Erhbilansocial

LES CAHIERS DU DESS MRH
LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION POUR UNE MEILLEURE UTILISATION

INTRODUCTION GENERALE 1 : LETUDE EXPLORATOIRE ET REVISION DES OBJECTIFS DE LETUDE 2 : LE CADRE JURIDIQUE DU BILAN SOCIAL 3 : LA CONSTRUCTION DUN BILAN SOCIAL 4 : ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL
CONCLUSION
Peggy BEZIER Jacqueline CORNUEL Karine COULON Marie-Franoise DUHAMEL Batrice PENNEQUIN Sous la responsabilit de : Christian BULLA, Janvier, 2001
Notes & Commentaires
SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE 1 : LETUDE EXPLORATOIRE ET REVISION DES OBJECTIFS DE LETUDE 2 : LE CADRE JURIDIQUE DU BILAN SOCIAL 3 : LA CONSTRUCTION DUN BILAN SOCIAL 4 : ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL CONCLUSION
http://www.dessmrh.org http://www.e-rh.org
INTRODUCTION
Le bilan social a t labor dans un esprit daide au dialogue social, de planification dans le domaine social, de meilleure visibilit et dinformation. Institu en 1977, les textes de lois sont tonnamment inchangs depuis: ni la loi, ni les dcrets sur le bilan social nont t amends, alors que dautres lois sociales ont eu des interfrences sur le bilan social des entreprises et que les proccupations sociales ont fortement chang depuis la dcennie 1990. Aujourdhui, le bilan social est un document dsuet qui pse le plus souvent les personnes charges de le construire. Cest une exigence lgale considre comme contraignante et qui ne correspond pas aux exigences de lentreprise. Pourrait-on faire du bilan social un outil de gestion stratgique, permettant de prendre des dcisions en matire sociale, et de mesurer des actions menes ? Il semble, au vue des opinions nonces par les acteurs du bilan social, les Directeurs des Ressources Humaines, que, par nature, le bilan social ne peut constituer une aide la gestion stratgique et oprationnelle. En effet, le bilan social reprsente une photographie de lentreprise en un instant t. Cest un outil statique, qui, avec le temps, reprsente la mmoire de lentreprise en matire sociale. Alors, que faire pour que les DRH, en construisant ce bilan social, naient pas seulehttp://www.dessmrh.org http://www.e-rh.org
ment limpression de ne rpondre qu une contrainte lgale ; mais quau contraire, il voit, dans ce bilan social, un vritable soutien en matire de planification et de dialogue social ? Le bilan social, de priodicit annuelle, peut difficilement apporter une aide aux entreprises en terme de pilotage social. Statique, il ne rpond pas aux exigences des entreprises qui ont la ncessit dtre ractives. Des tableaux de bord sociaux, raliss plus frquemment, permettent une gestion dynamique en matire sociale. Les tableaux de bord sont aujourdhui pour les DRH la seule rponse permettant une planification dans le domaine social et un meilleur dialogue social. Ils font alors figure de relais du bilan social. Pourtant, aujourdhui, seul le bilan social reste obligatoire. Les tableaux de bord peuvent ne pas tre communiqus aux partenaires, aux salaris, etc. Aujourdhui, beaucoup dentreprises se contentent de livrer le bilan social ltat brut , sans quil soit assorti de commentaires et de graphiques. On peut alors douter de la lisibilit du bilan et finalement de la pertinence de linformation communique. Les entreprises devraient donc, afin de respecter lesprit de la loi du bilan social, faire du bilan social un document communicant. Dans cette tude, nous nous sommes donc attaches apporter aux DRH une information leur permettant une meilleure utilisation du bilan social. Aprs avoir abord les aspects lgaux du document, nous offrons aux DRH un bilan social prdfini qui leur permettra daccomplir cette exigence lgale sans effectuer derreurs et avec une grande rapidit. De plus, nous avons construit cette aide la ralisation en utilisant des tableaux de bord couramment utiliss en entreprise et facilement exploitables pour la ralisation du bilan social. Une aide en ligne constitue de fichiers liaisons est propo-
se de manire simple et facilement ralisable. Il sagit alors de proposer aux DRH un outil faible cot pouvant remplacer le logiciel spcifique que certaines entreprises nont pas leur disposition. Ensuite, afin dutiliser au mieux le bilan social, nous apportons diffrentes pistes denrichissement travers lnonc de ratios et la constitution de tableaux de bord sociaux en aval. Il sagit, travers cette analyse, dapporter un complment dinformation permettant de mettre en exergue les principaux indicateurs sociaux que lentreprise dtermine comme primordiales stratgiques dans le cadre de sa politique sociale. Ces travaux font figure de relais du bilan social.

3.1
CONCLUSION
ETUDE EXPLORATOIRE et REVISION DES OBJECTIFS DE LETUDE
A.
Problmatique dorigine
Lobjectif initial de notre tude sur le bilan social tait de raliser un document destination des entreprises pouvant contribuer une utilisation diffrente de cet outil. Nous savions que le bilan social, document obligatoire, est dans la majeure partie des cas non utilis dans les entreprises, et quune fois construit, il se retrouve le plus souvent au fond dun tiroir du bureau de ceux qui lont leur disposition. Ainsi, nous avions envisag de construire un document aidant les entreprises faire de leur bilan social un outil de gestion et daide la dcision. Voici la dmarche que nous avions envisage. Construction du bilan social
1- Quest ce que le bilan social ? Une contrainte lgale. + 2- Outils mthodologiques daide la construction du bilan social (tableaux de bord, mthodes)
Pour que le bilan social soit tourn vers le futur
Que pourrait devenir le bilan social ? Un outil de gestion, daide la dcision - Indicateurs, ratios pertinents en fonction des problmes rencontrs par lentreprise. - Exemples de tableaux de bord - Comparaisons sectorielles Le bilan permettrait de dfinir une stratgie Un outil marketing Un exemple de bilan social communicant Un outil de pilotage du dialogue social Le bilan serait une aide la construction de la politique sociale
Information recueillir en N afin de raliser des choix stratgiques en N+1
B.
Points de vue de DRH
Afin de mieux connatre les attentes des entreprises concernant le bilan social, nous avons donc entrepris de rencontrer des DRH en charge de la construction du bilan social et de son exploitation. Lobjectif de notre dmarche tait de dterminer leur point de vue concernant cette obligation lgale et lutilisation qui peut en tre faite. Nous avons donc rencontr deux Directeurs des Ressources Humaines et av ons aussi communiqu un questionnaire complter deux autres responsables (compte-rendus en annexe).
Notre problmatique du moment consistait rflchir sur le bilan social dans le but de raliser une tude permettant de faire prendre conscience aux entreprises que cette soi-disant contrainte lgale pouvait devenir un outil de gestion et daide la dcision. Ces entretiens, trs riches, nous ont permis de mieux connatre le bilan social, et surtout les attentes et avis quen ont les DRH. Cependant, il sest avr que notre ambition ne correspondait pas du tout avec lopinion des DRH sur le bilan social et il nous a fallu revenir sur notre problmatique dorigine. Nous avons retenu ici quelques point cl qui explicitent le fait que le bilan social est loin dtre aujourdhui un outil stratgique pour les entreprises et quil peut, notre avis, difficilement le devenir.

Le bilan social est STATIQUE ; il ne pourra donc jamais tre utilis des fins stratgiques. Le bilan social est ressenti comme une exigence contraignante qui satisfait peu ou pas aux exigences de lentreprise. Il nest utilis qu des fins dinformation aux partenaires sociaux et autres, mais nest pas un outil de pilotage pour les entreprises. Sil ntait plus obligatoire, les DRH, globalement, continueraient de le raliser, car il donne une photographie, un instant t, de lentreprise. Il reprsente aussi la mmoire de lentreprise. Cest un document tourn vers le pass et non pas vers lavenir. Le bilan social, pour tre compris et exploit, devrait tre assorti de commentaires et de graphiques, permettant une meilleure lisibilit. Cependant, les DRH rencontrs se limitent au cadre lgal pour respecter la ne utralit du document ; ils utilisent par contre paralllement des tableaux de bord sociaux. Ces tableaux de bord sociaux, qui prennent le relais du bilan social, sont eux dune grande utilit, car ils sont frquents et peuvent permettre de grer court terme. Les indicateurs du bilan social ne sont, le plus souvent, pas trs exploita-
bles car le bilan est un document annuel, qui reflte peu lactivit quotidienne de lentreprise. Il ne donne pas une analyse assez fine pour pouvoir en extraire dimportantes informations et conclusions. Seuls des tableaux de bord sociaux, construits rgulirement, peuvent tre un outil de gestion et de mesure des actions menes. Ainsi, ces diffrentes remarques nous ont amen rviser nos volonts de dpart. Il est clair que par nature, le bilan social ne peut tre un outil stratgique de gestion de lentreprise. Une tude ralise par Vronique ZARDET, matre de confrence lUniversit Lumire Lyon 2, nous a confortes dans nos conclusions. C. Analyse dune tude universitaire
Une enqute ralise pour le vingtime anniversaire du bilan social par Vronique ZARDET, matre de confrence lUniversit Lumire Lyon 2, est venue confirmer nos conclusions quant la porte du bilan social. Lobjectif de ltude tait de rpondre aux questions suivantes :
Le bilan social, constituant dabord une obligation pour lentreprise, est-il utilis pour le dialogue et linformation, tant auprs des partenaires sociaux internes que des partenaires externes ? La crise sociale vcue par bon nombre dentreprises depuis 1993 a-t-elle contribu dvelopper lusage du bilan social pour la prise de dcision dans le domaine social ?
Cette recherche porte donc sur lapport du bilan social la gestion des ressources humaines et plus spcifiquement au systme dinformation et de pilotage social selon une mthodologie clinique dtudes de cas, complte par une exploitation quantitative. Enfin, une analyse explicative est dveloppe face au constat dune dualit bilan so-
cial pilotage social sachevant par une discussion sur la prennit du bilan social. La mthode utilise dans cette tude est la ralisation dentretiens semi-directifs avec une trentaine de DRH. Les rsultats ont ensuite t traits quantitativement laide du logiciel Sphynx. Lenqute ralise aboutit des conclusions significatives, que nous nous attachons synthtiser : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Le bilan social fait aujourdhui partie des procdures routinires et sa prparation sest largement automatise. La procdure de consultation aux CE et CCE est respecte mais elle suscite peu dintrt de la part des partenaires sociaux. En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a t constat une trs faible diffusion auprs de lencadrement, et une absence totale de diffusion auprs des partenaires externes et du personnel. 90 % des entreprises interroges indiquent labsence de retour aprs diffusion, le faible intrt port ces indicateurs et labsence de dcision qui en dcoule. Un seul chapitre du bilan social semble prsenter de lintrt : le chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette information nest pas disponible par ailleurs. Les indicateurs utiliss pour le pilotage social et la prise de dcisions stratgiques et oprationnelles sont trs diffrents du bilan social. Leur priodicit est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins une partie des indicateurs. (Bilan social : priodicit annuelle)
Ainsi, il est frappant de constater que le bilan social ne joue jamais cette fonction daide au pilotage ni nalimente les indicateurs de pilotage social. Dans la suite de lanalyse, lauteur tente dexpliquer cette dualit bilan social pilotage. 1. Tout dabord, le contenu du bilan social pose problme dans son utilisation tant interne quexterne. Au plan interne, le contenu du bilan na pas t modifi alors que la lgislation sociale (mensualisation, 35 heures, etc.) na cess dvoluer ces vingt dernires annes.
2.
De plus, lexcs de donnes quantitatives, labsence darticulation entre les donnes sociales et conomiques de lentreprise, et la faible prise en compte du climat social, limitent la porte du bilan social.
Cependant, malgr toutes ces limites, le bilan social subsiste. Lenqute met en vidence deux raisons cela. Dune part, pour 95 % des entreprises interroges, le bilan social permet de conserver la mmoire de paramtres sociaux. Comme le voulait la loi originelle, cest un document rtrospectif qui peut permettre des analyses longitudinales. Ensuite, le bilan social peut jouer une fonction de contrle social, dune part par les reprsentants du personnel, dautre part, par les pouvoirs publics (inspection du travail). Toutefois, dans la ralit, ce contrle est loin dtre rel. D. Changement de trajectoire
Les diffrents entretiens avec des DRH de la rgion, associs cette tude ralise Lyon, nous ont amens ainsi finalement changer de trajectoire dans notre tude sur le bilan social. Il apparat que le bilan social, dans sa forme obligatoire aujourdhui, ne peut pas tre un outil daide la gestion et la prise de dcisions stratgiques et oprationnelles. Le bilan social est un outil rtrospectif qui fournit une photographie de lentreprise en matire sociale un moment t. Ainsi, il nous a sembl plus utile et plus raliste, dabandonner notre ide ambitieuse dun bilan social, outil de gestion, et de raliser un dossier collant plus la ralit daujourdhui. Le bilan social reste un document obligatoire et sa ralisation cote du temps au responsable charg de le construire. Ainsi, dans ce dossier, nous nous attachons fournir une aide aux DRH pour la ralisation de ce bilan et nous apportons diffrentes pistes denrichissement permettant une meilleure utilisation des donnes que contient le bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisation.
Dans un premier temps, nous avons dfini le cadre juridique du bilan social et avons construit un bilan social prdfini. Les DRH estiment perdre du temps construire ce bilan social. Ainsi, ce bilan social prdfini, assorti de commentaires et de graphiques, sera une aide non ngligeable pour les DRH ne disposant pas de logiciels les assistant dans la construction du document. Dans un second temps, nous nous sommes intresses lutilit du bilan social comme outil danalyse du contexte social de lentreprise, et avons pour cela dfini des ratios et des tableaux de bord sociaux en aval du bilan.
ANNEXES Entretien 1 Compte rendu de la runion du jeudi 2 novembre 2000 Entretien avec le DRH de lentreprise Sucreries Distilleries des Hauts de France I/ A quoi sert le bilan social pour une entreprise ? 1) Document synthtique donnant une vue globale de lentreprise un moment T (constat) en regroupant 7 catgories que sont : 1/ lemploi 2/ la rmunration 3/les conditions dhygine et de scurit 4/ les autres conditions de travail 5/ la formation 6/ les relations professionnelles 7/ les autres conditions de vie relevant de lentreprise Intrt de regarder le bilan social pour avoir une vue gnrale dune de ces 7 parties ou bien pour prsenter lentreprise une personne extrieure ou des interlocuteurs obligs par la loi. Du fait quil sagisse dun document synthtique et de prsentation, le bilan social est ralis de manire volontaire en suivant le cadre rglementaire, sans essayer de le rendre plus agrable la lecture. Possibilit damnagement du bilan social : Les graphiques, schmas (ex : pyramide des ges, courbe des rmunrations) ainsi
que des commentaires seraient un moyen de donner plus de lisibilit au bilan social tout en respectant le cadre rglementaire. Le DRH, pour ses prsentations au CE et aux partenaires sociaux, fait cette analyse du bilan social en mettant des commentaires, en extrayant certains chiffres qui lui paraissent significatifs : alors pourquoi ne garde t-il pas cette analyse pour linclure dans le bilan social ? Le bilan social se doit neutre, il prsente lentreprise et donc doit viter toute sorte de commentaires. De cette volont de conserver le cadre rglementaire, le bilan social est trs peu utilis car il offre finalement des renseignements trop gnraux qui ne sont pas pertinents pour lentreprise. Exemple : la formation, la rmunration, les accidents du travail sont des chapitres qui sont beaucoup plus dvelopps dans ces services respectifs. le bilan social nest quune redite en plus de vague dindicateurs utiliss dans chaque service. La rmunration est la partie qui intresse le plus les DG et donc ce serait peut-tre un point dvelopper. 2) Le bilan social reprsente la mmoire de lentreprise Il sagit donc dun document tourn vers le pass et non vers lav enir. En aucun cas, il ne permet de donner des indicateurs pour les objectifs venir et donc na aucun impact sur la stratgie (les perspectives dvolution de lentreprise). Au contraire, le bilan social pourrait servir relater les diffrents faits sociaux qui se seraient produits au cours des 5 dernires annes. Il serait intressant de rpertorier par exemple, les diverses ngociations qui auraient pu marquer le dveloppement de lentreprise.
3) Valorisation des tableaux de bord face au bilan social : Pour aller rechercher un chiffre, une volution, le DRH prfre se rfrencer des tableaux de bords plutt quau bilan social qui ne donne pas une analyse assez fine pour pouvoir en extraire une relle utilit. Il serait intressant de faire une synthse des tableaux de bord (mais alors, ne serait ce pas refaire un bilan social ?) Les tableaux de bord se situent dans une logique de stratgie dentreprise (vision futuriste) alors que le bilan social ne fait que constater lanne N (aucune perspective sur lavenir) Possibilit dutilisation du bilan social : Pourquoi ne pas adapter le bilan social aux objectifs prvus ? En fonction des chiffres atteindre et des priorits que lentreprise se donne, des ratios seraient dj prvus, des graphiques de projection qui pourraient par la suite tre joint au bilan social afin den extraire des donnes danalyse pertinente et de comparer les carts entre ce qui tait prvu pour lanne venir et les volutions qui ont lieu la fin de lanne N. Comment rendre cet outil intressant et donc exploitable pour tous les dpartements de lentreprise ? A qui doit-il se destiner et dans quel but ? Raliser un outil dinformation et dutilisation complmentaire au bilan social Actuellement lentreprise ne se sert pas de progiciels qui lui permettrait de remplir directement son bilan social sur ordinateur. De plus, il nest pas sr de lefficacit de ces outils. Il se sert donc des tableaux de bord afin de remplir le bilan social. Il sagit donc dune re-saisie des tableaux de bord car peu des chiffres sont encore informatiss.
II/ Conseils pour raliser un bilan social :

lire le cadre rglementaire du bilan social mettre les indicateurs obligatoires et rflchir sur ce qui pourrait tre rajouts, seraient-ils pertinents ou non ? noter les sources des collectes dinformation mettre en rfrence les indicateurs dont on se sert pour calculer tel ou tel tableau, afin de donner une base de rfrence pour les annes suivre. donner le bilan social au responsable des ressources humaines afin de contrler et valider les chiffres prsents ( viter trop de lisibilit face la concurrence) Entretien 2 COMPTE- RENDU DINTERVIEW Rencontre avec Monsieur Francis Bacon, Responsable Ressources Humaines au sein DAGAPES, Socit de Restauration.
Il est charg chaque anne, en collaboration avec le juriste de lentreprise, dlaborer le bilan social et den assurer la diffusion aux partenaires sociaux. Il nous est apparu intressant de le rencontrer pour plusieurs raisons :

Il est en fonction ce poste depuis linstitution du bilan social en 1977 ce qui nous permettra davoir son avis sur lvolution quant lutilisation du bilan social. LEntreprise possde des tablissements distincts et ralise donc un bilan social central dentreprise. Mais aussi, lEntreprise Agapes, par ces achats dEntreprises concurrentes (Miami principalement) sous forme de S.A.R.L., a t amene raliser des bilans sociaux dtablissement unique avant dtre fusionnes.
Nous lui avons demand de rpondre aux questions suivantes : 1Comment ralisez-vous votre bilan social ?
Celui ci est ralis laide dun logiciel qui est gr par une personne charge des statistiques. Cette personne assure tout laspect rdactionnel (tableaux, graphique) selon les directives de la loi. Je me charge de vrifier la pertinence des informations. En effet lEntreprise a plusieurs systmes de donnes et il a fallu instaurer des interfaces de programmes pour rassembler toutes les informations. Cela peut provoquer une dperdition ou des erreurs quil faut corriger ce qui est fastidieux et contribue rendre le bilan social rbarbatif. 2Auriez-vous des conseils concernant la ralisation du bilan social ?
Je pense quil est important au-del des chiffres obligatoires, dapporter des commentaires qui vont permettre de mieux comprendre les donnes. Mais pour moi, le bilan social nest pas un outil dynamique, il est statique. Cest une photographie. Il faut dans ce sens crer des tableaux de bord maison qui vont permettre de grer court terme ou dapprofondir le sujet.. 3Quelle est pour vous la partie la plus importante dvelopper ?
Dans les cas prcis des accidents de travail, de labsentisme par exemple, on peut partir des donnes du bilan social pour faire des analyses. Mais le plus souvent je vais avoir recours dautres donnes avec une priodicit de 2 3 mois. 4Comment communiquez-vous votre bilan social ?
Au niveau national le bilan social nest communiqu quau comit central dentreprise et linspection du travail ; nos tablissements ayant aujourdhui moins de 300 salaris. Par contre afin dinformer ces tablissements au mieux, ce sont des tableaux
de bord sociaux qui prennent le relais du bilan social. Lactivit des tablissements tant fort disparate, le bilan social central ne serait pas de grand intrt mais il permet de faire des comparatifs en synthse des tableaux. 5Quels graphiques ou calculs utilisez-vous pour interprter votre bilan social ?
Nous ralisons des graphiques surtout pour les rmunrations, lemploi et les conditions de travail. Mais de plus en plus nous nous contentons de rester dans le cadre lgal du bilan social et de le faire le plus bref possible car nous prfrons avoir recours des tableaux de bord qui peuvent tre plus frquents. Cest dailleurs le sujet de la question suivante.
6-
Faites-vous des tableaux de bord ? .
Les tableaux de bord danalyse sont maison . Nous en demandons la ralisation notre service statistiques soit :

en fonction de thmes prcis revenant chaque anne : les rmunrations par exemple en fonction des points sensibles de lentreprise en fonction de lactualit : exemple avec les 35 heures
Ces tableaux de bord sont bien une volont de notre part de coller nos besoins et je nhsite pas y recourir afin de mclairer sur un point prcis, ceci dans la mesure o il ny a pas de contrainte lgale. Cela permet daller plus loin que le bilan social surtout dans la priodicit ; actuellement nous les ralisons au trimestre et nous envisageons mme de raliser certains tous les mois car il y a un dlai de 15 jours minimum avant davoir les tableaux en raison du recueil des donnes et de la vrification de lexactitude des tableaux.
Ce sont de bons outils pour le pilotage de la masse salariale et plus prcisment pour les classifications, les rmunrations, qualifications, rmunrations variables et heures. Ils permettent aussi des simulations avant la ngociation annuelle des salaires Parfois ces tableaux de bord peuvent maner dune demande de nos partenaires s ociaux ou des autres services : Cest le cas de la Direction Gnrale qui nous a demand des tableaux de simulation pour la mise en place de lARTT quant la structure de leffectif, leffet des heures complmentaires des temps partiels passant de 20h 25h, limpact de la revalorisation des salaires des temps partiels Les partenaires sociaux nous ont demand un tableau pour la commission de suivi de lARTT 7En faites-vous un outil de gestion, de pilotage, pourquoi ?
Oui et non ; je mexplique : Le bilan social permet davoir dans les grandes lignes la sant de lentreprise et surtout, puisquil est dfini par la loi, davoir une photographie du pass de lentreprise et les tendances de fond. De plus il permet une rponse la demande des partenaires sociaux ce sujet. Mais il nest pas une rponse la demande de la GRH dans le sens o il ne peut pas tre un outil de pilotage. Bien sur, il pourra nous alerter sur des ponts gnraux comme les disparits Hommes-Femmes, mais nous avons besoin dindicateurs permettant la ractivit la plus proche, la plus rapide et aussi un accompagnement des gestionnaires terrain.
8-
Si le bilan social ntait plus obligatoire, continueriez vous le faire ?
Oui, malgr tout car il a permis sa cration de faire un tat de la sant de lentreprise. Aujourdhui son utilisation est limite mais il permet de provoquer des tudes complmentaires Je pense que pour ractualiser le bilan social, celui-ci aurait besoin dtre conu diffremment avec une approche daccompagnement ,et afin dtre plus dynamique avoir des mini-bilans tous les mois pour devenir un rel outil de gestion et de mesure des actions menes. Au-del de cette rflexion sur le bilan social, Monsieur Bacon a insist sur la ncessit davoir une dmarche volontaire de ralisation de tableaux de bord sociaux. Entretien 3 Questionnaire Bilan Social Prsentation de votre entreprise en quelques lignes (activit branche effectifs) La Socit Hawker appartient un groupe Anglo-saxon cot la bourse de Londres et contrl par un management amricain. Ce groupe comprend quatre divisions dont le corps business est la fourniture et la transmission de lnergie en toute application industrielle. Nos produits vont donc de la batterie industrielle au diffrentiel de transmission de puissance et son contrle. La division laquelle nous appartenons est la division qui fabrique dans le monde des batteries industrielles et des chargeurs de Batteries pour deux types dapplication essentielles : Lnergie du chariot de manutention et ses drives : auto laveuses par exemple.
Lnergie de secours en tlcoms et solutions informatiques (IT). Toutes les usines de Batteries industrielles appartenant au groupe sintitulent Hawker depuis le 1er septembre 2000 . Hawker SA (en France) compte actuellement 1350 personnes dont 1100 trav aillent pour les batteries et 50 environs pour les chargeurs de batteries et 200 pour un autre produit historique (le Dtecteur de Gaz) qui est dailleurs en train dtre revendu parce que nayant jamais fait partie de notre corps business. La socit (sige social, usine de fabrication, R&D) se trouve sur Arras et 180 sur les 1100 sont dans une dizaine dagences en France pour la vente, aprs vente et installations. Notre code NAF est 314Z. 1Comment ralisez-vous votre Bilan Social ? Quels outils utilisez-vous ?
Le Bilan social est dissqu en sous partie et chaque responsable suit sa partie dannes en annes. Nous concentrons les rponses et effectuons un filtre des personnes qui sont trop bavardes . Loutil principal de la ralisation du bilan social est linformatique en gnral et tout circule par mail. 2Auriez-vous des conseils concernant la ralisation du Bilan Social ?
Trop en dire est un prtexte et une arme pour les reprsentations syndicales. Lexercice le plus difficile est de rpondre au contexte lgal tout en essayant de parer lavance les coups que pourraient nous faire les syndicats. Larme favorite chez nous est constitue des 10 plus hautes rmunrations et, la calculette la main, nos dlgus sempressent de calculer le salaire moyen et la progression de celui-ci dune anne sur lautre. Imagine le cas, lorsquil y a des dparts ou des
stocks options de verss ou plus simplement un bonus vers quand lanne a t bonne (cest trs anglo-saxon comme pratique). 3Quelle est pour vous la partie du Bilan Social la plus importante ? A dvelo pper ? Lhygine et la scurit pour montrer aux salaris que nous ne sommes pas indiffrents leurs conditions de travail. Surtout quand les investissements dans ce sens sont nombreux. 4Comment communiquez-vous votre Bilan Social ? A qui ? De quelle faon ?
Instances reprsentatives du personnel, Mdecine du travail, Inspection du travail, Directeurs de dpartement de la socit. 5Quels graphiques ou calculs utilisez-vous pour interprter votre Bilan Social ?
Outils statistiques classiques, notamment moyenne et carts types. 6Faites-vous des tableaux de bord ?
Pas suffisamment par manque de temps. En tout cas, les lments figurant dans le bilan social ne sont pas suffisants eux seuls pour constituer des tableaux de bord RH dignes de ce nom. 7En faites (feriez) vous un outil de gestion, de pilotage ? Oui : Non : Comment ? Pourquoi ? Quel enrichissement apporter au Bilan Social ?
NON ! Tout simplement parce que lensemble dun outil de gestion et de pilotage nest peut tre pas bon dire ! Pour nous, le bilan social nous embte plus quautre chose et nest pour nous quune contrainte lgale supplmentaire. 8Si le Bilan Social ntait plus obligatoire, continueriez-vous le faire ? NON 9Quelle est selon vous la fonction du Bilan Social ? Donner plus de renseignements aux IRP dans le but de les informer davantage. 10Pensez-vous que le Bilan Social soit un lment de rflexion pour les acteurs internes NON sauf pour les Dlgus. 11Le Bilan Social peut-il devenir un outil de transparence permettant un dialogue social ? Selon la bonne vielle expression : on peut faire dire aux chiffres ce que lon veut.
Entretien 4 COMPTE RENDU DE LENTRETIEN AVEC Mme Martine Codron Responsable du service de droit du travail dEntreprises et Cits Extrait de lentretien avec Madame Martine Codron Actuellement, Le Bilan Social est peru par les entreprises plus comme une contrainte juridique que comme un outil de communication et dinformation. Aussi, dune anne sur lautre, les entreprises reproduisent le mme document, et ne lutilisent pas comme un outil de pilotage social . Quels sont les freins lutilisation du bilan social, et plus particulirement son utilisation comme outil de communication ? - Freins lis la nature des indicateurs du bilan social -En ce qui concerne lutilisation du bilan social par les Entreprises, DRH : Le bilan social ne correspond pas toujours aux besoins dinformations de lentreprise : Chaque responsable des ressources humaines sa bote outils fait sur mesure ; En effet, les DRH utilisent trs peu les indicateurs du bilan social car ils ne rpondent pas leurs objectifs. Mme sil a t labor dans un esprit daide au dialogue social et de meilleure visibilit et dinformation, sa constitution actuelle ne permet de rpondre ses objectifs originels. En effet, le domaine social dans les entreprises a profondment chang depuis sa cration, et aujourdhui, les seuls indicateurs proposs par le bilan social ne suffisent plus. Aujourdhui, le bilan social est un document dsuet qui pse le plus souvent les personnes charges de le construire. Cest une exigence lgale considre comme contraignante et qui ne correspond pas aux exigences de lentreprise. Par ailleurs le bilan social focalis sur le pass ne permet de vision.
-En ce qui concerne les salaris et les partenaires sociaux : Il faudrait intgrer dautres indicateurs tels que ceux concernant la participation des salaris aux fruits de la croissance de lentreprise et des donns sur lintressement. Certains lments de comparaison par secteurs dactivit ou par rgions pourraient tre intressants Cependant, cet exercice est dlicat car on se retrouve facilement comparer des lments qui ne sont pas comparables. Il faudrait que le bilan social soit plus explicite. Il serait souhaitable dy intgrer plus de donnes qualitatives. - Freins lis au tabou que reprsente le social: Lentreprise franaise na pas de culture de communication: Quand on nest pas oblig de communiquer, on ne communique pas. Tout ce qui touche au social est sujet sensible : La communication peut dstabiliser, les quilibres sont parfois fragiles, bien communiquer est difficile il existe toujours des possibilits de dformations dinterprtation . Conclusion de lentretien: Que faudrait-il comme outil ? Il faudrait quils puissent expliquer les lignes stratgiques de lactivit de lentreprise :
Avec moins dindicateurs Quils soient plus pertinents,
possibles de lentreprise . Remerciements
quils puissent mieux rpondre aux attentes et solutions
Parmi ceux qui ont particip cette tude sur le bilan social, nous tenons remercier plus particulirement le DRH de lentreprise Sucreries Distilleries des Hauts de France,
le DRH de la socit Hawker, Monsieur Francis Bacon, et Madame Codron. Les entretiens quils nous ont accord nous ont permis denrichir notre axe de recherche afin de raliser une tude servant au mieux les intrts des DRH , en leur offrant un outil pratique sur le bilan social.

3.2
CONCLUSION
LE CADRE JURIDIQUE ET LE CONTENU DU BILAN SOCIAL
Le rapport Sudreau (1975) est communment cit comme point dorigine de la loi sur le bilan social (1977). En effet, le ncessit dune information quantifie y tait souligne : La gestion financire et conomique sappuie sur une information quantifie et prcise. Si lon veut que la gestion sociale participe aux proccupations stratgiques de la firme, il faut quelle sorte du relatif et du subjectif, mme si, dans ce domaine, la quantification est difficile et si le progrs relve surtout du qualitatif. Le moment est venu de donner une base chiffre au dialogue entre les partenaires de lentreprise, permettant de mesurer leffort accompli en matire sociale et de mieux situer les objectifs. (...) Ce progrs est ncessaire si lon veut dfinir des objectifs au niveau national. Le bilan social a ainsi t labor dans un esprit :

daide au dialogue social ; de planification dans le domaine social ; de meilleure visibilit ; dinformation des partenaires sociaux, du personnel, des actionnaires, de pouvoirs publics ;
Deux ans plus tard, la loi sur le bilan social sort, assortie quelque temps plus tard de dcrets et darrts qui prciseront en particulier les indicateurs du bilan social. Les textes de loi sont tonnamment inchangs depuis 1977 : ni la loi, ni les dcrets sur le bilan social nont t amends, alors que dautres lois sociales ont eu des interfrences sur le bilan social des entreprises et que les proccupations sociales ont fortement chang depuis la dcennie 1990.
A. 1)
Objet et champ dapplication Objet
Institue par la loi n77769 du 12 juillet 1977, le bilan social rcapitule chaque anne en un document unique, les principales donnes chiffres permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social, denregistrer les ralisations effectues, de mesurer les changements survenus et ce, au cours de lanne coule et des deux annes prcdentes. Etablir le bilan social annuel implique donc le recueil et le traitement dinformations relatives lemploi, aux rmunrations, aux conditions de travail, la formation, aux relations professionnelles et aux conditions de vie relevant de lentreprise. 2) Nature juridique de lentreprise
Doivent obligatoirement tablir un bilan social annuel:

les entreprises tenues de constituer aux termes du code du travail un Comit dentreprise. les entreprises et organismes publics, socits nationales qui ont galement un Comit dentreprise en vertu dautres dispositions rglementaires ou conventionnelles. les tablissements publics de lEtat et les collectivits locales ainsi que les services de lEtat dont les conditions de fonctionnement sont assimilables celle dune entreprise. Conditions deffectif
3)
Sont concernes par cette obligation toutes les entreprises prcites dont leffectif habituel est au moins de 300 salaris.
Lorsque leffectif de lentreprise ou de ltablissement atteint le seuil dassujettissement, le premier bilan social de lentreprise ou de ltablissement portera sur lanne suivant celle au cours de laquelle le seuil a t atteint et lon nest pas tenu dintroduire les donnes des exercices prcdents; le second bilan social peut ne concerner que les deux dernires annes concernes. 4) Etablissements multiples:
Dans les entreprises tablissements distincts, il devra tre tabli un bilan social dentreprise (bilan central dentreprise) et selon la mme procdure un bilan social particulier chaque tablissement dont leffectif habituel est au moins gal 300 salaris (bilan dtablissement). Les entreprises tablissement unique ou celles dont aucun des tablissements natteint le seuil de 300 salaris, doivent tablir un bilan social sur la base du modle du bilan dtablissement. 5) Date dapplication
Lobligation dtablir un bilan social sest applique partir de 1979 pour les entreprises d au moins 750 salaris et partir de 1982 pour les entreprises d' au moins 300 salaris. B. 1) Contenu du bilan social Chapitres du bilan
Le bilan social comporte uniquement, en principe, des indications chiffres (en pratique, beaucoup dentreprises y ajoutent des commentaires et explications plus ou moins dtailles). Ces indications portent sur sept chapitres: 1 Emploi 2 Rmunrations et charges accessoires
3 Conditions dhygine et de scurit 4 Autres conditions de travail 5 Formation 6 Relations professionnelles 7 Conditions de vie des salaris et de leurs familles, dans la mesure o ces conditions dpendent de lentreprise. Chacun des sept chapitres comporte un certain nombre de rubriques, elles-mmes formes de plusieurs donnes couramment appeles indicateurs. 2) Modulations par branche et par taille dentreprise ou dtablissement
Quatre arrts ministriels du 8 dcembre 1977 ont fix la liste des indicateurs figurant dune part dans le bilan de lentreprise, et dautre part dans le bilan dtablissement pour les secteurs suivants:

secteurs du commerce et des services entreprises du btiment et des travaux publics entreprises de transport secteurs industriels et agricoles et tous les secteurs non soumis un arrt spcifique
Pour dterminer larrt applicable, il faut se rfrer au code NAF attribu par lINSEE lentreprise ou ltablissement concern. La rfrence la convention collective peut aussi renseigner sur la branche dappartenance. Dans chacun de ces secteurs, certains indicateurs ne sont applicables quaux entreprises de plus de 2000 salaris (bilan dentreprise); dautres ne sont applicables quaux tablissements de plus de 750 ou 2000 salaris (bilan dtablissement).
3)
Modle de bilan utiliser
Si un seul bilan social doit tre tabli (entreprise tablissement unique ou dont aucun tablissement distinct natteint 300 salaris), il doit tre fait sur la base du bilan dtablissement. En cas de pluralit de bilans, le bilan dtablissement sera utilis pour chaque tablissement d' au moins 300 salaris et le bilan dentreprise pour le bilan "central". 4) Adaptation de la formule type de bilan social
Une certaine souplesse est autorise dans lutilisation du tableau type de bilan social fix par arrt. Le bilan social a t conu comme un instrument souple, adapt aux spcificits des entreprises. Lentreprise peut ainsi apporter des amnagements quant au mode dlaboration et au contenu du document. Il est ainsi admis que:
dune part, la mthode de calcul de certains indicateurs peut tre celle habitue llement utilise dans lentreprise lorsque celle-ci calcule dj cette information. Une fois adopte, la mthode de calcul doit tre conserve pour les bilans sociaux ultrieurs pour que les comparaisons dune anne sur lautre soient possibles. Il est cependant admis que, pour des raisons impratives , la mthode vienne tre modifie. Dans ce cas, les deux mthodes, lancienne et la nouvelle, doivent cohabites pendant trois ans. dautre part, des modifications lintitul de certains indicateurs peuvent tre apportes aprs ngociations et accords dans lentreprise entre les diffrents responsables. enfin, le contenu du bilan social peut, la demande des reprsentants du personnel ou par la volont du chef dentreprise, tre complt pour mieux prendre en compte la ralit de la politique sociale de lentreprise.
C. 1)
Rle des Comits dEntreprise et dEtablissement Avis annuel du Comit
Pour devenir dfinitif, le bilan social, tel qutabli par le chef dentreprise, dit tre soumis pour AVIS au Comit dEntreprise : " le chef dentreprise tablit et soumet annuellement au comit dentreprise un bilan social "; En cas de bilan dtablissement, les mmes prrogatives sont dvolues au Comit dEtablissement. " Le comit dentreprise ou dtablissement met chaque anne un avis sur le bilan social ". Le document prsent par le chef dentreprise ou dtablissement, avant la runion du comit, est un PROJET. Sa version dfinitive nest donc arrte quaprs runion des reprsentants du personnel. Cest donc lemployeur (chef dentreprise ou chef dtablissement) quil incombe de prparer et dtablir le bilan social puis de le soumettre au comit. 2) Informations supplmentaires
Lobligation dtablir un bilan social ne se substitue aucune des obligations dinformations et de consultation du Comit dentreprise ou dtablissement qui incombent lemployeur en application de dispositions lgales, rglementaires ou conventionnelle. 3) Information des dlgus syndicaux
"Les dlgus syndicaux reoivent communication du projet de bilan social dans les mmes conditions que les membres des Comits dentreprise ou dtablissement." (C. trav. Art L. 438-5). Cependant, lavis des dlgus syndicaux nest pas sollicit. En revanche, si les reprsentants syndicaux sigeant au Comit dEntreprise ou dEtablissement peuvent faire part de leurs observations loccasion de la runion du comit, ils ne peuvent pas participer au vote.
4)
Date de la runion
La runion au cours de laquelle le Comit dtablissement ou dentreprise donne son avis sur le bilan social doit se tenir dans les quatre mois suivants la fin de la dernire des annes vises par le bilan. Dans les entreprises comportant un ou plusieurs tablissements tenus de prsenter un bilan social dtablissement, la runion au cours de laquelle le comit central dentreprise met son avis sur le bilan social dentreprise dit avoir lieu dans les six mois suivant la fin de la dernire des annes vises par le bilan social. Les bilans sociaux dtablissements, ainsi que les avis mis parles Comits dEtablissement, doivent tre dtenus par le Comit Central lors de cette runion. Le comit central na pas donner davis sur les bilans sociaux des tablissements; la communication de ces bilans tend simplement largir son information. La transmission du projet de bilan prcde de quinze jours au moins la sance du comit dentreprise ou dtablissement sur ce thme. Il sagit dun dlai minimum, qui peut tre augment au gr des usages ou des accords en vigueur dans lentreprise. 5) Avis du Comit et sa porte
Lavis du comit dentreprise ou dtablissement peut porter la fois, sur la prsentation et la signification des informations contenues dans le projet du bilan social qui lui est soumis. Le comit peut :

faire des remarques relatives la conformit des indicateurs prsents au regard des arrts dapplication donner son avis sur la politique sociale de lentreprise formuler des propositions sur les orientations suivre.
Le Comit (dentreprise, dtablissement ou central) ne donne quun avis qui ne lie pas le chef dentreprise: le bilan social est ventuellement modifi pour tenir compte de
lavis du Comit. Lemployeur est libre de tenir compte ou non des observations formules par le Comit. Si les membres du Comit refusent de donner un avis, lemployeur est rput avoir rempli son obligation ds lors quil a inform et consult le comit dans les dlais. 6) Les moyens du comit
Pour tudier le bilan social, les membres du comit dentreprise ou dtablissement disposent des moyens habituels prvus par le Code du travail : heures de dlgation, recours un expert et formation. Il nexiste aucune disposition spcifique en la matire. Un accord collectif peut toujours octroyer des moyens supplmentaires aux reprsentants du personnel pour exercer leurs fonctions.
D.
Diffusion et utilisation du bilan social
Aprs la runion du comit dentreprise, le bilan social devenu dfinitif fait lobjet dune diffusion. Si des amnagements peuvent tre apports quant la prsentation du document en fonction du destinataire, est en revanche illgale la pratique consistant diffuser diffrentes versions du bilan social en modulant les rsultats chiffrs selon les destinataires. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan social auprs de trois catgories de personnes : linspecteur du travail, les salaris et les actionnaires des entreprises constitues sous forme de socit par actions.
1)
Inspecteur du travail
Le bilan social est adress linspecteur du travail dans les quinze jours suivant la runion du Comit avec le procs verbal de cette runion. 2) Salaris de lentreprise
Le bilan social dans sa forme dfinitive est mis la disposition de tout salari qui en fait la demande. La mise disposition du bilan social nimplique pas ncessairement la remise dune copie et peut tre simplement une consultation du bilan au service du personnel ou dans le local du Comit dentreprise. Cependant, de nombreuses entreprises remettent systmatiquement un exemplaire du bilan social tous leurs salaris. La diffusion peut prendre des formes trs diverses : journal dentreprise, affichage, mise en consultation dans un local de lentreprise, etc. 3) Actionnaires
Dans les socits par actions, le dernier bilan social accompagn de lavis du Comit dentreprise, est adress aux actionnaires ou mis leur disposition. 4) Utilisation du bilan social
Le bilan social sert de base lapplication des articles L.432-4, al. 5, L.236-4 et L.9518. Ces trois articles ramnags depuis visaient respectivement:

ltude annuelle, par le Comit dentreprise, de lvolution de lemploi pour lanne coule et des prvisions demploi pour lanne venir. le rapport annuel sur lhygine, la scurit et les conditions de travail et le programme annuel de prvention des risques professionnels que lemployeur doit prsenter au CHSCT.
la dlibration annuelle du Comit dentreprise sur la formation professionnelle. Pnalits Sanctions pnales
E. 1)
Lemployeur qui ne prsente pas le bilan social dentreprise ou dtablissement est passible des peines prvues par larticle L.483-1. Cet article relatif au dlit dentrave la constitution ou au fonctionnement du Comit dentreprise, prvoit des peines damende (25000F) et/ou demprisonnement (1 an). 2) Autres sanctions
Seule la non-prsentation du bilan social au Comit dentreprise ou dtablissement est sanctionne pnalement. Toutefois:
si le dlai de 15 jours nest pas respect pour la communication du bilan social au Comit, le Comit dentreprise peut refuser de dlibrer ce qui obligera lemployeur procder un nouvel examen du bilan dans le mois suivant ou lors dune runion extraordinaire. en cas dinformations incompltes ou inexactes, le Comit peut saisir la juridiction civile et mme le juge des rfrs, dans la mesure o disposant dun dlai limit pour tudier le bilan, il peut invoquer lurgence.
Ce juge des rfrs pourra alors ordonner la communication des informations manquantes ou dsigner lexpert charg de vrifier les informations fournies. Par ailleurs, si lemployeur nadresse pas le bilan social et lavis du comit linspecteur du travail, celui-ci peut le mettre en demeure de produire ces documents. Enfin, le ministre de la justice a indiqu en 1979 que le dfaut de communication du
bilan social aux actionnaires nest pas un dlit pnal mais constitue une irrgularit que les commissaires aux comptes sont tenus de signaler la prochaine assemble gnrale. Aprs avoir explicit le dispositif lgal du bilan social, nous avons dcid de construire un bilan social prdfini, assorti de commentaires et de graphiques, permettant aux Directeurs des Ressources Humaines daccomplir trs rapidement et simplement cette exigence lgale quest le bilan social.

3.3
CONCLUSION
LA CONSTRUCTION DU BILAN SOCIAL

(Outils Excel)

3.4
CONCLUSION
ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL
A. Les ratios 1) Quel est lintrt dutiliser des ratios ?
a) Les ratios dj proposs par le bilan social Comme nous lavons vu au cours de la prsentation du bilan social, ce dernier reprsente pour lentreprise un document obligatoire et qui doit respecter une prsentation et des indicateurs prcis. De par cette exigence, le bilan social nest autre quune photographie de lentreprise lanne N, mettant disposition de ses utilisateurs des donnes quantitatives brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revtent des modes dexpression multiples : nominal : valeur absolue, nombre dunits ordinal : classement dlments statistiques : moyennes, mdianes ratio : rapprochement de deux grandeurs caractristiques binaire : oui/non
Le mode dexpression le plus frquent est le mode nominal. Cette abondance des indicateurs nominaux marque la volont du lgislateur de privilgier linformation brute considre comme plus proche de lobjectivit. Ainsi, proposer un ratio, cest dj orienter lanalyse du bilan social dans une certaine direction. Cette dmarche irait lencontre de la volont de dpart de linstitution du bilan social qui est un inventaire de la situation de lentreprise un moment t .
Cependant, quelques ratios sont tout de mme prsents dans le bilan social mais ils sont en nombre limit :
-Un dans le chapitre 1 : n171 Nombre de journes dabsence / Nombre de journes thoriques travailles -Quatre dans le chapitre 2 : n211 Masse salariale annuelle totale / Effectif mensuel moyen n221 Rapport entre la moyenne des rmunrations des 10% des salaris touchant les rmunrations les plus leves et celles correspondant aux 10% des salaris touchant les rmun rations les moins leves. n231 Pourcentage des ouvriers dont le salaire dpend en tout ou partie, du rendement n232 Pourcentage des ouvriers pays au mois sur la base de lhoraire affich -Trois dans le chapitre 3 : n311 Taux de frquence des accidents de travail n312 Taux de gravit des accidents du travail n317 Taux et montant de la cotisation Scurit Sociale -Deux dans le chapitre 4 : n452 Taux de ralisation du programme prsent lanne prcdente n463 Part du temps consacr par le mdecin du travail lanalyse et lintervention en milieu du travail -Un dans le chapitre 5 : n511 Pourcentage de la masse salariale consacr la formation
b) Proposition de ratios complmentaires Utiliser des ratios permet dtablir un diagnostic de la situation de lentreprise, en tirant des statistiques. Cette tape permet notamment didentifier les caractristiques de lentreprise, que lon peut diviser en trois parties, selon les critres de M. Igalens : -la structure et les caractristiques de la population ; -les conditions de travail et de scurit ; -les comportements du personnel. Les ratios peuvent donc servir cette tude approfondie des caractristiques gnrales de lentreprise, mais ils permettent galement de raliser lexamen de la politique sociale de lentreprise. Selon les objectifs de la stratgie sociale de lentreprise ainsi que ses orientations souhaites, les ratios permettent dclaircir cette situation en guidant lanalyse grce aux rapports usits. La gamme des ratios est suffisamment larges pour convenir chacune des entreprises, suivant ce quelle dsire faire ressortir, valuer les carts Ainsi, la classification des ratios utiliss permet de distinguer :

les ratios de structure (tat structurel dune entit, ex : les effectifs) et les ratios de comportement (absentisme, dmissions) ; les ratios de rsultats (mesure des rsultats des politiques sociales, ex : le taux de gravit) et les ratios de moyens (mesure des moyens engags dans la politique vise, ex : le pourcentage de la masse salariale affecte aux dpenses dhygine et de scurit) ; les ratios dobjectifs (mesure des rsultats compte tenu des objectifs, ex : effectif form la scurit / effet prvu) et les ratios de comparaison (indicateurs de situation permettant de se situer par rapport lenvironnement) ; les ratios permanents, utilisables pour apprcier les volutions et faciliter les comparaisons, et les ratios spcifiques utiliss ponctuellement pour lanalyse
dune politique sociale. Au vue de la diversit des ratios mises disposition de lentreprise, il est important de prciser quelle est la volont danalyse envisage. Les rsultats seront interprter de manire diffrente suivant les objectifs viss. Donc, avant de retenir un ratio, il faut juger de son intrt, moins comme un outil descriptif, quen tant quinstrument analytique. Afin de mettre en pratique ces quelques ratios, il parat maintenant intressant de prendre comme appui des bilans sociaux dentreprises de secteurs dactivit (pour que les donnes restent confidentielles) et de les analyser en se servant de ratios qui permettraient de faire ressortir les caractristiques de lentreprise, en distinguant les trois points cits plus haut. 2) Exemple de mthodologie pour les ratios complmentaires
Dans cette partie, nous allons traiter uniquement des ratios se reportant la rubrique des effectifs, les ratios concernant les autres chapitres seront vus en annexe . a)Les caractristiques de la population : A partir des donnes de la rubrique 11, concernant les effectifs, il est possible de faire ressortir les principales caractristiques de la population. Age : Salaris de 45 ans et + / Effectif inscrit Ex : 163 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.55 Ce ratio est rapprocher de celui de lenqute Emploi de lINSEE, rvlant ainsi les carts avec la moyenne nationale du secteur de lentreprise. Ainsi, en 1991, ce ratio
slevait 0.26 en moyenne nationale avec de fortes disparits sectorielles allant de 0.42 pour le secteur du ptrole et gaz 0.15 pour le commerce de dtail alimentaire. Cette comparaison permet de positionner lentreprise sur le critre de lge. Elle connat ainsi son dynamisme et peut prvoir le renouvellement de population, notamment par le biais de la gestion prvisionnelle des emplois et comptences. Un deuxime ratio se veut galement de mesurer limpact de lanciennet des salaris sur lentreprise. Salaris ns entre 1946 et 1955 / Effectif inscrit Ex : 151 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.51 Ce ratio fait ressortir le poids des baby-boomers , classes nombreuses de laprsguerre arrives sur le march du travail pendant les dernires annes de la croissance des Trente Glorieuses . Lorsque ce ratio est suprieur 0.5, cela signifie que lentreprise a recrut massivement la fin des annes 60 et au dbut des annes 70 avant de rduire fortement leurs recrutements depuis 1974 et progressivement favoris les dparts anticips. Cette rduction des recrutements va entraner progressivement une domination des quadragnaires et des quinquagnaires au sein de lentreprise. Le suivi de ces deux ratios dans le temps est donc indispensable afin de pouvoir surveiller le vieillissement de la population et anticiper les consquences possibles, comme par exemple la perte du savoir-faire avec le dpart en retraite des salaris. Salaris de moins de 35 ans / Effectif inscrit Ex : 35 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.12
Il est intressant de rapprocher les ratios 1 et 3. Lorsque le ratio 1 est le double du ratio 2, nous sommes en prsence dune pyramide des ges en forme de champignon dont les inconvnients sont les charges salariales leves, la reconversion des salaris difficile, la rsistance au changement. Lorsque le ratio 1 est infrieur la moiti du ratio 3, ceci caractrise les pyramide en forme de poire crase dont les inconvnients sont moyen terme la carence dopportunits pour les promotions, les plans de carrire encombrs et charges de formation importantes. Il est galement intressant de calculer lge mdian afin, un peu comme lindicateur 221 des rmunrations, de reprer lge sparant pour moiti les effectifs. Insertion des jeunes : Nombre moyen de contrats dadaptation, de qualification et dapprentissage conclu dans lanne / Effectif moyen Ex : 1543 (indicateur 5.3.1) / 137725 (indicateur 1.1.4) = 0.011 Ce ratio est, en quelque sorte, la palliatif des ratios cits prcdemment puisquil met en valeur la volont ou non de lentreprise vouloir intgrer de nouveaux salaris, et selon quels moyens. Il est important de tenir compte de la dure des contrats. Ce ratio est galement suivre dans le temps. Si les donnes du bilan social rempli par lentreprise le permettent, il est intressant de calculer le poids des recrutements, par exemple par le ratio suivant : Recrutements de Bac+4 et plus / Total des recrutements
Ce ratio peut, bien entendu, se dcliner pour tous les stades de la formation. Anciennet : Salaris ayant moins de 5 ans danciennet / Effectif inscrit Ex : 21 (indicateur 1.1.7) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.071 Il sagit l dune population rcente qui prsente des attentes et des comportements (ex : dmissions) spcifiques. Salaris ayant plus de 10 ans danciennet / Effectif inscrit Ex : 242 (indicateur 1.1.7) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.82 Ces salaris sont gnralement trs stables. Ils bnficient de primes danciennet leves. Qualification : Salaris qualifis / Effectif inscrit Ex : 81 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.27 Il sagit de regrouper les qualifications les plus leves. Salaris non qualifis / Effectif inscrit Ex : 202 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.68
Cadre / Effectif inscrit Ex : 24 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.081 Le taux dencadrement est dautant plus intressant que lon dispose de rfrentiels pour lapprcier. Ainsi, lAPEC publie chaque anne un Panel Europe faisant ressortir le taux dencadrement par grands secteurs dactivit et par pays. En 1995 en France, il tait de 15% pour une moyenne europenne de 13%. Sexe : Femmes / Effectif inscrit Ex : 28 (indicateur 1.1.5) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.094 Cette distinction est dautant plus intressante avec les amnagements et rductions du temps de travail. La prfrence des femmes pour le temps partiel (et en particulier le temps partiel scolaire) est trs nette. Nationalit : Etrangers / Effectif inscrit Ex : 0 (indicateur 1.1.8) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0 Ce ratio peut tre distingu selon lorigine (Europe, autres trangers). Le taux dtranger chez les cadres traduit linternationalisation de la Gestion des Ressources Humaines. Au del de ces ratios globaux, il est intressant de suivre les caractristiques des cadres, de la matrise et des diffrentes catgories, en particulier de celles qui ont une importance stratgique du fait de leur poids (en %), de leur croissance ou de leur
grande mobilit. Il est galement pertinent de suivre lvolution de ces ratios dans le temps, le bilan social permettant de les suivre sur une priode de trois ans. b ) Les comportements des salaris Absentisme et dparts constituent deux aspects des comportements des salaris mesurables travers le bilan social. Les dparts peuvent tre suivis grce trois ratios : Dparts en cours de priode dessai / Embauche par CDD Dmissions / Effectif moyen Ex : 3 (1.4.2) / 284 (indicateur 1.1.4) = 0.011 Licenciements pour une autre cause / Effectif moyen Ex : 0 (indicateur 1.4.3) / 284 (indicateur 1.1.4) = 0 Ces ratios doivent tre calculs pour chaque catgorie. Labsentisme peut galement tre suivi par catgorie. Labsentisme pour maladie et notamment le micro-absentisme, les absences pour autres causes (lorsque leur contenu est prcis) permettent de cerner un comportement du personnel. Nombre de jours dabsence pour maladie / Effectif moyen Ex : 2715 (indicateur 1.6) / 284 (indicateur 1.1.4) = 9.56
Les comparaisons sectorielles et catgorielles, les volutions dans le temps permettent de situer les rsultats de lunit. Le rapprochement des comportements constats avec les caractristiques structurelles de la population fournit un premier lment de diagnostic et didentification des problmes sociaux internes lentreprise. Suite cette analyse des effectifs, il est ncessaire de la complter par une analyse des six autres rubriques afin de faire lexamen des politiques des ressources humain. Pour chaque politique, il convient donc de slectionner les indicateurs significatifs. Pour un souci de clart, cette tude sera aborde en annexe, en reportant tous les ratios ncessaires lanalyse, la mthodologie tant analogue celle utilise pour les effectifs. Cette dmarche finalise la partie sur lexploitation des ratios et peut tre complmente par des tableaux de bord, apportant une analyse plus ractive du fait de sa priodicit. Bibliographie spcifique - Ressources Humaines Jean-Marie Peretti Edition Vuibert - Le Bilan Social de lEntreprise Jacques Igalens et JM Peretti PUF Edition Que sais-je ?
ANNEXE Ratios pour aider lanalyse du bilan social : I/ Les caractristiques de la population A/ lge 1) salaris de 45 ans et +/ effectif inscrit 2) salaris ns entre 1946 et 1955/ effectif inscrit 3) salaris de moins de 35 ans/ effectif inscrit B/ linsertion des jeunes 1) nbre moyen de contrats de qualif, dadaptation et dapprentissage/ effectif moyen 2) nbre moyen de contrats de qualif, dadaptation et dapprentissage conclu dans lanne/ effectif moyen 3) recrutements de Bac+4 et plus/ total des recrutements C/ anciennet 1) salaris ayant de 5 ans danciennet/ effectif inscrit 2) salaris ayant + de 10 ans danciennet/ effectif inscrit D/ qualification 1) salaris qualifis/ effectif inscrit 2) salaris non qualifis/ effectif inscrit
3) cadre/ effectif inscrit E/ sexe 1)femmes/ effectif inscrit F/ nationalit 1) etrangers/ effectif inscrit 2) trangers venant de lUnion Europenne/ effectif inscrit Au del de ces ratios globaux, il est intressant de suivre les caractristiques des cadres, de la matrise et des diffrentes catgories, en particulier de celles qui ont une importance stratgique du fait de leur poids (%), de leur croissance ou de leur grande mobilit. II/ Les comportements des salaris 1) 2) 3) 4) dparts en cours de priode dessai/ embauche par CDD dmissions/ effectif moyen licenciements pour une autre cause/ effectif moyen nbre de jours dabsence pour maladie/ effectif moyen
Ces ratios sont calculer pour chaque catgorie. III/ Lexamen des politiques de ressources humaines 1/ lemploi 1. 2. 3. effectif au 31/12N+1/ effectif au 31/12N effectif moyen N+1/ effectif au N effectif ayant au moins un CDI au 31/12N+1/ effectif ayant un CDI au 31/12N
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
effectif moyen+travailleurs temporaires en N+1/ effectif moyen+travailleurs temporaires en N effectif temps partiel au 31/12/N+1/ effectif temps partiel au 31/12/N embauche par CDI/ embauche par CDI+embauche par CDD CDD/effectif total moyen de travailleurs temporaires/ effectif moyen Travailleurs temps partiel/ effectif total (cadres CDI/ effectif total) en N+1/(cadres CDI/ effectif total CDI) en N nbre de licenciements conomiques en N+1/ effectif au 31/12/N autres licenciements en N+1/ effectif CDI au 31/12/N CDI de moins dun an danciennet/ embauche par CDI de lanne Effectif permanent/ effectif CDI plein temps ETAM promus/ effectif initial de la catgorie (femmes cadres/ total cadres)/(total femmes/ total effectif) nbre dhandicaps/ effectif moyen nbre de stagiaires/ effectif moyen
2/ rmunrations Les donnes disponibles dans le bilan social ne permettent pas dapprcier la structure interne et, en particulier, les trois points suivants :
lquilibre entre les diffrentes fonctions et les diffrents postes. Une entreprise qui, en moyenne, paie mieux que la profession peut, en ralit, ne payer mieux que certains emplois ou certaines fonctions limportance du facteur de lanciennet lquilibre entre les diffrentes populations (ex : hommes/femmes). Cet quilibre est dlicat apprcier du fait des diffrences de qualification de chaque population. Les comparaisons des rmunrations moyennes sont particulirement dangereuses.
3/ la scurit et lamlioration des conditions de travail Deux types dindicateurs peuvent tre pris en compte : Le chiffrage des efforts faits, cest--dire les moyens financiers mis en uvre pour atteindre les objectifs 1. 2. 3. 4. (dpenses scurit/ masse salariale) *100 effectif form la scurit*100/ effectif moyen-la mesure des rsultats obtenus TFRAC N+1/ TFRAC N TFRAG N+1/ TFRAG N
4/ lamnagement du temps de travail

horaire hebdomadaire moyen affich/ dure lgale du temps de travail (100*nbre de salaris ayant bnfici dun repos compensateur)/effectif moyen salaris occups temps partiel*100/effectif inscrit salaris bnficiant dhoraires individualiss*100/ effectif inscrit (effectif travaillant en quipe/ effectif moyen)*100
5/ la politique de formation Proccupations : les bnficiaires de la formation permanente dure de la formation des actions de formation pour les catgories les moins qualifis cot de la formation importance de la formation Orientations : favoriser les moins qualifis assurer lgalit entre H et F allonger la dure moyenne rduire le cot horaire accrotre lesprance mathmatique de formation
moyens utiliss contenu de la formation cong formation apprentissage
dvelopper lutilisation des moyens internes dvelopper les formations gnrales favoriser cette formule accrotre les contrats dapprentissage
esprance mathmatique= nbre dheures de stage/ effectif moyen de la catgorie 6/ la politique de relations professionnelles Il est particulirement difficile dapprcier une politique de relations professionnelles travers quelques informations chiffres sur les crdits dheures utiliss et le nombre de runions. La signification dun taux de participation aux lections ne ressort que dune analy se de son volution dans lentreprise. Les congs dducation ouvrire refltent particulirement le militantisme et limplantation syndicale dans lentreprise. le chiffre est rapprocher du nombre de postes pourvoir en titulaires et supplants dans ltablissement. 7/ autres conditions de vie relevant des activits de lentreprise

montant de lengagement/ effectif montant de lengagement*100/masse salariale dpenses de ltablissement/ effectif moyen dpenses de ltablissement/ masse salariale totale uvres sociales/ engagements totaux uvres sociales/ engagements sociaux
B. Utilisation de tableaux de bord 1)Principes et rflexions quant la cration de tableaux de bord a) objectif des tableaux de bord : On a vu quil tait important de dterminer, de faon prcise , et pralablement au bilan social, les indicateurs sociaux. De la mme faon, il est important de recourir des tableaux de bord qui vont regrouper certains indicateurs par thmes dans un but daide au pilotage. Ces tableaux de bord doivent permettre de remonter de linformation en interne et de faon priodique ; on parle parfois de reporting mme si ce terme est plutt employ dans le cadre financier. Ils doivent tre conus avec une dmarche daccompagnement des gestionnaires terrains . Les informations dtenues dans ces tableaux peuvent provenir de la comptabilit financire, de la comptabilit de gestion ou encore du bilan social ; nous allons nous limiter volontairement au informations issues du bilan social. Le bilan social est alors vu comme un support la GRH et non comme un outil de pilotage. Daprs les rflexions des DRH que nous avons rencontrs, lintrt des tableaux de bord en aval du bilan social est de :
Clarifier les donnes et apporter de la prcision, voir de lexactitude : en effet, grce aux tableaux de bord, on peut sapercevoir derreurs faites dans le bilan social dues la collecte de donnes dans de nombreux services. mesurer les rsultats des actions menes aider la dcision par des simulations (exemple avant la ngociation annuelle des salaires).
b) Contenu des tableaux de bord : Un des points les plus importants est que ces tableaux de bord doivent tre maison , cest dire quils doivent coller aux besoins de lentreprise et aussi tre une relle dmarche volontaire de pilotage. Le contenu de ces tableaux de bord doit tre pertinent pour les utilisateurs, tout en retenant comme principe que trop dinformations tue linformation Ces tableaux de bord doivent tre plus frquents que le bilan social ; la plupart des entreprises les ralisent au trimestre mais certaines le font au mois en justifiant leur choix par le temps que mettent les donnes tre collectes puis transmises (+ ou 15 jours). Gnralement, ces tableaux de bord seront tablis de faon systmatique pour 3 thmes du bilan social : savoir les effectifs, la formation et les rmunrations. Mais on pourra en crer dautres en fonction de points sensibles dtects lors de la ralisation du bilan social ou encore en fonction de lactualit ( exemple mise en place des 35 heures ) ou la demande des partenaires sociaux (en ce moment on peut noter un accroissement de ces demandes dans le thme des conditions de travail) . 2) Aide la cration de tableaux de bord a)Propositions : Ces propositions sont donnes titre dexemple ; elles se veulent les plus claires possible et nous avons volontairement limit le nombre de tableaux ; il appartient lutilisateur de faire son choix et de les adapter ou de les complter selon ses besoins, comme nous lavons vu prcdemment.
Tableaux de bord pour les effectifs : Ils devront tre clairs et peu nombreux car les ratios apportent dj beaucoup de prcisions sur ce thme (voir prcdemment). Les deux premiers tableaux permettent danalyser les effectifs dure dtermine et des intrims ; le troisime permet de comptabiliser au trimestre les CDD et par la diffrence avec le cumul depuis le dbut de lanne en cours , de dterminer une tendance.
Tableaux de bord pour la formation : ils permettent de synthtiser et de matriser les dpenses de formation . Le premier tableau permet de piloter les dpenses par rapport au budget allou ; le deuxime permet de mesurer les actions formation menes par rapport au plan de formation. Ces 2 tableaux sont complmentaires.
Tableaux de bord des rmunrations : dans ce domaine les gestionnaires sont beaucoup plus productifs car pour eux il sagit de piloter la masse salariale ( en complment des ratios ) par des simulations. Ces tableaux de bord seront confronts ceux des prvision budgtaires et la stratgie globale de lentreprise et impliqueront si besoin des actions de correction . De plus la tendance est multiplier les tableaux de bord des rmunrations car , dans lentreprise, le systme de rmunration est de plus en plus complexe et individualis. Le premier tableau permet une comparaison par rapport la branche du secteur dactivit (notion de prix du march) ; le deuxime permet la comparaison Hommes Femmes et les 4 tableaux suivants permettent diffrentes analyses des composantes de la masse salariale.
b)Synthse de la mthodologie de construction:

CREATION APRES Partir de la paie et de toutes les infos que lon Vrifier la pertinence des tableaux avec les obpeut collecter Recenser les besoins jectifs fixs Se forcer garder les mmes tableaux quand ceux ci sont pertinents afin de mesurer limpact des actions menes Avoir une seule info par reprsentation Questions se poser : Quel est lobjectif du tableau ? Est-il prcis ? Cet objectif peut il mener ensuite laction ? ils leur raison dy tre ? Prciser la dure , le cadre de la dmarche. Donner les sources des lments et comment ils ont t collects ( tableaux de rfrence) Les faire voluer quand cela est ncessaire Former les utilisateurs des tableaux leur comprhension leur utilisation
ceci pour que les tableaux soient cohrents avec vial pour le manager final.
Les indicateurs qui figurent dans le tableau ont lobjectif de dpart , savoir tre un outil convi-
Bibliographie spcifique Martory et Simon : Les tableaux de bord sociaux : pilotage, animation, dcision . Editions Nathan, 1992 Taieb : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Editions , 1996 Peretti : Pour un renouvellement des tableaux de bord sociaux, Revue franaise de gestion, 1994 Dans le domaine des rmunrations : Martory et Simon :Une nouvelle mission :lanalyse des rmunrations , Revue franaise de comptabilit, septembre1990. Martory : Matrisez votre masse salariale, Revue financire comptable, septembre 1993 Au niveau des logiciels , il faut se rfrer aux publications rgulires du CXP (12 rue du Rocher Paris) qui prsente les dernires nouveauts et une aide au choix. C. Laudit social Pour Raymond VATIER, ancien prsident de lInstitut international de lAudit Social (IAS), laudit social est : un instrument de direction et de gestion et une dmarche dobservation, qui, linstar de laudit financier ou comptable, dans son domaine, tend estimer la capacit dune entreprise ou dune organisation matriser les problmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux quelle suscite elle-mme par lemploi du personnel ncessaire son activit. Alain COURBET et Jacques IGALENS, actuel prsident de lIAS proposent quant eux, une dfinition plus succincte ; laudit social aura pour mission danalyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature les rduire. Suivant ces dfinitions, il apparat clairement que la ralisation dun audit social nces-
site des informations. Lanalyse du bilan social est souvent une composante essentielle de ce recueil dinformations. Il permet danticiper la construction de laudit social, tout en gardant en mmoire que le bilan social est un support de donnes exclusivement quantitatives. Ainsi, la structure et les caractristiques de la population permet avant tout de comprendre les comportements des salaris et de vrifier ladaptation des politiques sociales. Un intrt particulier doit tre port aux pyramides des ges, par sexe et par catgorie. Les conditions de travail et de scurit, cerne limportance des contraintes de lactivit et donc, par ce fait, cerne la qualit de vie au travail. Ces deux lments sont ajouter lanalyse de la politique sociale de lentreprise. Une fois ce travail effectu, il est alors possible de regrouper les points forts et les points faibles recenss afin dtablir laudit social. Ce travail permet en particulier de faire apparatre : 1. 2. 3. 4. les adaptations et inadaptations actuelles entre les caractristiques de la population en poste et les populations menes. Les cohrences et ventuelles incohrences entre les diffrents volets de la politique sociale Les principales sources de risques sociaux Les zones de surcots sociaux
Cependant, il est ncessaire de prciser que les donnes du bilan social ne permettent pas de donner tout son poids et intrt laudit social, cest pourquoi, cette dmarche doit sajouter un questionnaire daudit social ax sur lvaluation des procdures, permettant de complter linterprtation des indicateurs sociaux chiffrs extraits du bilan social lgal.
De ce fait, laudit a pour intrt daborder de manire qualitative les indicateurs de lentreprise.

3.c
CONCLUSION
CONCLUSION
Depuis la mise en place du bilan social dans les entreprises, les directeurs des ressources humaines prparent et publient un document lgal dont, pour la plupart, dcouvrent plus les inconvnients que les avantages. Cette loi de 1977, reprsente un supplment de travail pour les entreprises. En cela, nous avons dcid de crer un outil pratique permettant aux petites et moyennes entreprises, qui ne disposent pas toujours de logiciel adapt, de rpondre cette exigence lgale de manire rapide et sre. Nous proposons ainsi une aide la personne charge de raliser le bilan social : de sa cration son exploitation, elle pourra utiliser une dmarche prdfinie quelle adaptera aux objectifs de lentreprise. Cependant, nous nous sommes attaches aller plus loin que ce que la loi prvoit car nous diffusons dans notre dossier des outils permettant aux DRH une lecture et une exploitation approfondie du bilan social. En effet, le bilan social ne permet pas un diagnostic efficace, sil ne saccompagne pas doutils danalyse complmentaire. Ltude dimage interne, le diagnostic social, doit complter lanalyse du bilan social lgal. Laudit du climat social est un lment important de l audit des ressources humaines. La confrontation des indicateurs objectifs et subjectifs permet de dfinir les priorits dune politique sociale et les modalits de russite. Pour complter le bilan social, les entreprises ont dvelopp divers outils de veille sociale tel que lObservatoire Social chez France Tlcom, la Veille Sociale chez Paribas Dans cette logique douverture du bilan social, il parat dsormais ncessaire de rflchir sur les modifications quon pourrait y apporter. En effet, le champ de la responsabilit sociale volue. La dlimitation retenue en 1977 par les textes de lapplication de la loi, renvoie aux attentes et besoins des salaris tels quils taient alors perus. Cependant, la nomenclature et les indicateurs retenus ne prennent que trs partiellement en compte les nouveaux courants socioculturels et le renouvellement des pratiques et de la rglementation. Il serait dangereux de mesurer trop longtemps les performances sociales de lentreprise en utilisant un instrument
ne refltant pas la ralit sociale de lentreprise et les proccupations nouvelles. Un renouvellement simpose pour adapter le bilan social aux volutions mergentes de ce nouveau sicle.

Erhbilansocial

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Erhbilansocial

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LES CAHIERS DU DESS MRH

LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION POUR UNE MEILLEURE UTILISATION

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

LES CAHIERS DU DESS MRH

LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION POUR UNE MEILLEURE UTILISATION

ETUDE EXPLORATOIRE et REVISION DES OBJECTIFS DE LETUDE

Notes & Commentaires

Pour que le bilan social soit tourn vers le futur

Notes & Commentaires

Information recueillir en N afin de raliser des choix stratgiques en N+1

Points de vue de DRH

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

II/ Conseils pour raliser un bilan social :

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Faites-vous des tableaux de bord ? .

Notes & Commentaires

Si le bilan social ntait plus obligatoire, continueriez vous le faire ?

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

possibles de lentreprise . Remerciements

quils puissent mieux rpondre aux attentes et solutions

Notes & Commentaires

LES CAHIERS DU DESS MRH

LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION POUR UNE MEILLEURE UTILISATION

LE CADRE JURIDIQUE ET LE CONTENU DU BILAN SOCIAL

Notes & Commentaires

Objet et champ dapplication Objet

Notes & Commentaires

Doivent obligatoirement tablir un bilan social annuel:

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Modle de bilan utiliser

Notes & Commentaires

Rle des Comits dEntreprise et dEtablissement Avis annuel du Comit

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Diffusion et utilisation du bilan social

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

Notes & Commentaires

LES CAHIERS DU DESS MRH

LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION POUR UNE MEILLEURE UTILISATION

LA CONSTRUCTION DU BILAN SOCIAL

Notes & Commentaires

LES CAHIERS DU DESS MRH

LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION POUR UNE MEILLEURE UTILISATION