UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI

ANALIZA SITUAȚIONALĂ PENTRU

COMPANIA RADIOCOM

MODEL

..

București, 2021
CUPRINS
1. Introducere ............................................................................................................................. 3
2. Analiza situațională/strategică ............................................................................................... 5
2.1. Analiza externă ............................................................................................................... 5
2.1.1. Analiza macromediului PEST.................................................................................. 5
2.1.2. Analiza industriei ..................................................................................................... 7
2.1.3. Evaluarea factorilor externi de fundamentare a strategiilor identificați ................ 12
2.2. Analiza internă .............................................................................................................. 12
2.2.1. Analiza resurselor și capabilităților ....................................................................... 12
2.2.2. Evaluarea factorilor interni de fundamentare a strategiilor ................................... 16
3. Concluzii finale .................................................................................................................... 17
Bibliografie…………………………………………………………………………………...13
Anexe ....................................................................................................................................... 17

2
1. Introducere

Date de identificare - SOCIETATEA NAȚIONALĂ DE RADIOCOMUNICAȚII S.A.

Nume SOCIETATEA NAȚIONALĂ DE RADIOCOMUNICAȚII S.A.

CUI 10881986
Registrul Comerțului J40/7677/1998
Înființată în 1998
Tip societate Societate pe acțiuni - SA

Cod CAEN 6120

Activități de telecomunicații prin rețele fără cablu (exclusiv prin
Activitate
satelit) (rev 2)

Tabel 1 – Date de identificare al firmei RADIOCOM ( Societatea Națională de

Radiocomunicații S.A.) (Sursa: www.radiocom.ro)

Profilul companiei

Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. (SNR) este cel mai important furnizor
de programe radio și TV din țară.
Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. cu o istorie de 8 decenii, este lider în
domeniul broadcasting-ului (difuzarea și transportul programelor radio și TV) și, în același
timp, unul dintre principalii furnizori de rețele și servicii de comunicații electronice din
România. Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. operează pe piața sub numele
comercial RADIOCOM și este un brand 100% românesc.
Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. a fost înființată prin Hotărârea de
Guvern nr. 372/1998 ca urmare a reorganizării Regiei Autonome Radiocomunicații. Potrivit
Actului Constitutiv, Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. este o societate comercială
pe acțiuni care funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară fiind și o
societate de interes public.
Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. are patru sucursale denumite Direcții
Radiocomunicații: București, Cluj, Iași, Timișoara (fără personalitate juridică) și 615 de puncte
de lucru reprezentate prin:
1. Stații de radiodifuziune
2. Stații de televiziune
3. Centre zonale de intervenție
4. Translatoare de televiune
5. Stația de Sol Cheia (comunicații prin satelit)
6. Centrul de Perfecționare - Tâncăbești

( Sursa: http://www.radiocom.ro/Materiale/Profil%20companie_2017.pdf )

3
 Viziune, misiune și obiective

MISIUNE. Anticipând dezvoltarea comunicațiilor digitale, SNR S.A. s-a preocupat de

implementarea serviciilor de broadcasting în domeniul radiodifuziunii și televiziunii digitale
(T-DAB, DVB-T), a serviciilor de broadband în banda 3.6 ÷ 3.8 GHz prin tehnologia WiMAX.
Societatea, fiind furnizor național de astfel de servicii, dorește să devină o prezență notabilă pe
piața regională și cu un rol semnificativ pe piaţa locală de comunicaţii electronice.

VIZIUNE. Managementul Societății RADIOCOM este orientat spre:

 asigurarea serviciilor de broadcasting şi comunicaţii electronice la calitate europeană;
 stimularea performanţei şi asigurarea unui mediu de lucru motivant şi atractiv pentru
angajaţi;
 împlinirea aşteptărilor clienţilor interni şi externi prin furnizarea de servicii de calitate.

OBIECTIVE. Obiectivele principale ale SNR S.A. pe termen mediu și lung sunt:
 devenirea ca principal furnizor pe plan național de servicii de broadcasting pentru
posturile publice și private de radiodifuziune și televiziune;
 principal furnizor de rețele și servicii de comunicații electronice pe plan național;
 furnizarea de noi servicii, precum şi îmbunătăţirea celor existente, prin investiții
permanente în tehnologii moderne;
 prezență semnificativă pe piața regională de comunicații electronice (S-E Europei).

( Sursa: http://www.radiocom.ro/Materiale/Profil%20companie_2017.pdf , pp.3-4)

Descrierea serviciilor – nevoile pe care le satisfac; caracteristicile care le diferențiază de

cele concurente

Infrastructura modernă care acoperă practic întreg teritorul național, nivelul tehnic al
echipamentelor și nivelul profesional al personalului fac ca RADIOCOM să se impună ca lider
național în domeniul comunicațiilor.
Portofoliul variat de servicii oferite de RADIOCOM se adresează, în principal,
segmentului de clienţi business: Internet, VPN, linii închiriate, pachete de servicii (bundle
2Play), servicii WiMAX (Easy2BiNet ENTRY), dar şi segmentului rezidenţial: servicii
WiMAX (Easy2BiNet START). De asemenea, RADIOCOM furnizează servicii de
comunicaţii electronice prin HUB-ul de satelit propriu.

Serviciile oferite de firmă acoperă o arie largă dar cele mai importante sunt următoarele:
 transportul și furnizarea de programe radio și de televiune ale posturilor naționale
transmise de Radiodifuziunea Română și Televizunea Română (SRR și SRTv);
 transport și distribuție de date cu volume mari și viteză ridicată pentru toți operatorii de
telecomunicații din România, companii multinaționale, bănci, instituții, firme etc.;
 distribuirea prin radio a semnalului de Internet și telefonie mobilă în rețeaua proprie
către firme și persoane particulare;

4
  asigurarea de servicii de proiectare, asistență tehnică, montaj și întreținere, firmelor de
telecomunicații sau acelor firme care își creează rețele proprii de telecomunicații;
 asigură legături internaționale în domeiul radio, tv, date etc. prin intermediul Stației de
Sol Cheia.

O descriere detaliată a serviciilor oferite de SNR se află în Anexe.

Principalele elemente de diferențiere față de firmele concurente din domeniul

comunicațiilor sunt:
 existența infrastructurii la nivel național pentru transmiterea terestră a programelor de
radio, televiziune, telefonie mobilă, date etc.;
 existența infrastructurii pentru transmisiile prin satelit în orice colț al lumii – prin Stația
de Sol Cheia;
 existența experienței profesionale și a personalului specializat pentru comunicații
electronice.

Piețele țintă urmărite de compartimentul de marketing al Societății sunt în principal:

 piața națională – pentru servicii de televiziune și radiodifuziune digitală, telefonie
mobilă și Internet prin radio;
 piata Sud-Est Europeană pentru comunicații prin satelit.

( Sursa: http://www.radiocom.ro/Materiale/Profil%20companie_2017.pdf )

2. Analiza situațională/strategică

2.1. Analiza externă

2.1.1. Analiza macromediului PEST

Analiza macromediului PEST cu identificarea oportunităților și amenințărilor din

acest mediu și argumentarea lor: factorii politici, economici, sociali, demografici, tehnologici,
legali și de mediu, este prezentată în tabelul următor.

FACTORI COMENTARII
1. Alinierea la politica O amenințare pentru veniturile pe termen
europeană privind calitatea scurt ale companiei a fost întreruperea
transmisiilor de comunicații transmisiilor programului TVR2 și
programelor locale până la implementarea
transmisiilor TV digitale.
2. Întreruperea transmisiilor O lovitură puternică în profitul întreprinderii
TV analogice din 2015 la a fost impunerea retehnologizării pentru
cererea U.E atingerea parametrilor calitativi impuși dar și

5
Politici, O oportunitate de atingere a nivelului
Legali & tehnologic pe plan mondial.
Mediu 3. Neimplicarea guvernelor O amenințare pentru perioada de intrare în
în sprijinirea Societății SNR normalitate a întreprinderii a lipsei de interes
a Guvernului pentru problemele companiei.
4. Implicarea factorului Impunerea de manageri de către politic a dus
politic în managementul la forțarea întreprinderii să încheie contracte
întreprinderii dezavantajoase cu apropiații puterii, aceasta
ducând la îndatorarea nejustificată a
întreprinderii.
1. Contextul crizei O amenințare din perspectiva scăderii
economice numărului de contracte pe servicii de
transmisii de date, Internet și telefonie mobilă.
2. Creșterile de prețuri la O amenințare puternică pentru Societate unde
energia electrică, gaze energia electrică și combustibilii au o pondere
naturale, combustibil lichid însemnată în cheltuieli.
Economici și utilități O oportunitate de a înlocui echipamentele
vechi, cu randamente scăzute cu echipamente
moderne, performante.
3. Intrarea în insolvență a O amenințare puternică la adresa veniturilor
Societății Române de SNR S.A. care nemaiprimind contravaloarea
Televiziune (SRTv) transmisiilor TV la timp a fost nevoită să facă
împrumuturi bancare pentru cheltuielile
curente, până la rectificările bugetare.
1. Nivelul așteptărilor O amenințare pentru întreprindere deoarece
Socio- populației față de calitatea populația este reticentă la plata taxei Radio-
culturali și programelor de televiziune TV pentru programe slabe calitativ.
demografici naționale
2. Cerințele recreaționale ale O amenințare prin prisma lipsei de programe
tineretului de divertisment atractive și de filme cerute de
populația tânără, oferite de Radio –
Televiziunea Română
O oportunitate de a spori numărul de clienți pe
telefonie mobilă, Internet etc.
1. Generalizarea la nivel O amenințare pentru întreprindere din cauza
național al transmisiilor reducerii numărului de beneficiari ai
radio, tv și Internet prin transmisiilor radio și TV fără fir (locuri
cablu izolate, în mijloace de transport)
Tehnologici O oportunitate de transmitere a programelor
private de radio și TV ( ProTV, Antena
Group)
2. Firmele de cablu și O amenințare prin perspectiva scăderii
telefonie mobilă – oferă numărului de clienți ai întreprinderii.
promoții atractive la produse
șimilare
3. Stația Sol Cheia – O oportunitate de transmisie internațională
transmisie prin satelit oferită țărilor din jur.
Tabel 2 – Analiza macromediului PEST

6
 2.1.2. Analiza industriei

2.1.2.1. Analiza parametrilor determinanți ai industriei și a ciclului său de

viață

Analiza parametrilor determinanți ai industriei și a ciclului său de viață cu

identificarea oportunităților și amenințărilor din această perspectivă și argumentarea lor: rata
de creștere a pieței; structura industriei și grupurile strategice; concurența; inovarea; prețurile,
costurile și profiturile; comportamentul de cumpărare, barierele de intrare și ieșire.

Figura 1 – Analiza parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei

Societatea Națională de Radiocomunicații a fost înființată în 1998 prin reorganizarea

Regiei Autonome de Radiocomunicații. Este o societate comercială pe acțiuni, de interes
public, cu capital de stat.
Istoria de 8 decenii a Societății începe odată cu dezvoltarea comunicațiilor radio și
apariția Societății Române de Radiodifuziune în care se pregătea programul Radio-România.
În 1957 a apărut Societatea Română de Televiziune cu studiourile programelor 1 de
televiziune ( TVR1 ).
Până în 1998 – societatea s-a numit Regia Autonomă de Radiocomunicații.
În perioada 2001-2004 a avut loc retehnologizarea sectorului de Radiodifuziune,
urmând apoi sectoul de televiziune iar în perioada 2009-2017 s-a făcut trecerea la televiziunea
digitală.
Pentru viitorul apropiat (decenii), premizele societății sunt pozitive dar într-un viitor
mai îndepărtat se întrevede un declin accentuat deoarece se va renunța la transmisiile radio
terestre care necesită instalații de mare putere și amenajări tehnologice deosebite, acestea fiind
preluate prin satelit. (Sursa: http://www.radiocom.ro/despre-noi/ )

7
 STADIUL DEMARARE CREȘTERE MATURITATE DECLIN
Parametrul
1. Rata de creștere Cresc lent Cresc rapid Ating un nivel Scad rapid
a pieței și maxim
vânzărilor (oferta scăzută (crește oferta (atât ca ofertă (apar noi
și posibilități de programe, cât și ca vânzări; tehnologii și
financiare cresc veniturile comunicații posibilități de
scăzute ale populației cerute în toate telecomunicații)
clienților) după război) domeniile)
2. Structura Societate Societățile Structurile de Rămâne stabilă;
industriei; Grupuri națională – cu naționale telecomunicații Concernele de
strategice structuri în consolidate cu se stabilizează și telecomunicații
formare; ofertă își dezvoltă acaparează
Concurenți satisfăcătoare; oferta de piața dictând
externi de Apar cooperări produse; ofertele și
mărimi internaționale, Apar concerne prețurile
diferite transmisii prin internaționale de
satelit telecomunicații
3. Concurența Slabă; Națională – Foarte puternică Puternică între
Mai crescută redusă; din partea marile concerne
pe Crescută din firmelor private
radiorecepție partea statelor și a firmelor
dezvoltate străine
4. Inovarea Tehnologii Se Se Tehnologia de
primitive; standardizează standardizează putere și-a atins
Inovare rapidă tehnologia la tehnologia limitele; Se
în tehnologii nivelul celor emițătoarelor de caută noi
performante; mai putere cu posibilități de
Se performante tranzistori în diversificare a
standardizează echipamente; comutație și produselor și
tehnologia Apar circuite integrate serviciilor
tuburilor tehnologii cu randament oferite
electronice hibride – mare;
tranzistori, Restructurări
tuburi organizatorice
electronice și pentru reducerea
circuite costurilor;
integrate Retehnologizări
masive
5. Prețurile Foarte ridicate Scad lent pe Se reduc; Rămân scăzute
fondul creșterii Apare din cauza
numărului de concurența cu diversificării
clienți firmele străine și reduse a ofertei
firmele private
6. Costurile Mari Moderate Continuă să Rămân scăzute
din cauza din cauza scadă ca urmare deoarece
tehnologiei standardizării a perfecționării tehnologia tinde
scumpe, tehnologiei și a tehnologiilor în să-și atingă
energofage ofertei de piață sensul reducerii maximul
(mare

8
 consumator de costurilor și
energie) cosumurilor
7. Profiturile Pierderi – Cresc lent și Încep să scadă Scad puternic
firmele ating maximul din cauza din cauza
susținute de în anumite concurenței scăderii
stat perioade puternice din prețurilor
conjuncturale domeniu
8.Comportamentul Numai Tot mai multă Bine cunoscut – Bine cunoscut
de cumpărare persoane cu populație Stabil și stabil
venituri atrasă de Achiziționare în Achiziționarea
stabile peste achiziționarea masă a în masă a
medie (din serviciilor de diverselor serviciilor
administrație) radio și TV servicii de
radiocomunicații
9. Bariere de Reduse Cresc cu Mari Se reduc pe
intrare sau ieșire accesul la din cauza măsura
tehnologii schimbării stabilizării
performante și rapide a tehnologiilor;
necesitatea tehnologiilor din Fidelitatea
investițiilor domeniu care clienților față de
mari de capital presupun anumite mărci
investiții masive
de capital
Tabel 3 – Cadrul de analiză a industriei

2.1.2.2. Analiza situației concurențiale

Analiza situației concurențiale cu identificarea oportunităților și amenințărilor din

această perspectivă și argumentarea lor: analiza forțelor concurențiale: pericolul noilor intrați,
produselor de substituție, puterea furnizorilor și clienților, și rivalitatea; harta grupurilor
strategice; Matricea Profilului Concurențial (cu minim 2 concurenți ai firmei).

Modelul celor 5 forțe concurențiale (5FC) Porter

Cel mai mare risc pentru societate este dat de:

1. Pătrunderea de noi concurenți pe piață

Servicii Telefonie Mobila

Deja în domeniul telefoniei
mobile, prețurile s-au plafonat la un nivel 7% 0
22% Orange
10%
destul de scăzut din cauza concurenței Vodafone
dintre firmele de profil. RADIOCOM
12% Telekom
este un concurent mediu cu un procent de
10% din piața națională. Digi
20% RDS&RCS
13%
Radiocom
16%

9
 Existența rețelei de relee de retransmisie de capacitate mare reprezintă un atu al SNR,
dar promoțiile oferite de firmele concurente duc la fidelizarea clienților acestora constatându-
se un flux redus al acestora către RADIOCOM (SNR).
În ceea ce privește serviciile de broadcasting, SNR este deocamdată lider de piață cu
perspective de a câștiga și anumite firme private mari (ProTV, Antena1, Digi TV etc.) cărora
să le transmită programele prin stațiile proprii deoarece deține rețeaua națională de
radiocomunicații.
Și în domeniul transmisiilor de date în pachete mari și la frecvențe ridicate, SNR este
lider de piață închiriind rețeaua către alte firme de telecomunicații.
În concluzie riscult pătrunderii altor firme de radiocomunicații este destul de redus
pentru Societatea Română de Radiocomunicații atâta timp cât nu pătrund pe piață fime foarte
puternice din exterior (France Telecom, AT&T, BBC etc.)

2. Riscul produselor de substituție

Produsele de substituție sunt reprezentate de programe de radio și televiziune transmise

prin Internet, rețele de cablu și chiar prin telefonia mobilă 4G.
Acestea sunt atractive pentru clienți deoarece prețurile lor sunt reduse iar calitatea de
multe ori este superioară. Prețul receptoarelor devenite multifuncționale fiind accesibil iar
recepția fiind posibilă în aproape toată țara face ca prețul prestațiilor companiei RADIOCOM
să se limiteze la un prag apropiat de prețul acestora, diminuându-și astfel veniturile.

3. Clienții

Clienții reprezintă o pârghie concurențială importantă prin număr și volum de

cumpărări de produse.
Odată cu apariția posturilor particulare de radio și televiziune precum și a rețelelor de
distribuție prin cablu, Societatea Națională de Radiocomunicații și-a pierdut o mare parte din
clienții fideli. O parte din aceștia vor putea fi recuperați odată cu trecerea la televiziunea digitală
dacă se vor percepe abonamente sensibil mai mici decât la societățile prin cablu și dacă oferta
de programe va fi suficient de atractivă.

4. Furnizorii

Furnizorii reprezintă un element concurențial redutabil în majoritatea firmelor. Astfel

unii din furnizorii importanți pentru Societatea Națională de Radiocomunicații sunt firmele de
distribuție a energiei electrice (ENEL, CONEL, ELECTRICA etc.). Costul energiei electrice
reprezintă mai mult de un sfert (1/4) din cheltuielile totale ale firmei, care nu este unul din
clienții importanți care să aibă un cuvânt de spus la negocierea tarifelor (lei/KWh).
Schimbarea furnizorului nu e întotdeauna o soluție deoarece firmele practică
aproximativ aceleași prețuri.
Alți furnizori importanți sunt GDF-Suez pentru gaze naturale și Rompetrol pentru
produse petroliere. Ambele sunt societăți mari iar SNR reprezintă un client mic, deci fără
relevanță la stabilirea tarifelor.
Serviciile de apă-canal-salubritate fiind în subordinea „Administrațiilor locale”, acestea
îsi stabilesc singure tarifele iar SNR nu poate să-și schimbe furnizorul.

10
 5. Rivalitatea

Rivalitatea dintre firmele ce operează pe piață în domeniul telecomunicațiilor în raport

cu Societatea Națională de Radiocomunicații nu este relevantă decât în domeniul furnizării
serviciilor de telefonie mobilă și Internet unde ponderea este mai echilibrată. Aici rivalitatea se
manifestă prin tarifele și promoțiile practicate, prin gradul de acoperire cu semnal și calitatea
transmisiei.
În celelalte domenii SNR – fiind lider de piață, rivalitatea cu celelalte firme nu se
manifestă vizbil decât la licitațiile organizate pentru frecvențe sau benzi de emisie alocate
diverselor servicii.
(Sursa: http://www.radiocom.ro/despre-noi/ )

Harta Grupurilor Strategice (HGS) în domeniul telecomunicațiilor

Figura 2 – Harta grupurilor strategice în telecomunicații

(Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/competitie/societatea-nationala-de-
radiocomunicatii-cui-10881986 )

Matricea Profilului Concurențial (MPC)

SNR ORANGE VODAFONE RDS&RCS TELEKOM

FCSI Pondere DIGI
NOTA SCOR NOTA SCOR NOTA SCOR NOTA SCOR NOTA SCOR
Distribuție
extensivă 0.4 4 1.6 4 1.6 3 1.2 2 0.8 3 1.2

Loialitate 0.3 2 0.6 4 1.2 3 0.9 3 0.9 2 0.6

clienți
Inovare de 0.3 3 0.9 3 0.9 2 0.6 3 0.9 2 0.6
produs
TOTAL 1 3.1 3.7 2.7 2.6 2.4
Tabel 4 – Matricea profilului concurențial a firmei SNR S.A.

11
 2.1.3. Evaluarea factorilor externi de fundamentare a strategiilor
identificați

FACTORI IMPORTANȚĂ NOTE SCOR PONDERAT

OPORTUNITĂȚI
1. Retehnologizarea societății 0.15 4 0.6
2. Noi categorii de clienți 0.1 2 0.2
3. Recâștigarea clienților pe segmentul 0.1 3 0.3
TV
4. Creșterea tarifelor la transmisii TV 0.2 3 0.6
digitale
5. Transmisii pe satelit pentru terți 0.05 3 0.15

AMENINȚĂRI
1. Influența mediului politic 0.1 2 0.2
2. Apariția concurenței firmelor 0.1 2 0.2
europene
3. Pericolul produselor de substituție 0.05 3 0.15
4. Creșterea prețului la energia electrică 0.1 3 0.3
și a combustibililor
5. Scăderea puterii de cumpărare 0.05 2 0.1

TOTAL 1 2.8
Tabel 5 – Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE)

Interpretarea scorului

Se observă că scorul MEFE (2.8) este mai mare decât mediana MEFE (2.5) ceea ce
arată că pe anumite segmente, strategiile curente adoptate de managementul firmei au profitat
de oportunitățile apărute și s-au luat măsuri de diminuare ale efectelor amenințărilor din mediul
extern.
Cu toate acestea nu pot fi contracarate eficient influența factorului politic care impune
managerul general și Consiliul de administrație (C.A.) al societății precum și concurența din
partea unor firme internaționale puternice de telecomunicații, odată cu liberalizarea totală a
pieței europene.

2.2. Analiza internă

2.2.1. Analiza resurselor și capabilităților

Analiza resurselor și capabilitățílor cu identificarea punctelor tari și slabe ale companiei

și argumentarea lor.

12
 Resurse

Fizice: 615 puncte de lucru dintre care:

- 52 stații de televiziune – terenuri, clădiri, antene, emițătoare, sisteme
de electroalimentare etc.
- 34 stații de radiodifuziune UL,UM,US – terenuri, clădiri, antene,
emițătoare, sisteme de electroalimentare etc.;
- 85 stații de radioreleu – piloni, cabine, electroalimentare;
- 26 Centre zonale de intervenție – clădiri, laboratoare, autoturisme;
- Stația de Sol Cheia – 2 antene de satelit, instalații de emisie,
recepție, electroalimentare;
Tangibile - 4 Sedii ale Direcțiilor de radiocomunicații regionale (București, Iași,
Cluj, Timișoara) – cu compartimente tehnice, economice și de comunicații-date
- 1 Sediu Central al SNR – cu parc auto, laboratoare și comunicații de
date
- Rețea națională de comunicații de date WiMAX
- Rețea națională de telefonie mobilă.

Financiare: - lichidități curente;

- capacitate mare de împrumut având și garanții guvernamentale
fiind firmă de stat.

Proprietate intelectuală:
- operează pe piață sub numele comercial Radiocom;
- deține licențe de emisie pentru peste 100 de frecvențe cuprinse în benzile
UL – Unde Lungi, UM –Unde Medii, US – Unde Scurte, UUS – Unde Ultra
Scurte, VHF – Very High Frequency, UHF – Ultra High Frequency, SHF –
Super High Frequency etc.;
- licențe pentru servicii DVB-T (Televiziune Digitală Terestră) și T-DAB
(Radiodifuziune Digitală terestră), telefonie mobilă.

Reputație:
-este foarte bună în rândul furnizorilor, compania dovedind seriozitate în
respectarea contractelor;
- în rândul clienților are reputație de companie serioasă, stabilă și care
asigură servicii de calitate (>7200 clienți incluzând operatori de
telecomunicații, bănci, companii, instituții etc.);
- angajații consideră societatea serioasă în respectarea contractelor,
înțelegerilor, și promptă în asigurarea drepturilor acestora;
Intangibile - fidelitatea clienților este ridicată, aceștia beneficiind de capacitățile tehnice
și de calitatea serviciilor.

Informaționale:
- societatea dispune de o vastă bază de informații în domeniul
telecomunicațiilor, radiocomunicațiilor, echipamentelor de emisie, de
prelucrare de date, de electroalimentare;
- dispune de reguli și proceduri de intervenție în situații neobișnuite asupra
echipamentelor;
- dispune de proceduri și mijloace de tratare a informațiilor.

13
 Cultură organizațională:
- Valorile promovate de SNR sunt:
 Responsabilitate
 Abordare curajoasă
 Dinamism
 Imagine
 Orientare spre client
 Competenţă
 Organizare şi spirit de echipă
 Motivaţie şi eficienţă

- Managementul și angajații acționează în vederea:

a) asigurării serviciilor de telecomunicații la calitate europeană
b) stimulării performanței
c) asigurării unui mediu de muncă motivant și atractiv pentru salariați
d) satisfacerii așteptărilor clienților prin oferirea de servicii de calitate.

Calificări:
Paleta de calificări la nivelul societății extrem de largă mergând de la
personal necalifcat, paznici, bucătari, electricieni, electro-mecanici,
radioelectroniști, ingineri de radiocomunicații, operatori și specialiști IT etc.
Umane - deține Centru de Perfecționare unde se organizează cursuri, conferințe,
simpozioane și alte activități de formare și perfecționare în domeniul
tehnologiei informațiilor și comunicațiilor și al radiocomunicațiilor.
- cursuri axate de formare profesională continuă pentru angajații proprii și
companii interesate.
Tabel 6 – Lista cu resurse a Societății Naționale de Radiocomunicații S.A.
(Sursa: http://www.radiocom.ro/despre-noi/ )

Capabilități

- Gestionarea eficientă a stocurilor de piese de schimb, subansamble,

materiale și combustibili;
Logistică - Organizarea eficientă și controlul fluxurilor de redistribuire a stocurilor
intrări interne de piese, materiale și combustibililor;
- Managementul eficient al activității tuturor sectoarelor având ca țintă o
emisie de calitate și un consum energetic redus.
- Activitatea de bază a SR este mentenanța eficientă a echipamentelor și
instalațiilor aferente;
- Activitatea permanentă o constituie testarea și controlul parametrilor de
Operații funcșionare ai echipamentelor care se realizează prin înscrierea acestora în
registrul de bord din 4 în 4 ore și analiza zilnică a variațiilor acestora;
- Efectuarea de reglaje și corecții a parametrilor pentru creșterea continuă
a calității emisiei.
- Onorarea comenzilor (contractelor noi) este realizată cu maximă
Logistică ieșiri operativitate de compartimentul de Vânzări – utilizând pentru aceasta toate
facilitățile, inclusiv dialogul online.

14
 - Cota de piață a SNR pe produse de telecomunicații și cota relativă de piață
- Activitatea de marketing determină creșterea cotei de piață a SNR prin
atragerea de noi clienți pe domeniul de bază sau domenii conexe
Marketing și - Principiile Radiocom în relația cu clienții:
vânzări *cunoașterea profilului clientului;
*receptivitate față de nevoile sale;
*furnizarea celui mai bn raport calitate-preț;
*promptitudinea și loialitatea în raport cu partenerii.
Service post- - Asigurarea service-ului pe toată durata contractului la echipamentele
vânzare montate sau închiriate de la SNR;
- Asigurarea managementului riguros al pieselor de schimb,
subansamblelor și echipamentelor închiriate terților;
- SNR asigură un service prompt și de calitate.
Dezvoltare - Capabilitatea companiei de a scoate produse inovative;
produs și - Viteza de dezvoltare a noilor produse este redusă având în vedere
tehnologii specificul activității.
Achiziții - Negocierea cu furnizorii se realizează la încheierea contractelor de
achiziții și se utilizează toate pârghiile, inclusiv cea guvernamentală pentru
obținerea celor mai mici tarife posibile.
Managementul - Selecția personalului se face prin concursuri organizate la sediul
resurselor societățoo în care managerii se implică activ;
umane - Societatea deține de la înființare un Centru de Perfecționare – propriu,
unde personalul este reinstruit periodic și la apariția unor noi tehnologii;
- Odată cu retehnologizarea s-au făcut 2 restructurări de personal astfel
încât în prezent personalul tehnic este la nivelul minim din istoria SNR;
- Sistemul de recompense se aplică mai ales pentru fidelizarea angajaților
și compensarea unor neajunsuri ale locurilor de muncă (stații izolate, câmp
electro-magnetic etc.).
Infrastructura - Este foarte stufoasă, cu multe puncte de lucru ce generează cheltuieli mari
companiei de întreținere și de personal;
- Se urmărește restructurarea SNR conform politicii de regionalizare a
teritoriului prin comasarea unor compartimente în centre regionale de
intervenție dotate tehnic corespunzător, precum și mijloace de transport
pentru intervenții rapide la centrele de emisie din zonă.
Tabel 7 – Lista cu capabilități a Societății Naționale de Radiocomunicații S.A.
(Sursa: http://www.radiocom.ro/despre-noi/ )

Identificarea punctelor forte și slabe

A. Identificarea resurselor și capabilităților cheie

 Infrastructura societății RADIOCOM și aria națională de răspândire (clădiri,

terenuri, instalații, alimentare cu energie electrică, gaze, apă etc.)
 Rețeaua de emițătoare de radiodifuziune și televiziune
 Rețeaua de radiorelee ce acoperă întreg teritoriul
 Rețeaua de transmisii de date (viteză mare, capacitate mare)
 Rețeaua națională de telefonie mobilă
 Deținerea de licențe de transmisie
 Punerea la punct a transmisiilor de televiziune digitală

15
  Personalul tehnic specializat în domeniul radiocomunicațiilor
B. Evaluarea resurselor și capabilităților cheie identificate

Puncte FORTE majore

 Infrastructura
 Dotarea tehnică
 Licențele de emisie – (dezvoltări ulterioare)

Puncte FORTE minore

 Personal calificat
 Rețeaua de telefonie mobilă și Internet
 Serviciile conexe (proiectare, montaj, consultanță, mentenanță)

Puncte SLABE majore

 Managementul controlat politic

Puncte SLABE minore

 Managementul vânzărilor

2.2.2. Evaluarea factorilor interni de fundamentare a strategiilor

Matricea EFI cu interpretarea scorului – Evaluarea solidității interne.

Factori Ponderi Note Scor ponderat

Puncte tari

1. Infrastructura existentă 0.2 4 0.8

2. Dotarea tehnică 0.3 4 1.2
3. Licențe de emisie 0.1 4 0.4
4. Personal calificat 0.1 3 0.3

Puncte slabe

1. Managementul vânzărilor 0.1 2 0.2

2. Managementul controlat politic 0.2 1 0.2

TOTAL 1 3.1
Tabel 8 – Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI)

Interpretarea scorului

Scorul MEFI de 3.1, scor mai mare decât mediana MEFI (2.5), indică faptul că
Societatea Națională de Radiocomunicații are o poziție internă puternică, deci are capacitatea
de a realiza factorii cheie de succes ai industriei (FCSI) și a putea crea avantaj concurențial.

16
3. Concluzii finale
…………………………………………………………………….

Bibliografie

Anexe

17