Sunteți pe pagina 1din 25

Academia de Studii Economice Facultatea de Marketing

Et r ai ae x nlzr a e s r i il rl g tc ev io oi i e c s

Profesor: Emilia Pascu

Studeni: Vleanu Adriana Cristina Vanderdi Andra Velicu Marius Grupa 1738, Seria D, An 2

Bucuresti, 2010

CUPRINS

CUPRINS.....................................................................................................................2 Introducere.................................................................................................................3 Conceptul i sfera de cuprindere a externalizrii .......................................................4 Motivaia intoducerii outsourcing-ului........................................................................5 Msurarea externalizrii ............................................................................................7 Efectele externalizrii serviciilor.................................................................................9 Avantaje i dezavantaje............................................................................................12 Serviciile logistice - presiune spre externalizare.......................................................16 Externalizarea serviciilor logistice n Romnia..........................................................19 Studii de caz............................................................................................................. 21 Bibliografie:.............................................................................................................. 25

Introducere
Externalizarea serviciilor a reprezentat n ultimul timp o preocupare constant n Uniunea European pentru analizarea unor aspecte noi ale activitii economice n condiiile globalizrii. n contextul actual al pietei autohtone, una din principalele griji ale companiilor este reducerea costurilor. Pentru a pastra cel putin aceeasi eficienta i rentabilitate, dar i cu scopul mentionat anterior, de a reduce costurile, companiile pot alege sa apeleze la externalizarea unuia sau a mai multor departamente. Ce presupune acest proces? Externalizarea presupune predarea activitatii interne a unui departament catre un furnizor de servicii. Externalizarea (sau outsourcing-ul) reprezinta o decizie de management luata n urma unor analize amanuntite efectuate n cadrul firmei: practic, aceasta are de ales intre crearea unui departament nou, implementarea unui software de specialitate, sau apelarea la un furnizor care ii poate oferi n acelasi timp oameni specializati i un software adecvat. Prima varianta implica angajari noi i, evident, cresterea costurilor salariale; a doua varianta presupune costuri de achizitie i intretinere a softului, iar a treia varianta presupune costurile de colaborare cu noul furnizor de servicii. Fiecare dintre aceste solutii implica, asadar, anumite cheltuieli. De aceea, alegerea finala trebuie facuta i n functie de alte criterii, cum ar fi obiectivele firmei pe termen mediu i lung, sau evaluarea capacitatilor proprii de a sustine activitatea respectiva prin comparatie cu capacitatea unui furnizor extern de a indeplini sarcinile vizate. Intrucat presupune asumarea unei decizii importante, procesul de externalizare a serviciilor (outsourcing-ul) obliga factorii de decizie din cadrul companiilor la punerea n balanta a avantajelor i dezavantajelor care pot rezulta n urma apelarii la aceasta varianta.

Conceptul i sfera de cuprindere a externalizrii


Outsourcing-ul sau externalizarea sunt termeni care desemneaz aciunea managementului unei firme de a subcontracta realizarea unei prti din activitatea ei ctre un ter. Deci, outsourcing-ul const n folosirea unor resurse externe ntreprinderii pentru desfurarea unor activiti care, n mod tradiional, ar fi fost efectuate cu personal i resurse interne. Amploarea n lume a outsourcing-ului poate conduce la ideea c el este o strategie prin care o organizaie incredineaz functionaliti , mai mult sau mai puin importante , din cadrul ei unor furnizori externi, specializai n anumite servicii, care devin astfel furnizori de servicii cu adaugat pentru entitatea care apeleaza la el. Fenomenul de externalizare se refer n general la procurarea de inputuri materiale sau servicii de ctre o firm de la o surs din afara ei. n acest context externalizarea poate fi att intern, ct i internaional. Externalizarea intern reprezint procurarea de ctre o firm a unor servicii sau inputuri materiale de la o surs aflat ntr-o alt firm din aceeai ar. Externalizarea internaional este definit ca fiind procurarea de ctre o firm a unor servicii sau inputuri materiale de la o surs aflat ntr-o alt ar. Acest termen include att externalizarea internaional intra-firme (prin care furnizorul strin de inputuri este nc deinut de firm), ct i externalizarea internaional la distan (prin care furnizorul strin de inputuri este independent de firma care utilizeaz inputurile). Externalizarea internaional este parte a importurilor de bunuri i servicii ale unei ri. Un alt termen des utilizat pentru externalizarea internaional este offshoring". Aceasta este utilizat mai ales de ctre firmele din economiile avansate ctre firmele localizate n rile cu salarii mici. Noutatea n acest moment n domeniul externalizrii const n faptul c aceasta a luat amploare n cadrul serviciilor. Mult timp sectorul serviciilor a fost considerat impenetrabil de ctre concurena internaional. Odat cu mbuntirea tehnologiei comunicaiilor, cum ar fi Internetul, serviciile pot trece graniele politice pe calea undelor, obinnd, n acelai timp, acces
4

valoare

la for de munc ieftin, dar bine pregtit. Dei s-ar putea atepta ca externalizarea serviciilor s aduc beneficii pe termen lung, ar putea exista i costuri de ajustare, sub forma pierderilor de locuri de munc, proces vizibil mai ales la nivel microeconomic, ntruct chiar i n rile avansate procesul de externalizare a serviciilor este la nceput. Serviciile care fac cel mai des obiectul externalizarii intr-o firma sunt urmatoarele: cel de contabilitate, IT, resurse umane, logistica, sau juridic, n timp ce companiile prefera sa pastreze un control total asupra vanzarilor i a activitatilor aferente acestora.

Motivaia intoducerii outsourcing-ului


n urm cu cteva decenii, organizaiile economice, indiferent de mrime se dezvoltau integrand activiti din ce n ce mai diversificate i mai ndeprtate de activitatea lor de baz, strategie creia teoreticienii managementului spun integrare vertical. Dar, n ultimii ani am asistat la o revenire a organizaiei economice ctre origine, ctre activitatea care a adus-o pe pia sau selectnd din multiplele activiti desfurate doar pe cele care le consider profitabile ori n care expertiza se desfoar la cote de performan maxim( numite n teorie competene de baz), strategie creia aceiai teoreticieni au botezat-o specializare. Motivaia ntoarcerii la origini i apusul orientrii imperial a organizaiei are, n teorie, rspunsuri variate, de la cele de origine pur economic, de eficien, adic de maximizare a profitabilitii, creterii valorii firmei i oprire a robinetului prin care se scurgea valoare n afara ei i pn la cele cu ncrctur ideologic, cum ar fi modelul: centru- periferie sau exportul industriilor prin benefice din trile dezvoltate spre cele slab dezvoltate, care avnd n vedere costurile inferioare ale factorilor de producie din a doua categorie de state, conduc, n ultim instan, tot la problema eficienei, dar asezonat cu nite dezavantaje. La o analiz cu amnuntul, outsourcing-ul nu este chiar att de nou n practica organizaiilor. Firmele, dintotdeauna au apelat/ nchiriat servicii din exterior, pentru a face fa unor sarcini pe care nu le-ar fi putut realiza pe cont propriu, fie c a fost vorba de cldiri, tehnologie, oameni sau alte resurse. Diferena ntre simpla subcontractare / cumprare a unor resurse i outsourcing const n faptul c prin aceasta din urm activiti care pn atunci se
5

realizaser de ctre organizaie, n urma apelului la externalizare, sunt procurate prin parteneriate externe cu firme care au expertiza necesar. Iniial, organizaiile i-au externalizat serviciile de livrare a mesei( catering), de curenie, de securitate, cele informatice, pentru ca n ultimii ani s asistm i la externalizarea unor operaiuni mai complexe, precum producia de piese sau subansamble. De exemplu, n prezent majoritatea managerilor consider outsourcing-ul serviciilor informatice(IT) drept cea mai convenabil soluie pentru o companie interesat s devin mai eficient prin reducerea costurilor i accesul la tehnologii de ultim or, fr cheltuirea de fonduri suplimentare pentru cercetare i dezvoltare. De asemenea, simpla lecturare a presei, indic faptul c outsourcing-ul constituie o soluie simpl pentru problema deficitului de specialiti cu care se confrunt rile occidentale deyvoltate( emigtaia tinerilor calificai). Companii integrate vertical Activiti de baz
Distribui e Montaj e Administra ie Juridic Subasamblare Marketing Produci e Procesar e Depozitare de mrfuri Cercetare dezvoltare Sisteme IT e Curenie Securitate

Activiti periferice
Contabilitat

Alte activiti

Catering

ntreiner

Servicii medicale

Managemen t

n prezent exist o variatate foarte larg de activiti ce pot fi externalizate, nu numai cele considerate periferice( catering, securitate , medicale, curenie, informatic, consiliere juridic etc), dar chiar funcii ale ntreprinderii n integritatea lor: resurse umane, contabilitate, distribuie- aprovizionare- marketing sau chiar producia( multe corporaii vnd produse sau servicii pe care le concep dar nu le i realizeaz ele nsele), dup cum chiar activitatea de management i administrare a firmei a ajuns s fie externalizat. Totul pentru eficien, costuri ct mai mici i profituri maxime. i aceasta cu att mai mult, cu ct alte firme pot s fac mai bine acest lucru dect nreprinderea care apeleaz la externalizare. Statul, prin privatizare, vinde activitile pe care le are n portofoliul unora care tiu s administreze mai bine afacerile dect el, fie acetia firme sau persoane fizice. ntreprinderile elimin acele activiti pe care nu le pot gestiona n condiii de eficien, cerndu-le acest serviciu unora care le pot exploata mai bine. n ceea ce privete activitile din ntreprindere ce pot fi externalizate, att practica, ct i teoria consider c trebuie avute n vedere dou criterii: Apropierea de activitatea de baz: astfel, cu ct aceasta este periferic fa de obiectul de baz, este mai bine ca ea s fie externalizat, dup cum apropierea ei sau legtura direct cu obiectivul principal al organizaiei ar impune pstratrea acelei activiti n gestiunea direct a firmei.
Complexitatea procesului de externalizare, dorina organizaiei de a pstra controlul

asupra unor activiti importante, particularitile obiectului de activitate, ar fi a dou categorie de varibile care ar trebui avute n vedere.

Msurarea externalizrii
7

Externalizarea este dificil de msurat, datorit faptului c informaiile referitoare la prile din stadiul de producie care sunt contractate n afar nu sunt disponibile. Totui, pentru cuantificarea acestora se pot utiliza dou tipuri diferite de msurri indirecte ale externalizrii. Primul efectueaz o msurare la scara ntregii economii, pe baza importurilor de servicii de calculatoare, inclusiv proiectarea de software i de afaceri, care includ contabilitatea i alte operaiuni de birou, avnd ca surs datele de la FMI din Anuarul Statistica balanei de pli. Aceasta este principala surs de date utilizat n explorarea modelelor de comer cu servicii transfrontaliere. Comerul n calculatoare i informatic i n alte servicii de afaceri sunt categoriile care acoper cel mai mult activitile de externalizare. Se ateapt ca serviciile de afaceri s cuprind predominant inputuri utilizate de firme, dar metoda de calcul este posibil s includ o component mai mare de achiziii ale consumatorului final. Oricum, este imposibil s se specifice exact ct din comer este n servicii la consumatorul final. A doua msurare a externalizrii serviciilor este calculat pe baza industriei, spre exemplu pentru Marea Britanie. Pentru o industrie, serviciile sale externalizate, ca pondere n inputurile totale non-energetice, OSSi, sunt calculate dup cum urmeaz: OSSi = [Achizitii de inputuri de servicii j de catre industria i/ Inputuri nonenergetice totale ale industriei i] * [importul de servicii j/ productia j + importuri j exporturi j]. Primul termen este calculat folosind tabelele de input/output. Numitorul include toate inputurile materiale non-energetice plus urmtoarele 5 industrii de servicii: comunicaii, financiare, asigurri, alte servicii de afaceri, computere i informatic.

Al doilea termen este calculat folosind datele despre comerul internaional din Anuarul FMI. Din pcate, nu sunt disponibile importurile din fiecare input pe industrie i atunci, ca o aproximare, este aplicat fiecrei industrii o pondere a importurilor pe total economie. Exist o serie de probleme poteniale datorate acestor msurri, ce trebuiesc remarcate:
n primul rnd, se poate subestima valoarea externalizrii, deoarece costul importrii

serviciilor este posibil s fie mai mic dect costul procurrii lor de la intern;
n al doilea rnd, aplicarea aceleiai ponderi de import tuturor industriilor nu este

ideal;
n al treilea rnd, utilizarea total de inputuri pe industrie include numai acele

inputuri achiziionate de la o industrie diferit, aa c serviciile produse n cadrul industriei nu sunt incluse, de aceea extinderea externalizrii este probabil imprecis. n pofida acestor limitri, credem c o combinare a informaiilor privind utilizarea inputurilor cu datele despre comer furnizeaz o aproximare rezonabil a proporiei serviciilor importate din afar.

Efectele externalizrii serviciilor


Unul din factorii din spatele recentei ngrijorri aprute n economiile avansate n privina externalizrii serviciilor este teama de a pierde locuri de munc acas. Dac fora de munc ar fi perfect mobil ntre sectoare, atunci o slujb pierdut ntr-un sector s-ar ctiga n alt sector. Totui, dac exist rigiditi pe piaa muncii, atunci externalizarea ar putea duce la pierderi nete n ocupare, cel puin pe termen scurt. n acest caz, chiar i o sum mic de externalizri ar putea duce la mari pierderi de locuri de munc. Dar externalizarea ar putea s duc i la creterea locurilor de munc. Pe de o parte, orice slujb pierdut este o slujb pierdut. (De notat c acest fapt ar fi adevrat i pentru externalizarea intern. Principala diferen este c locul de munc pierdut cu externalizarea
9

intern este neaprat ctigat ntr-un alt sector din economia intern. n cazul externalizrii internaionale, ns, aceast slujb este pierdut pentru a fi ctigat de alt ar, de aici interesul pentru externalizarea internaional). Pe de alt parte, firmele care i-au externalizat serviciile pot deveni mai eficiente i i pot extinde producia, ca i fora de munc angajat pe alte linii de munc. Dac firmele i relocalizeaz prile lor relativ ineficiente ale procesului de producie n alt ar, unde acestea pot fi produse mai ieftin, i pot extinde producia n stadii de producie la care au un avantaj comparativ. Aceste beneficii de productivitate se pot transforma n preuri mai mici, care s genereze cerere suplimentar i, astfel, s se creeze mai multe locuri de munc. Acest efect de creare de locuri de munc ar putea, n principiu, s compenseze pierderea direct datorat externalizrii.

Estimm efectele externalizrii asupra ocuprii folosind o specificare empiric obinuit a cererii de for de munc:

ln Lit = 0 + 1 ln wit + ln it + ln yit


unde w este rata salariului, este un vector al preurilor celorlalte inputuri, iar y este nivelul outputului. Sursa de identificare a ocuprii n aceste tipuri de studii ale cererii de for de munc pe industrie este presupunerea c salariul este exogen fa de industrie. Acesta ar fi fost cazul dac fora de munc ar fi fost mobil ntre industrii. Totui, dac fora de munc nu este perfect mobil i dac exist rente specifice industriei, atunci salariile nu pot fi exogene. Dac aceste rente nu se schimb de-a lungul timpului, atunci ele sunt absorbite n efectele fixe ale industriei i rezultatele nu ar fi deviate. n general, o cretere a outputului este de ateptat s aib un efect pozitiv asupra cererii de for de munc, iar o cretere a salariului un efect negativ, n vreme ce o cretere a preului celorlalte inputuri ar face firmele s nlocuiasc inputurile mai scumpe cu fora de munc. Problema se pune n privina preului inputurilor: la ce pre al acestora s se foloseasc externalizarea? Dac firma este una multinaional, care trebuie s decid ct for de munc s angajeze acas i ct n strintate, atunci ar trebui s fie salariul n strintate. Nu toat
10

externalizarea

are

loc,

ns,

cadrul

multinaionalelor i nu este clar ce salarii strine s se includ, dac exist vreunul. Firmele care import inputuri din apropiere nu in cont de salariul extern, dar sunt preocupate de preul serviciului importat. Deoarece preurile serviciilor importate nu erau disponibile, am folosit intensitatea externalizrii ca o aproximare invers a preurilor inputurilor de servicii importate, adic cu ct este mai mic preul, cu att este mai mare intensitatea externalizrii. Pentru preul celorlalte inputuri, presupunem c este acelai la toate firmele i c este o funcie de timp: r = f(t). Aadar, externalizarea poate afecta cererea de for de munc pe dou ci: prima, exist un efect de substituie prin preul de intrare a materialelor sau serviciilor. De exemplu, o scdere a preului serviciilor ar duce la o scdere a cererii de for de munc, dac munca i serviciile sunt substituibile; a doua, externalizarea poate afecta cererea de for de munc prin efectele de producie. O cretere a externalizrii poate face firma mai eficient i mai competitiv, crescnd cererea pentru produsele sale i de aici pe cea de for de munc adic o sporire a eficienei ar putea duce la un pre mai mic al produsului firmei, ceea ce ar spori cererea de astfel de produse, care, la rndul ei, duce la creterea cererii de for de munc. Desigur, dac externalizarea duce la ctiguri de eficien, asta ar putea avea ca rezultat i o reducere a cererii de for de munc, deoarece firma ar putea produce aceeai cantitate, cu mai puine inputuri. Efectul net depinde de dimensiunea ctigului de productivitate i de cererea crescuta pentru bunul final.

11

Avantaje i dezavantaje
Avantajele pe care le poate aduce outsourcing-ul sunt urmtoarele:

Creterea eficientei activitatii companiei prin concentrarea eforturilor catre celelalte Reducerea timpului alocat activitatii externalizate; Costuri reduse de exploatare. Companiile care doresc s fac totul pe cont propriu trebuie

departamente;

s suporte cheltuieli mult mai mari pentru cercetare, dezvoltare, marketing i lansare. Accestul la o structur mai rentabil din punct de vedere al costurilor , oferit de un furnizor extern, ct i avantajele datorate specializrii, sunt de fapt cele mai pregnante motive tactice pentru care companiile apeleaz la outsourcing.

Crete focusarea firmei. ntreprinderile pot s se concentreze pe vnzri, pe noi segmente

de pia iar activitile periferice sunt lsate pe seama unor firme externe. Multe firme apeleaz la acest proces pentru c diferitele tipuri de activiti, care de multe ori au o relevan ori o legtur minor cu obiectul de activitate al firmei necesit o mare parte din timpul i atenia companiei, iar rezolvarea problemelor generate de aceste activiti blocheaz sau amn procesele decizionale mult mai relevante pentru organizaie. Din punct de vedere financiar, aceste blocaje genereaz pierderi substaniale ce afecteaz viitorul companiei.

Accesul la know-how.Apelnd la serviciile unor furnizori specializai, companiile au

acces implicit la noi resurse tehnologice, metodologice i umane, create prin investiii realizate pe parcursul unor perioade de timp considerabile i la experiena ctigat n domeniul respectiv , prin lucrul cu diveri clieni cu necesiti similare. S lum de exemplu efortul financiar considerabil pe care l-ar avea de fcut firma care nu apeleaz la externalizare pentru a beneficia de aceleai resurse, n condiiile n care realizarea obiectului de activitate nu ar avea nevoie de astfel de servicii, iar investiia ar avea anse s se amortizeze n condiiile uzurii morale pronunate, caracteristic a tehnologiilor actuale.

Economisirea resurselor interne, ce pot fi disponibile pentru alte scopuri.prin

externalizare, firma economisete resurse fie ele umane, materiale sau financiare, care sunt dirijate n alte activiti: angajaii sunt redirecionai spre sectoare cu o valoare adugat mai mare sau pot fi utilizai chiar n interiorul firmei n compartimentele de vnzri, orientate spre client; iar banii pot fi folosii spre alte plasamente mult mai profitabile.
12

Reducerea necesarului de capital. Externalizarea este modalitatea prin care se poate

reduce capitalul care trebuie investit ntr-o afacere prin eliminarea capitalului necesar pentru finanarea activitilor adiacente. Orice companie are de ales: poate achiziiona toate resursele necesare pentru cheltuieli marim ntr-o perioad scurt de timp i cu rezultate incerte sau poate delimita exact costurile implicate, prin urmrirea finanarea proiectului principal.

Externalizarea serviciilor va permite reducerea i planificarea cheltuielilor prin prisma

faptului ca aceasta modalitate va asigura toata gama de servicii fara a plati n plus fata de pachetul negociat.

Cumpararea/inchirierea de spatiu sau plata unor

utilitati strict necesare sunt doar doua din cheltuielile pe care le aveti de facut i de care puteti scapa negociind un pachet de servicii. Alte servicii care intra n pachetele oferite de companiile specializate sunt cele denumite logistica de retur. Este vorba de procesul de colectare, manipulare i transport al marfurilor folosite, deteriorate sau casabile i/sau ambalarea lor n vederea aruncarii, reciclarii sau refolosirii. Se poate referi i la returnarea echipamentelor refolosibile de transport (paleti, containere) catre un punct mai avansat n reteaua de distributie. Asadar, costuri importante, destul de greu de controlat cu resurse proprii, dar pe care le puteti acoperi prin colaborarea cu o firma specializata.

Costul unui contract, pe ansamblu, poate fi cu mult mai mic decat salariile platite unui

departament propriu de angajati (plus taxe i impozite), plus costurile inerente derularii activitatilor n sine.

mprirea riscurilor. Companiile care apeleaz la externalizare, devin n scurt timp mai

flexibile, mai dinamice i mai dispuse s se schimbe pentru a face fa noilor transformri impuse de economie actual. Riscurile asociate investiiilor pe care o companie le face sunt enorme. Pieele de desfacere, competiia, legislaia condiiile financiare i tehnologiile se schimb rapid, iar s fi n pas cu aceste schimbri este dificil. n momentul n care se apeleaz la externalizare aceste riscuri se impart ntre mai multe compartimente. Un furnizor de servicii specializate nu face investiii n numele unei singure companii, ci n numele tuturor clienilor

13

si. Prin partajarea acestor investiii, riscurile suportate de o singur companie se reduc considerabil.

Eliminarea unui mare risc generat de faptul ca se poate scapa de sub control costul O echipa de specialisti cu experienta veche n domeniu este intotdeauna mai eficienta Prestatorii de servicii logistice detin o flota auto importanta pe care o pot pune la

logistic impus de gestionarea mai multor activitati n acelasi timp.

decat un singur specialist, eventual angajatul companiei.

dispozitia clientilor, depozite locale sau regionale i centre logistice de dimensiuni importante, eventual spatii frigorifice de mari dimensiuni. Toate acestea presupun investitii imense pe care putine companii sunt dispuse sa le faca.

Intrand mai n detaliu, unul dintre elementele de eficientizare a activitatii de

logistica/distributie este incarcarea vehiculelor de marfa pe intregul traseu de la depozit la punctele de vanzare i inapoi. Un producator, de exemplu, nu poate sa optimizeze costurile i timpul de transport deoarece vehiculele sale comerciale circula fara marfa de la punctul de vanzare la usa fabricii. Acest lucru se poate observa la micii intreprinzatori care sunt furnizori ai retelelor de magazine mari.

Exista i situatii frecvente n care procentajul de externalizare nu este de suta la suta,

compania care cumpara servicii pastrand un specialist intern care face legatura intre compania prestatoare i beneficiar. Compania isi mentine n schema de personal unul sau doi specialisti n marketing care supervizeaza activitatea prestatorului de servicii. Pe durata derularii contractului, furnizorul este evaluat periodic, pentru a stabili daca parametrii initiali de eficienta se pastreaza.

Creterea produciei i eliminarea ntrzierilor. Creterea productivitii- mai multe

produse sunt realizate ntru-un timp mai scurt n afara companiei- este urmarea direct a faptului c terul este specialist, avnd experiena i resursele necesare pentru a realiza acea activitate mai bine, mai repede i la o calitate superioar. De asemenea, contractile de externalizare prevd termene clare de livrare a produselor sau de finalizare a proiectelor, orice ntrziere devenind astfel responsabilitatea companiei de outsourcing.

14

Printre dezavantaje se pot numara:

Outsourcingul i competiia
Pe msur ce noul model de afaceri characteristic economiei globale se extinde,tot mai multe companii din ntreaga lume sunt forate s caute n afara granielor proprii resurse umane de nalt calificare, motiv pentru care majoritatea companiilor puternice din Occident i-au focalizat atenia asupra companiilor specializate n producie i servicii din trile din rile n curs de dezvoltare, n cutarea unui echilibru perfect ntre servicii de nalt calitate i soluii eficiente din perspective costurilor, aceste ri avnd costul forei de munc cu mult inferior, n raport cu statele dezvoltate. Astfel, marile companii i transfer offshore o parte din operaiuni viznd n acest sens i oferta companiilor est-europene de outsourcing. Migrarea ctre modelul offshore deschide noi oportuniti pentru corporaii aflate sub presiune constant a necesitii reducerii costurilor de producie, care permite scderea preului final al produsului, fapt care atrage o mai buna plasare pe pia a companiei. Outsourcing-ul poate fi o arm eficent n lupta cu

Riscul alegerii unui furnizor sub asteptarile companiei, care nu poate realiza obiectivele stabilite; Esecul n elaborarea unei strategii de control adecvate asupra activitatii externalizate. n situatia n care avantajele inclina balanta n favoarea deciziei

de a apela la externalizare, urmatorii pasi de urmat ar fi alegerea furnizorului potrivit, negocierea i incheierea contractului de outsourcing. La fel ca orice alt contract, acesta trebuie sa cuprinda termeni clari, bine stabiliti, acordandu-se o atentie sporita aspectelor legate de garantarea serviciilor pe care furnizorul urmeaza sa le presteze, precum i de modalitatea de cuantificare a rezultatelor. Pentru inceput este mai usor de a impune exigenta i obligatii unui furnizor dect unui angajat. Iar cnd raspunsul la exigente nu este satisfacator, este mai usor de terminat un contract cu un furnizor dect de concediat un angajat care nu mai corespunde postului. Avnd propriile departamente cu unul sau mai multi angajati, cel mai probabil nu va fi rentabil a avea mai multe persoane cu aceeasi specializare platite sa fie n stand-by n caz ca nu este disponibil unul din angajati (concedii medicale, de odihna, implicare n proiecte etc.). Daca intreprinderea nu ar aceste resurse, activitatea va fi blocata n mod repetat i pe durate inacceptabile.

Furnizorul de servicii nsa, poate gestiona mai bine aceste lipsuri pentru ca competiia. are mai multe resurse i compania nu-i va mai face griji ca oricnd pot aparea probleme, deoarece cineva va fi disponibil pentru a le rezolva.

15

n ceea ce priveste costul unui angajat, acesta nu este dat numai de salariu. Pornind de la procesul de recrutare, apoi specializarea initiala, chiar biroul i calculatorul la care lucreaza, continund cu impozitul i alte taxe platite pe lnga salariu Toate acestea sunt eforturi pe care firma trebuie sa le depuna pentru a avea un angajat productiv. i dupa ce le-a ndeplinit pe toate, aju5nge n cele din urma n situatia de a recruta din nou pentru ca angajatul a gasit un job mai bun i pleaca. Furnizorul de servicii poate sa gestioneze mai eficient cele de mai sus pentru ca este obiectul lui de activitate i ofera un mediu de lucru mai divers i implicit atractiv pe termen lung. Asadar, firma care apeleaza la acesta, nu va ramne dect sa beneficieze cu promptitudine de serviciile pe care le contractateaza, fara alte batai de cap.

Serviciile logistice - presiune spre externalizare


Externalizarea, ca alternativ pe termen lung, intete obinerea unor avantaje economice sau eliminarea unor slbiciuni organizatorice i funcionale prin transferul uneia sau mai multor activiti ctre o ter firm. Potrivit unui recent sondaj internaional, efectuat pe o populaie de aproape 1100 firme, externalizarea prestaiilor logistice este soluia la care apeleaz curent aproximativ 70% din organizaii. Firmele externalizeaz ntre una i cinci activiti logistice. n anul 2005 externalizarea funciilor logistice a nregistrat o evoluie moderat. n plan global, schimbarea managerial a provocat o diminuare a ponderii externalizrii prestaiilor logistice cu 10%. Cu toate acestea, rata externalizrii logisticii se menine la o cot suficient de ridicat pentru a genera subiecte de dezbatere pe tema internalizare vs. externalizare.

16

Mod sau instrument de strategie managerial? De ce externalizare? Sub influena permanentelor transformri ale mediului de afaceri, dilemma internalizarea- externalizarea logisticii a cptat noi dimensiuni. Internalizare vs. externalizare declaneaz un joc managerial ce ia n calcul o diversitate de paramentri, nu ntotdeauna cu suport tiinific. Cei mai adesea invocai: mrimea firmei,domeniu de activitate, gradul de maturitate a ntreprinderii, condiiile de munc, nivelul de dotare tehnic, nivelul de calificare i specializare ale personalului, ateptrile clienilor, politica de leadership, nivelul de autonomie al firmei, costurile, puterea de absorbie a pieei serviciilor, cultura organizaiei, impactul social, tradiia etc. Realitatea economic evideniaz multiple forme de externalizare, cu grade de exprimare de la simplu la complet, La o extrem se situaz firmele puternice, cu servicii logistice cimentate, adepte ale eliminrii oricror forme de dependen fa de teri, iar la cealalt extrem organizaiile care opteaz pentru o logistic profesionalizat i pe un transfer de responsabiliti economice i juridice, stabilite prin contract. Dac n prima ipostaz justificarea se regsete ntr-o formulare de genul:iau n calcul externalizarea numai atunci cnd piaa serviciilor semnaleaz un prestator mai bun dect mine, n cea de-a doua, externalizarea materializeaz o nevoie evident de corectare organizatoric i funcional sau intete un avantaj economic obinut prin colaborarea cu un ter. Ameliorarea calitii prestaiilor Dac pn cu civa ani n urm,managerii abordau problema n sens strict economic i puneau n prim plan reducerea costurilor, tendina actual evideniaz preocuparea pentru obinerea unor benefic raport calitate- pre cu ntietate pentru amelioararea calitii. Esena externalizrii const n dorina firmei de a elimina deficienele de ordin financiar, organizatoric i funcional n scopul satisfacerii exigenelor clienilor. n susinerea variantei externalizrii, discursul de specialitate menioneaz 5 motivaii principale: insuficiena bazei tehnico-materiale, reducerea costurilor,ridicarea competenei, creterea performanei i pasarea unor responsabiliti i degrevarea actului managerial de administrarea activitilor colaterale,nesemnificative n ansamblul organizaiei. Evaluarea argumentelor permite reducerea diversitii de motive la trei considerente determinante: Ameliorarea nivelului calitativ al serviciilor, reducerea costurilor i concentrarea asupra problemelor cheie n ndeplinirea misiunii organizaei.

17

Optimizarea costurilor prin externalizarea prestaiilor logistice vizeaz micorarea sau eliminarea anumitor elemente ale cheltuielilor fixe. Externalizarea prestaiilor logistice contribuie la reducerea spectaculoas a costurilor, n unele cazuri nregistrndu-se diminuri de 20 pn la 25%. n general media scderii costurilor se situeaz ntre 8-15% n funcie de zona geografic. Piaa futnizorilor de prestaii logistice, prin numrul lor, calitatea i accesibilitatea ofertelor, este un factor cheie, ce acioneaz direct asupra deciziei de externalizare. Criteriul performanei Raionalizarea costurilor a atins un anumit prag de saturaie. Strategia orientat pe client impune alturarea preului i anumite cerine minime de calitate. Exigenele de calitate impuse de ateptrile clienilor reclam prestatorului un anumit grad de competen. Astfel, externalizarea poate lua forma unor nelegeri de coproducie i parteneriat. n cazul formelor complexe, analiza premergtoare deciziei de externalizare altur elementelor obinuite i parametri legai de integrarea operaional i tehnologic i de raza de acoperire geografic. ntelegerile generate de noile forme de colaborare se bazeaz pe confidenialitate, sinceritate i informare reciproc, intesc orizonturi mari de timp i preconizeaz obinerea unor execuii de calitate superioar i rezultate economice performante. Logistica integrat constituie un potenial generator de valoare adugat i contribuie la obinerea sau consolidarea avantajului concurenial. Cultura organizaiei- o posibil frn ntr-un climat de afaceri caracterizat de flexibilitate i operativitate acest element poate aciona ca o veritabil frn. Organizaiile axate pe tradiie, acumulri i consolidri patrimoniale, adepte ale unor politici de stabilitate zonal i de personal vor accepta cu greutate externalizarea. n susinerea tezei internalizrii aceste firme aduc un argument de maxim verosimilitate: orice disfuncionalitate organizaional i funcional se elimin prin angajarea unui specialist.
18

Este o modaliate de corectare care corespunde pn la un anumit grad de performan economic. Limitele procedurii sunt date de faptul c se pune n balan capacitatea individual a unor specialiti cu experiena firmelor specializate n domeniul de referin. La polul opus se situeaz firmele rapide, oportuniste, fr trecut patrimonial semnificativ. Societile comerciale constituite pe un grup de specialiti narmai cu cunotine i baze de date solide nu mai reprezint o noutate. Succesul acestora se fondeaz pe valorificarea oportunitilor oferite de globalizare; pe deinerea unor informaii de ultim or, pe externalizarea total a activitilor, pe capacitatea superioar de integrare a experienei altora, ca roade ale unui management de excepie. Sunt firmele care exploateaz momentul, situaia i circumstanele, fr a angaja responsabiliti de ordin social sau zonal i fac dovada unui perfect exerciiu de externalizare.

Externalizarea serviciilor logistice n Romnia


Serviciile de logistica se traduc n procese de planificare, implementare i control al fluxului i depozitarii eficiente i economice de materii prime, stocuri de productie, produse finite i informatii aferente de la punctul de origine la punctul de consum pentru clienti. Simplificat, este stiinta i arta prin care transportul produselor potrivite se face catre locul de destinatie n timp util i n cantitatea potrivita pentru a satisface cererile clientilor. Logistica include depozitarea, transportul, serviciile cu valoare adaugata/pre-vanzare i solutiile IT, acoperind fluxul de primire, livrare, intern, international i de returnare a produselor. Pentru a intelege avantajele, din punctul de vedere al costurilor, pe care le presupune externalizarea serviciilor logistice de care are nevoie o companie, trebuie sa se compare cheltuielile celor doua variante pe care le avem la indemana: sa facem singuri acest serviciu sau sa mergem pe mana unor companii specializate. Ulterior, discutam cu una, doua sau mai multe companii specializate n servicii logistice i comparam oferta de pret a acestora cu sumele estimate pentru varianta n care ne-am organiza singuri activitatile de acest gen. Deosebirea dintre producatorii autohtoni i cei straini este ca acestia din urma nu trebuie convinsi de necesitatea externalizarii serviciilor logistice. Ei apeleaza direct la astfel de furnizori n momentul n care se hotarasc sa intre pe piata romaneasca. Pe acest fond, n ultimul timp a
19

crescut i numarul prestatorilor de servicii din ce n ce mai specializate, care i-au gasit clienti printre multinationale sau companii romanesti puternice. Nu n ultimul rand, intrarea Romaniei n Uniunea Europeana s-a resimtit n cresterea numarului de solicitari de parteneriate, venite din partea unor producatori straini. Potrivit unui studiu elaborat de CB Richard Ellis (CBRE), un numr din ce n ce mai mare de companii multinaionale opteaz pentru externalizarea activitilor n Romania, datorit forei de munc ieftin i calificat, care permite firmelor reducerea costurilor pentru a rezista competiiei. Externalizarea activitilor a crescut accelerat n ultimii ani datorit faptului c firmele ncearc s-i reduc nivelul costurilor de operare, pentru a deveni mai competitive. Acestea se localizeaz pe piee pe care ar putea obine costuri mai mici sau unde gsesc o for mai munc mai calificat. Cehia i Polonia sunt cele mai cutate ri din regiune pentru externalizare, primind cele mai multe activiti i sunt urmate de Ungaria i Slovacia. Interesul companiilor a nceput s se ndrepte i spre zona de Est a Europei, Romania i Bulgaria atrgand din ce n ce mai multe firme. Transportul de marfuri, activitatile de logistica, recrutarea de personal, consultanta, IT, marketing, serviciile de paza sau distributia sunt doar cateva exemple de servicii pe care tot mai multe companii romanesti le cumpara de la firme specializate n loc sa le efectueze prin mijloace proprii. n Romania, serviciile de logistica i transport sunt n topul serviciilor frecvent externalizate. Exista multi producatori locali care isi realizeaza singuri activitatile logistice, crezand ca au lucrurile sub control. Cu timpul insa, uitandu-se la pietele mai dezvoltate din afara, ei au inceput sa-i dea seama ca viitorul este externalizarea serviciilor de logistica catre parteneri specializati. Concluzia vine din analiza variantelor de cost care inclina puternic catre aceasta solutie.

20

Studii de caz
Optimizarea costurilor unei companii nseamn de multe externalizare de servicii. n ultima vreme tot mai multe firme, n special cele de retail, au decis s separe activitatea de transport de cea de baz. Aceast decizie managerial este de bun augur, ntrucat costurile operaionale sunt diminuate n mod semnificativ. Dei numrul celor care aleg s apeleze la firmele specializate n prestarea acestor servicii este din ce n ce mai mare, totui Romania se afl nc la un nivel destul de sczut fa de rile Uniunii Europene. "La noi numrul companiilor care i asigur pe cont propriu transportul produselor este nc foarte mare, comparativ cu ceea ce se ntampl n rile din Occident", a declarat pentru Adevrul, Sorin Sofian, director general al diviziei de logistic TCE, din cadrul grupului RTC. Companiile care decid s-i externalizeze aceste servicii au la dispoziie dou modaliti: fie apeleaz la serviciile unei fime specializate, deja prezent pe pia, fie i nfiineaz propria divizie de logistic, n acest caz avand i avantajul prelurii unor poteniali clieni. Oricum ar fi, specialitii din pia susin c externalizarea reprezint o micare eficient. "Este foarte important ca n acest tip de business s ai asigurat o optimizare a costurilor, iar ea nu poate interveni decat n momentul n care ai nite volume semnificative de transportat, atat la dus, cat i la ntors, pentru c altfel riti s devii ineficient", spune Sofian. Una dintre companiile romaneti care au ales s-i externalizeze aceste servicii prin nfiinarea unei firme separate, 8TIM SA, este Altex. Aceast decizie a determinat o reducere a costurilor aproximativ catigarea de transport 30%, unui dar cu i

portofoliu

important de clieni. n plus, cifra de afaceri estimat de 8ITIM SA pentru finele anului n curs este de 5,5 milioane euro. Iniial Altex a achiziionat vehicule comerciale pentru transport n interes
21

propriu. Din nevoia de a eficientiza activitatea departamentului de transport nfiinat, compania a nceput s presteze i pentru ali parteneri servicii de transport internaional. Externalizarea serviciilor de transport a fost fcut n 2001, personalul fiind transferat n proporie de 100% din structura Altex. De la momentul externalizrii pan n prezent parcul de vehicule a crescut de cinci ori, valoarea investiiei totale ridicandu-se la 9,5 milioane euro. n prezent, la nivel naional compania i concentreaz activitatea pe oferirea de servicii n interiorul grupului Altex, ns strategia prevede ca de anul viitor ponderea ctre teri s creasc. n ceea ce privete transportul internaional, serviciile prestate pentru Altex reprezint sub 10% din cifra de afaceri. Printre cei mai importani clieni ai 8TIM se numr grupul Electrolux, Arctic, Panasonic, Indesit, Candy, Tenaris, Saint Gobain i altii. Pe fondul dezvoltrii portofoliul de clieni pentru distribuie la nivel naional, dar i a creterii fluxului de transport prin liberalizarea transportului la nivel comunitar, compania estimeaz pentru 2011 o cretere a cifrei de afaceri cu 20-30%. i Metro Cash&Carry i-a externalizat serviciile de transport marf. "Am decis s transferm parial aceast activitate ctre MGLMetro Group Logistics, o companie a Metro Group", a declarat Delia Nica, director de comunicare n cadrul Metro Cash& Carry Romania. O decizie diferit au luat ns managerii de la Domo. ncepand cu data de 1 februarie 2006, Domo retail i-a externalizat serviciile de logistic ctre compania olandez KLG Europe -Kuijken Logistics Group. "Domo este singurul retailer specializat pe piaa romaneasc, care externalizand n totalitate activitile logistice, a decis s se concentreze pe activitatea de baz a afacerii", spun reprezentanii companiei.

22

Un alt exemplu ar fi compania Unilever. La foarte putin timp dupa intrarea pe piata romaneasca, producatorul multinational de bunuri de larg consum Unilever South Central Europe (USCE) miza pe externalizarea serviciilor logistice i de distributie catre grupul de distributie Aquila. Partenerul de lucru a fost ales n urma unei licitatii pe care Unilever a organizat-o n 2004 la nivel international. Grupul Aquila a castigat, oferind cel mai avantajos pachet de oferte. i a demarat investitii de peste 8 milioane de euro pentru construirea a doua centre logistice care sa fie suportul logistic pentru Unilever. Primul centru logistic a fost construit n Ploiesti, n imediata apropiere a fabricii Unilever. Anul acesta urmeaza sa fie deschis un al doilea centru logistic Aquila, la Cluj-Napoca, centru care va deservi tot filiala locala a produca torului de bunuri de larg consum. Unilever a ajuns intre timp principalul partener al grupului Aquila, generand aproximativ 35% din cifra de afaceri a grupului din Romania.
Whiteland Logistics

Reorganizarea Whiteland n dou companii distincte (logistic i vnzare&marketing) a permis, pe partea de logistic, dezvoltarea de parteneriate cu productori locali, care nu i-au externalizat nc serviciile de distribuie sau de depozitare. Un risc mare al unui productor este costul logistic care ar putea s scape de sub control pentru c trebuie gestionate mai multe activiti n acelai timp. Compania Whiteland Logistics i-a propus atragerea unor clieni noi doar pentru serviciile de logistic, accentund astfel separarea celor doua linii de business Whiteland. Grupul Whiteland, care a nregistrat anul trecut o cifr de afaceri consolidat de 60 mil. euro, s-a reorganizat prin crearea unei companii specializate n servicii logistice i transport de mrfuri, Whiteland Logistics.
23

Whiteland Sales&Marketing a vndut un volum net de marf de 19.000 de tone anul trecut, n cretere cu 50% faa de anul precedent. Unul dintre elementele de eficientizare a distribuiei este ncarcarea vehiculelor de marf pe ntregul traseu de la depozit la punctele de vnzare i napoi, potrivit managerului general. Un productor, de exemplu, nu poate s optimizeze costurile i timpul de transport deoarece vehiculele sale comerciale circul fr marf de la punctul de vanzare la ua fabricii. Vedem acest lucru la micii ntreprinzatori care sunt furnizori ai reelelor de magazine mari. Deosebirea dintre productorii autohtoni i cei strini este c acetia din urm nu trebuie convini de necesitatea externalizrii serviciilor logistice, ei apeleaz direct la furnizori de astfel de servicii n momentul n care se hotrsc s intre pe piaa romneasc. Intrarea Romaniei n Uniunea European s-a resimit n creterea numrului de solicitri de parteneriate, venite din partea unor productori strini. Furnizorii vor la nceput s testeze piaa, astfel ncat volumele de marf au fost mici la nceput, dup prima lun de la integrare. Whiteland distribuie pe piaa romneasc produsele Hochland i Meggle, marca olandez Cmpina, precum i brandul propriu Don Gustosso. Alte produse ntrate n portofoliul companiei sunt buturile energizante Amaze (rebranduit ntre timp n Hi-Level) i Tantra.

24

Bibliografie:

Kotler, Philip, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti 1997. Blan, Carmen, Logistic, Editura Uranus, Bucureti 2006. www.cnp.ro www.financiarul.ro www.contabilizat.ro www.stiri.acasa.ro www.blogulspecialistului.ro www.wall-street.ro www.zf.ro www.clubafaceri.ro Tribuna economic- 44/2006 pag. 22/23 Tribuna economic- 44/2007 pag. 78/80

25