1.

CONCEPTUL DE PROIECT,
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Prof. univ. dr. Răzvan Cătălin DOBREA

Mail: razvan.dobrea@man.ase.ro
1. Prezentare generală
1. Cadru didactic titular::
Prof. univ. dr. Răzvan Cătălin DOBREA
Departamentul Management – A.S.E. din Bucureşti

Mail: razvan.dobrea@man.ase.ro
2. Durata cursului:
- 1 semestru de studiu:
- 2 h curs / saptamană;
- 1 h seminar / saptamană.
3. Forma de verificare:
proba de verificare;
4. Evaluarea cunoştinţelor:
- proba de verificare 70%;
- proiect de disciplină si seminar: 30%;
2. Tematică curs.
1. Managementul proiectelor: definire, scop, conţinut, ciclul de viaţă,
tipuri de proiecte
2. Integrarea şi adaptarea proiectelor în
strategia organizaţiei promotoare
3. Managementul obiectivelor proiectului
4. Managementul timpului proiectului;
5. Managementul costului proiectului;
6. Managementul calităţii proiectului ;
7. Managementul resurselor umane ale proiectului
8. Managementul comunicării în cadrul proiectului;
9. Managementul riscului proiectului
10. Managementul achiziţiilor în cadrul proiectului
11. Particularităţi ale proiectelor finanţate de Uniunea Europeană
 3. Bibliografie
◼ 1. Radu V., Dobrea C. s.a. – Managementul proiectelor. Ed. Universitara, Bucuresti 2008

◼ 2. Radu V., Dobrea C., Simion C., s.a. – Managementul proiectelor. Teste grila pentru
verificarea cunostintelor. Ed. Universitara, Bucuresti, 2010

◼ 3. Project Management Institute – A Guide to the Project management Body of

Knowledge, USA, 2012.

◼ 4. Dennis Lock – Project Management. University Press, Cambridge, Gower, 1996.

Versiunea românescă – Editura Codecs, 2012

◼ 5. Ion Dijmărescu – Managementul proiectelor. Editura România Liberă, Bucureşti, 1997.

◼ 6. Dumitru Oprea – Managementul proiectelor. Teorie şi cazuri practice. Editura Sedcom

Libris, Iaşi, 2001.

◼ 7. Victor Radu, Doru Curteanu – Managementul proiectelor de construcţii. Ediţia a doua.

Editura Economică, 2002.

◼ 8. Vasilescu Ion – Managementul proiectelor. Editura Eficon Press, Bucureşti, 2004.

 Introducere
Pe plan naţional domeniul managementului de proiect
a fost neglijat o perioada mare timp, datorită unor cauze legate de:
- dificultatea muncii prestate;
- bagajul de cunoştinţe necesar pentru un elaborarea unui proiect;
- lipsa unor materiale teoretice şi practice de pregătire;
- lipsa de forme de pregătire specifice;
- lipsa unor alocări financiare semnificative în baza unor proiecte.

CONSECINŢE:
- conducere neeficientă a unor domenii de activitate;
- abordarea neprofesionistă a unor proiecte;
- pierderea unor sume importante din programe finanţate cu titlu
nerambursabil de U. E.
- nefinalizarea unor activităţi complexe prevăzute de transformările
macro economice implicate de globalizare şi integrarea în
structurile europene.
 Ce este de fapt un proiect ?
- un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;

- direcţionat spre soluţionarea unei probleme sau chestiuni relativ

complexe;

- activitate cu obiective clare şi rezultate anticipate;

- limitat atât de timp cât şi de resurse financiare, tehnice, umane,

informaţionale etc.;

- planificat în timp şi evaluat la sfârşit.

- influenţat de caracterul de noutate şi inovator;

- ameninţat permanent de riscuri şi incertitudini.

STRATEGII - PROGRAME - PROIECTE

STRATEGIE

PROGRAM

PROIECT
 Ce este o strategie ?
Atingerea unui scop este condiţionată de întocmirea unei strategii.
Strategia = rezultatul unor confruntări libere, aprofundate, complexe şi
constructive între toţii factorii participanţi şi interesaţi.

Strategia defineşte ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe

termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei.

Strategia poate fi elaborată la nivel:
- macroeconomic - cu referire la ansamblul
economiei naţionale;
- mezoeconomic – cu referire la un anumit domeniu,
sector de activitate, structura departamentală etc.;
- microeconomic – la nivelul organizaţiilor sau
agenţilor economici publici şi privaţi;
Exemple de strategii:
- Strategia de Dezvoltare Durabilă a României;
- Strategia de reorganizare a sectorului energetic din România;
- Strategia pentru asigurarea competitivităţii IMM-urilor
în economia bazată pe cunoaştere;
- Strategia privind modernizarea serviciilor de utilitate publică;
- Strategia de promovarea produselor pe piaţa externă;
Ce este un program ?
1. Conceptul de program poate fi înţeles ca fiind un cadru instituţional care permite mai multor
proiecte să fie implementate cu scopul de a îndeplini un obiectiv sau o misiune mai
cuprinzătoare.

2. Un program este constituit dintr-o serie de proiecte intercorelate, ale căror obiective contribuie
la îndeplinirea unui obiectiv comun relevant la nivel de sector de activitate, ţară sau chiar la nivel
internaţional.

3. Din punct de vedere al relaţiei proiect - program, primul dintre aceste două elemente poate fi
independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. Aşa cum există programe care conţin
proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea unui program.

4. În cele mai multe cazuri, prin programe se definesc liniile directoare, bugetele estimative,
scopul comun şi rezultatele estimate, în timp ce, proiecte se evidenţiază prin ciclu de viaţă,
acţiuni specifice, management orientat pe rezultate cuantificabile şi respectarea restricţiilor de
timp, buget sau performanţă.

5. Practica europeană în domeniul proiectelor evidenţiază programele ca fiind cadrul general prin
intermediul cărora se stabilesc domeniile prioritare, relevanţa, impactul, dimensiunea
orientativă şi metodele de evaluare, în timp ce proiectele constituie instrumentele
operaţionale de atragere a fondurilor, administrare, implementare, monitorizare şi
cuantificare a rezultatelor.
Ce este un portofoliu de proiecte ?
Portofoliul de proiecte reprezintă o
sumă de proiecte derulate de organizaţie în
acelaşi timp.
PORTOFOLIU
Managementul portofoliului de
proiecte: ansamblul proceselor
prin care se determină ce tip de PROGRAME

proiecte vor fi incluse în PROIECTE

portofoliu, se evaluează şi PROIECTE

prioritizează proiectele, se
monitorizează performanţa de PROIECTE

ansamblu şi se ajustează
conţinutul portofoliului astfel încât
să se atingă obiectivele propuse la Ansamblul proiecte – programe - portofolii
nivel de organizaţie şi portofoliu
Diferite abordări ale conceptului de proiect

Proiect = reuniune de activitati noi, conjugate, specifice, structurate metodic, desfasurate conform
unui plan in scopul de a atinge un obiectiv bine definit intr-un interval de timp şi care încetează
în momentul îndeplinirii obiectivului.

Proiect = investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv
general si a anumitor obiective specifice. Este dinamic iar activitatile interactioneaza.

Proiect = o serie de activităţi derulate şi orientate către atingerea unor obiective specifice clar
definite într-o perioadă de timp prestabilită şi în baza unui buget dimensionat. (European
Commission – Project Cycle Management Guidelines.2004)

Proiect = un ansamblu temporar de activităţi derulate cu scopul creeării unui produs sau serviciu
unic. (Francis David – Project Management Professional. Ed. Publishing 2004)

Proiect = efort temporar întreprins în scopul creării unui produs sau serviciu unic.
(Project Management Institute - A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA,
2004)

Proiect = set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente bine definite de început şi de
sfârşit, cu un scop clar al lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu şi cu un nivel specificat al
rezultatelor de obţinut. (Lewis, J.P. – The Project Manager`s Desk Reference, McGraw-Hill,
New York, 2000)
Activităţile unui proiect
Activităţile constituie subdiviziuni ale unui proiect, cu
început şi final bine definite, cu caracter repetitiv şi
care consumă resurse.

Orice proiect include mai multe activităţi ordonate şi

corelate pentru atingerea obiectivelor propuse.

Activităţile se desfăşoară în interdependenţă, paralel

sau înseriate, iar ca ipoteză simplificatoare se
consideră că o activitate odată începută nu poate fi
întreruptă până la finalul ei.
VIITORUL NU VINE!
VIITORUL NU AŞTEAPTĂ!
VIITORUL SE CONSTRUIEŞTE
2. Managementul Proiectelor.
Definirea scopului si obiectivelor
proiectelor
Obiectivele cursului

• Identificarea necesităţii şi utilităţii

proiectului
• Definirea obiectivelor proiectului
• Cuantificarea obiectivelor proiectului
• Stabilirea gradului de îndeplinire a
obiectivelor unui proiect
 Identificarea necesităţii şi utilităţii proiectului

• Un proiect este absolut necesar şi util în momentul în care:

– Trebuie rezolvată o problemă cu caracter economic,
tehnic, ecologic sau social ce implică realizarea unui profit
(domeniu privat) sau beneficii ( domeniul public).
– Sunt necesare investiţii care să asigure sustenabilitatea şi
profitabilitatea unor activităţi economice,
– Este cerută schimbarea pentru a face competitivităţii,
– Acţiunile organizaţiei sunt concentrate într-o manieră
sinergică,
– Programele ce au la bază strategii solicită acest lucru
– Existenta unor oportunități care pot fi valorificate pe
termen scurt și mediu
 Managementul proiectelor –
diferite abordări
Managementul proiectelor = set de metode şi tehnici care ajută la
atingerea cu eficacitate a scopurilor şi obiectivelor propuse.

Managementul proiectelor = ansamblul de metode şi tehnici prin care se

Conduce un proiect la nivel de timp, resurse şi performanţe în vederea
atingerii obiectivelor anterior stabilite.

Managementul proiectelor = proces dinamic, subordonat unor

scopuri bine definite şi desfăşurat în condiţii de constrângeri referitoare
la personal, informaţii, comunicaţii, activităţi şi resurse.

Managementul proiectelor = demersul prin care resursele umane, materiale şi

financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unor lucrări
dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp,
urmând un ciclu de viată standard pentru a realiza schimbări benefice definite
prin obiective cantitative si calitative (SR 13465:2002).
 Activităţi specifice managementului de
proiect
- evaluarea necesităţii, oportunităţi şi utilităţii unui proiect;
- dimensionarea necesarului de resurse pentru atingerea obiectivelor;
- stabilirea riguroasă a structurii participanţilor la proiect;
- identificarea activităţilor pe fiecare participant;
- stabilirea responsabilităţilor;
- urmărirea realizării activităţilor;
- evaluarea modului de realizare a acestora;
- identificarea formelor de motivare a personalului;
- asigurarea procesului de comunicare;
- monitorizează evoluţia proiectului şi stabileşte eventuale corecţii;
- asigură feed –back acţiunilor desfăşurate;
- cuantificarea rezultatelor înregistrate în raport cu cele estimate;
- diseminarea informaţiilor şi rezultatelor proiectului.
 Activităţile unui proiect
Activităţile constituie subdiviziuni ale unui proiect, cu început
şi final bine definite, cu caracter repetitiv şi care consumă
resurse.

Orice proiect include mai multe activităţi ordonate şi

corelate pentru atingerea obiectivelor propuse.

Activităţile se desfăşoară în interdependenţă, paralel sau

înseriate, iar ca ipoteză simplificatoare se consideră că o
activitate odată începută nu poate fi întreruptă până la
finalul ei.
Caracteristicile proiectelor

RESURSE
TIMP

CALITATE
(aşteptările clientului)

PERFORMANŢĂ
 Procesele din cadrul unui proiect
Un proces reprezintă o serie de acţiuni
caracterizate prin intrări, ieşiri,
instrumente şi tehnici utilizate pentru
obţinerea acestor ieşiri.
Tipuri de procese în cadrul proiectelor:
- procese de iniţiere;
- procese de planificare;
- procese de execuţie;
- procese de control;
- procese de încheiere.
 Procese de iniţiere
• cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici
includem:
• Procesul decizional la nivelul managementului
organizaţie legate de stabilirea obiectivelor
proiectului şi a specificaţiilor generale a proiectului
• În unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al
proiectului
• Se numeşte managerul de proiect şi modul în care
proiectul se integrează în organizaţie
• Se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului
– metodologia proiectului
 Procesele de planificare
• Planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va
furniza proiectul
• Definirea activităţilor
• Secvenţierea activităţilor
• Estimarea duratelor activităţilor
• Elaborarea planului calendaristic
• Planificarea resurselor necesare
• Estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor
• Bugetarea costurilor
• Elaborarea costurilor
• Planificarea calităţii
• Planificarea organizatorică
• Recrutarea personalului
• Planificarea comunicării
• Identificarea riscurilor li a implicaţiilor asupra proiectului
• Planificarea achiziţiilor
 Procesele de execuţie
• sunt cele care duc nemijlocit la atingerea
obiectivelor proiectului şi aici includem:
• Executarea planului
• Asigurarea calităţii
• Managementul resurselor umane –
construirea echipei de proiect
• Furnizarea rezultatelor aşteptate
• Comunicarea cu stakeholderii proiectului
 Procesele de control
• măsoară realizările proiectului comparativ cu
specificaţiile iniţiale şi pot implica reluarea
proceselor d Gestionarea schimbărilor
• Controlul sferei de cuprindere
• Monitorizarea atingerii obiectivelor
• Monitorizarea şi auditarea consumului de resurse
• Controlul calităţii
• Comunicarea stării proiectului stakeholderilor, de
planificare a proiectului.
 Procese de închidere
• Arhivarea documentaţiei proiectului
• Dizolvarea echipei de proiect
• Transferul de proprietate a rezultatelor
proiectului la client
Intensitatea proceselor pe parcursul
timpului

Execuţie
Intensitatea proceselor

Planificare

Încheiere
Iniţiere
Control

Timp
 Specificaţia în cadrul unui
proiect
SPECIFICAŢIA este expresia cuantificabilă a
caracteristicilor la care trebuie să răspundă
produsul/serviciul. Aceasta răspunde SPECIFICAŢIA cuprinde: desene, planuri,
necesităţilor: instrucţiuni, reţete, modele, documente scrise.
- cantitative;
- calitative, impuse de client.

RAPORTUL derulării proiectului cuprinde:

- cerinţele utilizatorului, În cadrul SPECIFICAŢIEI se precizează:
-specificaţia (specificaţiile) produsului/ termene, costuri, tehnici de realizare
serviciului,
- realizările înregistrate.
RELAŢIILE DINTRE SPECIFICAŢII, CERINŢE,
REALIZĂRI
Specificaţii

2 3
1

Cerinţe 6 4
7 Realizări
(necesităţi)

1. Calitate conformă (necesară, specificată, realizată;

2. Necesitate specificată dar nerealizată (slăbiciuni ale proiectului);
3. Specificaţii realizate dar inutile clientului (supra calitate, calitate inutilă);
4. Realizări nespecificate dar necesare (plus de calitate);
5. Specificaţii necerute şi nerealizate (calitate pretinsă de proiect, nu este
necesară utilizatorului);
6. Necesitate nespecificată şi nerealizată (cerinţă nesatisfăcută, insatisfacţie);
7. Realizări necerute şi nespecificate (risipă de calitate).
 Definirea obiectivelor proiectului

• Un proiect este definit prin Scop şi Obiective

• Scopul unui proiect este UNIC si se formuleaza în
termeni de: soluție, problemă, beneficiar (grup țintă).
• Obiectiv– Reprezintă una sau mai multe intenţii
derivate sau colaterale scopului. Conform Ten Step
Un obiectiv trebuie formulat la nivel detaliat, astfel
incit sa poata fi evaluat la incheierea proiectului si sa
se poata spune daca a fost atins sau nu.
 Cuantificarea obiectivelor proiectului

• Obiectivele trebuie să fie SMART adică Specifice, Măsurabile,

Adecvate, Realiste si Temporale.
• Discuţie Un studiu al Standish Group pe 365 întreprinderi şi 1880
interviuri relevă că: 31 % dintre proiecte sunt anulate înainte de
completare:
– 88 % dintre proiecte depăşesc bugetele, termenele sau pe amândouă,
– 52,7 % vor costa 189 % din costurile estimate iniţial,
– Depăşirile perioadelor de finalizare sunt la 222 % cazuri
– Cele mai multe proiecte (46 %) sunt complete şi operaţionale dar
depăşesc bugetul şi durata alocată şi nu-şi ating toate obiectivele
– Cauza principală: lipsa stabilirii cu precizie a scopului şi a cuantificării
iniţiale a obiectivelor proiectului.
 Stabilirea gradului de îndeplinire a obiectivelor
unui proiect

• Gradul de îndeplinire a obiectivelor unui

proiect semnifică procentul din ceea ce s-a
propus s-a realizat. Acesta depinde de
factorii:
– Timp (respectarea termenelor)
– Cost (încadrarea în bugetul previzionat),
– Calitate (satisfacerea condiţiilor de calitate)
– Resurse (utilizarea optimă a acestora),
– Profesionalism, implicare, responsabilitate din
partea echipei de management de proiect
 Concluzie
• Scopul unui proiect se referă la efectul final
raportat la un moment prestabilit
• Obiectivele se referă la îndeplinirea
scopului, a utilizări raţionale a resurselor
corelate temporal cu îndeplinirea condiţiilor
iniţiale de calitate.
3. INTEGRAREA PROIECTELOR ÎN
STRUCTURA ORGANIZAŢIEI

Prof. univ. dr. Răzvan Cătălin DOBREA

Mail: razvan.dobrea@man.ase.ro
CURSUL 2
Integrarea şi adaptarea proiectelor în strategia
organizaţiei promotoare

SUBIECTE DE ANALIZAT
Locul şi rolul unui proiect într-o organizaţie
Forme de organizare a proiectelor
Avantaje si dezavantaje ale implementarii
organizarii pe proiecte
Locul şi rolul unui proiect într-o
organizaţie

Locul: Într-o organizaţie proiectul are locul central întrucât asigură

continuitatea activităţii (afacerii). Exemple de discutat.
Rolul: Proiectul reprezintă vârful de lance al activităţii unei organizaţii
întrucât:
- iniţiază schimbarea,
- asigură dezvoltarea,
- permite atingerea obiectivelor propuse la timp, în buget, cu resursele
umane şi tehnologice disponibile,
- menţine competitivitatea internă (între angajaţi şi între echipe de
angajaţi) şi externă (faţă de competitori) a organizaţiei.
- creează avantajul competitiv,
- Eficintizează activitatea organizaţiei
- Rolul proiectului este deopotrivă strategic şi tactic.
 Tipologia proiectelor
după organizaţia de integrare:
- companii proiect;
- proiecte pentru IMM-uri:
- proiecte pentru organizaţii mari, corporaţii
transnaţionale;
- proiecte pentru instituţiile financiare (bănci sau
societăţi de finanţare sau asigurări);
- proiecte pentru instituţiile reprezentative ale
administraţiei publice locale şi centrale;
- proiecte pentru instituţii de relevanţă socială: educaţie,
cercetare, sănătate, cultură, apărare, siguranţă
naţională şi întărirea ordinii publice;
- proiecte pentru asociaţii şi fundaţii etc.
 Stakeholderii proiectului
Cel mai adesea grupaţi în:
- stakeholderi principali;
- stakeholderi secundari.
Stakeholderi principali:
- echipa şi managerul de proiect;
- acţionarii;
- clienţii;
- furnizorii;
- managementul de nivel superior;
- angajaţii firmei etc.
Stakeholderi secundari
- concurenţă;
- comunitatea locală;
- asociaţii ale consumatorilor;
- mass – media;
- organizaţii profesionale;
- organizaţii de protecţie a
mediului etc.
 Necesitatea integrării proiectelor
în activitatea organizaţiilor
Proiectul constituie în acelaşi timp o motivaţie,
o oportunitate sau o ameninţare deoarece:
- iniţiază schimbarea;
- asigură dezvoltarea;
- permite atingerea obiectivelor propuse;
- menţine competitivitatea internă;
- menţine competitivitatea externă;
- creşte eficienţa activităţii organizaţiei.
Implementarea managementului prin proiecte

a. Definirea proiectului care presupune stabilirea:

- scopului şi obiectivelor proiectului;
- termenelor de realizare;
- alternativelor / opţiunilor ce trebuie avute în
vedere pentru atingerea lor;
- principalelor restricţii sau constrângeri la care
este supus proiectul.

b. Numirea managerului proiectului. Acesta răspunde de:

- recrutarea şi pregătirea echipei de proiect;
- implementarea proiectului;
- obţinerea rezultatelor proiectului.
c. Definirea organizatorică a proiectului

presupune:
I. stabilirea principalelor relaţii organizatorice:
- în interiorul echipei de proiect;
- între echipa de proiect şi organizaţia în
ansamblul său;
II. stabilirea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor fiecărui membru din echipa
de proiect.
d. Pregătirea climatului pentru implementarea
managementului prin proiecte

pregătirea tuturor categoriilor de stakeholderi;

definitivarea echipei de proiect care să asigure obţinerea
unor efecte sinergice la nivelul proiectului.
e. Stabilirea modalităţilor de control:
- controlul trebuie să aibă un caracter anticipativ şi nu
unul constatativ, corectiv;
- stabilirea indicatorilor cheie de măsurare a performanţei
proiectului:
limitele de toleranţă acceptate pentru aceştia;
cine intervine în cazul în care limitele sunt atinse.
 f. Implementarea managementului prin proiecte

- presupune derularea acţiunilor necesare

atingerii obiectivelor utilizând metodele
specifice managementului proiectelor

g. Evaluarea periodică a stadiului realizării

proiectului: nu trebuie doar să fie orientată doar spre
monitorizarea rezultatelor ci şi spre:
- ajustarea motivării personalului;
- identificarea unor riscuri potenţiale;
- ajustarea bugetului şi a resurselor alocate;
- identificarea punctelor forte şi punctelor slabe
desprinse din derularea proiectului.
Integrarea echipei de proiect în
structura organizatorică a firmei
Forme de organizare:

Organizarea funcţională;

Organizarea pe proiecte;

Organizarea matriceală.
Organizarea funcţională
 AVANTAJE ȘI DEZAVANTAJE –
Organizarea funcțională
Avantaje
1.Centralizarea resurselor similare.
2.Disponibilitatea forţei de muncă.
3.Stabilitate mare.
4.Standarde profesionale înalte.
5.Asigură o flexibilitate maximă în
utilizarea personalului.
6.Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului
pot apela la colegii lor din cadrul
compartimentului funcţional Posibilitatea
asimilării unor noi tehnologii performante.
7. Permite utilizarea în cadrul proiectului a
aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale
folosite şi la nivelul firmei.
8. Specializare în cadrul funcţiilor.
Dezavantaje
1. Număr mare de nivele ierarhice.
2. Lipsa unei vederi de ansamblu a
proiectului pentru majoritatea personalului
implicat.
3. Clientul nu este în centrul preocupărilor.
Unitatea funcţională căreia îi este
subordonat proiectul are propriile sale
sarcini de realizat şi acestea prevalează de
obicei faţă de cele ale proiectului.
4. Nu i se acordă unei singure persoane
întreaga responsabilitate pentru proiect.
5. Motivaţia echipei de proiect este slabă
deoarece proiectul este perceput ca un
aspect marginal în cadrul activităţii firmei.
6. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul
nu aparţine nimănui.
7. Rezistenţă în faţa schimbării.
Organizarea pe proiecte
 AVANTAJE ȘI DEZAVANTAJE –
Organizarea pe proiecte
AVANTAJE
1. Unitate de comandă. Deşi este subordonat
directorului general, el are la dispoziţie o
forţă de muncă dedicată doar realizării
proiectului.
2. Obiective clare. Scop unic.
3. Întregul personal implicat în proiect este în
subordinea directă a managerului de
proiect.
4. Canalele de comunicare sunt scurtate,
managerul de proiect având legătură
directă cu conducerea superioară a firmei.
5. Când firma realizează proiecte succesive
similare, ea poate menţine echipele de
proiect de succes, ceea ce constituie un
important avantaj competitiv.
6. Motivaţia echipei de proiect este puternică
deoarece proiectul este perceput ca un
aspect central în cadrul activităţii firmei..
DEZAVANTAJE
1. Când firma este implicată simultan în mai
multe proiecte , pentru fiecare proiect
funcţionează în paralel compartimente
similare independente, ceea ce face ca
eforturile financiare să se multiplice.
2. Există tendinţa adoptării în cadrul
proiectului a unor proceduri diferite de cele
de la nivelul firmei, invocându-se scuza
adaptării la cerinţele clientului.
3. Introduce un sentiment de insecuritate a
personalului şi o stabilitate redusă a
acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate
la încheierea acestuia) ca urmare a
imposibilităţii contabilizării fluxului de
proiecte.
Organizarea matricială
Organizarea matriceală cu un
singur proiect
 Organizarea matriceală
AVANTAJE
1. Proiectul este în centrul atenţiei
organizaţiei. Managerul de proiect
este responsabil pentru realizarea
acestuia în termen, de calitatea şi cu
costurile prevăzute.
2. Fiecare proiect are acces la
resursele compartimentelor
funcţionale, ceea ce evită
multiplicarea eforturilor care survine
în cazul organizării pe proiecte pure.
3. Permite luarea unor decizii rapide şi
o adaptabilitate crescută la cerinţele
beneficiarului şi conducerii
superioare a firmei.
4. Permite utilizarea în cadrul
proiectului a aceloraşi proceduri
tehnice şi manageriale folosite şi la
nivelul firmei.
DEZAVANTAJE
1. Poate genera conflicte între managerii de
proiect în procesul alocării resurselor
organizaţiei. Managerii de proiect sunt mai
interesaţi în realizarea obiectivelor propriului
proiect decât în optimizarea realizării
obiectivelor la nivelul firmei.
2. Managerul de proiect are autoritate
administrativă iar directorii compartimentelor
funcţionale iau deciziile de natură tehnică.
Succesul proiectului depinde într-o măsură
foarte mare de capacitatea managerului de
proiect de a negocia pentru obţinerea
resurselor şi asistenţei tehnice necesare.
3. Nu asigură totdeauna un bun control al
bugetului.
4. Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi
acţiune, ceea ce poate genera diluarea
autorităţii şi responsabilităţii şi crea confuzie în
rândul subordonaţilor.
În loc de final ………
INTRODUCERE –
CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT

Ciclul de viaţă al unui proiect – reprezintă

ansamblul fazelor prin care trebuie să treacă
un proiect pentru a fi considerat încheiat.
Întotdeauna ciclul de viaţă al unui proiect este
strict legat de variabila timp, fie la nivel
global, în sensul dimensionării totale, fie la
nivel individual, prin alocarea diferenţiată a
unor intervale de timp pentru fiecare etapă
propusă.
Succesiunea fazelor ciclului de
viaţă ale unui proiect

Intrări Ideea Echipa de proiect

Etape Iniţială Intermediară Finală

Grafice Plan Progres Acceptarea Aprobare

Ieşiri
Domeniu de aplicare Valori intermediare Predare - primire

Rezultate Produs / Serviciu

livrabile
 Corelaţia ciclul de viaţă produs – ciclu de viaţă proiect.
Ciclul de viaţă al
produsului
Optimizare în funcţie
comportament

Plan de Producţi Lansare

Produs / e pe piaţă

Ideea
afaceri
serviciu

INIŢIALĂ INTERMEDIARĂ FINALĂ

Ciclul de viaţă al
proiectului

Fig. nr. 3.3. Relaţia între ciclul de viaţă al produsului şi ciclul de viaţă al
proiectului

Ciclul de viaţă al proiectului, în cazul realizării unui produs sau serviciu nou,
are ca punct de plecare un rezultat al primei etape a ciclului de viaţă al produsului,
respectiv planul de afaceri şi ideea de proiect.
Evoluţia pe piaţă a produsului, după etapa de lansare, poate să constituie
punctul de plecare al altui proiect, care vine să optimizeze produsul în raport
cu schimbările sesizate în exploatarea şi utilizarea acestuia.
Ciclul de viaţă în cadrul proiectelor cu
finanţare europeană

Programare

Evaluare şi Audit Identificare

Implementare Formulare
 Ciclul de viaţă al unui proiect de
construcţii
Terminarea tuturor
operaţiunilor

100%
Terminarea
operaţiunilor
de instalare

Încheierea tuturor
contractelor
importante
Procent
realizare Decizia de
proiect începere a
proiectului
Etapa I
Etapa II Etapa III Etapa IV

FEZABILITATE PLANIFICARE SI PRODUCŢIE PUNCT FINAL SI

Formulare proiect PROIECTARE Construcţii PUNCT DE
Studiu fezabilitate Proiectare Livrări INCEPUT PENTRU
Proiectarea si Costul si programul Lucrări civile ALTE ACTVITATI
aprobarea strategiei Termeni si conditii Instalaţii Testare finală
contractuale Testări Mentenanţă
Planificare detaliata
Ciclul de viaţă al unui proiect (model PMBOK)

100 %

finalizare testare control extensie

-realizare

-contractare

planificare

fezabilitate
idee
ETAPA 1- ETAPA 2 – ETAPA 3- ETAPA 4
definire planificare execuţie verificare, control
FAZE FAZE FAZE FAZE FAZE
-necesitatea (scop) -echipa de lucru -testare
ideea proiectului - planif. resurse - control
-stabilire costuri proiect : sarcini - evaluare internă financiar intern
conceptualizare
-proiect de bază licitaţii,achiziţii - control
-formulare proiect -evaluare externă
pt. proiect;
-contracte şi analiza rezultat. financiar extern;
-studii fezabilitate -finalizare
termene proiectului -extensia
-strategii proiect -planificare detaliată -control - diseminare proiectului
intermediar rezultate
-aprobări, avize
Alte modele de cicluri de viaţă specifice
proiectelor de investiţii
100
%

Etapa I. Etapa III.

Elaborarea Exploatarea
propunerii proiectului
de proiect

Etapa II.
Realizarea
proiectului

Identificare Implementare proiect, Obţinerea

oportunităţi Consum de resurse rezultatelor
Dimensionarea Armonizarea Controlul calităţii
cererii de proiect
necesităţii şi proiectului
Definirea scopului
disponibilităţii Transferul de
şi obiectivelor
proiectului resurselor responsabilitate

Etapele specifice unui proiect de investiţii

Alte modele de cicluri de viaţă specifice proiectelor
din industria auto

Concept final

Dezvoltarea de
Îmbunătăţire
prototipuri

Analiza rapidă

Determinare termene Plan Determinarea Implementare şi

proiect opţiunilor întreţinere

Determinarea resurselor Aprobare

beneficiar

Ciclul de viaţă al unui proiect din industria auto, bazat pe prototipuri

 Modele de maturitate în
managementul proiectelor - 1
Modelul de maturitate CMM - 5 nivele

Nivel 1. Nivel 2. Nivel 3. Nivel 4. Nivelul 5.

Limbaj comun: Procese comune. Metodologie Benchmarking. Îmbunătăţire
organizaţia Organizaţia unitară. La acest nivel continuă.
recunoaşte recunoaşte organizaţia organizaţia Organizaţia
compară derularea manifestă o
importanţa necesitatea recunoaşte
proceselor din preocupare
managementului adoptării unor efectul
cadrul organizaţiei permanentă
proiectelor şi procese comune sinergetic al pentru
cu modul în care
apare nevoia de şi pe ce a reunirii tuturor perfecţionarea
se derulează în
înţelegere a necesităţii unor proceselor sub organizaţii proceselor
terminologiei de principii de o metodologie similare şi apelând la
bază managementul singulară în încearcă să expertiză
proiectelor. centrul căreia găsească ştiinţifică,
se află modalităţi de benchmarking şi
managementul eficientizare a integrându-le în
proiectelor. acestorase află metodologia
managementul organizaţiei.
proiectelor.
 Modelul OPM3

Bune practici
Activităţi de
relevante şi modul în
creşterea a
care se poate utiliza
capacităţii firmei de
modelul
a aplica bunele
practici

Evaluarea aplicării
bunelor practici şi
capacităţii firmei de a
derulara proiecte cu
succes
Va multumesc !
MANAGEMENTUL TIMPULUI ȘI
INSTRUMENTE DE LUCRU ÎN
MANAGEMENTUL DE PROIECT
PARTEA 1 ȘI 2
 Ce este timpul?
• Timpul este cea mai preţioasă resursă deoarece:
• orice am face avem nevoie de timp;
• timpul nu poate fi cumpărat;
• timpul nu poate fi stocat;
• timpul nu poate fi mărit sau micșorat;
• TIMPUL ESTE VIAȚĂ ! Benjamin Franklin, unul dintre părinţii
fondatori ai Statelor Unite ale Americii, autor, politician, inventator şi
diplomat spunea: „Iubeşti viaţa? Atunci nu risipi ca un nesăbuit
timpul, căci din timp este făcută viaţa!”
 SUBIECTELE CURSULUI
• Managementul timpului considerații generale
• Durate
• Activități
• Programarea activitățiilor cu ajutorul teoriei grafurilor
Graficul cu bare orizontale (Graficul Gantt)
Graficul rețea
Histograma resurselor
• Aplicații
 MANAGEMENTUL TIMPULUI- definiție

Managementul timpului include totalitatea proceselor necesar a fi

desfăşurate în vederea garantarii realizării proiectului conform
termenelor de execuţie prevăzute prin contract.
 Managementul timpului
Se bazează pe trei piloni:

✓Planificarea ;

✓Organizarea ;

✓Controlul timpului
 Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare
ACTIVITATE și MEMBRU AL ECHIPEI
• să se aloce secvenţe de timp, riguros calculate, pentru fiecare
activitate ce trebuie desfăşurată (planificarea);
• să se facă toate eforturile posibile pentru a le respecta(organizarea);
• să se evalueze, în mod regulat, rezultatele obţinute(controlul).
 Managementul timpului cuprinde următoarele procese:
A. Definirea activităţilor proiectului şi stabilirea succesiunii lor, a
condiţionărilor tehnologice şi organizatorice ale acestora;
Descompunerea activitățiilor complexe în activități simple, principale și
secundare. Realizarea LISTEI DE ACTIVITĂȚI cu ALOCAREA RESURSELOR
B. Estimarea duratelor activităţilor, care poate fi realizată determinist sau
probabilist;
C. Realizarea programului de execuţie a proiectului,prin apelarea,în
funcţie de complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de
programare;
D. Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui,
care include măsurarea şi raportarea progresului în executarea
programului şi utilizarea resurselor, adoptarea de acţiuni de corecţie,
actualizarea şi ajustarea programului
. Definirea activităţilor necesare pentru
realizarea proiectului- exemplu:
CLADIRE

FINANTARE PROIECTARE AUTORIZATII CONSTRUCTII

STRUCTURA ARHITECTURA INSTALATII ZIDARIE INSTALATII FINISAJE

ELECTRICE

SANITARE
 Estimarea duratelor activităţilor proiectului

Există două modalităţi de stabilire a duratelor activităţilor:

➢ metoda deterministă
➢metoda probabilistă
d = (a + 4m + b) / 6
 Realizarea programului de execuție

• Prin programarea activităţilor componente ale proiectului se

urmăreşte să se realizeze o eşalonare cât mai economică a executării
acestora. Aceasta se concretizează într-un program (calendaristic
şi/sau reţea) inclus în proiect
 Realizarea programului de execuție (2)
• Programarea execuţiei proiectului include
• reprezentarea grafică a programului,
• calculul termenelor de începere şi terminare ale
• fazelor şi activităţilor, precum şi al
• calculul rezervelor de timp, minime și MAXIME
• stabilirea duratei totale de execuţie şi
• determinarea activităţiilor critice,
• alocarea resurselor,
• nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de
grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic)
în funcţie de nivelul ierarhic sau de execuţie care urmează să utilizeze
programul.
 Programarea activităților- recapitulare sintetică
Cuprinde urmatoarele elemente:
▪ reprezentarea grafica a programului ,
▪ calculul termenelor de incepere si de terminare , ale fazelor si activităților
precum si al rezervelor de timp,
▪ stabilirea duratei totale de execuție și determinarea activităților critice ,
▪ alocarea resurselor,
▪ nivelarea folosirii resurselor,
▪ optimizarea duratei de executie,
▪ realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare
activitate(lucrare,stadiu fizic) in funcție de nivelul ierarhic sau de execuție
care urmează sa utilizeze programul
 Programarea activităților se poate face

• prin metode clasice

• cu ajutorul graficelor
• CU BARE ORIZONTALE (GRAFICUL GANTT)
• REȚEA (PERT)
• HISTOGRAMA RESURSELOR
 Programarea prin metode clasice

• Principala metodă clasică de programare se

bazeaza pe reprezentarea proceselor simple de
lucru, la scara timpului, in cadrul graficului
calendaristic(Gantt)
GRAFICUL GANTT ( graficul cu bare orizontale)
 Avantajele utilizarii graficului Gantt:
✓este simplu şi se elaborează uşor;
✓ poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
✓ asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de
terminare a lucrărilor etc.
✓poate fi utilizat cu succes şi pentru realizarea graficelor de eşalonare
a investiţiilor pentru produse complexe ( activităţiile fiind exprimate
în termeni financiari sau pentru o programare la nivel de ansamblu
sau părți componente cum este programarea execuţiei unor obiecte
în cadrul obiectivului de investiţii). Exemplu: Părțile componente a
unor clădiri, părțile componente ale unui avion, părțile componente
ale unui automobil, părțile componente ale unui telefon
 Dezavantajele programarii lucrărilor cu ajutorul
graficului Gantt :
✓ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile
tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de lucru;
✓ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei
unei activităţi, necesitând refacerea sa completă);
✓ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor
procese simple de lucru;
✓ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor
procese de lucru ce nu influenţează durata totală de execuţie etc
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Partea a II-a
Programarea execuției proiectelor prin
metode moderne bazate pe grafice rețea
Noțiuni de TEORIA GRAFURILOR- aplicabile în MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
• Graful este o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea
însăşi, reprezentat ca o reţea plană, în care elementele mulţimii sunt
legate între ele prin arce orientate.
• Programarea unui proces complex prin intermediul graficului reţea
presupune:
• Divizarea procesului complex în procese de lucru simple, denumite
activităţi, conectarea lor prin noduri și săgeți şi
• Prezentarea lor sub formă de grafic reţea în funcţie de condiţionările
tehnologice şi organizatorice stabilite.
 Elementele graficului reţea

• Principalele elemente ale unui grafic reţea (graf) sunt:

• Activitatea,
• Faza
• Drumul
 ACTIVITĂȚI- REPREZENTARE ÎN GRAF (Graficul rețea)

• Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în

funcţie de cele două modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea).
Există două tipuri de grafuri (grafice rețea):
ACTIVITATE NOD (Activitățile reprezintă NODURILE Rețelei)
ACTIVITATE SĂGEATĂ (Activitățile reprezintă SĂGEȚILE REȚELEI)
• Exemple: Pot fi considerate activități: un proces simplu de muncă
(programare, achiziţie tehnică de calcul, lucrare de zidărie din
cărămidă, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa;
 FAZA- Reprezentarea în GRAF – Graficul rețea
• Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a
lucrărilor şi delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor
activităţi.
• Faza nu consumă timp şi nici resurse.
• Într-un grafic reţea există câte o singură fază iniţială şi finală (sau
NOD) şi una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor
(nodurilor) se face în ordine strict crescătoare de la stânga la dreapta,
astfel încât nici o activitate să nu plece de la o fază cu număr mai
mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se reprezintă prin
cercuri pentru grafice rețea ACTIVITATE SĂGEATĂ sau dreptunghiuri
pentru grafice rețea ACTIVITATE NOD
REPREZENTAREA GRAFICĂ PENTRU FAZE ȘI ACTIVITĂȚI
DRUMUL Reprezentarea în GRAF – Graficul rețea

• Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze

între faza iniţială şi faza finală a reţelei.
• Lungimea drumului în programarea derulării lucrărilor unui proiect se
referă, de fapt, la durata acestuia şi se calculează prin însumarea
duratelor activităţilor ce formează drumul respectiv
 Drumul critic

• Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu

durata cea mai mare, obţinută ca sumă a duratelor
activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală
• Drumul critic este DRUMUL PENTRU CARE
REZERVA DE TIMP ESTE ZERO
 Durata critică

• Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate

executa întregul proces complex, fiindcă ea cuprinde
înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile
critice).
• Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice
duce la mărirea duratei de execuţie a întregului proiect,
echipa de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor
activităţi
 Elementele graficului reţea
• Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de cele două
modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea)
• Pot fi considerate activitate:

• un proces simplu de lucru (săpătură, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa;
• un proces natural (maturare branzeturi etc.);
• o aşteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse
• o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate fictivă), care nu consumă nici timp şi
nici resurse, dar condiţionează începerea activităţilor următoare de terminarea activităţilor
anterioare
 Termene minime şi maxime
• Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de
faza "0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau
din care încep activităţile ce pleacă din faza "i".

• Termenul minim de începere a activităţii "ij" (tijmî) este termenul cel

mai devreme la care poate începe activitatea şi corespunde cu
termenul minim al fazei "i" (din care porneşte activitatea).
 Termene minime şi maxime
• Termenul maxim de începere a activităţii "ij" (tijMî) este termenul cel
mai târziu la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul
maxim al fazei "i" (din care porneşte activitatea).
• Termenul minim de terminare a activităţii "ij" (tijmt) este termenul
cel mai devreme la care se poate termina activitatea şi corespunde cu
termenul minim al fazei "j" (în care se încheie activitatea).
• Termenul maxim de terminare a activităţii "ij" (tijMt) este termenul
cel mai târziu la care se poate termina activitatea şi corespunde cu
termenul maxim al fazei "j" (în care se termină activitatea).
 REZERVE DE TIMP
• Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate
întârzia o activitate fără a depăşi drumul critic.
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt – tijmt

• Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia

(prin mărire sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la
depăşirea timpului minim al fazei următoare (şi, deci, să nu întârzie
timpul minim de începere a activităţilor următoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt
 Relaţii de calcul

• tijmî = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";

• tijmt = tijmî + daij;
• tijMî = tijMt - daij = tjM - daij
• tijMt = tjM
 Instrumentele folosite pentru determinarea
succesiunii activitatilor sunt:
1. Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei
2. Graficul reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
3. Metoda diagramelor condiţionale
4. Graficele standardizate
 Graficul reţea cu activităţile reprezentate în
nodurile reţelei

A B C

START STOP

D E F
 Graficul retea cu activitați reprezentate prin
săgeți

B
START
A C

STOP

D F

E
Grafic rețea (exemplu calcul direct pe graf)
Grafic rețea (exemplu calcul cu ajutorul
tabelului)
 Reguli(pt.calcul cu ajutorul tabelului)
1.Se parcurge întâi programul minorant în cadrul căruia se calculează
termenele minime de începere şi terminare.
2.Toate activităţile care încep din nodul iniţial au termenul minim egal
cu zero.
3.Termenul minim de terminare al unei activităţi este egal cu suma
dintre termenul minim de începere al activităţii şi durata acesteia.
4.Termenul minim de începere al unei activităţi ce nu porneşte din
nodul iniţial este egal cu cel mai mare termen minim de terminare al
uneia dintre activităţile ce se încheie în faza pentru care se face
calculul.
Reguli(pt.calcul cu ajutorul tabelului)
1.Se parcurge întâi programul minorant în cadrul căruia se calculează
termenele minime de începere şi terminare.
2.Toate activităţile care încep din nodul iniţial au termenul minim egal
cu zero.
3.Termenul minim de terminare al unei activităţi este egal cu suma
dintre termenul minim de începere al activităţii şi durata acesteia.
4.Termenul minim de începere al unei activităţi ce nu porneşte din
nodul iniţial este egal cu cel mai mare termen minim de terminare al
uneia dintre activităţile ce se încheie în faza pentru care se face
calculul.
 Reguli(pt.calcul cu ajutorul tabelului)
9.Termenul maxim de terminare al unei activităţi ce nu se încheie în nodul final este
egal cu cel mai mic termen maxim de începere al uneia din activităţile ce pornesc
din faza în care se încheie activitatea pentru care se face calculul.
10.Toate activităţile care se încheie în aceeaşi fază au acelaşi termen maxim de
terminare.
11.Cel puţin una dintre activităţile ce pornesc din faza iniţială trebuie să aibă
termenul maxim de începere egal cu zero.
12. Toate activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt critice.
13.Rezerva liberă de timp a unei activităţi e mai mică sau cel mult egală cu rezerva
totală de timp a acesteia.
Daca o activitate nu este critică dar nu are nici o rezervă de liberă poate fi
întârziată cu cea mai mică rezervă de timp a unuia din drumurile din care face
parte.
Comprimarea duratei de execuţie

✓Reducerea duratelor activităţilor ;

✓Desfăşurarea în paralel a unor activităţi care în mod normal se

realizează succesiv .
• Monitorizarea progresului înregistrat se face prin
compararea realizărilor efective (în termeni temporali) cu cele
programate. Este util să se stabilească încă de la demararea
proiectului procedurile de modificare ale programului, incluzând
documentele justificative şi aprobările formale necesare.
 SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE
PROIECT
Cele mai răspândite programe utilizate pentru managementul timpului
sunt:

1)Primavera Project Planner

2) Microsoft PROJECT
3) TIME LINE
4) HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER
5) SUPER PROJECT EXPERT
6)PROJECT SCHEDULAR 5
 Recomandari pentru Managerii de Proiect:
• sa isi stabileasca obiective si prioritati corelate cu managementul
dezvoltarii personale
• sa isi evalueze abilitatile in domeniul gestionarii timpului, stresului si
delegarii sarcinilor
• sa stapaneasca o metoda pentru depasirea blocajelor provocate de
situatiile de criza
• sa identifice si elimine elementele din activitatea proprie care genereaza
risipa de timp
• sa utilizeze diferite metode pentru stabilirea prioritatilor si planificarea
activitatilor: metoda ABC, regula 20/80,matricea utilizarii timpului, etc.
• sa isi intocmeasca un plan de actiune personal pentru dezvoltarea
abilitatilor in domeniul gestionarii timpului.
Etapele unui management bun al timpului

1. Stabilirea obiectivelor
2. Cunoaşterea sarcinilor
3. Cunoaşterea constrângerilor
4. Stabilirea priorităților
5. Planificarea sarcinilor
6. Revizuirea planificării, dacă este nevoie, în raport cu
evoluţia proiectului.
 Elementele cheie ale unei planificări bune a timpului
în proiecte
1. INFORMATIA – fara informatie nu se acumuleaza fara acestea nu se poate adopta o decizie sau realiza
2. OBIECTIVELE - sunt esentiale de stabilit, atunci incotro sa mergi si nu vei reusi sa atingi obiectivele
3. ACTIVITATILE - intotdeauna trebuie sa fie orientate
4. REZULTATELE – presupunand ca o sarcina reprezinta (100%), ne intereseaza nu doar integral ci si
proportia sarcina respectiva este indeplinită
5. CONCENTRAREA - se poate lucra eficient, intr-o singura directie (nu se pot rezolva bine multe sarcini in
acelasi timp).
6. INITIATIVA - daca doriti ca un lucru sa se intample care trebuie sa actioneze.
7. PROGRAMAREA - atunci cand o activitate este programata, putem presupune cu adevarat ca aceasta
se va produce altora.
8. RESPECTUL PENTRU TIMP - daca nu respectati va asteptati ca altii sa o faca.
9. SIMPLITATEA - intre diferite alternative, intotdeauna este cea mai simpla.
Reguli “de aur” pentru
utilizarea timpului
- Fixaţi-vă un program zilnic riguros.
-Rezolvaţi problemele dificile care necesită o concentrare maximă la orele când sunteţi
în formă maximă şi lăsaţi lucrurile minore pentru celelalte părţi ale zilei.
- Nu amânaţi unele sarcini importante numai pentru ca vă sunt neplăcute.
-Fixaţi-vă anumite ore la care să nu puteţi fi deranjat şi informaţi-vă colaboratorii despre
acest lucru. Informaţi-i care sunt orele la care sunteţi la dispoziţia lor.
- La şedinţe, stabiliţi durate fixe pentru luările de cuvânt şi evitaţi întreruperile. Când
există întreruperi frecvente, când toţi participanţii încearcă simultan să participe la
discuţii, şedinţa se prelungeşte.
- Fiţi selectiv. Învăţaţi să spuneţi NU. Întrebaţi-vă la fiecare nouă sarcină dacă sunteţi
persoana potrivită pentru a o îndeplini.
- Faceţi-vă o regulă din a verifica periodic cum aţi folosit timpul şi încercaţi să găsiţi căi
de îmbunătăţire a programului .
- Evitaţi să vă luaţi de lucru acasă. Este mai bine să rămâneţi mai mult timp la serviciu,
iar în timpul petrecut acasă să fiţi detaşat de problemele organizaţiei.
Tergiversarea – secretul celor mai multe eşecuri
De ce amânăm ?
- Nu ne este foarte clar ce avem de făcut
- Nu vedem finalitatea activităţii
- Ne este frică de eşec
- Activitatea este neplăcută
- Avem tendinţa de a ne lua angajamente peste puterile noastre
- Ne place “să alergăm in sprinturi”
PRIORITIZAREA ACTIVITĂŢILOR
Activitatile cu prioritate maxima se pot clasifica mari categorii:
PRIORITATEA 1.
– “Sarcinile pe care trebuie sa le realizez personal”
PRIORITATEA 2.
– “Sarcini pe care ar fi bine sa le fac eu si nu altcineva”
PRIORITATEA 3.
– “Sarcini pe care mi-ar placea sa le realizez”
PRIORITATEA 4.
– “Sarcini neesentiale si pe care le pot realiza si altii”
Concluzii
• Fiind o resursă limitată dinamic şi unidirecţionala, timpul în cadrul
unui proiect trebuie planificat corespunzător și utilizat cu maxim de
eficiență.
• Ireversibilitatea atrage importanta utilizării
 Curs 6. MANAGEMENTUL
COSTURILOR IN PROIECTE- Partea I
 1. Resursele financiare ale proiectului

Resursele financiare = sumele de bani disponibile / necesare/ desemnate pentru un scop

anume, anterior definit.

Bugetul = atribuie valoare financiară activităţilor proiectului, planificarea generală

desfasurandu-se în concordanţă cu cea a bugetului. Acţionează de asemenea şi un
instrument de control al resurselor financiare, orice abatere fiind luata in
considerare.

Bugetarea = valoarea a ceea ce ai cheltuit, vei cheltui sau intenţionezi să cheltuieşti pentru un
anume scop.

Managementul costului de proiect include totalitatea proceselor necesare pentru ca un

proiect să fie desfăşurat în limitele bugetului aprobat.

Avand in vedere importanta bugetului in cadrul unui proiect pentru obtinerea unei
finantari nerambursabile el trebuie tratat cu seriozitate si construit cu
atentie.

Finantatorul are nevoie de informatii precise, concise si la obiect, care sa ii poata

oferi o imagine de ansamblu a directiei pe care o vor lua fondurile sale precum
si a altor surse de finantare.
Funcţiile bugetului unui proiect
◼ Planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel incat cei de
care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. In luarea
deciziei de a incepe proiectul contează disponibilitatea fondurilor si eficienta cu care vor
fi folosite.

◼ Fund - raising - bugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finantatorii. Acestia sunt
interesati in primul rand de eficienta banilor investiti de ei, adica de raportul
beneficii/costuri.

◼ Implementarea proiectului - un buget clar este necesar pentru a monitoriza si a tine sub
control proiectul, o data ce acesta a inceput. Principalul instrument de monitorizare il
constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget.

◼ Evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de baza in evaluarea succesului, atunci

când acesta ia sfarsit. El ajuta sa se raspunda la intrebarea: “A realizat proiectul ceea ce a
fost stabilit initial sa realizeze?”

Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste, bugetul original trebuie sa fie clar,
logic si prezentat in mod detaliat.
Managementul costului
proiectelor are ca scop:

◼ Estimarea costurilor;

◼ Planificarea costurilor;

◼ Controlul costurilor.
 Bugetarea proiectului
Este procesul de distribuire a costului către
activităţile elementare ale proiectului.
Bugetul unui proiect conţine:

◼ Costul pentru volumul de lucrări planificat;

◼ Costul pentru evitarea, transferarea şi
atenuarea:
◼ riscurilor identificate;
◼ riscurilor neidentificate.
Informaţii principale necesare
construirii bugetului unui proiect:
◼ Natura resurselor implicate în proiect;

◼ Cantitatea din fiecare resursă necesară;

◼ Momentele la care sunt necesare resursele;

◼ Preţurile şi tarifele resurselor necesare.

Costul proiectului este decisiv pentru:

◼ Asigurarea eficienţei şi competitivităţii

organizaţiei;
◼ Fundamentarea deciziei de:
- acceptarea proiectului;
- respingerea proiectului.

Costul proiectului exprimă:

efortul de muncă vie şi materializată pe care o organizatie îl depune
efectiv pentru realizarea proiectului (atingerea scopului si obiectivelor
propuse).
Managementul costului proiectului
include următoarele sub-procese:
◼ Planificarea resurselor – se determină ce resurse (materii
prime, materiale, forţă de muncă) şi în ce cantităţi sunt
necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea propusă.

◼ Estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă

este aproximativă, a costurilor generate de folosirea
resurselor planificate anterior.

◼ Crearea unui buget –se alocă totalul costului estimat pe

diversele activităţi, resurse care compun proiectul

◼ Controlul costului – odată alocate costurile şi începută

desfăşurarea proiectului, este necesar să se ţină cont de
costurile apărute în mod real.
Costurile ce pot fi asociate unui
proiect sunt:
◼ Costuri cu forţa de muncă;
◼ Costurile cu materialele;
◼ Costuri cu echipamentele;
◼ Costuri cu acomodarea;
◼ Costurile cu transportul;
◼ Costuri cu externalizarea activităţilor;
◼ Costurile de regie;
◼ Alte costuri.
 Clasificarea costurilor unui proiect

a) După modul de participare la realizarea

proiectului:
◼ Costuri directe şi indirecte;
b) După frecvenţa cu care apar:
◼ Costuri recurente şi nerecurente;
c) După dependenţa de volumul proiectului:
◼ Costuri fixe şi variabile;
d) După componenţa consumului de resurse:
◼ Costuri cu munca trecută şi cu munca vie;
e) După momentul consumării resurselor:
◼ Costuri curente şi costuri preliminate.
Va multumesc !
Curs 7. MANAGEMENTUL COSTURILOR
IN PROIECTE- Partea a II-a
Estimarea costurilor unui proiect
◼ Definirea clară a costurilor
(resurselor implicate în proiect)
= diminuarea probabilităţilor
de eroare;

◼ Cu cât sunt mai exacte

estimările costurilor cu atât
creşte şansa ca proiectul să
nu solicite fonduri
suplimentare.
 Baza de pornire pentru estimarea
costului o reprezintă WBS-ul.

(WBS) Work Breakdown Structure (descompunerea

proiectului în activităţi) în managementul proiectelor,
este o structură arborescentă a rezultatelor livrabile şi a
sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect.
Ca urmare, WBS serveşte ca bază pentru munca de
planificare a proiectelor.
Estimarea datelor legate de costuri
se poate realiza:
◼ de jos în sus – presupune estimarea costurilor pentru
fiecare nivel al WBS-ului, mergând de la nivelul cel
mai de jos spre vârful ierahiei proiectului.
◼ sus în jos – managerul de proiect primeşte un buget
pentru întregul proiect.
Această sumă este împărţită pe:
- sub-proiectele din cadrul proiectului general;
- apoi pe activităţi:
- fie în funcţie de estimările managerului
de proiect;
- fie pe baza tehnicii target costing.
Elemente pentru planificarea
resurselor
1. Structura de divizare a muncii: identifica disponibilitatile si activităţile
proiectului care vor avea nevoie de resurse şi aceasta reprezintă
prima intrare la planificarea resurselor.

2. Documentari: privitoare la ce fel de tipuri de resurse au fost solicitate

pentru lucrări similare pe proiectele anterioare şi dacă sunt
disponibile.

3. Declaraţia de intenţie: conţine justificarea şi obiectivele proiectului,

amândouă fiind considerate explicite pe perioada planificării
proiectului.

4. Descrierea fondului de resurse: cunoştinţe despre resursele

(oameni, echipamente, material) potential disponibile necesare
pentru planificarea resurselor.

5. Politici organizaţionale: referitoare la organizarea echipei si la

achizitionarea ce trebuie realizată pe perioada planificării resurselor.
Posibilităţi de determinare a
costurilor
De sus în Managementul de vârf De jos în
jos sus
Proprietarul proiectului

Managerul de proiect

Sub - proiecte

Activităţi
Tehnici de estimare a costurilor:

◼ Estimarea prin analogie

◼ (bazate pe proiecte anterioare: estimare sus-jos);

◼ Estimarea parametrică
◼ (bazate pe norme de muncă: estimare sus-jos);

◼ Estimarea definitivă.
◼ (precisă dar scumpă: estimarea jos-sus).
Tipuri de estimare a costurilor
proiectelor

◼ estimări aproximative, sunt făcute înaintea începerii proiectului, când nu există decât
informaţii vagi şi trebuie stabilite toate detaliile activităţilor viitoare. Sunt utile pentru verificările
preliminare privind necesar de resurse, selectarea cererilor de ofertă şi pentru alte decizii de
planificare în faza iniţială. Nu se pot folosi însă ca bază de preţ fix în licitaţii. Se apreciază că o
estimare cu nivel acceptabil de argumentare poate atinge o acurateţe de +/- 25%;

◼ estimări comparative, se fac prin comparare costurilor pe care le-ar necesita realizarea
unui proiect nou cu costurile unor proiecte similare executate în trecut. Se pot face
înainte să înceapă proiectarea detaliată, când nu există liste de materiale sau calendare
precise de activităţi. Estimările de acest tip pot atinge o acurateţe de cca. 15%;

◼ estimări de fezabilitate, se fac după efectuarea unor activităţi de concepţie preliminară a

proiectului. Este necesar să existe specificaţiile clădirilor, amplasamentul, scheme provizorii
pentru servicii, preţurile furnizorilor de echipamente, listele de achiziţie de materiale şi celelalte
planificări care pot ajuta la estimarea costurilor materiale. Aici factorul de încredere în
acurateţea estimărilor de fezabilitate poate ajunge la +/- 10%;

◼ estimări definitive, sunt efectuate la sfârşitul proiectării, după ce s-au lansat principalele
comenzi de achiziţie , la preţuri cunoscute, iar activitatea de construcţie sau asamblare în
cadrul proiectului se află într-o fază avansată. Acest tip de estimare poate fi făcută distinct sau
prin actualizarea estimărilor comparative sau de fezabilitate făcute anterior. Estimările sunt
definitive atunci când acurateţea declarată este de +/- 5% .
 Probleme care pot să apară la
estimarea costului
◼ folosirea nepotrivită a estimării – oamenilor li se cere să facă
estimări dificile asupra costurilor unei activităţi cum ar fi construirea
unei maşini unicat doar pentru a înregistra această estimare într-un
plan de cost-ţintă;

◼ folosirea la estimare a unor date nerelevante – oamenii ori iau în

calcul experienţa trecută nereprezentativă, ori nu verifică dacă
aceasta a fost într-adevăr o bună reprezentare a realităţii;

◼ folosirea estimărilor în afara contextului – având dată o estimare

a costului de desfăşurare a unei activităţi, aceasta este folosită apoi
neţinând cont de schimbările importante care pot apărea în
realizarea activităţii.
 Estimarea costurilor

Dupa ce aveti listate toate resursele de care este

nevoie in proiect, incercati sa estimati costul unei
unitati si apoi calculati costul total.

Pentru a fi cât mai exacţi există următoarele soluţii:

- obţinerea unor informatii de la furnizori, eventual oferte
stampilate pentru a le prezenta finantatorului;
- solicitarea membrilor echipei, în special celor din
departamentele specializate, să facă o estimare;
- studiul unor proiecte similare.
 17. Factori determinanţi pentru
identificarea corectă a costurilor
proiectelor
- defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrări uşor gestionabile;
- divizarea bugetelor de costuri astfel încât fiecărui pachet de sarcini să-i corespundă un
procent stabilit din bugetul total;
- existenţa unui sistem de contabilitate a costurilor care să ofere operativ informaţii în
legătură cu evoluţia costurilor pe activităţi;
- folosirea unei metode care să permită compararea cheltuielilor efective cu cele
planificate;
- existenţa unui sistem de management al calităţii care să asigure calitatea fiecărei
activităţi de prima dată;
- tratarea şi controlul corespunzător al abaterilor faţă de clauzele contractuale şi
informarea operativă a beneficiarului în legătură cu creşterile justificate de preţ;
- achitarea la termene a facturilor către furnizori şi subcontractanţi pentru a nu
spori cheltuielile prin penalizări;
- întocmirea operativă a rapoartelor asupra evoluţiei costurilor în consens cu desfăşurarea
lucrărilor, care să fie înaintate conducerii pentru a evidenţia potenţialele
nerespectări ale calendarului de lucru sau ale bugetului.
Tehnici pentru corectarea bugetelor

◼ Ore suplimentare;
◼ Înlocuirea resurselor umane ;
◼ Eliminarea sau înlocuirea costurilor nelegate de
manoperă;
◼ Toleranta nula la schimbarile sferei de
cuprindere;
◼ Reducerea sferei de cuprindere.
Va multumesc !
 Curs 8
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
 MANAGEMENTUL CALITĂŢII
PROIECTELOR
• 1. Conceptul de calitate
• 2.Abordări ale problemei calităţii
• 3.Standardele naţionale şi internaţionale privind
calitatea – standardele ISO
• 4.Documentele sistemului calităţii
• 5.Managementul calităţii proiectului
• 6.Principiile managementului calităţii proiectelor
• 7.Procesele managementului calităţii proiectelor
• 7.1.Planificarea calităţii proiectelor
• 7.2.Asigurarea calităţii proiectelor
• 7.3.Controlul calităţii proiectelor
 MANAGEMENTUL CALITĂŢII
PROIECTELOR - OBIECTIVE

• Instrumente integratoare utilizate în managementul

calităţii proiectelor
• Metoda QFD
• Metoda FMEA
• Abordarea managementului calităţii proiectelor în
standardul ISO 10006
• Costurile calităţii proiectelor
• Managementul calităţii totale
 Conceptul de calitate- premise
• dezvoltarea tehnologiilor şi producţiei industriale de masă;
• aplicarea metodelor statisticii matematice şi dezvoltarea
tehnicilor de măsurare, ca controlului calităţii asupra proceselor de
prelucrare;
• apariţia şi aplicarea metodelor şi modelelor de cercetare
operaţională în domeniul calităţii (în timpul celui de-al doilea război
mondial);
• dezvoltarea teoriei fiabilităţii care, prin luarea în considerare a
timpului, lărgeşte sfera de cuprindere a conceptului de calitate;
• dezvoltarea a sistemelor informatice ceea ce a facilitat precizia
controlului de calitate;
• aplicarea managementului calităţii în domenii non-productive
precum: educaţie, sănătate, cultură etc.
 Conceptul de calitate- definitie

• Calitatea reprezintă ansamblul de

caracteristici ale unui produs sau serviciu
care îi oferă acestuia proprietatea de a
satisface nevoile exprimate sau implicite.
• Managementul calităţii proiectului include
toate procesele necesare pentru asigurarea
că proiectul va satisface cerinţele pentru care
a fost lansat.
Calitatea poate fi definită prin prisma
mai multor criterii:
1.Calitate de concepţie – proiectare – reprezintă
măsura în care o clasă sau o categorie de produse
posedă în general, proprietăţi ce generează
satisfacţie pentru posesor;
2.Calitate de conformitate – măsura în care un
anumit produs sau serviciu este conform cu
proiectul şi/sau specificaţiile;
3.Comportarea în exploatare – perioada de
utilizare înainte de deteriorare;
4. Service – restaurarea produsului sau serviciului
după deteriorarea lui.
3.Standardele internaţionale privind
calitatea – standardele ISO
• I.S.O 9000 - Sisteme de management al calităţii.
Principii fundamentale şi vocabular ;
• I.S.O 9001 -Sisteme de management al calităţii.Cerinţe
• I.S.O 9004 - Sisteme de management al calităţii. Linii
directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor
• I.S.O 10006 –Managementul calităţii. Linii directoare
pentru managementul proiectului
• I.S.O 10007 –Managementul calităţii. Linii directoare
pentru managementul configuraţiei
• I.S.O 10013 –Linii directoare pentru managementul
documentaţia sistemului de management al calităţii.
 Utilizarea standardelor internaţionale
în practica
• avantaje prin implementarea unui sistem de
management al calităţii;
• încrederea clienţilor cu privire la recunoaşterea
cerinţelor lor privitoare la servicii şi produse
• elementele necesare pentru îmbunătăţirea continuă a
produselor şi proceselor sale;
• întreprinderea mai uşor evaluată sau auditată pentru
conformitatea cu cerinţele;
• criterii pertinente de autoevaluare;
• elemente formale necesare recunoaşterii externe.
4.Documentele sistemului calităţii
• Manuale ale calităţii
• Planurile calităţii
• Specificaţiile
• Ghidurile
• Proceduri documentate, instrucţiuni de lucru
şi desene
• Înregistrări
 Natura şi volumul documentaţiei
utilizate
• mărimea organizaţiei, gradul său de dispersie
teritorială şi tipologia activităţilor realizate;
• complexitatea produselor şi serviciilor realizate;
• cadrul normativ – legislativ existent;
• domeniul de activitate;
• competenţa şi abilităţile personalului;
• necesitatea demonstrării îndeplinirea cerinţelor
sistemului de management al calităţii.
5. Managementul calităţii proiectelor
• Satisfacţiei consumatorilor. Înţelegerea,
evaluarea, definirea şi gestionarea aşteptărilor
astfel încât cerinţele consumatorului să fie
îndeplinite. Aceasta necesită o combinaţie de
conformitate cu cerinţele (proiectul trebuie să
producă ceea ce se menţionează că va
produce) şi potrivire pentru uz (produsul /
serviciul trebuie să satisfacă nevoi reale).
 5.Managementul calităţii proiectelor
• Prevenirii încă din timpul inspecţiei. Costul
prevenirii erorilor este în general mult inferior
costului corectării lor – ca urmare a detectării
în timpul inspecţiei.
 Managementul calităţii proiectelor
• Responsabilităţii manageriale. Ciclul planifică –
execută – verifică –acţionează (PDCA ,,Plan-Do-
Check-Act” ) reprezintă baza pentru ameliorarea
calităţii.

• Iniţiativele privind ameliorarea calităţii preluate

de organizaţia prestatoare, precum TQM şi Six
Sigma, pot îmbunătăţi calitatea managementului
de proiect precum şi calitatea produselor.
 Ciclul PDCA (Plan-Do-Certify-Act)
• Planifică – stabileşte obiectivele şi procesele
necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu
cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei.
• Efectuează – implementează procesele.
• Verifică – monitorizează şi măsoară procesele şi
produsul faţă de politicile, obiectivele şi cerinţele
pentru produs şi raportează rezultatele.
• Acţionează – întreprinde acţiuni pentru
îmbunătăţirea continuă a performanţelor
proceselor.
 Curs 9
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
 MANAGEMENTUL CALITĂŢII
PROIECTELOR
• 1. Conceptul de calitate
• 2.Abordări ale problemei calităţii
• 3.Standardele naţionale şi internaţionale privind
calitatea – standardele ISO
• 4.Documentele sistemului calităţii
• 5.Managementul calităţii proiectului
• 6.Principiile managementului calităţii proiectelor
• 7.Procesele managementului calităţii proiectelor
• 7.1.Planificarea calităţii proiectelor
• 7.2.Asigurarea calităţii proiectelor
• 7.3.Controlul calităţii proiectelor
 Proiectul cu calitate
corespunzătoare
• satisface cerinţele beneficiarului şi/sau
sponsorului proiectului;
• respectă specificaţia;
• rezolvă problema;
• corespunde condiţiilor de utilizare.
6.Principiile managementului calităţii
proiectelor
1.Principiul orientării către client
2. Principiul leadershipului
3.Principiul implicării personalului
4.Principiul abordării bazate pe proces
5.Principiul abordării managementului ca sistem
6. Principiul îmbunătăţirii continue
7. Principiul abordării bazate pe fapte în luarea
deciziilor
8.Principiul relaţiilor reciproc avantajoase cu
furnizorii
7.Procesele managementului calităţii
proiectelor
• Planificarea calităţii
• Asigurarea calităţii
• Controlul calităţii
Metode şi tehnici utilizate în procesul
de planificare a calităţii
• 1.Analize cost/beneficiu.
• 2.Benchmarkingul.
• 3.Diagramele de flux
• 4.Simulările
• 5.Tehnica lui Turner
 Tehnica lui Turner ( rezolvarea
structurată a problemei)
a) Elaborarea deciziei
• identificarea problemei;
• colectarea datelor relevante ;
• determinarea cauzelor;
• generarea soluţiilor posibile;
• evaluarea soluţiilor.
b) Adoptarea deciziei- alegerea unei soluţii pentru implementare

c) Implementare:
• planificarea implementării;
• comunicarea planurilor;
• implementare;
• monitorizarea rezultatelor.
Rezultate ale procesului de planificare
a calităţii
• 1. Planul de management al calităţii.
• 2. Definirea specificaţiilor de calitate.
• 3.Liste de control.
• 4. Intrări pentru alte procese.
 Sursele de informaţii utilizate în
procesul de asigurare a calităţii

• 1. Planul de management al calităţii.

• 2. Definirea specificaţiilor de calitate
• 3.Rezultatele măsurătorilor de control al
calităţii
Metode şi tehnici utilizate în procesul
de asigurare a calităţii
Auditurile calităţii – sunt evaluări realizate în
privinţa activităţilor de management al calităţii
în cadrul proiectului având ca ca scop final
îmbunătăţirea performanţelor proiectului actual
sau proiectelor viitoare.
Ele pot fi realizate de specialişti din interiorul
sau din afara organizaţiei.
 Auditurile
• Auditurile interne sau auditurile de primă parte sunt
efectuate de specialişti din interiorul organizaţiei
pentru interese interne acesteia în raport cu proiectul
aflat în derulare.
• Auditurile externe sunt efectuate de părţi care au un
anumit interes în raport cu proiectul şi pot fi :
• Audituri de secundă parte care sunt efectuate de
organizaţii care sunt direct interesate de calitatea
proiectului precum clienţii, sponsorii sau persoane
desemnate de aceştia;
• Audituri de terţă parte care sunt conduse de organizaţii
de auditare externe independente.
 Controlul calităţii proiectelor
Sursele de informaţii utilizate în procesul de
control al calităţii
• 1. Rezultatele realizării proiectului – includ atât
rezultatele ce privesc produsele cât şi pe cele care
privesc procesele. Rezultatele realizării
proiectului trebuie comparate cu rezultatele
urmărite în etapa de planficare a proiectului.
• 2. Planul de management al calităţii
• 3. Definirea specificaţiilor de calitate
• 4. Listele de control
Metode şi tehnici utilizate în procesul
de control al calităţii
• 1.Inspecţii.
• 2.Diagramele de control
• 3.Diagramele Pareto
• 4.Diagramele de flux.
8.Instrumente integratoare utilizate în
managementul calităţii proiectelor
• Metoda Quality Function Deployment (QFD) –
Metoda Previzionării şi Urmăririi în Timp a
calităţii;
• Metoda Failure Mode and Effects Analysis
(FMEA) - Metoda Modurilor de Defectare şi
Analiza Efectelor
9.Abordarea managementului calităţii
proiectelor în standardul ISO 10006
• Planificarea pentru evaluările progresului
• Evaluarea progresului
• Elemente de ieşire a evaluării
 10.Costurile calităţii proiectelor
• cheltuielile noncalităţii
• cheltuielile calităţii: planificarea, asigurarea şi
controlul calităţii
• costurile planificării calităţii
• costurile asigurării calităţii
• costurile controlului calităţii care reprezintă
ansamblul cheltuielilor necesare pentru
monitorizarea calităţii.
 Managementul
Proiectelor

MANAGEMENTUL COMUNICARII
Prof. univ. dr. Razvan Cătălin DOBREA
Facultatea de Management
1. Obiectivul cursului: cunoaşterea noţiunilor
fundamentale privind procesul de comunicare in proiect, a
metodelor si instrumentelor operationale.

Continutul cursului:

- importanţa procesului de comunicare;

- continutul procesului de comunicare;
- comunicarea informala;
- comunicarea scrisa;
- comunicarea nonverbala;
- comunicare verbala.
2. De ce avem nevoie de comunicare ?
Succesul proiectului este dependent de existenţa
unei comunicări eficace, procedurale cu toţii cei
interesati de proiect.

Comunicarea eficace = este o comunicare care conduce la acţiunile

şi rezultatele dorite creând un climat de încredere reciprocă.

Dintre deţinătorii de interese (stakeholderi) cu care managerul de proiect

trebuie să întreţină o comunicare directă şi continuă cea mai importantă
este relaţia cu clientul (intern sau extern companiei). .

Importanta comunicarii: studiile arată că aproximativ 60% din erorile care apar
în cadrul proiectelor sunt rezultatul comunicării defectuoase
 3. Continutul procesului de comunicare.

Comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi

utilizându-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.
Sursa Codificare Canalul Decodificare Receptor

Perturbaţii

Feedback
- Sursa - emitentul mesajului;
- Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul;
- Mesajul - seea ce emitentul doreşte să comunice;
- Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul;
- Decodificarea - interpretarea mesajului de către receptor;
- Receptor - destinatarul mesajului;
- Feedback - informaţia utilizată pentru a determina fidelitatea
transmiterii şi recepţionării mesajului
- Perturbaţii - orice element care distorsionează procesul comunicării.
 4. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu
care se poate confrunta managerul de proiect sunt:

- subordonaţii nu transmit informaţiile în legătură cu apariţia unei

probleme în speranţa că aceasta se va rezolva de la sine;
- membrii echipei evită să comunice informaţii care pot fi critice
pentru succesul proiectului pentru a-şi conserva puterea sau
poziţia pe care le deţin;
- managerul de proiect nu utilizează suficient comunicarea
bidirecţională, nu solicită feedback în legătură cu înţelegerea şi
acceptarea de către executanţi a sarcinilor pe care le atribuie;
- persoanele implicate în proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se
află, comunică ineficace;
- managerul proiectului trebuie să conştientizeze faptul că funcţiile sale
de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control nu pot
fi exercitate adecvat decât prin intermediul unei comunicări
eficace.
5. Comunicarea în cadrul proiectului

Există trei tipuri de comunicare absolut necesare într-un

proiect:

- comunicarea verticală în sus şi în jos, bazată pe

relaţii ierarhice;
- comunicarea orizontală / laterală dintre angajaţii de
pe acelaşi nivel ierarhic;
- comunicarea diagonală / mixtă, care include totodată
şi comunicarea cu terţe părţi, cum ar fi contractorii,
furnizorii sau consultanţii.
 6. Comunicarea informală
Relaţiile informale între membrii echipei de proiect se bazează:
- prietenie;
- preocupări comune;
- statut social asemănător şi se datorează unor nevoi
psihologice şi sociale fireşti.
Scopul acestor relaţii: realizarea anumitor obiective personale
şi, mai rar, a unor obiective organizaţionale.
Managerul de proiect trebuie să cunoască existenţa organizării
şi comunicării informale din cadrul echipei.

În acest sens este utilă depistarea liderilor informali şi obţinerea de feedback

de la aceştia în legătură cu problemele cu care se confruntă echipa de proiect,
nemulţumirile acesteia.
7. Comunicarea scrisă
Comunicarea scrisă include documentaţii tehnice, rapoarte,
planuri, proceduri, scrisori, memo-uri, instrucţiuni, dispoziţii,
ordine de modificare a proiectului din partea clientului etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiţionată de pregătirea adecvată a
acestuia pe baza selectării, analizei şi organizării prealabile a ideilor care
îl compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologică – prezintă evenimentele în ordinea producerii lor;
- narativă – sub forma unei „călătorii”, a unei poveşti;
- problemă / soluţie – formulează întâi problema şi apoi răspunsul la acesta;
- cauză / efect – explică mai întâi cauzele şi apoi arată efectele pe care acestea
le produc;
- pe teme – împarte tema generală în câteva sub-teme;
- jurnalistică – foloseşte câteva sau toate întrebările Cine?, Ce?, Cum?, De
ce?, Când?, Unde?, Cât?
8. Intocmirea rapoartelor de proiect

Rapoartele manageriale se adresează tuturor părţilor implicate în proiect şi au

drept scop:
- să permită o înţelegere rapidă a situaţiei prezente a proiectului;
- să identifice problemele prezente sau potenţiale şi să propună soluţii corective în
ceea ce priveşte derularea proiectului;
- să nu necesite mult timp pentru a fi citit (până la 10 minute);
- să permită evaluarea performanţelor proiectului şi adoptarea acţiunilor corective
necesare.
Formatul raportului este recomandabil să cuprindă două secţiuni:
A. Trebuie citit!: rezumat al raportului care încearcă să răspundă cât mai corect la
întrebarea: "Totul este în ordine cu proiectul aflat în desfăşurare?" prin
includerea celor mai importante informaţii despre:
- indicatorii de performanţă şi comentarii legate de aceştia;
- prezentarea pe scurt a situaţiei proiectului prin precizarea în 2-3 fraze a
evenimentelor importante şi a stării de sănătate a proiectului;
- probleme / decizii privind identificarea problemelor şi expunerea unui plan de
acţiune.

B. Secţiunea Informaţii suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele

umane şi materiale, la calitate şi la indicatorii de cost / plan, la care se adaugă
diagrame, grafice, fotografii, tabele.
9. Comunicarea nonverbală
- Capacitatea de a recepţiona şi transmite mesaje nonverbale, numite astfel
deoarece nu au ca suport cuvintele, ci expresia facială, gesturile, tonul vocii,
posturile corpului etc. constituie un element important în comunicarea eficace;
- Aspectele nonverbale ale comunicării nu sunt controlate şi calculate de
către emitent şi de aceea ele constituie un indicator mai bun în legătură cu
adevăratele gânduri, intenţii ale unei persoane.
- Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de atitudini:
a. 7% din efecte s-au obţinut datorită conţinutului verbal al mesajului;
b. în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate,
viteza de vorbire) şi expresiei faciale;
c. 55% limbajului trupului.

Conştientizarea comunicării nonverbale îl poate ajuta pe managerul proiectului în

rezolvarea conflictelor şi facilitarea cooperării între subordonaţi, prin identificarea tipurilor de
relaţii interpersonale dintre aceştia.
10. Componentele comunicarii eficace
Voce - Faţă 38% Limbajul trupului 55% Conţinut verbal 7%

Creează mediul Creează mesajul

93% 7%

credibilitate ascultă
congruenţă argumente
arată
onestitate respect arată
interes
integritate

ETHOS PATHOS LOGOS

(Caracter) (Emoţie) (Logică)

COMUNICARE EFICACE
 11 . Comunicarea verbală
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente
interpersonale utilizate într-o situaţie dată. Se pot întâlni şase stiluri de comunicare:
directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon şi de evitare.
Stilul de comunicare Caracteristici
DIRECTIV - comunicarea este unidirecţională
- managerii de proiect insistă ca ideile lor să aibă prioritate
- managerii de proiect îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei
- managerii de proiect îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi.
EGALITARIST - comunicarea e bidirecţională
- managerii de proiect stimulează generarea de idei de către ceilalţi
- comunicarea este deschisă şi fluidă
- comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă
STRUCTURATIV - comunicarea este orientată către sistematizarea mediului
- managerii de proiect îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor, regulilor, standardelor;
- comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor
DINAMIC - managerii de proiect se exprimă scurt şi la obiect
- managerii de proiect sunt sinceri şi direcţi
- conţinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acţiune
DE ABANDON - managerii de proiect se supun dorinţelor celorlalţi
- managerii de proiect se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalţi
- managerii de proiect sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor persoane
- managerii de proiect cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi doar un rol suportiv
DE EVITARE - managerii de proiect evită procesul de comunicare
- nu se doreşte exercitarea vreunei influenţe
- deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv
- managerii de proiect evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre altceva sau atacându-şi verbal
interlocutorul
12. Sedintele de proiect
Şedinţele reprezintă o modalitate esenţială de asigurare a eficacităţii comunicării între
oamenii şi grupurile legate de proiect. În acelaşi timp, şedinţele pot îndeplini şi rolul de
coordonare a proiectului, în situaţia în care sunt orientate, bine pregătite şi desfăşurate
potrivit.
A. Planificarea sedintei:
- care este scopul şedinţei? Ce rezultate trebuie să aibă?
- ce s-ar întampla dacă şedinţa nu ar avea loc?
- care ar trebui să fie agenda? Ce subiecte, ordinea şi timpul alocat?
- cine va vorbi?
- cine prezidează şedinţa, cine este secretarul care întocmeşte minuta?
- care trebuie să fie nivelul de pregătire al participanţilor?
B. Informarea prealabilă în legatură cu:
- data, timpul şi durata şedinţei;
- agenda;
- participanţii;
- numele preşedintelui (moderatorului), secretarului, vorbitorilor
- nivelul de pregătire necesar
- materiale scrise
13. Pregatirea si derularea sedintei
C. Pregătirea presupune :
- existenta unor copii ale materialelor ce vor fi înmânate
participanţilor
- verificarea salii şi echipamentului tehnic
- revizuirea minuta/ planul şedinţei anterioare
- Realizarea unei verificarii preliminare a disponibilitaţii participanţilor
şi să fie trimis un reminder

D. Derularea şedinţei: aspecte procedurale:

- deschiderea şedinţei;
- scuze din partea celor care nu au putut participa;
- aspecte care reies din minuta şedinţei anterioare;
- documente, comunicare;
- propuneri;
- rezolvări ale activităţilor viitoare;
- diverse, data următoarei întâlniri si încheierea.
14. Intocmirea documentatiei finale si
posibile disfunctionalitati
E. Pentru ca şedinţa să reprezinte baza următoarelor acţiuni şi şedinţe sunt necesare:
- scrierea rezultatelor fiecărui punct de pe ordinea de zi;
- notarea ideilor, opiniilor şi a rezoluţiilor, sprijinului acordat rezoluţiei respective
- notarea activităţilor următoare – cine ce va face, până când etc.
- redactarea înregistrării minutei cât mai repede după încheierea şedinţei
- înainte de finalizarea şi distribuirea minutei, cel puţin un participant trebuie să o citească
- distribuirea minutei tuturor celor care au participat, altor părţi interesate, precum şi celor
cărora le-au fost atribuite sarcini în lipsă.

F. In pregătirea şi derularea şedinţelor trebuie anticipate şi evitate anumite erori şi

omisiuni precum:
- prelungirea şedinţelor;
- lipsa deciziilor;
- rezoluţiile sunt abandonate;
- puţini participanţi iau cuvantul;
- participanţii nu înteleg pentru ce se ţine şedinţa;
- participanţii nu sunt siguri de motivul pentru care au fost convocaţi;
15.Tergiversarea – secretul celor
mai multe eşecuri
De ce amânăm ?
- Nu ne este foarte clar ce avem de făcut
- Nu vedem finalitatea activităţii
- Ne este frică de eşec
- Activitatea este neplăcută
- Avem tendinţa de a ne lua angajamente peste
puterile noastre
- Ne place “să alergăm in sprinturi”
 16. Evoluţia tipică a tonusului

100%

0%

08.00 12.00 17.00

MANAGEMENTUL
RISCULUI IN
PROIECTE
Prof. univ. dr. Cătălin DOBREA
Ce este riscul?
◼ Sansa
◼ Amenintare
◼ Oportunitate
◼ Hazard
◼ Vulnerabilitate
◼ Incertitudine
◼ Avantaj
◼ Dezavantaj

• Una dintre cele enumerate?

• Toate cele enumerate?
Riscul.... abordări diferite:
Neutre (fara a mentiona explicit orientarea
Doar “ameninţare”: spre amenintare sau oportunitate):

◼ Domeniul securitatii ◼ Association for Project

informatiilor si al
persoanelor
◼ Managementul dezastrelor
Management (APM) (1997)
◼ AS/NZS 4360:2004 (prima
varianta in 1999)
◼ ISO 31000:2009

Combinate (ameninţare şi oportunitate):

◼Instituteof Risk Management (IRM), Association of Insurance and Risk
Managers (AIRMIC), National Forum for Risk Management in the Public
Sector (ALARM), UK – A risk management standard (2002)
◼Project Management Institute (PMI), USA: PMBok® (2000, 2004, 2008,
2012)
1. Abordarea conceptului de risc
a. din punct de vedere economic: riscul defineşte o stare pentru care există
posibilitatea apariţiei unei variaţii adverse în raport cu un obiectiv urmărit în
organizaţie.;
b. din punct de vedere financiar: riscul implică o relaţie între un individ (sau organizaţie)
şi un activ (sau categorie de venituri) ce poate fi pierdut sau deteriorat;
c. din punct de vedere al asigurărilor: riscul defineşte produsul dintre pierderea posibilă
şi probabilitatea de apariţiei a acesteia;
d. din perspectiva managementului de proiect: riscul evidenţiază probabilitatea şi
efectul neîndeplinirii obiectivelor unui anumit proiect;
e. din punct de vedere al protecţiei mediului: riscul reflectă posibilitatea apariţiei unor
efecte negative asupra componentelor de mediu ca urmare a unor fenomene
naturale sau antropice cu efecte dezastruoase.
f. din perspectiva sănătăţii şi securităţii umane: riscul defineşte probabilitatea de
modificare a stării de sănătate a indivizilor ca urmare a expunerii la unul sau mai mulţi
factori de risc.

Indiferent de sfera de abordare, riscul implica o abordare bidimensională în funcţie de:

- probabilitatea apariţiei unui eveniment neprevăzut care influenţează
cursul dorit al unei acţiuni;
- efectul pe care îl are acest eveniment asupra atingerii obiectivelor stabilite.
3. Risc versus incertitudine
Diferenţa dintre risc şi incertitudine este determinată de
noţiunile de informaţie şi cunoaştere.
Incertitudinea este asociată cu lipsa de informaţii, fiind mai mult o
stare mentală caracterizată prin îndoială, lipsă de cunoştinţe despre
ceea ce se va întâmpla în viitor.

Pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor ce se pot

produce cât şi asupra probabilităţii asociate producerii lor.

Starea de incertitudine se defineşte ca un complex de situaţii, factori

neidentificaţi şi imprevizibili ca moment de apariţie, iar dacă se
identifică această se face cu probabilitate zero.

Starea de risc este aceea în care cu probabilitate matematică

cuprinsă între 0 şi 1, se poate determina evoluţia unor fenomene
economice şi efectele lor posibile.
Riscul….categorii
◼ Adoptarea unei clasificari a riscurilor este primul pas
al procesului de managementul riscului.
◼ Pentru fiecare firma sau proiect se poate construi
propria clasificare.
◼ Categoriile de riscuri trebuie sa fie:
… suficiente pt a acoperi toata gama riscurilor,
… nu foarte detaliate pentru a nu ingreuna procesul de
identificare a riscurilor,
…..intre 5 si 7…ar trebui sa fie suficient !
Riscul...categorii:

În funcţie de modul lor de producere:

◼RISCURI PURE – consecinţe ale unor evenimente
accidentale ce nu pot fi prevăzute (uragane, cutremure,
incendii, inundaţii, războaie, atentate etc.); este posibilă o
pierdere, dar nu şi un profit;
◼RISCURI SPECULATIVE – sunt legate de deciziile ce se
iau în cadrul unei organizatii sau în cadrul unui proiect,
fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariţie,
depinzând în mare măsură şi de o serie de factori externi
ce influenţează aceste procese.
Riscul...categorii:

În funcţie de prezenţa în societate:

◼RISCURI STATICE: prezente continuu în
societate (riscurile pure: de incendii, de
inundaţii, etc.)
◼RISCURI DINAMICE: se modifică odată cu
societatea (schimbări politice, economice,
sociale, legale, tehnologice etc.)
Riscul...categorii:

În funcţie de gradul de percepţie al riscului de

către o persoană/organizatie:
◼RISC OBIECTIV: variatia rezultatelor posibile ale
unei actiuni fata de rezultatul urmarit.
◼RISC SUBIECTIV (perceput): măsura în care o
persoană se simte ameninţată de un anumit risc.
◼RISCUL ACCEPTABIL: nivelul riscului subiectiv pe
care o persoană sau o organizaţie consideră că şi-l
poate asuma.
Riscul…categorii:

În funcţie de obiectivele proiectului:

◼ Riscuri ce afecteaza scopul proiectului

◼ Riscuri ce afecteaza costul proiectului
◼ Riscurile ce afecteaza durata proiectului
◼ Riscurile ce afecteaza calitatea proiectului

exemple…?
Riscul…categorii:
In functie de impact: In functie de cauza ce
genereaza riscuri intr-un
proiect:
◼Strategice
◼Managerul de proiect
◼Comerciale
◼Echipa de proiect
◼Legale
◼Natura proiectului
◼Financiare
◼Maturitatea organizației
◼Organizaţionale
◼Client & contract
◼Mentenanţă
◼Furnizori & subcontractori
şi service
Reguli ce trebuie respectate la
încadrarea tipologică a riscurilor:
◼ Regula nr. 1: Un risc trebuie încadrat numai într-o
singură clasificare;
◼ Regula nr. 2: Un risc poate să aibă una sau mai multe
cauze sau efecte şi pot exista cauze/efecte comune
pentru mai multe riscuri. Incadrarea se va face in functie
de cauza sau de impact, pentru toate riscurile;
◼ Regula nr. 3: Orice risc fără impact financiar direct
trebuie orientat direct sau indirect către impactul
financiar (adică să fie exprimat în termeni de cost, în
final);
◼ Regula nr. 4: Măsurarea impactului trebuie să se
realizeze doar într-o singura unitate de măsură.
 Organizarea formală a
managementului de risc

▪ MR are diverse niveluri de implementare in cadrul

organizatiilor sau al proiectelor, in functie de diverse
criterii (cele mai importante sunt atitudinea fata de risc a
organizatiei și expunerea la riscul financiar).
▪MR poate fi aplicat in cadrul unui proiect/organizatie prin
utilizarea unor resurse propii sau prin apelarea la un
consultant.
 Niveluri de implementare a managementului de risc:
Niveluri de Capacitatea organizatiei şi protectia necesară
implementare a Experienta Atitudinea Expunere la Atitudinea
MR în MR managementului riscul clientilor
fată de risc financiar

Nivelul de bază Redusă Aversiune faţă de risc Expunere Cerinţă

Identificarea, Clasificarea financiară minimă spre
riscului, Diminuarea redusă medie pt MR

Nivelul intermediar Limitată Asumare minimă a Expunere Cerinţă medie

Nivelul de bază + Abordare riscului financiară spre maximă
cantitativă, Prioritizare, medie pt MR
Constituire buget de risc

Nivelul avansat Înaltă Asumare maximă a Expunere Cerinţă

Nivelul intermediar + Modele riscului financiară puternică pt
matematice, Analiza ridicată MR
decizională, Tehnici
specifice de evaluare
 4. Cauze şi factori generatori de risc în cadrul proiectelor

Riscul şi incertitudinea realizării unei investiţii sunt determinate de o serie

de cauze obiective şi subiective, dintre care se pot enumera:

- eroarea în analiza oportunităţilor;

- mijloacele de estimare a datelor relative la un proiect;
- evaluarea incorectă a fenomenelor economice implicate în funcţionarea
obiectivului;
- amploarea proiectului în raport cu activitatea de ansamblu a iniţiatorului;
- modificările imprevizibile ale mediului economic, în general, şi ale
sectorului în care se realizează investiţia în special;
- insuficienta pregătire a echipei de proiect;

Fiecărui factor important de influenţă îi corespunde o categorie de risc, iar

analiza riscurilor în decizia de investiţii, ca şi în orice alt tip de decizie
economico-financiară presupune o clasificare a acestor riscuri variate.
 5. Dimesiunile riscurilor în cadrul proiectelor
Riscurile proiectelor de investiţii, pot fi sistematizate pe două
coordonate esenţiale:
- riscuri ale veniturilor (de efect);
- riscuri ale costurilor (de efort).

Riscuri din venituri Riscuri din costuri

(parametrii de efect) (parametrii de efort)
Specificare Influenţă asupra Influenţă asupra
Nivelul riscului Nivelul riscului
Agentului declanşator al agentului declanşator al
proiectului proiectului
investiţiei investiţiei

1. Proiecte pentru reducerea Mediu Comparabilă cu activitatea Mediu Comparabilă cu

cheltuielilor de exploatare existentă activitatea existentă
2. Proiecte de modernizare şi Moderat - Sensibilă – importantă Moderat - Sensibilă – importantă
extindere ridicat ridicat
3. Proiecte strategice Ridicat Puternică Ridicat Puternică
4. Proiecte de ameliorare a Mediu Dificilă de estimat Mediu Slabă
condiţiilor de muncă
5. Proiecte impuse de cadrul Fără incidenţă Inexistentă Mediu Slabă
juridic
 6. Tipuri de riscuri grupate pe etapele unui proiect
Nr. CATEGORIE FACTORI GENERATORI IMPACT ASUPRA IMPACT ASUPRA
DE RISC PROIECTULUI ORGANIZATIEI

A. ETAPA DE PREGĂTIRE ŞI FUNDAMENTARE A PROIECTULUI

1. Risc de - necunoaşterea situaţiei actuale;
oportunitate - lipsa de pregătire a echipei Consumă resurse fără a
Proiectul nu va fi promovat avea certitudinea
2. Risc de deficienţe în parametrizarea viitorului proiect; continuării proiectului.
dimensionare documentaţii insuficiente sau incomplete

B. ETAPA DE IMPLEMENTARE, EXECUŢIE

3. Risc tehnologic echipamentele nu sunt in concordanţă cu cerinţele societăţii
sau pieţei externe; 1. Obiectivul proiectului nu 1.Punerea în funcţiune
4. Risc economic abateri semnificative de la bugetul proiectat; va funcţiona la parametrii nu se va realiza la data
proiectaţi; prognozată;
indisponibilitatea fondurilor la momentele necesare;
2. Se depăşeşte timpul şi 2. Bugetul alocat este
5. Risc de depăşiri ale intervalelor de timp pentru execuţie; bugetul alocat pentru insuficient şi se impune
intercondiţionare partenerii pentru execuţia proiectului nu se pot corela; execuţie; alocări suplimentare;

6. Risc de coordonare defectuoasă la nivel de execuţie a proiectului.

management

C. ETAPA DE EXPLOATARE
7. Risc de starea tehnică a echipamentelor nu este conformă cu cea 1.Clienţii principali nu
nefuncţionare propusă prin proiect; 1.Proiectul nu acceptă produsele
8. Risc politic deciziile politice sau administrative afectează buna funcţionează la firmei datorită
funcţionare; parametrii performanţelor
proiectaţi. necorepunzătoare
9. Risc de produsele rezultate în urma procesului de producţie 2.Imposibilitatea onorării
performanţă modernizat nu sunt conforme cu performanţele solicitate de
clienţi sau piaţă. contratelor ceea ce
conduce la pierderea
clienţilor.
7. Managementul riscurilor
“procesul sistematic de identificare, analiză şi răspuns la riscul de
proiect. Acesta include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive
şi minimizarea efectelor evenimentelor adverse”
(Institutul pentru Managementul Proiectelor )

Etapele managementului riscurilor:

a. identificarea riscurilor;
b. evaluarea şi cuantificarea riscurilor;
c. dezvoltarea unei strategii de răspuns la
factorii de risc;
d. controlul riscurilor.
Identificarea riscurilor
Procesul de identificare a riscurilor presupune determinarea riscurilor
ce pot apărea pe parcursul realizării unei activităţi (încă nederulate)
şi stabilirea caracteristicilor acestora.

Dacă riscul este subevaluat, nivelul protecţiei va fi insuficient pentru

acoperirea pierderilor, iar dacă este supraevaluat, costul protecţiei în
exces va diminua câştigul obţinut din activitatea respectivă.

Metode de identificare:
- cercetările la locul de desfăşurare a proiectului şi vizitele de lucru;
- utilizarea experienţei şi intuiţiei managerilor;
- experţii din companie;
- chestionare standard;
- brainstorming;
- analize cauze – efect.
Evaluarea şi cuantificarea riscului
Evaluarea riscurilor constă în:
- estimarea probabilităţii de apariţie a riscurilor:
- estimarea efectelor acestora şi utilizarea informaţiilor obţinute pentru
cuantificarea riscului.

În analiza riscurilor se iau în considerare următoarele aspecte:

- un singur factor de risc poate avea multiple efecte;
- oportunităţile şi ameninţările pot interacţiona în moduri neanticipate (de
exemplu, neîncadrarea în timpul alocat unei activităţi poate determina alegerea
unei noi strategii care să conducă la reducerea duratei totale de realizare a
acesteia);
- analiza riscului depinde de experienţa şi de toleranţa la risc a managerului, în
funcţie de care un anumit eveniment poate fi perceput ca având un impact
redus, mediu sau ridicat asupra realizării activităţii.

Indiferent de domeniul de activitate, pentru etapa de evaluare a riscurilor s-au

dezvoltat numeroase metode şi tehnici calitative şi cantitative.
Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc

Strategiile de răspuns la ameninţări:

- evitarea riscului, adică încercarea de a elimina incertitudinea care este
cea mai uşoară şi mai rapidă tehnică de răspuns;
- transferul riscului, către o terţă parte ce poate prelua gestiunea acestuia.

Strategii de răspuns capabile să exploateze oportunităţile:

- exploatarea riscului;
- acceptarea riscurilor.
Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor
Controlul riscurilor se bazează pe o strategie de
identificare permanentă a unor noi categorii de
riscuri ce pot interveni pe parcursul derulării
activităţilor respective, în scopul prevederii sau
reducerii acestora.

În timpul derulării acestei etape se urmăreşte revizuirea

şi îmbunătăţirea planului de management al
riscurilor, prin reactualizarea permanentă a datelor
incluse în acest plan şi prin controale de rutină
desfăşurate în scopul identificării de noi riscuri sau
observării factorilor de risc identificaţi anterior.

Se întocmeşte registrul riscurilor pentru un proiect.

Registrul riscurilor
Cod Descrierea Activita- Dimensiunea Respon- Data/perioada Metoda de Situaţia
risc riscului tea sabil cand tratare propusă curentă
vizată riscului s-ar putea & Resurse a
Probabilita Impact P*I manifesta necesare & riscului
Responsabil cu
te (P) (I)
aplicarea masurii
R1 .......... ........ …. …….

Identificarea Tratarea Monitorizare

riscurilor Evaluarea riscurilor riscurilor şi control
 Etapa 6: COMUNICAREA &
CONSULTAREA
◼ Comunicarea în dublu sens între părțile
interesate cu privire la existența, natura,
forma, severitatea sau acceptabilitatea
riscurilor .
◼ Trebuie să se deruleze continuu cu
stakeholderii interni si externi
Metode de analiză a riscurilor în cadrul
proiectelor – Analiza de senzitivitate
Tehnică de studiu a modificărilor unor indicatori, la variaţiile posibile ale valorilor factorilor
care stau la baza calcului acelor indicatori.

Prin aceasta se evaluează cele mai probabile rezultate ale proiectelor şi se creează
premisele de a reţine variantele cele mai plauzibile de desfăşurare a acestora.
Datorită implicaţiilor financiare importante ale proiectelor de investiţii şi a fundamentării
acestora în special pe criterii de eficienţă economico – financiară, analiza de
senzitivitate are cea mai mare aplicabiliatea la acest gen de proiecte.

Cele mai importante schimbări ce pot surveni în evoluţia unui proiect de investiţii:
- creşterea preţului materiilor prime;
- creşterea costului echipamentului ce face obiectul deciziei de investiţii între momentul
elaborării proiectului şi cel al achiziţionării acestuia;
- creşterea salariilor personalului;
- diminuarea valorii investiţiei prin îmbunătăţirea soluţiilor tehnologice;
- creşterea (sau scăderea) preţului de vânzare a produselor;
- prelungirea nejustificată a duratei de execuţie faţă de prevederile proiectului.
Metoda scenariilor, tehnica simulării

Metoda scenariilor:
constă în aceea că echipa de proiect solicită managerilor să
imagineze un set de circumstanţe nefavorabile sau un
scenariu pesimist şi un set de circumstanţe favorabile sau
un scenariu optimist.
Pentru cele două situaţii se calculează indicatorii eficienţă şi se
compară cu cei calculaţi în situaţia de bază pentru a se realiza
comparaţii şi a se fundamenta concluziile cu privire la
funcţionarea viitoare.
Tehnica simularii:
presupune analiza riscului unui proiect prin intermediul unor modele
economico- matematice, experimentate cu ajutorul
calculatoarelor şi soft-urilor specializate.
14. Teme discutii
1. Identificaţi cel puţin trei surse de risc în cadrul
proiectelor din domeniul serviciilor.
2. Prezentati consecinta negativa a supraevaluării
riscului în cadrul unui proiect din turism.
 MANAGEMENTUL
ASIGURĂRII PROIECTULUI
CU RESURSE MATERIALE
 Obiectivul de bază al
managementului resurselor
materiale constă în:
• aprovizionarea şi susţinerea activităţii proiectului
cu resurse materiale astfel încât:
– programul de execuţie a proiectului să poată fi atins
conform programului temporal;
– costurile proiectului să se poată încadra în bugetul
prevăzut;
– calitatea înscrisă în specificaţiile tehnice să fie
respectată.
Pentru a atinge acest obiectiv
resursele materiale sunt:

- planificate;
- asigurate (aprovizionate);
- alocate;
- urmărite în consum.
Disponibilitatea resurselor nu
este întotdeauna sigură datorită:
- constrângerilor sezoniere;
- conflictelor de muncă;
- defecţiunilor utilajelor;
- cererilor concurente de resurse în
cadrul firmei şi al proiectului;
- întârzierii livrărilor;
- altor incertitudini conjuncturale.
Managerul de proiect are
responsabilitatea să stabilească:

- ce resurse vor fi necesare;

- când trebuie să fie disponibile;
- în ce cantitate;
- în ce restricţii de calitate;
- la ce costuri.
 Managerul de proiect trebuie să
găsească măsurile de remediere
adecvate
atunci când intervin:
- întreruperi (obiective sau subiective):

- conflicte de muncă

- întârzieri în aprovizionare etc.;

- devansări ale programului.

 Optimizarea consumului de
resurse prin procedee de analiză
a resurselor presupune:

• programarea nivelului resurselor;

• îmbunătăţirea programării resurselor.

Programarea resurselor constă
în:

- stabilirea necesarului de resurse;

- eşalonarea necesarului de resurse

conform programului rezultat din analiza

drumului critic.
 Îmbunătăţirea programării
resurselor se face prin:

• alocarea resurselor disponibile;

• nivelarea folosirii resurselor necesare.

 Alocarea resurselor – criterii de
preferinţă (repartizare):

- rezerva totală de timp;

- durata activităţii;
- termenul minim de începere;
- termenul maxim de începere;
- termenul maxim de terminare;
- rezerva totală plus durata activităţii.
Nivelarea folosirii resurselor se
poate realiza prin:
- întârzierea declanşării activităţii şi realizarea
ei în cadrul rezervei libere de timp cu acelaşi
consum de resursă pe unitatea de timp;

- prelungirea duratei activităţii în cadrul rezervei

libere de timp (prin care se diminuează
intensitatea consumului de resursa pe
unitatea de timp);
 Determinarea necesarului de
resurse materiale pentru proiect:

Rip Qi Nip

Unde:
• Rip reprezintă necesarul din resursa “p” pentru
activitatea “i”;
• Qi = cantitatea de lucrare corespunzătoare activităţii “i”;
• Nip = norma de consum din resursa “p” pentru
activitatea “i”.
 Intensitatea resursei de tip “p”, sau
cantitatea de resursă de tip “p” care se
consumă în unitatea de timp este dată
de relaţia:
Rip
I ip
Ti ip

Unde:
• Iip reprezintă intensitatea resursei “p” corespunzătoare
activităţii “i”
• Ti = durata de realizare a activităţii “i”
• ip = randamentul de utilizare al resursei “p” pentru
activitatea “i”.
 Programarea resurselor
materiale
Pentru fiecare resursă se întocmesc
histograme de resurse cu:
- profilul resurselor disponibile normale;
- profilul resurselor disponibile
excepţionale;
- profilul resurselor necesare.

care se obţin pe baza graficului de

eşalonare calendaristică.
 Scopul elaborării
histogramelor de resurse
constă în punerea de acord
între profilul resurselor necesare
cu profilul resurselor disponibile.
 Material mărunt
a) întârzierea declanşării
activităţii şi realizarea ei în
cadrul rezervei libere de timp cu
acelaşi consum de resursă pe
unitatea de timp
 a) Grafic calendaristic (GANTT) iniţial
Denumirea Necesar Eşalonarea calendaristică (zile)
activităţii zilnic
(bucăţi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 8

B 10

C 8

D 2

E 2
18
17 Histograma resurselor necesare conform
16 programului iniţial (pentru situaţia “a”)

15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Grafic calendaristic (GANTT) reprogramat prin
întârzierea declanşării activităţilor cu rezerve de
timp (situaţia “a”)
Denumirea Necesar Eşalonarea calendaristică (zile)
activităţii zilnic
(bucăţi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 8
B 10
C 8
D 2
E 2
18
17
16 Histograma necesarului de resurse conform
nivelării acestora (în situaţia “a”)
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Material mărunt
b) prelungirea duratei activităţii
în cadrul rezervei libere de timp
(prin care se diminuează
intensitatea consumului de
resursa pe unitatea de timp)
 b) Grafic calendaristic (GANTT) iniţial
Denumirea Necesar Eşalonarea calendaristică (zile)
activităţii zilnic
(bucăţi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 8

B 4

C 4

D 2

E 2
18
17
16 Histograma resurselor necesare
conform programului iniţial (pentru
15 situaţia “b)”
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Grafic calendaristic (GANTT) reprogramat prin
mărirea duratelor activităţilor cu rezerve de timp
(situaţia “b”)
Denumirea Necesar Eşalonarea calendaristică (zile)
activităţii zilnic
(bucăţi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 8/4
B 4
C 4/2
D 2
E 2
18
17
16 Histograma resurselor necesare
conform programului iniţial (pentru
15 situaţia “b)”
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13