ADMINISTRAO

BACHARELADO EM

EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMO

IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
Presidente Superintendente Administrativo e Financeiro Superintendente de Ensino, Pesquisa e Extenso Superintendente de Desenvolvimento e>> Planejamento Acadmico William Oliveira Samuel Soares Germano Tabacof Pedro Daltro Gusmo da Silva

FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia
Diretor Geral Diretor Acadmico Diretor Administrativo e Financeiro Diretor de Desenvolvimento e Inovaes Diretor Comercial Diretor de Tecnologia Gerente de Desenvolvimento e Inovaes Gerente de Ensino Gerente de Suporte Tecnolgico Coord. de Telecomunicaes e Hardware Coord. de Produo de Material Didtico Reinaldo de Oliveira Borba Marcelo Nery Andr Portnoi Roberto Frederico Merhy Mrio Fraga Jean Carlo Nerone Ronaldo Costa Jane Freire Luis Carlos Nogueira Abbehusen Osmane Chaves Joo Jacomel

EQUIPE DE ELABORAO/PRODUO DE MATERIAL DIDTICO:

PRODUO ACADMICA Gerente de Ensino Jane Freire Superviso Pedaggica Jean Carlo Bacelar, Anlise Pedaggica Fbio Sales, Leonardo Suzart, Ludmila Vargas, Tiago Cordeiro, Jaqueline Sampaio e Milena Macedo Coordenao de Curso Caroline Fernandes Pastana Autor (a) Patrcia Couto, Roberto Bonm PRODUO TCNICA Reviso Final Carlos Magno Brito Almeida Santos Mrcio Magno Ribeiro de Melo Equipe Andr Pimenta, Antonio Frana Filho, Amanda Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cluder Frederico, Francisco Frana Jnior, Herminio Filho, Israel Dantas, Ives Arajo, Joo Ricardo Chagas, John Casais, Mrcio Seram, Mariucha S. Ponte e Ruberval da Fonseca. Editorao Antonio Frana de S. Filho Ilustrao Antonio Frana de S. Filho Imagens Corbis/Image100/Imagemsource

copyright FTC EAD Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorizao prvia, por escrito, da FTC EAD - Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia. www.ead.ftc.br

Sumrio

O PROCESSO EMPREENDEDOR

ATITUDES E COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS

CARACTERIZAO DO ESPRITO EMPREENDEDOR EMPREENDEDORISMO VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SER UM EMPREENDEDOR O FUTURO EMPREENDEDOR

7 14 15 17

GESTO DE IDIAS E IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES

21

DESAFIOS DOS PEQUENOS NEGCIOS FONTES DE NOVAS IDIAS SOLUO CRIATIVA DE PROBLEMAS LEVANTAMENTO DE INFORMAES SECUNDRIAS DE MERCADO

21 23 26 32

FERRAMENTAS BSICAS PARA UM EMPREENDEDOR

35

TENDNCIAS DA CONSULTORIA

35

CONCEITO DE CONSULTORIA TIPOS DE CONSULTORIA IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DA CONSULTORIA CARACTERSTICAS DO CONSULTOR

35 36 43 46

O PLANO DE NEGCIO

53

O PLANEJAMENTO COMO PARTE DA OPERAO DO NEGCIO

53

NECESSIDADES DE INFORMAO DO PLANO DE NEGCIO QUEM DEVE REDIGIR O PLANO? USANDO E IMPLEMENTANDO O PLANO DE NEGCIO

55 57 59 63 65

GLOSSRIO REFERNCIA

Apresentao da Disciplina

Prezado aluno, seja bem vindo! Este material foi construdo com o objetivo de desenvolver as capacidades dos novos empreendedores (que so vocs), capazes de sintonizar as tendncias globais e as necessidades reais do ser humano e do mercado como um todo. Esperamos que esse material sirva para inici-lo no estudo sobre gesto do empreendedorismo, uma vez que existe uma crescente busca e necessidade de se conhecer as ferramentas sobre este tema, nas vrias esferas do saber e nas demandas do mercado, pois as aspiraes por novos modos, servios e produtos, criados ou melhorados dentro de uma conscientizao inovadora e criativa, so buscadas nas vrias reas das relaes humanas e mercadolgicas. Reinventar e quebrar paradigmas deve ser um objetivo dentro do processo construtivo do empreendedor, caracterizando suas potencialidades sempre baseadas em conhecimento, experincias, capacidades e na cincia aplicada. Boa caminhada em busca do conhecimento!

Roberto Bonm Patrcia Couto

O PROCESSO EMPREENDEDOR
ATITUDES E COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS
CARACTERIZAO DO ESPRITO EMPREENDEDOR
De fato, o empreendedor a pessoa que alcana e faz realmente as coisas acontecerem, uma vez que dotada de sensibilidade para os empreendimentos, astcia nanceira e habilidade para identicar oportunidade de negcio. Com esse conjunto, concretiza idias em fato, para benefcio prprio e em prol da sociedade. Por ter capacidade criadora e um elevado grau de vigor, o empreendedor evidencia imaginao e persistncia, pontos que, ajustados adequadamente, o capacitam a modicar um conceito tolo e mal-estruturado em algo real e bem-promissor no cenrio dos negcios. Tendo como viso as idias de Shumpeter apud Chiavenato (2008), temos como desenvolvimento a denio do empreendedor proferindo que o empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/ servios, pela criao de novos recursos, materiais e tecnologias. Portanto, o empreendedor o corao da inovao que pulsa e impulsiona o mundo, tornando antiquados os antigos modos de praticar e realizar negcios. O que determina a ousadia do empreendedor? Trata-se de um assunto um tanto quanto complexo, entretanto trs caractersticas fundamentais aproximam do esprito empreendedor. Vejamos a linha de pensamento abordada por Chiavenato, em seu livro Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. Necessidade de concretizao: Chiavenato aponta que os indivduos apresentam diferentes particularidades quanto concretizao. Existem alguns com at um tanto quanto escassa a necessidade de concretizao e que somente se satisfazem com o lugar que alcanaram. No entanto, os indivduos com elevada necessidade de concretizao adoram concorrer com elevado padro de excelncia e optam ser pessoalmente responsveis por realizar seus prprios afazeres e objetivos que conferiram a si mesmos. McClelland apud Chiavenato (2008) retrata o psiclogo empresarial, encontrado e relatado em seus estudos, numa conexo de carter positivo entre a real necessidade de concretizao e a ligao com a atividade empreendedora. Os empreendedores proporcionam alta necessidade de concretizao em relao aos indivduos de modo geral, que no tm tanta obstinao quanto a este aspecto. A mesma caracterstica foi localizada em grandes executivos de sucesso que conseguem xito nas empresas e corporaes onde trabalham. O impulso para a concretizao acabou se reetindo em indivduos ousados que comeam novos negcios e encaminham para o seu crescimento prossional e pessoal. Em vrias ocasies, o impulso do empreendedor torna-se presente desde muito cedo.

Disposio para assumir riscos: O empreendedor assume vrios riscos ao comear seu prprio empreendimento, como: riscos de ordem nanceira oriundos do investimento inicial (s vezes o prprio recurso ($)) e da renncia do emprego garantido Empreendedorismo e j estabelecido, e de carreiras consolidadas e premiadas dentro de sua organizao; riscos de ordem familiar ao abranger e comprometer as nanas da famlia no prprio empreendimento; riscos muitas vezes de carter psicolgico pela probabilidade de falhar em empreendimentos altamente arriscados, que comprometero todas as suas nanas. Apesar disso, McClelland apud Chiavenato (2008) constatou em seus estudos que os indivduos com elevada necessidade de concretizao tambm tm moderadas disposies para assumir riscos. Isso expressa e, concomitantemente, conclui que eles elegem ou at mesmo preferem situaes arriscadas at o ponto em que podem desempenhar determinado controle pessoal sobre especco negcio, contrastando com circunstncias de jogo em que o jogador ca merc da prpria sorte (vulnervel). Autoconana: Chiavenato nos convida reexo de quem a possui e se sente capaz de poder encarar as provocaes que existem no seu entorno e tem total comando sobre as diculdades que enfrentar como empreendedor. Os estudos sobre esta temtica revelam que os empreendedores de sucesso so indivduos autnomos que descobrem as diculdades inerentes de um novo empreendimento, entretanto conam e apostam em suas capacidades pessoais para ultrapassar tais diculdades e complexidades que o prprio cenrio do empreendedor propicia. Rotter apud Chiavenato comenta que h dois tipos de crdito para o sucesso. Para Rother, os indivduos que sentem que o sucesso est amarrado aos seus prprios empenhos e capacidades tm um grande foco interno (direo e propsito) de domnio. Em contrapartida, os indivduos que sentem ter a prpria vida dominada muito mais pela sorte ou pela casualidade tm um grande foco externo (forte inuncia do domnio externo) de inuenciar suas aes. Os indivduos mostram que os empreendedores tm um grande foco interno de direo mais alto do que aqueles que se conferem apenas ao acaso de uma forma arriscada. Entretanto, nem todo empreendedor procura um novo objetivo ou alvo (direo) para sua vida, seja ela prossional ou particular. Existem indivduos que ingressam em empreendimentos para se esquivar de um certo fator ambiental. Fatores Ambientais estes que Knight, apud Chiavenato, traz consideraes relevantes e importantes para compreendermos essa salada mista de vrios tipos de empreendedores. Ele acaba identicando muitos fatores ambientais que animam ou estimulam determinados indivduos a comearem novos empreendimentos e acabou classicando esses empreendedores como refugiados (termo utilizado por Knight). Para ele essa nomenclatura muito pertinente devido s situaes de refgios que os empreendedores levaram a se inserir no contexto dos negcios. Vejamos seu ponto de vista: Refugiados estrangeiros: So indivduos que fugiram de restries no mbito das polticas, tambm em situaes religiosas ou econmicas de seus pases de origem cortando as fronteiras se xando em uma nao um tanto quanto diferente da de

origem. Podemos citar como exemplo a colnia japonesa que chegou ao Brasil. Geralmente, se deparam com discriminaes (por serem de outros pases) ou desvantagens culturais, nos idiomas, por exemplo, ao procurar uma prosso assalariada - tambm chamada de formal - e, no encontrando, acabam por dar incio a um novo empreendimento, no pas em que se propuseram xar como sua nao de refgio. Tomando como base uma representao em forma de pirmide, vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estraticao dos refugiados estrangeiros:

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Refugiados corporativos: So aqueles que escapam da atmosfera burocrtica (repleta de procedimentos, normas e regulamentos excessivos) das grandes e mdias organizaes, comeando, assim, empreendimentos por conta prpria. Podemos citar como exemplo um alto executivo de uma multinacional, que, cansado do excesso de burocracia da organizao da qual faz parte, toma a deciso de montar um restaurante. Vrios indivduos, ao passarem por essas experincias nas corporaes onde atuam (em uma atmosfera desagradvel de trabalho), processo de deciso altamente centralizado, recolocaes arbitrrias ou tambm impostas e at mesmo ambiente indesejvel devido a sua losoa de vida, encontrando assim uma opo fascinante ao lanar um novo empreendimento e no mais violentar-se no trabalho antigo. Tomando como base uma representao em forma de pirmide, vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estraticao dos refugiados estrangeiros e corporativos:

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Refugiados dos pais: So indivduos que abdicam do seio familiar, partindo, assim, em busca de liberdade econmica muitas vezes para expor aos pais que so Empreendedorismo capazes de realizar as coisas de modo independente, ou seja, sozinhos, libertos da proteo familiar. Temos como exemplos jovens de mais ou menos 24 anos que se lanam ao mercado com o propsito de mostrar a sua famlia que podem realmente conseguir xito prossionalmente. Tomando como base uma representao em forma de pirmide, vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estraticao dos refugiados estrangeiros, corporativos e dos pais:

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Refugiados do lar: So aqueles que iniciam o prprio empreendimento aps o crescimento dos lhos (da prole) ou tambm por estarem num momento em que possam se dedicar a outras questes. Podemos citar alguns exemplos, como: mulheres que tiveram lhos muito cedo e por conseqncia abdicaram de sua vida prossional. Tomando como base uma representao em forma de pirmide, vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estraticao dos refugiados estrangeiros, corporativos, dos pais e do lar:

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Refugiadas feministas: Mulheres que experimentaram algum tipo de discriminao ou restrio em uma organizao e optaram por dar incio a um empreendimento que traga independncia e

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signicado de serem teis, at porque mesmo no sculo atual ainda nos deparamos com estas situaes em relao a certas discriminaes. Tomando como base uma representao em forma de pirmide, vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estraticao dos refugiados estrangeiros, corporativos, dos pais, do lar e feminista:

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Refugiados Sociais: So prossionais que no se adequam cultura de uma determinada empresa e, a partir de ento, vo em busca de uma atividade como empreendedores, a m de implantar uma cultura prpria em que eles se identiquem prossionalmente. Tomando como base uma representao em forma de pirmide, vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estraticao dos refugiados estrangeiros, corporativos, dos pais, do lar, feminista e sociais:

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Refugiados educacionais: So indivduos que se sentem cansados ou exaustos dos cursos superiores e resolvem comear um novo negcio, indo, ento, em busca de uma maior praticidade, no se preocupando neste momento com a base terica. Tomando como base uma representao em forma de pirmide, vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estraticao dos refugiados estrangeiros, corporativos, dos pais, do lar, feminista, sociais e por m os educacionais:

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Empreendedorismo

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Alm do mais, Smith apud Chiavenato avalia que os empreendedores apresentam elevada alterao em seus estilos de realizar (promover negcios) empreendimentos. Em sntese, aparece um continuum (como uma linha imaginria) que consiste de dois pontos extremos, porm de fundamental importncia, at porque qualquer que seja o empreendedor j esteve ou passar por este continuum que se localiza em duas extremidades, so elas: empreendedores artesos e empreendedores oportunistas. Chiavenato aponta que com o m do padro de extensas carreiras nas empresas, terceirizao em larga amplitude (escala), contratos de empregos altamente exveis (prdenidos) e supervalorizao do mercado para os pequenos empreendimentos, existe um crescente e consistente crescimento na procura pelo empreendedor nos dias atuais. Disciplinas com esta temtica passaram a adicionar assuntos transversais com o tema empreendedorismo em nvel de graduao, ps e MBA, grandes organizaes requerem o desenvolvimento empreendedor em seus executivos e at revistas da prpria rea, com representao acadmica forte, passam a inserir artigos publicados com esta temtica. Vrios estudos procuraram localizar quais so as caractersticas ou as qualidades comuns aos empreendedores de sucesso, normalmente sem conseguir traar um perl esttico, at porque sabemos que o empreendedor conta com uma reunio de vrias caractersticas. Parafraseando as palavras de Chiavenato (2008), ultimamente sabemos que no h um conjunto de qualidades especcas que nos indique apontar empreendedores de no-empreendedores a olho nu. No entanto, o mesmo aponta algumas caractersticas importantes para os empreendedores: Quebram as regras; Esto dispostos a fazer inimigos (concorrentes); Comeam quase sempre do pequeno (pequenos negcios); Pr-disposio para modicar a estratgia ligeiramente; Tomam decises e fecham contratos a todo momento. Quebram as regras A denio de destruio inovadora de Shumpeter, j citada neste material, elucida claramente este ponto. De modo que, se o empreendedor no se pr-dispe a um novo formato de ofertar seus produtos e servios com intuito de se distinguir em relao aos j ofertados na economia acirrada, ter raras oportunidade de alcanar sucesso em sua atividade empreendedora. Ao fundar uma empresa como o caso apontado por Aidar (2007) com o conceito da empresa Flores Online, cujos criadores notaram que seria importante criar um novo conceito de oricultura, como exemplo de empresas

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neste tipo nos Estados Unidos, abria-se ento no Brasil uma loja de grife especializada em ores segmentando um nicho de mercado de oriculturas, at ento no explorada como oportunidade. O padro de negcio vigente baseava-se nas oriculturas de bairro (mais tradicionais), que no contavam com tanta estrutura ou no mximo se poderia visitar ou telefonar para fazer uma encomenda e uma solicitao de entrega de ores. Modicando esse habitual padro de negcios, um tanto quanto conservador no Brasil, os seus fundadores passaram a comercializar as ores atravs da Internet combinadas com chocolates de marca importante e conceituados no mercado. Para aanar e agregar a qualidade dos arranjos, estes eram concentrados na sede prpria do empreendimento, e foi contratado o servio rpido de entrega para qualquer cidade brasileira. Esto dispostos a fazer inimigos (concorrentes) Seguindo as idias apresentadas por Aidar (2007), em seu livro intitulado Empreendedorismo, a ttica da caracterstica de nicho se dava na busca de preencher as lacunas que as grandes organizaes no conseguiam atender, empreendedores procuravam seu lugar no mercado (o seu lugar ao sol). Na medida em que vo se situando, no entanto, torna-se fatal o confronto com algumas grandes organizaes nesta caminhada, que passam a ser seus adversrios (concorrentes) diretos e indiretos. Podemos exemplicar com a histria do dono da empresa de computadores Apple, que com sua ttica inovadora e criativa de conceber seus computadores (PC) com design diferenciado, encarou gigantes empresas como a IBM e a DELL, lderes desse mercado. Outro caso, porm brasileiro, a famosa empresa de aviao GOL que penetrou no setor de aviao aproveitando a lacuna deixada pela Varig e pela TAM, as duas principais adversrias no momento e companhias areas bem consolidadas no mercado brasileiro, com foco nos clientes de baixo poder aquisitivo que nunca tinham trafegado de avio na vida, cuja estratgia foi bem formulada e especca, atuando para um pblico-alvo esquecido pelas outras companhias. Ao passo em que foi desenvolvendo com essa lgica de mercado a sua marca, a GOL passou a ter de duelar com essas organizaes de igual para igual nesse mercado imensamente competitivo. Comea quase sempre do pequeno (pequenos negcios) De um modo ou de outro, novos empreendimentos so sempre experimentais, mesmo quando passaram a existir a partir de um minucioso e elaborado plano de negcios. Comear um empreendimento pequeno permite ao criador (empreendedor) a chance de testar e ajustar comercialmente a opinio de um novo produto ou servio (novo conceito) e conhecer realmente como os seus consumidores reconhecero seus pontos, como: preo, localizao ou alteraes no produto e veriquem se esto fortes ou fracos. Pr-disposio para modicar a estratgia ligeiramente Um dos fundamentais benefcios de pequenos e novos empreendimentos em relao s organizaes j constitudas : o dinamismo e a rapidez para transformar velozmente seu senso de direo, com a inteno de acolher as novas cobranas e tendncias de um mercado dinmico ou mesmo reposicionar o empreendimento em momentos de crise. Tomam decises e fecham contratos Fechar contratos formidvel e importante atribuio para o empreendedor. Uma nica unio ou sociedade com uma grande organizao

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Empreendedorismo

ou parceiro pode transformar inteiramente as direes (rumos) do empreendimento. Comparados aos gestores de empreendimentos j estabelecidos, os empreendedores tendem a se sentir mais cmodos com o risco e no se amedrontam com a carncia de elementos bsicos para o seu respectivo negcio.

EMPREENDEDORISMO
Tendo ainda como base os estudos e conceitos de Chiavenato (2008), o empreendedor no simplesmente um simples criador de novos empreendimentos, ou seja, um construtor de novos negcios. Ele a fora (ou mola) propulsora do cenrio econmico, a alavanca de solues e resolues, o impulso de disposio, a dinmica de criaes. Mais, ainda, Chiavenato relata em seu livro as reais oportunidades e necessidades de ser muito veloz, lucrando com as oportunidades ocasionais antes que outros impetuosos o pratiquem. O termo empreendedor, do francs enterpreneur, expressa aquele que admite riscos e d incio a algo novo e original. Ainda dialogando sob o olhar de Chiavenato, o empreendedor o indivduo que comea e/ou atua num empreendimento para desempenhar uma idia ou projeto pessoal admitindo riscos calculados e inovando sucessivamente. Esse signicado abarca no somente os criadores de empresas, mas tambm os componentes das geraes futuras dos negcios familiares e dos seus proprietrios, que optam por adquirir negcios familiares j existentes. No entanto o esprito empreendedor est tambm inserido em todas as partes que, mesmo sem comearem um empreendimento ou iniciarem de fato um negcio, esto inquietos e focadas em adotar riscos e inovar sucessivamente no mercado. Os empreendedores so titos como heris pblicos dos negcios, pois disponibilizam postos de trabalhos, inserem criaes e estimulam o desenvolvimento econmico. No so meramente simples provedores de produtos ou de servios, mas mananciais de fora que admitem os riscos em uma economia em forte transformao e transio, mutao e constante desenvolvimento. Consecutivamente, milhares de pessoas com esse perl, desde jovens a adultos e de todas as classes e raas, introduzem novos empreendimentos por conta prpria a todo instante neste globo. Conforme Fialho (2006), o empreendedorismo um processo para comear e desenvolver um empreendimento ou uma unio de atividades que derivam da concepo de um novo negcio de sucesso. Sendo sua concepo bastante ligada ao valor por meio do desenvolvimento de um negcio ou atravs de competncias que permitem o descobrimento de recursos, aplicando-os de forma bem-sucedida. O empreendedorismo nada mais do que a renovao de inovao, atravs de estabelecimento de objetivos e alcance de resultados de carter positivo. Por conta disso, Fialho (2006) caracteriza como um sonho, uma simples representao mental. O objetivo a ser acertado origina-se da viso sistmica que se destrincha na nalidade das aes do empreender. E os resultados aparecem a partir da ao inovadora, inabalvel e centrada em seus objetivos para os negcios. O empreendedorismo um processo que ocorre em diversos espaos e circunstncias empresariais, provocando transformaes por meio da criao alcanada por pessoas que realmente motivem ou aproveitem oportunidades, que criem e cumpram atividades de real valor signicativo para si mesmos ou para a coletividade. Empreender, segundo Fialho (2006), uma terminao que est conectada gerao de novos empreendimentos, que iniciam pequenos e, aos poucos, vo tomando contorno, sendo que alguns atingem o sucesso, e outros no. a prpria expresso de verbos como: criar,

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procurar novas oportunidades e a agregar valor a um produto ou servio. Por conta disso, os empreendedores so pessoas que necessitam aprender continuamente, no apenas sobre o que est ocorrendo no seu espao especco do empreendimento, para detectar as oportunidades de negcios e adotar decises, como tambm sobre o que fazem, para que possam atuar e ajustar-se de acordo com a circunstncia e dinmica do negcio. Entretanto a determinao de tornar-se empreendedor pode acontecer tambm por conta do simples acaso. Dornelas (2007) comenta que essa determinao ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, s capacidades pessoais ou a uma unio de todos esses fatores, que so cruciais para o aparecimento e o desenvolvimento de um novo negcio. Para o prprio autor, o processo empreendedor inicia-se quando um acontecimento gera fatores e permite o comeo de um novo empreendimento, gerando assim a determinao empreendedora. Apesar disso, o termo empreendedorismo no est relacionado apenas criao de um novo empreendimento. Mas, sim, est inserido dentro de uma empresa, quando acontece essa relao ganha a nomenclatura de intraempreendedor, e tem como necessidade estar empenhado com os projetos da prpria empresa ou organizao. Ainda de acordo com o pensamento de Fialho, os intraempreendedores so aqueles que admitem a responsabilidade pela inovao de criaes a qualquer condio dentro de uma empresa. O intraempreendedor o sonhador que arquiteta como modicar uma criao em uma realidade vantajosa e construtiva para a empresa. A idia de um negcio aparece da observao e diagnstico de atividades, tendncias e incrementos, nos costumes das relaes, na coletividade, nos hbitos ou intuio das necessidades e das demandas reprimidas, presentes e futuras. Pode aparecer tambm mediante contatos particulares nos muitos ramos dos segmentos, em rodas de conhecimento tecnolgico e de informao de mercado. A compreenso de um empreendimento, vrias vezes, brota de habilidades e outras caractersticas pessoais, at mesmo por indivduos que no apresentam experincia com o segmento, inovando ou inventando novos contextos para as empresas. Normalmente, o conceito de empreender derivado de cinco formas: instalao de um negcio; aquisio de uma empresa em funcionamento; associao num novo negcio; associao numa empresa em funcionamento; lial.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SER UM EMPREENDEDOR

Alm de possuir as caractersticas citadas no contedo anterior, Chiavenato (2008) traz conceitos que determinam que para ser bem-sucedido o empreendedor necessita: Ter pretenso de trabalhar intensamente; Ter desenvoltura na comunicao (oratria); Conhecer modos de estabelecer o trabalho; Ter amor quilo que faz; Sustentar boas relaes inter-pessoais (networking); Assumir responsabilidades e desaos; Saber tomar decises. Chiavenato (2008) procurou pensar sobre as caractersticas acima, aperfeioando cada uma delas. A chave no ser forte em uma ou outra caracterstica, mas sim saber dos-las

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e integr-las em um conjugado suave de desempenho empreendedor. Um ponto relevante que torna um empreendimento bem-sucedido o plano bem consistente e minucioso estudo daquilo que se almeja realizar. Outro ponto relevante o capital nanceiro ($) apropriado para atingir Empreendedorismo o empreendimento. Dinheiro ou capital tambm extremamente essencial, no basta ter uma grande idia. No podendo esquecer que outro ponto importante a sorte. E, como isso no depende de voc, desejamos a todos os futuros empreendedores boa sorte nas suas atividades rumo ao empreendedorismo de sucesso. adequado avaliar algumas barreiras de um novo empreendimento. Por conta disso, Chiavenato lista uma srie de pontos fundamentais e que a seguir nos dar uma boa noo. Enumerando esses pontos, temos: * Esquea o tempo de oito horas de jornada, os ns de semana e os feriados, pelo menos no transcorrer de alguns meses ou, at mesmo, anos. *Existe a probabilidade de o empreendedor deteriorar seu investimento de capital nanceiro ($) e quem sabe o dinheiro de outras pessoas que tambm contriburam com a entrada de numerrio para o desenvolvimento do negcio. *Possivelmente, o empreendedor no poder contar com um ganho regular ou nem mesmo com algum ganho durante o momento inicial do empreendimento, at porque se trata do incio do negcio. *O empreendedor assumir um enorme papel de responsabilidades. Ter de tomar decises, muitas vezes sem o conhecimento de seus cooperados (colaboradores), em todas as diculdades e decises importantes do negcio. *O empreendedor ter de realizar o que gosta, isso extremamente importante para sua realizao pessoal, e mais o que no adora para tocar seu prprio empreendimento. *Todo o tempo e todas as foras tero de ser aproveitadas e concentradas. Devendo se concentrar nessa misso. Isso diminuir a ateno disponvel para a famlia e para os amigos. O processo empreendedor compreende todas as atividades, as funes e as atuaes relacionadas com a gerao de um novo negcio. Em primeira posio, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, que tenha real valor e seja valorizado pelo mercado. Em segunda posio, o empreendedorismo demanda dedicao, empenho de tempo e coragem para que o novo negcio possa transformar-se em fato e se desenvolver rumo ao sucesso. Em terceira posio, o empreendedor solicita atrevimento, assumir riscos calculados e decises cruciais, alm de tolerncia com provveis deslizes, erros ou fracassos. Chiavenato dialoga muito bem com essas posies. O empreendedor revolucionrio aquele que inventa e reinventa novos mercados atravs de algo singular e s vezes nico. No entanto, a maioria dos empreendedores gera negcios em mercados j existentes, embora o sucesso na performance de segmentos seja pouco vantajoso. Qualquer que seja a passagem escolhida para ingressar e resistir no mercado competitivo, o processo empreendedor requer alguns passos. Vejamos alguns deles: Identicao e desenvolvimento de uma real oportunidade. Validao e concepo de um conceito de empreendimento e tticas que auxiliem a conseguir essa viso. Compreenso dos recursos necessrios para implementar o conceito, ou seja, capacidade, tecnologias, capital e crdito ($), equipamentos entre outros.

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Captura da oportunidade. Expanso do crescimento do negcio. Todas essas atividades levantadas por Chiavenato no satisfazem a regras determinadas, fazendo, por vezes, com que o empreendedor volte atrs no processo ou, ento, transforme os caminhos para acertar o negcio. Os empreendedores que acontecem so donos do talento empreendedor, uma combinao prspera de esperteza, direo, dedicao e muito trabalho e esforo. Se h esse talento, tem-se a oportunidade de desenvolver, diferenciar e ampliar novos empreendimentos. Mas o talento sem idias como um fruto sem semente. Quando o talento agregado tecnologia e ao capital ($) e o empreendedor tem criaes viveis e surpreendentes, a formulao qumica e de sucesso est completa para adequar resultados favorveis. Nosso pas necessita de pessoas empreendedoras. Pessoas com ao e inclinao para o negcio e que alcancem o sucesso para motivar o contexto econmico. Pessoas adequadas para engajar em novos empreendimentos, produzir riqueza para o pas, enm, participar inteiramente do desenvolvimento econmico, sendo responsveis por abrir novas empresas e agregar valor real e signicativo para a sociedade como um todo. Este o esprito empreendedor que impulsiona a mola mestra para os negcios, estimulando a prosperidade e conseqentemente aumentando as oportunidades de novas empresas apontarem e se destacarem no mercado.

O FUTURO EMPREENDEDOR
Segundo o dilogo conceitual apresentado em seu livro, Fialho (2006) aponta que a raiz do Capital Intelectual est relacionada com o aparecimento da sociedade da informao, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Essa ocasio foi marcada por grandes novidades e modicaes, em que a informao e o conhecimento passaram a ter um papel essencial e decisrio para a sociedade como um todo. Solicita que embarquemos numa era em que a obrigao e a demanda por uma instruo avanada e por oportunidades de negcio aumentem em graus absurdos de velocidade. Cada vez mais o nvel de instruo e as capacidades dos indivduos so vistos como um fator importante na deliberao da qualidade de vida, mobilidade social e no signicado de seu lugar consciente na sociedade. Sempre existiram indivduos com intenes valorosas, aptos para lanarem extraordinrias modicaes sociais a partir de sadas, como o caso da reduo da pobreza, elevao do servio de sade, ingresso cultura e educao e tantas outras atuaes sociais importantes nesse contexto. Entretanto, o desenvolvimento de uma conscincia de responsabilidade social dos negcios ainda anda em passos tmidos, mas, com o avano do senso de cidadania da populao como um todo e uma crescente atuao das aes governamentais de dar respostas com compreenso social dos emergentes problemas scioambientais-econmicos, como, por exemplo, contribuindo para a proliferao de organizaes no-governamentais (ONGs) ou organizaes do terceiro setor, que foi retratada por Aidar (2007) formadas no Brasil como Organizaes da Sociedade Civil de interesse Pblico (tendo como sigla - OSCIPs). A Lei de nmero 9.790/99 que conceitua e dene todos os seus deveres e direito ligados caracterizao da OSCIP como sendo uma ONG. Ainda sob a luz das discusses de Aidar (2007) sobre essa temtica, rege a considerao de vrias OSCIPs como empresas socialmente empreendedoras, pois o conhecimento de empreendedorismo social vai muito intrinsecamente dentro das organizaes de terceiro setor.

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Vrios empreendedores engajados socialmente comeam suas atividades com uma boa criao e pouqussimos recursos e, a partir de mobilizao de outras organizaes e outros atores da sociedade civil, conseguem produzir realmente modicaes de grande coliso (choque) Empreendedorismo perante a sociedade. Nesse sentido a viso de Shumpeter, abordada no contedo anterior, retrata uma forma de empreender pautada exclusivamente em valores extremamente capitalistas, mas no podemos deixar de fazer a analogia nas palavras do mesmo quando ele arma dizer que o empreendedor destri a ordem econmica, e, utilizando seus vocbulos, o empreendedor social se faz valer da no aceitao da ordem social explicitada no contexto capitalista e acaba modicando todo o contexto de lgica de mercado em prol do desenvolvimento social que suscita neste empreendedor. A idiossincrasia est no simples fato de que os fundamentos necessrios para criar uma atmosfera de sucesso no devem estar pautados exclusivamente em puros valores de ordem nanceira ($), porm, sim, dialogar e transpor sempre em busca de uma nova realidade, nova habilidade de simplesmente pura modicao social dos planos empreendedores. Entretanto, no devemos compactuar com uma losoa de lantropia tradicional, ao invs disso devemos promover o empreendedor social analisando suas questes de mobilidade social no intuito de aanar sua sustentabilidade enquanto empreendedor. Repetidamente a escala, inteno e complexidade das diculdades sociais so opressoras, tendendo a deixar as pessoas adaptadas, conforme retratado por Aidar (2007). Revertendo esse mapa conceitual, empreendedores sociais sugerem e praticam padres de organizao, desempenhando o intercmbio com a comunidade, no intuito de dialogar o entendimento daquilo que o empreendedor social avalia como admissvel e/ou vivel. Deste modo, o que distingue o empreendedor social do habitual a misso social de seus planos em dar alguma resposta no mbito social. Em vez de apenas se conformar com apenas a criao e distribuio de riqueza do negcio no sentido mais capitalista possvel, como faz o empreendedor habitual, eles esto empenhados com a gerao de agregar um valor diferente dos habituais: o valor social. Aidar (2007) traz como exemplo a ser seguido a iniciativa empreendedora da Ashoka Empreendedores Sociais, organizao internacional sem ns lucrativos criada na dcada de 80, que vem amparando vrias aes atuantes no campo social. Sob a crena de que as transformaes sociais so conduzidas e disseminadas por pessoas capazes de liderar, de serem criativas e comprometidas com o comprometimento da soluo criativa de problemas sociais, a mesma identica, escolhe e apia empreendedores com planos pautados em projetos engajados no campo da sade, meio ambiente, direitos humanos, educao, desenvolvimento econmico e participao (incluso) cidad. Conforme dados obtidos por Aidar (2007), a Ashoka atua no Brasil desde 1986 e hoje em dia conta com uma rede de aproximadamente 244 indivduos que lideram transformaes em campos prioritrios (especcos) como direitos humanos (60), desenvolvimento econmico (36), meio ambiente (46), educao (44), participao cidad (14) e sade (44) (Dados da prpria Ashoka, 2005). A organizao recebeu em 2005 cerca de 540 propostas de candidatos a empreendedores socais, sendo que apenas 12 empreendedores foram selecionados e passaram a ganhar uma bolsa salrio mensal para garantir suas despesas pessoais por um tempo que dura em torno de trs anos. Em meio aos brasileiros destaca-se o caso de Fbio Rosa, tambm apontado por Aidar, que inconformado com a circunstncia de pobreza e falta de esperana dos pequenos agricultores do municpio de Palmares, no RS, conseguiu idealizar importantes sadas possveis de serem praticadas com muito, mais muito pouco mesmo, recursos. Tendo como fundamental riqueza as lavouras de arroz irrigadas, Rosa vericou que o gargalo crtico desse tipo de cultura era o volume de gua. Com determinao por fatos e

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dados (pesquisas na regio), o empreendedor social constatou que os pequenos agricultores estavam gastando em mdia um quarto de seu custo xo e custo varivel na aquisio de gua. Para ele, sem gua no havia produo e, sem produo, conseqentemente no havia felicidade e prosperidade na regio, o que acabaria inviabilizando essa produo, fazendo com que os agricultores desistissem da regio de origem e iniciassem o xodo rural. A sada encontrada por Rosa foi tentar construir poos artesianos, que exigiam energia a um custo muito mnimo. Aidar (2007), em seu relato, conta que por meio de um sistema de corrente de alta tenso monofsico, apropriado ao barato consumo de energia, e materiais (postes, os e condutores) mais acessveis nanceiramente, seria ento provvel viabilizar essa obra para os agricultores, custos de materiais, capacidade e construo dos poos artesianos, produo almejada e preos de arroz com competio para o mercado, o empreendedor conseguiu alar o investimento imprescindvel, com base em anlises de que ele seria pago em quatro anos (justicativa dada prefeitura da regio). Outro empreendedor social Rodrigo Baggio, tambm lembrado por Aidar (2007). Em meio ao ano de 95, com apenas 24 anos, ele instituiu o Comit para a Democratizao da Informtica (CDI), organizao no-governamental que se comprometia com a incluso social e digital de populaes menos beneciadas atravs do compartilhamento, socializao das mdias e tecnologias da informao. Reconhecida internacionalmente, como relata Aidar (2007), a sua ao qualicada para a ascenso de novas oportunidades na qual jovens em situao de risco social (envolvidos com drogas, violncia familiar, abandono, entre outros). O CDI vem operar por meio da criao de Escolas de Informtica e Cidadania (EICs) em companhia de organizaes comunitrias locais. Uma nova concepo pedaggica adotada com uma iniciativa em que os alunos e educadores se envolveram em uma ao de compreenso e transformao da sua prpria realidade, na qual suas comunidades foram munidas de ferramentas para a utilizao de tecnologias e comunicao. Esse modelo de desempenho tem indicado elevado potencial de desenvolvimento para esses jovens em comunidades precrias, fazendo com que, no nal de 2006, j houvesse 891 EICs distribudas em 19 Estados brasileiros e sete pases, dados estes baseado em armaes de Aidar (2007). A criao de EICs, centradas, em sua maioria, em instituies abrigadas em comunidades de baixa renda e tambm em seu entorno, originou, atravs de um processo de companhia entre os principais atores envolvidos (equipe da EIC, CDI e comunidade), os co-responsveis pela gesto social bem aplicada do plano e pela procura de resultados ecazes de mobilizao social. O CDI oferta uma nova metodologia de implantao e ampliao da sua proposta poltico-pedaggica-social por meio da criao e implemento de um plano de capacitao e acompanhamento continuado para o coordenador e educadores desses projetos, o que passaria a deixar frutos que perpassaram todos os ensinamentos aprendidos. Essas e tantas outras aes apontadas por vrios empreendedores sociais, na viso de Aidar (2007), nos permitem dialogar com nossos pensamentos de forma que, como pessoas criadoras, proativas que somos, realmente procuremos nos espelhar nessas abordagens envolvidas com questes dessa magnitude que tero, nesse sculo, um papel de grande importncia e relevncia para a conscincia do homem social, indo em busca de grandes transformaes empreendedora-sociais neste novo contexto moderno para o qual deveremos atentar.

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Complementares
Empreendedorismo

Atividades

1-Por que o empreendedorismo fornece condies de melhoria e mudanas?

2-Caracterize o esprito empreendedor.

3-Quais os principais atributos para um futuro empreendedor?

4-Quais as principais vantagens e desvantagens de ser um empreendedor?

5-O que pode caracterizar um empreendedor de sucesso?

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GESTO DE IDIAS E IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES

DESAFIOS DOS PEQUENOS NEGCIOS
Tendo como parmetros os pontos relevantes dialogados por Aidar (2007), foi ponderado que a gesto de um novo negcio no ocupao fcil e representa vrios desaos. Gerenciar um empreendimento em desenvolvimento, entretanto, traz novos desaos. Sem dvida, o levantamento de recursos um dos aspectos de grande importncia no desenvolvimento da empresa. Apesar disso, outras questes pautadas nas capacidades gerenciais, como a ttica e a estrutura organizacional, so tambm vistas como informaes essenciais a serem avaliadas na etapa de desenvolvimento. Se, na etapa do lanamento do negcio, as caractersticas do empreendedor esto relacionadas s suas habilidade de inovar, identicar oportunidades e estabelecer novos conceitos de negcios na etapa do desenvolvimento ser necessria uma gesto mais prossional, que opere de modo mais sistemtico e ecaz com as funes tticas de operaes e de recursos humanos. A ttica para a gerao de novos negcios incide idealmente em uma estratgia de segmento e uma clara distino de seu empreendimento, que torne seus produtos e servios competitivos, ou seja, mais sedutores aos olhos do cliente (pblico-alvo), do que outros j existentes no mercado. Na medida em que se abandona essa fase e se coloca o desao de desenvolver, alguns pontos devem ser avaliados. Vejamos alguns questionamentos a serem respondidos: A ttica adotada na fase de incio ser continuada? A vantagem competitiva nos admite avanar rumo a novos horizontes? admissvel galgar uma expanso nesse tipo de negcio? A ttica adotada na fase de incio ser contnua? Uma ttica de negcios bem-sucedida pode basear-se na denominao do produto ou tecnologia adotada, como tambm no formato e no tempo de entrega do produto ou servio, em preos mais sedutores em relao ao mercado concorrente ou, alm disso, nas oportunidades que o produto ou servio podero proporcionar ao cliente ponto-alvo. Parafraseando as armaes de Aidar (2007), o modelo de negcio da americana Dry Wash, e tambm de GOL, j citada neste material, seguiu a ttica declaradamente fundamentada em baixos preos para entrar no mercado brasileiro de aviao (caso da GOL). Para tanto, a GOL simplicou o processo de emisso de bilhete, diminuindo consideravelmente o tempo dos seus avies em solo (tempo ocioso), eliminou tambm as comidas e os lanches durante os vos (o que viabilizaria a diminuio de suas tarifas), alm de outras medidas para alcanar a reduo de custos. O conceito da Dry Wash cou conhecido como um precursor em sugerir um sistema de lavagem de carro a seco, que consentido ser instalado nas prprias garagens dos shoppings centers, de modo higinico e altamente inovador para a poca em que foi concebido. Se uma ttica, contudo, no capaz de gerar benefcio em longo prazo, Aidar fundamenta o seguinte: se ela no est fundamentada em alguma real barreira de entrada, ela no ser uma ttica rentvel. Ser indispensvel, ento, que o empreendedor busque sucessivamente modos de se manter sempre frente de seus rivais. Isso pode ser feito atravs do desenvolvimento tecnolgico, pelo atendimento apropriado s novas exigncias,

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Empreendedorismo

busca da qualidade total e regulamentaes governamentais, pelo barateio dos produtos e servios, entre outras formas de distino no mercado. Vejamos agora alguns fundamentos importantes trazidos por Aidar (2007). Desenvolvimento rumo a outros mercados

Vrias vezes a performance inicial do empreendedor foi fundamentada na estratgia apenas do lugar, ou seja, o diferencial proposto pelo empreendimento foi exatamente especco localizao. Para esse tipo de empreendimento, crescer expressa, na maioria das vezes, a ampliao para novas extenses geogrcas. H, entretanto, outros modos de ampliar seus mercados sem que haja essencialmente mudana ou ampliao na localizao. admissvel galgar expanso nesse tipo de negcio? H uma convergncia natural para que o empreendedor deseje ampliar seu negcio. No caso de um mercado de servio do tipo sorveteria a quilo, docerias ou lan house, seguramente ser desejvel um rpido desenvolvimento do negcio, atravs da abertura de novas lojas prprias ou em forma de franquias, tendncias importantes e desaadoras para propor novas idias de negcios. Apesar disso, nem todo negcio permite um fcil ganho de expanso e, por conta disso, nem todo negcio se aloca na premissa da consultoria. Teias de empresas e tticas cooperativas Negcios que se situam no mesmo ponto da cadeia de valor (produo), ou seja, produzem e comercializam o mesmo tipo de produtos ou servios, ao se unicarem formam o chamado consrcio horizontalizado (linha tnue). Imaginemos que vrios produtores de frango desejem partilhar a aquisio dos ovos, a marca do produto para grandes lotes de vendas e at em nvel de exportao. Atravs de acordos de cooperao estariam constituindo consrcios horizontais. Dialogando com essas parcerias entre negcios a constituio de consrcios pode acontecer no sentido vertical. Aidar (2007) vem enfatizar os esforos de empresas que atuam em diferentes pontos da cadeia de valor. Um exemplo disso seria o da fabricao de determinados equipamentos automobilsticos em que cada indstria produz diferentes componentes e a montagem nal permanece com uma das empresas consorciadas ou origina-se uma empresa com a marca do consrcio que far a montagem nal e admitir a assistncia. O empreendedor deve tambm se mostrar receptivo quanto s chamadas ISO (certicaes de qualidade), inovao em tecnologia, suporte nanceiro ($), ampliao da imagem (marca) ligada aos grandes consrcios, entre outras formas, pois, como o mercado dinmico e acirrado, essa preocupao pode ter grande e nico impacto importante para o empreendedor procurar sempre melhorar quanto qualidade do empreendimento. Arranjos produtivos locais As organizaes que compem um cluster - aqui no Brasil chamados de APL (Arranjos Produtivos Locais) - alm da proximidade fsica e da forte anidade com os atores da localidade, tm em comum a mesma dinmica econmica. Mas, do que trata um arranjo produtivo local (APL)? Respondendo esse questionamento, segundo informaes conseguidas por intermdio do Sebrae (2006) apud Aidar (2007), o arranjo local tambm um territrio onde o tamanho constitutivo econmico por conceito, apesar de no limitar o mesmo. Apesar disso, essa dinmica pode ser gerada por motivos bastante diversos e aleatrios. Vejamos alguns:

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Desempenham atividades similares; Empregam mos-de-obra especficas, raras em algumas regies (ex: software); Utilizam-se das mesmas matrias-primas (ex: indstrias petroqumicas); Carecem das mesmas condies climticas ou de solo para a produo (ex: frutas, produtos agrcolas, etc.); Disponibilizam para o mesmo consumidor, pois exige proximidade (ex: fornecedores de autopeas localizadas proximas s montadoras). Tomemos como exemplo de cluster ou APL, citado por Aidar (2007), na cidade de So Jos dos Campos, em So Paulo, a maior montadora de avies do Brasil, a famosa Embraer. A partir da sua instalao, comeou a existir uma srie de indstrias e servios no segmento de aviao em torno de sua regio, o que acaba caracterizando um APL, como fora j demonstrado em sua denio. No entanto, no h uma estratgia bem denida, muito menos especca e objetiva, para a reunio e surgimento das APL. O seu surgimento se d por intermdio de um setor ou segmento quer seja no ramo industrial, comercial, logstico, farmacutico, automobilstico entre outros, que esteja modicando e transformando todo o contexto econmico de uma determinada regio, trazendo desenvolvimento mtuo em todas as esferas, seja ela no comrcio, educao, sade, segurana ou urbanizao. Podemos citar o caso da indstria de calados no interior da Bahia, a Azalia, que acaba originando um plo caladista em torno do interior da Bahia, trazendo desenvolvimento para o seu entorno. Por conta desse histrico, a organizao dos APL pode ocasionar uma grande fonte propulsora de benfeitorias para a regio em que se aloca ou competitividade entre o mercado, elevando, assim, uma dinmica prpria das APL permitindo desenvolver polticas pblicas que acabem gerindo de forma transformadora o desenvolvimento econmico regional e/ ou local especco de um pas. Para o empreendedor, a identicao de um cluster ou APL pode ser considerada como um importante achado, at porque o comeo de um novo empreendimento de sucesso pode estar atrelado aos possveis clusters ou APLs escondidos por a. Por isso, empreendedores de todos os segmentos, quem de olhos bem abertos quando se tratar de APL!

FONTES DE NOVAS IDIAS

Entre as fontes de idias utilizadas com mais consonncia entre os novos empreendedores so contemplados por Hisrich (2004), em seu livro Empreendedorismo: os consumidores, as empresas, os canais de distribuio, o governo, e o PeD (Pesquisa e Desenvolvimento). Consumidores Os empreendedores em potencial devem prestar bastante ateno ao foco principal da idia para originar um novo produto ou servio, o consumidor. fundamental ter cautela para aanar que a idia ou a necessidade represente um mercado satisfatoriamente grande para apoiar um novo negcio.

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Empresas Volta e meia, essa apreciao descobre modos diferentes de aperfeioar esses produtos e servios, o que resulta na criao de algo novo, com maior convite e interesse reconhecido pelo mercado.

Empreendedorismo

Canais de distribuio Informaes dos canais de distribuio tambm so extraordinrias fontes de novas idias devido sua intimidade e relacionamento com as necessidades do mercado. Vrias vezes, essas pessoas no s tm pareceres de produtos inteiramente novos, como tambm podem auxiliar a comercializar os produtos recm-lanados do empreendedor. Por exemplo, vejamos um caso hipottico, em que um empreendedor encontrou com os vendedores de biscoito que o motivo pelo qual os seus biscoitos no estavam vendendo e eram por conta da embalagem. Governo Mesmo que as prprias patentes possam no ser produtos novos e viveis, elas vrias vezes podem recomendar idias de produtos realmente comercializveis. Muitas agncias e publicaes governamentais so proveitosas para monitorar o bom emprego de patentes. Um exemplo disso o rgo competente que disponibiliza todas essas informaes. Segundo, porque ajuda os empreendedores a conseguir elementos sobre produtos especcos atravs de pesquisas naquela rea. (PeD) Pesquisa e Desenvolvimento Um cientista pesquisador em uma empresa desenvolveu uma nova concepo de resina plstica que desencadeou o alicerce para um novo produto, de acordo com a Revista Voc S/A, uma telha para residncias em forma de bloco exclusivamente de plstico moldado, assim como para um novo negcio. Ampliao de novos produtos inditos, progressos, transformaes e novas marcas atravs dos esforos da prpria empresa em pesquisa e desenvolvimento, acontecem devido a essas prticas. Em benefcio de velozes alteraes nos gostos dos clientes, na tecnologia e na concorrncia, as empresas necessitam ampliar um uxo durvel de novos produtos e servios. Elas podem conseguir novos produtos de dois modos. Um deles pela obteno, pela compra inteira, seja de uma patente ou de uma licena para fabricar um produto especco de determinada empresa. A outra atravs do desenvolvimento de novos produtos por meio do departamento de pesquisa e desenvolvimento da prpria organizao. Novos produtos expressam os produtos inditos, os avanos, as modicaes nos produtos e as novas marcas que a empresa desenvolve atravs de seu prprio empenho no mbito da pesquisa e desenvolvimento. Quem sabe o projeto de um produto grandioso no tenha sado to bem efetuado quanto necessrio, portanto no se desespere, empreendedor. Ou quem sabe ele tenha sido distribudo de maneira incorreta no mercado, seu preo tenha sido disponibilizado muito

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elevado ou a sua propaganda no tenha sido bem realizada. Um executivo de alto gabarito pode atribuir uma idia que lhe agrade a respeito de um mau comportamento em pesquisas. s vezes, os custos de desenvolvimento so bem elevados que os calculados e os concorrentes reagem com muito mais impulso do que se acreditava ou at mesmo se previa. Pelo fato de vrios novos produtos falharem as empresas almejam, com aio, aprender como elevar suas oportunidades de serem bem-sucedidas com um novo produto. Um dos modos versa em aproximar os produtos de sucesso e desvendar o que eles tm em comum. Outro incide em estudar os insucessos de novos produtos para instruir a respeito das lies o que puder. Muitas pesquisas aconselham que os sucessos dos novos produtos esto amarrados ao desenvolvimento e pesquisa, pela qual a empresa determina e analisa atenciosamente o estudo do seu mercado-alvo, os pr-requisitos do produto e suas qualidades necessrias para agregar um ou vrios diferenciais. Desse modo, as empresas encaram uma diculdade; devem desenvolver novos produtos, porm a chance de serem mal-sucedidas muito elevada. A soluo est no forte e coeso projeto do produto e na armao de um processo sistemtico e gradativo de desenvolvimento de novos produtos para encontrar e preparar novas respostas ao pblico. Entre as fontes fundamentais de idias para novos produtos esto as fontes internas, concebidas por Hisrich: os clientes, os concorrentes, os distribuidores, e os fornecedores. Utilizando fontes internas a organizao pode desvendar novas idias atravs de pesquisa e desenvolvimento formais. Conta tambm com a astcia de seus executivos, profissionais, gerentes, pessoal de produo e vendas. Algumas organizaes tm desenvolvido projetos internos que estimulam seus funcionrios a reetir e a desenvolver idias para concepo de novos produtos. Procurar idias para novos produtos tambm passa a existir quando se observam e se ouvem os consumidores. Por isso Hisrich prope que a organizao pode considerar os questionamentos e reivindicaes deles para encontrar novos produtos que dem melhores solues a suas diculdades. Ela tambm pode fazer levantamentos ou determinar grupos de foco especcos para encontrar as reais necessidades e os anseios almejados dos seus clientes. Como opo, seus gerentes ou o pessoal de vendas podem se reunir e trabalhar com clientes com o objetivo de obter sugestes e novas criaes. Enm, os clientes vrias vezes inventam novos produtos e utilizaes por conta prpria e as organizaes podem se favorecer com sua descoberta e seu lanamento no mercado, por isso quem atento a essas novas utilizaes de seu pblico-alvo. Os consumidores tambm podem ser uma boa fonte de criao de novas utilizaes que podem desenvolver o mercado e dilatar a vida de produtos existentes. Os rivais so outra boa fonte de idias de concepo de novos produtos. As organizaes observam os avisos e outras comunicaes dos rivais para descobrir rastros sobre suas novas concepes de produtos. Utilizam estratgias como a compra de produtos recm lanados pelos seus rivais, demonstrando-os para ver como funcionam realmente, consideram seus grcos de vendagens e a partir da determinam se devem lanar um produto prprio. Anal, distribuidores e fornecedores cooperam com vrias boas idias. Os revendedores esto prximos ao mercado e podem repassar elementos fundamentais sobre as diculdades dos clientes e as possibilidades para novas criaes de produtos. Os

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fornecedores podem avisar empresa sobre novas opinies, tcnicas e materiais que devem ser utilizados no desenvolvimento de seus produtos. Outra fonte de idias relevantes so as revistas, feiras especcas ao seu segmento de mercado e seminrios comerciais, agncias governamentais Empreendedorismo e reguladoras, consultores de novos produtos, agncias de propaganda, empresas de pesquisa de mercado, faculdades (incubadoras) e empresas inventoras. A busca por criaes de novos produtos deve ser pragmtica e no ocasional. Caso contrrio, raras novas idias surgiro e vrias delas deixaro de existir. A gesto de alto escalo pode impedir essas diculdades estabelecendo um programa de gesto de idias que norteie o caminho de novas idias at um ponto central em que podero ser recolhidas, revistas e analisadas. Ao constituir um programa como este, a organizao pode realizar tudo ou parte do que se adota, como comenta em sua bibliograa Hisrich (2004). Indicar um prossional respeitado para o cargo de gestor de criaes da organizao. Fomentar um comit multidisciplinar de gesto de criaes composto de pessoas derivadas dos setores de PeD, gerncia, compras, operaes, nanceiro e vendas e marketing, com o propsito de estabelecer reunies recorrentes e a m de analisar as criaes de novos produtos e servios. Munir uma quantidade de linhas telefnicas de chamada grtis para quem quiser colaborar com uma nova idia. Investir em todos os que tm real interesse na organizao: funcionrios, fornecedores, distribuidores, revendedores a encaminharem suas idias. Organizar programas formais de estmulo atravs de recompensas ($) para os que contriburem com as melhores idias. A abordagem do empreendedor de idias oferece dois resultados adequados. Primeiro, auxilia a criar na organizao uma cultura pautada para a criao. Conrma que a alta gesto ampara, estimula e gratica a criao. Em segundo, proporciona um nmero elevado de criaes, dentre as quais podero ser localizadas algumas, especialmente as melhores, em destaque no mercado. Parafraseando Hisrich, ao passo que o programa amadurece, as criaes do incio a uir com maior naturalidade. As boas criaes no sero mais desamparadas e descartadas por ausncia de apoio da direo ou de uma gesto que as ampare.

SOLUO CRIATIVA DE PROBLEMAS

Ainda com a bibliograa de Hisrich, ele vem propor que a criatividade uma caracterstica fundamental para um empreendedor de sucesso. Infelizmente, a criatividade tende a baixar com a idade, educao e a ausncia de uso. A criatividade baixa em fases a partir do momento em que o indivduo passa a cursar a escola. Pois , pasmem com essa informao. Alm do mais, o potencial criativo manifesto de uma pessoa pode ser envolvido por motivos perceptveis, como: culturais, sentimentais e organizacionais. Porm a criatividade pode ser emancipada e as idias e criaes podem ser determinadas com o estmulo de algumas tcnicas abordadas por Hisrich. Vejamos algumas, comentadas por ele:

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O brainstorming provavelmente a mais apreciada e a mais empregada para a resoluo e concepo criativa de diculdades, segundo Hisrich (2004). Se d por intermdio de um processo no-elaborado muitas vezes para a concepo das idias provveis sobre uma diculdade j determinada. Hisrich diz ser uma boa sesso de brainstorming, quando comea a diferenciar-se das demais as criaes, ao passo que aproximaria estabelecer padres de respostas. Visto uma escala de 1 a 15, considerando a nota mxima 15, o Brainstorming estaria na seguinte escala:

Deste modo a diculdade apresentada na unio de umas seis entre doze pessoas para aanar uma vasta gama de informao sobre essa apreciao criativa. Para que no haja o constrangimento na sesso de braisntorming, todas as criaes de todos os participantes envolvidos devem ser anotadas e registradas sem nenhuma censura ou mesmo pr-julgamentos. O Brainstorming Inverso muito parecido ao braisntorming anteriormente citado, menos no que diz respeito s crticas, pois nessa proposta tudo permitido. Na verdade, a tcnica baseia-se no descobrimento de carncias com a abordagem de vrios questionamentos, como do tipo citado por Hisrich: de que maneira essa criao pode dar errado? Como a proposta est no negativo, deve-se tomar cautela para manter a moral e esttica do grupo elevadas. O processo envolve com maior presena a identicao de tudo que h de errado com uma inovao, segundo Hisrich de um momento de discusso dos modos a superar essas diculdades, o brainstorming inverso bastante ecaz. Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, o Brainstorming Inverso estaria na seguinte escala:

A Sintica um processo de criao que fora e ao mesmo tempo contempla os participantes a solucionar diculdades por meio de quatro instrumentos de anidade: pessoal, direto, simblico e fantasia. O grupo desenvolve um trabalho em um processo de duas fases, primeiro necessrio tornar ntimo o que estranho e, depois, acaba invertendo os acontecimentos dicultando ainda mais essa proposta no intuito de se conseguir muitas idias. Quando a estranheza extinta, arma Hisrich, os participantes entram na segunda etapa, tornando ntimo o que estranho por meio de anidade pessoal direta ou simblica, o que, em tese, deriva no desenvolvimento de uma sada nica. Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Sintica estaria na seguinte escala:

O Mtodo Gordon, ao contrrio de vrias outras tcnicas, se inicia quando os participantes sabem o real carter da diculdade. Isso garante que a resoluo no seja simulada por criaes preconcebidas e por modelos de condutas, de acordo com Hisrich (2004).

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Empreendedorismo

Inicia fazendo referncia a um julgamento geral associado especca diculdade. O grupo rebate anunciando vrias criaes a todo tempo. Desenvolve-se, ento, uma opinio, por meio de interferncia do empreendedor. Visto uma escala de 1 a 15, considerando a nota mxima 15, a Mtodo de Gordon estaria na seguinte escala:

No Mtodo Checklist (ponto a ponto), pode-se adotar, segundo Hisrich (2004), qualquer formato e ter qualquer dimenso. Geralmente, a checklist pode ser por meio de questionamento, como sugerido pelo autor: Utilizar novos modos? Novos formatos de utilizao do aspecto que ? Adequar? O que mais parecido a isso? Que outras criaes sugerem? Existe comparao no passado? Transformar? Novas modificaes? Mudar definio, cor, animao, fragrncia, contorno, forma? Ampliar? O que adicionar? Mais tempo? Maior presena? Mais fora? Maior? Mais denso? Suavizar? O que trocar? Menor? Conciso? Miniatura? Mais detestvel? Mais breve? Mais leve? Suprir? Quem alm disso? O que alm disso? Outro elemento? Outro material? Outro procedimento? Reorganizar? Intercambiar elemento? Outro modelo? Outro desenho? Outro seguimento? Inverter? Transpor positivo e negativo? Localizar os opostos? Girar para trs? Girar de cabea para baixo? Inverter papis? Modicar os suportes? Um dos mtodos mais fceis e, ainda, um dos mais eficientes que os profissionais podem aplicar para criar novas idias a livre associao. Essa tcnica proveitosa no desenvolvimento de uma viso completamente nova e utiliza o flip-chart, pois, com cada novo termo, tentamos o grupo para adicionar algo novo, na tentativa de dialogar um trao totalmente novo para aquele produto ou servio. Criando, assim, uma cadeia de idias que resultam no surgimento da viso de um novo produto para o mercado. Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, o Mtodo Checklist estaria na seguinte escala:

As Relaes Foradas se do atravs do nome, pois foram uma innidade entre algumas combinaes de produtos. realizada atravs de questionamentos sobre objetos ou criaes, no intuito de desenvolver uma nova idia, de acordo com Hisrich (2004).

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Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, Relaes foradas estaria na seguinte escala:

Tendo tambm essa prtica apontada por Hisrich, no Mtodo de Anotaes Coletivas disponibilizado um pequeno bloco de papel e, mais ou menos ao nal de cada ms, faz-se uma listagem das melhores criaes, ao lado das sugestes, o que assim sedimentaria as grandes idias ou idias pertinentes ao mercado. Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Mtodo de Anotaes Coletivas estaria na seguinte escala:

Na Heurstica, Hisrich divulga que essa tcnica embasada na capacidade de descobrir o que realmente o empreendedor, atravs de um progresso de pensamentos, percepes e aprendizagem, esteja querendo que os seus clientes consumam no mercado, cando assim atento se o seu produto condiz com a necessidade do seu pblico-alvo. Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Heurstica estaria na seguinte escala:

O Mtodo Cientco, vastamente explicado por Hisrich (2004), determina que o empreendedor decida sobre a diculdade e acabe reunindo e analisando as informaes, desenvolvendo e examinando solues com potencialidade e nomeando a melhor soluo para o mercado.

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Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Mtodo Cientco estaria na seguinte escala:
Empreendedorismo

A tcnica da Anlise de Valor para maximizar o valor para o empreendedor faz questionamentos como isso pode ser parte do menor atributo, visto que encontramos algumas diculdades?. Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Anlise de Valor estaria na seguinte escala:

A Listagem de Tributos uma tcnica em que o empreendedor deve listar uma innidade de qualidades ou tambm diculdades tendo, assim, a obteno de vrios ngulos de ponto de vista sobre um determinado produto ou servio. Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Listagem de Tributos estaria na seguinte escala:

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O Grco da Matriz um mtodo pragmtico, organizado e signicativo de apontar novos modelos de questionamentos propostos que podem originar idias criativas de um novo a partir de perguntas como essas, listadas por Hisrich (2004): Para que pode ser utilizado? Onde pode ser utilizado? Quem pode utiliz-lo? Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Grco da Matriz estaria na seguinte escala:

O mtodo do Big-Dream solicita que o empreendedor imagine ou sonhe com a diculdade da sua resoluo, em outras palavras, solicitamos que ele pense grande. Como no brainstorming, todas as probabilidades devem ser anotadas e averiguadas. Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Mtodo do Big-Dream estaria na seguinte escala:

O ltimo mtodo para o incremento ou construo de uma nova idia a Anlise de Parmetros, que envolve dois aspectos: identicao de parmetros e resumo elevado de criatividade, apontado por Hisrich (2004).

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Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Anlise de Parmetros estaria na seguinte escala:
Empreendedorismo

LEVANTAMENTO DE INFORMAES SECUNDRIAS DE MERCADO

Para conseguir os elementos de que o empreendedor precisa, Kotler (2003) traz consigo todo o embasamento necessrio para que o pesquisador-empreendedor possa coletar os dados secundrios, dados primrios ou ambos. Os dados secundrios so elementos importantes que j existem em algum lugar e que foram colhidos para outros ns. Os dados primrios so elementos coletados para o propsito em questo. Os empreendedores, na maioria das vezes, iniciam colhendo dados secundrios. O banco de dados interno do empreendimento incide em um excelente ponto de partida. Porm, ele tambm pode adentrar em uma vasta abundncia de fontes de informaes externas, que vo desde bibliotecas pblicas, organizacionais e universitrias a publicaes de empreendimentos e tambm do prprio governo. Vantagens e desvantagens dos dados secundrios Geralmente, os dados secundrios podem ser alcanados mais velozmente e a um custo reduzido que os dados primrios. Por exemplo, um banco de dados na Internet poderia apresentar de modo rpido, mais veloz e praticamente a custo zero toda informao que um empreendimento como a Maggi necessita saber sobre os modelos de consumo da sopa. Uma pesquisa a m de colher dados primrios poderia levar semanas ou meses e custaria fortunas. Alm do mais, fontes secundrias muitas vezes apresentam dados que a organizao, sozinha, no conseguiria colher, informaes que no esto diretamente dispostas ou que seriam muito caras para colher. Por exemplo, sairia muito oneroso para a Maggi conduzir uma continuada auditoria em lojas de varejo para encontrar a participao de mercado, o preo e a apresentao das marcas de seus rivais. Porm ela pode contratar os servios de uma empresa que presta servio em anunciar dados, que apresentem esses recursos por meio de scanners de lojas de supermercados em milhares de lojas.

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Os dados secundrios podem tambm proporcionar diculdades. Os elementos imprescindveis podem simplesmente no existir, os empreendedores raramente conseguem alcanar a marca dos 100% de todos os dados de que necessitam a partir de fontes secundrias. Por exemplo: a Maggi no encontraria dados sobre a reao dos clientes a sua nova embalagem que ainda no foi distribuda no mercado. Mesmo os dados disponibilizados poderiam representar certas diculdades, como: eles podem no ser muito proveitosos. O empreendedor deve analisar as informaes secundrias com cautela para ter certeza de que elas so importantes (ajustam-se s necessidades do projeto de anlise), precisas (colhidas e divulgadas de modo 100% convel), atualizadas (no intuito de decidir de forma correta) e neutras (coletadas e divulgadas de modo claro e objetivo). Os dados secundrios compem um bom conjunto de partida para a pesquisa e normalmente auxiliam a denir seu problema e seus objetivos. Entretanto, em vrios casos, o empreendimento deve colher tambm dados primrios, pela sua abordagem de pesquisa, mtodos de contato, plano e instrumento de pesquisa. O objetivo do levantamento de informaes secundrias no mercado o de agrupar o maior nmero possvel de dados dispostos que permitam avaliar a demanda e a oferta de um produto ou servio, avaliar tendncias do segmento com o intuito de se compreender a fase de ciclo de vida do produto, identicar lacunas de oportunidade de negcio, estabelecer o real potencial de mercado e julgar a eventual participao do empreendimento nesse mercado. As informaes secundrias podem ser originadas a partir de levantamentos dispostos junto aos rgos de classe e sindicatos, instrumentos do prprio governo, faculdades (incubadoras, empresas juniores) e jornais e revistas de segmentos do mercado e especializadas, como sero apresentadas diversas fontes de sites ociais disponibilizados por Aidar (2007). A Internet promoveu bastante a procura por informaes secundrias, e hoje contamos com vrios sites, sejam eles no mbito governamental, dados obtidos por pesquisas na reunio de classe de funcionrio especcos de segmentos importantes para a economia e de ONGs, que divulgam informaes secundrias importantes a todo instante para o comeo de um levantamento de mercado ou at mesmo da prpria concorrncia. A seguir, veremos uma lista de alguns sites, sugeridos por Aidar (2007), que podem auxiliar nesse levantamento por informaes secundrias fundamentais para qualquer empreendimento: Considerando o site ocial: Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica (IBGE) (www.ibge.gov.br), por possuir uma vasta gama de informaes compondo uma fonte de importncia sobre um recorte da situao de vida da sociedade, seja nos seus municpios e em seus retratos das regies, como capitais e bairros. Em contrapartida as informaes contidas no site Ocial: Governo Federal (www. brasil.gov.br) integram e dispem informaes e pesquisas das mais variadas esferas dos ministrios e de outros rgos do governo, acumulando informaes sobre importantes ndices para que formem assim uma idia do ambiente macro para o empreendedor. No entanto, o site Ocial: Ministrio da Cincia e Tecnologia (www.mct.gov.br) conta com a divulgao de inmeros indicadores de investimento em cincia e tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, entre outros. Encontrando tambm informaes relevante no site Ocial: Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) (www.inpi.gov.br), que acaba divulgando denies importantes para qualquer empreendedor que queira saber mais informaes de marcas e patentes e acaba trazendo uma gama de informaes aliceradas pelo fantstico sistema de dados com probabilidade de pesquisa de marcas e patentes solicitadas atravs de registro de marca ou at mesmo pelo pedido de patente para uma inveno ou novo conceito de negcio. Informaes importantes tambm podero ser encontradas no site Ocial: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) (www.sebrae.com.br), que

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traa um perl nacional de vrias informaes e dados de servios para o empreendedor e servios para os micro e pequenos gestores. Como as informaes no esto disponibilizadas, o empreendedor deve ser persistente e criativo na perseguio dos dados. Idealize, por Empreendedorismo exemplo, o empreendedor que almeje lanar no mercado um novo produto para o combate dengue ao nvel de exportao. Para tanto, queira estimar o tamanho desse real mercado e sua tendncia de desenvolvimento nas grandes cidades importantes internacionais. Entretanto, aps procura persistente, no consiga alcanar o nmero de pessoas que tm real necessidade de consumir esse produto em suas residncias, para esse mercado com potencialidade. Nesse caso, o empreendedor poderia levantar a informao de forma indireta, atravs do levantamento de casos de dengue nas comunidades internacionais, junto aos sites ociais dos governos, nos grandes centros urbanos internacionais, com base em pesquisas que apresentem o percentual de casos que so oriundos desta doena, e, assim, apreciar qual a real dimenso para o desenvolvimento do seu produto especco para este mercado.

Complementares
1-Que tipo de cuidados um empreendedor deve tomar na hora de abrir um empreendimento?

Atividades

2-Quais os principais desaos dos pequenos negcios?

3-Quais as fontes mais utilizadas de idias no contexto empreendedor?

4-Por que o empreendedor deve fazer uso das solues criativas de problemas? Cite algumas.

5-Para que e por que h necessidade de se fazer um levantamento de dados secundrios?

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FERRAMENTAS BSICAS PARA UM EMPREENDEDOR

TENDNCIAS DA CONSULTORIA
CONCEITO DE CONSULTORIA
Consultoria um processo interativo, conforme o autor Oliveira (2007), em que h mudanas externamente organizao, a qual admite a responsabilidade de ajudar os executivos e prossionais da especca empresa nas tomadas de deciso, no tendo, no entanto, a autoridade direta da circunstncia. As fundamentais partes deste conceito so as seguintes, conforme Oliveira (2007): Processo interativo Processo para a consultoria que contempla a unio de forma estruturada de atividades seqenciais que proporcionem uma analogia lgica entre si, com a inteno de acatar e, preferencialmente, superar as perspectivas e necessidades dos clientes internos e externos da organizao. Autores de mudanas externas Autores de mudanas, como so chamados os prossionais capazes de ampliar desempenhos, maneiras e processos que permitam empresa transacionar proativamente e inteiramente com os vrios fatores do ambiente organizacional. Oliveira (2007) congura que o autor de mudanas, tambm designado de autor de desenvolvimento empresarial, pode ser interno ou externo organizao. Em contraponto o autor de mudanas externo (consultor externo) tem ampla atuao, maior do que o autor de mudanas interno (consultor interno) e, deste modo, se este ltimo avaliar seu perl de performance e seu plano de carreira na situao do consultor externo, certamente ter maior probabilidade de xito em sua carreira prossional de consultor. Responsabilidade de ajudar as pessoas O consultor deve agir como companheiro dos executivos e prossionais da empresa (cliente), como arma Oliveira (2007). Esta ajuda deve pois, salvo raras excees, estar direcionada a adequar metodologias, tticas e procedimentos que motivem a sustentao para os executivos das organizaes a tomarem suas decises com propriedade. Deste modo, no se acredita que o consultor tenha conhecimento total do negcio da empresa (cliente) em sua amplitude, pois isto, espera-se, uma vantagem apenas de seus executivos internos. Se todos quiserem tomar conhecimento do negcio da organizaocliente de modo pleno, ningum contribuir com metodologias, tticas e procedimentos, que so as fundamentais responsabilidades do consultor, especialmente quando se acerca dos problemas da atual gesto. Vejamos o que Oliveira destaca como importante para o consultor avaliar nas empresas (clientes).

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Tomada de decises Deciso, tambm, ponto chave para Oliveira, pois a alternativa entre diversos caminhos alternados que levam a um especco resultado. A deciso uma pea do processo fundamental e inerente a qualquer Empreendedorismo organizao, da qual temos a compreenso dos seguintes itens, de acordo Oliveira (2007): o dado, o tratamento do procedimento, o conhecimento e a opo, os quais aparecem antes da ocasio da deciso, e os recursos, sendo o efeito e a inuncia, aos quais ocasionam deliberativamente na deciso. No tem autoridade direta da situao Deste modo, na ocasio em que o consultor passa a ter a autoridade direta da situao relacionada diculdade que provocou a necessidade da consultoria, ele simplesmente abandona o papel de consultor e passa a exercer o papel de executivo da empresa (contratante), a m de solucionar determinado problema. Para compreender melhor esta questo da autoridade intrnseca situao da consultoria, deve-se ponderar o aspecto preponderante da responsabilidade do consultor nas seguintes circunstncias, de acordo com o olhar de Oliveira (2007): O consultor responsvel pelo todo, uma vez que o mesmo est fundamentado em metodologias e tticas; Na prtica de um plano de consultoria, o prossional, da empresa (cliente), responsvel pelo todo, sendo que, neste episdio, esse todo se d aos resultados essenciais do plano de consultoria; e A ltima responsabilidade, esta includa a autoridade de prtica do plano, que inerente ao executivo da empresa (contratante). No entanto, o consultor no pode se esquivar dessa responsabilidade de prtica, pelo simples fato de que o plano desenvolvido sob sua responsabilidade dividido em atividades, com a recomendao de responsveis, recursos, tempos e resultados ns, as quais recomendam e permitem as modicaes de ordem e adequaes que so de responsabilidade do consultor. Este costume de alguns consultores somente em armar sociedade empresarial que no possuem responsabilidade, ou seja, pelos resultados de seus planos, e at mesmo pelo simples fato de no os terem praticado, pode ser avaliado como um dos fundamentais motivos do distanciamento de algumas empresas para com os servios de consultoria, o que acaba arranhando essa prtica to importante para determinadas empresas que a procuram. Contudo, os consultores que tm tica prossional no se colocam no estilo de falsos e no ticos consultores de empresas.

TIPOS DE CONSULTORIA
Djalma Oliveira (2007) preocupa-se com a atual propagao de empresas de consultoria, bem como a elevada intensidade de ao e de servios ofertados por essas empresas autnomas, por ser de difcil denio por conta dos diversos tipos de consultoria. Uma empresa (que contrata) no deve convocar diversos tipos de empresas de consultoria. Neste caso, as empresas (clientes) podem ter graves empecilhos para obter interao de fato com os diferentes tipos de empresas de consultoria, e as suas formas distintas de atuarem.

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Um modo de atenuar esta diculdade contratar, primeiramente, um consultor que proponha as seguintes circunstncias: Desenvolver um trabalho de consultoria com metodologia focada na realidade do cliente e que focalize a empresa (desde o seu planejamento estratgico, perpassando pela qualidade total, entre outros.); e Traar uma forma de integrao da informao para gerir a sistematizao com o prprio aparato da gesto a ser empregada e difundida pelas consultorias em formas de projeto de interveno. Esse olhar de Djalma nos amplia, especialmente nesta ocasio em que as empresas buscam terceirizar suas atividades que no estejam relacionadas s nalidades basilares de seus negcios, assim como no fornecem inteiramente dados necessrios para agregar valor, por exemplo, aos produtos e servios que dispem no mercado. A classicao apresentada a seguir no completa, e nem poderia ser, entretanto Oliveira procura colocar as diversas empresas de consultoria em um tipo universal de atuao com a empresa (que demanda por seus servios). Vejamos. Quanto estrutura Nesse fato, as empresas de consultoria podem ser estruturadas, de modo universal, em consultoria de pacote (planos pr-determinados) ou em consultoria artesanal (plano de acordo com a realidade da empresa (cliente)). Empresa de consultoria de pacote Consultoria de pacote, assim chamada por Oliveira (2007), a realizada s empresas (clientes) atravs da transferncia de drsticos procedimentos e de tticas de gesto, sem a apreenso da adaptao realidade presente ou aguardada para a transformao da mesma. Atualmente, a demanda por este tipo de consultoria parece estar em baixa, at porque a grande dinmica do mercado vem exigindo posturas contrrias a essas apontadas por esse tipo de consultoria. A consultoria de pacote pode apresentar as seguintes caractersticas, sob a ptica de Djalma (2007): Na sua contratao, o contato na maioria das vezes com a mdia gesto, sua transao demorada. No desenvolvimento do plano de consultoria, o contato tambm realizado com a mdia gesto, a negociao complicada e complexa. Na prtica do plano de consultoria, o contato com todos os nveis organizacionais, a negociao complexa e a resistncia tambm elevada por parte dos funcionrios. Benefcios e cuidados na utilizao Oliveira (2007) aponta que com boa gesto pautada na ecincia e eccia por parte das empresas (clientes) podem ser identicados trs benefcios fundamentais na utilizao de servios de consultoria de pacote. Vejamos eles: Maior agilidade na realizao dos servios de consultoria Empregada por esse tipo de consultoria, assim como o emprego das vrias tticas j foram antes decididas e no necessitam passar por amplos debates e adequaes para que desta forma tenham a cara da empresa (contratante).

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Baixo custo nos servios de consultoria Grandes organizaes de consultoria, as quais so as principais oferecedoras da consultoria de pacote, pois distribuem muito sua imagem de elevada magnitude de atuao.

Empreendedorismo

Probabilidade de transformaes de grande impacto Determinadas empresas (que contratam os servios de consultoria) podem optar pela consultoria de pacote para promover a consolidao de uma transformao radical e de grande impacto em determinada empresa. A consultoria de pacote no se incomoda com o processo de transformao de uma situao presente para uma situao futura esperada Os prossionais das empresas (que buscam essa consultoria) sempre devem lembrarse de que o consultor deve operar como um autor de mudanas, e no existe processo de mudana amparado e estabilizado em momentos de curtssimo prazo. A consultoria de pacote pode no oferecer treinamento metodolgico no servio de um emprego especco da consultoria Vrias empresas (clientes) podem eleger a consultoria de pacote pela maior agilidade e um provvel menor custo no curto prazo, entretanto, por outro lado, tm srios problemas inerentes em sua contratao, como para assimilarem uma nova realidade proposta para sua empresa e, portanto, no conseguirem car livres das empresas de consultoria. Empresa de consultoria artesanal Oliveira (2007) retrata a consultoria artesanal como aquela que busca compreender as necessidades da empresa (contratante) atravs de um plano bem fundamentado e planejado no modo de gesto designadamente estruturadas para a mesma, tendo, contudo, sustentao e apoio em outras abordagens e padres aplicveis e replicveis em diferentes empresas. Assim sendo, o plano sugerido e as tticas justapostas passam a existir da informao anterior do consultor, o qual realiza todas as investigaes, intervenes e adequaes imprescindveis para melhor acatar as necessidades reais de uma consultoria especica para a empresa (cliente). Por conta disso a consultoria artesanal pode proporcionar as seguintes caractersticas, de acordo com Oliveira (2007): Na sua contratao, o contato na maioria das vezes com a alta gesto, a negociao relativamente delongada, por entrar em vrias esferas administrativas. No desenvolvimento do plano de consultoria, o contato tambm com a alta gesto, a transao focada no plano de consultoria solicitada e a oposio baixa. Em resumo, na prtica (plano de ao) pode abranger todos os nveis da empresa (que busca a consultoria), a transao focada em provveis diculdades apontadas pela alta gesto e compreenso de todos os funcionrios. Benefcios e cuidados na utilizao Vejamos alguns benefcios da consultoria artesanal, apontados por Oliveira (2007): Agilidade das tarefas de consultoria Pode consumir mais tempo no esboo do padro do projeto a ser aplicado na empresa (cliente), porm, aps a nalizao de todos os pontos, torna-se mais veloz e fcil, pois

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todos os inseridos no plano tero plena informao e entrosamento do que acontecer realmente. Melhor treinamento dos inseridos Utilizando planos e tticas a serem difundidas pela consultoria artesanal, so concebidas harmonicamente junto com a reunio dos prossionais, compreenso com a realidade vivenciada por treinamentos em tempo real com toda a equipe, o que signica a circunstncia de melhor qualidade na absoro do treinamento. Menor oposio aos planos de consultoria Como decorrncia do desenvolvimento dos planos em equipes e do treinamento em tempo real, fica quase impossvel ocorrer alguma oposio junto aos planos de consultoria. Qualidade para o cumprimento das tarefas A real interao e participao com a realidade atual e a circunstncia futura almejada e pr-denida pela empresa (que busca a consultoria) permitem, de modo natural, melhorar a qualidade nas tarefas de consultoria, assim como os resultados proporcionados. Independncia da empresa (cliente) aos servios de consultoria Os servios de consultoria, dentro da premissa concebida por Oliveira (2007), devem ser projetados com comeo, meio e m, deixando bem claro em sua congurao que a empresa (contratada) tem tempo determinado para terminar dentro dos parmetros estipulados no contrato. Emprego da consultoria artesanal para assuntos de pequena relevncia para as empresas (clientes) No caso de planos exclusivos e limitados as reas de baixa intensidade de atuao na empresa podem ser ideais para a contratao de consultoria de pacote, que mais determinista e pragmtica. Buscar consultores com grande experincia no mercado A consultoria artesanal demanda grande e vasto conhecimento durante todo o diagnstico, o desenvolvimento e a prtica dos planos de consultoria, por isso exige consultores experientes de acordo com o contexto dinmico de cada empresa (cliente). Em relao intensidade Oliveira (2007) aprofunda que as consultorias podem ser classificadas como especializada, consultoria total, assim como consultoria globalizada. Consultoria especializada Consultoria especializada, como o prprio nome sugere, a consultoria que opera em um ou poucos assuntos dentro de um campo do conhecimento. De acordo com Oliveira (2007), pode oferecer as seguintes caractersticas: O contato com a mdia gesto, uma vez que neste nvel que se concentra a maior parte das especializaes das empresas. O planejamento do plano de consultoria, as caractersticas continuam plenamente iguais. A aplicao do plano de consultoria, os inseridos podem estar tambm na mdia gesto e os nveis de transao e de oposio podem ser baixos.

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Benefcios e cuidados na utilizao Vejamos como se aplica a realizao de servios de consultoria especializada para a empresa (que opta por esse servio).
Empreendedorismo

Qualidade nas tarefas A informao do consultor a respeito do assunto da empresa (cliente) de grande valor, e tem real valor porque tem objetivo em suas pesquisas, assim como grande experincia com servios de consultoria no assunto considerado para diferentes empresas. Interao com outros aparelhos da empresa (cliente) Envolve as tticas de gesto a respeito do problema estimado da empresa (cliente), visto que, se um prossional opera como consultor especializado em um determinado assunto, se torna cada vez mais cmodo que ele tenha desenvolvido ou ajustado s tticas, baseado nos prprios aparelhos de interao da empresa (cliente). Tempo com treinamento para a empresa (cliente) Na consultoria especializada o treinamento constante, ou seja, o treinamento atuante, ao passo que as tarefas do consultor so realizadas e construdas, isto , cada um dos prossionais da empresa (contratante) inserido no assunto treinado de acordo com a consultoria especca. Devemos saber sobre a contratao de consultorias especializadas, por isso vejamos o entendimento de Oliveira (2007) em torno dessa concepo: Saber qual assunto da consultoria especializada foi bem decidido Ou seja, se uma empresa (que procura os servios de consultoria) convocar e contratar um consultor especializado em um tema especco, ou se, no entanto, este prossional no for o seu enfoque principal, certamente os resultados dos servios de consultoria sero bem negativos para a empresa (contratante). Qual a especializao realmente do consultor Esta avaliao do consultor especializado pode estar pautada por estes pontos, abordados por Oliveira (2007): Confirmao conceitual do consultor para com o tema questionado e instigado pela empresa (cliente). Conhecimento de metodologias e tticas relacionadas ao tema especco, e, preferencialmente, a uma situao em que o referido consultor tenha realizado no mercado. Experincia prossional do consultor, com base na prestao de servios semelhantes em outras empresas. Consultoria total Consultoria total, na concepo de Oliveira (2007), a que opera em praticamente todos os campos de atividades da empresa (que busca seus servios). A consultoria total, em sua abordagem ampla, tem suportado diversas restries e questionamentos das empresas (contratantes), pois pode estar atuando em muitos problemas de modo no muito bem conectado, assim como pode passar uma impresso como se estivesse dando tiros para todos os lados. Ainda que possa parecer perspicaz, existe grande diferena entre a consultoria total e a consultoria integrada. Esta importante diferena que Oliveira traduz muito bem, ele nos

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indica que no caso da consultoria total as diferentes metodologias e tticas de gesto no so unicadas e interativas, originando elevada fora entre os vrios planos de consultoria, uma vez que a integrada assume papel com os diversos sistemas existentes na empresa (contratante). Vejamos as seguintes caractersticas: Contratao, o contato viabiliza somente com a alta gesto da empresa (cliente), sua transao, de fato, veloz, por no existir mediadores. Construo do plano de consultoria ocasionando diversos contatos com a alta gesto, torna-se mais difcil pelo excesso de burocracia, normatizao e leis. Execuo do plano de consultoria, o contato deve ser realizado em toda a estrutura organizacional (de cima para baixo). Benefcios e cuidados na utilizao da Consultoria Total, segundo a concepo de Oliveira (2007): Otimizao para o treinamento Avaliando os vrios aparelhos que envolvem a empresa (contratante) so conectados e interligados, cando mais fcil o treinamento real de seus funcionrios, inclusive porque eles passam a compreender com mais nitidez o funcionamento do negcio com amplitude maior (a concepo do todo). Meno a investimentos reduzidos para a empresa (que busca o servio de consultoria) A consultoria total tendo como pressuposto a busca por menores redues de custos para as empresas (clientes), possvel que os investimentos em consultoria sejam reduzidos quando comparados a uma situao no total. Vejamos quais cuidados devemos levar em considerao quando uma empresa (cliente) contratar os servios da consultoria, cuja nomenclatura total se depara em: Compreender sobre as metodologias aplicadas nos variados assuntos de servio de consultoria, sendo eles conectados e interligados entre si. Se isso no for positivo ou claro, o resultado nal dos planos no ser uma consultoria total unicada. Vericar se permanece, pelo menos, um especialista para cada um dos temas que a consultoria total est considerando como fundamental para a empresa (que busca seus servios). Esta especialidade por parte de seus prossionais de consultoria a premissa fundamental para a apropriada conexo dos temas de consultoria atravs de metodologias e tticas de gesto. Existem dois modos de performance e de organizao dos servios de consultoria que podem promover a concretizao da consultoria total integrada. So os consultores associados e as cooperativas de consultores. Consultores associados Aos olhos de Oliveira (2007), os consultores associados so prossionais especialistas em determinados temas, so os que completam a intensidade real dos servios de consultoria em uma empresa (contratante). Os consultores associados tambm podem concretizar sua atuao atravs de uma cooperativa de consultores. Cooperativa de consultores concebida como uma empresa de caracterstica coletiva

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e democraticamente gerida, pautada na atuao conjunta e reunida de um grupo de consultores, especialistas em vrios temas ou enfoques em um tema especco, que dividem ou rateiam seus custos, sobretudo as questes mercadolgicas e as operacionais, procurando um resultado positivo comum Empreendedorismo a todos. Verica-se que a cooperativa pode imaginar a evoluo da situao dos consultores associados, sendo que, no caso da cooperativa, a ligao entre os participadores mais intensa e vivencial, pois eles atuam como scios cooperados. De acordo com a Lei, as cooperativas de consultores devem ter, pelo menos, 20 consultores cooperados, muito bem lembrado pelo autor Oliveira (2007). Como forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil no sujeitas falncia, por se tratar de uma cooperativa, so constitudas para realizar servios ao associado, distinguindo-se das demais sociedades. Por essas caractersticas, as cooperativas seguem em linhas gerais como: Adeso voluntria; Capital social ($) reunido pelos prprios cooperados; Intransferibilidade das cooperados; Quorum deliberativo com base no nmero de cooperados; Retorno de lucro para os cooperados; e Prestao de alguns servios aos cooperados, como assistncia. H algumas especicaes que devem ser considerados na composio de uma cooperativa de consultores, como: Estabelecer a forma de atuao da cooperativa; Denir bem as responsabilidades dos consultores; Denir os modos de interaes entre os trabalhos dos consultores; e Estabelecer a forma de divulgao dos servios prestados pela cooperativa. Consultoria globalizada Consultoria globalizada ou global, importante conceito, super atual, que Oliveira trata e discute com muita relevncia em sua bibliograa sobre consultorias, em que trata e concretiza servios em organizaes globais e que opera em distintas naes. Exemplicando, o modo de uma consultoria global promove a inuncia mtua entre empresas de diversos pases atravs de interaes e tambm outros tipos de consrcios entre organizaes de vrias naes. A globalizao fruto de trs enfoques bsicos, conforme a concepo de Oliveira (2007), vejamos: O forte progresso tecnolgico, a formao de blocos econmicos como temos hoje o Mercosul, Unio Europia, o G7 (grupo dos 7 pases mais ricos do mundo), o G8 (grupo dos 8 pases mais ricos do mundo), entre outros, e forte dependncia e relao entre os mercados, sejam eles os nanceiros e os de consumo, mercadolgico, logstico, entre outros. A consultoria globalizada pode apresentar as seguintes pontuaes, apontadas por Djalma. Vejamos: Contratao, o contato com a alta gesto, sua transao demorada com a empresa (cliente). Construo do projeto pode ocasionar tambm a inuncia mtua com a

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alta gesto, que aumenta o nvel de oposio. Execuo do plano de consultoria, as caractersticas continuam, essencialmente, no desenvolvimento e concepo do plano. Visto que com a emergncia do conceito da aldeia globalizada em que vivemos, no que se refere ao tipo de consultoria disponibilizada via Internet, para especcos temas da gesto de consultorias, poder ter forte evoluo nas prximas dcadas, ainda que exista o problema de barreira fsica entre quem disponibiliza e quem efetua os servios de consultoria. A grande interrogao, ou at mesmo preconceito, sobre esse tipo de consultoria talvez procurar entender como o consultor no est convivendo e interagindo com o fato de se realizar uma consultoria on-line. Deste modo, como se disponibilizar o processo de transferncia e compreenso de trfego de informaes e/ ou planos de interveno, podendo ser em alguns casos catastrco para a empresa (cliente). Neste cenrio, talvez se possa conrmar que a cultura das aldeias globais representa de uma certa forma toda e qualquer ferramenta como meio de ajudar, e no um m da consultoria empresarial presencial atingir vrias outras aldeias sem ter barreiras fsicas impostas.

IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DA CONSULTORIA

Esse conceito deve ser identicado com base em duas circunstncias, de acordo com os parmetros de Oliveira (2007): Fato atual da empresa (contratante), viso e concepo de seus empreendimentos atuais e esperados; ou Conjuntura futura almejada pela empresa (cliente), tendo em vista seus empreendimentos atuais e esperados. Circunstncias essas j pontuadas podendo ser consideradas em conjunto na concepo das consultorias, como o que pode adequar para a maior qualidade na identicao dos servios de consultoria fundamentais para a empresa (que busca seu servio). Recomenda-se, que as empresas modiquem vagarosamente o seu conceito de identicar suas reais necessidades de buscar consultorias, devido ao seu contexto dinmico e, deste modo, todo esse trabalho deve ser concretizado de modo gradativo e amparado pela consultoria empresarial prossional, at porque no devemos confundir uma consultoria com um mdico, em que quaisquer menes de dor resolvem procur-lo. Por conta dessa atitude das empresas (clientes) a gesto, que devem representar e car atenta aos aspectos fundamentais de performance do consultor empresarial, e concomitantemente da real necessidade de sua procura. As empresas (clientes) so indiferentes, ao ponto de, uma vez que representam a unio de percepes de diversas pessoas, que so seus prossionais e colaboradores sem muita experincia em contextos altamente arriscados para as empresas (clientes), cabendo apenas ser diagnosticado pelo consultor empresarial. A ocasio em que o consultor normalmente trabalha so meramente situaes de diculdades e de indiferena, porque poucos gestores requerem aconselhamentos quando tudo est acontecendo de modo contrrio. No cenrio problemtico, em que as prprias empresas desenvolvem seus planos, as incoerncias surgem a todo momento. No adianta o gestor tentar operar no mbito de seu extremo, ou seja, na pura irracionalidade, bem como se a irracionalidade e no lgica sempre funcionassem na mesma concepo, as organizaes no necessitariam de consultores.

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A consultoria deve se ater a esta indiferena, pois se trata da apreciao da realidade da empresa por partir de princpios imprprios em busca de resultados desconexos e incoerentes. Outro importante ponto de destaque para os prossionais de consultoria Empreendedorismo vericar esta indiferena, para a qual o consultor empresarial deve estar precavido, pois ele pode gerir uma situao atravs da implementao das tticas de gesto. Tema este em que a gesto componente essencial ao planejamento, empresa, direo, avaliao e ao procedimento de transformao delineada de qualquer funo ou atividade da empresa. Deste modo, a atuao do consultor empresarial em temas de gesto pode e deve ser a mais vasta possvel. Reservando essa vasta atuao para a realidade atual ou uma situao futura almejada para a empresa (contratante), por conta disso, ento, surge um questionamento: A gesto deve ser atrada por uma consultoria meramente para alcanar os servios essenciais? Para responder a esse questionamento, podem-se considerar trs circunstncias, dialogadas por Djalma. Vejamos: O tema da consultoria o prprio negcio da empresa A apreciao, debate e avaliao do negcio da empresa no podem ser realizados por uma dinmica qualquer, j que se trata da anlise profunda que pode apontar o dar enfoque, pela ausncia de forte estrutura na direo do debate do problema em questo. Deste modo, mesmo quando o tema a ser considerado o mais vasto possvel, tal como a avaliao do negcio da empresa, imprescindvel que o consultor empresarial tenha capacidade para colaborar em tticas de gesto para alcanar, com propriedade e contedo, todas as referidas apreciaes e denies, por intermdio de debates e avaliaes no mbito da empresa. O tema da consultoria um sistema ou um processo da empresa A anlise da consultoria deve ser de grande intensidade, contemplando a empresa em seu conjunto, quer seja de reduzida intensidade, considerando um campo ou atividade determinada na empresa, o consultor tambm s deve ser contratado se tiver capacidade para aplicar tticas de gesto para denir o problema j diagnosticado. O tema a ser avaliado pelas consultorias exclusivamente a respeito da atuao dos prossionais da empresa (contratante) e o apropriado processo decisrio estimado pela mesma. A deciso uma vantagem do gestor da empresa e no deve ser passada (entregue de maneira fcil) ao consultor. Os prossionais das empresas (que buscam esses servios) tambm devem saber trabalhar com alternativas as mais variadas possveis, o que pode representar outro principal consultor que ajuda o consultor empresarial. A apreciao de propostas e respostas pressupe a essncia de um processo decisrio e de uma estruturao de apreciao na qual cada uma das propostas analisada. Em virtude de mais uma vez ser indispensvel informao e concepo de metodologias e tticas de gesto, sendo que o consultor empresarial competente compreende como adequar efetivos apoios para este aspecto pr-determinante. O consultor deve considerar outras circunstncias, alm das trs citadas, tais como o processo de avaliao, o processo de transformao planejado nas empresas, entre outros. Portanto, sempre as empresas (clientes) se questionam com a mesma pergunta, vejamos ela:

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O consultor empresarial tem que apreciar, e muito bem, as tticas de gesto em seu sentido mais vasto, proposta pelo consultor? Esta identicao dos servios que devem ser alcanados por consultores, desde que estejam habilitados para tal, vlida para qualquer tema de uma empresa, quer seja tecnolgica, de servios, projetos de viabilidade econmica, etc. importante ressaltar que a noticao da necessidade dos servios de consultoria uma ao vantajosa da empresa (cliente) e no da empresa de consultoria. No entanto, se for o caso, o consultor pode ajudar os prossionais das empresas (contratantes) a identicarem alguns tipos de diculdades encontradas em seus processos ou procedimentos, pois servir de base estratgica para o consultor empresarial atuar de forma pragmtica no real problema em que a empresa est realmente enfrentando. O consultor tambm deve buscar conhecer os aspectos inerentes da empresa, conhecendo todo o operacional, estratgico e nanceiro da empresa (contratante), at porque, mesmo atuando na lgica de conhecer bem o terreno, o consultor ter munio adequada para propor solues criativas e realmente ecazes para as diculdades apontadas, tendo em vista como propsito a prpria transao do indivduo em relao empresa (cliente). Parafraseando Djalma Oliveira a respeito de cultura organizacional, ele retrata como composio de modelos prevalentes de valores, crenas, sentimentos, atitudes, normas, interaes, tecnologia, metodologias e procedimentos de execuo de atividades, assim como de suas inuncias sobre os funcionrios da empresa. De qualquer modo, Oliveira pondera alguns dos fundamentais motivos de contratao de servios de consultoria que podem estar relacionados procura das seguintes situaes, alguns pontos como: Ajuda prossional especializada por um tempo previamente determinado, por meio de contrato; Viso e anlise crtica neutra e objetiva de uma diculdade apontada pela empresa (cliente); Relao de parceria para planos importantes e muitas vezes essenciais para a sobrevivncia e continuidade da empresa (cliente), superar o insucesso; Preparao para a procura de novas decises para a empresa (cliente); Ajuda na estruturao de deciso especca para a empresa (cliente); e Reunio dos elementos para a elaborao do plano para a empresa (cliente). Outro ponto a ser levantado por Oliveira (2007) a ressalva importante da palavra terceirizao, at porque esse vocbulo faz parte de muitas empresas de consultoria, pois se trata simplesmente da escolha de uma empresa (cliente) transferir algumas de suas tarefas para uma empresa terceirizada que, no caso, pode simplesmente se adequar a uma realidade da empresa de consultoria. Sabemos tambm que na maioria das vezes uma empresa com a funo de terceirizao se aloca na empresa, com o simples fundamento e relevncia de exclusivamente reduzir seus custos com legislao do funcionrio, como, por exemplo, podendo assim contribuir para a receita excedente dessas empresas que optam por esse servio direcionando suas receitas para o nanciamento prprio ou de terceiros nas reas de tecnologia, ou, at mesmo, na constituio de novas criaes de produtos ou servios, a m de angariar novos lucros.

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CARACTERSTICAS DO CONSULTOR
Vejamos agora as reais e fundamentais caractersticas do consultor empresarial e, para promover a apreciao e discusso dessas Empreendedorismo caractersticas em trs grupos, Djalma, o pai da consultoria, discute alguns pontos. Vejamos: Caractersticas comportamentais, que avaliam o modo do consultor se posicionar perante as circunstncias; Caractersticas de habilidade, que consideram, de modo geral, o nvel de conduo que o consultor representa para angariar seus resultados s situaes j denidas pelas empresas (clientes); e Caractersticas de conhecimento, que avaliam o grau de conhecimento e experincia que o consultor tem para apresentar o seu resultado. A exposio das caractersticas demonstradas a seguir por Djalma (2007) no avalia o grau de relevncia, necessariamente nesta ordem especca, para o consultor empresarial. Discute somente uma lista de caractersticas para vasto debate e auto-avaliao que gira em torno dos pers dos consultores. Caractersticas comportamentais, segundo a viso de Oliveira (2007) Sendo as principais caractersticas comportamentais e intrnsecas ao consultor empresarial, vejamos algumas pontuaes sobre a composio desse mix de consultoria: Ter atitude e iniciativa O consultor no deve se colocar em uma atitude ou maneira ociosa e esttica, apresentando modo de um prossional que no pactua com a diversidade de gesto e procurando nada mais que o equilbrio e a perenidade para si como prossional e para a empresa (contratante). A atitude ideal para o consultor que ele atue de forma inerente, pois ele organiza, revoluciona e proporciona grandes desaos empresa (cliente) para o futuro, colocando seu trabalho como consultor e a empresa (contratante) em busca da consolidao e resoluo de uma situao problemtica que a empresa esteja enfrentando. Para ele, o futuro est amarrado no que se faz agora e depois. Esta atitude concretiza o pensamento comportamental e esprito de competio saudvel do consultor empresarial. Ter uma atitude coerente Um modo de avaliar a atitude abordando a situao antagnica, ou seja, a do consultor irracional. Estas caractersticas podem apresentar algumas facetas relevantes, luz da viso de Oliveira (2007). Vejamos: Consultor depressivo - caractersticas como sentimento de culpabilidade, sentimento de inutilidade, apreenso em no alterar o compasso dos acontecimentos. Consultor paranico caractersticas como a suspeita dos outros, excesso de inquietao com motivos alheios, assim como distoro da realidade, tendo em vista aprovar suas acusaes. Consultor compulsivo - caractersticas bsicas como o perfeccionismo, apreenso com detalhes banais, necessidades de controlar e reprimir tudo. Consultor esquizofrnico - caractersticas como a no-participao e envolvimento com os fatos, se isolando de tudo e todos.

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Consultor dramtico caractersticas como a excessiva e doentia dramatizao, sempre ser o centro de todas as atenes. Consultor mstico - caractersticas como acreditar na fora de seu destino, azar (falta de sorte), avareza constante, pessimismo a todo tempo. Fazer parte e interagir com o ambiente externo O consultor empresarial deve se inserir e relacionar com todos os fatores do ambiente externo, isto , deve ter vasto referencial de desempenho e conhecimento terico-prtico. Pois, com essa atitude, consegue ter adequada cultura com a empresa e envolvimento, empenho e experincias diferenciadas. Buscar o relacionamento entre as equipes O consultor empresarial deve ser dotado de relacionamento com todas as pessoas, tanto com as que trabalham diretamente quanto com as que trabalham indiretamente com ele, constituindo relacionamentos concretos alcanados na base da conana, considerao e conscincia dos direitos e responsabilidades de ambas as partes. Para que isso ocorra ele deve se incluir tambm nesse quadro relevante, pois assim tero como garantir informaes intensas e engajamento das equipes com que estejam se relacionando. Ter dilogo vasto para otimizao em prol dos resultados O consultor empresarial deve se propor aos direitos das organizaes, em conjunto com as empresas e pessoas e, deste modo, deve adotar estilo prprio pautado em um dilogo bsico de predisposio em seu sentido mais vasto. Alm disso, deve conhecer os direitos de cada um e acatar a idiossincrasia e as particularidades existentes em cada pessoa, procurando sempre determinar as situaes de empecilho relevantes provocadas por pendncias. Sendo assim, procurar sempre desviar de confrontos de poder, procurando sempre otimizar o seu trabalho. Negociador Caracterstica fundamental para o consultor empresarial, at porque a todo instante ele ter que assumir esse papel no decorrer de toda a sua trajetria como consultor de empresas. Possuir valores solidicados O consultor empresarial deve ser dono de adequado conjunto de convices e valores que acabe gerando coerncia em tudo que realiza. A integridade pessoal e prossional deve distinguir sua atuao e seu modo de ser, proporcionando coeso e coerncia em tudo o que pensa e realiza, com sustentao de uma losoa em termos ticos e morais, incorporando e aguando o seu discernimento de honestidade num sentido mais amplo. Deve possuir posturas de liderana legtimas, determinadas pela fora de suscitar criaes, objetivos e nalidades sublimes para compor esta prosso de ser consultor. Ter empenho pelo negcio da empresa (cliente) Ainda que possa parecer estranho o emprego dessa caracterstica, deve ser demonstrada, pois existem consultores que no se comprometem de fato com o negcio da empresa, assumindo outras posturas que no condizem com o seu real trabalho, que enfoca na ajuda do negcio da empresa (cliente).

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Forte atuao com as pessoas O consultor empresarial deve estabelecer foco de atuao, que so as pessoas (funcionrios das empresas), uma vez que fato que agem como as peas fundamentais para a engrenagem dos negcios da empresa (que busca seus servios).

Empreendedorismo

Atuar e construir um ambiente pautado na conana O consultor deve criar e concretizar na empresa (cliente) em que esteja atuando um clima harmnico em que as pessoas (funcionrios de alto e baixo escalo), especialmente no processo de planejamento de interveno, desenvolvam conana de que possam acompanhar e indicar um caminho constitudo rumo ao sucesso da empresa (contratante). Lidar com falhas O consultor deve aproximar a falha paulatinamente como enfoque de aprendizagem e, deste modo, receber como experincia, desde que concordado com antecipao com a empresa (cliente). Atravs deste desempenho, o consultor pode ajudar na concretizao de planos inovadores, que atuaro como um apropriado processo ttico e metodolgico de interveno. Desenvolver o empenho nas pessoas Devendo desenvolver em sua equipe de funcionrios, representada por sua equipe ttica, por outros setores e, especialmente, aqueles que sofrero parte do planejamento proposto pelo consultor, um despertar de alto e valoroso empenho para com os resultados a serem obtidos. Ter delidade empresa (cliente) e tambm ao corpo de funcionrios O consultor empresarial dever primar pela delidade perante a empresa, assim como buscar desenvolver condies para que seus subordinados igualmente proporcionem expressivo nvel de delidade a voc como consultor da empresa. Espontaneamente essa delidade se alastra, consolidando nas pessoas, no mbito da empresa, o que pode ser analisado como comeo de uma boa caminhada. Habilidades do consultor Vejamos as fundamentais caractersticas de habilidade que o consultor empresarial necessita, de acordo com Djalma (2007): Processo de criao Os consultores devem estar atentos para o processo de criao, o qual apresenta fatores fundamentais, como: discernimento de oportunidade, grau de agressividade, empenho, qualicao das pessoas e exibilidade para aprovar oportunidades que cruzam despercebidas em uma primeira ocasio. imprescindvel que os consultores empresariais queiram e realmente se conscientizem de que a grande maioria de tticas a serem empregadas durante as prximas dcadas ainda no foram idealizadas e nem praticadas. Ento dever dos consultores instigar esse potencial valoroso, suscitar e propagar que todas as empresas podem realmente criar algo novo. Devendo colaborar para este processo criativo ou, pelo menos, saber identicar, aprender, adequar e aplicar estas novas metodologias. Procurar certicar-se de que as organizaes estaro, cada vez mais, buscando novas resolues criativas para diculdades mais complexas.

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Vejamos algumas diculdades apontadas por Oliveira (2007): Afastamento quanto s aparncias operacionais que podem entusiasmar suas idias e o processo criativo para a inovao ttica, ou mesmo h um afastamento dos fatores externos (ambiente externo) ou no controlveis pautados inovao; A no aceitao dos criativos e construtores, pelo fato de conceberem suas idias como desequilibradas, surreais ou mesmo imaginrias; Desenvolver um olhar em curto prazo quanto ao tempo que uma inovao pode alcanar; Avaliao de forma objetiva e direta quanto aos resultados almejados, quando o ideal proporcionar um esprito de pesquisa legtimo e coerente, pautado na unio das equipes; e O no comprometimento de estmulos e de processos de controle e avaliao apropriados, o que agiliza a diminuio de crditos com a empresa (cliente) no processo de inovao. Para encarar essas situaes, os consultores empresariais podem seguir algumas estratgicas, sendo um trao importante para qualquer prossional de consultoria. Vejamos o que Oliveira (2007) aponta, parafraseando suas consideraes: Devem estar voltados para a investigao (diagnstico), na mesma proporo, como para o desenvolvimento de oportunidades para o processo criativo; Devem procurar com base alicerada na motivao, poltica da empresa a qual se est prestando servio psicolgico para o desenvolvimento da criao; Devem estruturar a forma de trabalhar com questionamentos complexos e conectados, at porque o seu papel trabalhar de forma estruturada; e Devem embasar seus fundamentos a m de propor um ambiente harmnico para a criao, pois o consultor empresarial deve estar informado de que a inovao tende a ser particularmente instigante. Os consultores empresariais devem saber que o processo de inovar muito mais vasto do que a simples metodologia de transformar. As caractersticas das empresas inovadoras e de alto modelo que apostam abusivamente nesse lado transformador de seus funcionrios, aos olhos de Oliveira (2007), contemplam por: Fundamentarem-se na posio do atuar; Buscarem sempre se posicionar ao lado e ao mesmo tempo junto do cliente; Terem produtividade por interveno das pessoas, considerao ao indivduo, com base em um processo de conana e preveno; Terem equipes norteadas por valores motivacionais; Experimentarem e no buscarem experincias arriscadas e inteis (lembrese de que o seu papel como consultor tem grande peso para a empresa que a contrata); Buscarem modos bem simples de resoluo e equipes de prossionais pequenas, para melhor andamento do plano projetado; Proferirem e executarem experincias maleveis, devendo procurar a situao mais adequada para propor tais condies. E, essencialmente, possui dois nveis: o ideal, ou seja, os controles que constituem antecipadamente o que deve ser alcanado, e o real, ou seja, os controles que servem para analisar o que e como incide.

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Dentro do nvel ideal, apontado por Oliveira (2007) e outros estudiosos do tema consultoria, encontram-se os controles estabelecidos no plano de interveno, tais como: o que deve ser concretizado (objetivos), Empreendedorismo quando isso deve acontecer (cronograma), quanto isso deve valer (oramentos), como isso deve ser arranjado (procedimentos), ou na empresa, como o relacionamento estrutural (estrutura), comando, responsabilidade e descentralizao (distribuio do poder decisrio entre as equipes). O consultor trabalha meramente com dados fornecidos pela empresa (cliente) ou levantamentos no prprio mercado, especialmente sob o modo de relatrios, manuscritos ou verbais, que comprovem servios e procedimentos. O consultor deve trabalhar sempre com o real e nunca com o imaginrio, deve se amparar por todas as formas de informao de todos os inseridos no servio de consultoria, pois, assim, eles tero probabilidades muito maiores de se auto-reger e disponibilizar os controles concretos, sejam eles indispensveis, realmente cabveis, econmicos ($), concludos e tranqilos para a empresa (contratante). Transformador de mudanas Toda ttica empresarial se fundamenta de acordo com o signicado de objetivos a serem disponibilizados e tambm pelos seus recursos apontados e noticiados atravs do meio empresarial. Valer-se da sua intuio O consultor deve ter intuio para saber estar na direo correta e segura. A intuio pressupe e concebe uma caracterstica basilar e nata para o consultor estar resolvendo todas as ocorrncias de problemas a serem enfrentados. Ter otimismo e ser seguro Essa caracterstica perpassa por todos os envolvidos que o cercam, de modo direto ou indireto, elevado sentimento de otimismo e de segurana quanto legitimidade das propostas apresentadas para a empresa (cliente), atravs de uma postura de credibilidade para com a equipe. Trabalhar em equipe Para dispor de resultados atraentes o consultor deve buscar trabalhar ao mximo em equipes, at mesmo para elevar a ampla inuncia mtua e acabar contagiando todos os fatores e personagens externos e internos da organizao para quem ele precisa desenvolver um plano. Ser responsvel Ainda que o consultor estivesse atuando de forma correta, no operacionalizesse suas propostas na empresa (que busca seus servios) deve-se sempre transpor no somente para a empresa, como o papel de responsvel e colaborador para resolver os problemas inerentes, pois com essa atitude acaba por passar uma imagem de credibilidade a toda equipe envolvida.

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Buscar o respeito O consultor deve buscar o respeito dos prossionais da empresa (cliente) e tambm entre os colegas-consultores, seja qual for o cargo em que atue, no intuito de providenciar condies plausveis e coerentes, no intuito de esclarecer e ajudar na prtica dos planos concebidos. Solucionador de conitos Esta caracterstica inerente ao consultor acaba incidindo em um alto nmero de pessoas, porque, com a ocorrncia de conitos (incompreenses) durante o desenvolvimento de seus projetos, vrias situaes devem ser revertidas com o propsito de sanar algum tipo de no compreenso, ou, at mesmo, no aceitao por parte do restante da organizao. Gerir o tempo a seu favor O consultor deve tratar a varivel tempo como um elemento ttico importante para a prestao de seus servios de consultoria, at porque todos ns sabemos que tempo dinheiro e, na prosso de consultor, o tempo mal trabalhado poder implicar em fracasso de planejamento. Viso ampliada O consultor deve ter olhar ampliado, ou seja, de longo alcance, para que se possa evitar as possveis fragmentaes durante sua atuao na empresa (cliente). Ser tico O consultor tico deve utilizar a propaganda a seu favor, isso mesmo que vocs esto lendo, ou seja, tratando de buscar ser verdadeiro em seus trabalhos e no fraudulento, at mesmo de nenhuma maneira poder suscitar uma propaganda enganosa para as empresas (cliente). Enm, para Djalma o consultor empresarial deve saber dialogar com essas peas e caractersticas fundamentais: o trabalho, o melhor modo provvel de promover a consultoria, no esquecendo do elemento diferencial, que intrnseco e particular a cada consultor. Trabalhar nos dois sentidos, ou seja, sabendo gerar diferenas e sabendo trabalhar com diferenas auferidas no contexto especco e particular de cada empresa.

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Complementares
Empreendedorismo

Atividades

1-Por que o consultor deve ter caractersticas que representem, para a empresa contratada, segurana e credibilidade?

2-Caracterize o conceito de consultoria empresarial.

3-Explique os tipos de consultoria.

4-Caracterize a identicao da necessidade de uma consultoria.

5-O que deve ser levado em considerao para avaliar as caractersticas do consultor empresarial?

6- Cite algumas das caractersticas importantes para compor o perfil de um consultor.

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O PLANO DE NEGCIO
O PLANEJAMENTO COMO PARTE DA OPERAO DO NEGCIO
Para Hisrich (2004), uma apreciao do plano de negcio importante para qualquer empreendedor compreender a prpria operao empresarial. muito importante, ao conceber o negcio, o empreendedor organizar um plano de negcio e ter em mente que necessitar de um planejamento contnuo. O plano estar concludo, na concepo de Hisrich (2004), quando o empreendedor tiver uma perfeita compreenso do mercado, dos produtos ou servios a serem distribudos, da equipe de gesto e das necessidades nanceiras ($) do novo negcio. medida que o negcio evolui de um empreendimento iniciante para um empreendimento maduro, ou seja, um empreendimento que necessitar do planejamento uma continuao enquanto a gesto de procurar atingir suas intenes e metas de curto prazo ou longo prazo. No devemos nos deixar abater por um elevado grau de informaes referentes aos planos: nanceiros ($), planos de marketing e publicidade, planos de recursos humanos (RH), planos de produo e planos de vendas, pois para se fazer meno ao futuro do negcio necessrio que se construa um plano. Os planos podem ser de curto ou longo prazo, at porque tm como nalidade esclarecer o tipo de negcio imaginado inicialmente. Mesmo para Chiavenato (2008), debruando-se sobre as diversas funes do plano de negcio, o importante que ele apresenta um forte direcionamento (sentido) e concepo de estrutura que o prprio plano traz consigo. Para ser bem sucedido, Chiavenato (2008) destaca que o empreendedor necessita planejar o seu empreendimento, nunca devendo utilizar o improviso. Planejar podemos conceber como o ato de examinar antecipadamente, ou at mesmo colocar em prtica, os objetivos que se almeja conquistar no futuro prspero. Para que o empreendimento seja organizado, Chiavenato traduz a importncia do encaminhamento com base na realidade atual e futura do cenrio econmico. O planejamento produz um resultado imediato e preciso, por conta disso Chiavenato (2008) nos convida a dialogar com a sua lista. Vejamos: a previso, a programao e seqncia lgica de eventos (situaes) Concomitantemente, um plano um curso, talvez uma bssola, que orienta na conformidade das aes sobre um momento especco pelo qual o negcio esteja passando. Por conta disso necessrio que busquemos as respostas desses questionamentos: o que, como, onde e por quem.

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Planejar incide tambm numa constante simulao do futuro e estabelecer previamente os caminhos e os reais meios apropriados para alcanar o sucesso. O plano de negcio deve sempre buscar responder Empreendedorismo os seguintes questionamentos: Quem sou eu? O que fao? Como fao? Por que fao? Para onde vou? O que quero do pblico-alvo do plano? Os questionamentos basilares que o empreendedor dever cogitar so: Oportunidade: Nesta parte o empreendedor ter que resgatar cada ponto especco, no ato de responder a essas perguntas. Qual a oportunidade? Como essa oportunidade passou a existir? Qual o tamanho do mercado potencial? Competncias: A competncia empreendedora deve ser a seta condutora para uma boa chance de sucesso do empreendimento, por isso o empreendedor deve buscar tambm respostas a essas interrogaes. Vejamos: Essa oportunidade mesmo para o empreendedor? Qual a sua vantagem competitiva? Que competncias o empreendedor precisa reunir? Recursos nanceiros ($): Para que o empreendimento decole rumo ao sucesso, ao xito prossional, so esses os questionamentos: Quanto o empreendedor necessita para desenvolver? Quanto o seu empreendimento necessita de suporte? Aidar (2007) traz como informao, no que diz respeito ao plano de negcio, como representante de uma ferramenta ao empreendedor que esclarece e relata tal oportunidade de negcio, aproxima o mercado a ser atendido e abastece com pormenores e particularidades de como as respostas sero perseguidas. Um consistente plano de negcios, sob a tica de Aidar (2007), reete a fundamental importncia para os empreendedores que precisam conseguir nanciamentos junto aos bancos, ou tambm aos investidores anjos ou capitalistas de risco. Parceiros estes j citados que podero angariar dinheiro ($), conana e, acima de tudo, credibilidade no empreendimento, isso tudo pelo simples fato de ter como ferramenta o plano de negcios, que traz uma exposio benca junto aos seus nanciadores, fornecedores e clientes em potenciail, que se sentiro mais seguros, pois tero em mente que o negcio de fato no ser interrompido.

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NECESSIDADES DE INFORMAO DO PLANO DE NEGCIO

Antes de empenhar tempo e fora na elaborao de um plano de negcio, Hisrich (2004) reintegra o papel do empreendedor como compasso de um instantneo esboo de exeqibilidade do conceito do empreendimento para ver se h provveis empecilhos ao seu sucesso. Sendo que as informaes que podem ser alcanadas de diferentes fontes (primrias ou secundrias) devem concentrar-se no mbito do marketing, nanas e produo. As metas e objetivos, segundo Hisrich (2004), tambm fornecem uma estrutura para o plano de negcio, o plano de marketing e o plano nanceiro ($). As metas e objetivos que so muito genricos ou que no so viveis tornam o plano de negcio difcil de dominar e praticar, segundo Hisrich. Com base nas informaes do mercado No intuito de investigar o tamanho real do mercado imprescindvel que o empreendedor determine e explore ao mximo esse mercado. Tendo como a viso de Hisrich (2004) base procura de respostas, como: provvel que o produto seja mais adquirido por mulheres ou homens? Qual o pblico-alvo segmentado por sexo? Por mercados de baixa ou de alta renda? Qual o seu segmento por renda? Por consumidores rurais ou urbanos? Qual a localizao do meu cliente potencial? Por indivduos de alto ou baixo nvel educacional? Qual o nvel de instruo do meu produto ou servio para com o meu consumidor? Um mercado alvo bem-denido facilitar a proeminncia do tamanho do mercado e as metas de mercado subseqentes para o novo negcio. Por exemplo, um empreendedor desenvolveu um acessrio de treinamento diferenciado para competidores de Frmula 1 em miniatura. O produto consiste em que o usurio exercite no ptio ou na prpria garagem de sua residncia e propriamente nos locais especcos, determinando pela distncia estabelecida na instruo do respectivo produto, o tempo ou a curva de cada volta. Assim sendo, seduziria um mercado bem-especco: insaciveis competidores de Frmula 1 em miniaturas interessados em melhorar sua performance nesse jogo. Em alguns casos, esses elementos esto imediatamente disponveis. No nosso exemplo da Frmula 1 em miniatura, o empreendedor deve ser capaz de apreciar a expanso do mercado a partir dos prprios dados secundrios, j vistos nesse material. As revistas e associaes desta modalidade fornecem elementos demogrcos sobre esse mercado de Frmula 1 em miniaturas por rea demogrca. admissvel que outros elementos demogrcos sobre esse mercado tambm estejam disponveis. Conhecimento de lojas de Frmula 1 em miniaturas ou de lojas especializadas sobre acessrios para este mercado especco tambm so preciosos subsdios para o plano de negcio. A partir disso, o empreendedor apto para determinar e explorar a dimenso aproximada do mercado em que est realmente interessado em atuar e conseguir sucesso. Necessidades de informao sobre operaes Para que o empreendedor se inteire sobre essas informaes ele pode e precisa de subsdios, segundo o olhar de Hisrich (2004) como:

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Localizao: acessibilidade frente aos consumidores, fornecedores e distribuidores e tambm seus rivais. Operaes de produo: precisam ser identificadas com antecedncia, vericando se h probabilidade de serem terceirizadas Empreendedorismo e/ou por quem. Matrias-primas: tendo em mente uma viso panormica dos possveis nomes de fornecedores, formas de pagamento, seus endereos e telefones. Maquinrio: o maquinrio indispensvel no caso de produo de produtos. Habilidades dos funcionrios: deve ser deliberado um perl de funcionrios j pensando na composio do RH da sua empresa. Espao fsico: o espao (local fsico) total necessrio deve ser apurado, incluindo a possibilidade de ser prprio ou meramente alugado. Despesas gerais: custo aproximado com maquinrios, suprimentos, instalaes e salrios devero compor esse cenrio. Cada ponto acima citado pode demandar extrema investigao, para tanto haver aqueles que necessitaro de maior cautela, o que propiciar um plano de negcio fundamentado para um possvel nanciamento ou busca por investidores. Necessidades de dados nanceiros ($) O plano de negcio prope um passeio tambm pelas reas de subsdios nanceiros ($) que sero indispensveis para vericar e concomitantemente constatar a viabilidade real do negcio, por conta disso o empreendedor deve car atento a essas especicidades, conforme Hisrich (2004): Noes de despesas durante os trs primeiros anos do negcio, Conhecimento do uxo de caixa tambm para os trs primeiros anos, e Interpretao dos balanos patrimoniais atuais e balanos patrimoniais para os trs primeiros anos. Importante empreendedor! Um plano bem preparado deve se ater tambm s despesas pelo menos dos primeiros 12 meses e at mesmo no ano seguinte. Se o empreendedor almeja encarar um novo empreendimento, necessita ter em mos um plano em mente e partir o mais rpido possvel para a execuo do mesmo. como se o empreendedor tivesse como objetivo seguir viagem em um longo passeio s mais altas montanhas e a p, como se fosse uma peregrinao, ou seja, o empreendedor precisar de um plano bem anado com os seus objetivos, tambm precisar de um mapa minucioso e muito bom senso no que diz respeito a aventurar-se ao longo desse passeio. No caso da abertura de um empreendimento, esta aventura bem mais longa e de vrios riscos e empecilhos do que o prprio empreendedor espera, mas, com um plano bem elaborado, toda tempestade ca mais fcil de ser conduzida. O percurso do plano de negcio no elimina os provveis erros e falhas, mas conduzir de forma eciente e ecaz na tomada de decises para angariar sucesso para o seu futuro empreendimento. Um maravilhoso plano de negcios conduzir como ferramenta sedutora para os diversos investidores, fornecedores e parceiros que se queira conquistar. Pode apostar, empreendedor!

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Um bom plano de negcios deve ser hbil e objetivo. Como Hisrich (2004) nos revela, sem um plano de negcios ca um tanto quanto impossvel se preparar e conhecer os aspectos mercadolgicos, operacionais, de gesto e nanceiros. Isso porque, garante o mesmo, sem ele ca mais difcil o dimensionamento de operaes (plano operacional) que deve estar assegurado previso de vendas (plano de marketing), necessidade de contratao e capacitao de funcionrios (plano gerencial). A receita estimada no plano de negcio deve determinar uma previso de vendas, os custos e investimentos nanceiros, investimentos fsicos devem ser espelho de uma capacidade e atividade produtiva projetada, sendo tambm importante apresentar a sade nanceira das despesas de seus funcionrios e possveis scios e investidores. Por isso, empreendedores, quem atentos a todos esses pontos relevantes para o inicio de seu sonho: o negcio.

QUEM DEVE REDIGIR O PLANO?

O plano de negcio deve ser organizado pelo empreendedor, parafraseando as consideraes de Hisrich (2004). Apesar disso, ele pode consultar vrias outras fontes durante a elaborao. Advogados, contadores, consultores de marketing e gerentes so bencos na elaborao, construo e concepo do plano. A Internet tambm dispe de uma riqueza de elementos, fontes de dados e de exemplares ou delineamentos reais para planejamento organizacional. Pasmem, futuros empreendedores, de acordo com Hisrich (2004) uma innidade de fontes podem ser adquiridas de graa ou tm taxas relativamente baixas por freqncia em feiras ou para contrair ou baixar alguns downloads importantes. Por exemplo, um analista de sistemas de modo recente criou uma mquina que consente que o usurio envie uma mensagem personalizada de 5 segundos em um carto de celular. Uma inquietao inicial referia-se seguinte dvida: qual o melhor modo de distribuir essa mquina, poderia ser como um mecanismo promocional que um empreendimento poderia utilizar para seus distribuidores, fornecedores, acionistas ou funcionrios, ou como um produto de varejo para clientes nais, com utilizao de marketing direcionado. O empreendedor, de acordo com o contexto apresentado pela revista de importante conceituao, ao avaliar as habilidades inerentes do empreendedor, acabou classicando como extraordinria na crescente inovao e gerao de produtos, bom em planejamento e concepo do negcio e apenas regular ou mal nas capacidades restantes inerentes a qualquer negcio. No cometam falhas Vrias vezes os empreendedores cam ansiosos para distribuir seus empreendimentos e para fazer sua viso acontecer na prtica. Quem sabe a resposta para alcanar seu sucesso no est na prpria concepo de reconhecer o mercado to competitivo do seu negcio. Em outras palavras, um plano de negcio muito mais do que um simples e sem importncia documento ou ferramenta para um empreendedor, saber se lanar no mercado para convencer pessoas de um modo geral a investir e comprar uma idia sua de algo realmente novo e que traga sucesso. Alm do mais, um plano de negcio pode ser considerado um guia minucioso que converge suas criaes e sua viso, tino comercial em um empreendimento real e prspero. A redao de um plano de negcio determina que o empreendedor seja sempre cauteloso e objetivo, questionamentos so muito complexos relacionados com as criaes,

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nem se fala, portanto segue a viso que as acompanha em realidade do negcio, conforme as idias apresentadas por Hisrich: como ser o seu produto, qual o seu preo, Empreendedorismo como e com quem ser comercializado ou disponibilizado, como compr-lo, e formas de usos, entre outros. A palavra plano em plano de negcio cabe muito bem, por se tratar de um mecanismo que trar informaes para o mercado de forma organizada e embasada o auxiliando no planejamento de conduo do negcio. De modo mais claro, o plano de negcio que ter o papel de explicar o conceito do novo negcio e trar as metas propostas. Esse o tipo de informao que buscam os capitalistas de risco, futuros scios, banqueiros, entre outros, que podem comprar uma idia de um novo negcio para o mercado to competitivo. Quanto mais objetivos e metas ambicionadas e os modos para consegui-las, suscitarem o sentimento de impressionar (e convencer) seus futuros parceiros no novo negcios, voc, empreendedor, ter certeza de que o plano de negcio um sucesso. importante ressaltar que os empreendedores no somente escrevem planos de negcios notavelmente para convencer os outros a comprar e investir em seus prprios sonhos, ou seja, suas prprias idias e empreendimentos. Eles os realizam a m de amparar e fornecer tanto a si prprio quanto aos outros em geral de que sua concepo de idia a mais criativa, clara e objetiva e melhor maneira de emanar a lucratividade dos negcios, o que se espera que os futuros parceiros concordem, no somente com os seus conhecimentos preciosos e valiosos de suas idias, mas tambm que ajude o empreendedor a alcan-los. Por isso a importncia de redigir um plano de negcio. O empreendedor deve avaliar seu plano de negcio como se fosse uma balana, podemos assim dizer, analisar que um plano de negcio um documento instvel a todo momento, que acaba exigindo do empreendedor uma maturidade que sempre o coloque dos dois lados da balana, at porque o plano de negcio sofre a todo instante verdadeiras transformaes, e cabe ao empreendedor saber modic-lo, repetidas ou inmeras vezes, ao longo das primeiras semanas, meses e at anos, segundo a concepo de desenvolvimento e conceito do prprio empreendimento. Como o empreendedor no pode saber tudo que acabar exigindo na sua longa jornada empreendedora, deve ento conviver com a idia de realizar uma innita quantidade de planejamentos que pode ser realizada como estratgia do empreendimento. Por esse motivo, os empreendedores de sucesso tentam fugir da paralisia da apreciao, parafraseando as palavras de Hisrich (2004), em que gastam horas interminveis desenvolvendo planos de negcios longos e formais com inmeras informaes e proposies, planilhas luxuosas, e uma linda encadernao, que simplesmente no conseguem apresentar nada de valioso, ou seja, grandioso para uma pessoa realmente acreditar em seu trabalho. Em essncia, o exemplo de planejamento de negcios do empreendedor de sucesso vrias vezes assim mesmo, conforme a metodologia de vrios autores que estudam essa temtica. Vejamos: Desenvolver um plano de negcio simples e objetivo: Procure de todas as formas conhecer e estruturar, mesmo sendo na elaborao do prprio plano de negcios, o futuro do seu empreendimento. Em outras palavras, um plano de negcio menor e mais simples ser satisfatrio,

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desde que oriente devidamente em linhas objetivas para que o empreendimento inicie e que seja modicado durante o seu funcionamento. Ento, futuros empreendedores, carto verde para vocs: Vo em busca sempre de uma preparao e um planejamento trabalhoso, porm sejam exveis ao plano de negcio, pois s vocs podem empreender e desenvolver as necessidades fundamentais do seu novo negcio, a m de trilhar caminhos de puro sucesso. Sigam em frente!

USANDO E IMPLEMENTANDO O PLANO DE NEGCIO

O plano de negcio se preocupa em nortear, orientar e possibilitar subsdios para o futuro empreendedor, pelo menos no primeiro ano de funcionamento e gerenciamento do negcio, para que se consiga monitorar todo o negcio. fundamental que acontea a implementao da ttica, intercalando com os pontos de controle para examinar o desenvolvimento e comear, ento, a iniciar planos contingenciais (a depender da situao), extremamente indispensveis. Alguns dos controles fundamentais na fabricao, marketing, nanciamento ($) e organizao sero discutidos tambm no Material AVA. O mais extraordinrio para o empreendedor que o plano de negcio no acabe em um simples ou muitas vezes luxuoso armrio assim que o nanciamento for alcanado e o empreendimento iniciado. Nunca faa isso, empreendedor! Existe a tendncia entre vrios empreendedores de fugir do planejamento, retrata a viso de Hisrich (2004). A justicativa comumente dada que o planejamento chato ou desinteressante e utilizado exclusivamente por grandes organizaes. Isso pode ser um pretexto, muitas vezes decorrente, quem sabe a verdade seja que alguns empreendedores tenham receio (medo) do plano. No entanto o planejamento um componente signicante e fundamental para qualquer operao organizacional. Sem um bom planejamento, na concepo de Hisrich (2004), presumvel, no mnimo, que o empreendedor pague um preo um tanto caro por no seguir trilhar o caminho que o leve construo do plano de negcio. Tudo que se deve realizar , portanto, apreciar se o planejamento foi feito por fornecedores, clientes, concorrentes e bancos para consolidar assim a sua real importncia e relevncia para o empreendedor. Tambm principal compreender e entender que sem um elaborado plano todos os funcionrios no assimilaro os reais objetivos, misso, viso, estratgias de curto e longo prazo e tambm as perspectivas futuras da organizao e qual a expectativa em relao ao modo como realizar seu trabalho (tarefas e procedimentos). O primeiro ponto a ser questionado quando reconhecem que h alguns insucessos empresariais so originados devido ausncia de dinheiro, na maioria das vezes os insucessos ocorrem mais por conta da carncia de habilidade criativa do empreendedor em planejar, direcionar e controlar de modo mais competente o seu plano de negcio. Medindo o plano Tendo em vista que o empreendedor precisa denir quais pontos levaro as melhores decises a serem tomadas, como: alocao dos objetivos, estratgias e procedimentos reetindo em virtude da elaborao e construo do plano de negcio.

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Os dados de projeo de um plano de negcio devero ser respeitados em conformidade de programao durante mais ou menos 12 meses, o que recomendvel e aconselhvel por vrios especialistas. Portanto, o empreendedor no pode permanecer muito tempo com uma mesma projeo, Empreendedorismo pois, para conferir realmente se o seu plano foi realizado com xito (sucesso) de vendas e prosperidade, necessrio que realize um acompanhamento contnuo. Em virtude deste pensamento que Hisrich traz uma importante considerao, debatendo em seus estudos a importncia de se realizar com bastante freqncia (ms a ms) esse panorama do empreendimento. O empreendedor deve examinar e diagnosticar o demonstrativo de resultados, as projees de uxo de caixa, balancetes de vericao, como est seu estoque, a sua produtividade, qualidade na prestao de servio e tambm de um produto, noo de vendagem, noo de contas a receber no perodo de cada ms, contas a pagar no perodo de cada ms, despesas com custos xos no perodo de cada ms e a questo de remunerar seus prossionais e tambm a noo de margem de contribuio. Esse retorno ou resposta, que de fato deve ser bsico e supercial no primeiro momento por ainda no contar com o empreendimento em funcionamento, no entanto deve prover com mais freqncia no decorrer do negcio propiciando aos principais participantes da empresa, como scios, funcionrios, investidores, clientes, fornecedores entre outros, dados e informaes atualizadas a tempo de correes a qualquer momento, desviando possveis rupturas ou erros cruciais para o negcio. Segue agora uma sucinta exposio de cada uma dessas informaes de controle, conforme a logicidade de pensamento de Hisrich: Controle de estoque: car atento ao estoque, quanto mais veloz (maior a rapidez de giro do estoque) o empreendimento antecipa seu dinheiro ($) para atender a necessidades bsicas de seu negcio. Controle de produo: checa os custos estimados no plano de negcio com os custos dia-a-dia de operao. Auxiliando a dominar tempo de equipamentos, como Taylor em sua Teoria Cientca, pr-determinando as horas trabalhadas, tempo de execuo do trabalho envolvido na tarefa. Controle de qualidade: est ligado diretamente ao nvel de produo, no entanto empregado para aanar qualquer que seja o produto ou servio comercializado pelo empreendimento. Controle de vendas: dados sobre unidades vendidas no mercado, preo unitrio de vendas, honra na entrega das datas de entrega estabelecidas e tambm na concesso de crdito para seus clientes e futuros clientes. Desembolsos: o novo negcio tambm deve tomar conscincia da despesa gasta. Todas as contas devem ser revistas para assegurar uma transparncia do empreendimento. Revendo o plano O plano de negcio mais competente e super bem elaborado pode tambm sofrer pelas desatualizaes em virtude das transformaes no mercado em que ele atua, por tratarmos de a todo momento lidar com o cenrio bastante adverso e dinmico. Fatores ambientais externos comuns ao negcio concebido, como: cenrio econmico, os consumidores, tecnologia, taxas de cmbio, recesso, exportao, globalizao, modismo, tendncias e sistemas de informaes

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mais elaborados ou at mesmo a concorrncia acirrada, e inter-relacionamento com os adventos oriundos dos fatores internos ao empreendimento, como: a perda de funcionrios que conhecem todo o procedimental da empresa, falta de motivao, doenas ocupacionais podem transformar radicalmente o sentido de um plano de negcio bem estruturado. Assim, signicante para o empreendedor estar sensvel e perceptvel buscando todas as transformaes do negcio e do cenrio competitivo no segmento de que faz parte e tambm na economia como todo, por se tratar de uma economia global. Portanto de acordo com esses radicais transtornos no mercado o empreendedor dever ento denir e criar consecutivamente constantes revises que acabaro sendo de fundamental importncia no s para ele, como empreendedor, mas tambm para o seu empreendimento. Desse modo, o empreendedor poder manter rumos e direes possveis, concretas e reais mantendo sempre o novo negcio em um caminho que aumentar suas perspectivas de xito e perenidade do negcio de sucesso. O plano de negcio mobiliza, interage e descreve perpassando por todos os aspectos do novo negcio, ele simula constantemente a realidade e acaba trazendo com exatido um levantamento muitas vezes cansativo de todos os levantamentos de informaes, sejam eles primrios ou secundrios, que acabam compondo o cenrio mais propcio para o empreendimento, sejam eles no mbito interno ou externo, segundo Hisrich: Sejam internos: o que dever ser produzido ou comercializado (produto ou servio), como, onde, quanto, Sejam externos: para quem produzir, qual o mercado, e quais so os concorrentes. O plano de negcio tambm um projeto ou tambm chamado de roteiro imprescindvel para determinar as diretrizes, direes e rumos signicativos para atuao de futuro do prprio negcio, estipulando um cenrio em longo prazo. As convenincias do plano de negcio so vrias, vejamos algumas concepes, sob a luz de Hisrich: Compreende o presente e futuro do empreendimento; Funciona como um olhar conectado e sistematizado do mercado; Serve como uma orientao para a conduo do empreendimento, como se fosse uma bssola apontado sempre para o sucesso ; Avisa o mercado, principalmente investidores, bancos e nanceiras, a respeito do empreendimento, que o negcio existe e necessita de fundos para iniciar a mquina do negcio. Na verdade, o plano de negcio admite melhores condies para projetar, constituir, gerir, analisar e controlar o empreendimento em um cenrio muitas vezes to instvel que o empreendedor muitas vezes necessita arriscar. Em outras palavras, ele serve para traar o comeo, o meio e at prever o m de um negcio mal estruturado, como se fosse uma bola de cristal. Por isso, fazer revises contnuas e sucessivas inerente concepo do plano de negcio para mant-lo sempre em um modelo moderno, atual e promissor para quem quer que seja apostar em seu empreendimento.

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O empreendedor deve se valer tambm de que se deve levar em conta todos os imprevistos, percalos e as inuncias das provveis agitaes e mutaes no trajeto do empreendimento em busca do sucesso promissor.
Empreendedorismo

Complementares
1-Caracterize as necessidades de se realizar um planejamento.

Atividades

2-O que se pode explicar do planejamento como parte da operao do negcio?

3-Explique a importncia do plano de negcios em uma transao de emprstimos a uma empresa.

4-Explique as necessidades de informao do plano de negcio.

5-Quem deve redigir um plano de negcios?

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Glossrio

Crdito: segundo o novo dicionrio do Aurlio, crdito conceituado como cesso de mercadoria, servio ou importncia em dinheiro, para pagamento futuro. Deste modo, ao dispormos a terceiros uma determinada mercadoria, mediante o compromisso, formal (contrato) ou informal, de reembolso no futuro, estamos vendendo a crdito. Quando dispormos a terceiros uma importncia em dinheiro mediante o compromisso, formal ou informal, de pagamento no futuro, estamos emprestando a crdito. No entanto, quando vendemos ou emprestamos a crdito, normalmente o valor a ser devolvido no o mesmo, ser feito acrscimo de um valor custo do crdito. Empreendedor: a pessoa ou grupo de indivduos que admite a responsabilidade de iniciar, manter e consolidar uma unidade empresarial, orientada para o lucro, por meio da produo ou distribuio de bens e servios. Processo: uma srie de atividades pelas quais uma coisa transforma-se em outra. E isso nada mais do que o conjunto de operaes que devem ser organizadas, possibilitando produzir, da forma mais eciente possvel, os diferentes produtos e servios necessrios satisfao dos clientes. Capital de giro: o valor que a empresa necessita para produzir e pagar despesas, antes da entrada do capital que vem com as vendas. Investimento: todo o dinheiro inserido na empresa. Cooperativa: uma associao de vinte ou mais pessoas que se unem espontaneamente para produzir um bem ou prestar um servio. A cooperativa no tm ns lucrativos. Os cooperados buscam melhorar a remunerao e as condies do seu trabalho produzindo ou prestando um servio melhor comunidade e recebendo conforme sua produo. Publicidade: toda a divulgao com contedo predominantemente informativo e ocasional, feita em relao a um produto, servio, empresa, idia ou proposta. O seu objetivo veicular informaes de interesse pblico. Marketing: expressa, acima de qualquer coisa, um compromisso em assumir e desencadear processos administrativos que assegurem a imagem e o posicionamento da empresa e de seus produtos e/ou servios, em meio concorrncia, pela efetiva e crescente satisfao do consumidor, para se atingir os resultados almejados pela empresa. Plano de negcio: um documento que rene informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades do futuro empreendimento, com o objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade alm de facilitar sua implantao. Oportunidade de negcio: pode ser percebida como uma circunstncia, ocasio ou rumo de ao (que deve apresentar o carter de adequabilidade e convenincia, valendo a pena ser seguida e explorada) para criar um ncleo de atividades de uma empresa, segundo os critrios de grupos de clientes almejados, necessidades atendidas e tecnologias utilizadas. Projeto: plano de negcio sem a empresa estar constituda. Investimentos nanceiros: so aqueles destinados formao de capital de giro para o negcio. O capital de giro o montante de recurso em dinheiro necessrio ao funcionamento normal da empresa, como: compra de matria-prima ou mercadoria, nanciamento de vendas, pagamento de salrios e demais despesas xas.

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Empreendedorismo

Investimentos fsicos: so aqueles destinados compra de bens fsicos como mquinas, equipamentos, instalaes, veculos, imveis e utenslios, equipamentos de informtica e obras civis. Investimento inicial: o nome tcnico que se d ao montante, em dinheiro, bens ou servios, que necessrio para a constituio da empresa.

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Custo xo: a soma de todas as despesas mensais de uma empresa que esteja funcionando, mesmo que no venda ou no preste nenhum servio. Despesa: tudo que se gasta em um determinado perodo de tempo. Custo varivel: so todos aqueles que variam conforme a quantia de produo ou venda. Por exemplo, os custos das matrias-primas em indstrias e os custos das mercadorias em um comrcio. Preo de venda: quanto custa o produto no mercado. Remunerar: pagar salrios, honorrios. Margem de contribuio: diferena entre preo de venda e custo varivel. Soluo criativa de problemas: mtodo para obter novas idias concentrando-se apenas em parmetros determinados. Brainstorming inverso: mtodo de grupo para obter novas idias concentrando-se em pontos negativos. Sintica: mtodo em que o indivduo resolve problemas atravs de um mecanismo dentre quatro. Mtodo Gordon: mtodo para desenvolvimento de novas idias quando os indivduos no conhecem o problema. Mtodo checklist: desenvolvimento de uma nova idia por meio de uma lista de questes relacionadas com o contexto da idia. Livre associao: desenvolvimento de uma nova idia por meio de uma cadeia lgica de associao de palavras. Relaes foradas: desenvolvimento de uma nova idia pela observao de combinaes de produtos. Mtodo de anotaes coletivas: desenvolvimento de uma nova idia por membros de um grupo atravs do registro regular de idias dos seus elementos. Heurstica: desenvolvimento de uma idia atravs da progresso mental. Mtodo cientco: desenvolvimento de uma nova idia atravs do investigao e tambm da avaliao. Anlise de valor: desenvolvimento de uma nova idia pautada na avaliao do valor das idias. Listagem de atributos: desenvolvimento de uma nova idia com o olhar da observao dos seus pontos positivos e negativos. Grco de matriz: desenvolvimento de uma nova idia pela listagem de elementos importantes de um grco. Mtodo do big-dream: desenvolvimento de uma nova idia por intermdio das restries.

Market Share: Tambm chamado como marketing de posicionamento, muito utilizado em empresas que querem saber como est o posicionamento de seu produto ou servio no mercado especco. Anlise de parmetros: desenvolvimento de uma nova idia pela concentrao, identicao de parmetros e sntese altamente criativa.

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Anotaes

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FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia Democratizando a Educao.