Motivare Si Fidelizare

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Studiu de caz privind motivarea personalului in cadrul unei societati

comerciale
INTRODUCERE
O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit în special, obţinerea

profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanţă majoră,
resurselor umane. Toţi indivizii erau consideraţi asemănători, iar un bun muncitor era cel care
făcea exact ceea ce i se transmitea să facă.
După cel de-al doilea război mondial, ştiind cine este omul în timpul muncii şi ce
anume îl motivează, Abraham Maslow şi Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor
motivării: oamenii nu sunt toţi identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate şi chiar
clasificate în categorii.
După o perioadă s-a crezut în binefacerile stimulării prin salariu, cointeresate,
avantaje exterioare şi prime de toate felurile, s-a descoperit importanţa conţinutului muncii şi
respectării demnităţii individului.
O persoană este ea însăşi un sistem complex prins într-un alt sistem complex, acela al
întreprinderii şi mediului aferent.
Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivaţia. Managerii pot obţine
succese în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă bine acest rol. Motivaţia iniţiază şi
divizează comportamentul, spre un scop care o dată atins va determina satisfacerea unei
necesităţi. O motivaţie crescută în rândul salariaţilor unei întreprinderi, duce la instalarea
satisfacţiei în muncă.
Un manager trebuie să-şi sporească preocupările în ceea ce priveşte motivarea şi
creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor săi, pentru a-i determina pe aceştia să-şi
îmbunătăţească propria activitate, obţinând în final performanţe ridicate.
Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale,
depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.
În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivaţia şi performanţele
afective ale unui individ; crează condiţii astfel încât ţelurile personale ale angajaţilor şi ale
organizaţiei să poată fi monitorizate.
Pagina 1 din 74
Motivaţia personalului are un rol important în stimularea iniţiativei, a efortului şi

reuşitei.
CAPITOLUL I
1. MOTIVAREA PERSONALULUI
Rolul factorului uman in cadrul firmei
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăsesc şi la nivelul

firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări.
Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt următoarele:
Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. De fapt firma

reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se crează de către oameni produse şi
servicii.
Resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci şi sub aspect
spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de
conducere, soluţii organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-o
măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii
când întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar şi informaţional sau au niveluri foarte
apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor

materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea
resurselor umane în strânsă intrdependenţă cu celelalte resurse pornind de la obiectivele
fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există
între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al întreprinderii ce condiţionează dezvoltarea sa profitabilă.
Pagina 2 din 74
Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei
Conceptul de motivare
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului şi un subiect dintre cele

mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indusă cu
succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivaţia în activitatea subordonaţilor.
Definirea motivării
Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a

ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-şi
câştige existenţa şi să-şi întreţină familia.
Numeroase lucrări de cercetare desfăşurate imediat după cel de-al doilea război
mondial şi de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc.
Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o maşină motivabilă la comandă, sub unica
influenţă a unei recompense sau a unei constrângeri.
Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză
autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor şi a notelor de serviciu, pe scurt, aceea
care nu sprijină decât pe galoane.
Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor şi nu invers.
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere” şi
înseamnă a mişca, a pune în mişcare.
Dacă privim motivaţia din punct de vedere al concepţiei manageriale putem deosebi
doua accepţiuni majore ale acesteia:
motivare în sens restâns;

motivare în sens cuprinzător (larg)
Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi

managerului care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică încă mai
predomină, atât în teorie, cât şi în practica managerială mondiala.
Pagina 3 din 74
Această motivare constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor

personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi
managementului.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină
stokehold-erii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi
performanţe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor sale.
Principalii stokehold-eri care de regulă se au în vedere sunt:
proprietarii;
clienţii;
managerii;
salariaţii;
sindicatul;
furnizorii;
banca;
administraţia centrală şi/sau locală;
comunitatea locală, etc.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi

economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cu
diversitatea extremă a personalului şi a situaţiilor manageriale din organizaţii, îşi găseşte
reflectarea în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.
2.1.2. Caracteristicile de bază ale motivării
Din perspectiva unei organizaţii, atunci când spunem despre o persoană că este
motivată întelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu” perseverează în muncă şi
îşi dirijează comportamentul către nişte rezultate potrivite.
Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivaţiei.
Pagina 4 din 74
Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al

persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod clar,
acest lucru implică activităţi diverse în locuri de muncă diverse.
Perseverenţa – A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc

indivizii atunci când depun de efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă.
Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă

de un individ. De egală importanţă este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia
caracteristică a motivării este direcţia comportamentului legat de muncă al persoanei. Deci
motivaţia înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizaţiei, am presupus că oamenii
motivaţi acţionează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenţie bună sau decizii creative
ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care
sunt contrare celor ale organizaţiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul şi frauda. În aceste
cazuri el îşi dirijează eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc funcţionale pentru
organizaţie.
Rolurile motivării personalului
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Tinând

cont de poliedrul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel:
Rolul managerului este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea conţinutului
şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei condiţionează decisiv concretizarea
celorlalte funcţii manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul –
evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi
funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial şi organizaţiei. Calitatea deciziilor,
operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectele generale,
acurateţea şi flexibilitatea subiectului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor
Pagina 5 din 74
organizatorice din firma – adică elementele de esenţă ale sistemului managerial – sunt
nemijlocit condiţionate de motivarea personalului.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi
performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile, know-how-
ul şi energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii ce mobilizează
celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de puternice.
Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură
semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaţionale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor

fiecărui salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivare exercitată în organizaţie. Cu cât se
realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiratii şi
aşteptărilor salariaţilor, tinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate cu
interesele, obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai eficient sau este mai
satisfacut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă şi mai rapid şi mai
intens.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor

economice al fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul
său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale
acestora nu se ridică la nivelul necesar şi - prin urmare – se reflectă negativ performanţele de
ansamblu ale ţării în cauză.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul
elementelor psihologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o ţară,
relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea
indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăţilor comerciale, regiilor
autonome şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară activitatea.
Importanţa motivării a fost argumentată de rezultatele investigaţiilor cu caracter

empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din
firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi, aceştia au afirmat că motivarea
Pagina 6 din 74
personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a
calităţii în companiile respective.
Principalele teorii motivaţionale
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a facut obiectul a

numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare
ale acestora, în funcţie de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade
uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor de conţinut şi a teoriilor
de proces.
2.2.1. Teoriile de conţinut
Teoriile de conţinut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei

persoane care poate iniţia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un salariu
atractiv, condiţii bune de muncă şi existenţa de relaţii prieteneşti cu colegii sunt factori
importanţi pentru majoritatea oamenilor. Mâncarea (nevoia pentru hrană) sau dorinţa de a
avea un post sigur (nevoia pentru siguranţa locului de muncă) sunt de asemenea factori ce
influenţează oamenii şi pot genera un set de obiective (caştigurile în bani pentru a cumpăra
hrană, sau un post de lucru într-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul
oamenilor.
În literatura de specialitate se menţionează 4 teorii de conţinut ale motivaţiei, ca fiind
cele mai importante şi anume:
teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

teoria ERD;
teoria succesului lui Mc Clelland;
teoria biofactoriala a lui Herzberg.
Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow
Pagina 7 din 74
Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaţie care continuă să fie
o referintă în literatura de specialitate.
În lucrarea sa “Motivatione and Personality”, Maslow a creat o clasificare piramidală
a nevoilor pe 5 nivele:
Nevoi
Auto-
personale realizare
Stima de sine
Nevoi Nevoi privind apartenenta

Nevoi
la de securitate
grup si de siguranta
(asociere)
Nevoi
sociale
economice
Nevoi fiziologice
Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieţuire. Acestea includ: hrana, apa,
oxigenul, odihna şi îmbrăcămintea. Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt satisfăcute printr-un
salariu minim şi condiţii de muncă care să permită existenţa.
Nevoile de securitate sunt cele legate de siguranţa şi stabilitatea unui mediu structurat
şi ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de siguranţa postului, condiţii de lucru sigure,
reguli şi regulamente corecte şi realiste, programe de pensii şi de asigurări.
Nevoile de asociere includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste,

companie şi prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de posibilitatea de a interacţiona cu alţii
la locul de muncă, şansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relaţii sociale.
Nevoile de stimă includ dorinţa de apreciere şi recunoaştere din partea altora. Aceste
nevoi pot fi satisfăcute de realizări personale, promovări, recunoaştere profesională, premii
etc.
Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de creştere şi dezvoltare a potenţialului

uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfăcut. Satisfacerea lor diferă de la individ la
individ şi în general este asigurată de posturi cu un mare potenţial de creativitate şi creştere,
de posibilitatea de autodezvoltare şi progres personal.
Pagina 8 din 74
În general se consideră că primele două nivele ale piramidei sunt reprezentate de

nevoi inferioare, iar următoarele de cele superioare. Această ierarhizare a nevoilor a reusit să
evidenţieze anumite direcţii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera că
oamenii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înaintea celor de siguranţă, iar
acestea din urmă trebuie satisfăcute înaintea nevoilor sociale s.a.m.d.
O nevoie nesatisfăcută imprimă individului un comportament îndreptat în direcţia
satisfacerii ei, o nevoie satisfacută nu mai este un motivator eficace. După Maslow, singura
excepţie de la această regulă sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce în ce mai
puternice pe măsură ce sunt satisfacute.
Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice, totodată, apare cerinţa ca nevoile de la un anumit nivel să fie
satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.
O caracteristică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în acelaşi
timp, la majoritatea membrilor unei organizaţii, a mai multor nevoi ceea ce infirmă o ipoteză
a teoriei respective prin care în orice moment se manifestă doar un singur tip de nevoi.
Teoria ERD a lui Alderfer
Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi: teoria ERD.
Acest nume provine de la clasificarea în trei categorii a nevoilor: nevoi existenţiale, raţionle
şi de dezvoltare.
Nevoile existenţiale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi acele nevoi
de siguranţă care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Acestea includ nevoi de
hrană, adăpost, plată, recompense şi securitatea muncii.
Nevoile relaţionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow şi cu acele nevoi
de stimă. Aceste nevoi sunt satifăcute de către comunicarea liberă şi schimbul de sentimente
şi concepţii cu ceilalti membrii ai organizaţiei.
Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow şi acele

aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizarea şi responsabilitatea.
Pagina 9 din 74
Aşa cum se observă, clasificarea nevoilor făcută de Alderfer nu diferă radical faţă de
cea a lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsura ce
nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, cerinţa de a satisface nevoile de nivel superior
creşte.
Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor aşa încât, o necesitate de rang
superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior.
Ca urmare a pregătirii şi experienţei, anumiţi indivizi pot căuta relaţii sau dezvoltare
chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt încă satisfăcute.
Teoria lui Alderfer consideră că dacă o nevoie superioară nu este satisfăcută, individul
va reveni la interesul sau în legatură cu o nevoie inferioară. Alderfer mai afirma că toate trei
categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp.
Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland
Psihologul David Mc Clelland se concentrează asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de

oameni pe baza experienţei lor de viaţă.
Mc Clelland nu a stabilit relaţii ierarhice între nevoi, precum Maslow şi Alderfer. El a
afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere şi nevoia de
putere.
Nevoia de realizare vizează succesul, aceasta în condiţiile în care majoritatea

indivizilor văd în organizaţie şansa de a rezolva problemele dificile şi de a excela în muncă.
Persoanele cu astfel de nevoi caută munci dificile, ce dau sentimentul de competenţă, acestor
persoane le place să-şi asume responsabilitatea personală pentru rezultate, le place să preia
riscurile şi să realizeze scopuri moderate, nici uşoare, dar nici imposibil de îndeplinit şi
doresc feed-back-ul asupra rezultatelor.
Nevoia de asociere exprimă dorinţa de a stabili şi menţine relaţiile personale, amicale,

compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă posibilitatea să
intereacţioneze cu alţi indivizi, să lege relaţii, să comunice frecvent. Ele preferă evitarea
Pagina 10 din 74
conflictelor şi a competenţei cu ceilalti, uneori arată o puternică conformitate cu dorinţele

prietenilor lor.
Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunităţi de a

obţine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorinţă puternică de a-i influenţa pe
ceilalti, având un impct mare şi făcând impresie.
Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivaţi să caute şi să se comporte bine în

slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totuşi, el arată că nu există o corespondenţă unu la
unu între structura de nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile reprezintă unul
dintre factorii ce determină comportamentul, care este influenţat şi de obiceiuri, abilităţi ca şi
de ocaziile din mediul înconjurător.
Teoria bifactorială a lui Herzberg
Friderich Herzberg a elaborat această teorie pe baza rezultatelor obţinute dintr-o

anchetă asupra unui grup de ingineri şi economişti. Acestora li s-au cerut să-şi amintească
momentele când au fost satisfăcuţi în muncă şi să descrie factorii ce au determinat aceste
stări.
Factorii care sunt determinanţi puternici ai satisfacţiei în muncă se numesc factori
motivatori şi includ: recunoaşterea, motivarea, responsabilitaţile, realizările, dezvoltarea
proprie şi munca însăşi.
Aceştia descriu relaţia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce în mod necesar la
apariţia sentimentului de insatisfacţie.
Factorii care determină insatisfacţia descriu relaţia omului cu mediul în care acesta îşi
desfăşoară activitatea şi se numesc factori igienici.
Aceştia includ politica companiei, asistenţa tehnică, salariile, condiţiile de muncă şi
relaţiile interpersonale. Prezenţa lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacţia, dar nu
conduce neapărat la niveluri ridicate ale motivaţiei.
Din cele enunţate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii
Prima accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie, iar alţii pot
împiedica insatisfacţia, dar nu sunt surse de satisfacţie.
Pagina 11 din 74
A doua stabileşte că satisfacţia şi insatisfacţia într-un post de muncă, evoluează

discontinuu între factorii care produc satisfacţie şi cei care produc insatisfacţie (o persoană
poate fi simultan satisfacută şi nesatisfăcută)
Cele patru teorii de conţinut ale motivaţiei precizează conceptele motivaţionale de

bază cum sunt: nevoile, succesele şi motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Principalele
relaţii dintre aceste patru teorii sunt descrise în fig. 2
Teoria
Teoria bifactoriala a Teoria succesului a
nevoilor
lui Herzberg lui Mc Clelland
umane
Ierarhia nevoilor a Teoria ERD

lui Maslow
Fig. 2
Comparaţii între teoriile de conţinut ale motivării
Motivatori: Nevoia de
Autoperfectionarea -promovarea realizare
Dezvoltare -progres
2.2.2. Teorii de proces ale motivării -recunoastere
Stima Nevoia de
putere
Asociere Relational
Igienici:
Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali
- siguranta
locului de
Securitateşi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces
interacţionează
Existentiale munca Nevoia de
sunt: - salariile asociere
Fiziologie - conditiile
de munca
teoria aşteptării;
teoria echităţii.
Teoria aşteptării
Această teorie caracterizează oamenii ca fiinţe raţionale care se gândesc la ceea ce

trebuie să facă pentru a fi răsplătiţi şi la cât de mult înseamnă recompensa pentru ei. Vic
Verom (în lucrearea “Work and Motivation”) elaborează teoria pornind de la ideea că
oamenii sunt conduşi de aşteptarea, speranţa, că acţiunile lor vor produce rezultate.
Pagina 12 din 74
Deciziile individuale se bazează pe faptul că un anume tip comportamental poate duce

la un rezultat dorit sau necesar; în acest mod se stabileşte o relaţie între decizii şi rezultatul
dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puţin trei aspecte:
efort, performanţă, aşteptare;

performanţe – instrumentalitatea recompensei;
valenţa recompensei.
Astfel puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie:
F = (A*I)*V
unde:
A= aşteptare
I = instrumentalitatea
V = valenţa
Stabilirea relaţiei efort – performanţă vizează inţelegerea de către angajat a

posibilităţii ca un efort mai mare în muncă duce la performanţe superioare. Asupra acestui
aspect există o influenţă a factorilor individuali – care acţionează atunci când angajaţii simt
că lipsesc abilităţile de a îndeplini sarcina şi totuşi e important să îndeplinească sarcina
indiferent de efortul depus şi a factorilor care acţionează atunci când angajaţilor nu li se
asigură suficiente mijloace de muncă pentru îndeplinirea sarcinilor, deci un efort mai mare e
puţin posibil că va conduce la realizarea performanţelor dorite. Aşteptarea este convingerea
că un anumit efort poate duce la un anumit nivel de performanţă.
Instrumentalitatea recompensei se referă la posibilitatea ca performanta să conducă în

realitate la recompensele dorite. Salariatul care a obţinut o recompensă, trebuie recompensat,
altfel nu va fi motivat să lucreze mai greu şi mai bine. Relaţia performanţă – instrumentalitate
indică modul în care eficienţa performanţei în muncă duce la recompensele dorite şi cuvenite.
Pagina 13 din 74
Valenţa recompensei se referă la forţa evaluării de către angajat a valorii recompensei

pentru performanţe mai bune cât şi gradul de evaluare din partea individului a recompenselor
oferite de organizaţie.
Această teorie sugerează că nivelele individuale ale motivării nu sunt simple funcţii
ale recompenselor. Angajaţii trebuie să simtă că au abilitatea de a îndeplinii bine sarcina, că
performanţele mai mari sunt cheia unor recompense mai mari. Angajaţii vor fi motivaţi
pentru a efectua eforturi mai mari. Conţinutul acestei teorii poate fi exprimat astfel: forţa
motivaţiei este egală cu produsul dintre valenţă şi aşteptare.
Teoria aşteptării poate prezice cu acurateţe efortul muncii unei persoane, nivelul
mulţumirilor şi performanţelor dar numai dacă intră în discuţie valori juste. Această teorie
funcţionează şi dă rezultate în motivaţie, în contextul respectării unor condiţii de către cadrele
de conducere dintr-o organizaţie:
Definirea clară a obiectivelor şi a efortului suficient necesar pentru a le atinge;

Rasplătirea angajatului care obţine performanţe ridicate;
Respectarea promisiunilor;
Evitarea stărilor conflictuale şi dezvoltarea de relaţii umane pozitive;
Variaţiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor să fie suficient de mari
(marje de variaţie), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaţilor.
Teoria echităţii
Elaborată de J. S. Adams, teoria echităţii introduce conceptul de echitate şi se

orientează către sentimentul angajaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi comparativ
cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-
au făcut în muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi rezultatele unei alte
persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că
există un schimb corect de organizaţie.
Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt
egale, angajaţii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în
cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi. Inechitatea este neplăcută şi
provocatoare de tensiune.
Pagina 14 din 74
Majoritatea angajaţilor tind să exagereze eforturile personale când intră în comparaţie

cu alţii şi să supraevalueze câştigurile altora.
O comparaţie cu ceilalţi conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat
echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat.
Recompensatul echitabil percepe egalitatea între raporturile eforturi – recompense.
Motivaţia există, iar angajaţii pot crede că ceilalti ar trebui să aibă recompense mai bune dacă
au mai multă experienţă, educaţie, etc.
Suprarecompensatul percepe inegalitate între raporturile eforturi – recompense în

favoarea sa. Acesta este supraretribuit şi nu este posibil să caute echitatea mergând în biroul
şefului şi solicitând o reducere a salariului. Totuşi ar putea să-şi crească eforturile urcând mai
mult.
Subrecompensatul percepe inegalitatea în favoarea sa. El este subretribuit şi ar putea

să-şi amplifice recompensele (solicitând o creştere de salariu imediată) să-şi reducă eforturile
prin descreşterea muncii depuse sau absenteism, să demisioneze din organizaţie.
Teoriile echităţii şi aşteptării subliniază diferite aspecte ale motivaţiei. Teoria

aşteptării presupune că angajaţii sunt raţionali şi evaluează modul cum vor fi recompensaţi
înainte de a îndeplinii sarcinile aferente posturilor pe care le ocupă. În ce măsură vor
îndeplinii sarcinile va depinde, în parte, de ceea ce se crede că se asteaptă de la ei.
În contrast cu teoria aşteptării, cea a echităţii presupune că ceea ce este echitabil este
determinat de angajaţi prin comparaţie cu ceilalţi colegi de muncă.
2.3. Formele motivării
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De

regulă acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
Motivaţia pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiei sale din participarea la procesul
Pagina 15 din 74
muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi

sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate
preponderent asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi a statutului lor
corespunzător acestora.
Motivaţia pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote părti din profit, mulţumiri,
laude, ceremonii, acordare de titluri, promovări, etc. şi se soldează cu efecte benefice asupra
activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea
unor persoane etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea amenintării, blamării, pedepsirii, a
reducerilor de salariu şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Prin faptul că
generează frecvente insatisfacţii la angajaţi, contribuie la un moral scăzut al acestora, la
inhibarea lor şi instaurarea unui climat organizaţional tensionat, această formă de motivaţie
este un tip primitiv de motivaţie, însă cu anumite precauţii. Poate face parte din instrumentul
motivaţional.
B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă
Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare.

Dacă motivaţia îşi are sursa în activitatea desfăşurată de individ, în trebuinţele
personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivaţie directă sau intrinsecă. Satisfacerea ei se
realizează prin îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Munca reprezintă ea însăşi un scop şi
nu apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii. Ea ajunge să fie o trebuinţă, care se
constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie să se simtă împlinit
şi să-şi manifeste creativitatea. Exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă pot fi: dorinţa de a
realiza o inovaţie tehnologică, de a depăşi performanţele anterioare sau de a fabrica un produs
de înalta calitate.
Motivaţia intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile
şi simţămintele sale, pe de o parte şi conţinutul concret al muncii şi comportamentului lui pe
care nemijlocit le realizează pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la
realizarea anumitor obiective organizaţionale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc
cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se simte realizat profesional.
Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie să cunoască detaliat şi aprofundat
specificul fiecărui subordonat sau colaborator şi să atribuie astfel de sarcini şi să creeze
condiţii de lucru care să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia.
Pagina 16 din 74
Dacă motivaţia îşi are sursa în afara subiectului fiindu-i sugerată acestuia sau chiar
impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci
vorbim de o motivaţie indirectă sau extrinseca. Retributia diferitele adaosuri si suplimente,
politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivari extrinseci.
Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de
teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). Din această cauză, distingem două
tipuri de motive extrinseci: pozitive şi negative.
Motivele extrinseci pozitive se referă la obţinerea unor beneficii ca urmare a

practicării cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social şi
profesional, facilităti speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc.
Motivele extrinseci negative se referă la situaţii neplăcute pentru angajaţi, cum ar fi:
retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.
Motivaţia extrinsecă depinde atât de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, cât şi
într-o măsură apreciabilă de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicaţi.
Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a
motivaţiei intrinseci. Creşterea nivelului de pragătire şi conştiinţă a salariaţilor, promovarea
unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivaţiei intrinseci, ce
reprezintă un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanţelor individuale şi
indirect, dar substanţial, ale firmei.
C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă
În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate, delimităm

aceste două categorii de motivaţie: cognitivă şi afectivă.
Motivaţia cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,

axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a
opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se numeşte cognitivă deoarece
Pagina 17 din 74
acţionează dinăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie),

stimulând activitatea intelectuală.
Motivaţia afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict

umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în
cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaţia afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la
locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi,
să se bucure de prestigiu, etc. mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au
un rol precumpănitor. Deci, motivaţia afectivă este centrată pe satisfacerea aşteptărilor
“sentimentale” ale salariaţilor, cu un rol energizant major în munca fiecaruia. În
întreprinderile moderne se înregistrează tendinţa de identificare a utilizării ambelor categorii
de motivaţii. Apelarea crescânda la motivarea cognitiva îşi are suport în intelectualizarea din
ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din firme.
Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cât mai
frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor psihologice neglijate în
mare măsură în perioada anterioară.
D. Motivaţia economică şi motivaţia moral spirituală
Aceste două tipuri de motivaţie sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivaţia personalului firmei.
Motivaţia economică reprezintă motivaţia realizată prin mijloacele clasice, ce vizează

satisfacerea aspiraţiilor de ordin conomic al salariaţilor. Principalele motivaţii utilizate sunt:
salariile, premiile, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări
financiare în caz de erori şi / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru
săvârşirea de abateri. Motivaţia economică are un rol decisiv în toate firmele şi în toate tările,
deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit într-o organizaţie vizează în cea
mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă,
adăpost, etc decente.
Pagina 18 din 74
Motivaţia moral spirituala are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de

natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile
din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de
mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de
critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi
medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizaţiei, etc. Motivaţia moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de
salariaţi din firmă, cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti.
În cadrul firmelor competitive din ţările dezvoltate se constată o tendinţă de
sofisticare a motivaţiei economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la
indicatorii economici şi proceduri din ce în ce mai complexe având în vedere stimularea mai
puternică şi concomitentă a eforturilor şi performanţelor individuale şi de grup, a rezultatelor
imediate, medii şi pe perioade îndelungate.
Concomitent se înregistrează şi o intensificare a utilizării motivaţiei moral-spirituale.
Creşterea nivelului de pregătire a populaţiei, al gradului său de informare şi cultură se reflectă
în amplificarea şi diversificarea necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor moral-spirituale.
Ca urmare se intensifică apelarea la motivaţia moral-spirituală, proces care se va
continua şi se va amplifica în viitor având în vedere evoluţiile naţionale şi organizaţionale de
ordin educaţional, informaţional moral şi managerial.
Motivaţia şi comportamentul uman
Motivaţia explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcţii, care sunt

cauzele si obiectivele. Motivaţia este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puţin
conştiente dar în acelaşi timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuşi.
Nevoile sunt individuale şi este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară
comunicarea interpersonală şi o observare permanentă din partea conducerii.
Motivaţia explică ce determină activarea energiei interne şi orientarea ei către
scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmărirea susţinută a unui scop (obiectiv)
capătă o importanţă capitală.
Pagina 19 din 74
Organismul său individual se caracterizează prin relaţii preferenţiale sau selective faţă
de obiectivele sau situaţiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, în caz de
absenţă unele sunt căutate, cercetate urmărite uneori cu temere.
Fiecare individ poate fi motivat într-o maniera singulară. Nevoile acestuia odată cu
maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vârsta cu nivelul experienţei, cu
dezvoltarea socio-afectivă şi cu construirea valorilor şi a sensurilor morale. Sistemul
motivaţional este direct legat de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de sine şi de
oscilaţiile sale.
Omul îşi poate dezvolta o puternică autonomie în procesul de motivare, dacă el ştie să
se elibereze de exigenţele biologice şi de constrângerile mediului.
Această eliberare depinde de importanţa pe care omul o acordă:
diferenţelor individuale;
influenţelor sociale;
reglării aspectelor cognitive (curiozitate activă, nevoia de explorare, de percepţie, de
coerenţă).
Structura motivaţiei este dinamică; ea se traduce individual prin jocul dorinţelor

continuu reînnoite.
Omul caută întotdeauna un echilibru atâta timp cât are un scop de atins; el caută noi
proiecte, să se angajeze în activităţi tot mai dificile; el îşi asumă noi responsabilităţi şi nu
suportă situaţia în care nu are nici o sarcină importantă de îndeplinit; omul este nemulţumit
dacă nu mai are nimic de făcut sau nimeni nu mai aşteaptă nimic de la el.
Motivaţiile umane nu au nimic omogen sau neapărat coerent. Înainte de orice, există
motivaţii negative sau repulsive care au o forţă foarte mare. Mulţi indivizi ce nu reacţionează
la “atracţie” sau “proiect” reacţionează la “contradicţie” sau “respingere”. Astfel teama sau
anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca şi fuga de anumite situaţii.
Multe dintre acţiunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt acţiuni
automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executând o schemă
comportamentală sterilă (pentru că aşa face toata lumea), greşită sau adesea lipsită de
afectivitate.
Pagina 20 din 74
Omul este capabil să schimbe obiectul sau comportamentul în raport cu o motivaţie.

Este ceea ce se numeşte transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un
obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilităţii, riscului, interdicţiilor
morale, etc.
Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competenţelor (obiectivul iniţial al
psihotestelor): reuşita profesională este tot mai mult pusă pe seama motivaţiei subiectului,
deşi uneori se ţine seama numai de aptitudinile acestuia.
Adesea există diferenţe între ceea ce indivizii afirmă că preferă şi comportamentul lor
afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate.
Motivarea salariaţilor este esenţială astăzi pentru stimularea iniţiativei şi reuşitei (prin
avantaje materiale, participări diverse şi avantaje sociale).
Omul, ca fiinţă raţională, reacţionează într-un fel sau altul pentru că are un anume
motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce
motiv ar reacţiona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic).
Oamenii sunt diferiţi, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce determină modalităţi de
satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.
Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării
Ştiinţa şi practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează nemijlocit

şi în principal creşterea raţionalităţii şi eficacităţii motivării, în continuare voi prezenta aceste
elemente grupate în două categorii, cerinţe, vis-à-vis de motivarea personalului firmei de
către manageri şi tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de către personalul
managerial:
2.5.1. Cerinţele privind motivarea personalului
Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează
experienţa şi performanţele a numeroase firme din ţările dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerinţe pe care le prezint în continuare:
Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele care

aceasta le furnizează;
Pagina 21 din 74
Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense;

Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le “sfidează”
posibilitatea, incitând la autodepaşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe
posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor, etc.
Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime, şi mod de acordare în funcţie de
caracteristicile salariaţilor ajungând până la personalizarea lor;
Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor, pe termen lung,
bazate pe aşteptări rezonabile.
Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi
performanţelor previzionate;
Încadrarea salariaţilor pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă
ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autocompensarea lor;
Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale;
Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de
rezultatele efectiv obţinute;
Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade pe
măsura necesităţilor;
Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea
proceselor de muncă programate;
Minimizarea sancţionării personalului;
Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le
aşteaptă în continuare;
Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.
Din examinarea acestor cerinţe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi
selecţia personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Altfel
spus, se are în vedere prin întâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor.
Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi
cele de natură organizatorică.
2.5.2. Tehnici motivaţionale
Pagina 22 din 74
Motivarea este, fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi

mai pasioanaţi decât ceilalţi care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii lor. Pe de altă
parte în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de
muncă, decisive atât pentru reuşita indivizilor în organizaţie cât şi a organizaţiei pe piaţă.
Tehnica ascultă şi răspunde
Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor

transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar şi precis, astfel încât să se producă
o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate.
Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte urmatoarele reguli:
să asculte interlocutorul până când acesta termină de trasmis ceea ce are de

comunicat;
să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul
procesului de comunicare;
să se abţină să efectueze judecăţi de valoare prematur, până când nu percepe tot
mesajul şi eventual solicită informaţii suplimentare;
să nu-şi formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către
transmiţător;
când emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea, să solicite explicaţii asupra
aspectelor neclare sau incomplete;
în final, să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este
aşteptat;
Respectarea acestor reguli asigură o comunicare bună, sporeşte încrederea şi stima

subordonaţilor faţă de manageri, facilitând dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.
Tehnica feed-back-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii meritelor
Pagina 23 din 74
Conţinutul său principal constă în a reacţiona într-o manieră explicită prin aprecieri
prompte – pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.
În acest fel, salariatul respectiv cunoaşte care au fost aşteptările managerului faţă de
munca şi performanţele sale şi cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în
măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să-şi amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de
mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire,
atunci când consideră că sunt necorespunzătoare: munca, comportamentul şi / sau rezultatele
obţinute.
În ceea ce priveşte feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea,
felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele
dificultăţi ce trebuie depăşite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te
autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii, temerea ca subordonatul să nu ia în serios
aprecierea pozitivă.
Realizarea feed-back-ului negativ este şi mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor
reacţionează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare, care îl
împiedică să perceapă mesajul şi să tragă învăţămintele care se impun. În vederea depăşirii
acestor dificultăţi se recomandă:
managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feed-back-ul, realizarea

învăţămintelor care se impun de către subordonaţii în cauză;
maniera de exprimare a feed-back-ului să fie calmă, fără a cuprinde comparaţii cu alte
persoane, a folosi mimica deranjantă sau ameninţări;
conţinutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greşite şi prezentarea de
informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi nerealizărilor şi a
preîntâmpinărilor.
Deşi se bazează pe motivaţii spiritual – morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa

impusă de derularea activităţilor, tehnica feed-back-ului motivaţional verbal se dovedeşte
deosebit de eficace.
Stabilirea obiectivelor
Pagina 24 din 74
Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizaţii este aceea că ele au scopuri.
Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajaţii să cunoască ceea ce se cere
de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanţă acceptabilă, atunci trebuie
implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaţionale în obiective individuale.
Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaţionale îndeplinesc următoarele
caracteristici:
Specificitate – Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de

realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp;
Caracter stimulativ – Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările nu.
Un număr de studii a arătat că indivizii îşi depăşesc mai bine obiectivele dacă acestea sunt
trasate ca fiind dificile. Totuşi, dacă obiectivele devin atât de dificile încât sunt percepute ca
imposibil de atins, ele îşi vor pierde potenţialul motivator;
Acceptabilitatea – Pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, ele trebuie să fie acceptate

de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, într-un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu
adevarat obiective dacă nu sunt acceptate conştient.
Asigurarea feed-back-ului – Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel mai

benefic efect atunci când sunt însoţite de către un feed-back continuu care îi dă posibilitatea
persoanei să-şi compare activitatea cu obiectivul propus.
Mangementul prin obiective
Managementul prin obiective (MBO – Management by Objectives) este un program

managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitării, stabilirii obiectivelor, a realizării
acestora şi dezvoltării angajaţilor.
Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul în domeniul managementului Peter Druker.
În programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la întreaga organizaţie sunt
dezvoltate de către conducerea superioară şi difuzate apoi în jos în organizaţie prin procesul
MBO. În acest fel obiectivele organizaţionale sunt traduse în obiective comportamentale
specifice pentru membrii individuali ai organizaţiei.
Pagina 25 din 74
Pentru a avea succes, MBO trebuie să ia în considerare o mulţime de responsabilităţi,

timp şi participare. Succesul aplicării MBO impune parcurgerea urmatorilor paşi necesari:
Pasul 1 – Superiorul se întâlneşte cu subordonaţii individual pentru a dezvolta şi a se

pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile următoare.
Pasul 2 – Superiorul şi subordonaţii trebuie să se întâlnească periodic pentru analiza

progreselor făcute. În timpul întâlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dacă au apărut noi
nevoi sau probleme.
Pasul 3 – Este ţinută întâlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de îndeplinire a

obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau a
eşecului, în aşa fel încât şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi.
Pasul 4 – Acordarea de recompense în funcţie de performanţa. Angajaţii care-şi

îndeplinesc obiectivele ar trebui recompensaţi prin recunoaştere, laude, măriri de salariu,
promovare, etc.
De-a lungul anilor, o mare varietate de organizaţii au implementat MBO, printre care
Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO este un
proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie să beneficieze de
angajamentul total al conducerii superioare.
Chiar atunci când există cele mai bune intenţii, stabilirea unor obiective specifice,
cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea excesivă a
unor obiective măsurabile în dauna celor creative. De asemenea, MBO poate avea probleme
cu o orientare excesivă pe termen scurt. În final, chiar dacă s-au stabilit obiective rezonabile,
MBO poate duce la eşec dacă inspectarea performanţei devine un exerciţiu de terorizare sau
pedepsire a subordonaţilor pentru eşecul în atingerea obiectivelor.
Banii
Banii pe care îi primesc salariaţii în schimbul apartenenţei la organizaţie, sunt în

realitate un pachet format din salariu şi diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar
Pagina 26 din 74
fi programele de asigurări, concediul de boala plătit şi concediul de odihnă plătit. Mă voi

ocupa aici numai de caracteristicile motivaţionale ale salariatului.
În funcţie de natura muncii se utilizează diverse scheme de salarizare pentru a creşte
performanţele.
În cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a retribuţiei de
performanţă, anumite programe de stimulare salarială.
Prototipul tuturor acestor programe este plata în acord individual sau plata cu bucata.
Muncitorii sunt plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o
realizează. Mai obisnuită decât o plată cu bucata este folosirea unui sistem în care
muncitorilor li se plăteşte cu salariul orar de bază, caruia i se adaugă plata unei diferenţe
proporţionale cu numărul de bucăţi realizate.
Incercările de a lega salariul de performantă în cazul muncilor intelectuale sunt
numite deseori scheme de plată după merit. Periodic (de obicei anual) managerilor li se cere
să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu ajutorul
descrierii scrise a activităţii.
Utilizând aceste evaluări, managerii recomandă apoi acordarea unei plăţi după merit,
deasupra sau sub salariul de bază a subordonatului evaluat.
Indivizii care văd o legătură puternică între recompense şi activitatea depusă tind să
aibă o activitate mai bună. În plus, cei ce prestează activităţi intelectuale sprijină în mod
deosebit ideea că performanţa ar trebui să constituie un determinant important al salariului.
Se pare că multe dintre aceste sisteme utilizate în prezent sunt ineficace.
Mulţi indivizi care lucrează în condiţiile unor astfel de planuri nu percep legătura
dintre performanţa în muncă şi retribuţia lor.
În majoritatea organizaţiilor, vechimea, numărul de subordonaţi şi nivelul ierarhic al
postului condiţionează mai mult nivelul salariului decât performanţa.
Efectul scontat al acestor scheme de salarizare după merit nu este atins atunci când
managerii nu sunt capabili sau nu vor să facă departajarea dintre cei cu activitate bună şi cei
cu activitate proastă.
Evaluările performanţelor anagajaţilor pot fi dificile, subiective şi pot avea o serie de
erori perceptuale. Uneori managerii presupun că este corect să îi noteze pe subordonaţi ca
având performanţe egale.
Insatisfacţia de ambele parţi este evidentă, chiar dacă pentru a evita conflictele cu
subordonaţii sau între acestia, mangerul foloseşte strategia de egalizare.
Pagina 27 din 74
Eficacitatea schemelor de plată după merit poate fi redusă şi în cazul creşterilor după
merit, prea mici pentru a fi nişte motivări eficace.
Anumite firme au înlocuit salarizarea convenţională după merit cu o bonificaţie unică.
Aceasta este acordată în întregime la o singură plată, nefiind inclusă în salariul de bază.
O ultimă ameninţare la adresa eficacităţii schemelor de salarizare după merit este
extrema confidenţialitate a salariilor. Angajaţii nu au posibilitatea de a-şi compara propriul
tratament după merit cu al altora, ei sunt tentaţi să “inventeze” salariile altor membrii ai
organizatiei. Această inventare se pare că reduce atât satisfacţia cât şi motivaţia.
Managerii au tentaţia de a supraestima salariile subordonaţilor şi egalilor lor şi de a
subestima salariile superiorilor lor. În general, aceste tendinţe vor reduce satisfacţia dată de
plată, vor deteriora percepţiile legăturii dintre performanţă şi recompensă.
Una dintre cauzele disfuncţionalităţii schemelor de stimulare salarială după merit
provine din orientare exagerată spre individ. Anumite organizaţii au conceput programe de
sprijinire a cooperării şi a muncii în echipă, programe care au înlocuit sau au completat
stimularea salarială individuală.
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este
participarea la profit. În anii în care firma obţine profit, o parte a acestuia este acordată
angajaţilor sub forma unei bonificaţii cash sau a unei suplimentări a fondului de pensii.
Problema care apare este că există prea mulţi factori ce nu pot fi controlaţi de forţele de
muncă (cum ar fi starea generală a economiei), care pot afecta profitul chiar şi atunci când
salariaţii şi-au făcut datoria.
Împărţirea câştigurilor este un alt program de stimulare salarială de grup bazat pe
îmbunătăţirea productivităţii sau activităţii asupra careia forţa de muncă are un anumit
control.
Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau
stocurile. În cazul în care stocurile scad, organizaţia plăteşte o bonificaţie lunară
corespunzătoare unei formule predeterminate care împarte aceste câştiguri între angajaţi şi
firmă.
Retribuţia bazată pe calificare - sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem în care
oamenii sunt plătiţi în concordanţă cu numărul de calificări pe care le-au dobândit. Acest
lucru îi motivează pe angajaţi să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă, indiferent de
activitatea pe care o prestează la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem încurajează
flexibilitatea angajaţilor şi le dă o viziune mai largă asupra întregului proces de muncă. El
Pagina 28 din 74
aste util în special în cazul echipelor autoconduse în care angajaţii împart munca aşa cum
cred ei că este mai bine.
Conceperea postului
Scopul obişnuit al participării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac

anumite sarcini mai motivatoare decât altele şi de a include aceste caracteristici în conceperea
posturilor.
Posturile care sunt proiectate sumar generează mai multe probleme de performantă
decât realizează conducătorii. Îmbunătăţirea proiectării postului duce la creşterea
performanţei. Posturile pot fi proiectate de către unul din cele trei grupuri:
Experţii – care analizează posturile pentru a determina cea mai bună metodă şi timpul
necesar pentru îndeplinirea sarcinilor;
Managerii – care supraveghează posturile;
Anagajaţii – care ştiu cele mai multe despre posturile lor şi pot face cele mai eficiente
schimbări. Permiţând angajaţilor să-şi proiecteze singuri posturile sau să le modifice, putem
motiva angajaţii să muncească la un nivel mai înalt.
Ceva asemănător cu proiectarea posturilor este munca simplificată.

Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult.
Simplificarea muncii – este procesul de eliminare, combinare şi /sau schimbare a

secvenţelor de lucru în vederea creşterii performanţei. Pentru motivarea angajaţilor, se poate
diviza munca în câţiva paşi.
Eliminarea este procesul de a îndepărta anumite sarcini de importanţă redusă, a căror

îndeplinire este pierdere de timp, făcând munca mai dificilă şi ineficace.
Combinarea se referă la îndeplinirea mai multor sarcini în acelaşi timp. Schimbarea

secvenţelor de lucru este procesul de schimbare a ordinii activităţilor, care adesea duce la o
reducere a timpului total de muncă. Munca simplificată poate fi eficace în motivarea
salariaţilor.
Pagina 29 din 74
Programele de lucru alternative
Multe organizaţii au început să experimenteze modificarea programelor de lucru

tradiţionale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva forţa de muncă pentru a lucra
mai mult, aducând astfel beneficii directe performanţei. Mai degrabă, obiectivul este de a
satisface nevoile unei forţe de muncă mai diverse sau a promova satisfacţia în muncă. Acest
lucru ar trebui să uşureze recrutarea celui mai bun personal şi să reducă absenteismul şi
fluctuaţia de personal costisitoare.
Una dintre alternativele la programele de lucru tradiţionale este programul de lucru
flexibil, care a fost introdus prima oara pe scară largă în Europa. Angajaţii sunt solicitaţi să
declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru şi să lucreze un anumit număr de ore în
fiecare zi. Orele la care vin şi la care pleacă sunt flexibile, dar angajaţii trebuie să fie prezenţi
la anumite ore esenţiale.
Stabilindu-şi orele de sosire şi de plecare ce le convin cel mai bine din punct de
vedere al diverselor probleme (de transport, de îngrijire a copiilor, etc.) salariaţii găsesc
programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte diverse.
Odată ce angajaţii îşi pot rezolva anumite probleme personale în timpul programului de lucru
convenţional, absenteismul va fi redus.
Desigur că aplicarea acestui program cunoaşte limite şi nu poate fi extins în toate
posturile. Dacă posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil devine o strategie
nepotrivită. În general programul de lucru flexibil este implementat în cadrul birourilor şi
limitat la personalul cu munci intelectuale.
O a doua alternativă la programele de lucru tradiţionale este - saptămâna de lucru
comprimată.
Angajaţii lucrează mai puţin decât cele cinci zile normale de muncă pe saptămână, dar
totalizează numărul normal de ore saptămanal. Cea mai raspândită saptămână de lucru
comprimată este în sistemul 4:40, în care anagajaţii lucrează patru zile de câte 10 ore în
fiecare săptămână. Saptămâna de lucru mai scurtă poate reduce absenteismul deoarece
angajaţii îşi pot rezolva problemele personale. În plus, salariaţii dispun de mai mult timp liber
pentru distracţii sau obiective familiale.
Efectul negativ al comprimării saptămânii de lucru este oboseala, care poate însoţii
zilele de lucru mai lungi, în special când munca este încordata. În ceea ce priveşte
Pagina 30 din 74
productivitatea, cercetările nu înregistrează schimbări de durată ca urmare a saptămânii de

lucru scurtată.
Împărţirea postului este un alt program de lucru alternativ în care doi salariaţi cu
program redus îşi împart un post cu program întreg. Cei doi adoptă o anumită formă de
angajament în care îşi împart sarcinile între ei.
Persoanele care împart postul trebuie să comunice bine una cu cealaltă, cu superiorii,
colegii şi clienţii.
Problemele care pot apărea atunci când doua persoane îşi împart un post, pot fi
probleme de coordonare (atunci când nu există comunicare adecvată) şi probleme legate de
evaluarea rezultatelor.
Îmbogăţirea muncii
Îmbogăţirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori în muncă

pentru a o face mai interesantă şi mai competitivă. Posturile îşi cresc potenţialul motivaţional
prin acţionarea asupra caracteristicilor lor esenţiale.
Înainte să implementeze îmbogăţirea muncii, un manager trebuie să fie sigur că postul
respectiv are un potenţial scăzut de motivare şi că angajaţii doresc îmbogăţirea muncii lor.
Câteva dintre modalităţile prin care managerii pot îmbogăţii munca sunt:
delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor mai variate sau combinarea sarcinilor;

autonomia acordată angajaţilor
Delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor mai variate şi combinarea lor – anagajaţii îşi

vor crea şi dezvolta noi abilităţi dacă li se dau sarcini noi, altele decât cele obişnuite.
Varietatea sarcinilor dau angajaţilor un grad sporit de mulţumire pentru că ei îşi asumă mai
multe responsabilităţi şi elimină sau reduce monotonia.
Autonomia acordată angajaţilor – presupune reducerea supravegherii de către şef şi

acordarea unei libertăţi mai mari în efectuarea propriei munci. Managerul poate permite
salariaţilor săi să-şi planifice şi să-şi verifice singuri munca.
Pagina 31 din 74
Pe lângă aceste tehnici, mai există desigur şi alte modalităţi de a motiva salariaţii,
referitoare la :
condiţii fizice de muncă;

crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom;
legături sociale;
comunicare;
dreptul la cuvânt şi libertate personală, etc.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERALĂ A
S.C. “SAMRIC” S.A.
Natura activităţii
Statutul societăţii
Documentele atestă existenţa S.C. “SAMRIC” S.A. încă din anul 1861, când în urma
reformelor întreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numărat şi înfiinţarea pe Dealul
Cotrocenilor a atelierelor de confecţii pentru asigurarea producţiei de echipamente necesare
armatei române.
S.C. “SAMRIC” S.A. s-a desprins în anul 1991 odată cu alte societăţi comerciale din
Întreprinderea de Confecţii şi Tricotaje Bucureşti, cea mai mare întreprindere de confecţii din
Europa, iar în septembrie 1994 societatea este privatizată prin metoda MEBO. Deci, S.C.
“SAMRIC” S.A. este o societate pe acţiuni cu capital privat unde acţionarii sunt salariaţi. A
fost infiinţată conform legii 130/1990.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr. 7
Bucureşti, sector 6.
Obiectul de activitate al societăţii:
Pagina 32 din 74
producerea confecţiilor textile din ţesături de lână, tip lână, ţesături bumbac, tip
bumbac, ţesături tip în şi poliester.
încheierea în nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime şi
materiale, dar şi a contractelor de vânzare a produselor finite;
efectuarea de operaţiuni de import-export;
alte servicii şi activităţi.
S.C. “SAMRIC” S.A. datorită potenţialului său uman şi material, prin varietatea şi
calitatea produselor sale, este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei clientele.
Dintre articolele societăţii menţionăm:
costume, sacouri, pantaloni pentru bărbaţi;

fuste şi compleuri pentru femei;
articole pentru copii, în special pantaloni.
Produsele sunt realizate în toate sortimentele de modele şi talii.

Cu un capital social subscris şi vărsat de 5.000.000.000 lei împărţit în 50.000 de
acţiuni cu o valoare nominală de 100.000 lei fiecare, S.C. “SAMRIC” S.A. este administrată
de Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4
ani. Consiliul de Administraţie este condus de către preşedintele Adunării Generale a
Acţionarilor (formată din 3 cenzori), care este şi directorul general al societăţii.
Directorul general este o persoană special pregătită, care orientează, coordonează şi
dirijează activitatea tuturor salariaţilor spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite –
deţine funcţii de conducere în cadrul societăţii, atribute de coordonare, organizare, dispoziţie,
comandă şi control.
Modul de deţinere a acţiunilor, numerotarea şi procentele de participare la profit sau
pierdere se prevăd în Registrul Acţionarilor, care este întocmit şi ţinut potrivit legii la sediul
societăţii.
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii care decide
asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială. Adunările generale
pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste şedinţe se dezbat probleme privitoare la
raporturile de muncă cu personalul societăţii.
Pagina 33 din 74
Adunarea Generală are următoarele atribuţii:
Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi

normativul de constituire la compartimentele funcţionale şi de producţie;
Numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
Aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;
Examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierdere după analiza
rapoartelor Consiliului de Administraţie al Comisiei de Cenzori, aprobă repartizarea
dividendelor între acţionari;
Alege şi eliberează din funcţii pe membrii Consiliului de Administraţie;
Stabileşte competenţe şi răspunderi pentru Consiliul de Administraţie conform
statutului şi legii;
Hotărăşte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului şi
legii.
Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor, se întruneşte

obligatoriu cel puţin o dată pe lună.
Atribuţiile Consiliului de Administraţie:
Hotărăşte cu privire la angajările şi concedierile personalului societăţii, în cadrul

schemei de personal aprobată de Adunarea Generală;
Stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societaţii pe compartimente;
Stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare de asigurare a
calităţii;
Supune anual Adunării Generale a Acţionarilor, în termen de 60 de zile de la
încheierea exerciţiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii,
bilanţul şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent;
Decide şi rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Drepturile şi obligaţiile directorului general şi ale salariaţilor cu privire la stabilirea

condiţiilor şi relaţiilor de muncă sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă şi contractul
individual de muncă.
Pagina 34 din 74
O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii societăţii o exercită mediul

ambiant în care aceasta acţionează, capacitatea societăţii de a fructifica oportunităţile şi de a
evita primejdiile.
1.2. Relaţiile cu furnizorii
În patrimoniul S.C. “SAMRIC” S.A. materiile prime şi materialele reperezintă

elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) şi sunt evidenţiate direct în contabilitate
permiţând cunoaşterea la timp şi cu exactitate a stocurilor pe articole şi pe culori.
Derularea operaţiilor de cumpărare a materiilor prime şi materialelor pentru
activitatea curentă a societăţii se efectuează după o selecţie a furnizorilor în funcţie de o serie
de parametrii cum sunt:
preţurile şi tarifele practicate;
termene de livrare;
condiţii de plată.
Furnizorii societăţii asigură resursele necesare desfăţurării normale a activităţii

economice. Sunt reprezentaţi prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza
relaţiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziţia societăţii cele necesare (aţă, nasturi,
ambalaje, piese de schimb- bunuri stocabile, dar şi bunuri nestocabile şi servicii cum sunt
energia electrică şi apă, lucrări şi servicii executate de terţi).
S.C. “SAMRIC” S.A. procură utilaje din import din tări ca: Germania, Italia, şi
materii prime şi materiale de la furnizori din ţară cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin
Braşov, etc.
Un loc aparte îl au relaţiile cu “furnizorii de personal, reprezentaţi prin unităţi de
învăţământ, oficiile forţei de muncă, precum şi societăţi particulare care au ca obiect de
activitate plasarea forţei de muncă disponibile.
Relaţiile cu beneficiarii (clienţii)
Cele mai importante persoane cu care societatea intră în contact sunt clienţii, deoarece
alcătuiesc piaţa de desfacere a serviciilor şi produselor.
S.C. ”SAMRIC” S.A. are relaţii comerciale stabile cu firme de renume mondial din
tări ca:
Pagina 35 din 74
Anglia;
Germania;
Italia;
Danemarca;
Grecia.
Produsele societăţii se desfac într-un procent de 10% pe piaţa internă şi de 90% la

export.
Societatea nu prezintă clienţi insolvabili.
Organizarea producţiei şi a procesului tehnologic
În cazul S.C. “SAMRIC” S.A. organizarea producţiei se face pe secţii de producţie în

mod diferit după cum urmează:
în unitatea de confecţionat avem sistem de producţie:
intrări ieşiri
materii produse
prime finite
la sala de croit şi atelierul de finisat, producţia este organizată în linie:
intrări de
materii prime
ieşiri de
produse finite
Într-o întreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru că el stă la baza
organizării producţiei.
Pagina 36 din 74
Procesul tehnologic folosit în activitatea S.C. ”SAMRIC” S.A. este prezent în schema
următoare:
Depozit de Eliberarea
materii prime materiilor prime
Sablonat stofa si
Sala de furnitura
croit Spanuit stofa si
furnitura
Richtuit stofa
Numerotat
Cusut eticheta
Cusut nasturi
interna
Finisat Verificare, retusare
Calcare
Aplicare eticheta de
carton
Ambalare (produsele se
baga in pungi de plastic)
Depozitarea
produselor
Depozit de
finite in
produse
vederea
Schema procesului tehnic
finite
comercializarii
Pentru o mai bună cunoaştere a activităţii la S.C. “SAMRIC” S.A. se impune

observarea cu precădere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculează următorii
indicatori:
Grad de folosire a capacităţii de producţie;

Eficienţa folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe bază CA;
Gradul de înzestrare a forţei de muncă;
Ponderea maşinilor instalaţiilor şi maşinilor de lucru în total mijloace fixe
Productivitatea medie anuală
Cifra de afaceri
Grad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel:
Pagina 37 din 74
Productivitatea obţinută * 100

Capacitatea de producţie
2003 = (14.871.380 / 1.271.200) * 100 = 1169 %
2004 = (18.982.400 / 2.423.821) * 100 = 783 %
2005 = (24.521.301 / 3.030.200) * 100 = 809 %
2. Eficienta utilizarii mijloacelor fixe caracterizate pe baza CA se obtine astfel:
CA
* 100
Valoarea medie anuala a mijloacelor fixe
18.955.200
2003 = * 100 = 52,8 %
35.850.730
24.850.400
2004 = * 100 = 50,9 %
48.800.000
28.931.211
2005 = * 100 = 57,9 %
49.930.800
Pagina 38 din 74
Gradul de înzestrare a forţei de muncă se obţine astfel:
Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe
Numărul mediu de persoane

35.850.730
2003 = = 29.875,60
1200
48.850.400
2004 = = 48.850
1000
49.930.500
2005 = = 53.117
940 anuală se obţine astfel:
Producţia medie
Producţie obţinută
Număr salariaţi
14.871.380
2003 = = 12.392,8 buc / salariat
1200
18.982.400
2004 = = 18.982, 4 buc / salariat
1000
24.521.301
Pagina 39 din 74
2005 = = 26.086,4 buc / salariat

940
Cifra de afaceri
2003 – 18.955.200 lei
2004 – 24.850.400 lei
2005 – 49.930.800 lei
Nr. INDICATORI 2003 2004 2005

Crt.
1 Grad de folosire a 1169 % 783 % 809 %
capacităţii de producţie
2 Eficienţa utilizării 52,8 % 50,9 % 57,9 %
mijloacelor fixe
Pagina 40 din 74
caracterizate pe bază CA
3 Grad de înzestrare a forţei 29.875,6 48.850 53.117
de muncă
4 Ponderea maşinilor şi 12.932,8 18.982,4 26.086,4
instalaţiilor şi maşinilor de
lucru în total mijloace fixe.
5 Productivitatea medie 18.955.200 24.850.400 49.930.800
anuală
Evoluţia numărului angajaţilor întreprinderii:
2003 2004 2005 2006

1200 1000 940 940
Evoluţia numărului angajaţilor de la secţia 1:
Anul 2003 2004 2005 2006

Numărul de angajaţi 160 143 131 131
Evoluţia CA în comparaţie cu evoluţia numărului angajaţilor:
Pagina 41 din 74
Menţionez că înainte de anul 2003 salariaţii lucrau într-un schimb, iar în prezent
lucrează în 2 schimburi.
Activitatea biroului programarea producţiei - resurse umane – salarizare
Biroul programarea producţiei – resurse umane – salarizare este organul de lucru al

societăţii , care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toţi
indicatorii, precum şi punerea în aplicare a hotărârilor luate în Adunarea Generală a
Acţionarilor, în consiliul de Administraţie şi sarcinile trasate de directorul general al
societăţii, domeniul programării producţiei, organizării şi controlului muncii, recrutării şi
utilizării forţei de muncă, încadrării şi promovării personalului. În activitatea sa, urmăreşte
utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă, aplicarea
corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul
societăţii.
Biroul programarea producţiei – resurse umane – salarizare are în structura sa şi

coordonează următoarele compartimente:
Compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii;
Compartimentul salarizare;
Compartimentul resurse umane.
Compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii
Acest compartiment are atribuţii şi răspunderi în următoarele activităţi:
Propunerea şi fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;
Coordonarea programului economic şi structurarea sa pe indicatori şi unităţi;
Pagina 42 din 74
Urmărirea zilnică a realizării acestuia;
Organizarea şi normarea muncii.
În funcţie de perspectivele de dezvoltare ale societăţii pentru menţinerea şi

funcţionarea acesteia pe piaţă, acest compartiment propune pe activităţi cifra de afaceri ce
trebuie realizată cu respectarea anumitor condiţii de calitate şi consum de muncă vie şi
materializată, comunică şi verifică realizarea acesteia.
Obiectivul acestei activităţi este eşalonarea realizării planurilor de producţie, în

condiţiile utilizării cât mai eficace a resurselor încorporate în secţiile de productie şi servicii,
care se realizează în principal prin următoarele atribuţii:
Eşalonarea calendaristică la nivel de detaliu, a producţiei şi serviciilor prevăzute în

programul economic.
Încărcarea la capacitate a utilajelor şi suprafeţelor de producţie.
Stabilirea sarcinilor pe secţii şi locuri de muncă.
Pentru atingerea acestor obiective compartimentul programarea producţiei şi

organizarea muncii conlucrează în principal cu biroul comercial şi cu directorul economic.
Principala perfecţionare necesară în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, este
creşterea flexibilităţii programării, lansării şi urmăririi producţiei astfel încât, să se raspundă
prompt la schimbările intervenite în volumul, structura şi eşalonarea cererii pentru produsele
societăţii.
De asemenea, pentru atingerea obiectivului general al societăţii, se concentrează
potenţialul tehnic şi uman, astfel încât realizarea ritmică a sarcinilor stabilite prin program să
se efectueze la un nivel calitativ superior.
Acest compartiment participă la dezvoltarea sarcinilor de plan pe unităţi operative.
În ceea ce priveşte organizarea muncii, se urmăreşte punerea de comun acord a
normelor de muncă cu condiţiile create la locurile de muncă în secţiile de producţie.
Pagina 43 din 74
Tot acest compartiment răspunde de utilizarea raţională a forţei de muncă în unităţile

operative, ia măsuri de raţionalizare a muncii în toate compartimentele şi unităţile operative şi
răspunde de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal.
Compartimentul salarizare
Compatimentul salarizare asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale

privind sistemul de salarizare la nivelul societăţii. Se implică în următoarele activităţi:
Stabileşte pentru unităţile operative şi compartimente, indicatorii specifici de

îndeplinirea cărora este condiţionată acordarea salariului;
La nivelul societăţii sistemul de salarizare şi modul de salarizare este negociat prin
contractul colectiv de muncă;
Prin personalul său, compartimentul salarizare calculează drepturile salariale şi alte
drepturi de personal;
Ia măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de timp,
în concordanţă cu cifra de afaceri şi cu celelalte costuri. Răspunde de gospodărirea şi
utilizarea fondului de salariu aprobat, în toate unităţile operative ale societăţii.
Întocmeşte documentaţii şi propune sistemul de salarizare cu toate elementele
acestuia, pe funcţii, categorii de personal şi locuri de muncă;
Asigură întocmirea ştatelor de plată a salariilor bilunar şi a celorlalte drepturi (premii,
etc.) şi efectuează toate reţinerile pe ştatele de plată;
Întocmeşte orice alte documentaţii pentru ţinerea evidenţei salariilor de bază (de
încadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativă;
Efectuează analize pentru înbunătăţirea indicatorilor de muncă şi salarii
(productivitatea muncii, numărul de personal, fond de salarii etc.);
Întocmeşte ordine de plată privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din
salarii;
Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă,

fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din
contractul individual de muncă, salariaţii sunt calificaţi în funcţie de conţinutul activităţii şi
cerinţele postului astfel:
Pagina 44 din 74
Muncitori
calificaţi
necalificaţi
Funcţiile de conducere şi execuţie:
Funcţiile de execuţie:
cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activităţi administrative (dactilograf,
funcţionar, etc.)
maiştrii
cu pregătiri superioare de subingineri şi altele similare
de pregatire superioară
Funcţii de conducere ale compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare,

proiectare şi altele similare (şef serviciu, birou, director tehnic, etc.)
Funcţii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.)
Salariile pe activităţi pot fi negociate diferit în funcţie de complexitatea acestora şi
importanţa lor.
Sporurile pentru condiţii deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.
Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime şi continuitate în
muncă.
Adaosul la salariile de bază reprezintă plusul de acord.
În funcţie de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de
salarizare:
în acord individual;
în regie după timp
În cazuri excepţionale când din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost
întreruptă mai mult de o oră, salariaţii vor primi 75% din salariul de bază.
Pagina 45 din 74
Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sarbătorile legale şi religioase,

peste durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50% conform
exemplului:
- tariful unei ore normale……………………………..100%

- majorarea peste ora lucrată în zi de repaus sau sarbătoare 100%
- majorarea peste ora lucrată peste durata normală a zilei de lucru 50%
Concedii de odihnă:
Salariaţii au dreptul la un concediu de odihnă plătit în fiecare an conform legislaţiei în

vigoare. Ei au dreptul la concediu de odihnă proporţional cu perioada lucrată în acel an.
Pe durata concediului de odihnă salariaţii au dreptul la o indemnizaţie care nu poate fi
mai mică decât salariul de bază, sporul de vechime şi indemnizaţia pentru funcţia de
conducere, luate împreună.
Concediile medicale pentru:
incapacitate temporară de muncă;

prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţilor de muncă;
maternitate;
îngrijirea copilului bolnav;
creşterea copilului;
Se plătesc conform legislaţiei în vigoare (legea 19/2000).
Compartimentul personal
Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare în

procesul muncii.
Resursele umane sunt concretizate în salariaţii S.C. “SAMRIC S.A. care lucrează
efectiv în unitate şi care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor societăţii.
Pagina 46 din 74
Salariaţii societăţii sunt persoane încadrate pe bază de contract individual de muncă şi

contract colectiv de muncă la nivel de societate.
Aceştia se constituie pe diferite categorii de lucrători, având vârste calificări,
specializări, poziţii ierarhice diferite, trăsături de caracter şi personalitate diferite, aspiraţii şi
experienţe diverse. În acelaşi timp ei colaborează după anumite reguli la realizarea tuturor
activităţilor economico-sociale ale societăţii, având rolul de a utiliza cu maximă eficienţă
celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura îndeplinirea ritmică şi integrată a
obiectivelor stabilite, folosirea completă a capacităţilor productive, creşterea productivităţii
muncii, reducerea continuă a costurilor, ridicarea calităţii produselor şi serviciilor etc.
Activitatea de personal are ca atribuţii principale:
participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale ale societăţii;

elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societăţii;
stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;
organizarea orientării profesionale a personalului;
efectuarea orientării profesionale a personalului;
întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
organizarea şi efectuarea selecţionării personalului;
efectuarea încadrării personalului;
organizarea evaluării personalului;
organizarea promovării personalului;
organizarea perfecţionării personalului de conducere şi execuţie;
motivarea personalului;
efectuarea perfecţionării personalului;
asigurarea evidenţei personalului;
luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a personalului.
Procesul planificării pe termen scurt a resurselor umane este alcătuit dintr-un

ansamblu de activităţi prin care se prefigurează cererea şi oferta de forţă de muncă în
concordanţă cu necesarul şi obiectivele societăţii pe perioada respectivă.
Prefigurarea se bazează pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de
altă parte, pe disponibilul existent; în acelaşi timp tendinţele mediului ambiant sunt luate în
considerare, respectiv rata şomajului, direcţiile de formare a personalului, noi cerinţe ale
Pagina 47 din 74
pieţei forţei de muncă, în vederea stabilirii volumului şi strategiei forţei de muncă existente în
cadrul firmei.
În ceea ce priveşte analiza resurselor umane existente, aceasta are în vedere gruparea
de funcţii sau compartimente, ocupaţie, nivel de calificare, statut în cadrul societăţii, analiza
potenţialului de promovare, analiza distribuţiei pe vârstă, comensurarea ei.
Compararea cererii şi a ofertei conduce la stabilirea deficitului şi surplusului de
resurse umane, ceea ce determină elaborarea unui program privind disponibilizarea,
recalificarea sau recrutarea forţei de muncă.
În cazul unui surplus de forţă de muncă faţă de necesarul impus de planul de activitate
al societăţii, se elaborează un program de reducere a personalului având la bază o serie de
criterii cât mai obiective.
În cazul unui deficit de forţă de muncă, se analizează posibilitatea de acoperire prin
forţe interne. În situaţia în care deficitul nu poate fi acoperit, se apelează la recrutarea de
personal din afara societăţii.
Recrutarea personalului se realizează de către compartimentul de specialitate şi
urmăreşte atragerea de către societate a resurselor de muncă neocupate existente în societate,
în vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizează astfel încât sâ asigure în
timp util categoriile de salariaţi necesare realizării obiectivelor stabilite. Concepţia privind
recrutarea salariaţilor are în vedere următoarele cerinţe:
asigurarea societăţii cu salariaţi atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ;

urmărirea realizării unui raport relaţional între diferitele categorii de salariaţi;
preocuparea pentru realizarea unei stabilităţi ridicate a salariaţilor în societate şi
reducerea fluctuaţiei;
respectarea prevederilor legale în acest domeniu.
Recrutarea salariaţilor se poate realiza prin mai multe modalităţi:
prin repartizarea de către unităţi de învăţământ;

prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate
prin recrutarea directă de către societate utilizându-se diverse procedee.
Pagina 48 din 74
Salariatul, nou angajat, va fi instruit şi testat cu privire la riscurile ce le presupune

noul loc de muncă şi normele de protecţie a muncii, pe care este obligat să le cunoască şi să le
respecte.
Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie însoţită de următoarele
documente necesare:
curriculum vitae;
diplomă şi acte de calificare.
Integrarea noilor angajaţi în structurile societăţii constituie un obiectiv prioritar

privind gestiunea resurselor umane, atât în ceea ce priveşte persoana în cauză cât şi
obiectivele societăţii. Privind persoana nou angajată, scopul integrării constă în:
facilitarea parcurgerii stadiului iniţial, când totul pare străin, nefamiliar şi nou;
obţinerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.
Privind societatea, obiectivul integrării noului angajat este:
crearea unei atitudini favorabile faţă de societate, astfel încât să fie dornic să rămână
în cadrul ei;
eliminarea postului vacant;
eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare şi izolarea în raporturile cu ceilalţi
mambrii ai societăţii.
Şeful compartimentului îi prezintă noului venit, în linii generale, locul şi rolul

compartimentului în cadrul structurii, precum şi importanţa muncii care urmează a fi
desfăşurată în cadrul acestuia prin postul selectat şi deja ocupat. Spre o mai deplină edificare
îi pune la dispoziţie atribuţiile compartimentului şi fişa postului spre a fi studiate în zilele
care urmează.
Puncte forte şi slabe
Puncte forte:
Pagina 49 din 74
se remarcă o creştere a producţiei şi a cifrei de afaceri în condiţiile în care numărul

salariaţilor a scăzut;
calificare ridicată a personalului;
distribuirea echilibrată a personalului din punct de vedere al vârstei;
produsele şi serviciile oferite au o calitate ridicată;
piaţa de desfacere largă (Germania, Italia etc.)
lipsa absenteismului şi a grevelor.
Puncte slabe:
număr mare de salariaţi ce presupune costuri ridicate cu personalul;

distribuire neechilibrată a personalului după sex.
CAPITOLUL III
ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI
Obiectivele analizei
Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaţilor S.C.

“SAMRIC” S.A. care a avut următoarele obiective:
stabileşte dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele,

aptitudinile fiecăruia;
stabileşte aprecierea angajaţilor cu privire la condiţiile în care lucrează;
stabileşte aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaţii;
stabileşte dacă angajaţii au posibilitatea promovării;
stabileşte satisfacţia şi insatisfacţia fiecărui angajat.
Analiza motivării persoanelor pe bază de chestionar
Pagina 50 din 74
Întrucât S.C. “SAMRIC” S.A. prezintă un număr mare de angajaţi (940) am ales să
fac acest sondaj (Anexa) doar la secţia 1 care cuprinde 131 de angajaţi dintre care 10 au
funcţii de conducere şi 131 de execuţie.
Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate
în continuare:
2) Munca dumneavoastră este?
Personal de Personal de execuţie TOTAL

conducere
Simplă - 113 113
Cu multe 8 - 8
responsabilităţi
Cu mici 2 8 10
responsabilităţi
TOTAL 10 121 131
În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obişnuite?
Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 10 10 20
Nu 0 111 111
TOTAL 10 121 131
Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării?

conducere execuţie
Da 10 34 40
Nu 0 87 87
TOTAL 10 121 131
Pagina 51 din 74
Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele

dumneavoastră?

conducere execuţie
Da 9 82 91
Nu 1 39 40
TOTAL 10 121 131
9) Aveţi sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor?

conducere execuţie
Da - - -
Nu 7 35 42
Întotdeauna
Nu 3 86 89
TOTAL 10 121 131
10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea
sefului?

conducere execuţie
Da 8 10 18
Nu 2 60 62
Întotdeauna
Nu - 51 51
TOTAL 10 121 131
11) Daca da, în ce constă recunoaşterea acestuia?
Pagina 52 din 74

conducere execuţie
Laude 2 110 112
Măsuri de 2 - 2
salarizare
Promovare 6 7 13
Alte recompense - 4 4
TOTAL 10 121 131
12) De sărbători primiţi prime?

conducere execuţie
Da 10 121 131
Nu - - -
Întotdeauna
Nu - - -
TOTAL 10 121 131
13) Consideraţi că dacă aveti o relaţie mai bună cu şeful veti fi recompensat mai bine?

conducere execuţie
Da - 5 5
Nu 10 116 126
TOTAL 10 121 131
14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?

conducere execuţie
Întotdeauna 4 - 4
Pagina 53 din 74
Des 6 8 14
Rar - 77 77
Niciodată - 23 23
TOTAL 10 121 131
15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile şi
recompensele primite de alţi colegi credeţi că există o distribuţie echitabilă a recompenselor:
Personal Personal TOTAL

de conducere de execuţie
Da 10 107 117
Nu - 14 14
TOTAL 10 121 131
16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea
dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superiori?

conducere execuţie
Da 9 - 9
Nu 1 21 22
Întotdeauna
Nu - 100 100
TOTAL 10 121 131
19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria muncă?

conducere execuţie
Da 8 31 39
Nu 2 90 92
TOTAL 10 121 131
Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:
Pagina 54 din 74
20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilităţi în

timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilităţi; personalul de execuţie
consideră că are o muncă simplă în proporţie de 93% şi o muncă cu mici responsabilităţi în
proporţie de 7%.
Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc şi sarcini noi, altele decât
cele obişnuite; personalul de execuţie afirmă în proporţie de 8% că primesc şi sarcini noi;
Toţi angajaţii din personalul de conducere consideră că au şanse de promovare faţă de
personalul de execuţie care declară în proporţie doar de 28% că au posibilitatea promovării;
Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste
cu interesele, aptitudinile şi talentele acestora în timp ce 48% din personalul de execuţie
declară contrariul;
30% din personalul de conducere susţin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din
partea şefilor; 29% din personalul de execuţie susţin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce
71% susţin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primeşte întotdeauna
sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor;
Personalul de conducere se bucură de recunoaştere din partea sefului în proporţie de
80% în timp ce personalul de execuţie se bucură de recunoaştere doar în proporţie de 8%;
50% din personalul de execuţie nu se bucură întotdeauna de recunoaştere şi 42% nu se bucură
de recunoaştere din partea şefului;
20% din personalul de conducere consideră că recunoaşterea constă în materie de
salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de
execuţie primeşte şi alte recompense;
Toţi salariaţii chestionaţi primesc prime de sărbători;
95% din personalul de execuţie consideră că dacă are o relaţie mai bună cu şeful nu va
fi recompensat mai bine;
40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce
60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoştinţă rezultatele
muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuţie consideră că au cunoştinţe
despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată
rezultatele muncii lor;
Tot personalul de conducere consideră că distribuţia recompenselor este echitabilă în
timp ce 12% din personalul de execuţie consideră distribuţia recompenselor neechitabilă;
Pagina 55 din 74
90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le

îndeplinească; 17% din personalul de execuţie au răspuns că nu întotdeauna participă la
stabilirea obiectivelor;
În ceea ce priveşte planificarea, programarea, organizarea şi controlarea propriei
munci 74% din personalul de execuţie a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din
personalul de conducere au această posibilitate.
Scalarea aprecierilor angajaţilor
În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaţilor din cadrul S.C. “SAMRIC” S.A. cu
privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferenţiala semantică.
Diferenţiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării
atitudinilor şi opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte
(5 în sondaj) plasate între perechi de genul:
important – neimportant;
favorabil – nefavorabil.
În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte

nesatisfacător (oare)
Subiecţii au fost solicitaţi să-şi prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte;
foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte
nesatisfăcător (oare).
În procesul ulterior al prelucrării informaţiilor, variantele indicate de cei chastionaţi se
vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obţinându-se astfel posibilitatea
însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecţilor anchetaţi şi a calculării unor
mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.
În continuare voi prelua răspunsurile obţinute la acele întrebări din chestionar care se
prestează la acest tip de scalare.
Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră este?
Pagina 56 din 74
Aprecieri referitoare la sarcini de Foarte Foarte

îndeplinit satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 7 3 0 0 0
Personal de execuţie 50 30 9 21 11
TOTAL 57 33 9 21 11
Aprecierile medii se vor calcula astfel:
pentru personalul de conducere:
(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1) = 4,7

pentru personalul de execuţie: 10
(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)

= 3,47
121
Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare
în timp ce personalul de execuţie apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le
îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.
Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaţilor chestionaţi este:
(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) =3,79

Deci munca din punct de vedere131
al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.
Cum apreciaţi condiţiile (ordine, dezordine, curăţenie – murdărie, luminozitate,

temperatură, etc. în care lucraţi?
Pagina 57 din 74
Aprecieri referitoare la sarcini de Foarte Foarte

îndeplinit satisfăcătoare nesatisfăcătoare
TOTAL 6 28 21 76 0
Aprecieri medii vor fi:
(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,5
pentru personalul de execuţie:
10
=2,51 (0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1)
121
Personalul de conducere consideră condiţiile în care lucrează ca fiind foarte

satisfăcătoare în timp ce personalul de execuţie le consideră ca fiind nici satisfăcătoare nici
nesatisfăcătoare.
Media globală este:
(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1)

=2,79
131
Pagina 58 din 74
În concluzie personalul chestionat apreciază condiţiile în care lucrează ca fiind nici

satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.
Cum apreciază orarul de lucru?
Aprecieri referitoare la orarul de lucru Foarte Foarte

satisfăcătoare nesatisfăcătoare
TOTAL 4 31 87 9 0
Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:
(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1)

=4,1
10
(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1)

=3,15
121
De menţionat că orarul de lucru se diferenţiază, personalul de execuţie din producţie
lucrează în două schimburi, personalul de execuţie din birouri lucrează într-un singur schimb
ca şi personalul de conducere.
Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaţilor cu funcţie
de conducere şi o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaţilor cu
funcţie de execuţie.
Pagina 59 din 74
Media globală este:
(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1)

= 3,22
131
Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător
nici nesatisfăcător.
Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de muncă, cum apreciaţi salariul

dumneavoastră?
Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte

satisfăcătoare nesatisfăcătoare
TOTAL 0 54 45 25 3
Aprecierile medii vor fi:
(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,3
10
= 3,14 (0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1)
121
Pagina 60 din 74
Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp

ce personalul de execuţie apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
Aprecierea medie globală a salariului este:
=3,23 (4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) + (3*1)
131
adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
17) Cum apreciaţi siguranţa locului dumneavoastră de muncă?
Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte

satisfăcător nesatisfăcător
Personal de executie 52 26 26 23 0
TOTAL 57 30 27 23 0
Aprecierile medii referitoare la siguranţa locului de muncă sunt:
(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,4
10
(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1)
Pagina 61 din 74
= 3,87
121
Siguranţa locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de

personal.
Nivelul mediu global al aprecierii angajaţilor din S.C. “SAMRIC” S.A. (secţia 1)
referitoare la siguranţa locului de muncă:
(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1) = 3,93

131
Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eşantionului, voi prezenta în
continuare imaginea grafică a acestora, pe categorii de persoane.
Imaginea grafică a opiniilor personalului de conducere:
5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă
Sarcini de îndeplinit 5 4 3 2 1
Condiţii de lucru
Orar de lucru
5 4 3 2 1
Salariu
Imaginea grafică a opiniilor întregului eşantion:
Sarcini de îndeplinit
Pagina 62 din 74
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Din imaginea grafică a întregului eşantion se desprind următoarele:
Sarcinile pe care angajaţii le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de

3,79 adică aprecierea este satisfăcătoare;
Condiţiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfăcătoare, nici
nesatisfăcătoare pentru angajaţi;
Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru
angajaţi, având o valoare medie globală de 3,22;
Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaţilor, nivelul acestuia fiind
în jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
Situaţia locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se în
jurul valorii 3,93.
Metoda ordonării rangurilor
Pentru analiza răspunsurilor obţinute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am

folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecţilor li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale
muncii din punct de vedere al importanţei acordate de fiecare.
Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialişti ca fiind deosebit de
eficientă în sondajele de opinie. În cazul de faţă am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale
muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.
Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:
Aspectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang
Pagina 63 din 74
muncii I II III IV V VI VII VIII

SP 4 2 1 1 2 0 0 0
Oa 0 2 1 0 1 2 2 2
Sbp 1 1 1 2 0 1 3 1
Slm 1 1 1 1 2 0 2 2
S 1 2 1 1 1 2 1 1
Mi 3 0 3 0 1 2 0 1
R 0 1 0 3 0 3 0 3
A 0 1 2 2 3 0 2 0
Legenda:
SP – satisfacţia psihologică;
Oa – oportunităţi de avansare;
Sbp – superior bine pregătit;
Slm – siguranţa locului de muncă;
S – salarizare;
Mi – muncă interesantă;
R – recunoaştere;
A – autonomie.
Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:
Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;

Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;
Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.
SP = (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =65
Oa = (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1) =36
Sbp = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1) =41
Slm = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1) =40
S = (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1) =46
Pagina 64 din 74
Mi = (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1) =53
R = (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3) =34
A = (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =45
Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanţei acordate de către
angajaţi cu funcţii de conducere va fi:
Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)
Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuţie:

SP 0 10 10 15 25 6 25 30
Oa 20 10 25 20 15 10 10 1
Sbp 0 4 8 15 20 30 6 38
Slm 38 30 20 10 15 4 4 0
S 23 23 25 10 10 14 1 15
Mi 10 7 9 6 20 30 31 8
R 30 20 10 15 10 15 11 10
A 0 17 13 30 6 12 34 9
SP = (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =403
Oa = (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1) =601
Sbp = (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1) =371
Slm = (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1) =764
S = (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1) =644
Mi = (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1) =450
R = (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3) =632
A = (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1) =504
Ierarhia obţinută va fi următoarea:
Pagina 65 din 74
Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)
Se obseravă faptul că satisfacţia psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de

personalul de conducere, iar în ceea ce priveşte personalul de execuţie situaţia locului de
muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare şi recunoaştere.
Prima categorie de personal acordă o importanţă mare, unei munci interesante
plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuţie o plasează pe locul 6. Autonomia
ocupă locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de
conducere, în timp ce la personalul de execuţie ocupă ultimul loc.
Oportunităţile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz).
În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obţine în urma
răspunsurilor date de întregul eşantion.
Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toţi subiecţii investigaţi:

SP 4 12 11 16 27 6 25 30
Oa 10 9 10 6 21 32 33 10
Sbp 1 5 9 17 20 31 9 39
Slm 39 31 21 11 17 4 6 2
S 24 25 26 11 11 16 2 16
Mi 23 10 28 20 16 12 10 12
R 30 21 10 18 10 18 11 13
A 0 18 15 32 9 12 36 9
Scorurile vor fi:
SP = (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =469
Oa = (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1) =489
Sbp = (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1) =412
Slm = (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1) =804
S = (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1) =690
Pagina 66 din 74
Mi = (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1) =654
R = (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3) =666
A = (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1) =529
Ierarhia obţinută va fi următoarea:
Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)
Se observă că siguranţa la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariaţii
chestionaţi.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII SI PROPUNERI
Concluzii
Gradul de satisfacţie influenţează gradul de motivaţie a fiecărei persoane, de aceea în

concluziile finale am avut în vedere satisfacţia şi insatisfacţia celor chestionaţi.
Analiza şi evaluarea rezultatelor obţinute din sondajul efectuat la S.C. “SAMRIC”
S.A. (SECTIA 1), arată că există diferenţieri între aprecierile personalului de conducere şi cel
de execuţie privind satisfacţia în muncă sub anumite aspecte ale ei.
O muncă de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se
caracterizează prin activităţi mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale,
prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii creşte cu atât ea tinde să fie mai
satisfăcătoare.
Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiţi şi în privinţa salarizării.
Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independenţa, stilul de viaţă.
Pagina 67 din 74
După Maslow şi Alderfer (a se vedea teoriile motivaţionale), salariul ar trebui să aibă

un efect motivaţional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.
Pentru aceşti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost şi alte necesităţi.
Un astfel de salariu îl are un angajat din S.C. “SAMRIC” S.A. care are funcţii de execuţie.
Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare.
Un salariu mai bun poate să satisfacă însă şi altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior:
nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei aşteptărilor, dacă salariul poate
satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenţă mare, ce ar trebui să fie un motivator
bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcţie de conducere,
deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversităţi de nevoi.
Un alt aspect al muncii care diferenţiaza cele două categorii de angajaţi este libertatea
în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza şi controla propria muncă.
Autonomia acordată angajaţilor este una dintre modalităţile prin care managerul poate
imbogăţii munca subordonaţilor, îmbogăţirea muncii reprezentând una dintre multiplele
tehnici motivaţionale.
În S.C. “SAMRIC” S.A. (sectia 1) angajatul cu funcţie de conducere se bucură de o
mare libertate în activitatea sa.
Totodată 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce
urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcţii de execuţie nu beneficiază de aceiaşi
libertate în muncă şi de acelaşi drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru
afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei
responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaţilor
la fixarea obiectivelor.
Astfel 83% din salariaţii de execuţie au afirmat că obiectivele ce urmează să le
îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuţie în fixarea lor.
Diferenţele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim şi în ierarhiile
celor 8 aspecte ale muncii.
Satisfacţia psihologică ocupă locul 1 ca importanţă pentru personalul de conducere în
timp ce siguranţa locului de muncă este cea mai importantă pentru personalul de execuţie. Pe
locul 2 la personalul de conducere se află munca interesantă şi salarizarea pe locul 3, în timp
ce la personalul de execuţie salarizarea se află pe locul 2, iar munca interesantă pe locul 6.
Personalul de conducere acordă o importanţă mai mare superiorului bine pregătit (aşezându-l
pe locul 5) în timp ce personalul de execuţie îl aşează pe ultimul loc. Autonomia ocupă
locurile 4, respectiv 5.
Pagina 68 din 74
Faptul că oportunităţile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaţii care depun
muncă de execuţie, îi determină pe aceştia să plaseze acest aspect pe locul 4 faţă de cealaltă
categorie de personal care plasează acest aspect pe locul 7.
Recunoaşterea la posibilitatea promovării, doar 28% din personalul de execuţie are
această şansă.
Cel din urmă aspect menţionat, care produce diferenţieri între cele două categorii de
personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizaţiei îşi
îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea
eficienţei activităţii personalului şi a metodelor de îmbunătăţire a acesteia. Munca de execuţie
beneficiază mai puţin de un feed-back direct din partea conducerii.
Alte surse de satisfacţie sunt: orarul de lucru, condiţiile de muncă, facilităţile acordate
(1 bon de masă pe zi lucrătoare).
Munca trebuie să dea individului o satisfacţie psihologică intrinsecă, să-i ofere şansa
de a-şi dovedii aptitudinile şi cunoştinţele, să-i menţină dorinţa de a continua să înveţe pentru
a progresa.
În sondajul de opinie, 69% dintre angajaţi au răspuns că munca pe care o depun este
potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele lor.
Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare
umană, dacă angajatul are posibilitatea să şi le folosească.
Dimpotrivă, dacă înclinaţiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă,
individul va avea sentimentul de nerealizare şi insatisfacţie continuă.
Menţionez drept sursă de insatisfacţie, lipsa de recunoaştere din partea şefului ierarhic
direct. Există o bună parte din angajaţi nemultumiţi.
Dintre cei care au declarat totuşi că munca lor se bucură de recunoaştere din partea
şefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude şi mult mai puţin în măriri de salariu
sau promovare.
În vederea obţinerii unei satisfacţii de nivel înalt în rândul angajaţilor, fiecare
manager trebuie să acorde o importanţă deosebită personalului, pentru că această sursa are un
rol hotărâtor în realizarea performanţei.
Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea
potenţialului creativ al forţei de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la
administrarea forţei de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna
funcţionare a organizaţiei, cât şi la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită
schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.
Pagina 69 din 74
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea

profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii
mai mari angajaţilor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire
profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaţii noi din
domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaţii bazat pe criterii obiective de evaluare care
să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivaţie din ce în ce mai puternică a angajaţilor o
constituie dezvoltarea carierelor angajaţilor, aceasta constituind o funcţie importantă a
departamentului de resurse umane.
ANEXA 1
CHESTIONAR
1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră este?
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
2) Munca dumneavoastră este?
Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă şi creativitate;

Cu mici responsabilităţi;
Stimulatoare mintal;
3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obişnuite?
Da;
Nu;
Pagina 70 din 74
4) Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării?
Da;
Nu;
5) Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele

dumneavoastră?
Da;
Nu;
6) Cum apreciaţi condiţiile (ordine – dezordine, curăţenie – murdărie, luminozitate,

temperatură, zgomot, etc) în care lucraţi?
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
7) Cum apreciaţi orarul de muncă?
Satisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
8) Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de munca pe care o depuneţi, salariul

dumneavoastră este?
Satisfăcătoare;
Pagina 71 din 74
Nesatisfăcătoare;
9) Aveti sprijin din partea şefului în executarea sarcinilor?
Da;
Nu întotdeauna;
Nu;
10) În cazul în care obţineţi performanţe vă bucuraţi de recunoaştere din partea

şefului?
Da;
Nu întotdeauna;
Nu;
11) Daca da în ce constă recunoaşterea acestuia?
Laude;
Măriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificaţi) ………………………………………
12) De sarbători primiţi premii?
Da;
Nu;
13) Consideraţi că dacă aveţi o relaţie mai bună cu şeful, veţi fi recompensat mai
bine?
Da;
Nu;
Pagina 72 din 74
14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?
Întotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodată;
15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră şi eforturile şi

recompensele primite de alţi colegi, credeţi că există o distribuţie echitabilă a recompenselor?
Da;
Nu;
16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniţi sunt stabilite cu participarea

dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superior?
Da, obiectivele sunt stabilite şi cu participarea mea;

Nu întotdeauna;
Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise;
17) Cum apreciaţi siguranţa locului dumneavoastră de munca?
Satisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Pagina 73 din 74
18) Ordonaţi următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuţa alăturată, locul pe
care-l acordaţi dumneavoastră fiecăruia în funcţie de importanţă. Locul 1 îl veţi acorda
aspectului pe care îl consideraţi cel mai important:
Satisfacţie psihologică;
Oportunităţi de avansare;
Un superior bine pregătit;
Suguranţa locului de muncă;
Salarizarea;
Muncă interesantă;
Autonomia;
Recunoaşterea;
19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria muncă?
Da;
Nu;
20) Intervalul de vârstă în care vă încadraţi:
Sub 25 de ani;
26 – 35 de ani;
36 – 45 de ani;
Peste 45 de ani
Pagina 74 din 74

Motivare Si Fidelizare

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Motivare Si Fidelizare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu de caz privind motivarea personalului in cadrul unei societati

O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit în special, obţinerea

Motivaţia personalului are un rol important în stimularea iniţiativei, a efortului şi

Rolul factorului uman in cadrul firmei

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăsesc şi la nivelul

Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. De fapt firma

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor

Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului şi un subiect dintre cele

Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a

motivare în sens restâns;

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi

Această motivare constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor

Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi

2.1.2. Caracteristicile de bază ale motivării

Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al

Perseverenţa – A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc

Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă

Rolurile motivării personalului

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Tinând

Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor

Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor

Importanţa motivării a fost argumentată de rezultatele investigaţiilor cu caracter

Principalele teorii motivaţionale

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a facut obiectul a

2.2.1. Teoriile de conţinut

Teoriile de conţinut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei

teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Nevoi Nevoi privind apartenenta

Nevoile de asociere includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste,

Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de creştere şi dezvoltare a potenţialului

În general se consideră că primele două nivele ale piramidei sunt reprezentate de

Teoria ERD a lui Alderfer

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow şi acele

Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland

Psihologul David Mc Clelland se concentrează asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de

Nevoia de realizare vizează succesul, aceasta în condiţiile în care majoritatea

Nevoia de asociere exprimă dorinţa de a stabili şi menţine relaţiile personale, amicale,

conflictelor şi a competenţei cu ceilalti, uneori arată o puternică conformitate cu dorinţele

Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunităţi de a

Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivaţi să caute şi să se comporte bine în

Teoria bifactorială a lui Herzberg

Friderich Herzberg a elaborat această teorie pe baza rezultatelor obţinute dintr-o

A doua stabileşte că satisfacţia şi insatisfacţia într-un post de muncă, evoluează

Cele patru teorii de conţinut ale motivaţiei precizează conceptele motivaţionale de

Ierarhia nevoilor a Teoria ERD

Această teorie caracterizează oamenii ca fiinţe raţionale care se gândesc la ceea ce

Deciziile individuale se bazează pe faptul că un anume tip comportamental poate duce

efort, performanţă, aşteptare;

Astfel puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie:

Stabilirea relaţiei efort – performanţă vizează inţelegerea de către angajat a

Instrumentalitatea recompensei se referă la posibilitatea ca performanta să conducă în

Valenţa recompensei se referă la forţa evaluării de către angajat a valorii recompensei

Definirea clară a obiectivelor şi a efortului suficient necesar pentru a le atinge;

Elaborată de J. S. Adams, teoria echităţii introduce conceptul de echitate şi se

Majoritatea angajaţilor tind să exagereze eforturile personale când intră în comparaţie

Suprarecompensatul percepe inegalitate între raporturile eforturi – recompense în

Subrecompensatul percepe inegalitatea în favoarea sa. El este subretribuit şi ar putea

Teoriile echităţii şi aşteptării subliniază diferite aspecte ale motivaţiei. Teoria

2.3. Formele motivării

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De

Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă