CAPITULO I SIGNIFICADO DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

Ciertamente las cosas inanimadas que producen sonidos, como la flauta o la ctara, si no dieren distincin de voces, cmo se sabr lo que se toca con la flauta o con la ctara? Y si la trompeta diere sonido incierto, quin se preparar para la batalla? As tambin vosotros, si por la lengua no diereis palabra bien comprensible, cmo se entender lo que decas? Porque hablaris al aire. 1 de Corintios 14, 7-9 Los expertos en Just in time dicen con frecuencia lo que no genera valor, es un desperdicio, por lo tanto elimnelo. Creemos que esta sentencia no solo alcanza a las actividades o la tarea administrativas o de la produccin, sino tambin a cualquier herramienta de gestin, por muy impresionante que se presente. Por ello es que antes de decidirse por la aplicacin del Tablero de Gestin Estratgica o Cuadro de Mando Integral, es importante que conozca como y por que esta disciplina podra generar valor para la organizacin. Para convencerse sobre esto, es necesario entender de qu se trata realmente, por que es necesario utilizarlo y cual es tu alcance.

1.1.DEFINICION DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA Es una herramienta de medicin de la estrategia? Es un instrumento que si esta bien y completamente elaborado es suficiente para el xito de la organizacin? Es un mecanismo que reemplaza a los sistemas de gestin convencional? Las respuestas a estas preguntas es no. No es una herramienta de medicin de las estrategias, porque adems las pone a caminar. Tampoco es suficiente en si misma, pues su eficacia depende de la capacidad en el diseo de estrategiacohesin y de involucramiento de todo el personal. Es un erro pensar que el Tablero de Gestin Estratgica TGE, sustituye, por ejemplo , a los estados financieros o a los presupuestos operativos, por cuanto, si bien suple las insuficiencias de estos, necesita complementarse con los sistemas de gestin tradicionales para una mejor explicacin de la generacin de valor en la organizacin y para renovar o ajustar las estrategias. Por ejemplo, es difcil encontrar en los ratios financieros, una explicacin sobre lo ocurrido al cabo de un tiempo, con la estrategia de retador con ataque frontal. Pero si nos apoyamos en el TGE y utilizamos de esta estrategia, podramos encontrar una respuesta. Y si adems nos ayudamos de las razones de liquidez rpida y de rentabilidad, podremos tener un entendimiento ms preciso sobre las razones de la ineficacia o eficacia de estn posicin estratgica, y de paso estar en mejores condiciones de afinar o descartar tal estrategia. De all que el tablero de Gestin Estratgica sea para nosotros, un sistema de administracin que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el

propsito de ponerla en practica, dirigirla, controlara, medir su efectividad y ajustarla en funcin del futuro, definido as, el TGE obliga a responder con precisin y claridad a la pregunta se entiende realmente la estrategia? Es as, por cuanto, para descender las estrategia al plano operativo, el paso intermedio es determinarlos marcadores o indicadores que se tendern que medir, controlar y ajustar, y ello al nivel de la formacin de las estrategias no es visible. Por ejemplo, un gerente general de una empresa comercializadora de telas que manejaban una goma de 80 presentaciones, fijo como estrategia expandirse sobre la base de su capacidad clave de diseo de novedades. El reuna a su personal y les deca que esta era la estrategia y les peda que trabajaran en funcin de esta, despus de un ao, la gerencia general haba lanzado 18 modelos , la fuerza de ventas estaba contenta porque sus comisiones haban aumentado, per por otra parte el jefe de compras se quejaba porque los inventarios se haban triplicado y el cajero estaba molesto porque tenia frecuentes problemas de liquidez, en resumen, se venda 40 % mas de kilos de telas, se facturaba 20% mas y la utilidad neta si bien haba crdito 10% si se dedujeran los materiales obsoletos, la perdida era notable. Qu haba pasado en esta empresa? No se interpreto, ni se dimensiono la implicancia de la estrategia. Para la puesta en marcha la estrategia de expansin de base a la capacidad de diseo de novedades, era necesario identificar cuales eran los factores involucrados, y primordialmente las restricciones mas y trascedentes. Por ejemplo, no se tomo en cuenta la rotacin de los inventarios de las mercaderas existentes, se paso por alto el calculo del volumen adecuado de confeccin y compras de nuevas telas y en esto no se defini cuanto era un volumen adecuado de confeccin y compras, a fin de evitar mayores inventarios por nuevas mercaderas. 1.2.POR QUE EL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ES HOY UNA HERRAMIENTA CLAVE? Goethe deca se tiende a poner palabras all donde faltan las ideas Creemos que esto se presenta con mayor frecuencia en el campo de las ciencias impuras o inexactas, tal como la administracin estratgicas. Hoy en da, Cul es el gran problema de la gerencia estratgica? En sus dos grandes engranajes: la formulacin y la implantacin, es la falta de marcadores de su eficiencia y eficacia. Por lo general, la administracin estratgica se ha entrampado en la propuesta de frases bien intencionadas, pero sin mtricas. En que momento se desafa a la imaginacin y se toma en cuenta la magnitud de la estrategia adoptada? Cuando se busca la forma de medirla. Usted desarrolla su imaginacin y se da cuenta de las consecuencias de su decisin estratgica, cuando se pregunta, por ejemplo Cmo mido la eficacia de descontinuar el negocio x?, Cmo sabr si la estrategia de diversificacin concntrica fue eficiente? Qu

implicancias en trminos de tiempo, costo y productividad tendr el ejecutando en estrategia de desarrollo de producto? Entonces, no se trata si el que (formulacin) o el como (la implantacin) es lo mas importante, sino de que es lo que falta a ambas etapas. Mas que si Hameil o si Kaplan y Norton. Tienen la razn respecto a que si el que o el como tiene mas relevancia; la cuestin esta en como medir y ajustar el que y como medir y ajustar el como. El TGE es mas que la faja de ambos engranajes (ver grafico 1.2.1), pues no solo los une, sino que fundamentalmente es la seal (voz) objetiva de la efectividad de ambos. No obstante que la razn de ser del Tablero de Gestin Estratgica, son las estrategias, su mensaje es aplicable en el mundo operativo y es extendible tanto a la etapa de diseo de la estratgica; como al de su ejecucin.
GERENCIA ESTRATEGICA
IMPLANTACION

FORMULACION

TGE
GRAFICO 1.2.1: El TGE como puente y seal del a Gerencia Estratgica

El tablero de Gestin Estratgica se hace mas esencial en el mundo de hoy, porque surge como una disciplina gerencial que da respuesta la nueva estructura de valor de las organizaciones (ver grafico 1.2.2) Por qu se mantiene los mismo sistemas de gestin, a pesar que la estructura de valor de las empresas ha cambiado?que mide el ROE o el ROI, si por ejemplo Lucent Technologies tiene un valor de libro de US$ 22,000 millones y su valor de mercado es de US$220.000 millones?, Qu anlisis podemos extraer del Balance General de IBM, si esta empresa en el ao 1999 tenia un valor en libros de 82,000 millones de dlares frente a un valor de mercado superior a los 160,000 millones? Es decir, no estamos midiendo, y menos gestionando, la forma de crear valor en la organizacin, pues como se ilustra en el cuadro 1.2.1 las herramientas actuales generan informacin desatendiendo los activos intangibles de la organizacin. No se esta tomando en cuenta, por ejemplo, los efectos de la mejora en la calidad de servicio al cliente; las implicaciones del mayor compromiso del personal; las consecuencias de mantener bajo control, los procesos clave internos: o las repercusiones del despliegue de esfuerzos para desarrollar productos o reinventar conceptos de negocios. En cambio el TGE, no

solo considera los activos intangibles de la organizacin, sino que ubica y mueve a estos dentro del camino estrategico de la organizacin.

Grafico 12.2: Evolucion de la Estructura del valor Del Mercado de las Empresas
10 a15% 85 a 90%

38%

Activo Tangible Activos Intangibles

90%

62%

62%

38%
10%

Basado en: Kaplan Y Norton, pag. 8 80 s 90s 2000

20 -70s

Cuadro 1.2.1.: Razones Financieras, 1999 2000, Compaa KMX RATIO Razon corriente Prueba acida Periodo promedio de cobro (dia) Periodo promedio de pago (dia) Promedio promedio de existencias (dia) Apalancamiento (Deuda total/Total Activo) Deuda / patrimonio Margen de utilidad bruta Margen de utilidad operativa Margen de utilidad neta ROI ROE Variacion ventas 2000/1999 1999 1.10 1.04 80.00 110.00 65.00 0.80 5.00 43.00% 6.00% 0.70% 0.50% 3.00% 2000 1.15 1.08 95.00 100.00 40.00 0.70 3.00 51.00% 5.00% -1.20% -1.00% -4.00% -8.00%

Cmo estos datos sobremos cuanto se han satisfecho los expectativas de las clientes o cuan comprometido esta el personal?

Un mundo en el que para el xito organizacional, se tiene que lidiar con el incremento incesante de factores influyentes, y al mismo tiempo, con los cambios cada vez mas frecuente, de estos; requiere, aun y cuando pareciera paradjico, de respuesta sencilla, pero inteligentes, ordenadas y medibles. Para la inteligencia y la claridad de las respuestas, tiene que apostarse por donde empezar o en donde privilegiar el esfuerzo y para lograr el orden y la medicin, debe proponerse una metodologa prctica y traducirse todo en trmino que inviten a la accin rpida. El tablero de Gestin Estratgica o Cuadro de Mando Integral, en el lenguaje de los seores Robert Kaplan y David Norton, al facilitar la gestin de las perspectivas y del desempeo de los clientes y del personal; aglutina y efectiviza los esfuerzos de la organizacin y los orienta a su razn de ser o medio fundamental de riquezas; y por otra parte, moviliza y mide el rendimiento del sistema muscular de la organizacin. De esta manera, privilegia el trabajo en torno a aquellos agentes que hoy por hoy son los impulsadores de valor ms importante de la organizacin. Las desigualdades entre el valor de mercado y el valor formal de las empresas, se debe a que hoy en da la riqueza organizacional es resultado de la percepcin de su xito presente y futuro. Y esto, no es consecuencia del nivel de rendimiento de sus recurso fsicos, sino fundamentalmente, de hechos concretos respecto a como esta siendo gestionada estratgicamente. La apreciacin favorable o desfavorable de una organizacin, no es sino el reflejo de cmo reaccionan los prospectos y los inversionistas, frente a lo que organizacin hace por ello o ante el como la organizacin. Se prepara para enfrentar que cada vez hacen la vida ms fcil a las personas y que destacan porque sorprenden a los mercados con productos innovadores, posean un valor de mercado superior en ms de 10 veces su valor contable. He all la necesidad de medir, aplicar y controlar eficazmente las estrategias y de mover a los que mueven las estrategias! 1.3. PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA Desde que ngulos observar y afinar las estrategias? Igual que un escultor cuando talla su obra, los estrategas deben, por lo menos, mirar tridimensionalmente sus estrategias, y hacerlo de tal manera que no se pase por alto nada clave. Existe la necesidad de cubrir el vacio de la perspectiva unidimensional de las herramientas de gestin convencionales, en cuanto a ver solo los recursos tangibles; se requieren incluir a los elementos claves para el xito organizacional: clientes, procesos y personal; y fundamentalmente, es urgente enfocar y alinear el esfuerzo de todo el persona hacia la aplicacin efectiva de las estrategias. Con el tablero de Gestin Estratgicas, tal como se muestra en el grafico 1.3.1. Los marcadores de la eficiencia y de la eficacia de la estrategia, se deducen desde cuatro posiciones o punto de vista. Primero, ubicndose como organizacin de accionistas;

segundo, como cliente; tercero, como proveedor e impulsador de las expectativas de la organizacin y de los clientes, esto es, desde la perspectiva de los procesos internos; y por ltimo, identificando indicadores en la base de los tres enfoques anteriores: la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, o la necesidad de ejecutar, medir, controlar y ajustar los indicadores relacionados a compromiso, a la competencia, a la comunicacin, al clima organizacional y a la dotacin de recursos para que el personal pueda desempear de forma efectiva su rol de la implantacin de las estrategias de la organizacin.

FINANCIERA

CLIENTE

Grafico 1.3.1: perspectivas del TGE para implantar, medir y ajustar las estrategias.

PROCESO INTERNO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Las perspectivas del TGE se sostienen y alimentan segn el sentido y direccin sealada en el grafico 1.3.2. Qu significa y que involucra cada perspectiva? La perspectiva financiera, es el qu en relacin a la generacin de valor para la organizacin o para los accionistas y responde a la pregunta Qu indicadores muestran la creacin de valor para la organizacin o para los accionistas? De manera similar la perspectiva de cliente, atiende a Qu impulsa el logro de los beneficios financieros y como medir el valor generado a los clientes? A su vez, las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento, descifran las interrogantes: Qu impulsa la generacin de valor para los clientes y como medir la capacidad de los procesos internos? Y Qu impulsa la obtencin de procesos capaces y como medir el nivel de compromiso, competencia y comunicacin del personal? De esta manera se coloca a las estrategias como centro, se las ata a las metas financieras y se aborda los factores observados la consecucin de las metas y en la ejecucin de las estrategias

Grafico 1.3.2: Significado delos Perspectiva del TGE:

PERSPECTIVA FINANCIERA El que en relacin ala creacin de valor para la organizacin y los accionistas Qu seales muestran la creacin de este valor? PERSPECTIVA DEL CLIENTE El que respecto a la entrega de valor a los clientes Qu impulsa el logro de beneficios financieros? PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO El que relacin a la capacidad de los PIG Qu impulsa la generacin de valor para los clientes?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El que en relacin a la confianza, compromiso, competencia y comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos corporl?

1.4. PROCESO DE ESTRATEGICA

IMPLANTACION

DEL

TABLERO

DE

GESTION

Por donde empezar? Si bien, especficamente, el ETG se inicia con la eleccin de indicadores para la primera perspectiva, creemos necesario ir mas atrs para de esta manera proponer una metodologa completa, Consecuentemente, tal como representarnos en el grafico 1.4.1, proponemos como primera etapa la mirada, ajuste o establecimiento (si no hubiera) de las metas, tanto a nivel de toda la organizacin, como a nivel de cada unidad estratgica. A pesar que podran duplicarse esfuerzos por le hecho de deducir y controlar indicadores comunes a dos o mas unidades estratgicas por la naturaleza diferencial de las posiciones estratgicas (objeto esencial del TGE) entre una y otra unidad estratgica, recomendamos que la tabla de indicadores y su correspondiente sistema de incentivos se disee e implante el nivel de cada unidad estratgica.

Grafico 1.4.1.: Proceso de implantacin del TGE (BSC)

Metas y Estrategias de la organizacin

Metas y estrategias de cada UE

Fijar objetivos primarios, inductores e indicadores respecto a clientes

Fijar o afinar metas primarias. Inductores (sub -metas) o indicadores financieros

Medir, mirar adelante y ajustar TGE

Ejecutar el sistema Indicar proceso interno claves PIC Fijar metas y disear sistema de incentivos

Fijar metas primarias, inductores e indicadores en cada PIC Fijar metas primarias inductores e indicador en relacin al aprendizaje y crecimiento

Sealar UM,MV,V,FM,PC y R

UM = Unidad Medida MV = Medio de Verificacin V = Verificador FM = Frecuencia de Medicin PC = Patrn de Comparacin R = Responsable PIC = Proceso Interno Clave

Una vez diseada o ajustada las estrategias, surge un dilema: seguir con la perspectiva financiera o con la perspectiva del cliente? Kaplan y Norton, para el caso de entidades no lucrativas, sealan que la estructura de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral debe cambiarse: la perspectiva del cliente debe sustituir a la perspectiva financiera como nivel superior de jerarqua. Particularmente, pensarnos que las preguntas inciales subyacentes, en todo tipo de organizacin, son: Quin o quienes son los propietarios? Y Cules son las perspectivas de tales propietarios? Por lo tanto, ms que si una y otra dimensin va en el estrato superior, la cuestin es que es lo que responde directa y seguidamente al propsito real y

primario buscado por la organizacin. Y la diferencia esta en que, por lo general, en una organizacin lucrativa, la finalidad buscada en la practica, esta definida por lo s accionistas o propietarios particulares de esta. Por ello es que, no es raro que una organizacin cuyo propietario es la colectividad o su directorio esta integrado por representantes de esta, coloquen en el primer escaln, expectativas relacionadas a las aspiraciones sociales; y que por el contrario, en organizaciones, donde los propietarios son persona que no responden a mandatos expresos y obligatorios de la comunidad, privilegien la bsqueda de rentabilidad o lucro. No obstante, no debiramos complicarnos mucho con este dilema, pues al final las perspectivas financieras y los puntos de vista del cliente siempre estarn presentes en el Tablero de Gestin Estratgica. As como una organizacin lucrativa o puede incrementar su ROE, despreocupndose del cliente; de igual forma una organizacin publica no puede disminuir el analfabetismo, descuidando la elevacin del a productividad. Por ende, no tendr mucho inconveniente si nos dejamos guiar por el orden reflejado en el grafico 1.4.1. Por un entendimiento mas gil de lo que sigue, permtannos sealar que utilizaremos los vocablos metas y objetivos de forma indistinta; asimismo, recurrimos a la expresin metas primarias y objetivos primarios cuando nos refiramos a la metas inciales de cada perspectiva. Cuando hablemos de sub metas, inductores o impulsores, entindase de que se trata de metas o factores de desprenden de las metas inciales o de factores que guardan una relacin causa efecto son las metas primarias o inciales. Por ejemplo a las metas primarias o inicial incrementar el ROE en un 20% anual puede corresponde las sub-metas incrementar la productividad en 15% y elevar el nivel de volumen de ventas en un 25%. Una vez fijadas o afinadas las metas primarias, los inductores (sub-metas o impulsores) y los indicadores, tanto a nivel de la perspectiva financieras como a nivel de perspectiva de los clientes, se procede a identificar los procesos internos claves-PIC, y luego a sealar las metas, inductores e indicadores en cada uno de estos. Los PIC son aquellos que hacen posible que las estrategias se plasman y los objetivos financieros y relacionados al clientes. Se logren. Los PIC deben ser notablemente consistentes con las estrategias. Por ejemplo, a una estrategia de intimidad con el cliente y al objetivo de aumentar la satisfaccin del cliente, correspondern el proceso de servicio al cliente y todos aquellos procesos cuyos roles sean individualizar los productos y servicios. Una estrategia de liderazgo en costo y la meta de aumentar el volumen de ventas, involucrara procesos donde ocurren los mayores costos o donde existe mayor potencial para aumentar la productividad y aquellos procesos enfocados en los clientes de mayor volumen o encargados de la expansin buscada. Los inductores deben hallarse bajo una concepcin no lineal y multivariable. Esto es, pensando que as como la organizacin planea, los competidores tambin,

entendiendo que algunos factores inciden mas que otros en la meta buscada, que algunos son factores constantes y otros son variables; que algunos tienen baja incidencia positiva, pero en caso de abandonarlas podran tener un efecto altamente negativo, que las causas o variables explicativas de una meta, se afectan unas otras; y que lo esencial es escudriar y hallar los cuellos de botellas o restricciones claves de lo que quiere alcanzar. Para una descripcin mas ordenada de los inductores o estrategias que responden a un objetivo determinado, sugerimos adicionar como tarea previa la confeccin de inventarios de los factores comprendidos. Por ejemplo, en el incremento de volumen de ventas de un centro de abastos, como la Minka, puede que el factor accesibilidad de la ubicacin, se constituya en el cuello de botellas, o sea mas importante que el nivel de precio de los producto ofrecidos, pero que tambin este en la mente de la competencia; y que el volumen de visitantes se constituye en un factor que al aumentar, aumenta mas que proporcionalmente la facturacin. Por otro lado, puede que el estado optimo de limpieza sea un factor constante que si bien debe mantenerse, poco o nada estimulara el aumento del volumen de ventas, pero que si se deteriorara, provocara una cada notable del volumen de ventas. Luego de deducidas las metas, inductores e indicadores en cada proceso interno clave, debe hacerse lo mismo en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En esta etapa debe construirse el cimiento que facilitara la entrega de lo mejor de si de cada persona y que le permita desarrollar su talento. Para esto deber elegirse y dotar al personal de las tecnologas ms consistentes con lo que se requiere, as como decidir la mejor manera de comprometerlos e interrelacionarlos. Posteriormente, corresponder determinar para cada indicador su unidad de medida, medio de verificacin, verificador, frecuencia de medicin. Patrn de comparacin y el responsable del desempeo de cada indicador. La unidad de medida se expresa en metro, kilos, libras, yardas, toneladas, metros cbicos o cualquier otro trmino que seale la dimensin de cada resultado. El medio de verificacin bien ser el reporte, la encuesta, el check listo o cualquier otro registro fsico o electrnico, en el cual se indica los resultados alcanzados en cada indicador. El verificador es la persona encargada de llenar el registro o de utilizar el medio de verificacin. La frecuencia de medicin se refiere a cada que tiempo se mide el resultado de cada indicador, como por ejemplo: diario, semanal, quincenal, mensual, bimensual, trimestral, semestral y anual. El patrn de comparacin, es el parmetro contra el cual se equipara el resultado obtenido en cada indicador y puede tratarse de: los indicadores de la competencia; indicadores que reflejan las necesidades y expectativas de los clientes; estndares obligatorios o exigidos por normas legales nacionales o internacionales; estndares internacionales, que si bien no son obligatorios, son referenciales; indicadores de organizaciones modelos; postulados tericos sugeridos por intelectuales reconocidos; resultados histricos de la organizacin; indicadores del sector donde se desarrolla la unidad estratgica; o e las metras trazadas por la unidad estratgica. El responsable del desempeo de cada indicador es aquel que

asumir los premios y castigos por el logro o no logro de las metas fijadas en relacin a los indicadores asignados. Para dinamizar los indicadores y hacer posible la consecucin de las metas finales, se requiere fijar las metas especficas correspondientes a cada indicador, y a partir de estos, disear el sistema de incentivos. As, el personal conocer los marcadores de su desempeo, sabr cuanto lograr y que le espera si lo logra. En este trabajo es clave la eleccin de la base de clculo de los incentivos. Algunos distribuyen las bonificaciones en funcin de los sueldos del personal involucrado y otros optan por un reparto equitativo o por una asignacin en base a escalas o criterios propios y particulares de cada empresa. Lo importante en esto es tomar en cuenta que: No habr compromisos si no se sabe compartir premios y castigos y si al mismo tiempo, estos no son equitativos! Subrayamos que el sistema de incentivos debe ser consistente: a mayor valor, mayor bonificacin; y a mayor esfuerzo, mayor peso de la bonificacin. Por ejemplo, a una meta alcanza de un milln de dlares; corresponde una mayor bonificacin que a una meta obtenida de cien mil dlares, y el porcentaje de bonificacin de la meta de reducir los desperdicios de 2% a 1%, por lo general debe ser mayor que la meta de reducir desperdicios de 20% a 10%. Antes de la puesta en marcha del sistema, debe simularse como funcionaria en la realidad y como respondera el personal al sistema de incentivos, para inmediatamente realizar los arreglos respectivos. Despus de esto, se esta en condiciones de ejecutar el sistema, definiendo para ellos las actividades, plazos y tipos de liderazgo. Finalmente conforme camine el sistema, debern medirse los resultados, mirar adelante y ajustar el TGE. No olvide: pasar de las frases bien intencionadas al hecho concreto, exige tiempo y mucha paciencia! 1.5. PREGUNTAS DE REPASO Escriba una V si es verdadero o una F si es falso, en las siguientes expresiones. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califquese a razn de 1 punto por cada respuesta correcta, cero puntos por una respuesta en blanco y 0.25 por cada respuesta incorrecta. 1. Los sistemas de gestin convencionales generan informacin desatendiendo los activos intangibles de la organizacin. 2. Ms que si la perspectiva financiera o la perspectiva del cliente va en el estrato superior, la cuestin es que es lo que responde directa y seguidamente al propsito real y primario buscado por la organizacin. 3. El patrn de comparacin, establece cada que tiempo se equiparan los resultados obtenidos con los resultados de la competencia. 4. Los procesos internos claves son aquellos que hacen posible que las

estrategias se plasmen y los objetivos financieros y relacionados al cliente, se logren. Los procesos internos claves deben ser marcadamente consistente con las estrategias. 5. El porcentaje de distribucin de los incentivos debe ser igual, aun si el esfuerzo para conseguir determinadas metas, es grande. 6. Regirse por una concepcin no lineal es tomar en cuenta que no estamos solos. Por lo tanto, entraa considera que as como nosotros planeamos, de igual modo los competidores tambin lo hacen. 7. La perspectiva financiera, es el que respecto a la generacin de valor para la organizacin para los accionistas. 8. El tablero de Gestin Estratgicas es una herramienta de medicin de las estrategias. 9. Los inductores de actuacin se desprenden de los indicadores y de las sub-metas. 10. La concepcin del Tablero de gestin Estratgica es aplicable a la administracin estratgica y a la administracin operativa.

CAPITULO II EL OBJETO DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

As como una buena intencin, por falta de indicadores, puede quedarse a mitad de camino o implantarse errneamente; del mismo modo, un buen conjunto de indicadores, determinado sobre estrategias ineficaces, puede sealar que estamos muy bien, en el camino equivocado. He all, entonces, la importancia de destinar un espacio de tiempo y de recursos, para el tratado de las estrategias, y por ende, para su par inseparable: las metas. Decimos esto porque fijar los objetivos, las metas y las estrategias conforman un solo proceso de trabajo y por consiguiente, su separacin solo obedece a razones metodolgicas. A metas diferentes, corresponde estrategias diferentes. No es lo mismo pretender duplicar la participacin de mercado, que incrementar el 50% el mercado total del sector. El primer caso, probablemente invite ms a adoptar una estrategia del tipo rivalizador; y en el segundo caso, a una estrategia de corto cooperativa con los competidores del sector. Por otra parte, inicialmente se puede plantear duplicar la facturacin en un periodo de 5 aos, pero en el momento de disear las estrategias y despus de estirar las reales posibilidades, se acuerde ajustarla, ya sea hacia arriba o hacia abajo. Una cosa es fijar, medir y controlar las meta estratgica de incrementar los ingresos y otra, de reducir los gastos. La premisa en esto es: los indicadores a elegir, medir y gestionar, no son generales; por el contrario, son especficos y por ende dependen del tipo de meta fijada y del camino estratgico elegido.

La razn del trabajo del Tablero de gestin Estratgica, por cuanto el xito de la organizacin o unidad estratgica, depende de cuan eficaces son las metas y estrategias elegidas y de cuan precisos son los indicadores mostrando la efectividad de las estrategias en el momento de un ejecucin. Es vital, entonces, antes de pasar a identificar los indicadores del tablero de mando, hacer por lo menos una revisin de las estrategias plateadas. As, nos enfocamos en el sabor o en la rapidez?; privilegiaremos la economa ola variedad?; venderemos todo para la casa o solo para la alimentacin?, nos expandiremos a todo el Per o nos concentraremos solo en Lima? Por ejemplo, la estrategia de ofrecer economa, plantea la pregunta Qu marcadores nos dirn cuan efectivos somos y seremos ofreciendo este valor?; la respuesta se asocia a los costos del producto en manos del cliente, a la productividad y a los costos mas importantes de la organizacin. En cambio, la estrategia de ofrecer variedad, formula la pregunta Qu indicadores nos dirn cuan efectivos somos y seremos entregando este valor?; en este caso la respuesta se asocia a tasa de disponibilidad, percepcin de este concepto por parte del cliente, magnitud de gama, das de inventarios por productos claves. Porcentajes de productos fuera de fecha de vencimiento, etc. Consecuentemente, si no hemos elegido la estrategia correcta, es posible que estemos midiendo y gestionando eficazmente aquellos que no dar valor a la organizacin. En el ejemplo descrito, puede que nuestras ventajas se relacionen mas al valor economa y a pesar de ello, hayamos elegido el valor variedad y por ende estemos gestionando los indicadores magnitud de gama y tasa de disponibilidad, entre otros, y al cabo de determinado tiempo, obtengamos una alta tasa de disponibilidad y una gran cantidad de presentacin por familia de productos, pero que no se llegan a traducir en una mayor rentabilidad para la organizacin. Igualmente, ponemos nfasis en el que, debido a que estamos convencidos de que si bien el mundo es dinmico, no lineal, desordenado e interrumpible o discontinuo; tenemos que arriesgar a tomar un punto de partida. El riesgo esta en tomar un camino habiendo mas de una posibilidad. El huevo o la gallina? Supongo que es el huevo y a partir de all disea su modelo. De esta manera, Qu es mas importante, el que o el como? Para nosotros, lo mas relevante es el quien, luego el que y por ultimo el como. Por ejemplo, que es mas importante Cmo privatizar?, Qu privatizar?, o Quin va a privatizar? Designemos a los mas capaces e ntegros y ellos sabrn como y que hacer!

2.1. DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS.

En este acpite vamos a responder la pregunta en relacin a que establecer objetivos y metas a nivel de unidades estratgicas o negocios? Consiguientemente, sugerimos utilizar como base, las siguientes dimensiones: a. Como resultado de la confrontacin del anlisis externo y del diagnostico interno de la unidad estratgica. En esto caso, un objetivo puede trazarse alrededor de la superacin de una debilidad importante o en torno al aprovechamiento de una oportunidad relevante. b. En relacin al flujo monetario organizacional. En obligatorio establecer objetivos y metas de manera simultanea, en relacin a los ingresos, gastos e inventarios. La razn de hacerlo al mismo tiempo, es la bsqueda de compensacin y equilibrio entre estos tres rubros. Pueden establecerse metas para cada rubro por separado o integrar a todas en una sola meta. Por ejemplo incrementar la facturacin en 50%, dentro de 3 aos, manteniendo los costo fijos actuales y misma cantidad de das de inventarios. c. Dirigidas a romper las reglas de juego actuales. Aqu de lo que se trata es de apuntar a lograr algo respecto a las causas de determinadas reglas de juego. Por ejemplo, si en las elecciones electorales municipales, una regla de juego es explotar la marca de determinado candidato o partido; entonces un objetivo podra apuntar a logra una barrera de contencin o una credencial que neutralice u opaque esta ventaja. d. En relacin a ser los primeros en llegar al futuro. La base de esta dimensin es la imaginacin sobre las futuras oportunidades y por ende, sobre las competencias esenciales que se necesitaran en el futuro. e. Creacin de nuevas fuentes de ingreso. Las nuevas fuentes de ingreso comprende: la venta de productos en proceso, componentes o en general. De las competencias claves; el ingreso a nuevos sectores con las misma competencias claves: el aprovechamiento de oportunidades: y la explotacin de determinados recursos, como por ejemplo la infraestructura o la capacidad en exceso, en la creacin de nuevas lneas de productos o servicios. f. En relacin al enemigo o enemigos comunes. Centrado en derrotar a uno o ms enemigos comunes ya sea a las diversas lneas de productos de la unidad estratgica en cuestin. O a dos o ms unidades estratgicas de la organizacin en su conjunto. g. Enfocados en la transformacin interna. Segn este criterio, los objetivos y metas, pueden girar alrededor de la mejora de la eficiencia, eficacia, efectividad y flexibilidad de unidad estratgica. h. Orientacin a un modelo de funcin. Se trata de aprovechar la imagen y ejemplo de organizaciones modelos. Por ende, consiste en trazar objetivos en relacin al significado y trascendencia a una organizacin ejemplar en particular.

i.

En relacin a la visin y misin. Tiene como propsito activar la visin y la misin establecida en la organizacin o con mayor razn si se ha definido para la unida estratgica en cuestin.

2.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS Y FACTORES INVOLUCRADOS La clave en la fase de estrategia, es apostar siempre a ganar, asumiendo riesgos. El secreto esta en transpirar e inspirarse para sacar ventajas aun de lo negativo. Nuestro amigo Gilbert Lanoire, socio de la empresa Lanoire. Eyzaquirre & Asociados, nos deca un hombre que no hace nada, algo bueno debe tener, porque no creo que su mente este en blanco todo el tiempo. De forma que amena, el popular Pepo, transmite el mensaje de esta parte (ver figura 2.2.1). Debido a que, en este texto, no es nuestro intencin puntual, hacer un tratado especifico de los modelos de estrategias, definidos a nivel corporativos (o vista la organizacin como un todo) y a nivel de cada unidad estratgica; nos vamos a focalizar en descifrar, utilizando para ello los factores implicados, lo que representa cada opcin estratgico de los modelos que expondremos a continuacin. El detalle e ilustracin de estos modelos los podr encontrar en nuestro texto Gestin estratgica Integral, pose de la frase bien intencionada al hecho concreto Lo que nos interesa por tanto, es que cada una e las posiciones estratgicas planteadas quede claramente explicada por extensin, para de esta manera, estar expeditos para deducir los indicadores que integraran el tablero de mando estratgico. As como en las matemticas, los conjuntos pueden ser descritos por comprensin y por extensin, de igual manera aqu lo que vamos a realizar en una explicacin de las estrategias segn cada uno de los factores involucrados en su e y control, por ejemplo, en que se diferencia fundamentalmente, los significados de las posiciones estratgicas de costo centrados y liderazgos en costos? La primera se distingue de la segunda opcin, en lo que concierne al seguimiento del factor participacin de mercado; pues cuando se decide por la estrategia de costo centrados, lo que importa no es tanto la evolucin de la participacin de mercado, sino la posicin de liderazgo respecto a este factor. En un terreno pequeo, por lo general la nica alternativa es ser el ms grande. De all que a continuacin, vamos a desmembrar cada posicin estratgica segn sus factores claves involucrados, y de este modo ir acercando las estrategias a sus indicadores. Por lo tanto, la efectividad de los indicadores que se deduzcan depender mucho de la consideracin y traduccin de estos factores. Por otra parte, es esencial considerar lo siguiente: a mayor entendimiento de la estrategia, mayor eficacia en la identificacin de los factores involucrados y por consiguiente, mayor precisin en le descubrimiento de los indicadores.

Es oportuno advertir que, as como los factores deben describir el significado o la dimensin de la posicin, estratgica en estudio y facilitar la identificacin de los inductores e indicadores asociados a este; igualmente, los indicadores que luego se incluyan en el tablero de Mando Estratgico, deben estar asociados slidamente a estos factores claves involucrados. Por la transcendencia y por su aplicabilidad a cualquier tipo de contexto o nivel de incertidumbre, mas adelante trataremos por separado y con ms detalle, la estrategia de innovacin conceptual de los negocios.

2.2.1 ESTRATEGIAS ELEMENTALES

Consiste en elegir la ventaja competitiva con la cual la unida estratgica saldr al mercado. Esta ser un arma poderosa si es distintiva. Sostenible, percibida y valorada por los cliente. Comprende: POSICION ESTRATEGICA Novedad FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Nivel stocks, tiempo de desarrollo, costo obsolescencia, porcentaje de fracasos. Intimidad con el Utilidad por cliente, flexibilidad operativa, cultura de clida en cliente el servicio. Precio inferior Productividad, costos relevantes, margen unitario esperado. Calidad superior Beneficios claves, percepcin de las caractersticas de calidad, relacin clida /precio. Rapidez (menor Tiempo con y sin valor, ciclo operativo, actividades claves, tiempo) rentabilidad de la rapidez. 2.2.2. DESICIONES PM Se constituye en el marco dentro del cual actuara la unida estratgica. Responde a las preguntas Qu productos ofrecer?, a quienes y en que lugares? Y Cmo distinguiremos los productos en la mente de los clientes? POSICION ESTRATEGICA Producto Mercado posicionamiento FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Rentabilidad por productos relacin volumen de venta/ costo total unitario. Valor futuro por cliente, rentabilidad por cliente Singularidad, especificidad, relevancia, consistencia

2.2.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO Con este modelo se moviliza las ventajas competitivas para aprovechar las oportunidades de incrementar los beneficios de la unidad estratgica, en el mismo sector donde acta, especficamente en relacin a los clientes actuales y a los segmentos potenciales a quienes se le podra ofrecer los productos actuales (ver el cuadro 2.2.3.1)

POSICION ESTRATEGICA

FACTORES CLAVES INVOLCRADOS

Penetracin va Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, mayor frecuencia cantidad consumida por ocasin, variacin de cantidad de ocasiones por unidad de tiempo. Penetracin de Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, mayor calidad variacin de cantidad consumida por ocasin, cantidad de ocasiones. Penetracin de Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, nuevos usos variacin de la cantidad consumida en la satisfaccin de nuevas necesidades. Desarrollo de Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, productos va venta total (para medir la incidencia de la adicin de atributos) aumento de atributos Desarrollo de Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, productos va venta por presentaciones, venta total (para medir la incidencia de ampliacin de gama la ampliacin de gama) . Desarrollo de Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, productos va venta total (para medir la incidencia de los productos producto mejorado. mejorados). Desarrollo de Venta de productos actuales, venta de nuevos segmentos, venta segmentos va por canal, venta total (para medir la incidencia de a utilizar nuevos canales nuevos canales) Desarrollo de Venta de productos actuales, venta nuevos segmentos, venta por segmentos nuevos medio, venta total (para medir la incidencia de utilizar nuevos medios) medios. Desarrollo de Venta de producto actuales, venta de nuevos segmentos, ventas segmentos va por segmentos geogrfico, venta total (para medir la incidencia expansin geogrfica de la expansin geogrfica) Desarrollo de Venta de productos actuales, venta de nuevos segmentos segmentos va refinados, venta total (para medir la incidencia de ingresar a refinamientos segmentos refinados)

CUADRO 2.2.3.1: Estrategia de Crecimiento Intensivo PENETRACION

Mayor frecuencia

Mayor Cantidad

Nuevos Usos

DESRROLLO DE PRODUCTOS

Aumentar Atributos

Ampliar gama

Producto Mejorado

DESARROLLO DE SEGMENTOS

Nuevos canales comercializacion

Nuevos Medios comercializacion

Expanciones geograficas

Refinamiento en segmentacion

2.2.4. ESTRATEGIA GENERICAS Segn este modelo, conform se muestra en el cuadro 2.2.4.1, las posiciones estratgicas se deducen de la combinacin de dos ejes; la ventaja competitiva extendida en toda la cadena de valor dela organizacin y la amplitud de mercado. La manera de obtener rentabilidad se basa en el cobro de un mayor precio como consecuencia del poder de mercado otorgado por la entrega de caractersticas de calidad superiores; o del mayor volumen de ventas, derivado de un menor precio del producto ofrecido. En la opcin de apostar por la diferenciacin, debe evitarse a toda costa que las caractersticas distintivas adicionales, ingresen a la zona no percibida con prdidas adicionales, ilustrado mediante el grafico 2.2.4.1.

POSICION ESTRATEGICA
Liderazgo en costo

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Participacin de mercado, costo unitario total, productividad margen unitario. Posicin en participacin de mercado, costo total unitario, productividad, margen unitario. Percepcin de localidad distintiva, utilidad de la calidad adicional. Percepcin de localidad distintiva, utilidad de la calidad adicional Posicin en participacin de mercado. Cuadro 2.2.4.1: Estrategias Genricas

Costos centrados Diferenciacin Diferenciacin centrada

Objetivo Amplio
AMBITO COMPETITIVO

LIDERAGO EN COSTOS

DIFERENCIACION

Objetivo Reducido

CENTRADO EN COSTOS

DIFERENCIACION CENTRADA

Costo Inferior Diferenciacin VENTAJA COMPETITIVA

Grafico 2.2.4.1: Adicin de Caractersticas distintivas frente a la variacin de utilidades

$ Zona de ganancias adicionales

costo total

Zona de perdidas adicionales Ingreso total

Zonas percibida con Garanta adicional Zonas percibida con perdida adicional Zonas percibida con perdida adicional Caractersticas distintivas

2.2.5 EL METODO DE PHILIP KOTLER Philip Moler, sugiere que las estrategias provengan de la posicin que ocupa un negocio en cuento a su participacin de merado. Consecuentemente, se notaran dos grandes grupos de posicin: los lderes y los no lderes. En este segundo conjunto se consideran a los retadores, los seguidores y a los especialista (ver cuadro 2.2.5.1) POSICION ESTRATEGICA Lder y modalidad de expansin del mercado total Lder y modalidad de defensa de la participacin de mercado retador con ataque frontal. Retador con ataque de flanco. Retador con ataque de envolvimiento. Retador con ataque desviado Retador con ataque de guerrilla Seguidor clonador Seguidor a distancia Seguidor adaptador Especialista o nicho diferenciado Especialista o nicho de precio bajo FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Variacin de las ventas del sector, participacin de mercado.

Participacin de mercado, utilidad de la defensa de participacin de mercado. Participacin de mercado, variacin del costo total unitario. Productividad de la inversin en el ataque frontal, variacin de la participacin de mercado Productividad de la inversin en el ataque de flanco, variacin de la participacin de mercado Productividad de la inversin en el ataque de envolvimiento, variacin dela participacin de mercado, variacin de costo total unitario (para evaluar la probable perdida de economa de escala y la probable obtencin de economa de alcance) Utilidad del ataque desviado, variacin d la participacin de mercado. Costo de entrar, costo de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lideres, participacin de mercado. Percepcin de l diferencia entre el original y la copia, costobeneficio del acto de copiar. Percepcin de la diferenciacin, costo-beneficio de l acto de copiar con diferenciacin. Percepcin de la adaptacin o mejora, participacin de mercado. Posicin en participacin de mercado, percepcin de la calidad distintiva. Posicin en participacin de mercado, costo total unitario.

Cuadro 2.2.5.1: El Modelo de Philip Kotler

LIDER

a. Expansin mercado total. b. Defensa de participacin de mercado c. Expansin de participacin de mercado a. b. c. d. e. RETADOR Frontal Flanco Envolvimiento Desviado Guerrilla SEGUIDOR a. Clonador b. A distancia c. adaptador ESPECIALISTA a. diferenciado b. de precio bajo preferible ser cabeza de ratn que cola de len

NO LIDER

2.2.6. EL CUADRO ESTRATEGICO Al Ries y Jack Trout, complementan las propuestas de Philip Kotler y plantean tambin que las estrategias emanen del nivel de participacin de mercado ostentado por determinada unidad estratgica. As tenemos que, a los lideres les corresponder adaptar la guerra defensiva; a los segundos o terceros, la guerra ofensiva; a los terceros, cuartos o dems competidores fuertes, la guerra de flanqueo; y a las unidades estratgicas pequeas que se alejan de los competidores grandes, la guerra de guerrillas.

POSICION ESTRATEGICA Guerra defensiva

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Tamao de mercado total, participacin de mercado, relacin beneficio costo delo que se mantiene o gana frente a lo que se perdera de no invertir en defenderse. Guerra ofensiva Productividad de la inversin en la guerra ofensiva, variador dela participacin de mercado. Guerra de flanqueo Productividad de inversin en la guerra de flanqueo, variacin de la participacin de mercado, balance de xito y fracaso en la guerra de flanqueo. Guerra de Comparacin de costos relevantes unitarios con lideres, variacin guerrillas. delos costos de entrar, variacin de los costos de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lideres, participacin de mercado. 2.2.7. CUADRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA

Kenichi Ohmae, desde una perspectiva selectiva, mas que rivalizadora o determinista, tal como se describe en el cuadro 2.2.7.1, recomienda: concentrarse en los factores claves de xito, expresados en trminos de segmentos o proceso relevantes; adoptar iniciativas agresivas encaminada a romper las reglas de juego convencionales; explotar la superioridad relativa del a unidad estratgica en relacin a sus competidores claves; y aprovechar los grados de libertad estratgica ofrecidos por el sector donde compite. POSICION ESTRATEGICA Concentrarse en los factores claves de xito. Construir una superioridad relativa Buscar iniciativas agresivas FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Proceso claves, productos claves, segmentos o nichos claves, activos en factores claves. Caractersticas nicas, percepcin de caractersticas nicas, demora en la reaccin de competidores

Reglas de juego convencionales, durabilidad futura de las reglas de juego, vulnerabilidad de la regla de juego a desquiciar, probabilidad de obtener resultados favorables. Aprovechar los Segmentos desatendidos, necesidades no atendidas, futuras barreras grados de libertad a la entrada, tiempo de reaccin de los competidores. estratgica. Cuadro 2.2.7.1: Las Cuatro Rutas Hacia la Ventaja Estratgica F.C.E.
Intensifico diferencia funcional

Compite Con Sabidura

INICIATIVA AGRESIVAS
Ya a la raz del problema

Evita la Competencia Directa

SUPERIORIDAD RELATIVA
Explota las debilidades de los competidores

GRADOS DE LIBERTAD ESTRATEGICA

Lleva el mximo los beneficios para el usuario.
Nuevo / Creativo

Antiguo / Existente

Negocios / productos que se ofrece

2.2.8. ESTRATEGIA DE INNOVACION

Constantino Markides, pone a disposicin de los ejecutivos un modelo eminentemente creativo. Este modelo no da nada por sentado. Por el contrario, advierte que se debe redefinir: el negocio; el segmento de clientes elegidos (el quien) o el alcance de mercado; los productos o el alcance de estos (el que); y la forma de explotar las competencias claves (el como). POSICION ESTRATEGICA Redefinir el negocio Redefinir el quien Redefinir el que Redefinir el como, modalidad de compartir competencias Redefinir el como modalidad de reutilizar las competencias. Redefinir el como, modalidad de expandir las competencias. FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Productos claves, beneficios claves, capacidades claves, amplitud de productos, amplitud de mercado, complejidad del proceso de negocio Atractivo o rentabilidad futura de segmentos claves, oportunidades y amenazas futuras, competencias futuras. Productos claves, beneficios claves, aceptacin de productos claves. Importancia de beneficios claves para el cliente, percepcin de beneficios claves. Proceso clave, valor generado o eficacia en proceso claves por trasferencias combinada, reciproca y simultanea de experiencias. Proceso clave, valor generado o eficacia en proceso claves por trasferencias no combinada, unidireccional y gradual de experiencias. Nuevas capacidades, eficacia de las nuevas capacidades (medida en funcin de su utilizacin en el aprovechamiento de nuevas oportunidades).

2.2.9. ESTRATEGIA ENFOCADAS EN EL VALOR

Dependiendo de la durabilidad en el tiempo, de un determinado valor o beneficio esencial para el cliente; y de la eficacia de la unidad estratgica entregando tal valor, se decidir si se contina ofreciendo dicho valor o si se despliega esfuerzos para enfocarse en otro valor. La eficacia ofreciendo un valor en particular, se deduce comparndose con el desempeo de un competidor importante, entregando tal beneficio, dentro de estas dos alternativas generales, se precisan las siguientes cuatro opciones (ver cuadro 2.2.9.1)

POSICION ESTRATEGICA Utilizar buen posicionamiento para concentrase en valor futuro.

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Durabilidad de determinado valor, eficacia en a entrega de determinado valor, inversin en percepcin de valor actual, inversin en percepcin de nuevo valor, evolucin del nivel de prestigio.

Consolidar proceso Durabilidad determinado valor, eficacia en la entrega de o desarrollar nuevas determinado valor, consistencia de la estructura organizacional, soluciones confianza y compromiso de personal, costo de actividades que

no agregan valor, nivel de lealtad del persona clave. en Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, tiempo de la desinversin en la percepcin de valor actual inversin en el posicionamiento del valor futuro Impulsar valores Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de acompaantes o determinado valor, retorno de la inversin en valores desarrollar nuevas acompaantes o retornos de la inversin en aumento de la soluciones o elegir eficacia del valor actual o retorno dela inversin en otros valor otros valor y clave posicionarse all Concentrase valor futuro. Cuadro 2.2.9.1: Estrategia Enfocadas en el Valor DURABILIDAD DEL VALOR Baja I Utilizar buen posicionamiento para concentrarse en valor futuro III Concentrarse en valor futuro Alta II Consolidar proceso o desarrollar nuevas soluciones IV Impulsar valores acompaantes o desarrollar nuevas soluciones o elegir otro valor y posicionarse all

Alta

EFICACIA

Baja

2.2.10. POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVEL DE INCERTIDUMBRE

El presente modelo (ver cuadro 2.2.10.1) satisfacer la pregunta Qu hacer o que decisiones estratgica sern consistentes con el nivel de incertidumbre del entorno? Los niveles de incertidumbre que aqu se manejan, son : futuro suficientemente claro, o cuando despus de una prediccin concienzuda, el nivel de incertidumbre que queda sobre el contexto, es casi cero; futuros alternativos, caracterizado porque despus de una seria estimacin del futro, el saldo de incertidumbre puede agruparse en caminos especficos con su respectivas probabilidades de ocurrencia, un abanico de futuros, esto es, se sabe de manera general que va a ocurrir, pero no se sabe cuales serian los resultados posibles (los posibles y resultados tiene similar probabilidad de ocurrencia o cualquiera podra ocurrir); y autentica ambigedad, es decir lo contrario al futuro

suficientemente claro, y por tanto en un contexto futuro as no se puede prever que escenario se presentara. POSICION ESTRATEGICA FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Autentica Duracin probable de la autentica ambigedad, agentes ambigedad frente a participantes claves nivel de estabilidad del futuro sector nueva configurar el futuro estructura del sector. Abanico de futuro frente a adaptarse al futuro. Futuros alternativos frente a adaptarse al futuro. Grupo de resultados mas probables, nueva estructura del sector, costo de dirigirse a grupo de resultados posibles, tiempo de dirigirse a grupo de resultados posibles. Escenario futuros probables, eficacia en prediccin de comportamiento futuros, costo de ocurrencia de escenarios futuros mas favorables, tiempo de ocurrencia de escenarios futuros mas favorables, nueva estructura del sector. Entorno suficiente Incertidumbres adicionales por configuracin, costo-beneficio claro frente a de la configuracin, nueva estructura de su sector. configurar al futuro Autentica Duracin probable de la autentica ambigedad, sensibilidad a ambigedad frente a los cambios, flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. adaptarse al futuro Abanico de futuro Grupo de resultados ms probable, eficacia en la prediccin de frente a adaptarse al grupo de resultados posibles, sensibilidad a los cambios, futuro. flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. Futuros alternativos Escenario futuro probable, eficacia en prediccin de frente a adaptarse al comportamientos futuros, sensibilidad a los cambios, futuro. flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. Entorno suficiente Oportunidades no explotadas, sensibilidad a los cambios, claro frente a flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. adaptarse al futuro Autentica Duracin probable de la autentica ambigedad, evolucin de la ambigedad frente a inversin en compromisos pequeos anticipados, perdida porno reservarse el ingresar en momento oportuno. derecho a participar. Autentica Grupo de resultados mas probables, eficacia en la prediccin de ambigedad frente a grupo de resultados posibles, perdida pro no ingresar en reservarse el momentos oportuno. derecho a participar Futuro alternativos Escenarios futuros probables, eficacia en prediccin de frente a reservarse el comportamiento futuro, perdida porno ingresar en omento derecho a participar oportuno.

Cuadro 2.2.10.1: Posturas y Maniobras Estratgicas segn Niveles de Incertidumbre I N

Autentica - Control de rumbo del mercado (intervencin en la evolucin) - Grandes apuestas - Maniobras que no se lamentan. y Control de rumbo del mercado. y Grandes apuestas. y Maniobras que no se lamentan. y Inversiones de las capacidades organizativasy Maniobras que no se lamentan y inversiones progresivamente. y Compromisos pequeos y anticipados. y Maniobras que no se lamentan y invertir progresivamente. y Compromisos pequeos y anticipados y Maniobras que no se lamentan

C E R T I D U M B R E

Ambigedad

Abanico de Futuros

Futuros Alternativos

Suficientemente Claro

y Control de rumbo del mercado. y Grandes apuestas. y Maniobras que no se lamentan. y Restructuracin de sectores. y Grandes apuestas. y Inversin inicial moderada. y Maniobras que no se lamentaran.
Configurar el futuro

y Percatarse y responder rpidamente. y Sistema efectivo de informacin. y Estructura flexible. y maniobras que no se lamentan y Maniobras que no se y Invertir progresivamente. lamentan y Invertir inicialmente cantidades moderadas. y Maniobras que no se lamentan y Elegir posicionamiento estratgico. y Maniobras que no se lamentan

adaptarse al futuro

reservarse el derecho Participar

Postura Estratgica

2.2.11. INNOVACION CONCEPTUAL DE LOS NEGOCIOS

Para que innovar el concepto de los negocios?, se trata de una moda?, se trata de una de esas inspiraciones que presentan muy a menudo, algunos intelectuales? De ninguna manera. Por el contrario, el incremento en trminos de cantidad y calidad de competidores; la escasa posibilidad de trasladar las ineficiencias de la organizacin a los clientes; la aparicin de productos desplazadores que se van adueando de parte de los presupuestos familiares congelados, el hecho de que lo coyuntural hoy en da sea la expansin y lo mas corriente sean los periodos de recesin, situacin que significa que algunos clientes compran mas y que otros compran menos y que la demanda de algunos productos aumenta y de otros, disminuye, pero que en promedio, significa que la economa decrece; requiere de respuestas distintivas para sobresalir ante tanta

fragmentacin, de salidas nicas para aislarse de la competencia directa y para ingresar a aquellos segmentos que en circunstancias difciles para el promedio, mantiene o mejoran su capacidad de compra. Todo esto nos motiva abordar este modelo estratgico de forma ms especfica que las anteriores. Para entender este modelo, realizaremos un resumen de lo descrito por Gary Hamel en su obra Liderando la revolucin Compite la tarjera Visa estregada por el Banco de Crdito. Con la tarjeta Visa concedida por interno? Compite los fideos y las gaseosas que se ofrecen en los supermercados, con los mismos productos que se venden en las bodegas?, compite Aceros Arequipa con la empresa Acero del Sur? No, por cuanto las tarjetas Visa de uno y otro Banco tiene las mismas caractersticas; la gaseosa Coca Cola y la galleta Club social que se vende en los supermercados tiene el mismo sabor que las ofrecidas en las bodegas; y si a Acero Arequipa y Acero del Sur les quitramos lo que representan como modelo de negocio, el cliente le dara lo mismo preferir a la primera o la segunda. La eleccin, es el resultado de las estrategias utilizadas, de los recursos estratgico explotados, del tipo de interfaz con el cliente y de la red de valor construida por el negocio. En otras palabras, el cliente apuesta hoy en da por un concepto de negocio y por todo lo que ello significa. Por ello es que el concepto de los negocios es la unidad de anlisis de las estrategias, y en particular de la innovacin. Supongo que Paul Allen, cofundador de Microsoft, decide fundar una Escuela de Posgrado. Imagine que luego sonsaca a los profesores estrellas de las Escuelas mas reconocidas, triplica los honorarios del mercado bajo un rgimen de pago por ahora dictada, hace una alianza estrategia con un canal de televisin que tiene sede remotas en toda Amrica Latina; contrata tutores locales para casa sede remota, establece como precio US$4,000 por todo el programa de MBA. Otorga becas para los mejores egresados de universidades estatales, disea los curso en base a problemas o soluciones empresariales claves en lugar de los curso por materias, lo nico que adquiere en propiedad es el local para la sede principal con todas las instalaciones necesarias para una exposicin y transmisin excelente. Qu es lo que habra realizado Paul Allen? Si trata de una mejora continua? Lo que se ha hecho es cambiar radicalmente los elementos esenciales el negocio de Escuelas de Posgrado. Un caso real de innovacin conceptual es Sephora, cadena francesa de cosmticos que para la primavera de 1999 haba capturado el 20% de mercado francs de cosmticos. Esta acabo con el tpico modelo del negocio de cosmticos. No paga a comisin al personal de ventas, no da regalos por la compra no presenta una sola marca en cada mostrador, el fabricante no controla la exhibicin. Otorga facilidades para ensayar el producto, se puede compra sin ser importunada, es fcil compra porque los productos se han dispuesto alfabticamente y realmente es la cliente quien manda. Sin embargo, Cmo evitar que un elemento clave de un negocio se nos escape?, sobre que bases desplegar el espritu creativo?, en torno a que componentes ordenar el

proceso de innovar el concepto de los negocios? Y Cul es el proceso a seguir para innovar el concepto de los negocios? Debemos precisar que la innovacin conceptual de negocios es ms que reemplazar lo existen, pues abre nuevas posibilidades y adems evita la rivalidad. No es entonces si lo tradicional se hace de la manera A, la innovacin consistir en hacerlo de la forma B; sino que adicionalmente, el modo de B debe permitir el aprovechamiento de oportunidades no explotadas, as como escapar de la confrontacin. Sephora, aprovecho las expectativas latentes en cuanto a sorpresa, simplicidad para la compra y exquisiteces de las compradoras y se aisl de sus competidores mediante la aspiracin de parecerse a un museo de arte moderno. 2.2.11.1. EL QUE INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO Antes de atacar el como innovar, es esencial responder el qu. Los componentes principales de un concepto de negocio, presentados esquemticamente en el cuadro 2.2.11.1.1, son cuatro estrategias bsicas, recursos estratgicos, interfaz con el cliente y red de valor. Cada uno de estos componentes tiene varios subcomponentes y estn vinculados entre si por tres puentes (ver cuadro 2.2.11.1.2): la estrategia bsica esta unida con los recursos estratgicos mediante la configuracin de actividades; la estrategia bsica esta conectada con la interfaz con el cliente a travs de los beneficios para el cliente, y los recursos estratgicos se ligan con la red de valor utilizando como viaducto las fronteras de la empresa. As como un comediante necesita de buenos chistes para hacer rer, el nuevo modelo requiere tambin demostrar convincentemente como generar utilidades por encima de promedio, para medir el potencial de riqueza de nuevo concepto debern considerarse cuatro factores: eficiencia, exclusividad, ajuste e impulsores de utilidades Cuadro 2.2.11.1.1: Componente Claves De un Concepto de Negocio ESTRATEGIA BASICA Misin de negocio Alcance de productos y del mercado Bases de la diferenciacin. RECURSO ESTRATEGICOS Competencias bsicas Activos estratgicos Procesos bsicos Configuracin INTERFAZ CON EL CLIENTE Ejecucin y apoyo Informacin y recepcin Dinmica de relaciones Estructura de precios RED DE VALOR Proveedores Socios Coaliciones

Cuadro 2.2.11.1.2: Componentes puentes o de Contacto La estrategia bsicas y los recursos estratgicos La configuracin Maneras nica de combinar y relacionarlas capacidades, activos y proceso con la estrategia. el El que y la manera de satisfacer lo que realmente quiere el cliente. la Se refiere a los que la organizacin hace por si misma y lo que contrata por fuer de su red de valor

La estrategia bsica y la Los beneficios interfaz con el cliente cliente Los recursos estratgicos y Las fronteras la red de valor organizacin

para de

Por ende, innovar el concepto de un negocio implica desarrollar puntos de vista revolucionarios y distintivos sobre cada componente, respecto a la forma de enlazar uno y otro elemento y en relacin a la forma de crear riqueza con el nuevo modelo.

a. Estrategia bsica Es el modo de compartir, tiene como sus componentes la misin de negocio, el alcance del producto y del mercado y las bases de diferenciacin. La misin es lo que se persigue ser, explicita o implcitamente. Hewlett Packard labro su posicin enfocando su misin en la impresin, espacio dejado de lado por la misin implcita de Xerox: copiadoras. El alcance del producto y del mercado comprende con que producto y en que segmentos se competir, y con que productos y en que segmentos, no. Por ejemplo, Amazon.com ofrece una variedad de productos fciles de usar, dirigido a usuarios de la Red. Las bases de diferenciacin es la forma particular de competir. El iMac de Apple introdujo la esttica como nueva dimensin de diferenciacin e la industria de la PCS b. Recursos estratgicos Comprende las capacidades, activo y proceso bsico en los cuales descansan las ventajas competitivas. La capacidades bsicas son las destrezas del negocio que son nicas, valiosas para los clientes y extendibles a nueva oportunidades. Enron, el negociante mas grande de energa en el mundo esta trasladando sus competencias bsicas adquiridas en este sector, hacia el negocio de amplitud de banda. Los activos estratgicos comprenden las patentes, las marcas registradas, derechos de propiedad, datos de clientes, infraestructura y dems insumos, no tcnicas, que son escasos y valiosos. Barnes & Nobles, tiene una ventaja frente a Amazon.com su esplendidos locales de venta de libros al por menor.

Los procesos bsicos comprende las actividades, mtodos y rutinas utilizados por el persona para convertir insumos en valor para el cliente. Una razn esencial del xito del Dell Computer es su proceso de fabricacin a la medida. c. Configuracin Es la manera nica de combinarse relacionar entre si los recurso estratgicos para sostener la estrategia bsica. Lo tradicional en las empresas automovilsticas en organizarse por funciones diseo, ingeniera, manufactura, marketing y ventas; en cambio Chrysler utiliza equipo plataforma multidisciplinarios. Virgin One, diseo un sistema que permite a sus clientes tener cuentas nicas. d. Interfaz con el cliente Alcanza los medios y la forma de llegar e interactuar con el cliente. Tiene cuatro elementos: ejecucin y apoyo informacin y recepcin, dinmicas de las relaciones y estructura de precios. La ejecucin y apoyo es el como se ha posible y se impulsa la relacin con el cliente. Al servicio gratuito de correo de Hotmail.com se puede acceder desde cualquier computador. La informacin y recepcin se refiere al que y como se entrega y se recibe informacin del cliente, desde la persuasin del cliente hasta el destino final del producto comprado, la corredora de seguros Quotesmith, como capacita en lnea a los prospectos y les ofrece y decepciona sus pedidos e inquietudes sobre una gama de plizas con su respectivos precios. La dinmica de relaciones entraa identificar y cuestionar la forma directa o indirecta y fluida o condensada, de interactuar con el cliente. Adventist Health System ha implantado las visitas familiares durante las 24 horas en sus hospitales afiliados. La estructura de precios es cmo y en funcin a que se cobra al cliente. En esto el principio es cobrar segn aquellos por el cual el cliente paga. Por ejemplo, el bufete Sonsini canjea honorarios por acciones. e. Beneficios para el cliente. El cmo competir y el cmo llegar e interactuar con el cliente estn atados por lo que el cliente ha definid como sus necesidades. As, comprar un sedan de lujo es acompaar un automvil, por ejemplo, del servicio de carretera todo el tiempo y de reembolso de gastos en el caso de interrupcin de viajes por problemas del auto. f. Red de valores Son los nodos o eslabones que rodean a la firma y que complementan y amplan sus recursos. Estos son: los proveedores, los socios y las coaliciones.

Los proveedores son fuentes de innovacin si se cuestiona el cmo, en qu y cunto participan estos en la red de valor de negocio. Cisco ensambla el 50% de sus productos a travs de sus proveedores. Los socios son aquellos que compiten con el negocio de manera colaborativa, compartiendo riesgos y acercndose al cliente. Un profesor puede obsequiar sus libros a sus colegas con la finalidad de crear mayor dependencia en cuanto a su enfoque. Con este mismo objetivo. Microsoft facilita a los vendedores independientes de software el uso del Windows. Las coaliciones se hacen hacia dentro de la organizacin o hacia atrs y se realizan con los competidores directos. Once de los minoristas ms grandes del mundo, en abril del 2000, formaron un consorcio global de compras. g. Fronteras de la compaa. Consiste en lo que la organizacin hace por si misma y Lo que contrata por fuera de su red de valor. Depende por tanto de los recursos estratgicos y de la red de valor IBM, Intel y Microsoft se unieron y construyeron la PC. 2.2.11.2. EL COMO COVENCER SOBRE LA EFICACIA DE LA INNOVACION CONCEPTUAL: EL POTENCIAL DE CREAR RIQUEZA El potencial de riqueza del nuevo modelo debe medirse y ajustarse, en funcin de los factores explicados en el cuadro 2.2.11.2.1. Estos, son: a. Eficiencia: El valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos es superior al costo de producirlos? b. Cuadro 2.2.11.2.1.: Factores determinantes del potencial de riqueza de un concepto de negocios. FACTOR EN QUE CONSISTE? Lograr que el valor concedido por los EFICIENCIA clientes a los beneficios recibidos, sea superior al costo de productos dicho beneficios. Lograr que el modelo sea nico en su EXCLUSIVIDAD concepcin y en su ejecucin, entregando productos y servicios valiosos para los clientes. Alinear a todos los elementos del AJUSTE modelo de negocio, en torno al concepto elegido. Rendimientos torno al crecientes, es la bsqueda del xito perpetuo. Puede lograrse a travs de los defectos de red, los efectos positivos de retroalimentacin y los efectos de aprendizaje. Cerrando el camino a los

IMPULSORES DE UTILIDADES

competidores. Es aprovechar una oportunidad y construir barreras hermticas para impedir que los competidores ingresen. Se puede hacer a travs de derechos de prioridad, puestos de peaje y clientes cautivos. Economa estratgica. Son eficiencias derivadas del concepto. Son de tres tipos de escala, de enfoque y de alcance. Flexibilidad estratgica, Es la reduccin del tiempo de respuestas a los cambios proviene de la amplitud del portafolio, la agilidad operativa y del bajo punto de equilibrio.

c. Exclusividad: el modelo es nico en su concepcin y en su ejecucin? d. Ajuste: Todo los elementos del negocio estn alineados en torno al concepto elegido? e. Impulsores de utilidades: Se estn explotando impulsores que aumentan los rendimientos, que cierran la puerta a los competidores, que producen economas estratgicas y que otorgan flexibilidad estratgica, de manera que generen utilidades superiores al promedio?. Impulsores de utilidades Existen las siguientes clases de impulsadores de utilidades (ver resumen de cuadro 2.2.11.2.2): 1. Rendimientos Crecientes. Es la bsqueda de xito perpetuo, se basa en los mejores atraen a los mejores. Pueden lograrse a travs de los efectos de red, los efectos positivos de retroalimentacin y los efectos de aprendizaje. 2. Cerrando el camino a los competidores. Significa evitar la pelea aduendose de una oportunidad y levantando las murallas impenetrables. Se sierran las apuestas a los competidores mediante derechos de prioridad, los puestos de peaje o el monopolio de clientes. El derecho de prioridad se consigue madrugar para ser los primeros y valerse de tal situacin para segur siendo los primeros. Johnson & Johnson con su producto para abrir las arterias obstruidas por el colesterol, fue el primero en 1991 y en 1994 tuvo ingresos por 1.ooo millones de dlares, pero por dejar muchas puestas abiertas y por no hacer seguimiento a su derecho de prioridad sali del mercado.

Los puestos de peaje implican apropiacin de oportunidades y cobro por el uso de estas. AT&T sobre las lneas telefnicas fue un puesto de peaje. El Windows es probablemente el puesto de peaje ms efectivo del mundo. Los clientes cautivos se obtienen atndolos suave y sutilmente al negocio. Puede plasmarse, por ejemplo, a travs de contrato a lago plazo diseos patentados, garantas sujeta a la exclusividad en el servicio de mantenimiento y reposicin o renovacin peridica de los productos comprados. Mas o menos la mitad de los ingresos de Microsoft proviene de las actualizaciones de software. 3. Economas estratgicas. Involucra la bsqueda de eficiencia derivadas del nuevo concepto. Son de tres tipos de escala, de enfoque y de alcance. La escala es ganar eficiencia consolidando proceso, negocios o empresas. Un ejemplo comn hoy en da son las fusiones. Con el enfoque se aumenta la eficiencia concentrndose en la misin del negocio BMW compensa y supera sus desventajas en economas de escala, afinando su puntera en los coches de lujo. Las economas de alcance permiten incrementar la eficiencia utilizando los mismos recursos en varios procesos, negocios, empresas o mbito geogrfico. Sony obtiene economa de alcanc multiplicando el uso de su inversin en &D y en marketing global, en una diversidad de productos y negocios. 4. Flexibilidad estratgica. En concreto, bien a ser la reduccin del tiempo de respuesta a los cambios. Para ellos se puede recurrir a la amplitud del portafolio, a la agilidad operativa y al bajo punto de equilibrio. Cuadro 2.2.11.2.2: Significado de los impulsores de utilidades. IMPULSOR DE UTILIDAD EFECTO DE RED SIGNIFICADO A mayor cantidad de opciones, de transacciones y de aceptacin, mayores ventas. Ejemplo: Centro comercial, cajeros automticos, tarjetas de crdito. Una mayor base de clientes correspondida con un eficaz sistema de informacin, se traducir en mejores productos o servicios. Ejemplo: supermercados. A mayor acumulacin y aplicacin de conocimientos, mas nuevos conocimientos y

EFECTO POSITIVOS DE RETROAUMENTACION EFECTO DE APRENDIZAJE

DERECHO DE PRIORIDAD PUESTO DE PEAJE CLIENTE CAUTIVO

ECONOMIA DE ESCALA ECONOMIA DE ENFOQUE ESCONOMIAS DE ALCANCE AMPLITUD DE PORTAFOLIO AGILIDAD OPERATIVA BAJO PUNTO DE EQUILIBRIO

por ende mayor productividad. Ejemplo: desarroll de hardware Madrugar siendo los primeros y explotar eso para estar siempre adelante. Ejemplo: desarrollo de software Es apropiarse de una oportunidad y luego cobrar por el uso de esta. Ejemplo telecomunicaciones. Atar sutilmente a los clientes Ejemplo: contrato para uso de celulares. En ganar eficiencia consolidando procesos, negocios o empresas. Ejemplo: logsticas de cadenas farmacuticas. Es la eficiencia obtenida como resultado de la concentracin en la misin. Ejemplo BMW. Es la eficiencia obtenida como resultado de utilizar los mismos recursos de varios procesos, negocios, empresas o pases. Ejemplo: Sony Es ampliar la cartera de productos, capacidad de clientes para cubrirse de los riesgos en un solo producto. Capacidad o cliente. Ejemplo: Sembro Agrcolas. Es basarse en bajos niveles de activos y ce compromisos, para responder rpidamente a los cambios. Ejemplo: CITIBANK Per. Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Ejemplo: Escuela de Post grado dirigidas a estratos A y B

Los efectos de red crean rendimientos crecientes a travs de la explotacin de mayores opciones, mayores transacciones y mayor aceptacin. A mayor aceptacin de una tarjeta de crdito, mayor cantidad de anunciantes. Los efectos positivos de retroalimentacin, impulsan el rendimiento ampliando dinmicamente la base de datos y la informacin extrada de los clientes. Consiste en aprender de los clientes para mejorar y crecer y luego aprender ms de los clientes. AOL y algunos supermercados se han aprovechado de esta fuerza impulsora. Los efectos de aprendizaje entraa innovar basndose en que A mas diversidad de conocimientos y mientras mas tcitos son esto, mayores ventajas inexpugnables el dominio del sector de pantallas planeas por parte de Sharp y Toshiba se debi a su gran perseverancia acumulando conocimientos variados y difciles de codificar (tcitos).

La amplitud de portafolio busca minimizar los riesgos de atractivo de un segmento acrecentando el alcance de producto de capacidad y de clientes. Para evitar que el presupuesto en &D se vea anulado por ele fracaso de uno o dos productos, la mayora de las empresas farmacuticas apoyan el desarrollo de un amplio portafolio de medicamentos. En el Per es aplicable a los programas de sembros de productos agrcolas. La agilidad operativa, es a fin de cuentas minimizar los activos comprometidos en un negocio con el propsito de responder rpidamente a las nuevas condiciones. Podramos suponer que CITIBANK Per, por sus pequeos locales, posee ventajas sobre sus competidores para salir y entrar a nuevos servicios y nuevas tecnologas. El bajo punto de equilibrio es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Independiente de la variables precio, envuelve el anlisis de si el nuevo concepto se traducir en un menor costo fijo y /o menor costo variable unitario. Durante dcadas, para enfrentar con xito a los fabricantes norteamericanos de automviles, los japoneses se empearon en reducir el punto de equilibrio de sus modelos de automviles. Como afirma el Dr. Hamel, este no es un ejercicios sin sentido; es un adiestramiento mental para los revolucionarios industriales. Lo ideal es innovar en cada uno de los elementos expuesto y luego pasar revista a la forma de obtener utilidades admirables. A manera de ilustracin, le presentamos un ejercicio sobre el caso de una bodega (cuadro 2.2.11.1) Los componentes de un modelo de negocio, como objetivo de la innovacin conceptual y sus correspondientes factores implicados, son los siguientes: COMPONENTE Estratgica bsica FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Distintividad de la misin, afectividad de la amplitud de productos, efectividad de la amplitud de mercado, eficacia de las bases de diferenciacin, valor para el cliente de los productos entregados, alineacin de la estrategia bsica con las dems dimensiones. Efectividad de las competencias bsica , productividad de los activos estratgicos capacidad de los procesos bsicos, alineacin de los recursos estratgicos con las dems dimensiones Trabajo en equipo consistencia entre estructura y requerimientos de los clientes, alineacin de la configuracin con las dems dimensiones. Eficacia dela forma de hacer posible la relacin con los clientes, valor o calidad de la informacin, eficacia del medio de informacin, valor o calidad de la informacin recibida, eficacia del medio de recepcin

Recursos estratgicos Configuracin Interfaz con el cliente

Beneficios para el cliente

Red de valor

Frontera organizacional

de informacin, eficacia del tipo y de la frecuencia de contacto con los clientes, eficacia de la formacin de cobrar a los clientes, alineacin de la interfaz con el cliente con las dems dimensiones. Presin en la identificacin de los beneficios realmente deseados por los clientes, distintividad de los beneficios entregados, valor otorgado por los clientes a los beneficios frente al costo de productos, alineacin de los beneficios para el cliente elegidos con las dems dimensiones. Suficiencia de la participacin de los proveedores en la red de valor del negocio, beneficios de utilizar socios, beneficios de la coalicin de los beneficios para el cliente elegidos con las dems dimensiones. Eficacia de la frontera organizacional adoptada, eficiencia de la frontera organizacional adoptada, alineacin de la frontera organizacional con las dems dimensiones.

Cuadro 2.2.11.1: Innovacin Conceptual de una Bodega

COMPONENTE
ESTRATEGIA BASICA Misin Alcance producto/mercado Bases de diferenciacin RECURSOS ESTRATEGICOS Competencias bsicas Activos estratgicos Proceso bsicos CONFIGURACION INTERFAZ CON EL CLIENTE Ejecucin y apoyo Informacin y recepcin Dinmica de relaciones Estructura de precios BENEFICIOS PARA EL CLIENTE

ENFOQUE TRADICIONAL
Cercana Productos bsicos/ cercanos en distancia Precio, crdito, disponibilidad, amistad Conocimiento de clientes Ubicacin y simpata de vendedor Comprar y vender todo en un mismo lugar Familiar, atencin de un cliente por vez Pasivo, precio, simpata y disponibilidad Novedades, informes verbales, pizarras Poco contacto con productos, por horas Por unidad mnima de venta, por menor Rapidez, nada de regalos

INNOVACION
Solucin de contingencia De compra individual/cerca en tiempo Prontitud, intimidad, servicio Conocer contingencias individuales Bases de datos, contacto uno a uno Vender perecibles por separado Segn tipo de producto por marca Activo, informar lo que quieren saber Ventajas, boletines casa por casa 24 horas, mayor visualidad de productos. Por unidad y por cantidad (por paquete) Servicio total en caso de emergencias.

RED DE VALOR Proveedores Socios Coalicin FRONTERA DE LA COMPAIA

Relacin solo transaccional No existen No existen Comprar y vender

Participan en rotacin de perecible. Con vendedores perecibles Compra en escala , venta por telfono Solo vende coalicin para perecibles.

2.2.11.1.3 PROCESO NEGOCIO

DE INNOVACION

CONCEPTUAL

DEL

A manera de sntesis de lo expuesto, seguidamente delineamos paso a paso y sucintamente, como debera llevarse a cabo este modelo estratgico. a. Revise los componentes y sub-componentes del concepto tradicional del negocio. Esta fase permite visualizar la distintividad de los puntos de vista posteriores. Debido a que por lo general, la misin, las bases de diferenciacin o cualquier otro elemento, no se encuentra expresado explcitamente o porque en un sector existen diferencias deposiciones entre uno y otro competidor, esta tarea es relativamente difcil. b. Revise las conexiones existentes entre los componentes y subcomponente y efectivo es la relacin entre los componentes de un modelo de negocio. Por ejemplo, podra resultar inconsistente que un negocio de ropas de vestir decida cono misin ofrecer variedad con grandes inventarios de los mismos productos, sin considerar que sus clientes mas importantes realmente quieren productos exclusivos , puede suceder tambin que frente a clientes de personalidad tmida, un negocio adopte una dinmica de relaciones de contacto fluido y directo. c. Construye su nuevo concepto de negocio, sin descuidar sus componentes y sub-componentes son sujetos de innovacin, lo que realmente cuenta es si el cuestionamiento se hace a aquellos componentes o sub-componentes que darn lugar a un concepto innovador. d. Evale si el nuevo modelo genera excelentes utilidades. No basta con que el concepto sea radicalmente nuevo, sino que adems, demuestre ser altamente rentable. e. Ajuste su modelo. Mientras el nuevo modelo no presente un gran potencial de riqueza; o refleje posibles inconsistencias entre uno y otro componente, deber ser sujeto de ajuste.

2.3 DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL CORPORATI VO

Los objetivos y metas a nivel de toda la organizacin en estudio, pueden decirse utilizando las siguientes dimensiones: a. Como resultado de la confrontacin de las variables externas claves frente a las competencias claves; y por consiguiente, identificando aquellas capacidades comunes y necesarias para afrontar con xito las variables externas claves, b. En relacin al flujo monetario organizacional: ingresos, gastos o inventarios. c. En la relacin al enemigo o enemigos comunes. A este nivel, el enemigo o los enemigos comunes puede tratarse de organizaciones con similar cartera de unidades estratgicas o de cualquier amenaza que requiere el esfuerzo y de los recursos de dos o ms unidades estratgicas. d. Dirigidas a romper las reglas de juego tradicionales. e. En relacin a ser los primeros en llegar al futuro. Se refiere al reto de alcanzar el liderazgo en el lanzamiento de un nuevo producto o explotando un nuevo mercado. f. Creacin de nuevas fuentes de ingresos. Puede tratarse de la venta de procesos claves o de competencias nucleares. g. En relacin a la cultura organizacional corporativa. Orientado al ejercicios de un conjunto de valores compartidas. 2.4. ESTRATEGIA INVOLUCRADOS A NIVEL CORPORATIVO Y FACTORES

Es oportunidad destacar que los modelos que explicaremos por extensin, deben utilizarse complementariamente o posterior a la eleccin de estrategias dirigidas en funcin de los factores involucrados y de los cuellos de botella limitndote del alcance de determinada meta estratgica corporativa. Esto se aplica tambin a nivel de unidades estratgicas. Similar a lo realizado en el nivel de unidades estratgicas, en esta parte tambin nos concentraremos en la identificacin de los factores mas importantes que exponen el significado de cada posicin estratgica plateada para la organizacin vista como un todo.

2.4.1. ESTRATEGIAS EN RELACION A LA VISION Y A LA MISION Los factores involucrados se desprenden del enunciado de la visin y de la misin o de la visin-misin (puede suceder que en una sola frase, se describan ambas) y de la necesidad de que estas se conviertan en operativas, o resulten reflejadas en el paquete de estrategias, en la estructura y en la cultura organizacional.

Por ejemplo: MISION DE UNIQUE brindar la mejor oportunidad de desarrollo profesional y econmico a todas las mujeres de latinoamericana. Para lograrlo le ofrecemos lo mejor: Productos de alta calidad, desarrollados con la mas alta tecnologa de vanguardia y el mejor de los servicios FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS En la primera parte perfil de las mujeres objetivo, oportunidades de desarroll profesional de las mujeres meta, costo de oportunidad de la mujeres meta. En el segundo prrafo: Caractersticas de calidad superiores de los productos, elementos blandos y duros de la tecnologa, nivel de calidad de los elementos de la tecnologa, servicios ofrecidos, caractersticas de calidad superiores de los servicios ofrecidos.

2.4.2. ESTRATEGIA DE CARTERA Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO A nivel de toda la organizacin se tiene que decidir que unidades estratgicas impulsar y al mismo tiempo, qu estrategias emplea e cada tipo de unidad estratgica. A continuacin haremos una breve descripcin de tres maneras de elegir las unidades estratgicas a impulsar, mantener, descontinuar o seleccionar alguna de estas opciones segn el futuro mas probable de la unida estratgica tratada (dilema o interrogacin), considerando la etapa de vida en la que se encuentre la unidad estratgica. 2.4.2.1. LA MATRIZ DEL BCG Basado en la utilizacin de una matriz de dos dimensiones: crecimiento de sector y participacin relativa de mercado; este modelo clasifica las unidades estratgicas y luego propone caminos estratgicos para cada tipo. TIPO DE UNIDAD ESTRATEGICA Vacas lecheras Estrellas Dilema Perros FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Participacin relativa de mercado, crecimiento del sector, flujo de caja, utilidad del negocio. Participacin relativa del mercado, crecimiento del sector, fondos para mantener condiciones de estrella Participacin relativa del mercado, crecimiento del sector, crecimiento del futuro del sector, posicin interna futura. Participacin relativa del mercado, crecimiento del sector, perdida del negocio

2.4.2.2 REDEFINICION DE LA MATRIZ DEL BCG Los seores Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika, superan las limitaciones de la matriz de BCG y la redefinen. Los cambios mas destacables se exhiben en lo que atae a las unidades estratgicas vacas lecheras y perros. Respecto a las primeras se

sugiere la inversin en negocios terneros que las reemplacen; y en cuanto a los negocios perros, estos son clasificados en finos y ordinarios. Si bien a la larga, los perros, perros son y debern descontinuarse; mientras cumplan un rol estratgicos, es por eso recomendable mantener a los perros finos los perros ordinarios deben descontinuarse los mas pronto posible. TIPO DE UNIDAD ESTRATEGICA Vacas lecheras Estrellas Dilema Perros ordinarios Perros finos FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Nivel de rentabilidad, nivel del riesgo, tiempo estimado de duracin del ordeo electivo, inversin de nuevos negocios. Nivel de rendimiento, nivel de riesgo, rentabilidad futura, nivel de riesgo futuro. Nivel de rendimiento, nivel de riesgo, retorno probable de la inversin para pasarlo a estrella, nivel de riesgo futuro. Nivel de rendimiento, nivel de riesgo, prdida de negocio. Nivel de rendimiento, nivel de riesgo, prdida de negocio, contribucin a la cartera.

2.4.2.3 ESTRATEGIA DINAMICA DE CARTERA Se denomina as porque este modelo trata de superar las imitaciones de la matriz del BCG y a la simplicidad en la evolucin del contexto y de la posicin competitiva interna de la cartera de negocio de una organizacin. Razones que comnmente conducen a errores como el descrito en los cuadros 2.4.3.1- a y 2.4.2.3.1 b.

Cuadro 2.4.2.3.1. a: VENTAS DE PC EN EL MUNDO, AO 2000 (Miles de unidades)

COMPAA Compaq Dell Hewlelt-Packard IBM NEC Gateway Otras
TOTAL MERCADO

DESPACHOS 2000 17.203 14.536 10.237 9.162 5.848 5.110 72.642 134.738

PARTICPACION DE MERCADO 2000 12.8% 10.8% 7.5% 6.8% 4.3% 3.6% 53.9% 100.0%

DESPACHO 1999 15.870 11.459 7.600 9.331 6.045 4.145 62.577 117.627

PARTICIPACION DE MERCADO 1999 13.5% 9.7% 6.5% 7.9% 5.1% 4.0% 53.2% 100.0%

CRECIMIENTO SOBRE 1999 8.4% 26.9% 34.7% -1.8% -3.3% 7.7% 16.1% 14.5%

Cuadro 2.4.2.3.1. b: VENTAS DE PC EN EE.UU, AO 2000 (Miles de unidades)

COMPAA Compaq Dell Hewlelt-Packard IBM Gateway Otras

TOTAL MERCADO

DESPACHOS 2000 9.430 7.615 5.641 4.271 2.674 19.800 49.431

PARTICPACION DE MERCADO 2000 19.1% 15.4% 11.4% 8.6% 5.4% 40.1% 100.0%

DESPACHO 1999 7.263 7.234 3.939 4.021 3.290 19.065 44.812

PARTICIPACION DE MERCADO 1999 16.2% 16.1% 8.8% 9.0% 7.3% 42.5% 100.0%

CRECIMIENTO SOBRE 1999 29.8% 5.3% 43.2% 6.2% -18.7% 3.9% 10.3%

En sentido estricto, considerando la Matriz del BCG es sensata considerar a DELL como negocio DILEMA en le mercado mundial?

La matrices anteriores toman una foto, ya sea de la situacin actual del negocio, como del atractivo o crecimiento del sector; mas no sugieren que hacer con el tipo de negocio en relacin con el futuro del sector. Por otra parte, ofrecen los inconvenientes resultantes de calificar los negocios en funcin de un solo factor exgeno y endgeno, que por muy relevante que fueran lleva a tipificaciones inexacta: y por ende podra sustentar estrategias errneas. Por ejemplo, al ao 2000 (ver cuadro 2.4.2.3.1 a y 2.4.2.3.1 -b), Dell Computer fue el segundo en participacin en mercado, despus de Compaq. Y por ende si utilizamos la matriz del BCG, este negocio seria considerado como un negocio dilema; tipificacin que creemos no es correcta en el terreno prctico. La dimensin utilizadas por este alternativa son el atractivo del sector y el nivel de competitividad (ver cuadro 2.4.2.3.2). La primera se subdivide en las zonas continua atractivo, se mantienen no atractivo; y la segunda, en alta y baja competitividad. Cuadro 2.4.2.3.2: Matriz de estrategia dinmica de cartera
I: ESTRELLAS Consolidar y crecer. Mejorar salud de flujo de fondos y de flujo de caja. II: ESTRELLAS Consolidar y mantener liderazgo. Considerarlo como vaca lechera III: VACAS LECHERAS Crecer orgnica y ordenadamente. Prepararse financieramente. Considerar como estrella IV: VACAS LECHERAS
SE MANTIENE NO

CONTINA ATRACTIVO

y y

y y y

V: DILEMAS Superar cuello de botella Atrincherarse. Enfocar VI: DILEMA Obligado a superar Transformarse internamente desinvertir VII: PERROS Enfocar en segmento de poco inters. Considera como dilema

ATRACTIVOS DEL SECTOR

DEJA DE SER ATRACTIVO

y y

y y y

y
SE VUELVE ATRACTIVO

y y

y y

y y

ATRACTIVO

Revitalizar, reponer energas Pensar en nuevas categoras o beneficios y en nuevas marcas.

VIII: PERROS Mantenerlo mientras cumple un rol estratgico, luego desinvertir. Antes de sinvertir, agotar la posibilidad de reconvertirlo

ALTA

BAJA

COMPETITIVIDAD

TIPOS DE UNIDAD ESTRATEGICA Estrella con alta competitividad/ sector Contina atractivo

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Indicadores de la capacidad de los procesos internos, crecimientos de las ventas en relacin al crecimiento del sector, flujo de caja, flujo de fondos. Estrella con alta competitividad y sector Posicin en participacin de mercado o en deja de ser atractivo. nivel de rentabilidad, posicin en liderazgo imponiendo reglas de juego, indicadores de la capacidad de los procesos internos. Vacas lecheras con alta competitividad y Flujos de caja, liquidez, solvencia. sector se vuelve atractivo. Vacas lecheras con alta competitividad y Costo beneficios de mejorar salud de sector se mantiene no atractivo fortalezas y de rentabilidad costo de desarrollo de nuevos productos o marca, tiempo de desarrollo de nuevos productos o marca. Dilemas con baja competitividad y sector Costo superar cuellos de botella, tiempo contina atractivo de superacin de cuellos de botella, competencia, claves, segmentos o nichos especficos claves, informacin sobre el futuro del sector. Dilemas con baja competitividad y sector Costo superar cuellos de botella, tiempo deja de ser atractivo de superacin de cuellos de botella probabilidad de reconvertirse radicalmente, rapidez de la desinversin. Perros con baja competitividad y sector se Segmentos de poco inters a negocios vuelve atractivo. competitivos, costo de superar cuellos de botellas tiempo de superacin de cuellos de botellas Perros con baja competitividad y sector se Probabilidad de reconvertirse mantiene no atractivo. radicalmente, momento de desinversin, contribucin al portafolio de negocios 2.4.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Con este modelo (ver cuadro 2.4.3.1), el aumento de valor de la organizacin, ser resultado de acercarse a los clientes finales, de aproximarse a la fuentes primarias de insumos, de un mayor control de las fuerzas competitivas del sector o del ingreso o nuevos sectores. Todas implican propiedad de los eslabones o delas organizaciones a los cuales se accede. Las alternativas o estos tipos de crecimiento, son las estrategias de quasi - integracin o quasi diversificacin.

POSICION ESTRATEGICO Integrativo vertical hacia adelante

Integrativo vertical hacia atrs

Integrativo horizontal Diversificado concntrico

Diversificado horizontal

Diversificado conglomerado.

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Supervit econmico, morosidad de las ventajas competitivas consistencia entre las actividades internas y las actividades cercanas al cliente, satisfaccin del cliente. Supervit econmico, nivel de aseguramiento de las ventajas competitivas, estabilidad en el aprovisionamiento de in puts. Supervit econmico, eficacia de las barreras a la entrada, costo futuro de la salida. Riesgo de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividades consistencia de nuevo productos con actividades claves comunes; relacin crecimiento de ingresos frente a crecimiento de recursos. Riesgo de capital; eficacia en costos, tiempo y productividad; eficacia de ingreso de nuevos productos en mercados, relacionados, nivel de conocimiento de los nuevos mercados. Riesgo de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad; nivel de apalancamiento de infraestructuras y capacidades gerenciales corporativas, nivel de diversificacin del riesgo de la cartera de negocios, variacin absoluta de la riqueza empresarial.

Cuadro 2.4.3.1: Estrategias de Crecimiento INTEGRATIVO VERTICAL Hacia atrs Hacia delante DIVERSIFICADO CONCENTRICO Sobre Tecnologa Conocido HORIZONTAL Sobre Mercado conocido CONGLOMERADO Diferente Tecnologa Diferencia Mercado HORIZONTAL

y y

2.4.4. EL ARTE DE LA GUERRA Este conjunto de estrategias es aplicable tambin a nivel de unidades estratgicas. Se caracteriza por su estilo notablemente rivalizador. POSICION ESTRATEGICO Evasin Desviacin Extenuacin de fortaleza Oposicin Flanqueo Sorpresa Flanqueo Sorpresa Toma de recurso prestados Emboscada Ataque ofensivo FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Mercado no atractivo a competidores fuertes, suficiencia de los mercados no atractivos o competidores fuertes. Ejecutivos claves de competidores, planes de competidores, debilidades de ejecutivos claves de competidores. Fortalezas importantes de competidores, eficacia de la estrategia de debilitamiento de fortaleza. Posicin de competir, eficacia de hacer lo contrario. Debilidades de competidor como efecto de fortaleza algo, eficacia del ataque de flanco. Tiempo de reaccin del competidor a un ataque inesperado, nivel de imitabilidad o de accesibilidad al tipo de ataque sorpresa. Debilidad del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de flanco, tiempo de reaccin de competidor a un ataque inesperado. Recursos claves, disminucin de gastos y ahorro de tiempo por toma de recurso prestados, trato al personal sonsacado. Correlacin de fuerzas o nivel comparativo de recursos de la organizacin frente al competidor objetivo, posicin en participacin de mercado.

2.4.5. APALANCAMIENTO DE RECURSOS En un de los modelos menosrivalizadores. Toma como punto de inicio la identificacin de los objetivos claves y de las correspondientes actividades claves de la organizacin y tiene como propsito logra mucho con muy poco. El camino para estirar los recursos, es la concentracin, acumulacin, complementacin, conservacin y recuperacin rpida de los recursos. Los principios bsicos son privilegiar la utilizacin de los recursos en los cuello de la botella y si los objetivos son los mismos, entonces deben unirse las estructuras. POSICION ESTRATEGICO Concentrar FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Objetivos claves, actividades claves, relacin de actividades claves con la creacin de valor para organizacin, fondos asignados a actividades claves, duplicidad de funciones en torno a similares objetivos. Causas de xito o fracaso, predisposicin a evadir

Acumular

Complementar

Conservar

Recuperar

responsabilidades, productividad de recurso claves, activos obtenidos de terceros, conflictos de poder. Tecnologas particulares, tecnologas integrales, grado de coordinacin de tareas, grado de integracin de personas, equilibrio de recursos, equilibrio de capacidades, equilibrio ente el mercado y los procesos claves internos. Recibir: reutilizacin de los recursos claves, economas de alcance, economas de escala, variacin de poder de penetracin de la mente de los clientes. Cooptar intereses comunes, trabajos colectivos, eficacia de unir fuerzas con otros a favor de objetivos comunes,. Proteger: evasiones a la confrontacin, prdida o ganancias de la evasin, ataque a debilidades, prdida o ganancia del ataque a las debilidades del competidor. Inversin, tas de descuento, flujo meto de ingreso y gastos.

2.4.6 ESTRATEGIA FRENTE AL ENTORNO FUTURO Se diferencia de las posiciones anteriores, por su orientacin al contexto futuro. Persigue aprovechar o cambiar el entorno futuro a favor de la organizacin.

POSICION FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS ESTRATEGICO Construir Estructura futura del sector, ventajas y desventajas futuras posicionamientos segmento atractivo, ventajas competitivas futuras. Retorno de estratgicos futuros inversin en la construccin del posicionamiento estratgico futuro. Responder a las Oportunidad futuras, amenazas futuras, netas en relacin oportunidades y oportunidades y amenazas futuras, variables explicativas de las amenazas futuras. oportunidades y amenazas futuras competencias claves futuras, costo del desarrollo de las competencias claves futuras. Cuestionar y Reglas de juego actuales, factores claves de xito actuales romper las reglas situacin de organizacin respecto a las EGE costo de romper de juego. reglas de juego, tiempo de romper reglas de juego. Competir par Beneficios o funcionalidades subyacentes futuras, nuevas configurar el competencias esenciales, cambio en las relaciones con los nuevos futuro clientes y proveedores, nivel de influencia en la evolucin del sector, costo de traducir lo imaginado en realidad, tiempo de traducir lo imaginado en realidad, liderazgo en el establecimiento de las reglas de juego. 2.4.7. LA COMPETENCIAS POR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES Es una estrategia enfocada internamente. Traza la forma de crear y desarrollar lo que mejor sabe hacer la organizacin, con la finalidad de que los productos: a) ostenten

ventajas nicas; b). se expandan; y c). se consoliden y mejoren mediante la ampliacin de disciplinas, tales como la reingeniera o la calidad total, que aumenten su integridad. DIMENSION Creacin y desarrollo de competencias claves FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Variedad externas claves futuras, distintividad de las competencias claves, flexibilidad de las competencias claves, participacin de marcado de productos claves. Variacin de la vulnerabilidad, perdida de fuerzas para penetrar las mentes de los clientes, evolucin de las economas de escala, evolucin de las economas de alcance, inversin en sistema mundiales de distribucin, activo adquiridos por alianzas estratgicas, eficacia de la marca global, inversin en la marca global. Valores beneficios claves, efectividad de los proceso claves; rentabilidad de la inversin en la consolidacin, mejora, rediseo, creacin de nuevos proceso o en la creacin de nuevos negocios; satisfaccin de los clientes.

Creacin de redes mundiales de distribucin e infraestructuras de marca.

Desarrollo de disciplinas que aumentan la integridad del producto.

2.5. PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO 2 Escriba una V si es verdadero o una F si es falso, en las siguientes expresiones. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califquese a razn de 1 punto por cada respuesta correcta. Cero punto por una respuesta en blanco y -0.25 por cada respuesta incorrecta. 1. A mayor entendimiento de la estrategia, mayor cantidad de factores involucrados y por consiguiente, menor precisin en el descubrimiento de los indicadores. 2. En el campo de las estrategias, no vale la pena esforzarse para sacar ventajas de situaciones adversas. 3. S i no hemos elegido la estrategia correcta, es posible que estemos midiendo y gestionando eficazmente aquellos que no dar valor a la organizacin. 4. Mientras en la alianza con los socios, se realiza hacia delante; las coaliciones se hacen hacia dentro de la organizacin o hacia atrs. 5. Antes de pasar a identificar los indicadores del tablero de mando, no es muy importante hacer una revisin de las estrategias planteadas. 6. El atractivo del sector industrial es la unidad de anlisis de la innovacin. 7. Fijar los objetivos; las metas y las estrategias conforman un solo proceso de trabajo y por consiguiente, su separacin solo obedecen

a razones metodolgicas. 8. Los indicadores a elegir, medir y gestionar, no son generales; por el contrario, son especficos y por ende depende del tipo de meta fijada y del camino estratgico elegido. 9. Segn el modelo de innovacin conceptual de los negocios, debe cobrarse segn los costos incurridos en la produccin del producto de servicio. 11. La innovacin conceptual de negocios no es sino el reemplazo de lo existente. CAPITULO III ENLACE DE LOS ELEMENTOS DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

As como un medico para llegar al tratamiento y a la receta medica, tiene qu investigar las razones de la enfermedad de su paciente, recurriendo para ello a la realizacin de diferentes exmenes y anlisis de resultados, dependiendo de la probable causa; de igual forma los directivos para gestionar en el da a da, las estrategias, debern contar con los datos respecto a como se estn alcanzando los resultados y a como se estn utilizando los recurso. Siguiendo con esta analoga, un mdico, despus de hacer todas las investigaciones y estudios necesarios, se concentra en los resultados respectos por ejemplo, a punto de rea, leucocitos, hemoglobina, hemates, etc., y a partir de estos, decide que medicamento deber tomar el paciente y recomienda las instrucciones que deber seguir el paciente, similarmente, los directivos, despus de contar con la relacin de indicadores, se olvidan un tanto de todos los elementos que dieron lugar a la identificacin de estos y toman decisiones segn las causas de los resultados que se detectan en relacin a cada uno de los indicadores. Por lo tanto, la eficacia de las decisiones esta supeditada a la calidad de los indicadores; la eficacia de los indicadores depende de cuanto responde a los inductores; la precisin de los inductores de actuacin o sub-objetivos ser resultado de cuanto explica o cuan involucrados estn en la aplicacin de las estrategias; y a su vez, la eficacia de las estrategias se reflejara en la medida que muevan realmente los objetivos y metas planteadas. Es decir debe existir una relacin causas- efecto entre uno y otro elemento. Para determinarla correspondencia entre estos elementos deber realizarse las preguntas siguientes: si aplicamos la estrategia A se mejorara lograra la meta X?, lograr el sub-objetivo o el inductor de actuacin B mover la estrategia A?, si el indicador C mide parte o todo el inductor B? Por ejemplo: la estrategia del liderazgo en costo permitir incrementar la facturacin?, reducir los costos variables de distribucin en relevante para la estrategia de liderazgo en costos? y medir mes a mes el indicador fletes nos sealar si estamos actuando respecto al inductor reducir los costos variables de distribucin?.

3.1. ENCADENAMIENTO DE LAS METAS, INDUCTORES E INDICADORES: RELACION CAUSAS- EFECTO. Mientras mas descienda la estrategia, ms operativa y especfica se volver. De all que, solo en primer nivel de tablero de Gestin Estratgica, el empalme tenga cuatro eslabones: Objetivos o metas primarias-estrategias inductores-indicadores. Cuando se empieza a elaborar el TGE, es conveniente partir de las metas establecidas en el plan estratgico y continuar con las estrategias que las harn posible, y luego continuar con los inductores o sub-objetivo, hasta llegara a determinar los indicadores. Sin embargo, en las siguientes perspectivas, ya no es necesario utilizar las estrategias inciales, porque seria innecesariamente repetitivo y porque en la practica, cuando estas pasan de un nivel a otro, se van desagregando y hacindose mas puntuales. Por ejemplo, si la meta fue incrementar el ROI y las estrategias fueron de diferenciacin centrada implementacin de franquicias y desarrollo de nuevos productos; estas aparecern en la perspectiva financiera, sirviendo de base para hallar los inductores de actuacin, para etapa de perspectiva del cliente, ya no ser necesario utilizarlas, para evitar principalmente, que los inductores y los indicadores se repitan y porque es indispensable que vayan descendiendo de forma especifica. De igual manera sucede si el primer nivel del Tablero de Gestin Estratgica, fuera la perspectiva del cliente. Lo esencial en esta parte es que los indicadores respondan a los inductores, y los inductores, o tambin las estrategias, sostengan e impulsen las metas. Si se observa que no existe o existirn una relacin Causa- efecto, entre un elemento y otro deber reanudarse el trabajo hasta convencerse de que el movimiento de uno mover al otro. De presentarse casos de innumerables causas para un efecto la tares consistir en elegirnos causales de mayor repercusin en el elemento efecto. La clave para arribar a indicadores efectivos, esta en la determinacin de los inductores, pues un inductor no atado a la meta, generara indicadores que desviaran de la ruta elegida a los directivos. Los inductores de actuacin, estn asociados a los que se tiene que hacer para lograr determinadas metas, as como para dinamizar sus correspondientes estrategias; representan asimismo, sub-metas u objetivos intermedios cuyos logros son requisitos o condicionantes del logro de una meta mas general. Dicho de otro modo, los inductores de actuacin definen maniobras, sealan metas parciales o especificas involucradas en una meta ms general, y al mismo tiempo, son la base para la identificacin de los indicadores. La bsqueda de los inductores, se constituye en la indagacin de los cuellos de botella y del cuello de los cuellos de botella de la consecucin de las metas primarias. Por ello es que son los objetivos mas importantes de las estrategias y pueden representar metas que previamente deben lograse para llegar a las metas finales. En termino sencillos, el cuello de los cuellos de botella, es aquel factor que vuelve, ya sea hacia arriba o hacia abajo, a todos o a los factores causales claves implicados en un resultado determinado. Puede tratarse de una poltica de un proceso, de un componente de la cultura organizacional o de la deficiencia interna, y puede ser ms

exgena que endgena. En el peor de los casos, si se tratara de algo inmanejable internamente por la organizacin, el desafo consiste en convertirla en un factor endgeno, pues de lo contrario, significara renunciar a meta. Por ejemplo, una restriccin no controlable por la organizacin podra ser el descenso en el poder de compra de los clientes, por consiguiente, el trabajo consistir en expresarlo como ineficacia en el manejo de la segmentacin o como una inadecuada estructura de costos que permita a la organizacin reducir sus costos conforme se pierdan economas de escala por menores ventas. En los acpites siguientes, vernos una a una, la relacin causas- efecto entre las metas, los inductores y los indicadores en cada una de las perspectivas del Tablero de Gestin Estratgico TGE. Hablamos de causas y no de simplemente causas porque como vernos, por lo general en un resultado o efecto buscado, estn inmersos ms de una causa, razn o impulsador, que adems no estn interconectados linealmente, sino por el contrario, estn entrecruzados y son no lineales o discontinuos. Sin embargo, debemos advertir que el diseo del TGE es dinmico. Esto quiere decir, que a la par que se van fijando las metas, se puede ir pensando directamente, en los indicadores sin previa identificacin de los inductores, o desde una meta financiera se puede saltar a indicadores de la perspectiva de los procesos internos o de aprendizaje y crecimiento. Por esta razn es que los indicadores, no obstante que responden o debieran responde frontalmente a los inductores, proceden de stos, as como de la metas y estrategias. (Ver grafico 3.1.1

Grafico 3.1.1: Procedencia de los indicadores

METAS Y ESTRATEGIAS

INDICADORES
INDUCTORES DE ACTUACION
(Los que hacen posible el logro de las metas)

Como hace notar en el cuadro 3.1.1. Un anlisis causas efecto, ser valioso en la medida que:

1. Contemple la existencia de factores casuales exgenos o endgenos que son ms relevantes, que otros. 2. Tome en cuenta que algunos factores de poca repercusin en la mejora del resultado deseado, descuidarlos o pasarlos por alto, tendran un efecto altamente negativo. 3. Comprenda que entre las causas ocurren tambin relaciones causas efectos. 4. El esfuerzo, la voluntad y la creatividad destinada a la identificacin de las estrategias o inductores (factores causales), tenga presente la obligacin de conseguir de todas maneras el efecto perseguido, tal como lo ilustramos en la figura 2.2.1. este ultimo aspecto, exige no desmayar hasta localizar el cuello de los cuellos de botella del logro del propsito establecido. La esencia de detectar los factores cruciales o limitantes, radica en su utilidad para decidir donde colocar los mayores recurso de la organizacin; y al mismo tiempo, para evitar que una causa, de aparentemente escasa importancia por su baja incidencia en la meta, acte en sentido contrario.

Cuadro 3.1.1: condiciones para un anlisis causa efecto valioso

y y y y

Debe contemplar la existencia de factores causales que son ms relevantes que otros. Debe identificar factores causales de poca incidencia en la mejora de la meta; pero que si se descuidaran tendran un efecto altamente negativo. Debe identificar relaciones causa efecto, entre las causas. La identificacin de factores causales tiene como exigencia central, el logro del efecto deseado.

Por ejemplo, en le grafico 3.1.2, explicamos la relacin causas efecto presentada en la intensin de reducir la tasa de inters del sistema financiero Peruano. All se nota dos extremos. Un factor casual que explica el 45.8% de propsito planteado, representado por el riesgo extremo del pas mas el riesgo interno de mercado; y una razn que expresa tan solo el 2.7 % de la composicin de la tasa de inters peruana. No obstante, que un anlisis ms serio requiere de una mayor descomposicin de estos factores, permtannos exponer lo siguiente. Si bien, el gobierno peruano debiera encaminarse principalmente a descubrir y mejorar las variables involucradas en la apreciacin del riesgo externo del pas, tales como la consistencia de los programas y proyectos con lo que se quiere como nacin, la coherencia entre el corto y el largo plazo, las perspectivas o problemas actuales o potnciales de los proveedores internacionales de fondos y la sostenibilidad de las medidas adoptadas; y a realizar lo mismo, respecto a la reduccin

del riesgo interno de mercado; no puede relegar el tratamiento de la causa encaje, por cuanto un punto de incremento en este, podra subir en mas del 0.027% la tasa de inters, debido al desaliento y expectativas negativas que generara en los banqueros peruanos y en los proveedores de fondo internacionales, as como por el costo de oportunidad adicional que significara la necesidad de mantener mayores fondos inmovilizados.

Grafico 3.1.2: Relacin Causas Efecto en la Meta reducir la tasa de inters del sistema financiero peruano

45.8%

Riesgo externo del pas + riesgo interno de mercado

28.4%

Costo internacional del dinero

Reducir la tasa de inters

23.0%

Costo administrativo + impuesto + cartera atrasada

2.7%

Encaje

Fuente Diario El Comercio;07/10/2001: Pg. b2

Por otra parte, en este caso tambin observamos, entre otras, las siguientes relaciones causa efecto entre los factores causales: riesgo interno de mercado frente a cartera atrasada (mientras mas fuerte es la percepcin de posibles incumplimiento de pago de los prestamos, mayor ser el riesgo interno de mercado); costo de oportunidad de los fondos adicionales por un mayor encaje frente al facto encaje (un mayor encaje, tiende a trasladar los costos de oportunidad a una mayor tasa de inters); riesgo externo e interno contra costo internacional del dinero (comnmente una percepcin de mayor riesgo implica la bsqueda de una mayor rentabilidad por el fondo invertido); y fenmenos o coyunturas globales con respecto al costo internacional del dinero (un problema financiero en la sede principal de los proveedores de fondos, por lo general encarase el costo del dinero). Por ello, con la mira de hallar las restricciones claves, resulta indispensable, visualizar como se relacionan uno y otro elemento, y por lo tanto, como una variable mueve a otra, para as descubrir, a aquella que impulsa a todas las dems o a las ms

importantes. En el ejemplo expuesto, la pregunta nuclear ser: Qu es lo que impide reducir la tasa de inters? Posteriormente, habr que detallar los elementos causales comprometidos en cada uno de los componentes generales, identificar como se afectan uno a otros, hasta advertir la limitacin central. Entonces, en este tema ayudara mucho, la respuesta a preguntas como Qu factores inducen a un mayor riesgo externo?, Cmo reducir el costo internacional del dinero?; Cunto cambiaria la composicin de la tasa de inters si se presenta una crisis financiera internacional; o en este caso, el riesgo externo o interno, seguira siendo el de mayor impacto?: Cules son los obstculos para disminuir los costos administrativos?; en cuanto afecta una variacin ene el encaje a los dems componentes de la tasa de inters?; Cmo se afectan los elementos involucrados en la respuesta de las preguntas anteriores?; y Qu es lo que finalmente movera a la mayora de componentes claves de la tasa de inters? Consiguientemente, la recomendacin es dibujar que es causa de que efecto, que causa es causa de otra causa y de otro efecto, y luego concentrarse en la interrelaciones mas relevantes. En razn de que en los siguientes vernos los encadenamientos de forma particular por cada perspectiva; en este apartado, demostraremos como se despliega la relacin causas efecto de manera integral. Para esto, expondremos lo que se hizo en un restaurante ubicado en un distrito limeo de clase media baja y enfocada tambin en estratos medios bajos. Se trabajo con la meta estratgica central de aumentar la utilidad operativa en 20% anual durante los prximos 5 aos. Apoyamos de un diagrama, como el mostrado en el grafico 3.1.3 a. explotando el conocimiento del sector por parte de los directivos de este negocio y con la adicin de muchas creatividad procedente de los mismos ejecutivos y de profesionales externos, se procedi a explicar que genera que y como se mueven los factores entre si. Los elementos siguientes a la meta, por el lado de los ingresos fueron el precio y el volumen de ventas; y por parte de los gastos, estos se discriminaron entre fijos y variables. De esta manera, en cada uno de esto factores explicativos de la meta, se identificaron sus correspondientes sub-factores o variables, a la par que se ataron unos a otros. Facilita esta tarea, centrar el trabajo en torno la siguiente pregunta de partida: Qu es lo que impide o impedira aumentar la utilidad operativa? Cuando las causas son identificadas de forma sincera y objetiva, facilita la toma de decisiones rpidas y certeras. Por ejemplo, la respuesta o causa no es posible vender mas mens por la psima atencin, de lugar a estrategia o acciones obvias e inmediatas. En resumen, la meta primaria, se paso a la determinacin de los factores explicativos. Sobre cada factor se puntualizaron las limitaciones respectivas y en funcin de los cuellos de botella vitales, se plantearon estrategias. El TGE fue confeccionado en la misma direccin. Debido a que la perspectiva financiera se constituyo en su primer nivel, de la meta financiera incrementar la utilidad operativa, se dedujeron los factores explicativos de esta, luego se elaboro la

relacin de obstculos por cada factor sealando sus interrelaciones. Este trabajo sirvi para formular el conjunto de estrategias o inductores de actuacin, presentados en le grafico 3.1.3.b. Finalmente, con la ayuda del Cuadro 3.1.2. Se ordenaron las metas, estrategias e inductores segn las cuatro perspectivas del Tablero de Gestin Estratgica.

Grafico 3.1.3 a: Relacin Causas Efecto en un restaurante

Es posible aumentar el precio?

No, 90% clientes con menor poder de compra

Si, 10% clientes pude, pero mal sabor lo impide

No. Cinco competidores ms de 2 ltimos aos

Qu impide aumentar la utilidad operativa?

Es posible vender ms mens?

No. Mal sabor le impide

No. Psima atencin aleja a los clientes

No. Imposible bajar an mas los salarios

Es posible reducir costos fijos?

No. Falta culto por ahorro: energa, agua, telfono No. Negocio no maneja precios de vveres.

Es posible reducir costos variables

No. Falta culto por ahorro de materiales de lavado Si. Mermas pro falta e habilidad de cocineros

Si. Mens preparados que no se venden

Cuadro 3.1.3. b: Deduccin de Estrategia en un Restaurante

No. 90% clientes con menor poder de compra Si. 10% clientes puedo, pero mal sabor lo impide

,,,,,,,,,,,,,,,,,, No. Cinco competidores ms en 2 ltimos aos

No. Mal sabor lo impide
No. Psima atencin aleja a los clientes No. Imposible bajar aun mas los salarios No. No culto por ahorro: energa, agua, telfono No. Negocio no maneja precio de vveres No. No culto por ahorro de materiales de lavado Si. Normas por falta de habilidad de cocineros. Si. Mens preparados que no se venden

           

Nuevas categoras de mens. Refinar segmentacin. 5 M`s para asegurar sabor. Cautivar a clientes. Distintos a la competencia. Culto por la excelencia. Reclutar personal atento. Motivacin y liderazgo. Entrenamiento del personal. Servicios adicionales. Compras va coaliciones. Rotacin externa de cocineras.  Programa men preparado, mens vendidos.

Es importante hacer notas que si bien, algunos inductores estrategias son tiles en mas de una meta o perspectiva, es conveniente ubicarlos en un solo lugar y luego afinarlo en le siguiente nivel. En estos casos lo recomendable es situarlos donde tienen mas influencia. Por ejemplo, la estrategia de desarrollar una cultura por la excelencia se requiere para mejorar la atencin (perspectiva de los proceso internos), para aumentar la lealtad de los clientes (perspectiva del cliente) y tambin como impulsor del nivel de compromiso del personal (perspectiva de aprendizaje y crecimiento), pero por su mayor relacin con la bsqueda de lealtad de los clientes, se ubica tan solo en la perspectiva del cliente. Luego en relacin da la mejora de atencin, se puntualiza la necesidad de reclutar personas naturalmente atentas, y para elevar el compromiso del personal se plantea la implementacin de factores motivacionales eficaces y el ejercicio de un liderazgo ejemplar. Igual ocurre con la estrategia de ofrecer servicios adicionales, la misma que contribuye con la sub-meta financiera de elevar la productividad del personal y simultneamente, con el objetivo de aumentar la lealtad de los clientes. Debido a que resulta imposible reducir los salarios, se adopta la decisin de incrementar la productividad del personal, mediante la asignacin de nuevas tareas orientadas a mejorar el servicio al cliente.

Cuadro 3.1.2: Metas, Estrategias e Inductores, segn perspectivas, en un restaurante PERSPECTIVAS METAS ESTRATEGIAS / INDUCTORES Aumentar utilidad Nuevas estrategias de mens operativa Refinar segmentacin. Distintividad frente a competidores Elevar productividad (servicios adicionales) Reducir costos, va coaliciones para comprar Reducir mermas. Aumentar lealtad Cautivar, ser leal a clientes de clientes Servicio adicionales. Culto por la excelencia Asegurar sabor Mejorar atencin Reducir mens no vendidos Elevar el nivel de compromiso y competencia Controlar 5 M`s, recetas. Reclutar personal atento. Programa mens preparado, mens vendidos Motivacin y liderazgo. Entrenamiento de personal Rotacin externa de cocineros Los cuellos de botella fueron la carencia de cocineros hbiles; la falta de una cultura por calidad en el servicio y la resistencia a la innovacin para distinguirse de la competencia y para lograr clientes leales. En esta direccin se encaminaron la mayora de las estrategias a inductores de actuacin. Por el mayor y especificidad con que sern tratados, en esta parte hemos reservado para los acpites siguientes, la traduccin de las estrategias e inductores en indicadores. 3.1.1 EN LA PERSPECTIVA FINANCIERA En esta perspectiva, el encadenamiento de las metas, inductores o estrategias e indicadores, son de corte lucrativas o econmicas, y es comn que proceda de una misin que en la prctica es de tipo econmica o lucrativa ms que poltica, social o ecolgica. A su vez, detrs de este punto de vista esta el hecho de si los propietarios o miembros del directorio de la organizacin, son personas que actan en representacin de la sociedad, o si responden a interese individuales. De all que los indicadores dentro de esta perspectiva son, o se asocian al ROE, al ROI, al flujo de caja, la utilidad antes de impuesto, la utilidad neta, el margen neto, el margen bruto, el margen operativo, el valor econmico agregado EVA, el periodo de recupero de la inversin PRI; la productividad, los costos y al flujo monetario empresarial (ingresos, gasto e inventarios). Por lo general, una gran jugada viene despus de una gran pausa para pensar. Sin embargo, debe aclararse que una gran jugada significa tomar la delantera. Por lo tanto,

FINANCIERA

CLIENTE cocina PROCESOS INTERNOS Entrega de mens Plan de cocina

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

no se trata de actuar rpido para ser el segundo, sino para tomar la iniciativa. Si en un barrio, el numero de bodegueros se triplica, reaccionar inmediatamente, lanzando promociones, ser una respuesta eficaz?; si la correspondencia empieza a reducir sus precios, optar, para no quedarse atrs, por hacer lo mismo, que consecuencias traer? En ambos casos lo que se estara haciendo no son grandes jugadas, sino simplemente, actuando velozmente para estar a la par, con el riesgo de perder terreno. Repetimos: no estamos solos y no somos los nicos que pensamos y actuamos. A una accin corresponde una reaccin, y a una reaccin, corresponde otra accin, y as sucesivamente. Usted no es el nico que quiere subir sus ventas, sus competidores tambin desean reducir sus gastos y ampliar su cantidad de clientes. Abandone, por lo tanto el criterio de la expectativas lineales esto es, el creer que se es el nico que desea algo o quiere hacer algo. Decimos esto porque, por lo general el diseo del Tablero de Gestin Estratgica es descendente y por lo tanto, si se empieza mal, se terminara mal Entonces, es en este nivel donde se tiene la oportunidad de ajusta las metas y las estrategias establecidas por la organizacin, para luego arribar, desde el inicio del diseo del TGE, a la utilizacin de indicadores verdaderamente tiles. Asimismo, de acuerdo a determinada meta financiera, se darn las estrategias y las consiguientes metas e inductores en la perspectiva del cliente. Pese a que no es lo mismo perseguir un aumento del ROE que incrementar la utilidad neta a aumentar el ROI (metas financieras); es con respecto a las estrategias formuladas, o ajustadas, en la perspectiva financiera, en donde se presentan las mayores diferencias para el despliegue de la inductores e indicadores. Por ejemplo, en sentido amplio, para subir el ROE, debe atacarse la utilidad neta y la estructura patrimonial; en cambio para incrementar el ROE, si buen tambin interesa la utilidad neta, el denominador a manejar es otro: el activo total. Pero la gran diferencia se dar en el camino para alcanzar la meta trazada. Algunos para subir el ROE, podrn nfasis en una estrategia relacionada a la productividad o a la bsqueda de economas, y oros, podran adoptar caminos totalmente distintos, tale como el de la innovacin, la intimidad con el cliente, la velocidad en el servicio o la excelencia en la calidad del producto. Es decir, para efectos de lograr una consistencia efectiva entre los indicadores de las cuatro perspectivas del TGE, es preciso evaluar si las metas sern realmente sensibles al movimiento de las estrategias e inductores, y es en esta perspectiva donde se empieza a buscar la efectividad. Aparentemente, de la cadena elaborada en el cuadro 3.1.1.1. Se puede deducir que se trata de un negocio, cuyas estrategias, utilizando el modelo de Treacy y Wiersema, estn en la posicin de la excelencia operativa, o segn el planteamiento de Poster en la lnea de liderazgo en costos o costos centrados. En este caso, el uso conjunto de los inductores aumentar el volumen de ventas y elevar la productividad, refleja la intencin de extender la participacin de mercado en un mercado amplio o reducido, a travs de la ventaja competitiva de productividad superior o costo inferior.

Cuadro 3.1.1.1: Indicadores Financieros INDUCTORES Elevar la productividad de los equipos Elevar la productividad de Obtener, dentro del 4 aos, la mano de obra un ROI anual cuatro puntos Mantener egresos de por encima del costo de efectivo en inversin capital Elevar volumen de ventas Reducir nivel de inventarios. METAS INDICADORES Toneladas por horamaquina Tonelada por hora- hombre Variacin del egreso de efectivo en inversin Toneladas vendidas Das promedio de inventario.

El tema de la productividad merece una atencin especial. Para que este facto se convierta en una herramienta poderosa de la medicin y catapulta de la competitividad, y especficamente para que se constituya en un instrumento til del Tablero de Gestin Estratgica, es necesario atender las siguientes premisas: 1. Debe ser medida en unidades fsicas, excepto en el sector financiero, de donde las estradas (insumo) y las salidas (producto) son de tipo monetario. Concebirla de esta manera, evitara el error de creer que un amiento del productividad significa una reduccin del costo, o a la inversa. 2. La productividad no es hermana de costo, sino su prima-hermana; esto es, no porque un rubro de costo sea importante respecto al costo total del negocio, es entonces relevante como para incluirlo obligatoriamente en el denominado de la productividad. 3. A mayor relacin causa-efecto entre la cantidad de recurso y la cantidad de resultados, la productividad como indicador ser ms efectiva. As se asegura una clara dependencia de los resultados, al recurso o insumo elegido. 4. Los indicadores intermedios de productividad, deben estar directamente relacionado con las unidades de salida finales. De esta forma se logra que el aumento de la productividad en un eslabn, se convierte en aumento de la productividad en toda la cadena. Por ejemplo, en lo que concierne a la unidad estratgica de hospitalizacin de un establecimiento de salud, ser muy ventajoso, utilizar la productividad paciente por hora-hombre en el rea de admisin y pacientes por medico en el rea de consulta medica. En el cuadro 3.1.1.2. Si utilizamos como medidas de calculo de la productividad producto/MOD, las unidades monetarias, el ndice seria de 7.5 (5,400,000/720,000) y al cabo de determinado tiempo, si se incrementara a 8.0; podra pensarse que se ha sido mas eficiente. Sin embargo, tal ratio puede haberse incrementado, no por un mayor rendimiento de la MOD, sino porque el precio de cada tonelada vendida aument, si bien, en proporcin al costo total, la materia prima es mas importante que otros rubros, pueda que se trate de un recurso difcilmente reducible, como el caso de granos seleccionados; y por tanto; no resulte

muy primordial para ser inducido en el denominador de la productividad a gestionar. Finalmente, si en este caso se hubiera decidido controlar la productividad toneladas/H-H, las preguntas cruciales para evaluar su efectividad sern: es posible que las horas hombres se mantengan y al mismo tiempo se eleve las toneladas producidas?, es posible que la hora hombre se incrementen y ellos genere un aumento mayor de las toneladas producidas?, es posible reducir las horas hombres de forma que incremente las toneladas producidas? o es posible logra que una reduccin dramtica de las horas hombres, disminuya en una pequesima porcin la cantidad de toneladas producidas?. Esta ultima opcin bajar el denominador en mucha mayor proporcin que la reduccin del numerador, debe adoptarse en circunstancias muy especiales, tales como: contraccin del mercado: ultra-fragmentacin del sector ingreso al ciclo de vida de saturacin o declinacin del producto, cuando por decisin propia se ha decidido enfocarse o atrincherarse y al mismo tiempo hacerse mas fuerte; o en otras situaciones, en las cuales esta alternativa resulta consistente. Cuadro 3.1.1.2: Calculo de la Productividad en una Empresa Industrial

SALIDAS/ENTRADAS

USS/AO

UNIDAD T H-H H-Maq. T Kg Kg Kw-H Galn Persona

Produccin (salida) 5,400,000.00 Mano de obra directa (MOD) 720,000.00 Depreciacin maquina y equipo 120,000.00 Materia Prima (MP) 675,000.00 Insumos 108,000.00 Envase 37,500.00 Energa elctrica 23,143.00 Petrleo 7,303.00 Mano de obra indirecta 112,500.00

UNID PRODUCTIVIDAD /AO 3,000.00 480,000.00 0.0063 900,000.00 0.0033 1,350.00 2.2222 13,500.00 0.2222 15,000.00 0.2000 10,800.00 0.2778 3,600.00 0.8333 10.00 300.0000

En el sector bancario, es frecuente la medicin dela productividad monto de colocaciones por persona. Los informes de la Asociacin de Bancos del Per muestran estos datos peridicas y comparativamente. Sobre esto, quisiramos plantear las siguientes interrogantes: existen una relacin causa. Efecto importante entre el monto de colocaciones y la cantidad de personas? No seria mejor recurrir al uso del indicador dlares de colocaciones por minuto de publicidad? De manera similar, en el sector de la comidas rpidas, se presentan las siguientes dudas: ser mas efectivo utilizar unidades de sndwiches por hora-hombre, unidades de sndwiches por gramo de carne, unidades de sndwiches por unidades de pan unidades de sndwiches por kilos de tomate, o el de unidades de sndwiches por kilo de carbn? Preferimos, mejor ah lo dejamos para que usted lo resuelva.

3.1.2. EN LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Dentro de esta perspectiva, las metas, inductores e indicadores, se buscan en respuesta a dos requerimientos. La primera exigencia es, los intereses claves de los clientes; y el segundo requisito es satisfacer las metas, descender las estrategias e inductores y complementar los indicadores, establecidos en las perspectivas financieras. Suponiendo que esta perspectiva estuviera considerada como primer estamento del TGE, en lugar de la perspectiva financiera; las metas, inductores e indicadores se eligen bsicamente en funcin de las exigencias nucleares de los clientes. Debemos poner acento en que se trata de atender lo que el cliente dice, y no dice, que quiere, y no lo que a nosotros nos parece. Una organizacin no lucrativa partir del desagregado o precisin de su razn de ser, de su misin o de su finalidad establecida legalmente. En algunos casos, la misin es tan precisa, que ya no necesita detallarse, y por ende se transforma en le objetivo primario o inicial del Tablero de Gestin Estratgica. Por ejemplo, una organizacin social orientada a las familias, cuya misin fuera contribuir con la unidad familiar, podra continuar inmediatamente con el detalle de los factores involucrado en lo que en la prctica significa unidad familiar y luego establecer las estrategias e inductores y sobre estas ultimas, a seleccionar los indicadores. Por el contrario ocurren caso, como el de una clnica estatal, cuya misin es somos una institucin publica, que brinda servicios de salud altamente complejos a la poblacin infantil, en el que, evidentemente se necesita expresarla mas cerca de las aspiraciones de los clientes, y al mismo tiempo, que evite que los encargados de disear el Tablero de Gestin Estratgica digan pero, que perseguimos en atencin de nuestro clientes? Una organizacin lucrativa o privada, cumple esta etapa, buscando la consistencia y el impulso de las metas, inductores e indicadores establecidos en la perspectiva financiera, mediante la satisfaccin delas necesidades y expectativas de los cliente. En el cuadro 3.1.2.1, se muestran, dentro de esta perspectiva, la meta aumentar en 15% de ndice de satisfaccin de nuestro cliente, en un plazo de 3 aos, la misma que de manera obvia es coherente con cualquier meta financiera. Luego, realizando un anlisis causas- efecto, se contina con la determinacin de los inductores e indicadores. Como lo dijramos en los apartados anteriores, es frecuente la dependencia entre inductores y por consiguiente, entre los indicadores. En el cuadro 3.1.2.1, se observa la relacin causa-efecto entre todos los inductores, pues por ejemplo, una mejora en la calidad o una reduccin en las promesas incumplidas, aumenta la fidelidad de los clientes. De igual modo, los indicadores costo de producto para el cliente, tiempo de vida del producto, porcentaje del cliente que sigue comprando a pesar que se han deducido de diferentes inductores, todos ellos miden el nivel de fidelidad y de rentabilidad del clientes.

As como una meta es explicada por ms de un inductor o estrategia, de la misma manera, ocurre con los inductores y estrategias respecto a los indicadores. Por ejemplo, el inductor aumentar la fidelidad de los clientes, puede ser medido a travs de los indicadores variacin de la cantidad de clientes actuales y variacin de la cantidad de clientes del sector. Que un negocio tenga mes a mes perdida de clientes, no necesariamente seala que la fidelidad de sus clientes ha descendido, pues ello podra estar ocurriendo con todo los competidores directos, debido a la aparicin de productos desplazadores, productos sustitutos o porque el producto del sector ya ingreso a su fase de saturacin y declinacin. Lo medular aqu es lograr que ambos indicadores se complementen y no se traslapen. A mayor traslape, mayor duplicidad de esfuerzos en el control y mayor inequidad y confusin en la aplicacin de los incentivos. Cuadro 3.1.2.1: Indicadores en realicen a clientes METAS INDUCTORES Incrementar la fidelidad de los clientes Aumentar el nivel de retencin de clientes Aumentar la rentabilidad de los clientes Mejorar la calidad del producto Reducir las promesas incumplidas INDICADORES Crecimiento de clientes actuales. Porcentaje de clientes que siguen comprando. Costo de producto para el cliente Tiempo de vida del producto Porcentaje de promesas incumplidas

Aumentar el 15% al ndice de satisfaccin de nuestros clientes, en un plazo de 3 aos.

En esta perspectiva, las metas, inductores e indicadores, estn ligados a la satisfaccin, fidelidad, retencin, captacin o participacin de mercado, evolucin de las ventas del sector y rentabilidad de clientes. La clave para las mediciones de estas dimensiones, reside en el descubrimiento de los atributos y caractersticas de calidad exigidos por los clientes. Por ejemplo, dentro de la satisfaccin de los clientes, se detectaran atributos que van desde la funcionalidad y seguridad hasta el costo del producto cuando esta en la manos del cliente, hasta su destino final. 3.1.3. EN LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS La conexin de las metas, inductores e indicadores dentro de esta perspectiva, se busca despus de realizar la tarea de identificar los procesos claves internos que son el soporte o la fuente de los indicadores seleccionados en las dos perspectivas anteriores. Por ejemplo, en los cuadros 3.1.3.1 y 3.1.3.2, se observa que los 5 indicadores financieros y los 5 indicadores elegidos en la perspectiva del cliente, sern el resultado del control de la capacidad de 4 proceso: produccin, posicionamiento, logstica y aseguramiento de la calidad.

3.1.3.1: Relacin entre la perspectiva financiera y procesos Internos claves. METAS INDICADORES Toneladas por horamaquina Toneladas por horahombre Variacin de egreso en efectivo de inversin Toneladas vendidas Das promedio de inventario PROCESOS CLAVES INTERNOS Produccin Produccin Produccin posicionamiento Logstica

Obtener, dentro 4 aos, un ROI anual cuatro puntos por encima del costo de capital

Cuadro 3.1.3.2: Relacin entre la perspectiva de clientes y Procesos internos claves METAS INDICADORES Crecimiento de clientes actuales Porcentaje de clientes que siguen comprando. Costo del producto para el cliente Tiempo de vida producto Porcentaje de promesas incumplidas. PROCESOS CLAVES INTERNOS Aseguramiento de la calidad Aseguramiento de la calidad Produccin Produccin Aseguramiento de la calidad

Aumentar el 15% el ndice de satisfaccin de nuestro clientes, en un plazo de 3 aos

Luego de los proceso claves internos, han sido identificados, en cada uno de estos se establecen sus metas particulares. Finalmente, respondiendo a las preguntas Cmo lograr y que controlar en le proceso X para que resalte capaz de cumplir con su meta?, se realiza el trabajo de determinar sus respectivos inductores e indicadores. Por ejemplo, la capacidad del proceso de produccin, que aparece en el cuadro 3.1.3.3, se mide, segn se logre la meta de reducir en un plazo de 2 aos, en 20% el costo total unitario de produccin, y para alcanzar este objetivo, se requiere reducir los costos fijos, los desperdicios y los procesos. Es decir, si se controlan estos inductores y se logran estas sub-metas, se obtendr un proceso capaz de reducir el costo total unitario de produccin. En este modelo, la eleccin de los indicadores resulta por dems sencillas. La deteccin de los proceso claves internos se hace sobre el diseo del flujo de todas las actividades de la unidad estratgica, el mismo que usualmente se inicia con la identificacin del cliente y la determinacin de su necesidades y expectativas o

innovacin respecto a la satisfaccin de ests, y culmina, con el servicio posventa. Las metas, inductores e indicadores se establecen con frecuencia, alrededor de la calidad, servicios, inversin en investigacin y desarrollo, productividad, costo y velocidad en toda la cadena de negocios. Cuadro 3.1.3.3: Indicadores de Procesos Internos METAS Reducir en un plazo de 2 aos, en 20% de costo total unitario de produccin (en proceso de produccin) Lograr en un plazo de tres aos, que el 98% de los procesos sean capaces (en proceso de aseguramiento de la calidad) INDUCTORES Mantener en nivel de costos fijos Reducir los desperdicios Reducir los reprocesos Reducir la frecuencia de accidentes. Reducir tolerancia de especificaciones de materias primas Reducir las paradas de mquinas INDICADORES Variacin de los costos fijos. Porcentaje de desperdicios Porcentajes de reprocesos Porcentajes de accidentes Amplitud o rango de los limites de control Tiempo promedio de paradas.

Similar que la perspectiva del cliente, debe procederse por le desmenuce de casa aspecto. Por ejemplo, la calidad involucra el nivel de productos defectuosos, los desperdicios, los reprocesos y las devoluciones por mala calidad. Por su parte los costos pueden desagregarse por procesos (uno de ellos puede ser el costo de rediseo), discriminarse segn sean variables o fijos o cualquier clasificacin que se crea conveniente. Tambin puede incluir la cuantificacin control de los costos de la calidad: de prevencin, evaluacin, de fallas internas y fallas externas. La velocidad, comprende el tiempo de desarrollo de productos la oportunidad en la entrega, la velocidad productiva, la velocidad de respuesta a un pedido del cliente, etc. El servicio posventa entraa tomar en cuenta la garanta (tiempo, costo), devoluciones, canjes, visitas peridicas a los clientes asesora tcnica, entre otras actividades. En lo que concierne a la productividad, si este indicador ya fue tratado en el nivel de la perspectiva financiera, en esta parte corresponde complementarlo o especificarlo. 3.1.4 EN LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El cimiento de Tablero de Gestin Estratgica, se construye desde el punto de vista de quienes van ha mover los proceso internos y van a lograr que estos sean capaces cumpliendo con su metas financieras y en relacin a los clientes. En el caso de organizaciones lucrativas, si para llegar al ROE buscado, el requisito fundamental es la satisfaccin de los clientes, y para la satisfaccin de los clientes la condicin es tener proceso bajo control; de igual modo, para logara proceso capaces, para

satisfacer al cliente y para, mediante estas dos dimensiones, alcanzar las metras financieras, es indispensable que el personal sea competente, este satisfecho motivado, comprometido, y comunicado y se le provea de las tecnologas necesarias para hacer cada vez mejor sus trabajo. En el nivel se requiere abordar los problemas relacionados a: a. La obtencin de la confianza y el compromiso consciente de las personas respecto a la estrategia, a la cultura y a la forma de gestionar las estrategias. b. La necesidad de contar con un personal debidamente seleccionado, capacitado, desarrollado y productivo, acorde con la misin, las metas y las estrategias. c. Las formas y sistemas de comunicacin e informacin exigidas por el nuevo sistema de gestin. d. La dotacin de equipos, maquinas e infraestructura, consistentes con la meta de logra que le persona entregue lo mejor de si. la confianza y el compromiso de todos, ser resultado de la bsqueda de una causa superior; de la implantacin de polticas ganar ganar; del hecho de cumplir con lo que se promete: de la practica de lo que se pregona: de la comunicacin permanente de una probada lealtad mutua entre los directivos y el personal; de una visin compartida y metas comunes, del convencimiento consciente de que los que se hace beneficia individual y colectivamente, de compartir responsabilidades, premios y castigos con equidad; y de colocar el centro de las decisiones, los intereses del personal. Las capacidades del sistema de comunicacin y de informacin de la organizacin o unidad estratgica, involucra la evaluacin de su radio de accin, como por ejemplo, si llega a los clientes de forma personalizada o masiva; si es eficiente y eficaz en la labor de medir la retencin y los indicadores de satisfaccin de los cliente externos y en la estimacin del desempeo de los proceso internos. Comprende el calculo de cuan disponibles estn sus resultados, cuan tiles son, cuanto facilitan la mejora de la calidad de las decisiones, cuan preciso son, cuan costoso son y cuanto sirve para mantener un contacto distintivo y eficaz con los clientes. Asimismo, debe ponderarse la distancia existente entre la organizacin y la competencia, en cuanto a la velocidad, eficacia y eficiencia general del sistema de comunicacin y de informacin. El nivel de dotacin de equipos, maquinas e infraestructura, imprescindibles para alcanzar los desafos planteados, reflejara si realmente los directivos estn comprometidos con el proceso de implantacin del TGE. La dificultad para completar los componentes del Tablero de Gestin Estratgica, correspondiente a esta perspectiva, se inicia desde el momento de precisarlos indicadores y luego sus respectivas unidades de medida. En este nivel, la mayora de metas e inductores son de tipo cualitativo mas que cuantitativo. Por ejemplo, en el cuadro 3.1.4.1 se muestra como meta el aumento de la satisfaccin del personal, y

como inductores se menciona la rotacin interna, el nivel de participacin, entre otros; que si bien, son fcilmente entendibles, son difcilmente medibles, en el cometido de hallar los indicadores y especialmente sus unidades de medida, ayuda mucho, resolver las preguntas Cmo medir, por ejemplo la rotacin interna o el nivel de participacin estos medidores so suficientes y objetivos? Por ejemplo, en el cuadro referido anteriormente, habr que evaluar el indicador tiempo de permanencia en el puesto mide realmente la rotacin interna y si es suficiente para ello, igualmente, debemos cuestionar y solucionar si el indicador frecuencia de reuniones para rea, mide el nivel de participacin en las decisiones. 3.1.4.1: indicadores de aprendizaje y crecimiento METAS INDUCTORES Reducir la rotacin interna. Elevar la cantidad de sugerencias puestas en prctica Aplicar la negociacin ganar ganar Aumentar el nivel de participacin en las decisiones Elevar el nivel de competitividad personal. INDICADORES Tiempo de permanencia en el puesto Sugerencias promedio por rea. Relacin bono Repartidos / ahorros Obtenidos Frecuencia de reuniones por rea. Horas de capacidad

Aumentar en el plazo de dos aos, en 20% el nivel de satisfaccin de nuestro personal.

3.2. CONSISTENCIA DE LOS INDICADORES DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA Los indicadores a ser empleados en la estrategia en liderazgo en cotos, sern los mismos que en la posicin de diferenciacin o de costos centrados?, cuan disimiles sern los indicadores a manejarse en la estrategia de guerra ofensiva?, en todo caso si fueran los mismos, sern realmente eficaces o tendrn la misma prioridad?, Creemos que las reales bases de diferenciacin estratgicas se reflejan a nivel de los indicadores que se gestionaran. Alguien que ha adoptado la estrategia de liderazgo en costos necesita medir la participacin de mercado, pero para el caso de las alternativas de costos centrando, puede ser vital. Por ello, es que el Tablero de Gestin estratgica, entraa ser analizado de manera integra para que sea filtrado y afinado en funcin de su coherencia con las estrategias y principalmente, con el propsito fundamental de estas: crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas por los clientes. En los apartados anteriores del presente capitulo, hemos observado los arboles, ahora nos toca ver el bosque. De los que trata aqu, es que cada perspectiva sea consistente internamente y que la vez, todas las perspectivas y sus indicadores estn

enlazados con las estrategias planteadas, tengamos presente siempre que el objeto o razn de ser del TGE, debe evaluarse cuan alineados y cuan enfocados estn los indicadores seleccionados en cada perspectiva, con respecto a las estrategias. Debe valorarse si las partes del TEG estn conectadas e integradas y si todas se orientan a las metas y estrategias acordadas. Con esto se conseguir que los recursos y esfuerzos se unan por un lenguaje comn y entendible por todos y simultneamente, se apunte hacia blancos visibles y atractivos a todos. Especficamente, despus de elegir los indicadores en cada una de las perspectivas, pregntese tales indicadores nos permitirn medir la eficacia de las estrategias? Es un esta parte, donde nos damos cuenta de los semejanza o desigualdad de una posicin estratgica y otra. Normalmente, en el nivel ms alto del TGE, no se notan las diferencias de los indicadores utilizados para una estrategia u otra. Pero conforme se desciende, las desigualdades se hacen ms notables. Por ejemplo, en el cuadro 3.2.1. se nota las repeticin de los indicadores ROE, ROI y EVA en cualquier de las posiciones estratgica consideradas all. Si sucede lo contrario en las perspectivas subsecuentes.

3.2.1: Consistencia de los Indicadores del TGE PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA / INDICADORES NOVEDADES ECONOMIA INTIMIDAD ROE, EVA, ROI, ROE, EVA, ROI, ROE, EVA, ROI, etc. etc. etc. Costo de Costo total Utilidad por obsolescencia. PRI unitario clientes Volumen de Cuota de mercado Cuotas por nicho compra nuevo producto Rentabilidad del Queja de clientes Crecimientos producto para el clientes actuales cliente Innovacin Marketing masivo Marketing une to (desarrollo de one Productos) Logstica Produccin o Flexibilizacin actividad mas operativa costosa Horas de Horas de Horas de entrenamiento en capacidad en entrenamiento en destrezas creativas productividad. calidad de servicio Utilidad por Permanencia del Nivel de iniciativas de personal en la satisfaccin del ejecutadas. empresa personal.

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

3.3. PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO III Escriba una V si es verdadero o una F si es falso, en las siguientes expresiones. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califquese a razn de 1 punto por cada respuesta correcta. Cero punto por una respuesta en blanco y -0.25 por cada respuesta incorrecta. 1. Si bien la meta es explicada por mas de un inductor o estrategias, no ocurre lo mismo con los inductores y estrategias respecto a los indicadores 2. El cuello de los cuellos de botella, es aquel factor que mueve, ya sea hacia arriba o hacia abajo, a todos o a los factores causales claves implicados en un resultado determinado. 3. En la perspectiva del cliente, debemos poner acento en que se trata de atender lo que el cliente dice, y no dice, que quiere; y no lo que a nosotros nos parece. 4. Para efecto de lograr una consistencia efectiva entre los indicadores de las cuatro perspectivas del TGE, es preciso evaluar si las metas estn claramente 5. Una delas premisas para que la productividad se convierta en una herramienta poderosa de la medicin y catapulta de la competitividad, es que debe ser medida en unidades fsicas, excepto en el sector financiero, donde las entradas y las salidas son de tipo monetario. 6. Los indicadores a ser empleados en la estrategia en guerra defensiva, sern los mismos que los utilizados en la posicin de guerra de flanqueo. 7. En el trabajo de encadenar las metas, los inductores y los indicadores, es primordial que la cantidad de indicadores sea lo suficiente como para comprometer a todas las unidades orgnicas de la organizacin. 8. Mientras mas desciende la estrategia, ms operativa y especfica se vuelve. 9. El cimiento del Tablero de Gestin Estratgica, esta representado por el cuadro de mando construido en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 10. De darse el caso que algunos inductores o estrategias son tiles en ms de una meta o perspectiva, es conveniente ubicarlos repetidamente.

CAPITULO IV

CONSTRUCCION ILUSTRATIVA DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

No hay mejor manera de ensear a construir, que presentar algo aplicado y previamente aprendido. Dice una sentencia antes de ensear, aplicar; y antes de aplicar, aprender. A continuacin describiremos como se elaboro el Tablero de Gestin Estratgica de la empresa Nutritious Food, tal y como fue; es decir, con sus aciertos, desaciertos y vacios. En este capitulo, expondremos el ambiente interno de la empresa Nutritious Food, como se decidi adoptar en esta, el TGE como sistema de Gestin; y luego, comentaremos paso a paso, la elaboracin del sistema de indicadores y de incentivos. Con el objetivo de evitar ser repetitivos en las explicaciones el proceso de implantacin del TGE, mediante el desarrollo de este capitulo, estamos continuando con la explicacin de las etapas mostradas en el grafico 1.4.1 y por ende, supliendo la explicacin de las fases concernientes a: sealar las unidades de medida, el medio de verificacin, el verificador, la frecuencia de medicin, el patrn de comparacin y la designacin de los responsables de cada indicadores; as como la fase de fijar las metas especificas respecto a cada indicador y el diseo del sistema de incentivos. En los captulos 2 y 3 , habamos visto lo relacionado a los 7 primeros pasos del proceso de implantacin del TGE, aqu veremos las actividades 8 y 9 y finalmente en el capitulo 8 desarrollaremos las dos ultimas etapas.

4.1.EXPOSICION DEL CASO NUTRITIOUS FOOD Era la mediados del ao 1997 y Pablo Ibarra, Gerente general del Nutritious Food. Empresa dedicada ala produccin y comercializacin de cereales y le legumbres molidas, estaba preocupado por salir de sus problemas de liquidez y rentabilidad, Nutritiuos Food contaba con 60 empleados y 350 obreros y estaba ubicada en uno de los distritos mas populosos de Lima. La empresa, pese a que en el ao 1995 logro obtener utilidades, despus de tener a diciembre de 1994, prdidas acumuladas de 1.8 millones de dlares, nuevamente volvi a perder dinero en el ao 1996 (ver cuadro 4.1.2). Conforme se deduce de los cuadros 4.1.1 y 4.1.2, la empresa tuvo problemas relacionados al manejo inconsistente de los fondos, como resultados de no haber actuado oportunamente y principalmente porque careca de un sistema de

gestin estratgico y operativo, dinmico y pro-activo. Por ejemplo, en el aos 1995, las cuentas por pagar a proveedores de Nutritious Food. Estaba 93% dolarizada y tenia sus cuentas por cobrar compuesta por 94% en dlares y luego en el ao 1996, si bien la composicin de las cuentas por pagar se mantuvo, el porcentaje e las cuentas por cobrar en dlares se redujo al 58%, es decir se hizo ultra sensible a la amenaza de la variacin del tipo de cambio. Los accionistas, entusiasmados con las estrategias formuladas a mediados del ao 1995, respecto a ampliacin de gama, desarrollo de nuevos productos y con el objetivo de obtener mejores precios en las materias primas e insumos as como mayor poder de negociacin, acordaron realizar un aporte de capital superior a 12 millones de dlares. Esta medida, acompaada de una mejora en las cobranzas y el mayor endeudamiento a corto plazo se orientaron, principalmente, a reducir la deuda de largo plazo y el cumplimiento de las obligaciones con los proveedores de materiales directos.

Nutritious Food. Utilizaba como herramientas de control, los presupuestos mensuales, los programas comparativos de produccin y ventas y los anlisis financieros semestrales. Haba implementada un Manual de Anlisis de peligros y Puntos de Control Criticos HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Peints) as como un Plan Global de Produccin ERP 2000 y las Normas ISO9000. Asimismo, a inicios del ao 1996, en la empresa se haba realizado un ejercicio de Hoshin Kanri. Sin embargo, tiempo despus los gerentes de Nutritious Food, s dieron cuenta que el Hoshin Kanri utilizado para descender y subdividir las metas y estrategias hasta llegar la los niveles operativos requera de mecanismos del control y de marcadores que permitieron mover y enrumbar a todo el personal hacia lo que se quera en largo plazo. El Sr. Ibarra, se dice falta algo ms! Aada: No entiendo por que a pesar de contar con estas herramientas, tengamos resultados oscilantes. Nos recuperamos en el ao 1995 y volvimos a caer en 1996, su gran visin del negocio y su espritu innovador lo llevo a plantearse las siguientes preguntas Cmo parar las perdidas y evitar caer en nuevos entrampamientos? Y cmo enfrentar eficazmente el futuro?. En respuesta, decide conformar el Equipo Estratgico de la empresa y en agosto de 1997 iniciaron la elaboracin del Plan Estratgico. Despus de dos mese culminan el plan, delineando en este las metas para el ao 2002 y las estrategias para alcanzarlas. En la primera reunin del Equipo Estratgico el Sr. Ibarra, dirigindose a sus gerentes, dice: tenemos que hacer algo trascendental y ya. No podemos seguir en esta situacin. Luego, pregunta: Por qu estamos vendiendo mas

toneladas y estamos facturando menos?, ha sido positivo ampliar nuestra gama de 10 productos en el ao 1994 al 15 en el ao 1996?. El Gerente de operaciones, el Sr. Mark Tejada, luego de recibir una copia del Plan Estratgico, se dirige al Sr. Ibarra y le pregunta Quin le har seguimiento a esto?, cada que tiempo lo ajustaremos? y Cmo vamos a medir lo que vayamos obtenido?. El Sr. Ibarra, le responde Quiero agregar una pregunta mas: Cmo nos daremos cuenta que el camino adoptado y los resultados alcanzados nos irn sealando lo que nos espera mas adelante?. Remarca: Necesitamos un Tablero de Gestin Estratgica! Necesitamos un Cuadro de Mando integral que no solo nos sirva para medirlo de a tras, sino que se constituya en un mercado de lo que podramos obtencin el Futuro El Equipo Estratega se volvi a reunir, acordaron capacitarse en el tema del Tablero de Gestin Estratgica y un mes mas tarde establecieron los indicadores que le iban a permitir implantar y gestionar las estrategias planteadas. Por separado, se trazaron metas y estrategias para sus dos unidades estratgicas: Alimentos para el Desayuno y Legumbres molidas. Las metas eran desafiantes, pues para el ao 2002 de la unidad estratgica de legumbres Molidas, se trazo lograr una utilidad antes de impuesto de US$ 4.5 millones, objetivos que implicaba duplicar la facturacin en este negocio, y de igual modo, a pesar de la madurez del sector en el que se desarrolla el negocio de Alimentos para el Desayuno, para ese mismo ao, se planteo incrementar sus ventas en 50% y obtener una utilidad antes de impuesto de US$ 7.6 millones. Para efectos de operativizar el Plan, se formulo un programa de accin de los primeros 12 meses. El Negocio de Legumbres Molidas se haba enfocado en los estratos A y B de Lima y contaba con 5 presentaciones. En cambio, el Negocio de Alimento para el Desayuno, si bien era masivo, su mercado ms importante era Lima y Callao y contaba con 10 presentaciones. El Tablero de Gestin Estratgica tomo como punto de partida la meta general de la empresa, descrita como obtener para el ao 2002, una utilidad antes de impuestos de 12 millones de dlares y luego esta se dividi en las metas enunciadas anteriormente, para cada una de las unidades estrategia (ver los cuadro 4.1.4 b y 4-1-4 c, que sintetiza las metas y estrategias planteadas en cada unidad estratgica). Luego los Gerentes de Negocios. Los seores Lorenzo Casto y Fernando fuentes, procedieron a elaborar sus respectivos Tableros de Gestin Estratgicas. En el ao 1996, el negocio de Legumbres molida Facturo US$ 29.5 millones (algo mas de 30% de la venta total) y el Negocio es Alimentos para el Desayuno, cerca de US$67.5 millones. En el desarrollo de esta disciplina se encontr una duda: por donde empezar?. El Sr. Ibarra pregunto a su Equipo : es mejor partir por los marcadores financieros o por los indicadores relacionados a los clientes?. Augusto Castillo

Gerente de Administracin y finanzas y miembro del Equipo Estratgico, le dice: Sr. Ibarra, no se olvide de lo que recomienda Eliyaju Goldratt!. Esta le repregunta y que dice?. El ejecutivo le responde:la meta es ganar dinero ahora y siempre!. De esta manera se plantean los objetivos financieros y sus correspondientes indicadores. Ricardo Rubios. Gerente de logstica, pregunta al Sr. Ibarra: pero, como lo vamos hacer efectivo?. El Sr. Ibarra, le increpa dicindole Qu quiere decir con eso?, se claro por favor!. Angel Agarna, responde de que sirve que establezcamos como indicador el robo el flujo de efectivo, sino fija?.