aib cel putin patru ani vechime n gradul profesional al functiei publice din care promoveaz15. n ceea ce priveste cariera n business, acest mit nu ine cont de faptul c, n marea majoritate a organizaiilor din prezent, structurile organizaionale sunt piramidale i n consecin, att nivelurile ierarhice, ct i posibilitile de promovare sunt limitate. Acceptarea acestui mit genereaz aspiraii nerealiste i frecvente frustrri. De cele mai multe ori succesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovrii, ns oportunitile de avansare sunt adesea limitate. Mitul 2. Cheia succesului este s fii omul potrivit la locul potrivit. n ceea ce priveste administratia public ns, nu putem spune c acest mit referitor la cariera functionarului public este adevrat (exceptie face doar categoria functionarilor publici cu statut special: politisti, militari, etc., care pot fi promovati pentru obtinerea unor rezultate exceptionale), deoarece nu este nevoie s fii la locul potrivit si la momentul potrivit, ci trebuie s dovedesti c esti o persoan competent si apt, pentru a avea succes . Acest mit are o oarecare veridicitate pentru a fi credibil n business. Radacina acestui mit consta in faptul ca unele situatii pot conferi capacitiatea unui individ de a fii la locul potrivit in timpul potrivit.Oamenii care accepta acest mit resping sau nu in seama de practicarea planificrii i dezvoltrii carierei. Astfel aceasta atitudine poate duce la un eec sau insucces. Mitul 3. Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili. Acest mit este bazat pe ncredere, n faptul c acei angajai care sunt cei mai buni activanti n posturile lor curente sunt cei care trebuie promovai. n ceea ce priveste business-ul, acest mit este adevrat deoarece, de exemplu, seful unei firme poate s considere capabil un subordonat pentru ocuparea unei functii superioare, ns odat cu promovarea, exist posibilitate ca acesta s se dovedeasc incapabil pentru ndeplinirea obiectivelor postului respectiv. Posibila nereusit s-ar datora faptului c, n comparatie cu administratie public unde promovarea se poate face doar prin sustinerea unui concurs (exceptie face doar avansarea temporar pe o
15

Legea numrul 188 din 1999 privind Statutul Funcionarilor Publici, actualizat 2009, capitolul VI, seciunea a IV-a, articolul 65, alineatul 2

10

perioad de maxim sase luni), n business, promovarea se face, asa cum este specificat mai sus, prin ncredere, iar deseori: Socoteala de acas nu se potriveste cu cea din trg. De aceea, este bine ca atunci cnd se adopt o decizie privind promovarea unui individ s se analizeze cu atenie, att performana, ct i cerinele noului post. Cu alte cuvinte, daca anumite personae exceleaza intr-un anumit post nu inseamna ca acestea pot obtine performante deosebite in toate posturile. Mitul 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane. Afirmatiile fcute n acest mit, n ceea ce priveste att o carier n administratia public, ct si una n business, nu considerm c pot fi sustinute, deoarece, responsabilitatea pentru planificarea i dezvoltarea carierei aparine individului n mod special i nu departamentului de resurse umane sau managerului de nivel superior. Un exemplu n acest sens, l constituie faptul c n administratia public, se poate ca un functionar public s nu poat (vrea) s avanseze n grad si n consecint, la concursurile pentru avansare, nu obtine punctajul corespunztor pentru a putea fi promovat. n ceea ce priveste business-ul, un angajat, poate s fie multumit de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc si de salariul primit, nedorindu-si, poate, s avanseze pe un alt post. Specialitii n domeniul resurselor umane, pot realiza consilierea evalurii i dezvoltrii individului, pot asista individul sau pot rspunde la anumite ntrebri, ns nu pot dezvolta un plan al carierei individuale, deoarece individul este acela care poate lua decizii legate de cariera sa. Mitul 5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile. n primul rnd, acest mit nu poate fi aplicat domeniului public, deoarece, cu totii cunoastem faptul c activitatea ce se desfsoar n aceast sfer, este de opt ore n fiecare zi a sptmnii, exceptie fcnd week-end-urile si srbtorile legale. n al doilea rnd, att n cazul domeniului public, ct si-n cazul business-ului, orice persoan poate obtine avantaje si succes dac dispune de mijloacele necesare: echip, mijloace materiale, financiare, etc. Oamenii care ader la acest mit, putem afirma c apartin domeniului privat, petrecndu-si mult timp la serviciu (10-12 ore pe zi) si ncercnd s-i impresioneze managerii sau efii direci, spernd s avanseze rapid n cadrul organizaiei, ns, rezultatele orelor suplimentare nu au o legtur foarte mare cu ceea ce managerii consider important pentru a obine performana unei persoane. Responsabilitatea pentru planificarea si dezvoltarea carierei apartine, in cele din urma, individului si nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivelul superior. Specialistii in domeniul resurselor umane pot realize consilierea evaluarii si dezvoltarii individului, pot asista individul sau pot raspunde la unele intrebari, insa nu pot dezvolta un plan al carierei individuale, deoarece numai individul este acele care poate lua sau adopta decizii legate de cariera sa. Mitul 6. Avansarea rapid de-a lungul carierei depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare. Desi teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedesc ca managerii pot in general sa afecteze ritmul de dezvoltare a unui individ, totusi persoanele care adera la acest mit sau la aceasta incercare de explicare a realitatii accepta, de multe ori, un rol defensiv si ignora importanta propriilor actiuni. De asemenea, aderarea la acest mit duce in cele din urma la aparitia unor scuze in legatura cu insuccesele avute. In general, este usor si chiar convenabil sa blamam, sa dezaprobam sau sa transferam vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor la diferite niveluri ierarhice sau asupra altor personale. 11

Mitul 7. Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor. Adevarul conform caruia succesul agentilor de vanzari este determinat, in primul rand, de accentuarea punctelor forte si nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat si in planificarea si dezvoltarea carierei. Indivizii care isi realizeaza obiectivele carierei reusesc acest lucru, deoarece accentueaza, indeosebi, activitatile pe care la efectueaza foarte bine. Prin urmare, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane sugereaza faptul ca esentiale in succesul dezvoltarii carierei unui individ sunt identificarea si accentuarea punctelor forte si numai dupa acea incercarea de imbunatatire a punctelor slabe sau a deficientelor din alte domenii. Mitul 8. ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare. Acest mit isi are originea intr-o anumita filosofie a muncii, precum si in unele concepte ale acesteia, ca de exemplu etica muncii. Problema ca oamenii care adera la acest mit sau la aceaste incercare de explicare a realitatii ignora faptul ca diferitele sarcini sau obligatii au prioritati diferite. De asemenea, deoarece timpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca aceste sa fie folosit in concordanta cu prioritatile respective. Prin urmare, sarcinile sau obligatile considerate de un individ ca fiind cele mai importante pentru realizarea obiectivelor carierei sale trebuie sa li se afecteze cea mai mare perte a efortului. Acele sarcini sau obligatii appreciate de individ ca fiind mai putin importante trebuie indeplinite, dar nu neaparat cu cel mai mare efort. Cu alte cuvinte, se sugereaza ca este bines a se depuna, oarecum, mai putin efort in cazul sarcinilor sau obligatiilor mai putin importante pentru a putea dispune de capacitatea necesara indeplinirii sarcinilor importante. Mitul 9. Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. Teoria si practica manageriala in domeniu l resurselor dovedesc ca oamenii nu pot lua decizii intelepte sau realiste privind cariera lor daca nu au in vedere experienta, ajutorul si sustinerea sotului sau sotiei. De asemenea, pe fondul mentalitatilor, convingerilor, impresiilor sau sensibilitatiilor cu privire la posturile ocupate, atat sotul, cat si sotia trebuie sa inteleaga factorii de baza care au o pondere importanta in luarea deciziilor legate de cariera. O persoana sanatoasa sau puternica manifesta, de obicei, si alte interese in afara postului, iar strategia carierei individuale trebuie sa fie proiectata astfel incat sa recunoasca si sa sprijine aceste alte interese si sa nu le contrazica sau sa le neglijeze. Obiectivele carierei trebuie sa aiba in vedere in general toate obiectivele vietii. Prea adesea totusi obiectivele carierei intra mai degraba in conflict decat sustin sau sprijina obiectivele vietii. Mitul 10. Iarba este ntotdeauna verde de partea cealalt a gardului. Acest mit are la baz faptul c indiferent ce carier este urmat de un individ, o alt cale pare ntotdeauna mai atractiv. El se aplic att pentru cariera n business, ct si pentru cea din administratia public. Daca se are in vedere acest mit sau aceasta incercare de explicare a realitatii, indifferent ce cale a carierei este urmata de un individ, o alta cale pare, intodeauna, mai atractiva.

12

7. Concluzii

Success is full of promise till men get it; and then it is a last years nest, from which the bird has flown.16

Cariera in administratia publica este una destul de complicata si chiar stresanta deoarece intra sub incidenta unor reglementari. Insa aceste norme pot fi privite si ca un avantaj deoarece ele au si rolul de a proteja functionarul caruia i se expun de la bun inceput atat drepturile cat si indatoririle, conitiile de angajare precum si posibilele sanctiuni, spre deosebire de o persoana cu doreste o cariera in business. Stabilitatea profesionala asigurata prin lege pentru a conferi continuitatea activitatii face, dupa parerea noastra, cariera in administratie mai avantajoasa. Singurele situatii in care poate avea loc incetarea functiei publice prin lege sunt cele de inaptitudine medicala, demisie, incompetenta profesionala sau revocare disciplinara. Promovarea in clasa, promovarea in grade profesionale si avansarea in trepte de salarizare a functionarilor publici este asigurata de Legea nr.188/1999, privind Statutul Functionarilor Publici. Avansarea se realizeaza pe baza unui concurs/examen organizat in institutie, organizat in limita functiilor rezervate promovarii cu incadrarea in fondurile bugetare alocate. Exista o serie de conditii pentru posibilitatea de a avansa: s aib cel putin doi ani vechime n treapta de salarizare din care avanseaz; s fi obtinut cel putin calificativul "bine" la evaluarea performantelor individuale n ultimii doi ani; s nu aib n cazierul administrativ o sanctiune disciplinar neradiat n conditiile prezentei legi; s aib cel putin patru ani vechime n gradul profesional al functiei publice din care promoveaz.17 Spre deosebire de administratie pentru a putea avansa in business trebuie sustinut un interviu. Putem considera un avantaj si faptul c n administratia public, prin legea 188/1999, sunt prevzute att faptele care constituie abateri disciplinare ct si sanctiunile disciplinare. Constituie abateri disciplinare urmtoarele: ntrzierea sistematic n efectuarea lucrrilor; neglijenta repetat n rezolvarea lucrrilor; absente nemotivate de la serviciu; nerespectarea n mod repetat a programului de lucru; interventiile sau struintele pentru solutionarea unor cereri n afara cadrului legal; nerespectarea secretului profesional sau a confidentialittii lucrrilor cu acest caracter; manifestri care aduc atingere prestigiului autorittii sau institutiei publice n care si desfsoar activitatea; desfsurarea n timpul programului de lucru a unor activitti cu caracter politic; refuzul de a ndeplini atributiile de serviciu; nclcarea prevederilor legale referitoare la ndatoriri, incompatibilitti, conflicte de interese si interdictii stabilite prin lege pentru
16

Beecher, Henry Ward and Edna Dean Proctor, Life Thoughts Gathered from the Extemporaneous Discourses of Henry Ward Beecher, Boston Phillips, Sampson and company, 1858 17 Legea nr. 188/1999, privind Statutul Funcionarilor Publici, actualizat 2009, capitolul VI, seciunea a IV-a, articolul. 65.

13

functionarii publici; alte fapte prevzute ca abateri disciplinare n actele normative referitoare la functia si functionarul public. Sanctiunile disciplinare primite n urma abaterilor disciplinare sunt urmtoarele: mustrare scris; diminuarea drepturilor salariale cu 5-20% pe o perioad de pn la trei luni; suspendarea dreptului de avansare n gradele de salarizare sau, dup caz, de promovare n functia public pe o perioad de la unu la trei ani; retrogradarea n treptele de salarizare sau retrogradarea n functia public pe o perioad de pn la un an; destituirea din functia public.18 In bussines angajatului nu i se expun clar o serie de reguli si sanctiuni astfel ramane la libera alegere a angajatorului cum va sanctiona salariatul, de la a trece cu vederea la a concedia. Un alt avantaj l reprezint faptul c functionarii publici romni pot avea acces la concursuri pentru functii n cadrul institutiilor publice europene. Pentru a putea participa la concursul de selectie, fiecare candidat trebuie s ndeplineasc anumite criterii: s fie cetean al unui stat membru al Uniunii Europene; s se bucure de toate drepturile asociate ceteniei; s-i fi ndeplinit toate obligaiile impuse de legislaia referitoare la satisfacerea stagiului militar; s cunoasc foarte bine una dintre limbile oficiale ale Uniunii Europene i o a doua limb la un nivel satisfctor. Condiiile minime privind studiile urmate, difer de la un post la altul. n general, diploma de licen este necesar pentru toate posturile de administrator. n unele cazuri ns, este posibil s fie necesar si o anumit experien profesionAtat cariera in business cat si cea in administratie prezinta att avantaje ct si dezavantaje, deci ramane la apreciera fiecaruia care din cele doua sfere se pliaza mai bine pe sistemul lor de valori cat si pe aspiratiile fiecaruia.

18

Legea nr. 188/1999, privind Statutul Funcionarilor Publici, actualizat 2009, capitolul VIII, articolul 77, alineatul 2, alineatul 3.

14

Bibliografie
1. Bercu Ana-Maria, Pregtirea profesioanal si cariera personalului din administratia public, Editura Universitar, Bucuresti, 2009. 2. Boiana Augusta, Cartea functionarului public, Editura Teora, Bucuresti 3. Craiovan M. P., Psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucuresti, 2006. 4. Cerdin J-L., Grer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Socit, Collection Pratiques dEntreprises, Caen 2000. 5. D. J. Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston 1991. 6. D. Torrington, D. Hall, Personnel Manager: HRM, Action Prentice-Hall International, London, 1995. 7. D. W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearing House, Inc., 1986. 8. Dwight Waldo, Public Administration, Syracuse University (ref.) 9. G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991 10. G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991. 11. Janus Laust Thomsen, Excessive workload, uncertain career opportunities and lack of funding are important barriers to recruiting and retaining primary care medical researchers: a qualitative interview study, Oxford University Press, 2006 (ref.) 12. Jean Vermeleun, Statutul funcionarilor public, Bucureti, Institutul de Arte Grafice Vremea, 1933. 13. J.L.Gibson, J.M.Ivancevich, J.M. Donnelly, Organisations, Business Publications, Inc., Texas, 1988. 14. J.M.Ivancevich, W.F. Glueck, Fundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986. 15. Kenneth J. Meier, Employee Turnover and Organizational Performance: Testing a Hypothesis from Classical Public Administration, Texas A&M University, JPART 18:573590 (ref.) 16. L.A.Kllat, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985. 17. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editia a III-a, Editura Economic, Bucuresti 2001. 18. Martha Doyle, Virpi Timonen, Obligations, Ambitions, Calculations: Migrant Care Workers Negotiation of Work, Career, and Family Responsibilities, Social Politics 2010 Volume 17 Number 1 (ref.) 19. http://fampra.oxfordjournals.org at Mihai Eminescu Central University Library of Iasi 20. http://jpart.oxfordjournals.org at Mihai Eminescu Central University Library of Iasi 21. http://sp.oxfordjournals.org at Mihai Eminescu Central University Library of Iasi

15