MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I FUZIUNILE

CUPRINS

I. ARGUMENT II.PARTEA TEORETIC Capitolul 1. Introducere n managementul resurselor umane 1.1. Resursele umane n organizaii 1.2. Concept, obiective i activiti din domeniul managementului resurselor umane 1.3. Strategii i politici n domeniul resurselor umane Capitolul 2. Achiziii i fuziuni 2.1. Impactul globalizrii asupra managementului resurselor umane 2.2. Noiuni teoretice 2.3. Piaa fuziunilor i achiziiilor din Romnia 2.3.1. Cadrul legislativ, juridic i fiscal al tranzaciilor cu societi comerciale 2.3.2. Efectele juridice ale fuziunii i achiziiei societailor comerciale 2.3.3. Fuziuni i achiziii in Romnia III.PARTEA PRACTIC Capitolul 3. Fuziunea HVB Banca iriac - UniCredit 3.1. Obiectivul cercetrii 3.2. Investigaia 3.3. Instrumente de cercetare - interviul 3.4. Rezultate

BIBLIOGRAFIE

ARGUMENT

Tema aleas de mine este Managementul resurselor umane i fuziunile. Un prim motiv pentru care am ales s abordez managementul resurselor umane, este faptul c iubesc oamenii, iubesc munca n echip, mi place foarte mult s comunic. Aceasta poate i din cauza faptului c sunt nvtoare, meserie care mi d puterea s cred c am contribuit, ntr-o msur mai mic sau mai mare la formarea omului de mai trziu. Un alt motiv care m-a determinat s aleg aceast tem, a fost acela c am dorit s cunosc care este impactul pe care l au fuziunile i achiziiile asupra resurselor umane. Am dorit s-mi rspund astfel, la o serie de ntrebri, cum ar fi: Ce se ntmpl cu angajaii? Ce provocri ntmpin departamentul de resurse umane? Ce msuri iau departamentele de resurse umane, dac noua conducere dorete s fac disponibilizri? Angajaii sunt reprofilai? Ce programe sunt oferite personalului care rmne sau personalului considerat nou angajat?

Fuziunea este un proces lung i de cele mai multe ori chiar dureros, mai ales cnd este vorba de oameni, care se pot afla n situaia de a fi disponibilizai.

Capitolul 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Resursele umane n organizaii Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat i domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevad schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgesc graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede. Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile potrivite...cu abilitile potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens - cea care i face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii. Drept urmare managementul resurselor umane este privit ca una din prghiile care pot mpinge afacerile spre reuit, rmnnd n atenia teoreticienilor i practicienilor. Este relativ dificil de discutat despre Managementul resurselor umane fr a rspunde mai nti la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante pentru companie. Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de mbuntire a rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemul angajator - angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor umane. Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare, informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr angajai capabili, o firm produce ineficient i risc falimentul . Bill Gates, preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Unii specialiti n domeniu1 sugereaz anumite ntrebri i rspunsuri la ele, ca de exemplu:

De Cenzo, David, A., Robbins, P., Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, 1998, pg. 2.

Ce este o organizaie fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente costisitoare. Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii, cu ce am mai rmne? Nu cu mare lucru. Munca personalului este cea care asigur activitatea ntreprinderii. Personalul este

cea mai important resurs a ntreprinderii. Administrarea acestei resurse nseamn organizarea i tratarea salariailor astfel nct acetia s-i utilizeze la maximum capacitile individuale n procesul muncii, s obin satisfacia de a li se recunoate realizrile personale i de a promova, oferind n schimb servicii maxime ntreprinderii din care fac parte. 2 Au fost formulate o serie de definiii ale resurselor umane, dintre care le-am selectat pe urmtoarele:
Definiii ale resurselor umane Nr. crt. 1. Autor Dnu Tiberius Epure Definiia dat resurselor umane - ansamblul resurselor de munc din cadrul unei ntreprinderi utilizate n procesul de producere a bunurilor i serviciilor ntr-o perioad de timp dat. - factorul creativ, activ i coordonator al activitii ntreprinderii. - cea mai important categorie de resurse din ntreprinderile comerciale, ce condiioneaz prin atitudine, motivare i dedicare supravieuirea i creterea firmei. - o noiune care vizeaz att elementele de ordin tehnic-economic, ct i social-istoric, dac acestea sunt nelese i tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul de producie a bunurilor materiale, necesare existenei. principala for de producie a societii, i aceasta din urmtoarele considerente: - resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei; - resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie; 4. Octavian Mihail Sachelarie, Nicolae Florentin Petrior I. Kerbalek, C. A. Bob, M. Drguin, I. Tchiciu, S. Toma, C. Vasiliu, M. resursele umane transform obiectele muncii n bunuri materiale; resursele umane reprezint micul factor ce creeaz valori noi; resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare.

2.

Mariana Drguin

3.

Iulian Ceauu

5.

- elementul strategic de care depinde buna desfurare a activitii de afaceri la nivel planetar. - cea mai important categorie de resurse n toate ntreprinderile, de calitatea forei de munc din firm, de gradul de motivare al acesteia, depinznd succesul sau insuccesul unei ntreprinderi.

O. M. Sachelarie, N. F. Petrior. Resurse umane o provocare pentru managementul contemporan. Piteti, Editura Paralela 45, 1998, pp. 5

6. 7.

Vian Radu Emilian Bernard Gazier

8.

Aurel Manolescu

- cel mai valoros activ, dei nu apare n evidenele contabile. - un domeniu greu delimitabil, fiind de fapt un domeniu comun, ce implic toate persoanele din ntreprindere cea mai mare parte a deciziilor care afecteaz funcionarea de zi cu zi a organizaiei au o component uman, gestiunea personalului punnd bazele nceperii activitii ntreprinderii. - una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.

C.H. Besseyre-Horts menioneaz c angajaii unei ntreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate i dezvoltate pentru care trebuie s se investeasc, afirmnd c: resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei. 3

1.2 Concept, obiective si activiti din domeniul managementului resurselor umane Conducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc 4 . Majoritatea organizaiilor romneti i-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau compartiment de personal-salarizare, personal-nvmnt-salarizare, personal, personal-organizare-salarizare n cel de resurse umane fapt pozitiv, cu condiia s fie modificare de fond i nu doar de form sau titulatur. n acest sens specialitii sugereaz patru perspective de analiz sau de nelegere a managementului resurselor umane i anume5: MRU- expresie a practicii de personal existente;

3 4

A. Manolescu. Managementul resurselor umane. Bucuresti, Editura Economica, 2003, pp. 14 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 30. 5 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 30.

MRU- o nou disciplin managerial; MRU- model bazat pe resurse; MRU- funciune strategic i internaional. Din pcate, importana managementului resurselor umane nu a fost neleas i acceptat pe deplin de ctre toi factorii de decizie ai ntreprinderilor romneti. Situaia este cauzat att de lipsa cunotinelor i experienei manageriale n acest domeniu, ct i de mentalitile ce mai persist din perioada vechiului regim economic i politic. n Romnia departamentele de resurse umane sunt nc destul de rare. ntreprinderi cu sute de angajai dispun mai degrab de un departament, serviciu sau birou de personal i salarizare, care, de altfel exist datorit cerinelor legale. nfiinarea i dezvoltarea unui departament de resurse umane nseamn trecerea la un nivel superior de conducere a activitii economice, n beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar i al angajailor. n literatura de specialitate se poate constata un numr relativ mare de definiii a managementului resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia c nu exist o definiie unanim acceptat de toi specialitii; totui, diferenele dintre acestea nu sunt semnificative, constnd n special n aspecte formale, nu conin elemente contradictorii ci se completeaz reciproc. ntr-o ncercare de definire a managementului resurselor umane apreciem c acesta cuprinde toate activitile, deciziile i practicile manageriale orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: asigurarea, meninerea, dezvoltarea i folosirea eficient a resurselor umane dintr-o organizaie precum i optimizarea relaiilor dintre acestea. M.R.U. este o component de management situat n zona decizional strategic i de maxim importan n gestionarea ntreprinderii. Sintagma,, resurse umane nlocuiete particula ,,personal, dar nu-i este echivalent (cum cred foarte muli manageri) depind-o n coninut i marcnd o etap superioar n modul de a nelege oamenii. Se trece de la nelegerea angajailor n termeni de costuri, la nelegerea acestora n termeni de resurse i investiii pentru dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii. Coninutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activitilor de resurse umane care reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului. M.R.U. vizeaz dou obiective primordiale:
6

atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie, dat de: reducerea absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc ;

eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului i capacitatea acestuia.

Ca i n cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activiti care concur la realizarea performant a managementului resurselor umane; au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor precum i dimensiunii sau profilului organizaiei la care se refer. Cu toate acestea, fiind foarte clar c toate organizaiile indiferent de mrimea lor trebuie s ntreprind activiti de personal, se pot desprinde activiti principale ale managementului resurselor umane menite s gseasc i s coordoneze resursele umane: 1) Asigurarea cu resurse umane care presupune n principal planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia acestora, integrarea noilor angajai; 2) Organizarea resurselor umane i stabilirea condiiilor de munc care presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unei pri din acest volum de munc oamenilor (proces ce se realizeaz n principal prin analiza posturilor), stabilirea programului de lucru, a condiiilor de munc i protejarea sntii i a securitii n munc; 3) Dezvoltarea resurselor umane, adic orientarea noilor angajai i iniierea pe post, formarea i perfecionarea profesional, managementul carierei profesionale; 4) Evaluarea i recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea performanelor angajailor, stabilirea unui sistem coerent, echitabil i stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensaii, ajutoare i stimulente; 5) Relaiile cu angajaii i sindicatele, activitate ce presupune informarea i comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajailor, prevenirea i soluionarea conflictelor de munc. 1.3 Strategii i politici n domeniul resurselor umane Abordarea strategic a resurselor umane face parte din planificarea strategic de ansamblu a oricrei companii, privit ca un proces de previziune care ne permite stabilirea,
7

cuantificarea i corelarea continu a resurselor cu obiectivele, precum i a acestora - luate mpreun - cu oportunitile i constrngerile pieei. STRATEGII ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5 ani) referitoare la resursele umane servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor care la rndul lor susin conceperea strategiilor au caracter derivat pt. c deriv din strategia global a organizaiei au caracter parial, ele acoperind activiti fundamentale ale funciunii de personal POLITICI vizeaz ansamblul atitudinilor i direciilor majore privind practicile manageriale referitoare la asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane au un orizont de timp mai redus dect (max 1 an) cel al strategiilor, dar au un grad de detaliere a obiectivelor mult mai mare dect n cazul strategiilor joac un rol important n stabilirea contractului psihologic care reflect dorinele/ateptrile angajailor ct i ale patronilor vis-a-vis de acetia

Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplinesc o serie de cerine: s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal; s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei ; s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la procesul de elaborare a lor; s fie redactate i communicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei; politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane 1. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei (Rolf Bhner): Strategia de personal orientat spre investiii Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei. Strategia de personal orientat valoric
8

Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. aduce n prim-plan necesitile angajailor Strategia de personal orientat spre resurse. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor. Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic concurenial. Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. 2. Dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial uman:

strategia de conciliere - n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si; strategia de supravieuire - se bazeaz pe construirea la nivelul firmei a unui fond social, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal; strategia n salturi sau hei-rup - n cadrul creia se aloc importante fonduri pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut; strategia investiional - fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. 3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume: Strategia corectiv - are n vedre reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Strategia proactiv - urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului. Strategia procesual - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie, accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului.

4. Dup etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i anume: strategia de socializare- urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional; strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente ale angajailor care sunt specifice postului lor; strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical pentru a-i promova; strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienelor unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor, depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului. Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane) 1. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca de exemplu: meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat; dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de snge sau suflu proaspt ; intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin; maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului; dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc. politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s -i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier; politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare; politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase; politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul. n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale: nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate;
10

2. -

3.

4.

5. 6.

7. 8.

analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise; analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.
Capitolul 2

ACHIZIII I FUZIUNI

2.1 Impactul globalizrii asupra managementului resurselor umane Ulrich(1998) subliniaz c shimbrile de mediu i contextuale ridic n faa organizaiilor o serie de provocri concureniale care le oblig s implice funciunea resurselor umane n efortul de creare a unor noi capabiliti. Globalizarea impune organizaiilor s-i deplaseze n toat lumea oamenii, ideile, produsele i informaiile, pentru a satisface cerinele locale.

n opinia specialitilor din domeniul managementului strategic, globalizarea este analizat sub forma avantajului competitiv care poate fi obinut de o companie prin extinderea activitii sale la nivel global. Specialitii n management strategic subliniaz faptul c avantajul concurenial poate fi obinut de o companie in condiiile in care activitatea sa indeplinete criteriile de eficien, iar costurile cu fora de munc sunt reduse. Dincolo de aciunea unor factori precum libera circulaie a forei de munc i a mrfurilor, acestea sunt, de fapt, principalele criterii pe care companiile multinaionale le au n vedere n procesul de extindere a activitii la nivel global, prin nfiinarea de noi filiale. Globalizarea este vzut ca un proces continuu, caracterizat prin urmtoarele
11

particulariti: dezvoltarea investiiilor strine, amplificarea activitilor de export si dezvoltarea unor aliane strategice la nivel internaional, n vederea extinderii activitilor companiilor pe noi piee. Aceasta presupune integrarea diferenelor ntr-un model comun, aplicabil la nivel universal, al crui principal scop l reprezint obinerea succesului. Fenomenul globalizrii afecteaz ntr-o msur mai mare sau mai redus direciile de dezvoltare a activitii oricrei organizaii, ns din punctul de vedere al managementului resurselor umane trebuie clarificate urmtoarele aspecte: Pot fi considerate globalizarea si managementul resurselor umane doi parteneri compatibili?; Care este influena pe care fiecare o exercit asupra celeilalte?; Obiectivele lor sunt convergente?; Globalizarea implic armonizarea, la nivel internaional, a sistemelor de MRU din diferite ri? Finalitatea procesului de globalizare o reprezint obinerea succesului, n condiiile valorificrii eficiente a abilitilor manageriale i a nelegerii diferenelor culturale existente de la o ar la alta. Specialitii consider c, dincolo de extinderea activitii companiilor n afara granielor naionale, succesul organizaiilor n contextul global este asigurat de utilizarea eficient a capitalului uman. Aceasta nseamn c investiiile n capitalul uman, n scopul asigurrii, meninerii, dezvoltrii i motivrii resurselor umane, reprezint principala premis pe care companiile trebuie s o valorifice, n vederea asigurrii avantajului concurenial. n condiiile amplificrii procesului de globalizare, resursele umane trebuie abordate ca investiii. Globalizarea elimin graniele naionale, iar oamenii sunt principalul factor care asigur organizaiilor adaptabilitatea i flexibilitatea necesare obinerii succesului. n opinia specialitilor din domeniul resurselor umane, nivelul de competen al managerilor de resurse umane are o influen major n procesul de integrare a strategiei de resurse umane n strategia global a organizaiei. n contextul globalizrii, managementul resurselor umane devine principalul instrument i mijloc prin care organizaiile i pot asigura avantajul competitiv. Absena la nivel organizaional a unor strategii coerente de resurse umane face imposibil adaptarea organizaiilor la schimbrile mediului internaional, activitile de resurse umane trebuind nelese n interdependen cu toate celelalte procese desfurate la nivelul unei organizaii. Aceasta deoarece, n era global, oamenii, i nu firmele formeaz mecanismul adaptiv care determin modul n care organizaiile rspund provocrilor mediului. Conducerea resurselor umane, ca proces managerial strategic, este mult mai dificil n comparaie cu promovarea progresului tehnic sau lipsa resurselor financiare. n contextul internaionalizrii afacerilor, resursele umane au dobndit un rol-cheie, fiind considerate un partener strategic care poate influena n mod decisiv strategia de dezvoltare i extindere a companiilor multinaionale, att la nivel central, ct i la nivelul filialelor. Chiar i la nivelul organizaiilor n cadrul crora activitile de resurse umane sunt descentralizate, funciunea de resurse umane a nregistrat o serie de progrese remarcabile n domenii precum dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei i motivarea angajailor. Prezena managerilor de resurse umane n consiliul de conducere al companiilor multinaionale reprezint cea mai important dovad a implicrii acestora n procesul de adoptare a deciziilor strategice. Procesul de internaionalizare a activitii companiilor n vederea obinerii avantajului concurenial este ncurajat i susinut prin diferite mijloace (de exemplu: diminuarea anumitor categorii de taxe, facilitile la intrarea pe pia, asisten de
12

specialitate n procesul de implementare a proiectelor de investiii, monitorizarea mediului de afaceri etc.) de ctre guvernele rilor-gazd. Aceasta deoarece promovarea activitii companiilor multinaionale prezint pentru ara gazd o serie de avantaje: -amplificarea concurenei si competitivitii la nivelul rii gazd; companiile autohtone fiind nevoite s se adapteze exigenelor impuse de companiile multinaionale; -promovarea progresului tehnic; -furnizarea de noi locuri de munc; -mbuntirea standardului de via; -diversificarea i mbuntirea continu a practicilor de resurse umane; Globalizarea pieelor i afacerilor a determinat amplificarea rolului funciunii de resurse umane la nivelul organizaiilor, ceea ce impune o atenie sporit n elaborarea unor strategii de resurse umane, integrat strategiei globale a organizaiei, care s permit formarea managerilor la nivel internaional. Astfel, un rol din ce n ce mai important trebuie acordat activitilor de dezvoltare a resurselor umane i de management al carierei. Schimbrile frecvente intervenite n activitatea companiilor multinaionale impun acordarea unei atenii sporite domeniului resurselor umane, att la nivelul companiei-mam, ct i la nivelul filialelor acesteia. La nivelul companiei-mam, strategia i politicile de resurse umane trebuie s asigure cadrul de meninere i dezvoltare a managerilor capabili s coordoneze activitile la nivel internaional i, din acest punct de vedere, trebuie acordat prioritate urmtoarelor activiti de resurse umane: recrutarea i selecia resurselor umane, formarea personalului, managementul carierei i motivarea angajailor. Managerii expatriai sunt elementul de legtur dintre compania-mam i filialele acesteia, ei implementnd misiunea i valorile companiei-mam n cadrul filialelor. La acel nivel, rolul resurselor umane const n dezvoltarea unor strategii i politici de resurse umane adaptate la specificul local, n vederea asigurrii calitii angajailor. Rolul esenial n implementarea practicilor de resurse umane la nivelul companiilor multinaionale revine departamentului de resurse umane al companieimam.

2.2 Noiuni teoretice Odat cu globalizarea economiei mondiale, companiile se dezvolt prin fuziuni i achiziii pentru a-i extinde operaiunile i a rmne competitive. Calea de urmat pentru o fuziune sau achiziie-ncheierea unei afaceri, realizarea unei achiziii de succes, crearea de valoare i maximizarea profitului necesit implicare operaional direct i abiliti. Schimbrile de mediu au implicat un ritm accelerat al liberalizrii i globalizrii pieelor i leau oferit companiilor motive multiple pentru a se uni. Astfel evitau s rmn n urm, pe msur ce frontierele naionale se erodau, pe msur ce tehnologia avansa ntr-un ritm
13

ameitor i numrul operatorilor de pia cretea, contribuind la creterea concurenei i la necesitatea asigurrii supravieuirii. Pentru consolidarea poziiei lor pe pia, companiile caut s achiziioneze sau s fuzioneze cu alte companii, partenere n afaceri sau chiar rivale. Din punct de vedere tehnic, fuziunea const n combinarea a dou sau mai multe companii cu scopul de a crea o entitate economic prin unificarea patrimoniilor. Fuziunea este tratat de muli economiti ca o form de achiziie i cunoate dou forme: absorbia i fuziunea pur sau contopirea. Aceast din urm form de fuziune este cunoscut i sub numele de fuziune prin consolidare. Din punct de vedere juridic, fuziunea este operaiunea prin care se realizeaz o concentrare a societilor comerciale. Acestea pot avea aceeai form juridic sau forme diferite. Absorbia const n nglobarea de ctre o societate a uneia sau a mai multor societi comerciale, care i nceteaz existena. Fuziunea pur sau contopirea const n reunirea a dou sau mai multe societi comerciale, care i nceteaz existena, pentru constituirea unei societi comerciale noi. Prin absorbie, firma cumprtoare dispare, iar acionariatul acesteia primete, n locul vechilor aciuni, titluri ale firmei cumprtoare, la un anumit raport de schimb. Firma achizitoare dobndete toate drepturile patrimoniale ale firmei absorbite i, n acelai timp, toate obligaiile acesteia. Aceast modalitate mai poart numele de fuziune statutar, deoarece se realizeaz n conformitate cu statutul firmei care realizeaz ncorporarea. De regul, aciunile firmei achiziionate sunt preschimbate direct pe aciuni ale firmei achizitoare, dar aceasta din urm le poate cumpra i cu plata n numerar sau n alte active financiare. n cazul fuziunii pure, distincia ntre firma cumprtoare i cea cumprat devine irelevant, ntruct cele dou firme se unesc ntr-o companie nou, firmele originare ncetndu-i existena juridic. n acest caz, acionarii celor dou firme fuzionate primesc, n schimbul vechilor aciuni, aciuni la compania nou nfiinat. De asemenea, ei pot opta pentru plata n numerar, n contul drepturilor lor de acionari, sau s dobndeasc obligaiuni emise de noua companie. Absorbiile sunt mai frecvente dect consolidrile, datorit numeroaselor dificulti n realizarea unei veritabile fuziuni, n special din punct de vedere juridic, n absena unei unificri a statutelor i a regulilor juridice aplicabile n rile originare.

Fuziuni n literatura tiinific, dar i n practic, se ntlnesc patru categorii principale de fuziuni:
14

fuziunea orizontal are loc atunci cnd o firm se combin cu alt firm, din acelai domeniu de activitate; acestea sunt, aadar, companii concurente n acelai sector economic. Numrul acestora a crescut mult n ultimii ani, pe fondul restructurrii globale a multor sectoare industriale, ca rspuns la progresul tehnologic i liberalizarea pieelor. Prin consolidarea resurselor celor doi parteneri se obine un efect sinergic, att n termenii evalurii activelor astfel combinate, ct i ca cot de pia. Industriile vizate n mod tipic de acest tip de fuziuni sunt: industria farmaceutic, construcii de maini, prelucrarea petrolului i, recent, sectorul serviciilor industriale.

fuziunea vertical are loc atunci cnd o companie i unete patrimoniul cu cel al unui furnizor sau cumprtor al produselor sale: fuziuni n amonte (backward integration sau upstream vertical mergers) i fuziuni n aval (forward integration sau down vertical mergers). Este cazul, de exemplu, al unui productor de oel care achiziioneaz o min de fier sau de crbune sau al unui productor de petrol care achiziioneaz o companie petrochimic. Opiunea pentru aceast form de fuziune vizeaz creterea valorii n lanul de producie, prin reducerea incertitudinii/riscurilor n aprovizionare sau desfacere, dar i a costurilor de vnzare cumprare (economies of scope). Companiile care opteaz, n general, pentru aceast form de fuziune sunt cele din industriile de maini electrice i automobile.

fuziunea concentric - implic ntreprinderi nrudite, dar care nu sunt productori ai aceluiai produs, ca n cazul fuziunilor orizontale, i nici nu au o relaie furnizor cumprtor, ca n cazul fuziunilor verticale;

fuziunea conglomerat are loc n momentul combinaiei unor ntreprinderi nenrudite din punctul de vedere al obiectului de activitate. Scopul lor principal const n diversificarea internaional a riscului i creterea beneficiilor din economiile de scopuri (economies of scope). Economiile n exploatare, dar i efectele anticoncureniale depind, cel puin parial, de tipul de fuziune. Cele mai mari beneficii n exploatare sunt obinute prin fuziunile verticale i orizontale, dar acestea sunt i cele mai susceptibile a face obiectul analizei fezabilitii, putnd fi atacate sau interzise n cazul erodrii condiiilor de concuren corect, cu impact negativ asupra consumatorilor. Din punct de vedere al analizei financiare, exist dou tipuri de fuziuni:

fuziuni operaionale au loc atunci cnd activitile a dou companii sunt integrate pentru a obine efecte sinergice;

15

fuziuni financiare companiile care fuzioneaz nu vor fi operate ca o singur entitate i nu se preconizeaz obinerea obligatorie de economii operaionale semnificative.

Tehnici de realizare a unei fuziuni Factorii juridici i fiscali i pun amprenta n mod hotrtor asupra alegerii tehnicii de realizare a unei fuziuni, dincolo de factorii economico operaionali specifici fiecrui tip de activitate. Principalele tehnici de fuziune existente sunt: achiziionarea activelor att activele fixe ct i cele circulante sunt cumprate cu numerar sau aciuni. Aadar, compania achiziionat nu dispare, rmnnd cu o cantitate important de numerar, ca fiind singurul activ. Compania poate decide n acest moment dac s distribuie lichiditile sub form de dividende de lichidare acionarilor i s-i ntrerup activitatea sau s utilizeze numerarul n achiziionarea de alte aciuni, formnd astfel un holding; achiziionarea aciunilor modalitatea de plat poate fi n numerar, n aciuni sau o combinaie a acestora; amalgamarea are loc atunci cnd dou sau mai multe companii formeaz o nou societate pe baza prevederilor legislative corespunztoare i pe baza termenilor amalgamrii votai de acionarii tuturor companiilor implicate n proces. Aceti termeni se stabilesc prin negocieri ale conducerii acestor firme. Pentru acionarii care refuz acceptarea fuziunii exist un drept de evaluare, care le ofer posibilitatea de a cumpra aciunile companiei partenere n negocieri la un pre evaluat. Principalele avantaje ale mecanismului de fuziune sunt : procedura flexibil (acionarilor le este oferit orice form de plat) , transferul automat al activelor i pasivelor companiei absorbite ctre compania absorbant, creterea eficienei manageriale, creterea capacitii de finanare, transferul de tehnologie (al know how-ului), dispersarea riscurilor si accesul la experiena i la contactele partenerului pe piaa local (valabil in tranzaciile internaionale). Exist i efecte nedorite ale fuziunilor, iar dintre cele mai ntlnite sunt: conflicte ntre participanii la tranzacie (flexibilitatea n alegerea plii poate genera astfel de conflicte), disponibilizarea personalului (o condiie aproape implicit a fuziunii), diminuarea cererii pentru noile produse/servicii rezultate n urma fuziunii etc. Achiziii Din punct de vedere tehnic, achiziia const n preluarea unei companii sau a unei uniti independente de ctre o alt companie cu scopul de a lrgi patrimoniul acestei
16

entiti economice. Achiziiile sunt cele care domin scena tranzaciilor cu companii, fuziunile reprezentnd mai puin de 3% din numrul total al tranzaciilor cu companii. De fapt, chiar i atunci cnd fuziunile par a se realiza ntre dou companii relativ egale, majoritatea reprezint achiziii, cci o companie domin/dicteaz operaiunea de combinare. Numrul fuziunilor reale fiind att de mic, din considerente practice, fuziunile i achiziiile vizeaz n fapt achiziiile. Tipuri de achiziii Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziionate, achiziiile pot lua trei forme: achiziii minoritare: controlul companiei strine vizeaz ntre 10 i 49% din numrul voturilor companiei achiziionate; achiziii majoritare: controlul companiei strine vizeaz ntre 50 i 99% din numrul voturilor companiei achiziionate; achiziii complete sau integrale: control de 100% . Achiziiile ce implic mai puin de 10% din activele financiare ale companiei gazd constituie, de fapt, investiii de portofoliu, care reprezint investiii pur financiare i nu implic o relaie pe termen lung. Desigur c cele patru categorii de fuziuni sunt reproductibile i n cazul achiziiilor, cu caracteristici similare, astfel nct exist: achiziii orizontale - cazurile de achiziii sunt foarte numeroase. Achiziiile orizontale repetate reprezint, totodat, o alternativ viabil pentru o strategie de cretere. Justificarea acestei forme de achiziie rezid n valorificarea economiilor de scal semnificative, diminuarea cheltuielilor suplimentare prin integrarea departamentelor i funciilor similare sau echivalente, creterea cotei de pia. Avantajele ce decurg din achiziiile orizontale constau n creterea veniturilor, potenarea forei de negociere cu furnizorii i clienii, promovarea mai eficient a produselor, dezvoltarea i valorificarea mai eficient a canalelor de distribuie dublat de o mai mare flexibilitate, urmat de diminuarea sau chiar eliminarea concurenei. Nu n ultimul rnd, achiziiile orizontale conduc, adesea, la preluarea unor firme cu puncte tari i slabe diferite de firma achizitoare (ex. una poate avea un departament de cercetare dezvoltare foarte puternic, n timp ce cealalt poate beneficia de un departament de producie, asamblare sau marketing extrem de bine puse la punct), prin jonciunea crora crete lanul de valoare al companiei achizitoare, beneficiarii finali fiind n fapt acionarii.

17

achiziii verticale firmele achizitoare urmresc n principal exercitarea unui control mai ridicat asupra calitii i livrrii materiilor prime, a subansamblurilor (n cazul achiziiilor n amonte) sau a produselor, asupra politicilor de pre i, nu n ultimul rnd, asigurarea contactului direct cu clienii (n cazul achiziiilor n aval). Avantajele ce decurg din acest tip de tranzacii cu firme sunt extrem de tentante, eliminarea dependenei de furnizorii externi sau crearea propriilor uniti de producie. Achiziiile verticale pot reprezenta o: extindere de produs are loc atunci cnd exist legturi funcionale ntre firma achizitoare i firma int, n domeniul produciei sau al distribuiei i atunci cnd produsele comercializate nu se concureaz direct, dei sunt vndute pe aceeai pia; extindere a pieei are loc atunci cnd cele dou companii comercializeaz propriile produse n arii geografice distincte, facilitnd penetrarea pieei firmei int combinaie a celor dou -dei ntlnim exemple renumite de achiziii verticale, n prezent acestea sunt destul de rare, att din considerentele legislaiei antitrust, ct i datorit faptului c pentru exercitarea controlului asupra firmei int nu este obligator achiziionarea ei.

achiziii concentrice achiziia unor companii nrudite. Elementul comun poate fi reprezentat de utilizarea unor factori de producie similari, precum pregtirea asemntoare a forei de munc, echipamente, resurse de capital sau materii prime asemntoare sau piee de desfacere comune.

achiziii conglomerat acestea se desfoar ntre companii cu activitate i structur total diferite i au cunoscut o amploare deosebit n decursul anilor 60. Creterea interesului pentru achiziionarea de companii la un pre mic i revnzarea ulterioar a acestora (n ntregime sau pe divizii) la preuri superioare, a condus la o nou escaladare a achiziiilor conglomerat n anii 80, n urma recesiunii de la nceputul ultimului deceniu, oportunitile acestor diversificri s-au diminuat, companiile exercitnd un interes tot mai mare n activitatea de baz principal (core business). Din punctul de vedere al dezacordului echipelor manageriale ale celor dou companii, achiziiile pot lua trei forme:

achiziii prietenoase: n momentul n care o companie achizitoare a identificat o int potenial, trebuie s stabileasc un pre adecvat sau o band a preului pe care este dispus s o plteasc. n funcie de aceste criterii se decide apoi modul de abordare a managerilor companiei int. Dac firma achizitoare are motive s cread c managementul firmei int
18

va aproba preluarea, atunci va face propunerea i se vor negocia termenii tranzaciei. Cele dou echipe manageriale vor comunica acionarilor aceti termeni cu propunerea de a aproba achiziia. Presupunnd c i acetia din urm sunt de acord, firma achizitoare cumpr aciunile companiei int pltind cu propriile aciuni, cu numerar sau ca o combinaie a celor dou. n acest caz acionarii companiei int devin acionari ai companiei achizitoare. O astfel de tranzacie este o achiziie prietenoas, fiind cea mai frecvent dintre tranzaciile prin achiziie. achiziii ostile: n cazul n care managementul companiei int se opune achiziiei, din diferite motive, firma achizitoare face apel direct la acionarii acesteia, iar situaia poate degenera ntr-o tranzacie ostil. Firma achizitoare face, de regul, o ofert de cumprare prin care cere acionarilor firmei n care vrea s preia controlul s i ofere aciunile la un anumit pre. Preul poate fi exprimat n numerar sau n aciuni ale firmei achizitoare. Deoarece oferta de cumprare face apel direct la acionari, aceasta creeaz premisele ca achizitorul s cumpere treptat sau unitar compania, chiar fr acordul managementului companiei. Aceast ofert se numete, de obicei, ofert de preluare. Dar ofertele de preluare pot fi i ele prietenoase, caz n care conducerea firmei int recomand acionarilor s i ofere aciunile. achiziii neutre: n aceast din ultim situaie, managerii companiei int nu exercit nici o presiune asupra ofertanilor, adic nu refuz, dar nici nu accept o ofert. Ponderea acestor forme de achiziii este mult mai mare chiar dect cea a achiziiilor ostile. n funcie de nivelul de integrare dorit, se disting, aadar, patru tipuri de achiziii: achiziie tip absorbie n cazul n care opiunile prilor participante la tranzacie vizeaz obinerea unui grad ridicat de interdependen strategic cu scopul atingerii profitului scontat, corelat cu o autonomie redus pentru atingerea acestei interdependene. Efectele principale ale acestei forme de achiziie constau n eliminarea granielor i a diferenelor dintre firmele iniiale, ndeosebi cnd acestea sunt corporaii de mari dimensiuni, consolidarea operaiunilor i a culturii organizaionale ale celor dou companii. achiziie tip prezervare n cazul n care opiunile prilor participante la tranzacie vizeaz obinerea unui grad de interdependen strategic redus, dar un grad ridicat de autonomie. Pstrarea autonomiei firmei int are ca obiectiv prezervarea metodelor de management, a practicilor i chiar a motivaiilor prezente, o eventual eliminare a lor periclitnd succesul afacerilor. achiziie tip simbioz - n cazul n care opiunile prilor participante la tranzacie vizeaz obinerea att a unui grad ridicat de interdependen strategic, ct i a unui grad
19

ridicat de autonomie. n cadrul acestei forme de achiziie are loc un transfer substanial de aptitudini, dar fr s modifice capacitile organizaionale achiziionate n conformitate cu cele ale achizitorului. Principalul efect const n gradul progresiv de integrare obinut, prin coexisten i dependen reciproc tot mai accentuat. Conflictul potenial ntre cele dou caracteristici ale sale impune depirea necesitii de prezervare a granielor prin flexibilizarea lor. achiziie tip holding - n cazul n care opiunile prilor participante la tranzacie vizeaz obinerea att a unui grad sczut de interdependen strategic, ct i a celui de autonomie. Aceast form de achiziie vizeaz formarea unui grup de companii, n care compania achizitoare are dreptul de a prelua controlul n companiile achiziionate. Eficiena acestei metode vis-a-vis de cea a fuziunilor rezid din investiiile mai mici necesare prelurii controlului dect a companiei ca un ntreg, precum i izolarea canalelor de transmisie a riscurilor ntre o companie potenial perdant i compania mam, n limita capitalului deinut de aceasta dinurm. La rndul lor, holding-urile apar sub dou forme, n funcie de scopul lor: holding pur atunci cnd compania achizitoare are ca unic obiectiv controlul financiar al firmelor int; holding mixt atunci cnd compania achizitoare desfoar activiti proprii de afaceri n cadrul sau alturi de compania int. Din punctul de vedere al orizontului de timp vizat de ctre investitori, acetia fiind cei care au iniiativa n majoritatea tranzaciilor, achiziiile se clasific n: achiziie cu orientare strategic promovat de ctre investitorii strategici din considerentele faptului c, prin combinare, cele dou companii vor potena lanul de valoare. Decizia de expansiune este motivat de existena unei sinergii operaionale i financiare, deci de o dezvoltare durabil a afacerii, cu obiective de ctig pe termen lung. achiziie cu orientare tactic promovat de ctre investitorii financiari din considerentele faptului c firma-int este subevaluat pe pia, iar scopul lor const tocmai n comerul cu firme. Tehnici de realizare a unei achiziii Cele mai multe achiziii efectuate sunt amiabile, iar principalii pai pentru realizarea acestora sunt: acordul ntre firme, n urma negocierilor privind ncheierea tranzaciei;
20

aprobarea condiiilor achiziiei de ctre Consiliile de Administraie ale companiilor implicate; obinerea acceptrii din partea acionarilor; semnarea contractului de achiziie; schimbul vechilor aciuni cu aciunile firmei rezultate din preluare i efectuarea eventualelor pli acionarilor care nu au acceptat preluarea total. n cazul n care managerii companiei vizate resping orice propuneri, firma achizitoare poate apela la acionarii firmei int printr-o ofert public de preluare (tender offer sau takeover bid). Aceste achiziii se realizeaz printr-o suit de tehnici de plat i anume:

achiziii prin oferte publice pure (cash offers) presupune cumprarea titlurilor firmei int la un pre pltit n numerar. achiziii prin oferte publice de schimb (share for share exchange) presupun schimbul de titluri n firma achizitoare i firma int, care pot fi titluri emise naintea operaiunii sau emise special pentru finanarea achiziiei.

achiziii prin oferte publice mixte este cea mai des ntlnit form de plat, constnd n combinarea celor dou tehnici prezentate anterior: sume cash plus aciuni n schimbul aciunilor firmei int. Realizarea unei oferte publice de cumprare, precum i a unei oferte publice de schimb n scopul achiziionrii de poziii de control n firma int, are dou dimensiuni distincte:

dimensiunea normativ procedural legat de dimensiunile i formalitile implicate de lansarea i finalizarea unei oferte publice de cumprare. n practic se ntlnesc dou variante de lansare a unei oferte publice de cumprare: 1. procedura normal - cu principalele sale etape: constituirea ofertei, efectuarea operaiunilor pe burs n perioada ofertei i concretizarea ofertei publice de cumprare 2. procedura simplificat - calendarul tranzaciei este mai scurt, deoarece, ca regul general, tranzacia nu este nsoit de bulversri majore n ceea ce privete controlul firmei int; au loc n cazul achiziionrii unei participaii totale mai mici de 10%, precum i la ofertele fcute de ctre firme care dein deja pachetul majoritar de aciuni ale firmei int. Specificul acesteia din urm const n faptul c iniiatorul i ia angajamentul de a accepta toate titlurile care i sunt prezentate ca rspuns la oferta sa, iar ofertele concurente nu sunt autorizate.

dimensiunea economico financiar referitoare la condiiile comerciale i financiare necesare pentru reuita operaiunii.

21

2.3 Piaa fuziunilor i achiziiilor n Romnia 2.3.1 Cadrul legislativ, juridic i fiscal al tranzaciilor cu societi comerciale n Romnia Fuziunea, achiziia i divizarea sunt procedee tehnico-juridice prin care se realizeaz restructurarea societilor comerciale. n Romnia, Legea nr. 31/1990, n forma sa actual, reglementeaz fuziunea societilor comerciale. n plus ea reglementeaz i divizarea i desprinderea, explicaia legiferrii lor comune constnd n natura acestor procedee i anume aceea de restructurare. Potrivit acestei legi, noiunea de fuziune este o noiune generic, iar absorbia i contopirea sunt modaliti de fuziune. n reglementarea Decretului nr. 31/1954 privind persoanele fizice i juridice, fuziunea este o specie, ca i absorbia, a noiunii generice de comasare. Deosebirile nu sunt de esen, ci de ordin terminologic. n legislaia romneasc nu se face referire la tranzaciile internaionale cu companii, ci doar la fuziunile cu societi comerciale locale. Potrivit Legii nr. 31/1990, pot face obiectul fuziunii: societile comerciale cu aceeai form juridic; societi comerciale cu forme juridice diferite; societi n lichidare, dar numai nainte de nceperea repartizrii ntre asociai ai prilor ce li s-ar cuveni n lichidare, conform art. 233 alin (5) din legea mai sus menionat Condiiile fuziunii societilor comerciale Potrivit art. 234 din Legea nr. 31/1990, fuziunea sau achiziia se hotrte de ctre fiecare societate participant, n condiiile stabilite pentru modificarea actului constitutiv al societii. Aceasta nseamn c fiecare societate n parte trebuie s ndeplineasc cerinele prevzute de art. 199 din Legea nr. 31/1990. n cazul n care prin fuziune se constituie o nou societate, trebuie ndeplinite i cerinele prevzute de lege pentru forma de societate convenit, conform art. 234 alin. (2) din Legea 31/1990. Realizarea fuziunii sau achiziiei implic anumite operaiuni, care trebuie ndeplinite n condiiile stabilite de lege: 1. ntocmirea proiectului de fuziune. n baza hotrrii adunrii generale a acionarilor a fiecreia dintre societile participante la fuziune sau achiziie, administratorii sunt mputernicii s ntocmeasc un proiect de fuziune sau achiziie. Acesta trebuie s cuprind urmtoarele: forma, denumirea i sediul social al societilor participante la operaiune;
22

fundamentarea i condiiile achiziiei; stabilirea i evaluarea activului i pasivului care se transfer societilor beneficiare; modalitile de predare a aciunilor sau a prilor sociale i data de la care acestea dau dreptul la dividende; raportul de schimb al aciunilor sau al prilor sociale; cuantumul primei de fuziune sau achiziie; data bilanului contabil de fuziune sau achiziie ; orice alte date care prezint interes pentru tranzacia respectiv, conform art. 236 din legea mai sus menionat. 2. Avizarea i publicarea proiectului de fuziune sau achiziie. Proiectul de fuziune sau achiziie semnat de reprezentanii societilor participante la operaiune se depune la Oficiul registrului Comerului la care este nmatriculat fiecare societate. Acest proiect trebuie nsoit de o declaraie a societii care i nceteaz existena n urma fuziunii sau achiziiei cu privire la modul de stingere a pasivului su. Dup vizarea de ctre judectorul delegat, proiectul de fuziune sau achiziie se public n Monitorul Oficial integral sau n extras, potrivit dispoziiei judectorului delegat sau cererii prilor, conform art. 237 din Legea nr. 31/1990. 3. Opoziia asupra proiectului de fuziune sau achiziie. ntruct prin fuziune sau achiziie pot fi afectate interesele creditorilor societilor participante la operaiune, legea recunoate dreptul acestora de a se opune. Beneficiarii acestui drept sunt att creditorii societii care fuzioneaz, ct i cei ai societii care se vinde (n cazul achiziiei), avnd o crean anterioar publicrii proiectului de fuziune sau achiziie (conform art. 238 din Legea nr. 31/1990). Dreptul de opoziie se exercit n termen de 30 de zile de la data publicrii proiectului de fuziune sau achiziie n Monitorul Oficial. Aceasta se face cu respectarea dispoziiilor art. 62 din Legea 31/1990. Opoziia suspend executarea fuziunii sau achiziiei pn la data la care hotrrea judectoreasc a devenit irevocabil. Efectul suspensiv este nlturat n cazul n care societatea debitoare face dovada plii datoriilor sau ofer garanii acceptate de creditori ori convine cu acetia un aranjament pentru plata datoriilor. 4. Informarea asociailor. Pentru a putea hotr n Adunarea General asupra fuziunii sau achiziiei, asociaii trebuie s fie informai asupra condiiilor i consecinelor operaiunii. n acest scop, administratorii societilor care particip la fuziune sau achiziie au obligaia s pun la dispoziia asociailor documentele operaiunii: proiectul de fuziune sau divizare; darea de seam a administratorilor, n care trebuie s se precizeze i raportul de schimb al aciunilor sau prilor sociale; raportul cenzorilor; bilanul contabil de fuziune sau bilanul contabil de achiziie; evidena contractelor cu o valoare de peste 5.000.000 lei, aflate n curs de executare i repartizarea lor ntre societile beneficiare; raportul ntocmit de experi, cuprinznd avizul de specialitate asupra fuziunii sau achiziiei, conform art. 239 din Legea 31/1990.
23

5. Hotrrea Adunrii Generale a Acionarilor. Hotrrea privind fuziunea sau achiziia este luat pe baza proiectului de fuziune sau achiziie, de ctre AGA fiecrei societi participante. Hotrrea trebuie luat n termen de cel mult dou luni de la expirarea termenului stabilit de lege pentru exercitarea opoziiei sau, dup caz, de la data la care hotrrea judectoreasc a devenit irevocabil. Condiiile de cvorum i majoritate pentru adoptarea hotrrii privind fuziunea sau achiziia sunt identice cu cele prevzute de lege pentru adunarea general extraordinar. n mod excepional, hotrrea se ia cu unanimitate de voturi, n cazul n care fuziunea sau achiziia are ca efect mrirea obligaiilor asociailor uneia dintre societile participante la operaiune. Aceast condiie este impus de necesitatea protejrii asociailor mpotriva unei operaiuni care le-ar agrava situaia. 2.3.2 Efectele juridice ale fuziunii i achiziiei societilor comerciale Fuziunea are ca principal efect dizolvarea, fr lichidare, a societii care i nceteaz existena i transmiterea universal a patrimoniului su ctre societatea sau societile beneficiare (existente sau care iau fiin). n schimbul patrimoniului primit, societatea sau societile beneficiare vor atribui aciuni sau pri sociale ale lor ctre asociaii societii care i nceteaz existena i, dac este cazul, o sum de bani numit sult, care nu poate depi 10% din valoare nominal a aciunilor sau a prilor sociale atribuite. Opernd o transmisiune universal, fuziunea sau achiziia produce efecte i n privina drepturilor i obligaiilor societilor implicate n operaiune. n cazul achiziiei complete, societatea absorbant dobndete drepturile i este inut de obligaiile societii absorbite; n cazul fuziunii prin contopire, drepturile i obligaiile societilor care i nceteaz existena, vor trece asupra noii societi care a luat fiin, conform art. 244 din Legea 31/1990. n cazul achiziiei unei pri a companiei int, aceasta este supus n prealabil divizrii sau desprinderii. n cazul divizrii, societile care dobndesc bunuri ca efect al divizrii, rspund fa de creditori pentru obligaiile societii care i-a ncetat existena prin divizare, proporional cu valoarea bunurilor dobndite, cu excepia cazului n care, prin actul de divizare, s-au stabilit alte proporii. Fuziuni i achiziii n Romnia Dezvoltarea pieei de fuziuni si achiziii a avut loc pe msur ce tot mai multe companii locale i-au continuat consolidarea pe o pia din ce n ce mai competitiv, iar investitorii strini sunt din ce n ce mai atrai de piaa romneasc, avnd n vedere calificarea forei de munc i costurile reduse cu salariile. Cele mai active sectoare ale industriei din punctul de vedere al fuziunilor i achiziiilor au fost industria prelucrtoare, telecomunicaiile,
24

serviciile financiare i industria alimentar i de buturi.Astfel fluxurile strine de capital vor continua s creasc, prin fuziuni i achiziii, datorit faptului c Romnia reprezint o locaie bun pentru mutarea unitilor de producie a companiilor din Uniunea European, prin prisma costurilor sczute cu salariile i a riscului economic i politic sczut. Procesul de aderare a Romniei la Uniunea Europeana va continua s modeleze mediul economic romnesc, ceea ce va duce la creterea concurenei, i, inevitabil, la o consolidare a pieei prin fuziuni si achiziii. Numrul i valoarea achiziiilor de companii sunt pentru economie ca termometrul pentru medic, un indicator precis al sntii. Afacerile dezvoltate de antreprenori locali sau companii construite cu bani din strintate au nceput s fie cumprate de multinaionale sau de mari fonduri de investiii, care simt c aici vor fi n urmtorii ani creteri puternice n business.

Clasamentul celor mai importante tranzacii din ultimii cinci ani: 1. OMV-Petrom 2. Mittal-Sidex 3. Vodafone-Connex 4. Privatizarea Electrica 5. Raiffeisen-Banca Agricola 6. Rompetrol-Petromidia 7. Privatizarea Distrigaz Nord Si Sud 8. Orange-Mobilrom 9. UPC-Astral 10. OTE-Romtelecom 11. Microsoft-Gecad 12. IPO Flamingo 13. Wiener Staedtische-Omniasig 14. Smithfield-Comtim
25

15. Zentiva-Sicomed 16. Privatizarea BCR 17. Lasselsberger-Cesarom 18. Lafarge-RomciM 19. Oresa-Flanco 20. Privatizarea Rafo 21. Allianz-ASIT 22. BVB-Rasdaq 23. Michelin-Tofan 24. HVB-Banca iriac 25. Unicredit-HVB

Capitolul 3

Impactul fuziunii UniCredit iriac Bank asupra resurselor umane

26

3.1. Obiectivul cercetrii

Selecia la firme postfuziune aduce mai multe resurse umane de calitate

Imaginea unei bnci este dat n primul rnd de comportamentul, profesionalismul i atitudinea oamenilor care o reprezint, care nu sunt altceva dect ambasadorii bncii. Astfel valorile existente n UniCredit iriac Bank respect, transparen i importana acordat consultanei au o dubl valoare: construiesc identitatea UniCredit iriac Bank i ntresc sentimentul apartenenei la o instituie care pune pre pe verticalitate i bun sim avnd deci rol semnificativ n comunicarea intern, ctre angajai, a valorilor adoptate la nivelul Grupului UniCredit. Setul de valori UniCredit iriac Bank: Corectitudine; Transparen; Respect; ncredere; Libertate; Reciprocitate.

3.2. Investigaia
Dupa ce s-au tot nmulit timp de 16 ani, bncile din Romnia au nceput s treac la faza de consolidare. nceputul este spectaculos, cu o tripl fuziune de proporii: din trei bnci - HVB, Banca iriac i UniCredit a rmas pe pia una singur. Astfel nct, dintr-o simpl vnzare de participaie, tranzacia a ajuns o fuziune orizontal n trei, din care a rezultat o multinaional poziionat, dup primele calcule, pe locul al treilea pe pia.

27

Imediat ce oferta de preluare prin fuziune sau achiziie a fost fcut public, consiliul director al companiei preluate HVB Bank i cel al companiei ofertante UniCredit au fost datoare s i informeze pe reprezentanii angajailor sau, n lipsa acestora, direct pe angajai. n mod obinuit compania ofertant emite un document care permite acionarilor s evalueze oferta. Acest document trebuie a fost adus i la cunotina reprezentanilor salariailor din ambele companii. Ei au avut astfel dreptul s pun ntrebri referitoare la preluare i la situaia locurilor de munc, la deciziile i strategiile de investiii. Documentele ofertantului au trebuit s aduc precizri privind viitoarele afaceri ale companiei preluate, privind schimbrile materiale care au survenit n condiiile de munc i n planurile strategice ale celor dou companii i privind repercursiunile asupra locurilor de munc. Datele referitoare la locaiile n care compania i va desfura activitatea, modul de finanare al ofertei etc., au fost, de asemenea, aduse la cunotina reprezentanilor salariailor. Cnd a rspuns la ofert, compania preluat a trebuit s argumenteze, la rndul ei, modul n care preluarea va afecta interesele companiei i ale angajailor. Tocmai de aceea, n astfel de cazuri, departamentului de resurse umane i-a revenit un rol strategic. n ambele cazuri fuziune i achiziie- se cere ca o nou cultur s fie implementat. Aceasta nseamn c lucrurile se schimb n companie, pornind de la proceduri, norme, fluxuri de activitate, echipe manageriale i bugete, pn la cerine i obiective. n consecin, aceste schimbri produc efecte diverse asupra fiecrui angajat din companie n funcie de mai muli factori interni sau externi companiei. Aceste schimbri vor fi percepute diferit, orict de tare s-ar strdui compania s transmit ctre toi salariaii un mesaj unitar. Oamenii sunt diferii, au ateptri diferite i pot interpreta eronat efectele sau consecinele unei fuziuni sau achiziii. De multe ori, acest lucru se ntmpl din cauza lipsei de informaii. Departamentul de resurse umane are un rol crucial, alturi de ntreaga echip de top i middle management i trebuie s le explice angajailor schimbarea, sub toate formele ei. Aceasta nseamn schimbri de oameni, de poziii importante, schimbri de tactic de business, reaezarea job-urilor, transferul oamenilor de pe o poziie pe alta, recrutri masive sau uneori restructurri masive. Importante sunt decena politicilor de resurse umane n noua companie, ca i valorile companiei, care conteaz mult mai mult dect forma juridic pe care o ia transferul de personal. Provocrile ntmpinate de departamentul resurselor umane se datoreaz faptului c,
28

n paralel cu activitatea obinuit, fiecare om din echipa de resurse umane devine practic manager de proiect n aria sa de activitate. n general o fuziune este un proces lung i chiar dureros. Fuziunea nseamn, de fapt, un proces de eficientizare, dup orice micare de acest fel, urmeaz inevitabil i disponibilizri de personal. Ai astfel dou bnci, dou departamente de contabilitate, dou de resurse umane i tot aa. O banc nu funcioneaz cu dou compartimente de acest fel unul trebuie s dispar. Noua banc nu a fost ocolit de repercursiunile migraiei de personal. n plus noile evaluri i standarde au mai cernut din plapuma groas a resurselor umane. ntr-adevr oamenii sunt partea cea mai delicat cnd se vorbete despre o fuziune, mai ales cnd este vorba despre trei bnci diferite conceptual, deci trei culturi organizaionale: cea romneasc din Banca iriac, cea german din HVB Bank i cea italian din UniCredit Romnia. ns dei sunt diferite, aceste culturi au n comun o cunoatere profund a evoluiei pieei, un angajament durabil pentru a spori valoarea adugat oferit, responsabilitate social, precum i dezvoltarea oamenilor i o atenie deosebit acordat clientului. Fuziunea n sine a fost construit pe ideea prelurii celor mai bune elemente din ambele bnci, deci din punct de vedere al finalitii, clientul nu are dect de ctigat. ntruct n sistemul bancar nu a mai avut loc o fuziune tripl, fie succesiv, fie simultan, i pentru c i pe alte piee externe o astfel de fuziune este o raritate, cnd ne referim la politica de resurse umane a UniCredit, aceasta nu poate fi scoas din context. Vorbim de o politic de resurse umane n perioada de tranziie, despre integrare juridic. despre integrare de sisteme, de infrastructuri, de aliniere de produse i de politici n general, iar apoi vorbim de o cultur i de o politic de resurse umane UniCredit, iriac Bank, sau UniCredit Group Romnia ulterior finalizrii integrrii. Referitor la prima fuziune HVB-Banca iriac, un avantaj al Bnciiiriac a fost c avea un brand bun. De altfel decizia de pstrare a numelui iriac n titulatura noii bnci este deopotriv rezultatul unor elemente de contrast i al notorietii omului de afaceri romn, aa cum a reieit dintr-un studiu special comandat de head-office-ul din Viena. Fuziunea ntre HVB i Banca iriac a nceput cu stabilirea diferenelor dintre cele dou bnci. Dup inventarierea deosebirilor privind sistemele IT, portofoliile de produse, procedurile de lucru, standardele i filosofia de business, a urmat etapa n care s-au decis
29

pentru fiecare segment prile comune i s-au ales cele mai bune practici dup care avea s lucreze noua banc. Iar cnd tabloul a fost limpede, oamenii ambelor bnci s-au organizat pe grupuri de lucru - IT, resurse umane, business, produse, management. Echipa de la Banca iriac a fost mutat la un loc cu cea de la HVB i ambele au nceput s lucreze ca una singur. A urmat unificarea departamentelor de comunicare, creare de produse, resurse umane. Nu n ultimul rnd, i comitetele de direcie i consiliile de administraie ale celor dou bnci au fost organizate n comun. Numai c, odat nceput integrarea la nivelul personalului, a fost nevoie i de o adevrat lupt cu mentalitatea angajatului pus n faa unei perspective nesigure, care ezit ntre a-i cuta de lucru n alt parte i a rmne pe baricade pentru a concura cu omologul din cealalt banc. Aici, managementul a mizat pe partea comunicrii directe, fa n fa, dar i pe forumul organizat pe intranet. ntlnirile, organizate pe zone geografice, adunau angajai din ambele bnci, crora li se vorbea despre ceea ce se ntmpl n cele dou bnci i ce avea s urmeze. O deosebire care a ieit repede la iveal, inea de reinerile celor de la Banca iriac n a pune intrebri conducerii sau pur i simplu n a-i exprima un punct de vedere legat de fuziune. N-a durat mult pn a nceput selecia propriu-zis a personalului noii bnci, ocupanii poziiilor fiind invitai s concureze pentru pstrarea posturilor deinute. La interviuri au fost prezeni reprezentani ai ambelor bnci, precum i doi evaluatori de la Viena, unul de la resurse umane, cellalt specializat pe domeniile pentru care se depuneau candidaturi. Nu n toate cazurile s-a ajuns la competiie, existnd i poziii pentru care oamenii de la iriac au renunat din capul locului s lupte, prefernd ofertele unor bnci concurente, care au profitat astfel de percepia iniial de incertitudine a angajailor HVB i mai ales ai Bncii iriac. Aa s-a ntmplat n cazul posturilor de ef al departamentelor de control, de contabilitate sau de management al riscului. Au fost ns i oameni de la iriac care au reuit s ocupe n noua banc posturi importante, de efi n departamente precum assets & liabilities la trezorerie, market risk, carduri sau vnzri de retail. Spre deosebire de cartierul general, n reea a fost mai simplu, pentru c nu s-a pus problema suprapunerilor de personal. Aici au avut loc n principal schimburi de oameni, pentru grbirea integrrii culturale. Au fost identificate foarte puine uniti din reeaua celor dou bnci care s fie prea apropiate ca amplasament i deci s fie nevoie s se renune la una din ele.

30

Se poate spune c fuziunea dintre HVB i Banca iriac a fost un exerciiu esenial pentru etapa integrrii cu UniCredit unul dificil, n anumite momente critic. Angajaii celor dou bnci au fcut, n total, peste 60 000 de ore de training, pentru a nelege i pentru a nva s aplice noul concept de business. Muli angajai s-au temut c nu vor trece de evaluare, muli s-au temut c-i vor pierde locul de munc. Oamenii de la Banca iriac, o banc relativ mare, cu un model de business descentralizat, opus ntr-un fel centralismului de la HVB au suportat mai bine trecerea, pentru c aveau experiena managementului crizelor, dar i capacitate de adaptare. Pe de alt parte angajaii de la HVB aveau n spate experiena i rigorile unei multinaionale. Dac la fuziunea HVB iriac s-a mers pe ideea ntlnirilor de informare regional, n cazul UniCredit s-a ales varianta aa numitului road-show, adic un tur al tuturor sucursalelor. CELE TREI PRAGURI Dan Pascariu, bancherul romn cu cea mai mare experien n fuziuni bancare, evalueaz ntregul proces pe care l-a coordonat: 1.Componenta juridic n cazul primei fuziuni, cea dintre HVB i Banca iriac s-a simit evident lipsa practicii bancare romneti pe segmentul fuziunilor, l-a care s-a adugat situaia juridic specific a Bncii iriac, al crei acionariat minoritar are o istorie complicat. Momentele critice au aprut inclusiv din cauza legislaiei bancare incomplete, dar le-am trecut cu bine, gsind sprijin n BNR, dar i n avocaii cu care am lucrat. 2.Componenta tehnic Trei sisteme informatice diferite, trei sisteme de business diferite: HVB-sistemul centralizat, Banca iriac - total descentralizat, UniCredit sistem mixt. S-a decis ca sistemul de business care va fi aplicat de ctre noua banc rezultat n urma acestui proces, UniCredit iriac, s fie cel al HVB din Austria, adic unul centralizat, de tip CORE. 3.Componenta uman Aveam trei structuri distincte, fiecare cu propria conducere, trei preedini, trei grupuri manageriale (..). Fuziunea ca proces nu se va ncheia fix pe 1 iunie 2007, adic data la care UniCredit iriac va fi nregistrat la Registrul Comerului. Exist o perioad critic, aa numita perioad postintegrare, care va mai dura cel puin dou-trei luni i este o perioad chiar mai complicat.( Money Express)
31

Prima etap a fuziunii a fost practic ncheiat odat cu finalizarea procesului de selecie a echipei de directori i efi de departamente care vor ocupa structura UniCredit iriac. Echipa a fost format n timp record printr-un proces foarte transparent bazat pe dou principii: selecie n funcie de competen i compunerea de echipe mixte, cu oameni din fiecare banc. Procesul a decurs natural i nu a fost nevoie de decizii forate, rezultnd o schem mai generoas, fiind nevoie de toate resursele disponibile i aplicnd o politic de retenie a personalului. Pentru nivelul doi de management au concurat candidai de la HVB iriac i UniCredit cu poziii echivalente sau asemntoare, n timp ce pentru nivelul trei selecia a fost deschis i pentru candidai din afar. Au existat oameni din diferite departamente care au migrat ctre alte bnci, fiecare avnd dreptul s aleag care este cel mai bun pas pentru cariera proprie la un moment dat. ns cei mai muli oameni au rmas n continuare, asigurnd gndirea strategic a noii bnci i derularea operaiunilor pe toate segmentele de business. n cadrul grupului UniCredit, a fost derulat un sondaj intern la nivelul ntregii reele.n Romnia, s-a concluzinat c aspectele cele mai importante din punctul de vedere al angajailor sunt cele legate de leadership, de existena unei echipe de top care s funcioneze ca un ntreg, de claritatea rolului i a obiectivelor pe care fiecare angajat le are de ndeplinit, i nu n ultimul rnd, de training i dezvoltare. Planurile din perioada de tranzitie, recompensarea prestaiilor deosebite din procesul de integrare, programele de change management, cele de comunicare intern, sunt de asemenea notate n planul UniCredit. Romnia este recunoscut de ctre companiile multinaionale ca exportator de talente. Motivele pentru care angajatul romn este att de bine vzut are legtur cu pregtirea academic, cu faptul c este cunosctor a mai multe limbi strine, c este muncitor, asimileaz repede ceea ce are de nvat i are spirit antreprenorial. Pregtirea universitar ns nu este vzut de ctre aceasta ca un must pentru a lucra n domeniul bancar. Dac facem o analiz intern a posturilor, se observ c nu toate poziiile din industria bancar au nevoie de studii superioare. Un absolvent de liceu este perfect capabil s ocupe un post n banc pn la un anumit nivel. Prioritatea UniCredit, din punct de vedere al resurselor umane, va fi identificarea poziiilor critice, precum cele de front-office cu accent pe vnzri i acoperirea acestora.

32

La UniCredit s-a fcut un proces de selecie pentru ocuparea poziiilor de middle i top management deschis ctre toi angajaii la nivel de management. Acesta s-a desfurat ca orice alt proces de recrutare. Astfel le-a fost solicitat angajailor un portofoliu de realizri, un eseu care s arate n ce msur i doresc postul respectiv i cum l-ar aborda. Apoi fiecare dintre candidai au trecut printr-un interviu structurat pe baza modelului de competene al grupului. Au fost ns situaii n care au existat mai muli candidai pe un post. Nimeni nu a spus c o integrare este un proces facil. Din contr este foarte solicitant i necesit multe eforturi din partea tuturor. Trainingul n cadrul UniCredit este realizat de o echip din departamentul de resurse umane. Pe lng trainig managers i cei care gndesc planul de aciune anual, departamentul are i o echip de traineri interni i o platform de e-learning n dezvoltare. Astfel n banca UniCredit exist un grup de relationship manageri de resurse umane, generaliti, care nu au fcut doar recrutare, doar training sau doar dezvoltare, ci un grup care este responsabil de relaia cu o linie de business i care adun aceste informaii despre nevoile lor, oameni care pot oferi soluii la orice probleme. Respectul fa de angajat i respectarea legislaiei sunt eseniale ntr-o perioad de restructurare. UniCredit a cutat n mare parte s evite restructurarea. De asemenea ei au cutat nu doar s elaboreze pachete compensatorii, ct mai ales s deschid un mobility center- centru de mobilitate care s ofere consultan privind o viitoare alegere, s lucreze cu o agenie de plasare de personal, eventual s ofere credite pentru deschiderea unui business propriu. Recrutarea, trainingul, partea de dezvoltare personal i profesional, de compensaii i beneficii vor fi centre de expertiz i suport care le pun la dispoziie angajailor din banc programele de care au nevoie pentru cretere profesional i mbuntirea relaiei cu clienii. Orice post trebuie s ofere ocupantului su posibilitatea de a nva, de a evolua profesional, precum i o minim libertate de decizie privind munca sa. Pentru a fi capabili de schimbare i pentru a obine performane maxime pe postul ocupat, angajaii trebuie s fie supui unor programe de pregtire i dezvoltare profesional. De aceea, instruirea confer oamenilor sentimentul de ncredere n competenele profesionale, stpnire de sine i creterea satisfaciei n munc. Noii angajai beneficiaz de training on the job, un program clar stabilit pentru fiecare poziie din componena diferitelor arii funcionale ale organizaiei. La un interval de dou-trei
33

luni de la finalizarea programului de training la locul de munc, noii angajai beneficiaz de un training referitor la produse i proceduri, aplicaii bancare, cursuri de Customer Care, Basic Sales Skills i comunicare. Pentru personalul existent, pe lng programele de training specifice, angajaii au acces la evenimente n cadrul principalelor arii funcionale ale organizaiei, context n care i mbuntesc permanent nivelul de cunotine.

3.3. Instrumente de cercetare interviul

n realizarea cercetrii privind impactul fuziunii UniCredit asupra resurselor umane am folosit ca instrument interviul. Acesta a avut ca scop cunoaterea impresiilor angajailor UniCredit postfuziune, dar i clarificarea aspectelor referitoare la formarea profesional, perspectivele de carier, evaluare, prestan.. Tipul de interviu ales a fost unul structurat, cuprinznd ntrebri deschise pentru a-l determina pe cel intervievat s se exprime liber, putnd s ofere astfel mai multe informaii. Au fost intervievai 10 angajai ai UniCredit iriac Bank, persoane care ocup diverse poziii n cadrul bncii. Pot spune c toate cele 10 persoane intervievate s-au dovedit a fi foarte deschise i amabile pe tot parcursul interviului. Am solicitat fiecrei persoane s-mi vorbeasc despre: nceputul carierei lor n cadrul bncii UniCredit iriac Primele luni postfuziune De ce au rmas n continuare alturi de UniCredit iriac Evoluia carierei Promovare Training-uri Unicitatea bncii UniCredit iriac n continuare v prezint cele zece interviuri realizate: 1 Adriana Grigoriu Junior Relationship Manager, Bucureti Absolvent Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
34

Despre... ...nceput: lucrez n UniCredit Tiriac din octombrie 2005. ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: foarte solicitante, dar totodat i plcute, cu multe schimbri n bine; am nvat multe ntr-un mediu de elit ...ce schimbri a adus fuziunea: in primul rnd scimbri de oameni, reaezarea job-urilor, iar ceea ce a fost mai grav s-a ajuns chiar i la restructurri de personal, n schimb am ctigat o echip competitiv, capabil, cu multe resurse, cele mai multe schimbri au fost n bine ...ce v place aici: faptul c se dorete construirea unei comuniti unice n Europa. ...evoluia carierei: consider c m-am dezvoltat foarte mult i drumul pe care merg este o pist sigur de evoluie. Iniial am fost angajat pe poziia de Executive Assistant. n 2007 am considerat c este timpul s m ndrept spre un job cu implicare activ n business-ul bncii i am trecut n departamentul Corporate, locul perfect pentru mine. ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: apreciez ca exist evaluri periodice! ...colegii de birou: o echip n care solidaritatea i colaborarea sunt la ele acas. ...training-uri care v-au plcut/folosit: selling skills, factoring, real-estate, trade finance, cash-management ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: faptul c avem unul dintre cele mai bune sisteme informatice din ar, avem produse foarte competitive i de nalt tehnologie pentru clieni. Putem s oferim credite i dobnzi bune clienilor. Avem n spate o ntreag structur consolidat, prezent n toat Europa.

Beatrice Avram Operations Officer, Bucureti Absolvent Facultatea de Sociologie Psihologie

35

Despre... ...nceput: am venit n UniCredit iriac n iulie 2006 ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: foarte grele, diferite mult de ceea ce fceam pn atunci, dar cu ajutorul colegilor am depit pragul psihologic al schimbarii i am reuit s merg mai departe. ...ce schimbri a adus fuziunea: oamenii sunt partea cea mai delicat cnd se vorbete despre o fuziune, iar schimbarea este cuvntul care ar putea caracteriza cel mai bine fuziunea ...ce v place aici: n primul rnd echipa din care fac parte, mi place c sunt respectate cele 6 valori ale UniCredit Group, mi place c lucrez cu oameni i pentru oameni. ...evoluia carierei: cred c a evoluat n bine, ascendent. Am nceput ca Branch Assistant i de curnd am fcut primul pas... ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: n sucursala noastr criteriile de promovare sunt obiective, se ine cont de performana fiecruia dintre noi. ...colegii de birou: foarte bine pregtii profesional. n plus, m-au neles i ajutat pentru nelegerea tuturor normelor i procedurilor bncii, respect foarte mult clienii i, ceea ce vd eu cel mai important ntr-o echip, se ajut foarte mult ntre ei i se respect reciproc. ...training-uri care v-au plcut/folosit: cel de la angajare i cel de dup fuziunea UniCredit HVB iriac mi-au plcut foarte mult i mi-au folosit pentru c m-au familiarizat, pe ct s-a putut n scurtul timp, cu noul meu statut profesional. ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: oamenii, echipa care s-a sudat i care se ntelege, uneori, numai din priviri.

3 Ioana Telegescu Junior Human Resources Development Officer, Bucureti

36

Absolvent Facultatea de Management

Despre... ...nceput: lucrez n UCT de aproape 2 ani, mai exact din iunie 2006 ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: au fost pline de dinamism pentru mine, ceea ce mi-a plcut foarte mult deoarece mi-am dorit un job full time chiar dac nu terminasem nc facultatea. Lucrasem n timpul facultii aproape 2 ani pe un job part time i mi doream un job unde s pot nva ct mai multe lucruri noi. ...ce schimbri a adus fuziunea: au avut loc n principal schimbri de oameni, pentru grbirea integrrii culturale, a fost de asemenea nevoie de multe ore de training pentru nelegerea i nvarea noului concept de business ...ce v place aici: faptul c lucrurile sunt ntr-o continu schimbare i nu te plictiseti, c nvei mereu lucruri noi, c lucrurile nu sunt btute n cuie i poi contribui real la crearea, mbuntirea lor (sisteme, proceduri, programe, etc). ...evoluia carierei: la nceput nu aveam experien deloc n acest domeniu (HR) i m-am angajat pe postul de HR Secretary. Am avut ansa s nv foarte multe lucruri pe parcursul primului an, am ncercat s nteleg fiecare arie n parte, pentru ca ulterior s pot s mi dau seama ce mi-ar plcea s fac. Dup un an i 2 luni am optat pentru poziia actual. ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: mi se par corecte i mai ales transparente, n sensul c poi evolua dac i doreti, iar lucrul acesta este foarte important ntr-o organizaie. ...colegii de birou: sunt foarte drgui i profesioniti, de la fiecare poi nva. ...training-uri care v-au plcut/folosit: Leadership and Managerial Skills. ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: mai multe lucruri, mi este greu s enumr dar n primul rnd suntem open minded, o organizatie deschis, n cadrul creia exist anse reale de dezvoltare.

Alexandru Avram Project Manager, Bucureti Absolvent Facultatea de Bnci i Burse de Valori
37

Despre... ...nceput: am venit n UniCredit iriac n a doua jumtate a anului 2005. ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: primele zile au fost foarte ameitoare pn ne-am dezmeticit ;urmtoarele luni au decurs un pic mai linitit. ...ce schimbri a adus fuziunea: schimbri de tactic de business, schimbri de personal i multe, multe alteleoricum acum este mult mai bine ...ce v place aici: dinamica extraordinar te face s nvei practic foarte multe lucruri i nu te las s te plafonezi nicioadat! La acestea dac adaugi ambiie i seriozitate, dezvoltarea rapid a unei cariere de succes este garantat. ...evoluia carierei: 2005 Sales Support / 2006 Coordonator Vnzri / 2007 Project Manager ...eu zic c bine i rapid ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: n momentul n care ai nvat ce trebuie s faci, ai neles ce se ateapt de la tine, trebuie s ncepi s pui n practic. De aici pn la o evaluare obiectiv a performanei nu mai e dect un pas, pe care eu de exemplu l-am fcut. ...colegii de birou: echipa este extraordinar, haioi, tineri dar i foarte buni profesioniti. Cert este c atunci cnd ai vreo problem, toi sar s te ajute ...training-uri care v-au plcut/folosit: Dintre toate cursurile la care am fost trimis, 2 m ajut enorm n activitile mele de zi cu zi : Presentation Skills, care te nva cum s concepi i s susii o prezentare de succes, i Prince2 Project Management, care m-a ajutat s mi structurez foarte mult toate proiectele n care sunt implicat. ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: sistemul de valori i modul n care se potrivete culturii noastre organizaionale.

Mirela Balea Junior Relationship Manager Corporate, Bucureti Absolvent Facultatea de Management

38

Despre... ...nceput: am venit n UniCredit iriac n octombrie 2003. ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: primele trei luni au fost foarte provocatoare din toate punctele de vedere. A trebuit s acumulez multe informaii ntr-un timp ct mai scurt pentru a putea face fa att cerinelor colegilor, ct mai ales ale clienilor. ...ce schimbri a adus fuziunea: fuziunea n sine a fost construit pe ideea prelurii celor mai bune elemente din ambele bnci, deci din punct de vedere al finalitii putem spune c avem astfel o echip mult mai competitiv a putea spune, de elit ...ce v place aici: sunt multe lucruri care mi plac, dar cel mai mult m atrage spiritul de echip, colegialitatea i faptul c poi vorbi deschis. De asemenea, mi place faptul c n fiecare zi descopr ceva nou de nvat, iar acest lucru mi d un sentiment foarte plcut al evoluiei i al unei continue dezvoltri personale. ...evoluia carierei: octombrie 2003 februarie 2005: Assistant Manager / februarie 2005 martie 2006: Customer Services Officer / septembrie 2007 prezent: Junior Relationship Manager. ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: evaluarea se face pe baz performanelor profesionale individuale, dar m bucur s observ c sunt luate n calcul i alte aspecte, precum comunicarea cu restul echipei i cu alte departamente. ...colegii de birou: nainte de a fi colegi suntem o familie mare i fericit! mi place faptul c atmosfera este foarte destins i c vin la serviciu cu plcere, fr s am sentimentul c serviciul este o obligaie ....training-uri care v-au plcut/folosit: cel de Factoring, pentru c mi-a dezvluit un produs uor de promovat i vndut. ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: comunicarea intern foarte bun, organizarea diferitelor evenimente pentru clieni, dar i pentru angajai (din care beneficiem foarte mult, ajut la meninerea spiritului de echip), standardele nalte i calitatea serviciilor oferite clienilor notri.

Ramona Scalat Junior Regional Quality Management Coordinator, Bucureti Absolvent Facultatea de Drept
39

Despre... ...nceput: lucrez n UniCredit iriac din august 2006. ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: foarte intense, aveam ns exerciiu, innd cont c doar la o lun dup angajarea mea a avut loc fuziunea dintre HVB Bank Romnia i Banca iriac, fuziune ncheiat la data de 1 septembrie 2006 ...ce schimbri a adus fuziunea: schimbri n bine, cu multe de oferit la nivel de carier profesional ...ce v place aici: transparena i implicarea. ...evoluia carierei: n bine i destul de repede ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: ok! ...colegii de birou: unici! ...training-uri care mi-au placut/folosit: cel mai mult mi-a placut training-ul de Customer focus. ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: serviciile de calitate 7 Andreea Raluca Pascaneanu Junior Relationship Manager Business Customer, Bucureti Absolvent Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Despre... ...nceput: lucrez n UniCredit iriac din iulie 2007. ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: constructive, deoarece am avut multe de nvat de la colegii mei - att cei din sucursala n care lucrez ct i cei din alte sucursale. ...ce v place aici: mi place foarte mult c exist comunicare, mi place c echipa format
40

este foarte unit, mi place c atunci cnd ceri ajutorul oricrui coleg din banc eti ajutat... ...evoluia carierei: nc nu am un an n companie, dar sunt sigur c va evolua ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: foarte corecte. ..colegii de birou: n cteva cuvinte - aplic foarte bine cele 6 valori ale grupului UniCredit: Corectitudine, Respect, Transparen, Reciprocitate, ncredere, Libertate ....training-uri care v-au plcut/folosit: cel de Selling Skils. ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: cele 6 valori, modul in care se regsesc n activitatea noastr zilnic

Roxana Tamas Relationship Manager Business Customer, Bucureti Absolvent Facultatea de Relaii Financiar Bancare Interne i Internaionale

Despre... ...nceput: lucrez n UniCredit iriac din octombrie 2006. ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: de acomodare (dup fuziunea cu HVBiriac), familiarizarea cu noul sistem informatic... ...ce schimbri a adus fuziunea: n bine, cu multe posibiliti de avansare, de nvare i afirmare, acumulare de noi experiene ...ce v place aici: faptul c suntem un colectiv unit i ne ajutm reciproc ...evoluia carierei: am o carier ascendent - fiind deja promovat, sper ca performanele mele s fie apreciate la justa valoare... ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: destul de eficiente. ...colegii de birou: suntem un colectiv mic ntr-o sucursal foarte aglomerat... suntem unii! ..training-uri care v-au plcut/folosit: Training for Relationship Managers, Selling Skils... ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: faptul c suntem o organizaie mare i puternic.

41

Florin Andrei Junior Credit Risk Manager, Bucureti Absolvent Facultatea de Finane, Asigurri, Bnci i Burse de Valori

Despre... ...nceput: lucrez n Unicredit iriac din 4 iunie 2007, prima zi dup fuziunea HVB iriac cu Unicredit ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: foarte frumoase! Am nvat lucrurile de baz din departament i mi-am dat seama ct din cunotiinele teoretice se pun n practic. A fost primul contact cu realitatea din spatele teoriei... ...ce v place aici: atmosfera i oamenii. UCT ncurajeaz o atmosfer deschis, n care poi s te dezvoli i s i pui n valoare calitile. Fac parte din programul intern de mentorat i lam ales ca mentor chiar pe preedintele bncii noastre, experien ce cu siguran mi va marca nceputul carierei i evoluia ulterioar ...evoluia carierei: am avut ansa ca dup 3 luni pe poziia de administrator de credite persoane juridice s fiu cooptat n echipa de raportri. Pentru mine a fost un tren ce a oprit n staie i pe care am reuit s-l prind... ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: dei am trecut printr-o singur evaluare pot spune c aceasta acoper ntreaga activitate desfurat n timpul anului. Partea cea mai important din punctul meu de vedere este reprezentat de trainingurile propuse de manager. ...colegii de birou: profesioniti atmosfera este destins i oricnd ai nevoie de un rspuns l primeti ....training-uri care v-au plcut/folosit: trainingul de la Biroul de Credit unde am nvat despre mai multe despre raportri. ...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: oamenii. suntem deschii i mereu dispui s dm o mn de ajutor.

10 George Bragadireanu Corporate Deputy Regional Manager, Bucureti Absolvent Facultatea de Relaii Economice Internaionale
42

Despre... ...nceput: sunt n UCT din 2002 ...primele 3 luni n UniCredit iriac postfuziune: la vremea respectiv... confuze i neclare dar pn la urm entuziaste... ...ce v place aici: colegii (inclusiv efii) ...evoluia carierei: ascendent constant, n sensul dorit de mine ...criteriile de evaluare a perfomanei / promovare: obiective i i dau posibilitatea de a le folosi ca instrumente personale de dezvoltare ...colegii de birou: tineri, optimiti, increztori, informali ...training-uri care v-au plcut/folosit: leadership!

...ce v difereniaz de alte bnci care au fuzionat: naturaleea, faptul c suntem noi nine la serviciu, faptul c avem libertatea iniiativei i c prerea noastr este permanent ascultat.

3.4. Rezultate
Interviurile realizate m-au fcut s neleg c unul dintre principalele obiective ale bncii UniCredit iriac l reprezint personalul, resursele umane vitale n asigurarea succesului oricrei afaceri. Cea mai mare parte din persoanele intervievate au participat n mod direct la ceea ce a nsemnat fuziunea UniCredit iriac, perioad caracterizat de ei ca fiind una destul de complicat, un amestec de tatonare, ateptri vs. realitate, acomodare, asimilare de informaii, integrare, nvare, cu multe shimbri. Cu toate c fuziunea a reprezentat o perioad destul de solicitant pentru toi, cei mai muli dintre angajai au rmas n continuare, asigurnd gndirea strategic a noii bnci i derularea operaiunilor pe toate segmentele de business. Cu siguran c niciuna dintre persoanele intervievate nu i-au dorit s fac altceva n via dect o carier bancar. Mi-am dat seama cu uurin de acest lucru. Vorbeau cu att de mult pasiune despre colegi, carier, promovare, dar mai ales despre ceea ce i face unici, i difereniaz ca banc. n timpul interviului toi cei zece angajai intervievai au reuit s scoat n eviden mai multe atuuri ale bncii cum ar fi: reputaia din pia, recomandrile clienilor
43

mulumii, setul de valori pe baza cruia sunt selectai angajaii, buna comunicare ntre departamente, calitatea i capacitatea de a veni mereu n ntmpinarea clienilor cu oferte diversificate, produse i servicii deosebit de competitive. De asemenea criteriile de evaluare a performanelor din banca UniCredit iriac sunt obiective, flexibile, bine fondate i structurate, mbinnd att aspectele legate de activitatea curent ct i pe cele legate de individ; fiind astfel o motivare n plus pentru fiecare dintre angajai de a continua s nvee i s i depeasc n permanen performanele. Atmosfera de lucru este foarte important. Toi cei intervievai au cutat s specifice ct de mult conteaz pentru ei colegii, munca n echip. mpreun reprezint un sistem n care reueti s gseti persoana potrivit, dedicat muncii, capabil s munceasc organizat i profesionist, o persoan care d dovad de corectitudine, respect, gata s te informeze cu privire la produsele i serviciile bncii, o persoan care i ofer ncredere prin stilul de munc. Putem vorbi astfel de 3D dedicai, dinamici, distini. Banca asigur perfecionarea i evoluia profesional, recunoscndu-le meritele pe baza realizrilor profesionale; obiectivul fiind ca banca s fie angajatorul ideal pentru oameni capabili, motivai, liberi s-i exprime liber opiniile. Banca are un board format din oameni motivai, responsabili, care caut n permanen soluii ct mai avantajoase pentru problemele clienilor. UniCredit are extrordinar de multe de oferit la nivel de carier profesional bancar n anii urmtori, oferind posibilitatea de a crete profesional, fiind o recomandare foarte puternic pentru cei care rmn.

44

1.

Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Economic, 2003 Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Economic, 2001

2.

3.

De Cenzo, David, A., Robbins, P., Personnel/Human Resourse Management, PrenticeHall, 1998

4.

Adkin, Elaine, Jones, Gordon, Leighton, Patricia. Resurse umane, ghid propus de The Economist Books. Bucureti, Editura Nemira, 1999 Ceauu, Iulian. Managementul resurselor umane (suport de curs). Bucureti, Editura Academic de Management (ATTR), 2001 Chiu, Viorica, Ana (coord.), Rotaru Florin. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti, Editura Irecson, 2002 Dan, Anghel, Dobrin, Marinic, Ni, Stnel, Ni, Anca.

5.

6.

7.

Constantinescu,

Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Colecia Naional, 1999 8. Constantinescu, Dumitru, Nistoreanu, Tudor, Tumbr, Constantin, Meghian, Gheorghe. Economia ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic, 2000 9. Drguin, Mariana. Management Particulariti n comer. Bucureti, Editura Gruber, 2003. 10. Emilian, Radu. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura ASE, 2003 11. Gavril, Tatiana, Lefter, Viorel. Managementul general al firmei. Bucureti, Editura Economic, 2002 12. Kerbalek, I (coord.), Bob, C, Drguin, M, Grigorescu, M, Tchiciu, I, Toma, S, Vasiliu, C, Vian, M. Economia ntreprinderii. Bucureti, Editura Forum Consulting Partners, 1999 13. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura RAI, 1998 14. Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Economic, 1997 15. Sachelarie, Octavian, Mihail, Petrior, Nicolae, Florentin. Resurse umane o provocare pentru managementul contemporan. Piteti, Editura Paralela 45, 1998 16. Hurduzeu, Gheorghe, Achiziiile de firme pe piaa de capital, Bucureti, Editura Didactic, 2002

45

17. Bdescu, Gheorghe, Sebe, Liviu, Contabilitatea i fiscalitatea operaiunilor privind fuziunea societilor comerciale, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001 18. Legea 31 /1990 privind societile comerciale 19. Legea 30/ 1990 privind angajarea salariailor n funcie de competen, Monitorul oficial al Romniei I, nr. 125/1990 20. Legea 1/1991 privind protecia social a omerilor i integrarea lor profesional, revizuit i completat, Monitorul Oficial al Romniei I, nr. 199 /1992 21. Legea 130 /1996 privind contractul colectiv de munc, Monitorul Oficial al Romniei I, nr. 184 /1998 22. www.unicredit.ro 23. www.cariere.ro 24. www.profesiionline.ro 25. www.rubinian.com 26. www.businessmagazin.ro 27. www.business-edu.ro 28. www.cotidianul.ro 29. www.jurnalul.ro 30. www.regielive.ro 31. www.wall-street.ro

46