MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE

LICEUL TEHNOLOGIC CONSTANTIN BRÂNCOVEANU SCORNICEŞTI

FILIERA:TEHNOLOGICĂ

PROFIL:SERVICII

SPECIALIZARE:TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROIECT PENTRU OBŢINEREA

CERTIFICATULUI DE CALIFICARE PROFESIONALĂ DE NIVEL 4

PROFESOR COORDONATOR,

MIU CLAUDIA

CANDIDAT,

SINTION DANIELA-RALUCA

MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE

 2

LICEUL TEHNOLOGIC CONSTANTIN BRÂNCOVEANU SCORNICEŞTI

FILIERA:TEHNOLOGICĂ

PROFIL:SERVICII

SPECIALIZARE:TEHNICIAN IN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

RECRUTAREA ŞI

SELECŢIA PERSONALULUI

PROFESOR COORDONATOR,

MIU CLAUDI

CANDIDAT,

SINTION DANIELA-RALUCA

SCORNICESTI
 3

20222

CUPRINS

ARGUMENT 4

CAPITOLUL I: CONCEPTUL DE RECRUTARE

I.1.PROCESUL DE RECRUTATARE A PERSONALULUI 5

I.2. CONCEPTELE DE BAZĂ ALE RECRUTARII 8

I.3.SURSE DE RECRUTARE 9

CAPITOLUL II:CONCEPTUL DE SELECTIE

II.1.PROCESUL DE SELECŢIE A PERSONALULUI 13

II.2.DOCUMENTE FOLOSITE ÎN SELECŢIA PERSONALULUI 19

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ: RECRUTAREA ŞI SELECŢIA LA FE

HONEYBEEOLTENIA SRL

III.1. PREZENTAREA FIRMEI F.E. HONEYBEEOLTENIA S.R.L. 23

III.2.RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

LA F.E. HONEYBEEOLTENIA S.R.L. 26

CONCLUZII 31

BIBLIOGRAFIE 32
 4

ARGUMENT

Am ales ca temă de studiu pentru lucrarea mea de atestat „Recrutatea si selecţia

personalului ” deoarece consider personalul ca fiind cea mai importantă parte a unei întreprinderi.
Societatea modernã se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvolta sau dispar. În
aceste condiţii, oamenii reprezintã o resursã comunã şi, totodatã, o resursã - cheie, o resursã
vitalã, a tuturor organizaţiilor, care asigurã supravieţuirea celorlalte , dezvoltarea şi succesul
competiţional al acestora.

Resursele umane sunt singurele capabile sã producã şi sã reproducã toate resurse aflate la
dipoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor
contribuie activ la creşterea eficienţei si eficacitãţii organizaţionale.

Recrutarea şi selecţia personalului sunt procese extrem de importante pentru buna

desfăşurare a activităţii unei societati comerciale . Succesul organizaţiilor este influenţat de
calitatea forţei de muncă. Organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra
identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru specificul organizaţiei, care se
asigura în cadrul procesului de recrutare profesională. Selecţia personalului este una dintre
activităţile de bază referitoare la resursele umane, constituind totodată o adevarată
responsabilitate pentru managerii de nivel superior.

Organizaţiile în general sunt preocupate în a realiza o selecţie cât mai bună a personalului,
pentru că această activitate poate deveni foarte costisitoare în momentul în care angajam
persoane care se dovedesc a fi necorespunzătoare în raport cu cerinţele postului. Problema
selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai
multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre
 5

caracteristicile profesionale ale unui post si posibilităţile fizice, psihice si informaţionale pe care
le prezintă solicitantul postului.

Consider că înţelegerea acestor aspecte este esenţială pentru orice absolvent al unui liceu cu
profil economic. Din acest considerent am ales să mă documentez în legatură cu această temă.

CAPITOLUL I :CONCEPTUL DE RECRUTARE

I.1. PROCESUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de

candidanţi calificaţi, din care să fie selectaţi cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea
funcţiilor necesare organizaţiei. Daca numărul candidaţilor este egal cu cel al posturilor care
trebuie ocupate, nu mai este vorba de o selecţie, aceasta fiind deja facută. Pentru majoritatea
organizaţiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel încat angajaţii care părasesc organizaţia
sau sunt promovaţi să fie înlocuiţi de alte persoane, permiţând dezvoltarea organizaţiei.
Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Emplozment Management
Association in anul 1999 a relevat faptul că, în medie, în S.U.A., costul asociat angajării unei
persoane este cuprins între 4 000 si 4 500 de dolari.

Procesul de recrutare trebuie planificat si corelat cu procesul de selecţie, prin care se

verifică compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv.

Eforturile de recrutare reprezintă transpunerea în practică a planurilor privind asigurarea

resurselor umane şi se efectuează rapid atunci când apar posturi vacante, prevăzute sau
 6

neaşteptate. Chiar în perioade de reducere a numărului de angajaţi, aplicarea planurilor pe termen

lung presupune păstrarea unor contacte cu sursele externe de recrutare, pentru a menţine
viabilitatea si legăturile cu canalele externe de recrutare.

Aceste activităţii sunt esenţiale când trebuie să se treacă la activităţi de recutare pe termen
scurt. Managerii solicită compartimentului de personal, când este necesar, ca un post liber sa fie
ocupat, astfel că încep eforturile de recrutare.

Sunt cercetate, mai întâi, sursele interne de recrutare, prin promovare si trecere de pe un
post pe altul(transfer). În măsura în care este necesar, se face apel la sursele externe şi se
realizează selecţia. După selecţie, este necesar a se analiza şi evalua eficienţa eforturilor de
recrutare si legarea concluziilor cu un nou ciclu de planificare, recrutare si selecţie a resurselor
umane.

Resposabilităţile planificării resurselor umane si cele privind recrutarea personalului revin

managerilor, cât si compartimentului de personal, aşa cum rezultă din fig. 1.

Resposabilităţi

Compartimentul personal Manageri

-Previziunea nevoilor de personal; -Determină calificarea necesară şi anticipează

nevoile de personal;
-Pregătirea documentelor şi condiţiilor de
recrutare; -Asistă eforturile de recrutare a personalului;

-Planificarea si conducerea eforturilor de -Asigură managementul eforturilor de

recrutare; recrutare;

-Analiza si evaluarea activităţilor de

recrutare şi selecţie;

Tabelul nr. 1 Responsabilităţi ale recrutării.

Obiectivele procesului de recrutare

 7

Un program de recrutare eficient trebuie sa ţină seama de obiectivele adeseori contradictorii. Unul
dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidaţi, deşi uneori acest grup poate fi prea larg şi,
astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atraşi candidaţi bine pregătiţi şi cu un interes real pentru
postul respectiv. Trebuie luate in consideraţie şi efectele post-recrutare: persoanele anagajate trebuie să
se dovedeasca eficiente şi să petreacă un timp rezonabil în cadrul firmei. Derularea procesul de
recrutare va influenţa imaginea organizaţiei şi se urmăreşte ca şi candidaţii care nu au avut succes să
păstreze o atitudine pozitivă faţă de organizaţie şi produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare
trebuie să se desfaşoare rapid si cu costuri minime.Aceste obiective diferite trebuie evaluate şi puse în
balanţa, stabilind o ordine a priorităţilor. Ca urmare, organizaţia îşi poate crea o filozofie de recrutare.
 8

Figura. 1. Decizii strategice în procesul de recrutare.

I.2. CONCEPTE DE BAZĂ ALE RECRUTĂRII

 9

Recrutarea şi selecţia personalului sunt activităţi strâns legate, în sensul că recrutarea

determină numărul si tipurile de candidaţi/solicitanţi, din care urmează alegerea unui candidat
pentru o anumită funcţie, pe baza informaţiilor predictive obţinute de la candidaţi.

Inţelegerea modului în care are loc recrutarea necesită clarificarea a trei concepte
importante, respectiv: populaţia/forţa de muncă, populaţia solicitantă si numărul de
solicitanţi(applicant pool).

Populaţia/forţa de muncă include toţi indivizii care sunt disponibili pentru recrutare şi
selecţie, dacă sunt folosite toate cerinţele strategice posibile. Populaţia/forţă de muncă oferă un
număr relativ mare de solicitanţi posibili care pot fi contactaţi şi atraşi în diferite moduri. Acest
obiectiv poate fi realizat prin publicitate în ziare sau la radio si televiziune, contactul cu
instituţiile de învăţamânt, precum şi diferite segmente ale populaţiei.

Populaţia solicitantă esto o subdiviziune a forţei de muncă, aceea parte care este
disponibilă pentru recrutare şi selecţie, utilizând o anumită modalitate particulară de abordare.

De exemplu, organizaţia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregătire şi experienţă

profesională, sau absolvenţi ai unor anumite instituţii de învăţământ. În acest mod va rezulta un
anumit grup mai restrâns de candidaţi.

Natura si numărul populaţiei solicitante va fi influenţată de patru aspecte decizonale ale

managementului personalului şi anume:

*Metoda de recrutare, respectiv, modalităţile de publicitate şi avertizare a solicitanţilor potenţiali,

folosirea agenţilor de recrutare şi altele.

*Conţinutul mesajului de recrutare, adică ceea ce se spune despre fiecare funcţie cu privire la
conţinut, salariu, îndatoriri, oportunităţi, precum şi modul în care se spun aceste lucruri,
evitându-se cerinţele discriminatorii.

*Cerinţele privind calificarea solicitanţilor, adică nivelul educaţiei generale şi profesionale,

experienţa necesară, oportunitaţile de pregătire si perfecţionare.
 10

*Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor

solicitanţi anteriori şi altele.

Numărul de solicitanţi (applicant pool) reprezintă totalitatea persoanelor solicitante din

care se va face selecţia. Diferiţi factori pot influenţa mărimea numărului de solicitanţi, în sensul
extinderii sau restrângerii acestui număr. De exmplu, condiţionarea nivelului de pregătire, a
vechimii, sau experienţei în muncă sau alte condiţionări poate reduce numărul de solicitanţi.

I.3. SURSE DE RECRUTARE

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne sau externe organizaţiei. Ambele modalităţi
prezintă unele avantaje sau dezavantaje, aşa cum rezulta din urmatoarele tabele:

SURSE INTERNE

AVANTAJE DEZAVANTAJE

-Moralul bun al celui promovat sau transferat; -Reproducerea internă a forţei de muncă;

- O mai bună cunoaştere şi evaluare a -Posibilitatea apariţiei unor probleme pshice si

abilităţilor candidatului; morale a celor nepromovaţi;

-Costuri mari reduse pentru unele funcţii;
-Motivaţia pentru performanţe bune;
-Determină o succesiune normală a
promovării;
-Angajare numai la nivelul nevoilor;
-Apariţia unor “lupte politice” interne pentru
promovare;
-Necesită planuri puternice de dezvoltare a
managementului;
-Restrângerea posibilităţilor pormovării
personalului;
 11

SURSE EXTERNE

AVANTAJE DEZAVANTAJE

-Înnoirea personalului cu noi perspective; -Este posibil a nu selecta pe cel care este cel mai
bun şi mai potrivit funcţiei;
-Costuri mai scăzute decât a pregăti un angajat
propriu; -Poate cauza unele probleme morale şi psihice
pentru candidaţii interni, nepromovaţi;
-Lipsa unor grupuri de suporteri in organizaţie;
-Timp mai mare de ’’acomodare’’ sau orientare a
angajatului;

Este indicat ca organizaţiile să combine raţional folosirea ambelor surse de recrutare. Asa, de
exemplu, organizaţiile care operează într-un mediu cu schimbări rapide şi condiţii competitive
trebuie să pună un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaţiile care acţionează în
medii cu schimbări mai lente, promovarea internă poate fi mai potrivită.

RECRUTAREA INTERNĂ

Sursele interne de recrutare sunt angajaţii actuali ai organizaţiei, prieteni şi rude ale acestora,
personalul în formare şi solicitanţii anteriori. Promovarea, transferul sau retrogradarea poate
asigura personal suplimentar pentru întreaga organizaţie. Aşa cum s-a menţionat mai sus,
folosirea surselor interne prezintă unele avantaje faţă de cele externe. În primul rând ea permite
managerilor să observe angajaţii pe o anumită perioada de timp, să evalueze potenţialul fiecaruia
şi performanţele specifice funcţiei. În al doilea rând, o organizaţie care promovează proprii săi
angajaţi pentru funcţii devenite libere, poate produce o motivaţie suplimentară pentru aceştia. În
sens invers, recrutarea externă poate fi un factor demotivator pentru angajaţi, pentru a face mai
mult decât ceea ce impune funcţia actuală.

O procedură pentru recrutarea internă este sistemul ’’job-posting‘’. Astfel, angajaţii pot fi
înştiiţaţi despre funcţiile vacante prin afişaje, scrisori, publicaţii radio sau televiziuni şi alte
modalităţi, invitând angajaţii sa solicite funcţiile respective. Prin acest sistem se oferă fiecărui
angajat posibilitatea de a trece într-o funcţie mai bună sau mai convenabilă în cadrul organizaţiei.
 12

Acest sistem poate fi ineficient dacă nu este realizat in mod corespunzător. Funcţiile vacante
trebuie să fie cunoscute de angajaţi, înainte de a se face recrutarea externă, acordând o perioadă
rezonabilă de timp pentru ca angajaţii proprii să se hotărască şi să se pregătescă pentru a solicita
un anumit post.

Pentru succesul recrutării interne, este necesar a se asigura o bază de date adecvate
privind ’’talentele’’ sau ’’ inventarul îndemânărilor’’ propriilor angajaţi care corespund
posturilor vacante.

Sursele interne de recrutare a personalului sunt constituite şi din cunoştinţe şi rude ale
personalului existent, prin promovare si transfer, recrutarea dintre foştii angajaţi şi din cadrul
solicitanţilor precedenţi. O sursă de recrutare se poate realiza prin intermediul anagajaţilor
existenţi care pot realiza o bună prospectare prin intermediul familiilor sau cunoştiinţelor lor.
Angajaţii pot informa solicitanţii potenţiali despre posturile vacante. Această modalitate este una
dintre cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat prin costuri reduse. O cale de
ocupare a posturilor vacante este şi promovarea sau transferul pe anumite funcţii, a unor
persoane dintre angajaţii organizaţiei. Un inconvenient este faptul că performanţele bune,
obţinute de o persoană într-o anumită funcţie poate să nu fie un bun predictor al performanţelor
pentru o altă funcţie, în măsura în care sunt necesare capacităţi şi îndemânări diferite in noua
funcţie.

Angajaţii în formare sunt, de asemenea, o sursă internă de candidaţi. Unii angajaţi pensionaţi
din cadru firmei pot fi reangajaţi pentru a lucra cu timp parţial sau pot recomanda persoane
dispuse să se încadreze in organizaţie.

De asemenea, pot fi rechemate şi reangajate persoane care anterior au părăsit organizaţia

pentru a-şi completa studiile, pentru formarea familiei sau din alte motive similare. Persoane care
au plecat pentru alte funcţii pot fi invitate pentru un nivel mai mare al salariului sau pentru o
funcţie superioară. Solicitanţii (candidaţii) anteriori pot constitui o sursă de recrutare, deşi nu
este o sursă internă propriu-zisă. Ei pot fi contactaţi pentru o eventuală încadrare într-un post
vacant.
 13

RECRUTAREA EXTERNĂ

Dacă din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate
apela la recrutarea din surse externe, constând din şcoli, colegii şi universităţi, agenţii
specializate, alte organizaţii sau piaţa forţei de muncă. Şcolile superioare şi profesionale sau
tehnice pot constitui o sursă bună pentru noi angajări. Este necesar un program corespunzător de
recrutare din aceste instituţii, pe baza unei analize atente, prin pregătire şi contacte permanente.

De asemenea, recrutarea unor absolvenţii ai unor colegii si unversităţi este o importantă

sursă de recrutare a personalului cu pregătire superioară. Unele categorii de personal pot fi
recrutate prin legaturile cu uniunile sindicale, asociaţiile profesionale, publicaţii, competitorii etc.

Oficiile forţei de muncă sau agenţiile specializate de plasament îşi concentrază eforturile
pentru identificarea posturilor vacante în diferite organizaţii, precum şi persoanele disponibile
care sunt în căutarea de locuri de muncă, atât pentru poziţii executive, cât şi pentru funcţii de
specialitate şi manageriale.

Când se folosesc anunţuri pentru recrutare de candidaţi, trebuie ca acestea să conţină

răspunsuri cel puţin la următoarele chestiuni:

-Ce vrea organizaţia să realizeze?

-Cine sunt persoanele şi ce condiţii se cer persoanelor pe care vrea să le atragă?

-Ce mesaj va transmite anunţul?

-Cum va fi prezentat mesajul?

-În care mediu trebuie difuzat mesajul şi prin ce mijloace?

 14

CAPITOLUL II: CONCEPTUL DE SELECŢIE A PERSONALUI

I.1. PROCESUL DE SELECŢIE A PERSONALULUI

Selecţia personalului constituie un proces de măsurare, de luare de decizii şi de evaluare.

Obiectivul sistemului de selecţie este să aducă în organizaţie oameni capabili, care îşi vor
îndeplini în mod corespunzător atribuţiile.

Măsurare

Asigurare că testele de selecţie sunt valide si produc rezultate cu un

grad mare de acurateţe

Luarea deciziei

Centralizarea informaţiilor despre o persoana, pentru a lua decizia

de angajare

Evaluare

Asigurarea că decizia de angajare măreşte eficienţa si profitabilitatea

organizaţiei

Figura 2: Procesul de selecţie a personalului

Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe

folosirea formulelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări,
interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de sistem de selecţie
este mai costisitor, se pot realiza beneficii importante prin selecţia atentă şi meticuloasă a
candidaţiilor. De exemplu, în S.U.A., un sodaj realizat de American Management Association, în
rândul firmelor care au testat canditaţii pentru ocuparea unor locuri de muncă, a relevant faptul
că 40% dintre aceşti candidaţi au slabe performanţe în matematică şi în ceea ce priveşte abilitatea
de a citi. Pentru o asemenea piaţa a forţei de muncă este necesară o selecţie mai atentă, pentru a
obţine angajaţi capabili să înveţe noile resposabilităţi.
 15

Multe organizaţii folosesc mai multe metode de selecţie, cât mai relevante pentru
caracteristicile personale şi nivelul de pregătire al candidaţiilor. Adeseori, aceste metode sunt
folosite si secvenţial: candidaţii trebuie să depaşească o anumită secvenţa pentru a rămâne în
cursă şi a fi evaluaţi in continuare. Departamentul de resurse umane îşi asumă responsabilitatea
de a face prima evaluare a formularelor-cerere de angajare,a conduce primele interviuri şi teste
de aptitudini. Apoi, unul sau mai mulţi manageri sau supervizori intervievează candidaţii care au
trecut de prima etapă. În cele din urmă se face verificarea referinţelor, se prezintă ofertele, are
loc examinarea medicală şi apoi se face finalizează angajarea.

RESPOSABILITĂŢI COMPARTIMENTUL RESPOSABILITĂŢI MANAGERI

RESURSE UMANE

-Asigură primirea iniţială a candidaţiilor; -Stabileşte cerinţele, calificare şi

-Conduce interviul iniţiat de conducere; experinţa specifică pentru ocuparea

-Administrează testele iniţiale adecvante; fiecarei funcţii;

-Obţine informaţii de bază şi referinţe; -Participă la procesul de selecţie;

-Propune candidaţii pentru selecţia finală; -Realizează interviul final cu candidaţii;

-Asigură examinarea fizică şi medicală -Luarea deciziei finale de selecţie pe baza

pentru angajare(dacă este cazul); avizului specialiştilor;

-Evaluează rezultatul şi eficienţa -Stabileşte informaţiile care trebuie să fie

procesului de selecţie; urmărite privind compatibilitatea

persoanelor selectate cu funcţia;

-Analizează efectele şi eficienţa recrutării

şi selecţia personalului;

Tabelul nr 2: Responsabilităţi in procesul de selecţie

Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi

profitul organizaţiei, natura funcţiilor ce trebuie ocupate, numărul de persoane care vor fi supuse
selecţiei, presiunea unor factori externi.
 16

Procesul de selecţie poate avea o durata mai mare sau mai mică, iar fazele acestuia pot fi
diferite în ceea ce priveşte conţinutul şi succesiunea lor.

Fig. 3. Paşii procesului de selecţie

ETAPELE SELECŢIEI

1.Etapa pregătitoare stă la baza procesului de selecţiei şi este cea care ne oferă informaţiile
referitoare la ce anume trebuie să găsim/selectăm. Fără această etapă nu putem decât să
presupunem sau să ne imaginăm ce am avea nevoie(exigenţele unei anumite funcţii pentru care
cautăm o persoană). Etapa pregătitoare presupune două sub etape distincte: analiza
funcţiei/postului şi, dependent de aceasta, stabilirea criteriilor de selecţie.

2.Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la concursul
pentru ocuparea postului. Dacă dorim să îi alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta
noastră să ajungă la câţi mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi pentru a ocupa postul
 17

respectiv. De regulă, recrutarea presupune anunţarea scoaterii la concurs a postului respectiv. Un

anunţ trebuie sa conţină firma pentru care se face recrutarea, postul/funcţia scoasă la concurs,
condiţiile minime cerute, conţinutul dosarului de depunere a candidaturii, adresa şi telefonul de
la care se pot obtine informaţii suplimentare. Nu trebuie uitat faptul că scoaterea la concurs a
unui post se face pulic cu cel puţin două săptămani înainte de realizarea examenului se selecţie.

3.Depunerea candidaturii este prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor
(în afară auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu îşi depună candidaturile). În
concordanţa cu conţinutul anunţului, candidaţii depun piesele de dosar solicitate. De regulă sunt
solicitate:

a)Curriculum Vitae;

b)Scrisoare de motivaţie;

c)Formularul de candidatură;

d)Recomandări/referinţe;

4.Interviul preliminar este o etapă secundă de triere. Este recomandadă delegarea unei
persoane informate, care să preia şi să verifice doserele, să înmâneze formularele de candidature,
să pună întrebări legate de conţinutul dosarului şi să ofere informaţii suplimentare privind postul
scos la concurs. Această etapă permite eliminarea multor neclarităţi, existând personae care se
retrag fiindcă initial nu au înţeles bine despre ce post este vorba şi nu mai sunt interesate de
acesta, sau nu au înţeles condiţiile de participare la concurs şi realizează că ele nu satisfac aceste
condiţii.

5.Testarea competenţelor profesionale reprezintă primă etapă de evaluare directă. Probele

prin care se probează competenţa profesională trebuie construite de către specialistul din
domeniul respective, iar răspunsurile să fie evaluate şi cotate tot de aceştia. De exemplu, dacă
este vorba de un post de jurisconscult, probele vor consta în verificarea cunoaşterii la zi a
legislaţiei, verificarea capacităţii de interpretare a legii, de identificare a excepţiilor etc. Pentru
posturile de conducere se pune problema verificării altor competenţe: competenţe de conducere,
decizie, organizare etc.
 18

6.Evaluare psihologică este o doua etapă de evaluare direct a cadidaţiilor. În funcţie de

exigenţele psihologice descrise în fişa postului, de criteriile de selecţie şi de valoarea acestora,
stabilite în etapa pregătitoare, s-au pregătit testele psihologice de evaluare a dimensiunilor
personalităţii candidaţiilor, relevante pentru postul sau funcţia respectivă. Examenul psihologic
va permite eliminare unor candidaţi( cei la care dimensiunile psihologice considerate esenţiale
sau foarte importante au fost slab reprezentate sau cei la care combinaţiile anumitor factori îi fac
inapţi pentro ocuparea postului sau funcţiei) şi ierarhizarea relativă a celorlalţi .

7.Interviul aprofundat este una dintre procedurile de selecţie profesională cele mai
importante, mai ales pentru că evaluatorii, până în acest moment, au cunoscut candidaţii doar
indirect, prin actele depuse si scorurile obţinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se
realizează dupa un ghid de interviu construit în funcţie de caracteristicile funcţiei şi de criteriile
de selecţie. Urmează apoi seria de întrebări, recomandată a fi aceleaşi pentru toţi candidaţii.
Dupa epuizarea întrebărilor standard, membrii comisiei pot pune întrebări de nuanţare sau
întrebări legate de datele prezentate în C.V. sau în formularul de candidatură, de referinţele
primate sau posibile neconcordanţe între toate aceste informaţii. După retragerea candidatului,
membrii comisiei completează grila de observaţie, în mod separate, si apoi se consultă cu privire
la notele acordate, argumentează de ce au evaluat astfel şi cad de acord cu privire la nota finală
pentru fiecare dimensiune evaluată. În urma interviului comisia poate decide eliminarea unor
candidaţi din competiţie evaluându-i ca necorespunzători.

8.Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată numai pentru posture deosebit de
importante ( funcţii de conducere, decizie si concepţie); este cea în care candidaţii rămaşi în
competiţie sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe speciase. De regulă, acestea constau în sarcini
slab structurate, combinaţii între sarcinile profesionale complexe si sarcinile de perspicacitate,
sarcini legate de organizarea activităţii, luarea de decizii în situaţii de ambiguitate informaţională
sau de probarea a capacităţii de elaborare si concepţie. Ele sunt prezentate sub forma unui
material scris, descriind un scenariu sau un “coş cu sarcini” pe care candidatul trebuie să le trize,
să le rezolve sau să ia decizii privind abordarea lor, aceasta în condiţiile respactării a numeroase
restricţii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaţia sarcinilor, resurse disponibile etc. după
încheierea probei observatorii se retrag, deliberează şi decid punctajele finale pentru fiecare
dimensiune urmărită şi pentru fiecare dintre candidaţi.
 19

9.Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în prezentarea dosarelor

ultimilor candidaţi managerului firmei, discutarea lor si organizarea unor interviuri conduse de
către manager, cu un caracter mai degrabă nonformal, cu fiecare dintre candidaţi.

10.Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat, în membru
al personalului firmei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi resposabilităţile.

Deşi după o astfel de prezentare a unui examen de selecţie profesională lucrurile par
complicate şi procedura extreme de laborioasă, în practică nu este întotdeauna necesar sa
procedam astfel. Aşa cum am mai subliniat, astfel de examene compelte se organizează numai
pentru posture importante. În realitate, patru dintre aspectele prezentate mai sus sunt acceptate şi
respectate de majoritatea specialiştilor:

I.Recrutarea

II.Depunerea candidaturii

III.Interviul

IV.Oferta de lucru( în cazul reuşitei).

Între varianta complexă prezentată la început şi cea simplificată descrisă anterior pot exista
şi variante de selecţiei profesională mai mult sau mai puţin complete, utilizate în funcţie de
complexitatea si importanţa postului şi de resursele de care dispunem. Deci, ca şi în cazul
procedurilor de analiză a postului/funcţiei, examenul de selecţie profesională poate avea diferite
grade de complexitate şi poate însuma mai multe etape. Reţinem faptul că oricare dintre
metodele alese trebuie să satisfacă unele cerinţe, şi anume:

•validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa ulterioar la locul de

muncă;

•eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul metodei

respective;

•practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de ambele părţi (candidaţi şi
organizaţie);
 20

•generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de

posturi/funcţii/activităţi;

•acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilităţi de a

stânjeni sau a leza candidatul.

II.2.DOCUMENTE FOLOSITE IN SELECTIA PERSONALULUI

De asemenea, procesul de selecţie a personalului poate fi considerat ca un proces de

comunicare în dublu sens. Pentru a lua în considerare candidatura unei persoane în vederea
ocupării unui post vacant, organizaţia are nevoie de un minim de informaţii despre persoana
respectivă.

În acest sens, după ce s-a hotărât spre ce organizaţie se îndreaptă, candidatul ia legătura, de
cele mai multe ori telefonic, după care trimite acesteia o cerere de angajare , o scrisoare de
prezentare sau o scrisoare de introducere, însoţită de un curriculum vitae.

a)Curriculum Vitae conţine informaţii relevante privind datele personale, pregătirea,

experinţa, competeţele şi realizările candidatului; El mediază de regulă întrevederea între cel care
îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecţie. C.V.-ul
este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informaţii
biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecţionează se convinge
că posibilul, potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant. Din
perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra
activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. C.V.-ul trebuie să conţină date
obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia profesională, experienţa în domeniul de
activitate, specific postului, posturile deţinute anterior. Aici se menţionează cunoştinţele
particulare, ca de exemplu cunoaşterea, unei sau mai multor limbi străine, utilizarea
calculatorului, deţinerea unui permis de conducere.
 21

De asemenea sunt menţionate şi hobbyurile aspecte ce exprimă activităţile extraprofesionale.

În cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informaţiile care au importanţă în ceea ce priveşte
obţinerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate. Acest lucru se poate face
optând tipul de C.V. favorabil. Boree şi Thill propun patru clase: cronologic, funcţional, ţintă,
electronic.

b)Scrisoare de intenţie completează CV-ul care, de regulă este sec şi impersonal, cu

prezentarea şi argumentarea laturii motivaţionale. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, şi să
aibă un stil direct. În structura sa sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte şi slabe ale
candidatului. Mai pot fi menţionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaţia pentru noul
serviciu etc. Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este
bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare.

Când nu avem această informaţie scrisoarea trebuie adresată şefului compartimentului de

personal sau directorului general. Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul
exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă
dovada interesului faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii despre organizaţie. Cu
cât se va cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este mai uşor să se dovedească modul în
care abilităţile candidatului pot fi valoroase pentru organizaţie.

c)Formularul de candidatură este pregătit de organizatorii concursului şi poate solicita

informaţii diverse: date personale, nivel de pregătire, experinţă, informaţii privind posturile
anterioare, hobby-uri, motivaţii personale, valori, disponibilitatea etc.

d) Ghidul de interviu este rezultatul firesc al proceselor de analiză a postului, definire a

competenţelor, indicatorilor comportamentali si de performanţă ce au loc înaintea derulării
propriu-zise a interviului.Structura ghidurilor de interviu variază în funcţie de companie, poziţie,
moment în timp când se face angajarea etc.În practică, un ghid de interviu ar trebui sa conţină:

1.Aspectele cheie care trebuie verificate.

2.Competentele critice pentru performanţa în job, însoţite sau nu de întrebări conform

metodologiei STAR.

3.Profilul de performanţă al postului.

 22

4.Profilul de motivaţie/ valori.

5.Nivelul de aşteptari legate de pachet si salariu.

6.O rubrică în care să se menţioneze aspecte ce trebuie lămurite mai departe.

7.Urmatoarea dată la care candidatul asteaptă un raspuns.

8.O zonă pentru comentarii libere, după finalizarea interviului.

e) Referinţele verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecţie. Cu
toate că sunt cronofage şi costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că unii candidaţi
omit voluntari unele aspecte ale calificări şi alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de
atitudini se impun investigaţii în acest sens, asupra corectitudini şi autenticităţii datelor furnizate
de candidat. In situaţia în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului, acesta
poate fi eliminat. Mulţi angajatori trimit referinţe tip, un document “pro forma”, care necesită
doar bifarea unor căsuţe sau câteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :

•Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;

•Sa se confirme postul pe care l-a ocupat şi o scurtă descriere a sarcinii şi responsabilităţilor ;

•Să se confirme că persoana care dă referinţele consideră candidatul de încredere şi onest;

•Să se confirme prezenţa la lucru, atitudinea faţă de muncă şi colegi;

•Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.

f) Chestionarele.În funcţie de obiectivele urmărite şi de informaţiile oferite, chestionarele

sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaţii ce privesc trăsăturile de
personalitate în vederea imbunătăţirii comunicării în cadrul organizaţiei, interese pentru
orientarea candidaţilor după preferinţele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilităţii
solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură obţinerea unei imagini de
ansamblu asupra candidatului şi evidenţiază măsura în care acesta corespunde cerinţelor postului
vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea profesională
sau cele ce vizează intimităţile vieţii particulare.
 23

g) Examenul medical .Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcţii, în
cadrul unei organizaţii. Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea
generală de sănătate,cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice specifice
fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obţinerea de informaţii despre
starea de sănătate a solicitanţilor. Examinările se efectuează de către instituţii şi personal medical
abilitat în acest sens ( dinspensare medicală de întreprindere, policlinici, clinici şi spitale ).

Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste şi adecvate cerinţelor
specifice fiecărei funcţii. În anumite contexte, examenul medical poate include examene
specifice, de exemplu : testare pentru droguri, testare genetică,etc.

h) Teste de personalitate .Personalitatea este un concept general şi imprecis, care se referă la

comportamentul indivizilor şi modul de organizare şi coordonare a acestuia în interactivele cu
mediul. Sunt o multitudine de teorii despre personalitate şi , prin urmare, multe tipuri diferite de
personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de
introvertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului. Aceste teste ar
trebui administrate numai de psihologi pregătiţi în acest sens, care pot analiza rezultatele şi să
comunice motivaţiile şi caracteristicile candidaţilor. Aici sunt incluse ambita, determinarea,
aptitudinile de lucrul în echipă, etc. În cazul utilizării testelor de personalitate o atenţie deosebită
va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a
rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se
ţină cont de condiţiile materiale şi ambianţa în care se derulează activitatea propriu-zisă.
Obţinerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare şi a stări psihice în care se
află subiectul: impactul unor drame ale vieţii cotidiene , condiţiile de adoptabilitate la testare
( caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experienţa, reacţia de reuşite şi esecuri,
reacţia la diferite aspecte materiale); ambianţa; atitudinea evaluărilor şi încrederea subiecţilor în
corectitudinea evaluării.

i) Teste de aptitudini şi abilitate .Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona

potenţialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post şi de a executa sarcini specifice
acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile mecanice dextevitate,
creativitate, atenţie, putere de observaţie,aptitudini psiho-motrice, raţiune,etc. Testele de abilitate
 24

măsoară abilităţi sau aptitudini care au fost deja dobândite prin pregătire şi experienţă. Un test de
dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

j) Teste de inteligenţă. Aceste teste sunt menite să măsoare inteligenţa generată a

candidatului. Testarea « inteligenţei » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate
sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligenţă constă în
faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligenţă şi trebuie să utilizeze
o serie de instrumente verbale şi nonverbale pentru a măsura diferiţii factori sau constituenţi ai
inteligenţei. Testele de inteligenţă sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare şi din această
cauză, »inteligenţa »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică,
logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanţele relative ale candidaţilor în fiecare dintre
aceste domenii sunt evaluate şi se pot diagnostica apoi punctele forte şi slabe ale candidatului.
Scorurile testelor se pot compara cu nişte norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul
faţă de restul populaţiei în general sau într-un domeniu specific.

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ: RECRUTAREA ŞI SELECŢIA LA F.E.

HONEYBEEOLTENIA S.R.L.

III.1. PREZENTAREA FIRMEI F.E. HONEYBEEOLTENIA S.R.L.

F.E. HONEY BEE OLTENIA S.R.L. a fost creată pentru a aduce pe buzele tuturor
oamenilor dulceața autentică a mierii oltenești.Principalul obiect de activitate al firmei noastre
 25

este achiziția,procesarea și exportul mierii de albine românești. Sortimentele de miere cele mai
căutate sunt: mierea de salcâm, mierea polifloră, mierea de tei și mierea de zmeură.Misiunea pe
care ne-am asumat-o, încă de la început, este de a ajuta apicultorii din România să se dezvolte
individual și în forme asociative și să fie în legătură permanentă cu noile tendințe în
domeniu.Viziunea noastră este să devenim lideri de piață și un model în ceea ce privește
conduita de afaceri în apicultura românească.Ideea de afacere constă în deschiderea unui punct
de lucru pentru oferirea de produse apicole pentru îndulcirea vieții oamenilor. Am diversificat
activitatea pentru a ne oferi posibilități de creștere continuă a cifrei de afaceri și atingerea unei
cote de piață cât mai ridicată.

DATE DE IDENTIFICARE :

• Denumire: F.E. HONEY BEE OLTENIA S.R.L.

• Sediul firmei: Str. Pompierilor, nr.33, Scornicești, jud. Olt
• CUI: RO1210010938
• Nr. Ord. în Reg. ROCT: J28/79/22.06.2015
• Motto: ”Albinuța oltenească ți-aduce dulceață-n viață! ”
• Forma juridică: S.R.L.- Societate cu răspundere limitată
• Obiectul nostru de activitate este creşterea altor animale.
• Dispunem de un capital social privat 100% în valoare de200.000, împărțit în 1000 părți
sociale, fiecare având o valoare de 200 lei, fiecare asociat deține un număr de 100 părți
sociale.

Honey Bee are ca obiectiv principal satisfacerea cerintelor de calitate ale tuturor
consumatorilor produsului nostru prin:

• calitate superioară (miere naturală, sănătoasă);

• ambalaj la nivelul standarelor Uniunii Europene;
• diversificare ofertei produselor (miere de salcâm, de tei, poliflora etc.);
preț avantajos;
 26

• mod simplu de utilizare;

• produsul nu este perisabil;
• deservirea rapidă și promptă;
• amabilitatea și dibăcia angajaților .

F.E. HONEY BEE OLTENIA S.R.L. este structurată pe o schema organizatorică, ce are

urmatoarea ierarhie:

A) Consiliul de Administraţie, compus din 5 membri

B) Directorul General, care are în subordine toate compartimentele şi secţia de producţie;
C) Şeful secţiei de comercializare , care are în subordine sectorul de achiziţionare şi
producere şi sectorul de exporturi;
D) Şeful serviciului financiar-contabil care are în subordine activităţile de contabilitate,
facturare, încasare precum şi cea de inventariere a bunurilor şi patrimoniului;

Structura organizatională : Consiliul de Administraţie

Director General

Achiziţii şi contracte
Serviciu contabilitate, Sector serviciu
Secţia de
Resurse umane contractare,salarizare,
Comercializare administrativ
încasare,facturare,
Relaţii clienţi

fundamentare preţuri si tarife

Compartiment juridic si
administrativ

Sectorul de achiziţionare Sectorul de producere Sectorul de exporturi

 27

III.2 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

ÎN F.E. HONEY BEE OLTENIA S.R.L.

Conducerea societății F.E. HONEY BEE OLTENIA S.R.L. organizează concurs pentru
ocuparea funcției de director. Acesta este programat pentru data de 25 septembrie la sediul
societății. În acest sens, astăzi a fost făcut public anunțul privind recrutarea și selecția
candidaților, dornici să se înscrie.

ANUNȚ PUBLIC:

Procedura de evaluare și selecție a candidaților se organizează în condițiile respectării

prevederilor O.U.G. nr. 109 / 2011, privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice, ale
Legii nr. 215/2001, privind administrația publică locală, republicată, cu modificările și
completările ulterioare, cu respectarea principiilor nediscriminării, tratamentului egal și
transparenței și cu luarea în considerare a specificului domeniului de activitate al F.E. HONEY
BEE OLTENIA S.R.L.

Procedura de recrutare și selecție cuprinde două etape:

 28

Etapa I – selecția dosarelor;

Etapa II – interviul – pentru candidații declarați “admişi”, după desfășurarea primei etape.

Candidaţii vor fi evaluați și selectați pe baza cunoștințelor, experienței și a abilităților

manageriale. Candidații vor prezenta Oferta tehnică (în conformitate cu prevederile OUG nr.
109/2011) - Proiect al unui plan de management, care să conțină o propunere privind strategiile
de management - privind eficientizarea activităţii firmei, pentru atingerea obiectivelor şi
criteriilor de performanţă, viziunile şi concepţiile de viitor; prezentarea contribuţiilor proprii
propuse.

Interviul se va desfășura în limba română. Criteriile de selecție ale candidaților sunt

următoarele:

1)Îndeplinirea condițiilor legale de participare, demonstrate prin conținutul dosarului de

participare;

2)Capacitatea managerială /viziune, misiune, obiective pe termen scurt, mediu și lung.

Abilităţile manageriale vor fi evaluate pe baza următoarelor criterii:

a. capacitate de analiză, sinteză și adoptarea deciziilor;

b. abilităţi de comunicare;

c. orientare către rezultate (simulări privind evoluția societății în baza contractelor individuale ,
cu respectarea indicatorilor de performanță minimali);

Criterii de evaluare a ofertei tehnice - 100 pct

a)Motivaţia - 20 puncte.

b)Obiective propuse – 70 puncte: 25 – tehnice 25 – economice 20 - de perspectivă .

c)Argumentare și convingere – 10 puncte.

Condiții de participare:
 29

1.Cetățenie română / cetățenie aparținând altor state membre ale Uniunii Europene și domiciliul
în România;

2.Cunoașterea perfectă a limbii române (scris, vorbit);

3.Stare de sănătate corespunzătoare care să-i permită îndeplinirea funcției de director general,
atestată pe bază de documente medicale;

4. Capacitate de exercițiu deplină;

5.Studii superioare de lungă durată; studii postuniversitare în domeniul managementului (studii

de masterat, doctorale; altele) (constituie un avantaj);

6.Minim 10 ani de experiență profesională din care minim 5 în funcții de conducere, experiență
în activitatea de administrare/management a unor întreprinderi publice profitabile sau a unor
societăți comerciale profitabile, cu minim 80 de angajați, minim un an de experiență în
activitatea de administrare/management a unor întreprinderi publice sau societăți comerciale al
căror obiect de activitate este același, sau asemănător, cu cel al firmei.

7.Capacitate de implementare a planului de management

8.Capacitate de organizare, coordonare si control.

9.Experiență în pregătirea și/sau gestionarea proiectelor cu finanțare rambursabilă și

nerambursabilă (constituie un avantaj);

10.Abilități, calități și aptitudini necesare: organizare și coordonare, analiză și sinteză (inclusiv a

datelor economice), planificare și acțiune strategică, control și identificare a deficiențelor,
gestionarea riscurilor, rezolvare eficientă a obiectivelor și problemelor, gândire strategică,
excelentă comunicare orală și scrisă, lucru eficient în echipă atât ca lider, cât și ca membru al
acesteia, bună capacitate de relaționare cu superiorii, colegii, subordonații, abilități de negociere
și de mediere, capacități de gestionare eficientă a resurselor alocate;

11.Cunoașterea legislației societăților comerciale și a ordonanței privind guvernanța corporativă

a întreprinderilor .
 30

*Nu este incapabil, potrivit legii, ori nu este fost condamnat pentru gestiune frauduloasă –art.
242, abuz de încredere – art.238, fals material în înscrisuri oficiale – art.320, fals intelectual –
art.321, fals în înscrisuri 28 sub semnătură privată – art.322, uz de fals - art. 323, fals în declarații
- art.326, fals privind identitatea – art.327, bancruta frauduloasa – art.241 înșelăciune – art.244,
delapidare – art.295, mărturie mincinoasă – art.273, dare de mită – art.290, luare de mită –
art.289, prevăzute în Codul Penal, pentru infracțiuni prevăzute de Legea nr. 656 / 2002, pentru
prevenirea și sancționarea spălării banilor, precum și pentru instituirea unor măsuri de prevenire
și combatere a finanțării actelor de terorism, republicată.

Dosarul de participare trebuie să conțină obligatoriu:

a)Scrisoare de intenție.

b)Curriculum Vitae :cu referinţe detaliate privind activitatea profesională, realizări remarcabile.

c)Copie după actul de identitate sau orice alt document care atestă identitatea, potrivit legii.

d)Copii după documentele care atestă educația și pregătirea profesională (diplomă de licență,
studii aprofundate, master, doctorat sau alte cursuri de specializare / perfecționare în domeniul
tehnic și al managementului).

e)Documente / adeverință în original, din care să rezulte experiența în administrarea /

managementul unor regii autonome sau societăți comerciale profitabile, inclusiv societăți
comerciale din sectorul privat, din domeniul de activitate al firmei ;

f)Cazier judiciar sau o declarație pe proprie răspundere prin care candidatul va confirma că nu se
află într-una din situaţiile prevăzute la art. 6 din O.U.G. nr. 109/2011 privind guvernanța
corporativă a întreprinderilor publice, ori că nu a suferit o condamnare pentru o infracțiune legată
de conduita profesională.

g)Adeverință medicală care să ateste starea de sănătate corespunzătoare și capacitatea deplină de

exercițiu şi aviz psihologic pentru exercitarea unei funcții de conducere; Adeverinţa trebuie să fie
eliberată cu cel mult 2 luni anterior depunerii candidaturii, de către medicul de familie al
candidatului sau de către unităţile sanitare abilitate. Adeverinţa va conţine, în clar, numărul, data,
numele emitentului şi calitatea acestuia, în formatul standard stabilit de Ministerul Sănătăţii
Publice.

h)Declarație de consimțământ care să confirme acordul candidatului de a se procesa datele sale

personale în scopul realizării procedurii de recrutare și selecție, precum și acordul de a permite
expertului independent specializat în recrutarea resurselor umane verificarea informațiilor
furnizate.
 31

i)Copie după carnetul de muncă și extras din REVISAL sau adeverință, după caz.

j)Declarație notarială pe propria răspundere, din care să rezulte că în perioada în care a ocupat o
funcție de administrare / management în cadrul unei regii sau unei societăți comerciale din
domeniul de activitate al firmei, aceasta a înregistrat profit, cel puțin pe parcursul unui exercițiu
financiar.

k)Declarație notarială pe propria răspundere, dată în conformitate cu prevederile art. 6 din

O.U.G. nr. 109 / 2011, privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice și ale art. 326
din Codul Penal privind falsul în declarații.

l)Declaraţie pe proprie răspundere prin care candidatul va confirma ca nu se află în conflict de

interese sau în stare de incompatibilitate potrivit Legii nr.161/2003 privind unele măsuri pentru
asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de
afaceri, prevenirea și sancționarea corupției ori ca nu a suferit o condamnare pentru o infracţiune
legată de conduita profesională.

m)Declarație pe propria răspundere, potrivit căreia, în ultimii 10 ani, nu a fost destituit dintr-o
funcție publică sau/și nu i-a fost desfăcut contractul individual de muncă din motive imputabile
candidatului la funcția de director general.

CALENDARUL DESFĂȘURĂRII PROCESULUI DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A

CANDIDAŢILOR, ÎN VEDEREA DESEMNĂRII DIRECTORULUI GENERAL

F.E. HONEY BEE OLTENIA S.R.L.

Anunţ privind selecţia Se aplică în două ziare 19.08.2021

directorului general economice cu largă răspândire
Stabilirea termenului Se stabilește termenul limită 19.11.2021
de depunere a
dosarelor
Primirea dosarelor Secretariatul Consiliului de 19.11.2021
candidaţilor pentru Administrație va primi
ocuparea postului dosarele
candidaţilor până la termenul
stabilit, ora 16:00
Înregistrarea dosarelor Dosarele vor fi înregistrate în 01.12.2021
primite de la candidaţi registrul de intrare – ieşire a
documentelor Consiliului de
Administrație
 32

Verificarea dosarelor Expertul independent 22.05.2022

personale de la specializat în recrutarea
candidaţi pentru resurselor umane, verifică
ocuparea posturilor actele depuse la fiecare dosar
în
parte
Întocmirea procesului După verificarea dosarelor se 05.07.2022
verbal privind analiza va întocmi un proces verbal de
dosarelor către expertul independent.
Dosarele incomplete vor fi
respinse
05.07.2022
Înregistrarea După întomire, procesul
procesului verbal verbal
privind analiza va fi înregistrat în registrul de
dosarelor intrare – ieşire a documentelor
Consiliului de Administrație
Anunţarea rezultatelor Expertul independent 22.07.2022
verificării dosarelor specializat în recrutarea
resurselor umane va întocmi şi
afişa un anunţ cu privire la
rezultatul verificării dosarelor
pe pagina de internet a
societății și va
anunța candidații admiși cu
privire la ora, locul și data
susținerii probei scrise și a
interviului
Suținerea interviului Derularea celei de-a II-a etape 25.07.2022
a procesului de recrutare și
selecție - interviul

Candidații care, conform prevederilor legale, au fost declarați admiși după etapa I –
evaluarea / selecția dosarelor, vor fi anunțați cu privire la data și ora la care va avea loc etapa II –
interviul, la numărul de telefon și adresa de e-mail precizate în Curriculum Vitae. În urma
propunerii expertului independent specializat în recrutare și selecție, Consiliul de Administraţie –
prin votul său - va numi persoana aleasă, în funcţia de conducere executivă a societăţii, şi va
încheia contractul de mandat pe o perioadă de 4 ani cu Directorul General.

CONCLUZII
 33

Scopul oricărui proces de recrutare şi selecţie este de a identifica persoana cea mai potrivită
pentru un anumit post. La prima vedere pare un proces uşor de realizat. Dacă luăm în considerare
costurile implicate, complexitatea, durata şi posibilităţile în care pot fi luate decizii greşite ale
căror consecinţe negative afectează atât compania cât şi persoana greşit aleasă, conştientizăm
importanţa finalizării cu succes a oricărui proces de recrutare.

Evaluarea procedurilor de selecţie va fi întotdeauna speculativă. Indiferent de ce ar putea

releva investigaţiile ulterioare asupra performanţelor celor care se alatură unei institutii publice,
nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionaţi. Totuţi pare prudent să
revedem procedurile de selecţie din punct de vedere al performanţelor celor care au fost aleşi. O
persoană ale cărei performanţe sunt proaste poate să fi fost cea mai bună din lotul de candidaţi.
De asemeni poate aparea şi problema aprecierii oamenilor în funcţie de contribuţia lor la
satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau în funcţie de contribuţia lor pe termen lung la
dinamica instituţiei. Dacă procedurile de selecţie sunt prea lungi, se poate ca şi cei mai buni
candidaţi să se încadreze în altă parte.

Revederea sistematică a metodelor de selecţie, deşi nu pot da soluţii miraculoase, poate

releva slăbiciunile ce pot fi corectate în viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este
acela că, în special funcţionarii de personal, pot aprecia daca tipul de persoană care pleacă indică
slăbiciuni în procedura de selecţie.

BIBLIOGRAFIE:

1.Constantinescu, D. , Dobrin, M., Niţă, S., Niţă, A., ‘’Managementul resurselor umane’’,
Editura Semne ’94,Bucuresti, 1999;

2.Panaite, N. , Iftimescu A., ‘’Management, concept si aplicaţii’’, Editura Sedom Libris,Iaşi,

2004;

3.Rotaru A. , Prodan A. , ‘’Managementul resurselor umane’’, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006;

4.Stoica C. , ‘’Managementul resurselor umane’’, Editura European, Iaşi, 2002;

5.Informaţii obţinute de pe internet:

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/