Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Centrul de Excelenţă în Economie şi Finanţe

Studiu Individual
la cultura afacerilor
la tema: ETICA MANAGERIALĂ

Elaborat: Eșanu Georgeta

Grupa: FB 1709
Coordonator: Zapșa Andrei

Chişinău, 2019
Cuprins
I. Introducere
II. Capitolul I
III. Capitolul II

1
 IV. Capitolul III
VI. Bibliografie

I. Introducere
Fiecare decizie a managerului are şi o componentă etică, pentrucă decizia stabileşte şi impune o
conduită care trebuie să fie conformăcu anumite valori fundamentale, reguli, principii sau legi şi
normeadoptate de administraţii statale. În aceste condiţii, firescul în manage-ment ar constitui

2
 atitudinea favorabilă faţă de comportamentele, con-ceptele, ideile şi modelele pe care le-a statuat
etica – ştiinţa normativăcare oferă coordonatele morale ale existenţei şi activităţii omului.
În esenţă, etica managerială poate fi definită drept cercetare amodului în care deciziile
influenţează persoanele şi grupurile sociale,domeniul în care se definesc drepturile şi îndatoririle,
precum şi regu-lile pe care trebuie să le respecte persoanele care decid.Se consideră că
monitorizarea afacerilor în raport cu normele eti-ce este obligatorie, pentru că managementul
reprezintă, în primul rând,o disciplină socioumană, care doar prin scopurile urmărite se înscrie în:
 • să anticipe dilemele etice în management;
• să prognozeze tendinţele de dezvoltare a performanţelor manageriale în rezolvarea
dilemelor etice;
• să se autocontroleze în situaţii critice;
• să determine etica managerului său în funcţie deteoriile despre moralitatea conducerii;
• să anticipe drepturile subalternilor care trebuierespectate când dvs. veţi deveni manager;
• să determine problemele de natură etică ce apar la luarea deciziei;
• să propună metode de dezvoltare a eticii manageriale în USM.

Repere istorice şi evoluţia eticii manageriale

Etica managerială poate fi considerată un cod de principii morale carestabilesc ceea ce
este bine şi rău, corect şi incorect, responsabil şi ires- ponsabil în exercitarea funcţiilor şi
atribuţiilor manageriale.Etica managerială ridică numeroase probleme, pentru că luareaoricărei
decizii trebuie să aibă o componentă etică în conformitate culegile şi normele adoptate la nivelul
unei comunităţi. Managerii cucomportament etic au ca obiectiv succesul pe baza unor practici
clarede management care se caracterizează prin corectitudine şi justiţie.Unii lideri văd succesul
ca pe o virtute, iar sărăcia ca pe un viciu, bogăţia fiind pentru ei o sursă generatoare de
obligaţii morale, în timpce sărăcia – o sursă de probleme morale. Alţii văd în afaceri o modali-
tate de câştiguri necinstite obţinute prin exploatarea săracilor de
către bogaţi. Aceste discuţii teoretice sunt temperate şi astfel s-a ajuns laconcluzia că trebuie
formulate principii morale în afaceri, cu accent peapărarea drepturilor consumatorilor. Acestea au
căpătat forma unor coduri etice adoptate de marea majoritate a corporaţiilor care desfă-şoară
afaceri multinaţionale.Încă din antichitate au fost elaborate un şir de coduri etice carereglau
comportamentul comunităţilor.
Mediul afacerilor se dezvoltă în societăţile în care există proprietate privată, libertate
economică şi competiţie. Chiar dacă firmele suntlibere să-şi maximizeze profitul, întregul lor
succes depinde de cerereaconsumatorului, iar mai pe larg – de pretenţiile consumatorului şi
de puterea lui de cumpărare. Pretenţiile consumatorului au şi componenteetice de care trebuie să
se ţină cont într-un mediu competitiv. Această optică implică guvernul în adoptarea legilor
„potrivite” pentru lumea afacerilor. Guvernul trebuie să apere interesele firmelor şi să le
exonereze de obligaţiile „adiţionale” faţă de societate, dat fiindcă afacerile profitabile ajută
societatea prin crearea de locuri de muncă, prin creşterea standardului de viaţă al
proprietarilor şi al salariaţilor.
Totodată, firmele plătesc taxe şi impozite care susţin acţiunile socialeale guvernului.
Majoritatea oamenilor, însă, percepe mediul de afacerimai puţin nobil, fără scrupule, deoarece
este legat de profit.Legătura indisolubilă dintre etică şi competitivitatea firmelor esteconfirmată
şi de fostul preşedinte al IBM, John Akers, care susţine că:„etica şi competitivitatea sunt

3
inseparabile. Noi concurăm ca societate.O societate cu oameni care se atacă pe la spate, cu
oameni care furăunii de la alţii, în care fiecare document trebuie autentificat pentru cănu poţi
avea încredere în cealaltă persoană, în care orice ceartă mică sesfârşeşte la tribunal, în care
guvernul scrie maldăre de reglementări,legând de mâini şi de picioare firma pentru a o face
onestă, o asemeneasocietate nu va putea nicăieri să concureze foarte mult sau cu succes”.În
concluzie, nici una din instituţiile umane nu poate exista mai multtimp fără un consens asupra
a ceea ce este drept şi ceea ce este nedrept.Managerii recunosc nevoia existenţei normelor etice
în activităţile pe care le întreprind zilnic. Deciziile elaborate la fiecare nivel al firmeisunt
influenţate de etică, indiferent dacă aceste decizii afectează calitateacondiţiilor de muncă, şansa
angajării, siguranţa muncitorilor şi produ-selor, realitatea surprinsă de reclamă, utilizarea
materialelor toxice etc.Managerii au înţeles că, fără etică, singura restricţie rămâne legea.Fără
etică, orice tranzacţie care nu a fost probată şi înregistrată nu poate fi adevărată şi de încredere
O asemenea preocupare, din păcate, nu o regăsim în cadrul orga-nizaţiilor din ţara
noastră, căci practicile manageriale pe care încă leîntâlnim confirmă că etica afacerilor nu
constituie o problemă care să-i preocupe pe manageri care greşesc considerând că, în economia
de piaţă, a face afaceri profitabile şi a avea un comportament etic sunt lucruri care se exclud
reciproc.

II.Capitolul I
Caracteristicile şi competenţele managerului
Se ştie că activitatea managerului tehnocrat se evidenţiază prin eficacitate sporită, pe
termen lung, dar şi prin risc ridicat pe termenscurt; cu managerul artist se poate câştiga prin
inspiraţia de moment,dar se poate pierde în viitorul imediat sau îndepărtat. Profesionistulasigură
rezultate bune pe termen scurt şi mediu, dar poate fi surprinsde o conjunctură de piaţă
nefavorabilă. Profesionistul aduce, în plus, satisfacţia lucrului în echipă după reguli minuţios-
verificate
Persoanele angajate în activităţi manageriale trebuie să fie puter-nic motivate pentru a
satisface exigenţele posturilor de conducere pecare le ocupă. Liderii de succes trebuie să
dorească să ajungă la per-formanţă. Această caracteristică umană se manifestă la indivizii
care prezintă motivaţii individuale, respectiv, motivaţii de ordin social. Din categoria motivaţiilor
individuale face parte, în primul rând,dorinţa de a avea putere; oamenii doresc să aibă putere
pentru a-i puteainfluenţa şi dirija pe ceilalţi oameni, pentru a-şi exercita dominaţia, pentru a
demonstra altora că sunt performanţi s.a. De multe ori, oamenicare au fost lideri într-o profesie
sau într-un loc de muncă, prin schimbarea carierei, ajung din nou în posturi superioare,de mare
responsabilitate, nu pentru că au deja o carte de vizită valoroasă, ci pentru căau capacitatea să
transforme sisteme, structuri, metode şi tehnici de muncă etc.
 

Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie săîntrunească:

• serie de calităţi, printre care: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitatea de
concentrare, sănătate, caracter integru;

4
 • posedarea de cunoştinţe temeinice în diverse domenii:management, economie,
psihosociologie, juridic, tehnic, culturăgenerală etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primează şi
caracte-ristici (calităţi) diferite; astfel, cea mai importanta calitate pe caretrebuie să o posede
managerii de vârf este capacitatea de a decide,dublată de solide cunoştinţe manageriale.

Probleme morale în management

1. Mita
Este folosită pentru a manipula oamenii, prin „cumpăra-rea” influenţei. Ea este definită ca
oferirea, darea, primirea sau soli-citarea oricărei valori pentru a încerca influenţarea unei
acţiuni a unui funcţionar în schimbul eliberării de îndatoririle sale legale.
Valoarea poate fi sub forma unor plăţi directe în bani sau proprietăţi; de aseme-nea, poate
fi sub forma unei răsplate după ce afacerea a fost încheiată.Mita creează un conflict de interese
între persoana care primeşte mitaşi organizaţia sa. Ea este folosită mai ales pentru a câştiga
vânzări(clienţi), pentru a intra pe noi pieţe sau pentru a schimba politica pub-lică. Dacă oferirea
banilor (sau primirea) este uşor de definit ca fiindmită, în schimb intenţia de a oferi cadouri este
mai greu de apreciat cafiind mită. Un cadou poate fi oferit ca un semn de curtoazie într-o anu-
mită ocazie (şi în unele culturi asiatice este ceva frecvent, chiar şi înafaceri), sau poate influenţa
în viitor deciziile de afaceri. Problemele-cheie se referă la intenţia şi aşteptarea unui răspuns.
Dacă un cadoueste oferit cu intenţia de a influenţa comportamentul, atunci este con-siderat mită.
Dacă acel cadou nu influenţează comportamentul ulterior,atunci nu este vorba de mită. Dar
existenţa sau inexistenta acestei influ-enţe este greu de demonstrat. Mita reduce libertatea de
alegere, alte-rând condiţiile de luare a deciziilor. Ea este folosită pentru a face oalternativă mai
atractivă decât cealaltă pentru cel care ia decizia; de re-gulă, această alternativă este cea care
produce mai putină satisfacţie şimai puţine profituri firmei – căci altfel, de ce ar mai fi nevoie de
mită?
Corupţia este, în general, considerată condamnabilă. Chiar şi înţările în care corupţia pare
să fie ceva comun, sunt tot mai mulţi oamenicare o deplâng. Probabil că principala raţiune pentru
care mita esteintens condamnată este inerenta inechitate: este nedrept că, în loculmeritelor
personale, să fie decisive anumite plăţi sau influenţe secrete.
2. Constrângerea
Ea controlează oamenii prin forţa ameninţări-lor. Este definită ca „obligarea cuiva
folosind forţa armelor sau ame-ninţările de orice fel”. Este folosită pentru a determina o persoană
săacţioneze împotriva propriilor credinţe, a voinţei personale, în intere-sul altcuiva (al celui care
foloseşte constrângerea). Forţa este adeseorifolosită ca o ameninţare de către cel mai puternic.
Metode de îmbunătăţire a performanţelor manageriale înrezolvarea dilemelor etice
Interesul pentru un comportament etic în afaceri nu este atât denou, dar abia acum se fac
remarcate preocupări intense pentru acţiunimorale în scopul păstrării competitivităţii şi a
încrederii publicului înactivităţile desfăşurate. Deosebit de relevante pentru cei care suntreceptivi
faţă de problemele responsabilităţii sunt câteva căi ce pot fifolosite în încurajarea
comportamentului etic:
1) publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele şivalorile social recunoscute;
2) instruirea managerilor pe probleme de etică în afaceri;
3) elaborarea unor programe interne de rezolvare a conflictelor denatură etică;

5
 4) instituţionalizarea unor comitete de supraveghere a comporta-mentului etic;
5) acordarea unor recompense şi aplicarea unor sancţiuni adecvate.Comportamentul etic
trebuie să înceapă de la vârf. Pentru îmbu-nătăţirea climatului etic şi pentru reducerea
conflictelor, între etica personală şi cerinţele organizaţionale sunt necesare schimbări în douăarii
principale: concepţia managerială şi acţiunile manageriale. Chiar dacă managerii nu pot uita sau
trece cu vederea comportamentul neetic,ei pot, în realitate, forţa pe alţii să pună în aplicare astfel
de practici prin presiuni pentru atingerea, îndeplinirea unor obiective nerealiste.Cu cât climatul
este caracterizat de o competiţie puternică, cu atâtmai mult tinde să apară, să se dezvolte sau să se
repete, un comportament neetic.
 De aceea se impune adoptarea unor principii şi regulietice.Intensificarea instruirii
organizaţionale este o condiţie prioritară pentru obţinerea capabilităţii etice.
Chiar dacă uneori conştientizămsau nu, activitatea noastră se desfăşoară într-un cadru mai
mult saumai puţin organizat, desfăşurat. Ca şi indivizii care sunt supuşi educa-ţiei şi formării
continue, aşa şi organizaţiile sunt supuse deschideriispre învăţare. Organizaţiile “închise” se
plafonează, fiind sortite eşe-cului, spre deosebire de cele deschise spre nou, spre învăţare, spre
ocontinuă adaptare la schimbări. În faţa dilemelor etice, învăţarea orga-nizaţională oferă
răspunsul cel mai potrivit pentru soluţionarea aces-tora, mai ales atunci când mediul extern
constrânge organizaţia la ase-menea eforturi. Pentru a înţelege mai bine mecanismele de
supravie-ţuire, stagnare, regresie sau dezvoltare a organizaţiilor în efortul dedezvoltare a
capabilităţii etice, prezentăm câteva elemente definitorii pentru organizaţiile care învaţă:
• în căutarea unor soluţii pentru dilemele etice,noii angajaţi sunt încurajaţi să folosească
propriile cunoştinţe, care pot fi noi pentru organizaţie şi să pună sub semnul întrebării plafonarea;
• fiecare individ (angajat, colaborator,subordonat, manager) învaţă de la colegi, indiferent
de pregătire,sex, vârstă sau poziţia în organizaţie;
•angajaţii sunt încurajaţi în activitatea de perfecţionare, având posibilitatea să îşi foloseasc
ă cunoştinţele,fiind recompensaţi prin diverse sisteme de motivare;
•toţi angajaţii sunt încurajaţi să manifesteinteres faţă de munca celorlalţi şi sunt informaţi
asupra acesteia;
•sunt dorite, aşteptate şi încurajate ideile şi propunerile din partea angajaţilor;
•este încurajată multiplicareacomportamentelor corecte şi ridicarea nivelului de competen
ţă profesională, elemente care sunt recompensate ulterior.Organizaţiile devin prospere şi eficiente
în situaţia în care suntdeschise spre învăţare. Mai mult, în domeniul practicilor etice chiar ele pot
produce învăţare. Afirmăm aceasta, deoarece învăţarea influenţează în mod cert situaţiile de
preluare, prelucrare şi aplicare a unor modele sau experienţe de rezolvare a dilemelor etice
aparţinând altor organizaţii.Există factori care determină nivelul şi acurateţea eticii manage-riale:
reglementările legale, normele şi regulamentele comunităţii lo-cale, codurile etice la nivel
sectorial, regulamentele firmei, caracteris-ticile individuale, starea firmei şi presiunea socială.

Modele etice în elaborarea deciziilor comportamentale

Managerul unei organizaţii se găseşte la interfaţa între aceasta şicontextul în care îşi
desfăşoară activitatea. Este persoana care poateformula politica etică a organizaţiei. Această

6
politică etică depinde defilozofia personală a managerului, de cariera şi formarea sa profesio-
nală. Este important ca managerul să dorească să creeze un factor destabilitate organizaţională
prin stabilirea unor valori şi principii.Dacă managerii de vârf, sau angajaţii, proclamă
deziderabilitateacomportamentului etic şi apoi stabilesc obiectivele care nu pot fi atinsefără
activităţi ilicite, ei nu vor atinge responsabilităţile lor etice. Ei vor trebui să dezvolte mijloace de
planificare, implementare şi control arăspunderii sociale şi a comportamentului etic, exact aşa
cum stabilesccotele, normele de vânzări şi marja de profit.Subliniem faptul că este foarte
important ca managerii să conşti-entizeze că ei sunt cei care „modelează şi dau tonul” în
organizaţia lor.De aici, principala lor responsabilitate este să facă clar pentru toţi dinorganizaţie
sau pentru cei care au legătură cu ea, că răspunderea so-cială şi comportamentul etic sunt
aşteptate (scontate şi dorite), recom-pensate.
În analiza raţională, derivarea funcţiei comportamentului optimeste foarte complexă.
Modelele bazate pe optimizare, fie în psihologie,fie în comportamentul animal, fie în economie,
nu trebuie să-şi asumefaptul că agenţii sunt capabili să găsească soluţiile optime, perfecte
la problemele pe care le întâmpină.În literatura de specialitate se regăsesc o serie de
„îndrumare” pentru un comportament etic pe care managerii îl pot utiliza
în procesuldecizional, când zilnic trebuie să rezolve nu doar probleme economi-ce, ci şi sociale.
Aceste îndrumare nu specifică ce trebuie făcut într-osituaţie dată, ele clarifică atitudini, acţiuni,
justifică logica în gândireşi desfăşurarea ideilor, astfel încât să se poată evalua decizia luată,
Managerii care manifestă un comportament etic sunt caracterizaţidupă cum urmează:
1. Susţin libertatea, creşterea şi dezvoltarea fiecărui angajat.
2. Comunică cu angajaţii folosind numele cu respect.
3. Formează şi încurajează un regim echilibrat de muncă şi odihnă.
4. Onorează şi respectă familiile angajaţilor.
5. Tratează toţi angajaţii drept persoane unice, valoroase.
6. Protejează viaţa, siguranţa şi sănătatea angajaţilor.
7.Creează un mediu de lucru fără discriminări.
8. Sunt corecţi şi echitabili în probleme financiare.
9.Comunică deschis cu subordonaţii.
10.Cultivă o atitudine pozitivă faţă de celelalte persoane şi reali-zările acestora
etc.Caracteristicile respective sunt preluate din codul deontologic şiîn acest sens un
comportament etic corespunde codului deontologic

III.Capitolul II
Activităţile de dezvoltare a managerilor

7
 Dezvoltarea managerilor contribuie decisiv la succesul economic al organizaţiilor prin pregătirea
şi perfecţionarea continuă a acestora. Literatura de specialitate conturează câteva direcţii care trebuie să
stea la baza perfecţionării managerilor:
 formarea şi stimularea subordonaţilor pentru a obţine performanţe în activitatea practică;
 conducerea salariaţilor şi gestionarea performanţei prin maximizarea performanţelor;
 colaborare eficientă cu colegii din alte departamente, practicarea unui leadership eficient care să
crească capacitatea de a privi problemele şi soluţiile din perspective noi;
 crearea de parteneriate cu clienţii interni şi externi ai organizaţiei bazate în principal pe nevoile
acestora
În ansamblu dezvoltarea managerilor este un proces coordonat şi derulat la nivelul organizaţiilor.
Prin urmare, fiecare organizaţie trebuie să decidă atât profilul managerilor eficienţi care să asigure
îndeplinirea obiectivelor strategice la standarde maxime de performanţă, precum şi modalităţile prin care
pot fi atraşi managerii respectivi. Se impune, ca fiecare organizaţie să fie capabilă să analizeze
necesităţile manageriale prezente şi viitoare; să evalueze capacitatea şi eficienţa prezentă şi de
perspectivă a persoanelor desemnate să ocupe poziţia de manager în raport cu necesităţile organizaţiei.
Abordările formale ale dezvoltării managerilor vizează următoarele aspecte:
 dezvoltarea la locul de muncă ;
 dezvoltarea pe baza experienţei acumulate în organizaţie la locul de muncă;
 instruirea prin participarea la diverse cursuri în organizaţie sau în afara ei;
 auto-dezvoltarea prin participarea la programe de învăţare continuă care permit managerilor
dobândirea de noi cunoştinţe şi aptitudini în muncă
Dezvoltarea managerilor bazată pe cerinţele de competenţă vizează competenţele pe care organizaţia
decide că trebuie să le întrunească managerii în demersul lor de a duce spre îndeplinire planurile
strategice, cum ar fi:
 capacitatea strategică, presupune cunoaşterea mediului economic în schimbare, a oportunităţilor de
dezvoltare a produselor şi pieţelor, evoluţia concurenţei, identificarea atuurilor şi punctelor slabe
din propria companie;
 capacitatea de a gestiona schimbarea, presupune recunoaşterea şi acceptarea nevoii de
schimbare,reducerea rezistenţei la schimbare a salariaţilor;
 managementul echipelor, presupune practicarea unui leadership eficient, bazat pe spiritul de echipă
şi pe colaborare bună cu salariaţii;
 management internaţional, presupune o bună cunoaştere a diversităţii culturale, capacitatea de a
desfăşura activitatea în contexte culturale diferite.

Inteligenţa emoţională şi calităţile de conducere

Dezvoltarea managerilor trebuie să aibă în vedere şi conceptul de inteligenţă emoţională., care în esenţă
vizează următoarele aspecte:
 gestionarea corectă a propriilor sentimente
 capacitate de automotivare, creativitate şi utilizare maximă a propriului potenţial pentru realizarea
obiectivelor;
 capacitatea de a empatiza cu membrii organizaţiei şi de a stabili relaţii eficiente şi de colaborare.
Un bun lider trebuie să aibă un nivel înalt de inteligenţă emoţională. În acest sens sunt relevante
următoarele componente ale inteligenţei emoţional:
- Stăpânire de sine, care presupune capacitatea de control a propriului comportament, voinţa de a urmări
realizarea obiectivelor exigenţă şi dinamism. Această componentă are asociate următoarele competenţe:
autocontrolul, integritatea şi onestitatea, iniţiativa şi adaptabilitatea, tolerarea ambiguităţilor, deschidere
la schimbare şi o puternică dorinţă de realizare;

8
- Conştiinţa de sine, care presupune capacitate de a recunoaşte propriile trăiri, emoţii precum şi impactul
lor asupra persoanelor din jur. Această componentă are trei competenţe asociate: încrederea în sine,
autoevaluare corectă şi discernământ emoţional;
- Discernământ social, care presupune capacitatea de a empatiza cu persoanele din jur în funcţie de
comportamentul acestora. Competenţele asociate acestei componente sunt: empatia, priceperea de a
atrage talente, discernământ organizaţional, sensibilitate interculturală, respectarea diversităţii şi servirea
clienţilor;
- Aptitudinile sociale, care se referă la capacitatea de a iniţia şi păstra reţele de contacte pentru a
determina pe membrii organizaţiei să obţină rezultatele aşteptate, capacitatea de a construi relaţii
eficiente. Există cinci competenţe asociate acestei componente, respectiv: exercitarea unui leadership
eficient, eficacitate în gestionarea schimbării, managementul conflictelor, influenţă/ comunicare,
formarea şi conducerea echipelor.
Peter Drucker arăta că managerului trebuie să i se desemneze responsabilitatea de a sprijini toţi angajaţii
care lucrează cu el şi sa-şi concretizeze productiv eforturile de autodezvoltare.Managerii nu sunt
înnăscuţi ci ajutaţi de organizaţie să se dezvolte. Rolul companiei este acela de a asigura condiţii optime
pentru accelerarea dezvoltării, iar aceste condiţii sunt practic parte integrantă din climatul organizaţional
şi din stilul managerial al nivelului ierarhic superior.
Managerii de succes posedă calităţi evidente de utilizare eficientă a cunoştinţelor şi abilităţilor lor şi
îndeplinesc o gamă largi de roluri manageriale pe care trebuie să le joace în poyiţia pe care o deţin în
cadrul organizaţiilor. Un studiu realizat de o firmă de consultanţă din Statele Unite ale Americii identifică
următoarele calităţi esenţiale ale unui manager de succes:
 capacitatea de stabilire a unei direcţii clare de acţiune, prin delimitarea obiectivelor şi standardelor
de performanţă individuale şi de grup pentru subordonaţi;
 disponibilitatea pentru comunicaţii deschise cu subordonaţii şi cu ceilalţi manageri situaţi pe diferite
nivele manageriale, pentru crearea unui climat organizaţional de cooperare;
 capacitatea de instruire şi de sprijinire a oamenilor, fapt care presupune o atitudine de cooperare,
eficienţă în soluţionarea cu tact a problemelor care apar în desfăşurarea activităţii;
 aptitudinea de recunoaştere obiectivă a performanţelor subordonaţilor şi stabilirea recompenselor
acordate în funcţie de performanţele reale ale salariaţilor;
 capacitatea de efectuare a controalelor continue pentru a înlătura abaterile şi a finaliza obiectivele la
standardele de performanţă stabilite; informarea continuă a subordonaţilor cu privire la cerinţele pe
care trebuie să le aibă în vedere în activitatea lor;
 potenţial de selectare a celor mai indicate persoane pentru staff-ul organizaţiei fapt care presupune
cunoaşterea cerinţelor posturilor vacante şi implicit profilul comportamental şi aptitudinile
persoanelor vizate;
 capacitate de evaluare realistă a implicaţiilor financiare ale deciziilor luate;
 spirit deschis, receptivitate la noile idei şi flexibilitate;
 capacitatea de a comunica subordonaţilor decizii clare
 integritate etică, transparenţă şi onestitate în relaţiile cu subordonaţii.
Literatura de specialitate a mai identificat şi alte atribute ale unu conducător de succes:
 vitalitate, rezistenţă fizică, entuziasm în muncă şi pasiune;
 inteligenţă şi capacitate de rezolvare a problemelor;
 curaj, hotărâre, fermitate;
 încredere mare în forţele proprii;
 capacitatea de a adapta stilurile de conducere la factorii situaţionali din organizaţie;
 flexibilitate, creativitate şi perseverenţă în depăşirea obstacolelor;
 manifestă comportament orientat spre solidaritate şi progres colectiv;

9
 Funcţionare performantă a organizaţiei depinde de asemenea şi de stilul de conducere al managerilor.
Stilul de conducere reprezintă „modul concret de judecare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan
comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător”
Literatura de specialitate conturează mai multe stiluri de conducere. În funcţie de personalitatea
managerului sunt delimitate următoarele stiluri: autoritar, democratic şi permisiv.
Stilul autoritar este caracteristic managerului care refuză orice sugestie din partea subalternilor.
Managerul care adoptă acest stil este preocupat de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se
execută sarcinile repartizate; acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice în scopul îndeplinirii
obiectivelor. Drept consecinţe, liderul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor,
determină apariţia apatiei şi micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de manager are tendinţa de
exagerare a atitudinii critice, determinând reducerea interesului profesional al subordonaţilor. Persoanele
cu un astfel de stil sunt dinamice, active, generând în jurul lor un climat căruia îi sunt specifice tensiunile
şi conflictele. Aceşti lideri au în general păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în
sine şi convingerea fermă că posturile superioare de management le revin de drept, ei şi numai ei fiind
apţi şi dotaţi să îndeplinească în mod exemplar aceste responsabilităţi. Din convingerea propriei
superiorităţi derivă şi tendinţa acestor lideri de a-şi menţine propria opinie pe care o impun în adoptarea
deciziilor. În caz de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Ei se
vor strădui să micşoreze propria răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Evitarea
recunoaşterii propriei responsabilităţi într-o situaţie de eşec le reduce şansele de a-şi forma o imagine
realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate din situaţiile viitoare similare.
Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor
negative ale propriului comportament.
Stilul democratic caracterizează managerii care asigură participarea: subalternilor atât la stabilirea
obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determină reducerea tensiunilor inter-
personale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi coordonarea
grupului, punând accentul pe intervenţia spontană.
Eficienţa unui stil de conducere este influenţată semnificativ de anumiţi factori situaţionali (ca de
exemplu competenţele specifice postului, climatul organizaţional, aşteptările salariaţilor) care trebuie
avuţi în vedere de manageri în activitatea de conducere.
În acest context, în analiza stilurilor de leadership situaţional o atenţie deosebită trebuie acordată
nivelurilor de dezvoltare a salariaţilor (competenţă şi capacitate de implicare) care sunt reprezentate de
relaţia competenţă (care poate fi superioară, limitată, slabă) – implicare (care poate fi superioară,
variabilă şi slabă). Din această combinaţie pot fi identificate patru trepte de analiză a leadershipului
situaţional: stilul directiv, stilul antrenorial, stilul de susţinere şi stilul delegativ.
Stilul de conducere directiv caracteristic primului nivel (competenţă slabă-implicare superioară) se
bazează pe următoarele aspecte:
 identifică sarcinile şi obiectivele de realizat;
 defineşte rolurile subordonaţilor, indicând modul în care trebuie să fie îndeplinite diferite sarcini;
 comunică salariaţilor soluţiile şi deciziile;
 salariaţii nu sunt încurajaţi şi motivaţi.
Stilul de conducere „antrenorial”, caracteristic celui de al doilea nivel ( competenţă limitată-
implicare slabă) are ca direcţie de acţiune următoarele: (Pastor, 2005)
 menţine control asupra deciziilor;
 promovează îndeplinirea obiectivelor;
 ia în considerare sugestiile venite din partea subordonaţilor;
Stilul „de susţinere”, caracteristic următorului nivel (competenţă superioară-implicare variabilă)
promovează următoarele:

10
  la procesul de adoptare a deciziilor participă şi subordonaţii, liderul fiind responsabil de
transpunerea în activitatea practică a deciziilor;
 eforturile subordonaţilor sunt susţinute şi încurajate
 existenţa unui climat care permite rezolvarea conflictelor
Stilul de conducere delegativ, caracteristic ultimului nivel (competenţă superioară-implicare
superioară) corespunde subordonaţilor care obţin performanţe ridicate în muncă; identifică problemele cu
care se confruntă organizaţia; subordonaţii se implică în rezolvarea problemelor asumându-şi
responsabilităţi pentru îndeplinirea sarcinilor.

CONCLUZII

Prin poziţia lor, managerii joacă un rol esenţial în cadrul organizaţiei, calitatea prestaţiei lor
determinând decisiv performanţele organizaţiei. Stilul de conducere diferă de la un manager la altul în

11
funcţie de temperament, pregătire profesională şi experienţa lor. Managerii trebuie să creeze, printr-o
atitudine deschisă, în relaţia cu angajaţii, un climat de încredere reciprocă, bazat pe spiritul de echipă care
să determine performanţă maximă.
În perfecţionarea managerială, un rol important îl deţine schimbul de idei şi experienţa cu
managerii din Occident, ca si cu cei din Europa de Est si Centrală, care se confruntă cu aceleaşi tipuri de
probleme, realizat în cadrul unor mese rotunde şi seminarii, şi care reprezintă oportunităţi pentru
managerii români de a veni în contact direct cu ceea ce este în profesie pe plan internaţional şi
de a-şi ameliora propriile cunoştinţe şi abilităţi.
În ansamblu resursele umane, prin aportul adus, contribuie la realizarea obiectivelor strategice
ale organizaţiilor moderne. În acest demers, managerilor le revine rolul decisiv de a gestiona corect
forţa de muncă din organizaţiile pe care le reprezintă, de a crea un mediu competitiv care să stimuleze
creşterea continuă a performanţelor individuale şi organizaţionale.

Bibliografie:
1. Baldrige L.,Codul manierelor în afaceri, Business TechInternational, Bucureşti, 1997.
2. Bellu N.,Sensul eticului în viaţa morală, Bucureşti, Editura Paideia,1999.

12
 3. Certo S.,Managementul modern: diversitate, calitate, etica şi mediul  global ,
Bucureşti, Editura Teora, 2002.
4. Christians C., Etica mass-media, Iaşi, Editura Polirom, 2001.
5.Crăciun D., Etica în afaceri, Bucureşti, Editura A.S.E. 2005.
6.Gary J.,Comportament organizaţional , Bucureşti, EdituraEconomică, 1996.
7.Ionescu Gh.,Cultura afacerilor , Modelul american, Bucureşti,Editura Economică, 1997.
8.Jelev V., Etică, diplomaţie şi comportament în afaceri, F&FInternaţional, Gheorgheni,
2001.
9.Joiţa Elena, Management educaţional , Iaşi, Editura Polirom, 2000.
10.Tierney E., Etica în afaceri, Bucureşti, Editura Rentrop&Straton,1999

13
14