Sunteți pe pagina 1din 37

A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.

com to remove the watermark

SUPORT DE CURS MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

Capitolul 1:

MANAGEMENT INTERNAIONAL CONOTAII CONCEPTULALE


La nivelul mediului de afaceri internaional pot fi subliniate urmtoarele tendine: Creterea ponderii n investiiile internaionale. n ultimele decenii rile industrializate au fcut investiii internaionale n toat lumea. Cea mai mare parte a acestor investiii s-au nregistrat n SUA, Japonia, Uniunea European, Asia de Sud-Est i rile n curs de dezvoltare. Creterea volumului activitilor de comer exterior. Firmele din lumea intreag i-au mrit volumul activitilor de comer exterior, n cutare de noi resurse sau de cretere a cotei de pia i a profiturilor. Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea volumului afacerilor internaionale a impus necesitatea apariiei managementului internaional, care s ofere un cadru managerial organizat i noi, tehnici, metode i soluii manageriale adaptate mediului de afaceri internaional. Tendina de trecere de la internaionalizare la globalizarea vieii economice. Aceast tendin se nscrie ntr-un proces istoric, desfurat progresiv, cu creter i scderi, ce afecteaz relaiile comerciale (expansiunea comerului mondial), investiiile n strintate (internaionalizarea produciei), i structurile organizaionale de afaceri (internaionalizarea firmei). Globalizarea este procesul de intensificare a conectrii pieelor i afacerilor mondiale. Acest proces s-a accelerat dramatic n ultimele dou decenii pe msur ce progresul tehnologic uureaz oamenilor deplasarea, comunicarea i afacerile internaionale. Cele dou fore cluzitoare majore ale globalizrii sunt progresele nregistrate de comunicaii i dezvoltarea internetului. Globalizarea reduce relevana granielor dintre state, cel puin din punct de vedere al proceselor economice sau, n particular, al comerului. Globalizarea constituie cel mai important proces economic care marcheaz nceputul mileniului trei. Factorii economico-comerciali care au influenat adancirea procesului de globalizare a economiei mondiale sunt reprezentai de libera circulaie a mrfurilor, liberalizarea serviciilor, liberalizarea pieelor de capital, libertatea investitorilor strini de a infiina firme i alti factori cu caracter legislativ i administrativ favorabili globalizrii. Globalizarea este definit prin interdependena economiei dintre state, ca urmare a creterii coeficientului de dependen fa de economia mondial. Globalizarea este conceput ca proces al diminurii taxelor vamale, al renunrii la politica vamal i la restriciile de circulaie a mrfurilor, serviciilor, 2

tehnologiilor i capitalurilor, pe masura dezvoltrii schimburilor economice internaionale. Globalizarea este considerat un factor ce determin diminuarea rolului guvernului naional ca urmare a extinderii aciunii capitalului investiional internaional i a societilor transnaionale. Termenul de afacere sau business cunoate o utilizare din ce n ce mai larg n ntreaga lume. n SUA acest termen este neles ca o tranzacie cu finalitate financiar, n Marea Britanie lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani, iar n Frana ca tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva: activiti comerciale, industrie, financiar, etc. sau un lucru cu urmri financiare. n Romnia, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete noiunea de afacere ca o tranzacie financiar, comercial sau industrial, bazat de obicei pe specul sau speculaii sau ntreprindere cu rezultat favorabil, treab, ndeletnicire, ocupaie. n concluzie, afacerea reprezint orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i care are o finalitate economic-financiar precizat. n desfurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C. Braicu, 2003): a) consumatorii oameni care doresc produse i servicii conform nevoilor i cerinelor lor; b) productorii cei care sunt implicai n obinerea, prelucrarea materiilor prime transformarea lor n produse sau servicii; c) distribuitorii intermediarii, adic cei care se ocup de distribuirea produselor ctre consumatori. Pentru desfurarea unei afaceri, trebuie parcurse urmtoarele etape: a) identificarea produsului sau a serviciului ce urmeaz a fi oferit consumatorului i determinarea acelor elemente care l difereniaz de cele existente pe pia, sau, identificarea unui client i a nevoilor pe care acesta le are; b) efectuarea unui studiu de pia, necesar pentu realizarea unei oferte care s corespund solicitrilor clienilor, evaluarea segmentului de pia pe care firma poate aciona; c) negocierea dintre cele dou pri contractante i anume: a intereselor i dorinelor ambelor pri; d) punerea n practic a afacerii realizarea produselor, serviciilor, etc; e) ncheierea (finalitatea) const n soluionarea eventualelor deficiene, realizarea momentului de recepie i pregtirea n vederea realizrii de noi contracte de afaceri. Atunci cnd afacerile se desfoar ntre parteneri din ri diferite, depind deci graniele unei ri, ele devin afaceri internaionale. 3

Afacerile internaionale reprezint totalitatea tranzaciilor comerciale desfurate de companii private i/sau organisme guvernamentale - care implic dou sau mai multe ri. Exist patru obiective principale care pot determina o companie s se angajeze n afaceri internaionale. Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000): Creterea vnzrilor. Achiziionarea de resurse. Diversificarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere. Minimizarea riscului concurenial. Dezvoltarea fr precedent a afacerilor internaionale are la baz o serie de factori de natur economic, social, politic i chiar geografic. Acestia sunt: Mutaiile survenite n geopolitica mondial i deplasarea granielor. Dezvoltarea tehnologiei. Liberalizarea circulaiei la frontier. Dezvoltarea acordurilor privind instituiile ce susin dezvoltarea economiei mondiale. Sporirea competiiei globale. Afacerile economice internaionale contemporane prezint o serie de caracteristici: Adncirea interdependenelor economice internaionale. Relaiile internaionale au dobndit un rol important n realizarea progresului economico-social al rilor lumii. Sporirea comerului mondial n ritmuri fr precedent. Diversificarea considerabil a componentelor i fluxurilor relaiilor economice internaionale. Diversificarea afacerilor internaionale Internaionalizarea afacerilor Managementul internaional este mult mai complex decat cel intern, i aceasta din cauza competiiei internaionale acerbe din mediul internaional, marcat de o puternic diversitate cultural, economic, politic i juridic. Managementul afacerilor internaionale reprezint totalitatea conceptelor, metodelor i instrumentelor necesare identificrii unor oportuniti de afaceri n mediul economic internaional i a aciunilor de promovare, negociere, contractare i derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparin unor tri diferite. Prin urmare managementul internaional reprezint managementul firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia ntr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global. Definirile acestui termen impun sublinierea urmtoarelor delimitri conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiiba, 2003):

1. Managementul global noiune prin care se inelege, de regul managementul societii multinaionale; 2. Managementul comparat studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii care funcioneaz n contexte culturale, naiuni diferite. 3. Managementul intercultural (ntre culturi) a produs o literatur abundent n ultimii ani, n special n cea nord-american i britanic i se refer la studierea relaiilor ce exist ntre diferite comuniti comparate i abordate n contextele lor specifice. Aadar, acest tip de management este managementul care actioneaz ntr-un mediu cultural complex, eterogen. 4. Managementul internaional acest tip de management reprezint managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii ce se desfoar peste graniele a dou sau mai multe state. Managementul internaional poate fi considerat o form a managementului intercultural (n masura n care cadrul de referin este mediul cultural naional), precum i o form a managementului global (atunci cnd firma devine multinaional). Managementul internaional valorific, de asemenea, i rezultatele studiilor de management comparat. Caracteristicile ce alctuiesc specificul managementului internaional sunt: a) dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice ce a impus ca mediu de existent i funcionare a firmei piaa mondial (spaiul economic global);. b) diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial ce prezint strategii i tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare intercultural. c) riscul crescut de eec n afaceri - una din cauzele primare ale eecului n afacerile internaionale const n informarea necorespunztoare privind mediul de afaceri; a doua cauz a eecului n afacerile internaionale este incapacitatea de nelegere a culturilor strine. d) modul specific de producere i transmitere informaiilor n mediul internaional -producerea i transmiterea informaiilor trebuie s asigure, n primul rnd, accesibilitatea acestora pentru partenerii de afaceri.. e) natura specific de tratare a riscului n afaceri - riscul este determinat, n primul rand, de condiiile ce influeneaz relaiile economice ale firmei, de instabilitatea pieei (de mrfuri, de capitaluri) i de multitudinea factorilor extraeconomici cu impact asupra mediului internaional de afaceri. Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor n plan naional se aseaman prin aceea c, n ambele cazuri se urmrete atingerea obiectivelor economice ale organizaiei prin coordonarea raional i utilizarea eficient a resurselor. Ele se deosebesc datorit contextelor diferite n care se realizeaz, a diversitii culturale a participanilor la tranzacii, precum i ca urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite. 5

Euromanagementul ca disciplin de studiu s-a afirmat n anii 90, i deci nu este o simpl particularizare regional a managementului comparat, a celui internaional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specific i complex: concepia i practica de management a organizaiilor europene. Pe msura creterii ponderii activitilor internaionale ale firmei, nelegerea specificului managementului n diferite culturi capt o importan din ce n ce mai mare. Managementul internaional trateaz probleme globale i descrie concepte relevante pentru firmele cu activiti transfrontaliere, indiferent de gradul lor de implicare internaional. Gradul ridicat de incertitudine impune firmei de afaceri s-i defineasc o strategie de abordare a incertitudinii i de gestionare a riscului. O modalitate de reducere a incertitudinii i de limitare a efectelor concurenei deschise o reprezint formarea de aliane strategice bazate pe complementaritile i valorificarea avantajelor comune. Dezvoltarea relaiilor economice internaionale din ultima perioad de timp, a condus la extinderea n mod dramatic a lumii organizaiilor i a managerilor dincolo de hotarele unei ri sau a unei regiuni. Furnizoriii, beneficiarii, concurenii i personalul, cu toii se mic uor dintr-o ar n alta. Totodat, managerii i clienii unui numr crescnd de organizaii, fie ele societi comerciale sau non-profit, se lovesc de aceast realitate internaional n gndirea lor strategic i tactic, ca i n activitatea lor zilnic. n paralel cu expansiunea mediului economic internaional, a aprut o revoluie continu a tehnologiei de comunicaii, care a permis realizarea unui contact rapid ntre indivizi sau grupuri dispersate din punct de vedere geografic. Astfel, negocierea unor contracte are loc n timp real ntre grupuri situate pe continente diferite, organizaiile multinaionale pot monitoriza mai ndeaproape performanele filialelor lor strine, existnd posibilitatea corectrii mai rapide a deficienelor. De asemenea, ndeplinirea unor sarcini organizaionale, din lumea n continu dezvoltare a afacerilor, poate fi urmrit i coordonat n detaliu practic din orice loc de pe glob. Aceste modificri continue au dus la apariia unor noi probleme pe care organizaiile trebuiau s le poat rezolva. Un mediu economic internaional n perpetu dezvoltare presupune ca managerii s fie contieni de evoluia evenimentelor din lume. Acest lucru nseamn c, pentru a putea ca deciziile s fie luate rapid i n mod corect, s existe noi sisteme de culegere, respectiv procesare a informaiilor. Internaionalizarea mai nseamn i c personalul organizaiilor globale s lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai cror ani de formare au fost petrecui n alt ar. n general noiunea de cultur se definete prin raportarea la cea de civilizaie, adic societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice.

Cultura este totodat un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect, n plan spiritual, modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau al unei naiuni. Cultura unei societi poate afecta direct practicile de management internaional prin urmtoarele aspecte: Centralizarea/descentralizarea deciziilor. n unele organizaii toate deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar n altele particip n mod activ i managerii de la nivelurile medii i joase. Siguran/risc. Unii decideni au mari probleme cu condiiile de incertitudine, trebuie s msoare riscul; pentru alii ns, asumarea riscurilor este ncurajat, iar luarea deciziilor n condiii de incertitudine este ceva obinuit. Rsplata individual/de grup. Angajaii care fac o munc deosebit sunt rspltii individual (bonusuri i comisioane), n alte ri, ns, normele culturale cer rsplat de grup. Proceduri formale/informale. n unele ri procedurile formale sunt urmate n mod rigid, pe cnd n altele nu. Loialitatea organizaional nalt/joas: n unele societi oamenii se identific puternic cu organizaia sau cu patronul lor, n altele oamenii se identific cu meseria lor; Cooperare/competiie. Unele organizaii ncurajeaz competiia ntre angajai, altele cooperarea. Viziune pe termen scurt/lung. Unele organizaii se concentreaz pe obiective pe termen scurt (profit, eficien), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de pia, dezvoltare tehnologic). Stabilitate/inovaie. Cultura unei ri ncurajeaz stabilitatea i rezistena la schimbri, altele pun valoare pe inovare i schimbare. Studiul cel mai elaborat privind influena culturii naionale asupra practicilor de management i aparine omului de tiin Geert Hofstede (G. Hofstede,1980. El a observat 116.000 de angajai din peste 50 de ri ce lucrau pentru aceeai ntreprindere multinaional american (IBM), descoperind c filialele acesteia prezint mari diferene de la o ar la alta, ele fiind legate cultural de angajaii lor. n consecin, n cadrul filialelor aceleiai ntreprinderi existau diferene n funcie de patru dimensiuni culturale care dup el erau perceptibile n modul de structurare al organizaiilor i n comportamentele filialelor. Mai trziu el va descoperi o nou dimensiune n studiile sale alturi de canadianul Michael Bond (J. Gary, 1998). O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte culturi. ntr-o descriere detaliat dimensiunile definite de Hofstede sunt: Distana impus prin exercitarea puterii (Distana fa de putere) Individualism versus Colectivism Masculinitate versus Feminitate Evitarea incertitudinii 7

orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt Constatrile lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile n procesele de: recrutare-selecie, definire a postului i motivare, dezvoltarea i evaluarea personalului. Ca o concluzie general la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem afirma importana fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afecteaz nu numai practicile noastre zilnice: modul de via, modul n care conducem i suntem condui, ci i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm pentru a explica practicile noastre. Nici o parte a vieii noastre nu este exceptat de la influena culturii. nsui Hofstede recunoate c dimensiunile sunt teoretic relevante, dar nu sunt neaprat exhaustive. Cu toate c sunt tratate separat ele trebuie analizate mpreun, pentru c n realitatea economic a fiecrei ri ele interacioneaz. Chiar dac este adesea criticat, i este recunoscut lui Hofstede meritul de a fi descoperit c organizaiile sunt influenate ntr-adevr de cultura naional a rii n care se afl. El afirm pe bun dreptate c este influenat nu numai comportamentul uman n cadrul organizaiei, ci i funcionarea organizaiei ca un tot unitar.

Capitolul 2:

CONDUCEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL


Pentru managementul oricrei companii internaionale, procesul de planificare reprezint elementul primordial. Pentru atingerea obiectivelor, compania are nevoie de o anumit form de organizare, de o anumit for de munc condus adecvat obiectivelor propuse i de anumite forme de control. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaionale, timp). Planificarea reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Activitile de planificare din organizaie se structureaz n: Planificarea strategic este un proces de planificare pe termen lung pentru situarea organizaiei n cea mai bun poziie posibil pe pia, putnd fi realizat pentru perioade de aproximativ 15-20 de ani. Astfel se elaboreaz: planul de dezvoltare a organizaiei (de investiii); planul de inovare/dezvoltare produse/servicii; plan de aliane, etc.

Planificarea tactic elaboreaz planuri create i implementate n scopul realizrii planirilor strategice. Realizarea i implementare planurilor tactice se face pe termen mediu, cuprins ntre 1-3 ani. Planificarea tactic apeleaz la urmtoarele concepte: planificarea produselor/serviciilor (operaiilor); planificarea financiar; planificarea aprovizionrii, etc. Planificarea operativ numit i programare operativ, stabilete sarcinile de executat pe fiecare post de lucru, referindu-se de obicei la o singur activitate. Termenul de executare este scurt, de cel mult un an. Funcia de planificare presupune ca managerii s ia decizii n legtur cu cele 4 elemente fundamentale ale planului. Acestea sunt: obiectivele, aciunile, resursele, implementarea. Obiectivele se refer la condiiile pe care conducerea firmei le consider satisfctoare i necesare pentru funcionarea ulterioar a organizaiei. Aciunile sunt mijloacele specificate preferate, pentru a atinge obiectivele. Un plan ar trebui s specifice tipurile i cantitile de resurse necesare, precum i resursele potentiale i modul de alocare a acestor resurse. De asemenea, un plan trebuie s includ modalitile i mijloacele de a implementa aciunile intenionate. Implementarea implic repartizarea personalului solicitat s ndeplineasc planul. Planificarea strategic este procesul care implic revizuirea condiiilor de pia, a nevoilor clienilor, a dezvoltrilor tehnologice i a disponibilitii resurselor, cu alte cuvinte a tot ceea ce conduce la oportunitile specifice sau la ameninrile cu care se confrunt organizaia. n practic, dezvoltarea unor planuri strategice implic preluarea informaiilor din mediul de afaceri i luarea deciziilor ce vizeaz misiunea organizaiei, obiectivele i strategiile ei Misiunea organizaiei reprezint punctul de vedere al managementului (conducerii) despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie s ia n considerare trei elemente cheie: istoria companiei; competenele i responsabilitile fiecrui membru al organizaiei; mediul n care acioneaz organizaia. Cerinele pentru elaborarea unei misuni eficiente sunt: Misiunea trebuie s fie realizabil. Misiunea trebuie s fie motivant. Misiunea trebuie s fie specific fiecrei companii. Faza critic a planificrii este determinarea rezultatelor viitoare care, dac sunt obinute, ajut organizaia s satisfac ateptrile mediului sau de afaceri. Aceste rezultate viitoare dorite sunt coninute expres n obiectivele companiei. Obiectivele organizaionale sunt considerate punctele finale ale misiunii companiei, ceea ce caut aceasta s obin prin operaiunile sale curente sau cele pe 9

termen lung. Misiunea organizaiei este definit printr-un set specific de obiective organizaionale. Obiectivele organizaionale sunt necesare n toate domeniile ce pot influena supravieuirea pe termen lung a organizaiei, meninerea independenei sale n mediul internaional de afaceri, consolidarea poziiei i obinerea performanelor Pentru a putea desfura procese de planificare eficiente, conducerea organizatiei poate utiliza o serie de modele i metode matriceale de analiz a mediului extern al firmei, a competitivitii i a situaiei per ansamlu a organizaiei. Una dintre cele mai folosite metode de analiz, n principal datorit simplitii sale, dar i a relevanei i eficacitii rezultatelor obinute, este analiza de tip SWOT (Punctele tari, Punctele slabe, Oportunitile, Ameninrile)

Capitolul 3: STRATEGIA DE I TER AIO ALIZARE A FIRMEI 3.1 Definirea procesului de internaionalizare

Internaionalizarea firmei este un proces obiectiv de cretere a implicrii firmei n operatiuni internaionale. Prin internaionalizare, firma urmrete s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri, s-i extind activitatea n spaiul economic global. n literatura de specialitate exist o serie de abordri teoretice cu privire la mecanismele internaionalizrii firmei i anume: Teorii privind forele care determin procesul de internaionalizare al organizaiei: Principiul determinismului material n care procesul de internaionalizare este considerat ca reprezentnd un rezultat al forelor din afara organizaiei, fore care oblig firma s se adapteze la schimbrile din mediul internaional de afaceri. Principiul determinismului comportamental n care procesul de internaionalizare este considerat ca fiind un rezultat al deciziilor adoptate de conducerea organizaiei pentru adaptarea la schimbrile din mediul internaional de afaceri i dezvoltarea afacerilor. Teorii privind natura procesului de internaionalizare (considerat ca proces evoluionist sau proces obligatoriu, de supravieuire a organizaiei): Teoria evoluiei uniliniare pleac de la ideea c toate firmele urmeaz, cu necesitate, acelai proces de internaionalizare, dup un model standard i orice modificare n succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclus 10

Teoria evoluiei ciclice pleac de la ideea c internaionalizarea firmei este un proces secvenial, n care perioadele de evoluie stabil alterneaz cu perioadele de tranziie. Fiecare teriorie presupune adaptri manageriale ale strategiei de afaceri i ale structurilor organizatorice. Cnd o firm decide s se internaionalizeze, ea are la baz 2 motivaii, acestea fiind urmtoarele (I. Popa, 1997): motivaii pro-active, atunci cnd schimbarea strategic este iniiat n cadrul firmei, n scopul valorificrii avantajelor caomparative, strategice sau competitive; motivaii reactive, atunci cnd firma ia decizia de internaionalizare ca rspuns la anumii stimuli i ncearc s se adapteze la diferite schimbri impuse de ctre mediul de afaceri (firma ncearc s evite dispariia). Motivaiile proactive sunt reprezentate de: accesul la resurse, reducerea costurilor de producie i obinerea de avantaje competitive, avansul tehnologic de care dispune firma respectiv i nu n ultimul rnd, gradul de implicare managerial. Presiunile care stau la baza motivaiilor reactive sunt: presiunea concurenei, scderea vnzrilor pe piaa intern, excesul de capacitate de producie, supraproducia i proximitatea geografic fa de clieni. Formularea strategiei de internaionalizare a unei firme presupune parcurgerea mai multor etape i anume: etape preliminare formulrii strategiei (analiza informaiilor referitoare la mediul de afaceri extern, prin identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor existente pe piaa internaional, analiza potenialului de care dispune i poate dispune firma), determinarea obiectivelor firmei pe plan internaional, analizarea alternativelor referitoare la procesul de internaionalizare, selectarea formelor de internaionalizare n funcie de situaia specific unei anumite firme. Strategia de internaionalizarea firmei este determinat de trei tipuri de factori cu component internaional: experiena pe care o posed firma n derularea unor activitai pe plan internaional; cultura corporaional a firmei, adic disponibilitatea existent pentru realizarea unei deschideri spre piaa internaional; mentalitatea existent la nivelul factorilor decizionali din firm, materializat n conservatorism sau spirit ntreprinztor, acceptare a noiunii de risc, incertitudine sau de respingere a acestora etc (O. L. Olaru, C. Chiba, 2003). Etapele preliminare firmulrii strategiei sunt: Identificarea oportunitilor existente pe piaa internaional n scopul localizrii activitilor poteniale ale organizaiei.

11

Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaionalizare respectiv: riscuri politice, riscuri economice, riscuri legate de infrastructura existent, calitatea forei de munc, instabilitatea economic sau legislativ etc. Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte i punctele slabe ale organizaiei are drept scop evaluarea resurselor i restriciilor companiei n perioada internaionalizrii. Definirea obiectivelor organizaie la nivel internaional Aceste obiective decurg din obiectivele strategice ale organizaiei, ce reflect dorina acesteia de internaionalizare. Selectarea pieelor i a partenerilor Unul dintre elementele fundamentale ale deciziei de internaionalizare este piaa pe care acest proces de internaionalizare va ncepe. Selecionarea acestei piee este o decizie care se ia n urma unui proces de analiz a pieelor externe poteniale. Filtrarea pieelor este o metod de analiz i evaluare a pieelor externe care permite managementului s identifice un numr redus de piee atractive prin eliminarea celor considerate a nu fi atractive. Pentru selecia pieelor internaionale, se poate apela la o serie de metode devenite deja tradiionale n literatura de specialitate, incluznd abordrile sistemice, abordrile nesistemice i abordarea relaional (V. Adscliei, 2005). Abordare sistemic are un caracter normativ, fiind bazat pe un proces formal de luare a deciziilor, n baza unor date statistice pentru evaluarea potenialului pieelor. Abordarea nesistemic, de natur descriptiv, arat de fapt modul n care organizaiile efectueaz selectarea pieelor prin apelarea la criterii subiective, ca de exemplu, distana psihic fa de o anumit ar. Este o abordare specific ndeosebi organizaiilor mai mici, care sunt tentate s abordeze mai degrab ri vecine. Abordarea relaional pune accentul pe selectarea clienilor (i nu a pieelor, respectiv a rilor), apelnd la un sistem de filtrare a celor mai puini atractivi parteneri poteniali de afaceri. La o astfel de abordare se apeleaz mai ales n cazul pieelor industriale i a celor instituionale. Potrivit altor opinii (F. Bradley, 1997), metodele la care poate apela o organizaie n procesul de selecie a unor piee situate n afara rii de origine, pot fi grupate n funcie de modul de contientizare a sa, asupra unor astfel de oporuniti n dou categorii, respectiv: selecia oportunist i selecia sistematic: Selecia oportunist reflect evidenierea unor situaii favorabile aprute pentru organizaie oarecum ntmpltor, fr derularea vreunui proces evaluativ din partea acesteia; de exemplu, n urma primirii de la un partener extern a unor comenzi nesolicitate pentru oferta ntreprinderii, sau prin valorificarea pe o pia extern a unor situaii conjuncturale. Selecia sistematic a unor piee situate n afara spaiului rii de origine se face n baza unui plan logic cuprinznd: stabilirea criteriilor care 12

urmeaz s fie utilizate n cadrul procedurii seleciei, identificarea procedurilor i a instrumentelor de preselecie a pieelor, cercetarea potenialului pieelor respective, clasificarea pieelor analizate n raport de criteriile stabilite i, n final, selecia efectiv a pieelor, precum i stabilirea ordinii de intrare n cadrul acestora. Stabilirea metodelor de operare n procesul de internaionalizare a afacerilor. Forme de internaionalizare Etapa de stabilire a metodelor de operare n condiiile mediului internaional de afaceri reprezint alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor i constituie finalizarea procesului de elaborare a strategiei de internaionalizare. operaiunile de export - import reprezint operaiunile comerciale de referin, cele mai extinse i specifice firmei de afaceri internaionale. Exportul direct se refer la faptul c productorul i realizeaz prin propriile mijloace exportul/importul de bunuri i servicii, ceea ce presupune existena n cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comer exterior (compartiment, departament, direcie). Exist cteva modaliti de realizare a exportului direct (C. Chiiba, 2005): Departament sau direcie intern de export: un director comercial pe probleme de export se ocup efectiv de vnzare i de problemele pieei, n funcie de solicitri. Sarcinile sale pot fi preluate la o scar mai mare, de un departament specializat al firmei, care s execute toate operaiile de export i s aib ca obiectiv central opinerea profitului. Sucursal sau filial n strintate: aceasta permite productorului si fac ntr-o mai mare msur simit prezena pe piaa strin i s realizeze o supraveghere mai atent a acesteia. Reprezentanii voiajori: Acetia sunt ageni trimii de societate n strintate, care s o reprezinte i s-i gseasc parteneri de afaceri. Distribuitori sau ageni autorizai strini: Societatea poate acorda unor distribuitori sau ageni strini drepturile de comercializare a produselor sale, n numele i pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de reprezentare a productorului n ara respectiv sau numai drepturi generale. Exportul indirect se refer la faptul c productorul intern vinde marfa unei firme comerciale, care exectueaz operaiunile de export n nume i pe cont propriu, separndu-se astfel procesele de comercializare de cele productive. Firmele au n acest sens patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998): Comerciant intern cu activitate de export: Acest intermediar achiziioneaz mrfuri de la productorii interni i le vinde n strintate, pe cont propriu. Agent intern cu activitate de export: Acesta caut i negociaz achiziii de mrfuri n strintate n schimbul unui comision. Din aceast categorie fac parte firmele comerciale. 13

Organizaie cooperatist: O astfel de organizaie desfoar activiti de export n folosul ctorva productori, sub al cror control administrativ se gsete n parte. Firma - agent exportator: Acest intermediar se ocup cu activitile de export ale unei societi n schimbul unui comision. Vnzarea delegat (exportul prin intermediar) este utilizat atunci cnd productorul dorete s beneficieze de experiena unui comerciant consacrat, dar, n acelai timp dorete i s participe activ la realizarea actului de comer exterior. Contractul extern se ncheie pe numele intermediarului i pe contul productorului (cnd se apeleaz la un comisionar) sau n numele i pe contul productorului (cnd se folosete formula reprezentantului). contrapartida reprezint un grup de operaiuni n care importul este condiionat de efectuarea exportului, sau invers. Imbraca mai multe forme: compensaia ntre firme - se deosebete de exportul obisnuit prin faptul c plata preului se face n natura, nu n bani, fiind un schimb de marf contra marf; operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacionat n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de cealalt, exportul este condiionat de import; contrapartida cu produse plata exportului unor bunuri de echipament, parial sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea productiv a echipamentelor de catre importator. Operaiunile de switch presupun transformarea unor disponibiliti de valut liber convertibil in disponibiliti de clearing sau transformarea unor disponibiliti din contul de clearing n fonduri de valut, ori combinarea celor doua operaii (I. Popa, 1997). Reexportul const n cumprarea i revnzarea unei mrfi, n scopul obinerii unei diferene ntre preul de cumparare si cel de vanzare, care s acopere cheltuielele ocazionate de derularea operaiunilor respective i s asigure un beneficiu pentru ntreprinztor, precum i n sopul promovrii relaiilor comerciale cu diferite ri (I. Popa, 1997). operaiunile de transfer tehnologic n raport cu vnzarea internaional (cereri) presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat n brevete, mrci, expertiz tehnic. Raporturile dintre pri nu se situeaz numai n sfera comercializrii, ci ele implic i sistemele de producie ale partenerilor. Tipurile de operaiuni se refer la: liceniere vnzarea dreptului de folosin a cunotiinelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre, ce urmeaz s fie pltit printr-o sum forfetar (dinainte stabilit) sau redevene (pli periodice).

14

franchiz dreptul de transfer de tehnologie comercial beneficiarilor, prin dreptul de a desfaura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut aparinnd exportatorului; subproducie sau subcontractare pleac, n principal, de la cerinele creerii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor ntre parteneri: exportatorul transfer producia unui produs finit (subproducia sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente i subansamble (subproducia sau subcontractarea de specialitate), n firma importatoare, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (fora de munc mai ieftin, resurse materiale mai ieftine, faciliti investiionale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a exportatorului (documentaie tehnic, structuri manageriale, strategii manageriale), putndu-i valorifica factorii de producie. exporturile de obiective industriale este cea mai complex form a operaiunilor comerciale internaionale. Chiar daca relaia contractual de baz este una de tipul creditor debitor, aceste operaiuni prezint trsturi ce le deosebesc de exporturile propriu-zise. Formula cea mai frecvent utilizat const n livrrile la cheie, exportatorul asumndu-i responsabilitatea pentru proiectarea, construirea i punerea n funciune a obiectivului contractat. societile mixte (joint venture) sunt o form de cooperare ntre pri, prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfaoar n comun, n cadrul unei firme cu personalitate juridic, activiti de producie, financiare, comerciale. O form special de societate mixt o constituie aliana strategic (C. Sasu, 2001) sau parteneriatul. Aliana strategic este un aranjament formal sau informal ntre dou sau mai multe firme care au un obiectiv comun de afaceri. O form specific de alian strategic este consoriul guvernamental (C. Sasu, 2001). El se caracterizeaz prin faptul c este sprijinit sau subvenionat de guvern. Consoriul guvernamental se nfiineaz pentru a contracara escaladarea costurilor i a menine controlul guvernamental n anumite sectoare. implantarea n strinatate este o modalitate de dezvoltare a firmei, ce se realizeaz prin investiii directe n strinatate i duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele i sucursalele aflate n strinatate). Filiala este o firm cu capital propriu constituit de societatea-mam n strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Sucursala reprezint un serviciu al unei firme, implantat n strintate, care depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul sau de activitate este identic cu cel al societiimam. Implementarea strategiilor de internaionalizare Experiena internaional a unei oganizaii i susccesul acesteia pe pieele internaionale depind n mare msur de modalitatea strategic aleas pentru ptrunderea pe pieele respective. Conceptul de ptrundere pe pia extern se refer la uurina sau dificultatea cu care o organizaie poate deveni membr a 15

unui grup de societi concurente prin realizarea unei oferte i a unei activitii de management pentru noile piee pe care ptrunde. Succesul ptrunderii unei organizaii pe o piaa internaional este condiionat de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: utilizarea informaiilor referitoare la oportunitile pentru penetrarea profitabil a pieei externe; accesul la resursele pieei locale, n mod liber i n aceleai condiii ca i ceilali concureni locali sau internaionali; accesul la piaa respectiv (inexistena unor bariere de micromediu sau de macromediu care s determine ngrdirea posibilitilor de penetrare pe respectiva pia extern); depirea barierelor de intrare, n situaia n care acestea acioneaz pe piaa strin. Modalitile n care este apreciat gradul de internaionalizare i legtura cu strategia de strategia de internaionalizare a organizaiei sunt destul de numeroase n cadrul literaturii de specialitate, fiind dezvoltate mai multe modele de analiz care prezint nivelul de internaionalizare la care a ajuns organizaia respectiv la un moment dat. Din cadrul acestora, printre cele mai importante i mai utilizate n clasificarea performanelor organizaiilor internaionale sunt urmtoarele: - modelul de apreciere cantitativ a gradului de internaionalizare, n funcie de internaionalizarea pieei i a ntreprinderii; - modelul bazat pe relaia dintre internaionalizarea organizaiei i orientarea managerial general (E.P.R.G.); - modelul de prezentare a caracteristicilor i nevoilor de dezvoltare a firmei innd cont de faza de internaionalizare n cadrul creia se situeaz; - modelul care prezint abordarea stadial a exporturilor organizaiei etc.

Capitolul 4: ORGA IZAREA FIRMEI DE AFACERI I TER AIO ALE

n scopul realizrii eficiente a obiectivelor stabilite prin planificare este necesar organizarea corespunztoare a tuturor activitilor referitoare la calitate. Organizarea, ca funcie a managementului internaional reprezint ansamblul activitilor din organizaie desfurate pentru realizarea obiectivelor stabilite. n cadrul funciei de organizare sunt definite dou aspecte: - organizarea procesual; - organizarea structural. 16

Un loc important n organizarea unei organizaii revine ansamblului de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul acesteia, care poart denumirea de organizare procesual. Componenta de baz n cadrul organizrii procesuale o reprezint funciunea organizaiei, detaliat n activiti, atribuii, sarcini. n mod tradiional sunt considerate ca funciuni ale organizaiei sunt considerate urmtoarele: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil i de personal (E. Burdu, G. Cprrescu, 1999). Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza unor criterii: omogenitate: activiti de aceeai natur sau care necesit aceeai pregtire profesional, complementaritate: activiti ce se completeaz reciproc; convergen: activiti ce contribuie la atingerea acelorai obiective. Componentele organizrii procesuale sunt (G. Cprrescu, E. Burdu, 1999): funciunile organizaiei sunt reprezentate prin ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de specialitate, folosind metode i tehnici specifice, n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul nti; activitatea ca o component a funciunii reprezint ansamblul aciunilor omogene ce se ndeplinesc de personal ce posed cunotine de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai retrns, cu scopul mplinirii obiectivelor derivate de gradul doi atribuia este reprezentat de ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunotine specifice unui domeniu restrns, care concur la realizarea unui obiectiv specific sarcina ca element al atribuiei, reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu, desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie unei singure persoane Organizarea structural se materializeaz n structura organizatoric ce reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i ai relaiilor acestora astfel constituite i reglementate, nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite. Structura organizatoric este modelul formal conceput de un manager pentru a asigura diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor pe persoane i grupuri de persoane n cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate i a sferei de exercitare a activitii de control a managerilor diverselor pri componente ale firmei, coordonarea tuturor activitilor, astfel ca organizaia s funcioneze ca un tot unitar (C. Chiiba, 2005).

17

Organizarea activitii unei companii internaionale presupune luarea n considerare a trei principii de baz: Departamentalizarea. Prin acest proces, personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate pe compartimente, care se subordoneaz unor divizii n cadrul compniei, astfel structura creat s rspund ct mai bine principiilor privind unitatea de obiective (personalul este implicat n atingerea obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei) i de eficien (ndeplinirea obiectivelor acesteia cu minimum de eforturi i cheltuieli). Departamentalizarea reprezint un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice, ce const n gruparea activitilor care au caracterstici i funcii similare i alocarea lor unor departamente ale companiei. Departamentul constituie o component organizatoric a organizaiei (serviciu, compartiment, divizie etc.), format din totalitatea persoanelor care
desfoar activiti omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager.

Delegarea autoritii. Prin acest proces conducerea organizaiei trebuie s stabileasc ceea ce sa cheam unitate de comand (fiecare angajat trebuie s aib relaii de subordonare n faa unui singur manager) i scalaritate n organizare (existena unei singure linii de comand, care pornete de la nivelul cel mai nalt i se oprete la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizaiei, de-a lungul creia se transmit deciziile dar i feedback-ul angajailor). Autoritatea reprezint o anumit putere legitimat de companie (autoritate formal). Realizarea legturilor de comunicare n cadrul firmei Din acest punct de vedere trebuie inut cont c, n cadrul organizaiilor, exist dou tipuri de strucruri i anume structura formal formal i structura informal, care coexist n cadrul aceleiai companii. Structura organizatoric formal are la baz relaiile ierarhice stabilite n cadrul organizaiei, crearea i consemnarea formelor i componentelor structurale fiind realizate cu ajutorul unor norme, reglementri i documente, ce poart girul autoritii managementului de nivel superior al organizaiei. n acest tip de structur informaiile sunt transmise, att pe orizontal, ct i pe vertical dup reguli bine stabilite. Structura organizatoric informal reprezentat prin ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane, de natur voluntar, ce caracterizeaz raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan ntre membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese individuale. n acest tip de structur comunicarea este neoficial, dar totodat i mult mai rapid, fiind ns supus riscurilor de distorsionare.

18

Structuri organizatorice internaionale Aceste structuri organizaionale sunt specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii activitii internaionale. Se concretizeaz n structuri cu departament de export sau n structuri cu divizie internaional. Structur cu departament de export Aceasta reprezint prima form de organizare care reflect o activitate internaional a firmei. O firm debuteaz n activitile de comercializare a mrfurilor pe piaa internaional prin simpla expediere a acestora ctre beneficiarul extern. Dac vnzrile n strintate se extind, firma i organizeaz un departament de export compus dintr-un director comercial i civa comerciani. Dac vnzrile cresc i mai mult, n departamentul de export se includ diferite servicii de marketing, astfel nct firma s poat supraveghea mai atent activitatea. Structur cu divizie internaional O firm se implic n mai multe afaceri pe pieele internaionale, cendu-i divizie internaional pentru a face fa activitii complexe pe care o desfoar n strintate. n acest tip de structur managementul operaiunilor pe plan extern revine unei divizii de specialitate localizat, de regul, n ar n care organizaia i are sediul social. Structuri organizatorice globale Procesul de globalizare implic noi sarcini i responsabiliti pentru managerii departamentelor firmei precum i pentru modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei. Exixt trei tipuri majore de structuri organizatorice globale: Structur organizatoric global pe produs (este recomandat atunci cnd firma are ca obiect al activitii un numr mare de produse sau grupe de produse cu importan relativ echilibrat n activitatea ei, n cadrul ei funcionnd departamente distincte pentru fiecare produs); Structura organizatoric global geografic (aceast structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente zonale. Managerii respectivelor departamente rspund de ntreaga activitate desfurat de companie n zona geografic respectiv, n concordan cu strategia general a companiei, fiind subordonai managerului general al companiei); Structura organizatoric global funcional (in cadrul acestui tip de structur, managerii fiecrui departament funcional (producie, marketing etc.) din sediul central al companiei rspund inclusiv de activitatea internaional n domeniul specific modulului pe care l conduc). Structura organizatoric global mixt n cadrul acestora, se ncearc combinarea avantajelor fiecrui tip de structur global, prin realizarea unor structuri mixte. Exist trei tipuri de structuri mixte: cele care realizeaz un mix ntre diviziile funcionale i cele pe produs; cele care realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile pe produs; cele constituite pe dimensiunile funcionale i geografice. Raiunea major pentru care se recurge la formulele 19

mixte o constituie ncercarea de a se optimiza integrarea i interaciunea componentelor funcionale, regionale i pe produs ale structurii organizatorice a companiei. Structuri organizatorice complexe. Aceste structuri reprezint modaliti, uneori experimentale, de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii mediului de afaceri pe plan internaional. Structurile complexe ncearc s optimizeze integrarea diferitelor Principalele tipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceal, structura bazat pe uniti strategice de afaceri, structura n reea. Structuri organizatorice matriceale Principiul de baz al acestui tip de structur organizatoric l reprezint renunarea la sistemul unitii de comand i introducerea a dou sau chiar trei canale de comand. n acest sens, directorii de filiale au relaii de subordonare fa de mai multe departamente din cadrul organizaiei-mam. Structura organizatoric pe uniti strategice de afaceri Are o origine mai recent. Ea presupune existena unui grup de persoane ce sprijin produsele i tehnologiile ce servesc o anumit pia i concureaz cu diferii competitori. Aceast formul de organizare poate fi o structur organizatoric distinct, similar celei pe produs sau poate fi o unitate organizatoric folosit n scopul elaborrii unei strategii de afaceri pentru multe produse din zona geografic. Structura organizatoric de tip reea Acest tip de structur const dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord. Cea mai cunoscut form de organizare de acest tip este cea realizat, iniial, n Japonia, cunoscut sub numele de keiretsu. O structur keiretsu const dintr-o grupare constituit dintr-o firm principal (ordonator) i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr-un sistem de producie caracterizat printr-un sistem de colaborare pe orizontal, subordonat obiectivului comun de sporire a competitivitii globale.

Capitolul 5: DECIZIA AFACERILE I TER AIO ALE

Managementul este un proces ciclic decizional. ntreaga activitate managerial poate fi rezumat n esen, la o nlnuire de decizii interdependente. Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului economioc n care activeaz organizaiile, cu deosebire firmele de afaceri, genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea i aplicarea unor decizii. 20

Decizia de management reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, a crei aplicare influeneaz activitatea i comportamentul a cel puin unei persoane, alta dect decidentul. Elementele componente ale procesului decizional: - decidentul reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeat s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; - mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit i reprezint alternativele posibile din care decidentul trebuie s aleag varianta considerat cea mai avantajoas; - mulimea criteriilor dicizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora de izoleaz aspectele necesare rezolvrii situaiei decizionale aprute n contextul realizii economice; - obiectivele decizionale reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale - strile obiective ale naturii (mediul ambiant) care pot fi definite ca ansamblul condiiilor interne i externe ale firmei care pot influena luarea deciziei; - mulimea consecinelor i a obiectivelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu decitional prin aplicarea fiecrei variante decizionale. Procesul decizional ncepe cu aparitia unor probleme datorate unor factori interni: claritatea obiectivelor de performan, dificultatea sarcinilor de ndeplinit, resursele umane existente, posibilitile de informare i documentare, condiiile de munc, sau a unor factori externi care pot fi: modificri n domeniul de activitate ca urmare a apariiei unor perturbaii pe pieele de desfacere a produselor, restrictii legislative, funcionale sau de structur, impactul unor cerine ale organismelor internaionale etc. Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: recunoaterea corect a problemei; identificarea alternativelor; evaluarea alternativelor; selectarea alternativelor; implementarea deciziei; urmrirea i evaluarea rezultatelor. ncadrarea deciziilor n mai multe categorii, fup o serie de criterii, prezint importana att din punct de vedere metodologic dar i practic, elaborarea i fundamentarea deciziilor n afacerile economice internaionale trebuind s se fac folosind metode i tehnici specifice. O prim clasificare a deciziilor de management poate fi lua n considerare gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident. Potrivit acestui criteriu, deciziile se grupeaz n: decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c decidentul cunoate toate alternativele posibile i toate consecinele asociate acestora. n aceste condiii, varianilele sunt controlabile de ctre decident, exitnd posibilitatea 21

previzionrii acestora. Datorit dinamicii extraordinare pe care o cunoate ayi mediul decizional, asemenea situaii sunt relativ rare. decizii n condiii de risc, constituie o categorie mult mai des ntlnit. Acestea sunt caracterizate prin faptul c decidentul cunoate toate alternativele decizionale, consecinelor acestora fiindu-le ns asociate estimri probabilistice. decizii n condiii de incertitudine sunt cele mai frecvente n condiiile mediului de afaceri internaional actual, n care companiile i desfoar activitatea. n condiii de incertitudine decidentul nu cunoate toate alternativele, nu poate stabili posibilitile asociate alternativelor pe care le cunoate i nu poate ti consecinele pe care le pot avea fiecare dintre aceste alternatove cunoscute. O alt clasificare a deciziilor se poate face dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte de vedere deosebim urmtoarele categorii: decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an), se refer la probleme majore ale activitii firmei i influeneaz ntreaga activitate a firmei sau principalele sale componente; decizii tactice, adoptate pentru o perioada relativ mai scurt de timp (aproximativ un an), se refer la domenii importante ale firmei i influeneaz numai o parte a activitii firmei. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice; decizii curente, adoptate cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii firmei. Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia deosebim: decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan. decizii de grup, la elaborarea crora participa mai multe persoane (decident de grup). Dup periodicitatea elaborrii, deciziile de management din cadrul organizaiei se mpart n: decizii unice, care se elaboreaz o singur dat n cadrul organizaiei sau de un numr redus de ori i la intervale mari n timp; decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o organizaie. Acestea, la rndul lor, pot fi: periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate; aleatorii, care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili. Lund n considerare numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor, acestea se pot grupa n urmtoarele categorii: decizii unicriteriale, care se fundamenteaz pe baza unui singur criteriu; 22

decizii multicriteriale, care se fundamenteaz pe baza a dou sau mai multe criterii. ivelul decizional constituie ultimul criteriu de clasificare a deciziilor. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: decizii centralizate; decizii descentralizate. Succesul unei companii multinaionale depinde ns intr-o foarte mare msur de acest raport ntre gradul de centralizare i cel de descentralizare a deciziei. Riscul reprezint unul din mecanismele cheie ale evoluiei economice, fiind un concept nedezbtur ndeajuns n literatura de specialitate. Noiunea de risc este utilizat ntr-o serie de tiine, cum ar fi dreptul, psihologia, filosofia, medicina etc., studiul asupra risculului pentru aceste domenii bazndu-se pe obiectul tiinei respective i, bineneles, pe o serie de metode i tehnici proprii. Riscul reprezint un eveniment viitor i probabil a crei producere ar putea provoca anumite pierderi sau abateri de la atingerea unor obiective Importana riscului pentru adoptarea deciziei este atestat de locul su n cadrul teoriei decizionale i a ideologiei manageriale i de interesul constant pentru evaluarea riscului n management. Complexitatea clasificrii riscurilor consist n diversitatea lor. Societile se lovesc de risc de fiecare dat, cnd trebuie luat o decizie fie curent, fie pe termen lung. Varietatea riscurilor este foarte mare ncepnd cu incendiile i cataclismele i terminnd cu conflicte interetnice, schimbri legislative privind reglarea activitii patronale, i fluctuaiile inflaioniste. n afar de aceasta dezvoltarea economic i politica lumii moderne aduc aspecte noi ale riscului, care sunt deseori destul de greu de definit sau de estimat cantitativ. Transnaionalizarea afacerilor este acompaniat de crearea de relaii complexe financiare i industriale. Managerii se consider persoane ce-i asum riscul, dar numai dup ce acioneaz asupra pericolelor i le modific aa nct s poat fi siguri de succes. La adoptarea deciziei ei caut, cu prioritate, strategii de control ale riscului. Cei mai muli cred c-i pot face treaba mai bine dect s-ar crede, chiar i dup revizuirea estimrilor. Aceast tactic, denumit ajustare de ctre MacCrimmon i Wehrung (1986), este considerat ca un rspuns standard la risc.

23

Capitolul 6: COMU ICAREA MA AGEME TUL I TER AIO AL

Comuncarea organizaional reprezint procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor organizaiei. La nivelul organizaiei procesul de comunicare mrac dou forme: comuinicarea intern i comunicarea extern. Pentru ca activitatea companiei s se desfoare eficient, aceasta trebuie s dispun de un flux informaional continuu i eficient la toate nivelurile organizaiei. Fluxurile informaionale sunt stabilite n funcie de filosofia de comunicaii a companiei i se afl n strns legtur cu sistemul organizatoric al acesteia.acest sistem organiaztoric trebuioe s prevad crearea unor canale de comunicaii ct mai eficiente. Pentru realizarea sistemului de distribuire a informaiilor managerii pot opta pentru dou alternative: a) comunicarea ctre angajai a tuturor datelor i informaiilor care s conduc la cunoaterea de ctre acetia a principalelor aspecte privind activitatea organizaiei. Acest tip de comuunicare are ns dezavantajul de a ncrca i ngreuna canalele de comunicare din organizaie. b) Comunicarea ctre fiecare departament a informaiilor care le privesc strict pe fiecare. Aceast strategie este cel mai des utilizat, dar poate conduce la aparia unor deficiene majore n cazul n care managerii identific greit grupurile care au nevoie de anumite informaii. Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformal. Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe 24

manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate. n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern: Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice) Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor componente: a) emitentul reprezentat de orice angajat care deine informaii, idei, intenii i obiective provind comunicarea. Emitentul formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare; b) receptorul reprezentat de orice angajat sau persoan care primete mesajul; c) mesajul simbol sau ansamblu de simboluri transmise de emitor receptorului; d) contextul (mediul) este o component adiacent dar care poate influena considerabil calitatea comunicrii. Se refer la spaiu, timp, stare psihic, nivelul zgomotului, interferene de imagini vizuale care pot distrage atenia, pot provoca ntreruperi, confuzii; e) canalele de comunicare trasee pe care circul mesaje. Ele pot fi canale formale (oficale) suprapuse relaiilor organizaionale sau canale informale (neoficiale) generate de organizarea informal. f) mijloacele de comunicare reprezint suportul tehnic al procesului de comunicare (telefonul, faxul, internetul, pota etc). Procesul de comunicare presupune parcurgerea a dou etape i anume elaborarea mesajului i transmiterea acestuia. 25

n cadrul unei companii, comunicarea se realizeaz pe anumite fluxuri, fie de sus n jos, fie de jos n sus, fie orizontal sau n diagonal. Comunicarea de sus n jos. Scopul principal al comunicrii pe acest flux este cel de a transmite ordine i informaii. Acest tip de comunicare este predominant n cadrul organizaiilor autoritare. Pentru a realiza aceste comunicri, se pot folosi att canalele orale prin instruciuni, ntlniri, telefoane, ct i canalele scrise, prin regulamente, brouri, aviziere etc. Comunicarea de jos n sus. Prin acest flux, se realizeaz transmiterea informaiilor de la nivelul angajailor ctre conducerea firmei. Unul dintre rolurile importante ale acestui flux este de a fi un rspuns la comunicrile fcute de manageri. Pe de alt parte, prin acest flux, managerii capt informaii despre problemele care apar n activitatea curent. Eficiena acestui flux depinde foarte mult de modul de realizare a comunicrii. Dac aceast comunicare este una de tip formal, iar distana ierarhic este mare, apare riscul majorai distorsionrii informaiilor. Comunicarea lateral. Dac celelalte fluxuri de comunicare au la baz relaiile de subordonare din cadrul unei organizaii, comunicarea lateral implic o relaie de cooperare. Ea poate fi realizat att pe orizontal, deci o cooperare a departamentelor de pe acelai nivel ierarhic, ct i n diagonal, deci o cooperare.

Capitolul 7: MA AGEME TUL RESURSELOR UMA E AFACERILE I TER AIO ALE

Pe parcursul evoluiei sale, o firm i dezvolt permanent cultura proprie. Dac la nceput aceasta reflect cultura naional, odat cu extinderea procesului de internaionalizare a activitii, firma preia din ce n ce mai mult i elemente din culturile rilor de implantare. Paralel cu acest proces, compania i dezvolt politica de personal. Aceasta include selecia, pregtirea, evaluarea, recompensarea i motivarea angajailor si. Relaiile dintre conducerea companiei i angajaii si sunt puternic influenate de ctre cultura firmei. Odat cu creterea implicrii firmei n rile de implantare a diferitelor forme de activitate, firma trebuie s adopte o politic multicultural, att n realizarea acestor activiti, ct i n relaiile cu angajaii. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregtire i recompensare a personalului trebuie s fie adaptate specificului fiecrei ri n care compania dorete s-i extind activitatea. 26

Procesul de recrutare i selecie a personalului A. Metodele de recrutare Metodele de recrutare folosite pot fi mprite n dou categorii: metode formale; metode informale. Aceast mprire se face funcie de canalele folosite pentru distribuirea informaiilor despre postul respectiv.. Alegerea celei mai potrivite metode de recrutare ine de circumstanele de moment, de cerinele postului i de experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea. Metode formale: Afiarea posturilor; Anunul n pres; Recrutarea din campusurile universitare; Recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc. Metode informale - Recomandrile angajailor. B. Procesul de selecie Un proces de selecie direct ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru aceasta, foarte importante sunt criteriile de selectare. Cele mai frecvent utilizate criterii de selecie sunt: Aptitudinile tehnice i manageriale Motivaia i dorina. Aptitudini sociale. Aptitudini pentru limbile strine. Aptitudini diplomatice. Maturitatea i stabilitatea emoional. Adaptabilitatea familiei.

Capitolul 8: CO TROLUL AFACERILE I TER AIO ALE

Activitatea oricrei organizaii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i le-a planificat. Funcia de control implic, n primul rnd, asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii planurilor corespund obiectivelor stabilite. n urma exercitrii controlului, se pot anticipa o serie de probleme care sunt posibil s apar i care nu au fost luate n calcul iniial n procesul de planificare. Prin urmare, cele dou funcii, cea de planificare i cea de control, sunt n relaie de interdependen. O activitate de 27

planificare corespunztoare trebuie s asigure un sistem de control care s monitorizeze implementarea planurilor i care s poat furniza n orice moment informaii despre stadiul de realizare a acestora, n funcie de aceste informaii, se poate lua decizia continurii activitilor conform planurilor iniiale sau se poate lua decizia modificrii acestora. Datorit complexitii activitilor sale specifice, controlul ntr-o companie multinaional devine una dintre cele mai importante funcii manageriale. Controlul este, prin urmare, procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a obiectivelor ntreprinderii. Controlul n management este efortul sistematic de stabilire a standardelor de performan pentru obiectivele planificate, de comparare a performanelor (realizrilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor i de msurare a semnificaiei acestora, n vederea lurii tuturor msurilor necesare asigurrii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor stabilite. Realizarea unui control eficient presupune urmrirea a patru etape fundamentale: Stabilirea standardelor. Msurarea performanelor. Compararea performanelor cu standardele. Corectarea neconformitilor. Activiti de control utilizate de organizaiile internaionale sunt clasificate dup mai multe criterii. Astfel, dup modul de efectuare, acestea sunt mprite n activiti de control direct i activiti de control indirect. Activitile de control direct presupun contacte personale ntre conducerea companiei i conducerile filialelor sau sucursalelor. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mam, fie prin vizite efectuate de conducerea companiei la sediul fiecrei filiale. Controlul direct are avantajul realizrii unor discuii directe ntre conducerea companiei i managerii diferitelor filiale, a nelegerii, pe aceast cale, a specificului problemelor locale, a gsirii n comun a unor soluii bazate pe experiena acestora. Principalul dezavantaj al controlului direct l constituie costurile mari pe care le implic, ceea ce conduce la necesitatea adoptrii unor msuri precum: numirea unor manageri din ara mam la diferite filiale, n scopul de a exercita un control direct, prin intermediul acestora, asupra activitii filialelor. Aceti manageri cunosc strategia firmei mam i practic stilul de management al acesteia, iar abaterile de la aceasta sunt mici. realizarea unor structuri organizatorice care s faciliteze controlul asupra operaiunilor externe, prin realizarea, de exemplu, crearea unor departamente regionale n cadrul structurilor pe produs ale companiei. 28

Activitile de control indirect, se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre compania mam. Aceste rapoarte trebuie s cuprind o prezentare foarte detaliat a performanelor acestora pentru o perioad determinat de timp. Pentru orice companie, performana se traduce prin mrimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principal a rapoartelor trimise ctre compania mam o reprezint situaia financiar a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balana de pli, balana de profituri i pierderi. Spre deosebire de filialele unei companii pe plan naional, filiala din strintate a unei companii multinaionale trebuie s trimit, ctre firma mam, mai multe tipuri de astfel de rapoarte. Astfel, un prim tip de raport trebuie s fie realizat conform normelor naionale din ara gazd, pentru a permite comparaia cu firme similare din ara gazd. Un al doilea tip de raport trebuie realizat conform normelor din ara mam, pentru a se putea realiza o comparaie ntre performanele relative ale filialelor companiei din diferitele ri de implantare. n condiiile n care controalele directe sunt foarte costisitoare, controlul indirect capt o importan deosebit n cazul companiilor multinaionale. n acest caz, controlul indirect se realizeaz o dat pe lun, n timp ce, controlul direct se realizeaz o dat sau cel mult de dou ori pe an. Dup momentul efecturii activitilor de control, vom ntlni activiti de control preventiv, realizat naintea desfurrii aciunii, activiti de control curent, realizat n timpul desfurrii aciunii, i activiti de verificare (control de verificare), realizat dup ncheierea aciunii. Dup obiectul activitilor de control vom ntlni controlul performanelor financiare, controlul performanelor organizaiei cu privire la calitate, controlul performanelor profesionale ale personalului etc. Japonezii sunt cei care au introdus, pentru prima oar, controlul calitii prin aa-numiteie cercuri de control al calitii. Aceste cercuri ale calitii reprezint, de fapt, ntlniri periodice ale unui grup de angajai, n cadrul crora acetia discut problemele de calitate i caut soluii de rezolvare a acestora. Un asemenea cerc beneficiaz de ntregul sprijin al conducerii companiei i al celorlalte cercuri de calitate existente n firm. O alt caracteristic a companiilor japoneze n ceea ce privete controlul calitii o reprezint modalitatea de colectare a informaiilor legate de calitate. Aceste informaii sunt colectate n permanen de ctre departamentul de calitate din cadrul companiei, sunt analizate zilnic i se ncearc realizarea unui trend al problemelor calitative. n plus, departamentul de calitate clasific problemele aprute n probleme de rutin i probleme urgente. Aceste informaii i aceste trenduri sunt imediat aduse la cunotina angajailor, cel mai adesea prin afiarea lor n seciile de producie. Acesta este momentul care declaneaz ntrunirea cercului de calitate. Dei controlul poate fi exercitat n diferite momente de timp i poate urmri diverse aspecte ale activitii unei companii, s-a ajuns la concluzia c 29

exist o serie de caracteristici comune, care asigur eficiena oricrui sistem de control. Aceste elemente sunt: Corectitudinea informaiilor obinute n urma controlului. Oportunitatea Economicitatea. Flexibilitatea. Standardele rezonabile. Criteriile de control multiple. Aciunea corectiv.

Capitolul 9: SISTEME DE MA AGEME T ALE FIRMEI CO TEXT I TER AIO AL

n mprejurrile complexe cu care se confrunt managementul contemporan, n vltoarea deciziilor i aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor urmrite, trebuie s se recurg la un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee i instrumente. Pentru a asigura o mai bun nelegere a interdependenelor dintre elementele de baz ale universului acional al managementului, recurgem la o sintez a conceptelor, pe care le prezentm n continuare. Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz o conduit comportamental a cadrelor de conducere ct i a subordonailor acestora. Denumirea vine de la principium ceea ce nseamn nceput, substan, punct de plecare, baz, temei etc. Metodele de management sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a totalitii factorilor umani i materiali de care dispune unitatea economic, n scopul utilizrii la maximum a potenialului productiv existent. Modalitile de aciune trebuie s fie extrem de diversificate, n funcie de condiiile concrete n care se exercit managementul. Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee i instrumente prin care se delimiteaz n timp i spaiu dimensiunea i evoluia unui fenomen. Pentru c tehnica nglobeaz aspectul concret al aciunii, n cadrul ei se asociaz modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care acetia mbin cunotinele teoretice cu experiena i iscusina personal acumulate n timp. Procedeele manageriale reprezint, maniera de a aciona n cadrul exercitrii unor tehnici sau metode. Pentru c procedeele sunt elemente indispensabile aplicrii metodelor, adesea se confund cu metodele. 30

Instrumentele manageriale definesc mijloacele tehnice i conceptuale prin care devin funcionale tehnicile i metodele de management. Instrumentele manageriale pot fi: materiale (telefon, fax, calculator etc.) si conceptuale (cuvinte, obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.). Sistemele, metodele i tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt: Dup funciile manageriale ndeplinite: a) Sisteme, metode i tehnici generale. Acestea vizeaz ansamblul managerial sau mai multe funcii, ca de exemplu: managementul prin obiective, managementul prin excepii, motivaia n munc. b) Sisteme, metode i tehnici specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie managerial, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, edina etc. Dupa fazele procesului managerial desfurat: a) Sisteme i tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funciilor manageriale: Aprecierea (RATING) evaluarea factorilor care influeneaz procesele supuse managementului; Brainstorming obinerea de noi idei i soluii pentru management; Brainwriting obinerea de noi idei i soluii pentru management; Lista de control (CHECK-LIST) evitarea omiterii de elemente importante n procesul managerial; Chestionarul obinerea de informaii asupra aspectelor care constituie obiectul managementului; Comparaia factorilor evaluarea complexitii lucrrilor asupra procesului managerial; Managementul pe baz de produs realizarea rapid i eficient de noi produse; Managementul prin costuri diminuarea costurilor de producie; edina informarea i luarea deciziilor n grup; Sinectica obinerea de idei noi i soluii pentru management. b) Sisteme i tehnici utilizate predominant pentru previziune: analiza morfologic obinerea de idei noi i soluii; arborele de luare a deciziei luarea deciziilor strategice i tactice; arborele de pertinen luarea deciziilor strategice; coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor care exist ntre elementele procesului managerial; coeficientul de regresie evaluarea raporturilor care exist ntre elementele procesului managerial; C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) programarea judicioas a aciunilor manageriale; 31

drumul critic programarea judicioas a aciunilor i stabilirea de fluxuri de aciuni i procese; extrapolarea stabilirea de trenduri privind evoluia unor procese; matricea descoperirilor obinerea de idei i soluii noi; metoda scenariului conturarea unor posibiliti ale dezvoltrii organizaiei; sesiunea Philips 66 obinerea de idei i soluii noi. c) Metode, sisteme si tehnici utilizate predominant pentru organizare: analiza morfologic obinerea de idei i soluii noi pentru management; analiza postului definirea raional a postului i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; analiza variabilelor organizaionale elaborarea de structuri organizatorice pe baza lurii n considerare a factorilor implicai; autofotografierea zilei de munc determinarea nivelului de ncrcare a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor care exist ntre elementele procesului managerial; coeficientul de regresie evaluarea raporturilor care exist ntre elementele procesului managerial; cronometrarea determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; diagrama ASME reprezentarea grafic a fluxurilor informaionale n vederea raionalizrii lor; diagrama complex reprezentarea desfurrii unor procese supuse managementului; observarea instantanee determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice; ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i subordonai. d) Sisteme, metode i tehnici utilizate predominant pentru coordonare: Graficul lui HYJMANS reprezentarea grafic a circuitelor de documente i raionalizarea fluxurilor informaionale; Graficul lui PLANUS raionalizarea fluxurilor informaionale; PERT programarea judicioas a aciunilor de organizare i stabilirea de fluxuri raionale de aciuni; Ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i subordonai; Scenariul conturarea unor posibiliti ale dezvoltrii organizaiei. e) Sisteme, metode i tehnici utilizate predominant pentru antrenare: aprecierea funcional realizarea corespondenei dintre cerinele postului i calitile personalului; analiza postului definirea raional a posturilor i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; 32

cutia cu idei obinerea de idei i soluii noi; autoafilierea zilei de munc determinarea nivelului de ncrcare a personalului i stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munc; filmarea zilei de munc; fotografierea zilei de munc; microobservri instantanee; observri instantanee. f) Sisteme i tehnici utilizate predominant pentru control: cronometrarea determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; filmarea zilei de munc; fotografierea zilei de munc; microobservri instantanee; observri instantanee; PHILL CAROL evaluarea structurii timpului de munc; ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i subordonai; schema bloc reprezentarea desfurrii proceselor supuse managementului n vederea raionalizrii lor. Sistemul de management al organizaiei este format din urmtoarele subsisteme: subsistemul metodologic; subsitemul decizional; subsistemul organizatoric; subsistemul informaional. Subsistemul metodologic cuprinde metodele i tehnicile de management care sunt utilizate n managementul unei organizaii. Componentele principale ale sistemului metodologic reprezint pentru manageri instrumentarul de munc prin care acetia reuesc exercitarea cu succes a funciilor managementului. ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepii; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conductorului; edina; analizadiagnostic; studiul de fezabilitate etc. Subsistemul decizional este considerat un adevrat sistem de comand care reglementeaz ansamblul activitilor de conducere. Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei, fiind deci, un sistem integrat n sistemul managerial. Prin acest subsistem se asigur derularea (exercitarea) tuturor funciilor managementului, decizia regsindu-se n toate componentele procesului de management, de calitatea acesteia depinznd calitatea i eficiena proceselor de management. Subsistemul decizional este partea cea mai activ a sistemului de management, fiind n ultim instan determinant pentru obinerea unei nalte eficiene. 33

Subsistemul organizatoric reprezint cea mai concret component a sistemului global de management al firmei, creia i-au fost consacrate majoritatea studiilor i lucrrilor de management. Acest subsistem reunete dou principale categorii de organizare, specifice oricrei organizaii: a) organizarea formal (oficial sau instituional); b) organizarea informal (neoficial). Organizarea formal (oficial) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaiei pe care le stabilete oficial (instituional) organizaia, prin regulamentul de organizare i funcionare, prin organigrame, descrieri de posturi. Organizarea formal (oficial) are dou componente organizarea structural si organizarea procesual. Organizarea informal reprezint un ansamblu de grupuri de oameni i relaii neoficiale dintre ei, constituie pe baz de simpatii, afecte, interese etc. Organizarea informal este prezent ntotdeauna n cadrul organizrii formale ca expresie a interaciunilor umane care se manifest spontan, neoficial, natural, firesc, ntre componenii unei organizaii. Subsistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n organizaie. Are drept componente de baz urmtoarele elemente: - data; - informaia; - fluxul informaional; - circuitul informaional; - procedura informaional; - mijloacele de tratare a informaiilor. Subsistemul informaional n cadrul organizaiei, are rolul de a asigura ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale.

Capitolul 10: ETICA AFACERILE ECO OMICE I TER AIO ALE

Etic n afaceri nseamn a introduce n deciziile de zi cu zi i n strategiile de management i alte norme dect cele impuse de lege. O companie este responsabil social n msura n care ine seama nu doar de interesele acionarilor ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. Ca atare, etica n 34

afaceri este un cost. Etica n afaceri presupune a abate nite resurse de la traseul impus de calculul strict al eficienei economice. Etica n afaceri cost: bani, resurse umane i de timp, expertiz, oportuniti, precum investiii sau dezvoltare. Mai mult, etica n afaceri i forma ei cea mai vizibil, implicarea social a companiilor, sunt opiuni nedeterminate de lege. Etica poate fi definit ntr-un dublu sens, dup cum urmeaz: Disciplina tiinific avnd drept obiect de studiu normele de comportament care reglementeaz relaiile dintre oameni. Cu alte cuvinte, etica este tiina despre moral, despre bine i despre ru. Ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate, norme a cror respectare este impus prin fora obiceiurilor i deprinderilor consacrate n societate. Cele dou sensuri menionate sunt folosite n literatura de management, fcndu-se distincia n funcie de context. Astfel, etica este perceput fie ca studiu al moralitii i al normelor de conduit, fie ca reguli i principii care definesc conduita bun sau rea. n opinia noastr etica desemneaz acea parte a filosofiei care studiaz fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credine i de valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate. Etica profesional impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor deontologice (O.L. Olaru, C. Chiiba, 2003). Etica afacerilor este o form particular a eticii aplicate, care se refer la comportamentul operatorilor economici, al angajailor, patronilor i managerilor. n literatura de specialitate se vorbete i de etica economiei, aceasta viznd determinarea scopurilor i normelor crora le sunt supuse activitile economice, private sau publice. Etica managementului este, de asemenea, o form a eticii aplicate, care se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n organizaiile publice sau private. Etica n afaceri reprezint totalitatea normelor de conduit n afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ce este ru n relaiile dintre angajai, dintre indivizi i firm, dintre organizaii i parteneri de afaceri, dintre organizaie i societate, n scopul stabilirii unor raporturi folositoare ntre oameni. n cadrul eticii n afaceri se disting trei curente, teorii ce acoper domeniile de interese ale organizaiei: responsabilitatea social corporatist, teoria stakeholders (a grupurilor cointeresate) i teoria guvernrii corporatiste. Responsabilitatea social corporatist privete mai ales relaiile cu sfera cea mai larg de public, de regul, entiti din afara companiei (comunitate, societate n ansamblu, piaa i concurena, ONG-uri, mediu, instituii guvernamentale etc.). 35

Teoria grupurilor cointeresate vizeaz raporturile cu cei care, ntr-o form sau alta, investesc ceva ntr-o companie (nu neaprat capital, ci ncredere, fidelitate, timp, inovaie). Cele mai importante grupuri cointeresate sunt: creditorii, distribuitorii, furnizorii, uneori comunitatea local, uneori angajaii. Teoria guvernrii corporatiste acoper relaiile manageri-acionari sau acionari majoritari-acionari minoritari. n general, e vorba aici de posibilele conflicte etice generate de nclcri ale dreptului de proprietate (al acionarilor minoritari de ctre cei majoritari, sau al acionarilor de ctre management). n cadrul procesului de management din organizaie, etica n afaceri mbarc o serie de forme ce decurg din atitudinea i personalitatea managerului: etica bazat pe convingeri are la baz propria experien a managerului n confruntarea cu diferite situaii i cu ideile celorlali, conducnd la aciuni realizate conform convingerilor sale indiferent de reaciile provocate n organizaie; etica bazat pe respectarea legilor, pe deontologia profesional, pe conformism n care managerii, din lips de curaj sau opunndu-se schimbrilor, iau decizii bazate pe ideea de respectare a legii (considernd c ceea ce este legal e i moral), pe obiceiurile mediului i profesiei lor; etica bazat pe responsabilitate are la baz ideea de responsabilitate asupra actelor proprii, lund n considerare consecinele acestora; etica bazat pe reguli, pe coduri de conduit n afaceri are la baz ideea c o persoan sau organizaiei trebuie s respecte principiile etice unanim acceptate. n acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectiv documente care consemneaz, n mod formal, misiunea organizaiei i normele morale pe care angajaii trebuie s le respecte. n acest sens, diferitele forme de pregtire moral, cum sunt seminariile i conferinele, pot juca un rol n creterea responsabilitii etice a angajailor. O corporaie are drept scop satisfacerea publicului, oferindu-i produsele i serviciile dorite. Regulile etice de baz pe care o firm trebuie s le urmeze sunt: n privina clienilor- produsele trebuie s fie de calitate, sigure, s aib instruciuni de folosire. Comerul merge pe ideea consumatorului adult, cu discernmnt, responsabil, capabil s-i dea seama de riscuri. n cazul productorului, se presupune c este matur, inteligent, responsabil i bine intenionat. Ne referim aici la cazuri ideale, care totui arat comportamente reale frecvente. ns n cazul n care consumatorul este iresponsabil, iar productorul dubios, piaa singur nu poate reglementa astfel de situaii. Unoeri, ceea ce se ofer pe pia nu doar c nu satisface o nevoie, dar poate leza cele mai semnificative datorii fa de sine ale consumatorului i datorii fa de alii ale productorului. O reclam uzeaz de minciuni, iluzii pozitive, de seducie, kitsch. Este sistematic violat principiul veridicitii. n urma unui astfel de principiu ar trebui permis doar prezentarea informaiilor despre calitate i utilizare. Productorii mizeaz pe 36

faptul c un consumator mediu poate s nu le neleag, dar c astfel are i el responsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi etic, trebuie s fie reciproc. n privina angajailor- pentru a aeza relaiile ntre angajat i firm pe temeiuri etice se introduc urmtoarele categorii de principii i norme: o S-au introdus: drepturile angajailor i reglementri n privina loialitii fa de companie. Tratarea angajailor ca pe un simplu mijloc, ca pe o pies care poate fi uor de nlocuit, conduce la faptul c i ei trateaz compania ca pe o simpl surs de salariu i beneficii, ca pe o staie de tranziie. Renun la ea imediat ce gsesc ceva mai bun pentru ei. o Loialitatea fa de companie se contureaz prin obligaiile reciproce: companie-angajat, prin atribuirea de roluri i responsabiliti. Cele contractuale i legale se ndreapt doar ctre ndeplinirea sarcinilor i nu au o component etic. O slujb nu e niciodat doar o slujb (Norman Bowie, 1982). Exist mereu o dimensiune moral: mndria fa de propriile produse, spiritul de echip, grija fa de bunstarea companiei, ataamentul fa de colegi. Afacerile nu sunt un scop n sine.

37

S-ar putea să vă placă și