Comunicarea Cu Oamenii Dificili 201 Metode

j^LN 1 I I
0
Jim^oTy"
ptjîi
DE SOLUŢIONARE A SITUAŢIILOR
DE COMUNICARE DIFICILĂ
)LUTIONARE A SITUAŢIILOR
D E C O M U N I C A R E DIFICILĂ
C a r t e a 201 metode de soluţionare

a situaţiilor de comunicare dificilă
prezintă 2 0 1 soluţii tuturor celor ai căror
parteneri, interlocutori, colegi s a u şefi
sînt p s i h o t i p i dificili î n c o m u n i c a r e . D a c ă
n u d o r i ţ i s ă trăiţi d u p ă p r i n c i p i u l „ F i e c a r e
om este o potenţială problemă",
încercaţi cu ajutorul cărţii n o a s t r e să
învăţaţi a anihila neajunsurile u m a n e ,
transformîndu-le în avantaje.
Arta supravieţuirii
în l u m e a c o n t e m p o r a n ă
metode
d e soluţionare
a situaţiilor
de comunicare
dificilă
Alan A x e l r o d
J i m Holty
ид
Chişinău 2003
CZU 3 1 6 7 7 (049.3)
A98
Traducere: Alina Tofan

Redactor: Gheorghe Gheţu
Coperta: Olga Ciuntu
Copyright © Издательство « У Р А Л Л . Т . Д . » , 1 9 9 9
Copyright © Proeditorial SRL, 2003, pentru prezenta versiune
românească
201 способ победить в ситуациях трудного общения

Alan Axelrod şi Jim Holty
Această carte a fost editată în colaborare cu Societatea de Distribuţie

a Cărţii Pro-Noi.
Difuzare: Societatea de Distribuţie a Cărţii PRO-NOI

Republica Moldova: str. Alba-lulia nr. 23/1; MD 2051, Chişinău;
tel.: (3732) 51-68-17,51-57-49; e-mail: libr@mnc.md, www.pronoi.md
România: str. Ing. Pândele Ţăruşanu nr. 13; Sector 1, Bucureşti;
tel.: (01) 222-69-35; tel./fax: (01) 222-69-38
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Axelrod, Alan
2 0 1 m e t o d e de soluţionare a situaţiilor de c o m u n i c a r e
dificilă. / Alan Axelrod, J i m Holty. - Ch.: Proeditorial, 2 0 0 3
(F.E.P. T i p o g r a f i a Centrală"). - 190 p.
I S B N 9975-9734-1-x
3 1 6 . 7 7 (049.3)
ISBN 9975-9737-1-x
• - - С - -.JVs ••• •>
CUPRINS
Haideţi, să trecem la treabă! 7

Nu sînteţi singuri 9
Şefii din Infern 17
Colegii din Purgatoriu 27
Colaboratori percepuţi ca o durere
de cap 37
Clienţii din New York 47
Cum să temperăm interlocutorii
gîlcevitori 57
Cum să comunicăm cu interlocutorii
brutali 65
Cum să-i neutralizăm pe intriganţi 75
Cum să supravieţuieşti într-o lume
egoistă 81
Grija faţă de oamenii pasiv-agresivi 91
Jos trîntorii! 99
Cum să neutralizăm huliganii 109
Cum să facem faţă criticilor „cronici" 119
Cum să comunicăm cu perfecţioniştii 125
Cum să le venim de hac
manipulatorilor 135
Cum să-i convingem pe cei
încăpăţînaţi 145
л-.!,;-/ , :,
Cum să-i calmăm pe cei ce încalcă
ordinea 155
Cum să-i facem să vorbească pe cei
taciturni 165
Cum să neutralizăm persoanele
cicălitoare 173
Cum să ne eliberăm de emoţii 183
6
HAIDEŢI, SĂ TRECEM LA TREABĂ!
Oamenii care consumă hamburgeri într-o bodegă oarecare

sînt „ultimii mamuţi" din ginta celor cu program de la 9 dimi
neaţa pînă la 5 seara. O săptămînă de lucru de 40 de ore? Pentru
nimic în lume! Minimum - 60 de ore.
Ore, ore... Niciodată nu sînt suficiente. Succesul în business
nu este un scop uşor realizabil. Aşa a fost dintotdeauna şi ade
vărul a devenit un truism. De ce aveţi nevoie mai întîi de toate?
De orice ajutor.
De ce aveţi nevoie într-o măsură şi mai mare?
De timp.
Cărţile din colecţia „Arta supravieţuirii în lumea contem
porană" îmbină aceste două noţiuni (ajutor şi timp) în una sin
gură: vă acordă tot ajutorul necesar, fără a vă răpi tot timpul.
Această colecţie este destinată omului de afaceri contem
poran, businessmanului, ocupat cu afaceri pînă peste cap. (Şi
cum ar fi posibil altfel?) Ziua lui este împărţită în milisecunde, el
consumă megabiţi de informaţie. El pur şi simplu nu are nici o
posibilitate de a-şi permite luxul studiilor academice.
Colecţia respectivă este concepută pentru contemporanul
nostru, om de afaceri, care studiază după metodici contempo
rane. Accentul se pune pe abilităţile personale şi interpersonale,
fără de care este imposibil să lucrezi în mod eficient cu clienţii,
colegii, subordonaţii şi şefii. Cărţile din colecţia „Arta supravie
ţuirii în lumea contemporană" exploatează adevărate zăcăminte
şi scot la lumină „pepitele" bazelor businessului: adevăruri veri
ficate în timp, îmbinate cu cele mai recente descoperiri.
7
201 metode de soluţionare a situaţiilor
de comunicare dificilă
în cartea „201 metode de soluţionare a situaţiilor de comu

nicare dificilă" sînt examinate situaţii reale, cu care vă confruntaţi
zilnic în relaţiile de serviciu. Autorii acestui volum vă oferă sfaturi
deloc neglijabile: cum să transformaţi chiar cele mai disperate
situaţii în contacte civilizate, paşnice şi productive cu subalternii
şi colaboratorii, colegii, clienţii, şefii şi administratorii dumnea
voastră.
8
201 metode
de soluţionare a situaţiilor
Nu
SÎNTETI SINGURI 9
-•:-,>• v*-; - > K, -,4..... — -,-.-v >• i,...' /•..-..—• •.-•и.,-

1.
înainte de a începe lucrul cu oamenii dificili, mai întîi
de toate trebuie să înţelegeţi faptul că, în genere, dum
neavoastră le sînteţi indiferent. în opinia lor, centrul uni
versului se rezumă la propria lor persoană. Pentru ei,
dumneavoastră sînteţi doar un punct pe ecranul moni
torului şi veţi fi observat doar în cazul dacă veţi interveni
între persoana lor şi dorinţele lor sau dacă le veţi fi util în
calitate de mijloc de realizare a scopurilor propuse. în
nici un caz nu acordaţi prea multă importanţă cuvintelor
şi faptelor lor.
2.
Oamenii dificili niciodată nu se vor schimba de la si
ne. Din păcate, este prea puţin probabil că veţi reuşi să-i
schimbaţi. Nu vă faceţi griji din această cauză. Pur şi sim
plu gîndiţi-vă la următorul fapt: dacă nu putem schimba
felul de a fi al oamenilor dificili, atunci, în majoritatea ca
zurilor, comportamentul lor este previzibil. Nu trebuie să
vă pregătiţi să comunicaţi cu o mulţime de oameni de
acest fel, dar, cel puţin, trebuie să vă pregătiţi cu me
ticulozitate pentru întîlnirile cu unii dintre aceştia. în ca
zul planificării unei asemenea situaţii de comunicare, ţi
neţi minte că atitudinea dumneavoastră nu va schimba
însuşirile lor personale, dar în mod sigur poate influenţa
pozitiv rezultatul oricărei întîlniri.
10
3.
Desigur, dumneavoastră puteţi veni la întîlnire cu din
ţii încleştaţi, aşteptînd doar să acumulaţi încă o experien
ţă tristă. Dar puteţi şi să vă străduiţi să lăsaţi impresia cea
mai bună cu putinţă. Formulaţi-vă clar strategia de com
portare. Decideţi în prealabil ce rezultate doriţi să obţi
neţi. Nu merită să vă fixaţi asupra eventualului rezultat
negativ al întîlnirii sau asupra propriilor senzaţii negative
în raport cu omul dificil.
4.
Nu vă jenaţi de propriile sentimente. Nu ascundeţi
iritarea, mînia, furia sau obida. Dacă aţi fost ofensat, spu
neţi lucrurilor pe nume. Totuşi, evitaţi acuzele directe. în
locul acestora, adresaţi întrebări de precizare: „Nu sînt
sigur(ă) că am înţeles corect ultima dumneavoastră frază.
Fiţi amabil, explicaţi-mi, ce aţi avut în vedere?"
11
5.
Dacă aţi decis să nu vă camuflaţi sentimentele,
atunci permiteţi-le şi altora să şi le exprime deplin. Urmă
riţi reacţia interlocutorilor. Dumneavoastră pur şi simplu
aveţi nevoie să ştiţi ce cred atît şeful, cît şi subalternii sau
clienţii dumneavoastră despre ceea ce se întîmplă sau
despre acţiunile dumneavoastră. Şi nu încercaţi să ghiciţi
ce cred ceilalţi. Puneţi întrebări.
6. Utilizaţi întrebările directe, ca să clarificaţi senti

mentele sau opiniile interlocutorilor. Nu vă limitaţi la răs
punsurile ce oferă mai multe soluţii. De exemplu, evitaţi
întrebările de tipul: „Spuneţi-mi, vă place foarte mult sau
nu prea ideea mea?". întrebaţi direct: John, ce crezi des
pre această idee a mea?"
12
7.
în cazul apariţiei unei dispute, evitaţi acuzele perso
nale, în locul acuzelor, apelaţi la o „autoritate supremă",
preferabil la ceva într-adevăr obiectiv, de exemplu, la cu
legeri de acte normative, la registrul proceselor verbale,
la instrucţiuni de exploatare sau la alte surse de acest
gen.
8.
Notaţi totul! Astfel nu numai că veţi reduce sau chiar
veţi exclude polemicile cu oamenii dificili, dar, în anumite
situaţii, pur şi simplu vă veţi „salva pielea". Legenda cine
matografului, Samuel Goldwin, a afirmat odată că „înţele
gerea orală nu valorează nici măcar cît hîrtia pe care este
scrisă". Schiţaţi un memoriu înainte de executarea unei
sarcini. Atunci cînd şeful vă încredinţează executarea
unui proiect vast, notaţi amănunţit observaţiile concrete.
Dacă însărcinarea vi se dă în formă orală, insistaţi să ob
ţineţi confirmarea în scris a faptului că aţi preluat exe
cutarea ei. Este recomandabil ca altă persoană să sem
neze confirmarea.
13
9.
Deşi notiţele sînt importante ca atare, nu este bine
venit să procedaţi în aşa fel, încît acestea să se substituie
în întregime discuţiilor personale. Contactaţi direct cu
toţi oamenii, inclusiv cu cei dificili. Trebuie să vedeţi ges
tica lor şi să auziţi nuanţele vocii lor. De asemenea, este
important ca ei să vadă în persoana dumneavoastră o
fiinţă umană integră, şi nu pur şi simplu o aglomerare de
cuvinte dintr-un text sau o voce îndepărtată la telefon.
10.
Păstraţi-vă calmul. Este un sfat simplu, clar şi evi
dent. Bineînţeles, nu întotdeauna este uşor să-1 urmezi.
Totuşi, dacă sînteţi capabil(ă) să rămîneţi calm(ă) şi ama-
bil(ă), aveţi mai multe şanse să nu transformaţi o situaţie
dificilă în una fără soluţii. O asemenea linie de conduită
vă oferă superioritate sub aspect moral. Qnd comporta
mentul unui om dificil devine din iritant insuportabil, în
totdeauna puteţi încheia „discuţia" în modul următor:
„Mary, eu vorbesc cu dumneavoastră în mod calm şi co
rect. Acelaşi lucru îl aştept şi de la dumneavoastră. Fiţi
amabilă, cînd vă calmaţi, intraţi la mine şi atunci vom pu
tea discuta calm problemele noastre."
14
11.
Practicaţi un comportament calm şi corect. Nimic nu
vă imprimă atîta putere şi autoritate, precum capacitatea
de a vă adresa duşmanilor în acelaşi mod ca şi prietenilor.
Fiţi vigilent(ă), dar fiţi amabil(ă).
12.
Treceţi peste amorul propriul, dar solicitaţi opinia
oamenilor dificili şi cereţi-le ajutorul. Forţîndu-i să mani
feste interes faţă de persoana dumneavoastră, aparent le
veţi acorda posibilitatea de a dirija planurile şi proble
mele dumneavoastră. Desigur, prin aceasta nu veţi putea
să le schimbaţi personalitatea, dar în mod sigur le puteţi
schimba comportamentul faţă de dumneavoastră şi faţă
de colaborarea cu dumneavoastră.
15
13. Priviţi oamenii dificili în adevărata lor lumina,

adică conştientizînd faptul că ei constituie o minoritate.
Concentraţi-vă asupra comunicării cu prietenii şi fami
lia. Contactaţi mai mult cu colegii, care într-adevăr vă
acordă ajutor şi cu clienţii, cu care vă place să cola
boraţi. Nu permiteţi oamenilor dificili să devină „bîrna"
din ochii dumneavoastră, care ar acoperi toată frumu
seţea lumii înconjurătoare.
16
201 metode
ŞEFII
DIN INFERN
14.
Străduindu-vă să evitaţi creşterea tensiunii arteriale,
încercaţi totuşi să vă amintiţi cei mai respingători şefi cu
care aţi lucrat vreodată. îi cunoaşteţi: gîlcevitori, mito
cani, manipulatori, oameni „surzi" la tot şi la toate, - toc
mai de ei şi de cei ca ei depinde salariul dumneavoastră.
Fiecare îşi are soarta sa. Dacă şi actualul dumneavoastră
şef este o „catastrofă ambulantă", felicitările noastre!
Cum s-ar zice, nouă ne este mai uşor. Dacă şeful nu este
chiar o „lichea", atunci continuaţi lectura. Mulţi şefi, cu
care subalternii au probleme, sînt pur şi simplu inculţi. Ei
sînt aroganţi, deoarece deţin puterea şi nu ştiu ce să facă
cu ea. De obicei şeful incompetent consideră toată mun
ca executată drept meritul său. Cea mai bună modalitate
de a contracara această situaţie este să-i faceţi jocul. Nu
luaţi pe cont propriu aroganţa şefului. Mai bine poves-
tiţi-i cît de bun este, cum v-a ajutat să faceţi carieră şi
cum, în genere, nu puteţi să vă descurcaţi fără el.
18
15.
Şefii sînt o specie aparte de fiinţe umane. Puteţi evita
conflictele cu colegii, chiar dacă veţi spune sincer ce cre
deţi despre ei. Dar dacă ţineţi la serviciul dumneavoastră,
cu şeful trebuie să fiţi mai precaut(ă). în cazul unui şef
pedant, care tinde să cizeleze fiece detaliu, întotdeauna
este util să vă documentaţi activitatea. Trimiteţi-i mai des
informaţii despre ceea ce deja aţi realizat şi despre ceea
la ce urmează să mai lucraţi. Pedanţii „se desfată" cu sen
zaţia controlului asupra subalternilor. De aceea creaţi-le
senzaţia controlului. „După părerea mea, este necesar să
înnoim proiectul „XZY\ în prezent noi am realizat urmă
toarele..."
19
16.
Dacă şeful vă spune ceva, apoi descoperiţi că el avea
în vedere cu totul altceva, atunci trebuie să notaţi totul
imediat - fără nici o amînare. Adresaţi-i întrebări care cer
răspunsuri concrete, şi nu bazate pe sentimente sau su
poziţii. „Sînt mirat(ă), deoarece dumneavoastră mi-aţi
spus că departamentul nostru va fi responsabil de ope
raţiile cu acest cont. Am notat indicaţia dumneavoastră
în timpul ultimei consfătuiri". în asemenea cazuri fiţi în
totdeauna diplomaţia), nu vă confruntaţi direct cu şeful,
dar încercaţi totuşi să-i sugeraţi să adopte decizia dum
neavoastră.
20
17.
La.televizor este prezentat un clip publicitar al unui
spray popular, care se încheie cu fraza-cheie: „Niciodată
nu arătaţi că aţi transpirat". Este un sfat bun. Dacă şeful
dumneavoastră este din cea mai rea specie - de exem
plu, a celor gîlcevitori, însuşiţi rapid următoarele proce
dee. Atunci cînd şeful „îşi iese din pepeni", mulţi colabo
ratori au aceeaşi dorinţă - de a striga drept răspuns. Este
o greşeala enormă! învăţaţi să filtraţi acest urlet. în majo
ritatea cazurilor este vorba doar de o explozie emoţio
nală, care durează de obicei doar cîteva minute şi care se
consumă repede. Cea mai bună reacţie la comportamen
tul şefului gîlcevitor este renunţarea la focul de răspuns.
Chiar dacă aveţi dreptate, totuna nu aveţi dreptate. Su-
geraţi-i şefului în mod tacticos că ar fi timpul să se cal
meze. Puteţi să începeţi cu o retragere provizorie de pe
cîmpul de luptă: „înţeleg că sînteţi supărat, dar trebuie să
privim lucrurile în mod raţional. Poate acum este mai bi
ne să plec? Voi reveni mai tîrziu şi atunci vom discuta
totul calm."
21
18.
întotdeauna există ispita. Ştiţi că vreţi să exclamaţi:
„Sînteţi un idiot. Da, da, cel mai mare idiot, pentru care
am lucrat vreodată". Ah, ce bine sună! Dar va fi şi mai
bine dacă totuşi nu veţi pronunţa aceste cuvinte. Din pă
cate, sînteţi colaboratorul lui şi raportul de forţe nu este
în favoarea dumneavoastră. Şefului poate i se permite să
explodeze, dar dumneavoastră - nicidecum. Dacă simţiţi
că vă enervaţi, încercaţi să număraţi pînă la douăzeci
atunci cînd şeful este supărat şi ridică vocea. Cum s-ar
spune, aruncaţi sare în foc. Dacă această soluţie nu a
fost eficientă şi şeful continuă să strige, număraţi pînă la
treizeci sau pînă la şaizeci. Inspiraţi profund şi respiraţi în
acest mod pînă cînd şeful se va linişti. Dacă veţi coborî la
nivelul discuţiei „tu eşti prost", veţi pierde imediat lupta.
22
19.
Dacă situaţia a devenit gravă, puteţi discuta cu psi
hologul companiei dumneavoastră. Unele firme propun
ajutor în soluţionarea conflictelor şi amenajează camere
de detensionare psihologică. Deseori este necesar să
apelaţi la superiorii şefului dumneavoastră. Ţineţi cont în
să de faptul că, făcînd cunoscute problemele dumnea
voastră superiorilor şefului, îl supuneţi riscului unei even
tuale verificări, ceea ce e prea puţin probabil să-i fie pe
plac. Meditaţia poate soluţiona această problemă, în caz
contrar şeful poate să-şi ia revanşa, considerîndu-vă un
angajat neloial. Gîndiţi-vă bine, înainte de a vă decide să
faceţi un asemenea pas.
23
20.
Bîrfitorii şi cei care aplică lovituri de la spate sînt cei
mai dezgustători şefi. De obicei, această trăsătură de ca
racter este înrădăcinată adînc şi cu greu poate fi com
bătută. Unica modalitate de a stopa bîrfele este să mer
geţi direct la sursă şi, dacă aceasta va fi şeful, veţi avea
de rezolvat o problemă deloc uşoară. „Nu-mi surîde de
loc să abordez această chestiune, dar la mine au ajuns
cuvintele dumneavoastră despre mine. Aţi spus că ...
Este adevărat?" De regulă, dacă şeful este într-adevăr vi
novat, el nu va recunoaşte niciodată aceasta. în aseme
nea caz nu mai continuaţi investigaţiile, ci spuneţi direct:
„Minunat, mă bucur să aud aceasta. Niciodată n-am cre
zut că aţi putut să spuneţi asemenea mizerii despre mi
ne". Astfel veţi transmite două mesaje concomitent: în
primul rînd, a eşuat tentativa şefului de a vă denigra şi, în
al doilea rînd, aceasta va demonstra că dumneavoastră
cunoaşteţi sursa adevărată a bîrfelor despre sine. O ase
menea stare de lucruri îl va face pe şef să mediteze bine
data viitoare, cînd va dori iarăşi să lanseze o bîrfă despre
dumneavoastră.
24
21.
Fiţi precaut(ă) la alegerea cuvintelor, pe care le veţi
adresa şefului mitocan în prezenţa altor persoane. Să
presupunem că este prezent şi superiorul şefului dum
neavoastră. Dar pe moment în scenă sînteţi doar
dumneavoastră şi şeful dumneavoastră. Evident, pe şef îl
nelinişteşte mai mult faptul cum arată în ochii şefului său,
decît cum arătaţi dumneavoastră. Este în interesul dum
neavoastră să creaţi o impresie generală pozitivă, ca să-1
privaţi pe şef de „atuuri" în viitoarele ciocniri. Puteţi juca
rolul pacificatorului, şi aceasta merită efortul. Nu oferiţi
niciodată şefului şansa de spune: „Atunci tu m-ai pus
într-o lumină atît de proastă!" Acestea pot fi ultimele cu
vinte ale şefului adresate dumneavoastră.
22.
Fiţi activ(ă). Combateţi de la bun început orice prob
leme cu şeful. După o perioadă de lucru cu el, veţi afla
numaidecît ce îi provoacă supărarea. Poate că el pur şi
simplu nu suportă întîrzierile sau este adeptul detalierii
totale a tuturor lucrurilor. Indiferent de motiv, adaptaţi-vă
cu meticulozitate deprinderile astfel încît să nu supăraţi
şeful cu fleacuri.
25
23.
Şefii răi pot transforma o activitate aparent plăcută
într-un coşmar continuu. Dacă aţi încercat toate proce
deele de detensionare, inclusiv meditaţia, şi deja aţi exa
minat posibilitatea transferului în altă secţie; dacă pentru
dumneavoastră este un chin insuportabil să mergeţi dimi
neaţa devreme la serviciu, deoarece acolo vă veţi întîlni
cu individul respectiv, - aceasta înseamnă că a venit tim
pul să vă gîndiţi la schimbarea locului de muncă. După
cum a devenit un fapt cotidian divorţul din cauza incom
patibilităţii soţilor, la fel devine un caz obişnuit şi demi-
sionarea din cauza şefului insuportabil. Dar înainte de de
misia finală convingeţi-vă că aţi încercat toate variantele
posibile. Nu vă lăsaţi pradă ispitei de a demisiona la pri
mele simptome ale confruntării cu şeful.
26
201 metode
de comunicare dificilă'
COLEGII
DIN PURGATORIU
24.
Mark Twain afirma că puteţi să vă alegeţi prietenii,
dar nu şi rudele. Această constatare se referă şi la starea
de lucruri la serviciu. Puteţi să vă alegeţi serviciul, dar de
obicei nu puteţi face nimic în ceea ce priveşte alegerea
colegilor de serviciu. Jucaţi cu acele cărţi care v-au fost
date. Atunci cînd dumneavoastră şi colegii dumneavoas
tră aveţi aceleaşi perspective de ascensiune profesională,
situaţia poate lua o turnură foarte neplăcută. Colegii invi
dioşi fac parte din categoria celor mai răi colegi. Invidia
lor deseori este generată de autosubapreciere. Ei con
sumă foarte multă energie pentru a diminua succesele
dumneavoastră, străduindu-se astfel să-şi supradimen
sioneze meritele în ochii şefului. Nu jucaţi acest joc. Fiţi
întotdeauna corect(ă). Puteţi chiar renunţa la propriile
principii şi recunoaşte meritele lor. Puteţi stimula ascen
siunea lor. Nu veţi cîştiga nimic, făcîndu-vă un duşman
printre colegi. Depunînd eforturi pentru a majora nivelul
de autoapreciere a colegilor, puteţi avea succes în lichi
darea deplină a principalei surse de invidie.
28
25.
Munca dumneavoastră depinde de colegii de servi
ciu. Bineînţeles, salariul dumneavoastră depinde direct
de şef, dar în prezent multe companii au unităţi struc
turale, care activează după principiul activităţii de echipă
(grup). De aceea este foarte important să poţi lucra în
echipă cu cei mai diferiţi oameni. Faceţi tot ceea ce este
în puterile dumneavoastră ca să subliniaţi prioritatea co
laborării în raport cu concurenţa. Este inadmisibil să con
fundăm două lucruri. Concurenţa amicală poate da cele
mai bune rezultate în muncă, dar concurenţa devine într-
adevăr neamicală atunci cînd scopurile comune sînt con
fuze. Adevăraţii dumneavoastră adversari sînt alte firme
din exterior, care încearcă să vă acapareze businessul.
Dacă dumneavoastră personal şi colegii dumneavoastră
vă veţi considera reciproc duşmani, echipa se va descom
pune în mod inevitabil. Cea mai eficientă metodă de a
contracara concurenţa nesănătoasă este să faceţi bloc
comun cu concurenţii dumneavoastră, menţionînd meri
tele lor, dacă acestea există, subliniind valoarea muncii în
comun în vederea realizării scopurilor comune: „Şi dum
neavoastră, şi eu ştim că pentru noi este mai bine să luc
răm împreună."
29
26.
Colegii pot încerca să vă facă să turnaţi apă la moara
bîrfelor lor. Activaţi în acest domeniu şi în curînd veţi în
ţelege că chiar dumneavoastră aţi fost făcut praf. Col
portarea zvonurilor denotă lipsa dumneavoastră de
profesionalism şi niciodată nu vă va fi de folos. Colegii
manipulatori, care încearcă să vă atragă în răspîndirea
zvonurilor, vă vor trăda cu uşurinţă la primul conflict. Evi
taţi aceste capcane fie prin distragerea lor de la obiectul
propriu-zis, fie declarînd direct: „Eu nu consider că
această temă merită atenţie..." Sau: „Eu nu vreau să am
de-a face cu zvonurile". Colegii imediat vor înţelege aluzia
şi chiar pot să vă admire opţiunea pentru o asemenea
conduită, pe care şi ei o consideră demnă de respect.
30
27.
Dacă vă veţi confrunta cu un colaborator, care nu în
ţelege necesitatea de a realiza sarcinile la timp, nu înce
peţi să-i faceţi morală. Mai bine atrageţi-i atenţia asupra
planificării. Aveţi de a face cu chestiuni de serviciu, nu cu
personalitatea unor colaboratori concreţi. Fixaţi termene
de verificare reale şi indici clari ai căilor de realizare a
scopului. în caz de necesitate, stabiliţi personal un grafic
cu descrierea detaliată a acţiunii, termenului de realizare
a acesteia şi a persoanei responsabile de această acti
vitate, în prezenţa unui plan clar chiar şi cel mai leneş
colaborator nu va putea rămîne în urmă. Colaboratorilor
le va fi cam greu să tragă mîţa de coadă atunci cînd toate
detaliile sînt indicate negru pe alb.
31
28.
Poate vă aduceţi aminte de la lecţiile de istorie a civi
lizaţiei occidentale de numele lui Niccolo Machiavelli,
teoreticianul politic al Italiei medievale, care scria că tre
buie să cucereşti şi să menţii puterea, fără a ţine cont de
considerentele de ordin etic. Din păcate, atitudinile ma
chiavelice nu sînt o raritate nici în zilele noastre. Totuşi
este posibil să se întîmple astfel, încît să nu fiţi unica
victimă a unei asemenea persoane în cadrul organizaţiei.
Uniţi-vă cu ceilalţi, faceţi front comun împotriva acestui
Machiavelli contemporan şi forţaţi-1 să dea seama pentru
faptele sale. Faceţi tot ce este posibil ca să nu rămînă
nepedepsit. Deoarece este puţin probabil ca apelul la
onoarea şi conştiinţa unui asemenea om să dea rezultatul
dorit, întocmiţi lista exactă a tuturor faptelor prigonito
rului dumneavoastră - cînd şi pe cine a prejudiciat. Dacă
va fi cazul să vă adresaţi într-o instanţă superioară pentru
a stopa sau limita activitatea acestui tip, veţi avea nevoie
de setul complet de fapte. în realitate aceste notiţe vă
vor fi utile în lupta pentru propria supravieţuire şi pentru
supravieţuirea colegilor, de care de asemenea merită să
aveţi grijă.
29.
Dacă dumneavoastră şi colegul dumneavoastră lup
taţi în mod activ pentru una şi aceeaşi funcţie, situaţia
poate deveni un adevărat infern atît pentru el, cît şi pen
tru dumneavoastră. întotdeauna este mai bine să aveţi
un comportament corect, chiar dacă concurentul nu pro
cedează la fel. Nu coborîţi niciodată la nivelul lui. Faceţi
tot posibilul ca să transferaţi atenţia de la chestiuni per
sonale asupra chestiunilor de interes comun: „Salut,
Henri. Ştiu că pretindem la una şi aceeaşi funcţie. Tu ai
nevoie de ea la fel ca şi mine. Vreau doar să menţionez
că, indiferent de faptul cine dintre noi va fi ales, această
situaţie nu are la bază nimic personal. Este doar o decizie
de afaceri. Eu nu am nici o dorinţă să devin duşmanul
tău. Nu vă faceţi iluzii că veţi deveni prieteni nedespărţiţi,
dar oricum pentru amîndoi este mai bine să învăţaţi a
comunica în mod civilizat la serviciu. Concurentul de as
tăzi mîine poate deveni şeful dumneavoastră sau subal
ternul principal, de a cărui activitate va depinde în mod
direct propria ascensiune profesională.
33
30.
în polemici şi dispute nu treceţi niciodată la atacul la
persoană. Evitaţi să criticaţi colegii la nivel personal. Acu
zele personale transformă situaţia deja dificilă în una dis
perată. Să nu spuneţi niciodată: „Tu întotdeauna eşti aşa.
Cu tine pur şi simplu este imposibil să lucrezi". Mai bine
spuneţi următoarele: „Bob, voi fi sincer cu tine. Am prob
leme din cauza modului cum ai efectuat operaţiile cu
contul lui Johnson. Şi anume ..." Separaţi omul de esenţa
problemei. Dumneavoastră luptaţi cu problema respec
tivă, nu cu colegul.
34
31.
La sigur cunoaşteţi următorul tip de oameni. Sînteţi
la o şedinţă. Tocmai aţi încheiat o prezentare, şi imediat
se pronunţă colegul dumneavoastră „Toate acestea sînt
fleacuri. Secţia noastră ar fi putut realiza un proiect simi
lar în mai puţin de două săptămîni." Evident, aceasta vă
irită. Din fericire, majoritatea oamenilor imediat recunosc
acest gen de parveniţi, amatori de a atrage atenţia asupra
propriei persoane. în asemenea situaţii este mai bine să
permiteţi colegilor respectivi să se manifeste, apoi să
continuaţi calm: „Minunat, Sue, aceasta ar fi fost un ade
vărat succes. Dar să revenim la chestiunea noastră..." Da
că respectivul coleg va continua să insiste, aceasta doar
îl va distruge. Şedinţa va continua, iar el se va pune într-o
lumină defavorabilă.
32.
Este foarte greu să lucrezi cu un coleg taciturn. Ce
gîndeşte? De unde a venit? Acest tip de oameni poate fi
mult mai periculos decît colegii care-şi manifestă des
chis emoţiile. Cea mai bună metodă este să-i cîştigaţi
treptat încrederea, ca el să-şi dezvăluie singur tainele în
faţa dumneavoastră. Rugaţi-1 să-şi expună opinia despre
chestiuni nu prea importante. încercaţi să-1 atrageţi să
coopereze la adoptarea deciziilor.
33.
Dacă aţi simţit că relaţiile dintre dumneavoastră şi
colegul dumneavoastră s-au înrăutăţit atît de mult, încît
nu puteţi să le amelioraţi singur, apelaţi la un mediator. în
această situaţie dumneavoastră nu aveţi nicidecum in
tenţia de a pedepsi pe cineva, ci încercaţi doar să creaţi
condiţii de coexistenţă paşnică. Dacă aveţi un şef care
înţelege perfect situaţia, puteţi apela la el în vederea or
ganizării unei întîlniri. Puteţi schimba şi personal situaţia:
propuneţi-i colegului să se transfere în altă secţie sau în
altă unitate. Nu transformaţi această propunere într-o
ofensă nimicitoare: „Acest oraş e prea mic pentru noi
amîndoi". Trebuie să faceţi propunerea atractivă pentru
coleg.
36
201 metode
COLABORATORI PERCEPUŢI
9
CA O DURERE DE CAP
34.
în sfîrşit, sînteţi pe culmi. Dumneavoastră sînteţi şe
ful. Om dificil devine subalternul dumneavoastră. Chiar
aşa. Totul este corect. Realitatea este implacabilă: cola
boratorii şi subalternii dificili pot deveni cea mai mare
durere de cap a oricărui şef. Nu întotdeauna este uşor să
obţii de la personal productivitatea maximă şi să cultivi
angajaţilor o atitudine loială faţă de firmă. Dar tocmai so
luţionarea acestei sarcini duble este piatra de temelie a
oricărui sistem de conducere.
38
35.
"Dumneavoastră pur şi simplu nu înţelegeţi", - spune
nemulţumit un subaltern. Şi dumneavoastră credeţi în
sinceritatea lui. într-adevăr nu-1 înţelegeţi. Cum să pro
cedaţi în asemenea situaţie? în majoritatea cazurilor ori
ginea conflictelor la serviciu poate fi urmărită pînă la o
neînţelegere elementară. Colaboratorul care n-a prezen
tat raportul în termenul stabilit, poate pur şi simplu să nu
înţeleagă sarcinile dumneavoastră. Colaboratorul care
comite în mod constant unele şi aceleaşi greşeli poate nu
înţelege pînă la capăt ce trebuie să facă. Fixaţi clar sco
purile, regulile, procedura şi ceea ce doriţi să obţineţi de
la subalterni. în caz de necesitate, organizaţi întîlniri cu
colaboratorii înainte de începerea elaborării fiecărui
proiect nou, explicaţi în mod detaliat ce aşteptaţi de la ei
şi cînd doriţi să fie realizată sarcina. Trebuie să înţelegeţi
următorul adevăr: ceea ce este evident pentru dumnea
voastră, poate fi neclar pentru ceilalţi.
39
36.
Mai mult decît atît, există angajaţi care parcă ar fi
rupt o foaie din cartea lui Frank Sinatra şi doresc să pro
cedeze întotdeauna după bunul lor plac. Iniţiativa şi inde
pendenţa pot fi calităţi de preţ ale subalternilor, dar pînă
la un anumit punct. Ascundeţi pentru o clipă cît mai
adînc amorul propriu şi gîndiţi-vă la posibilitatea faptului
că şi subalternul poate să vă înveţe pe dumneavoastră
două-trei lucruri utile. Totuşi, dacă tentaţia independen
ţei va avea o influenţă negativă asupra muncii, înseamnă
că a venit timpul să acordaţi o scurtă „consultaţie" cola
boratorilor. Explicaţi-i în mod confidenţial angajatului că
şi dumneavoastră personal, şi compania dumneavoastră
aveţi anumite reguli, pe care le susţineţi şi care cereţi să
fie respectate, că doriţi ca fiecare colaborator să fie
membru al echipei dumneavoastră. Dacă intenţionaţi să
păstraţi un anumit grad de independenţă a colaboratoru
lui, încheiaţi discuţia propunîndu-i să vă adreseze întot
deauna ideile şi proiectele noi, dar în cazul acţiunilor
concrete este necesar să respecte regulile existente.
40
37.
Este necesar să vă documentaţi în problemele apă
rute în relaţiile cu colaboratorii deosebit de dificili. Dacă
va surveni un moment, cînd va fi necesar să aplicaţi mă
suri disciplinare, este mai bine să prezentaţi toate
dovezile înregistrate. Asemenea notiţe pot deveni şi mai
utile în cazul cînd cel concediat vă va acţiona în judecată
pentru demitere ilegală. Nu faceţi paradă cu notiţele
dumneavoastră. Dacă în companie se duce evidenţa eşe
curilor şi succeselor angajaţilor, faceţi înregistrările res
pective în mod meticulos. Dacă o asemenea evidenţă nu
există, încercaţi să elaboraţi ceva similar cu ajutorul unor
jurişti competenţi.
41
38.
Colaboratorii cu program fix, care aşteaptă cu nerăb
dare sfîrşitul zilei de muncă nu ştiu uneori cu ce să se
ocupe. Este posibil ca munca oferită de dumneavoastră
să nu-i stimuleze suficient şi, în loc să execute în mod
eficient obligaţiile de serviciu, ei doar „consumă" timpul
de muncă. Cea mai bună soluţie în asemenea situaţie
este să verificaţi periodic munca lor şi, în măsura posi
bilităţilor, să le propuneţi ceva de tipul: „Dacă doriţi să
încercaţi ceva nou, Henri, eu pot să găsesc cu uşurinţă pe
altcineva..." Dacă angajatul nu va reacţiona , înseamnă că
productivitatea redusă a activităţii sale este cauzată de
altceva.
42
Fiţi vigilent(ă)\ La sigur aţi auzit această expresie, şi

atît de frecvent, încît pentru dumneavoastră ea şi-a pier
dut sensul. Totuşi ar fi mai bine pentru dumneavoastră să
urmaţi cu stricteţe acest avertisment, deoarece cei mai
priculoşi sînt tocmai oamenii care aplică lovituri pe la
spate. în prezenţa dumneavoastră ei vă vor cînta ditiram-
be, dar imediat cum vă veţi întoarce cu spatele, ei vor
începe să vă bîrfească. Bîrfele? Tocmai ele uneori sînt mai
periculoase, prin consecinţe, decît explozia unei bombe
cu hidrogen. Cu asemenea colaboratori este bine să clari
ficaţi relaţiile cît mai repede. Cum s-ar zice, ţineţi urechile
ciulite. Dacă aţi descoperit ceva neplăcut, întîlniţi-vă în
particular cu colaboratorul care vă bîrfeşte. Daţi-i de înţe
les că sînteţi la curent cu tertipurile lui: „Dumneavoastră,
desigur, aveţi tot dreptul la o opinie proprie despre mine,
dar permiteţi-mi să vă amintesc faptul că aici am venit să
lucrăm. Dacă vă neliniştesc interesele de afaceri, vă pro
pun să-mi adresaţi dubiile nemijlocit mie. Nemijlocit. Uşa
mea este întotdeauna deschisă pentru dumneavoastră.
Dar nu voi suporta comentariile dumneavoastră ofensa
toare la spatele meu." în cazul conflictelor cu asemenea
tip de oameni veţi avea nevoie de curaj şi autocontrol.
Dacă nu veţi demonstra tărie de caracter, situaţia se va
înrăutăţi şi mai mult.
43
40.
De ce l-am angajat pe acest tip? La ce m-am gîndit atunci?
Dacă unii dintre colaboratorii recent angajaţi nicidecum
nu fac faţă obligaţiilor şi astfel stopează activitatea în
tregii secţii, trebuie imediat să analizaţi situaţia creată.
Noul angajat poate avea o calificare insuficientă sau poa
te fi suficient de bine calificat, dar din alte cauze nu do
reşte să lucreze „din plin" sau chiar poate să ascundă
anumite probleme personale, care pot avea un diapazon
imprevizibil de vast - de la depresia psihologică pînă la
probleme financiare etc. Insistaţi să vă întîlniţi imediat cu
angajatul care nu corespunde cerinţelor generale. Nu-1
ameninţaţi cu toate pedepsele posibile, ci propuneţi-i un
ajutor real, ca să nu reduceţi calitatea muncii întregii sec
ţii. De asemenea, propuneţi-i mijloace de autoverificare a
activităţii lui. Delimitaţi scopurile şi fixaţi un grafic de rea
lizare a acestora. Controlaţi-1 în mod frecvent, respectînd
graficul stabilit. Dacă angajatul nu reuşeşte să facă faţă
sarcinilor asumate, puteţi să-1 transferaţi în altă funcţie,
care necesită o calificare mai mică sau decideţi chestiu
nea concedierii lui.
44
41.
Cel mai eficient mod de ameliorare a calităţii muncii
colaboratorilor dificili este străvechea metodă a „biciului
şi a turtei dulci." Toţi tindem să obţinem recunoaşterea
publică şi premii. Stabiliţi nivelul ce garantează realizarea
acestor scopuri şi acordaţi „turta dulce" atunci cînd sco
purile vor fi realizate. Dacă un colaborator nu va reuşi
nimic la prima încercare, revedeţi condiţiile şi, în caz de
necesitate, modificaţi nivelul cerinţelor. Dar întotdeauna
informaţi-vă subalternul despre ceea ce vreţi să obţineţi
de la el. „Biciul", pe care îl veţi utiliza în realitate, poate fi
şi simpla discutare a scopurilor. Biciul eventual, desigur,
poate fi posibilitatea concedierii. Indiferent de acţiunile
întreprinse, niciodată nu încălcaţi regulile. Demonstrarea
făţişă a preferinţelor este o cale sigură de apariţie a dis
poziţiilor antagoniste în colectivul dumneavoastră.
45
42.
Dacă activitatea subalternului dumneavoastră s-a în
răutăţit atît de mult, încît depăşeşte orice limite ale
răbdării dumneavoastră, încercaţi să vă adresaţi respon
sabililor din secţia personal sau, dacă în organizaţia dum
neavoastră lipseşte această unitate, unui consultant din
afară. Extinderea zonei conflictului poate demonstra tu
turor colaboratorilor că dumneavoastră îl examinaţi nu ca
pe o confruntare particulară între dumneavoastră şi un
angajat, ci ca pe o chestiune organizatorică ce necesită
soluţionare la nivel corporativ. Colaboratorul secţiei per
sonal poate organiza o întîlnire, la care s-ar discuta com
portamentul angajatului respectiv în prezenţa lui şi a
dumneavoastră. La întîlnire pot fi propuse mijloacele de
ameliorare a situaţiei existente, care se coordonează, se
notează documentar şi se verifică în continuare. „Disci
plina progresivă" este un termen utilizat de colaboratorii
serviciilor de cadre, termen ce presupune aplicarea justi
ficată şi progresivă a penalizărilor disciplinare angajatului,
în final fiind aplicată demiterea. Un asemenea mijloc poa
te fi utilizat în mod eficient cu un risc juridic minim pen
tru companie.
46
201 metode
CLIENŢII
9
DIN NEW YORK

43.
"Şi dumneavoastră numiţi aceasta prezentare?! Eu
i-aş spune mai degrabă..." Iar dumneavoastră pur şi sim
plu ţineţi receptorul la cinci centimetri de la ureche, pri
mind loviturile în ordinea emiterii lor. Totul este ca de
obicei: acest client îşi exprimă insatisfacţia. Clienţii pot
semăna foarte bine cu şefii. Ei sînt capabili să influenţeze
soarta dumneavoastră într-o măsură mult mai mare decît
aţi fi dorit dumneavoastră. Cea mai bună soluţie este să
vă străduiţi de la bun început să înţelegeţi clientul. Nu
începeţi procesul de comunicare cu autopublicitate. Pu
ţini conştientizează un aspect extrem de important al
acestui proces. El se rezumă la capacitatea de a asculta
interlocutorul. Dacă sînteţi implicat în comunicarea cu
clientul, mai întîi faceţi notiţe, dar nu despre ceea ce spu
ne clientul referitor la dorinţele sale, ci despre ceea ce
credeţi dumneavoastră referitor la motivele clientului
dumneavoastră. Creaţi-vă o imagine despre aşteptările,
motivele sale, despre momentele care-1 atrag sau îl spe
rie. Dacă nu v-aţi ascultat clientul, începeţi să faceţi acest
lucru. Iar pe următorul client ascultaţi-1 de la bun început.
48
44.
Stabiliţi nivelurile de comunicare cu clienţii dumnea
voastră. Asiguraţi-vă că ştiu cui să se adreseze în cazul
apariţiei unei situaţii dificile. Bineînţeles, este rău dacă
clienţii au probleme. Este o adevărată catastrofă atunci
cînd apare o asemenea situaţie. Dacă veţi considera ac
ceptabil acest fapt, puteţi propune clientului să-i comu
nicaţi despre starea de lucruri prin scrisori, faxuri, poşta
electronică sau prin alte căi. Raportaţi-i despre ceea ce
aţi realizat în decursul ultimelor săptămîni, luni, trimestre,
adică în orice perioadă potrivită pentru raportul despre
rezultatele activităţii dumneavoastră pentru clientul res
pectiv. Clienţii întotdeauna vor să ştie cum sînt cheltuiţi
banii lor şi ei încearcă să aprecieze gradul valorii dum
neavoastră. Comunicarea frecventă este echivalentă cu
cea mai înaltă calitate a serviciului prestat.
49
45.
Clientul dumneavoastră nu este oare din categoria
persoanelor gălăgioase? încercaţi pentru început să re
duceţi „sunetul" pentru a auzi problema propriu-zisă. O
secundă-două acordaţi-i timp să-şi tragă sufletul, dar nu
vă lăsaţi seduşi de ispita de a lua pe cont propriu tirada
acuzatoare a clientului şi de a trece imediat la o apărare
activă. Ţineţi minte, clientul dumneavoastră poate fi într-
atît de înfuriat, încît abia aşteaptă să luaţi aproape de
inimă vorbele lui. Nu veţi obţine nimic, înghiţind această
momeală. Evitaţi să adresaţi persoanei gîlcevitoare rugă
mintea de a se calma. în loc de aceasta, o puteţi aborda
direct: „John, văd că sînteţi supărat. Dar eu trebuie să
înţeleg care-i fondul problemei. Sînt în întregime la dis
poziţia dumneavoastră. Relaxaţi-vă puţin şi începeţi de la
capăt." Dar mai întîi de toate ascultaţi clientul. Puteţi să-1
întrerupeţi cu întrebări scurte ce se referă la fapte con
crete, dar nu la persoane şi care clarifică anumite mo
mente rămase neclare. Nu trebuie să creaţi impresia că
nu reacţionai pe deplin la cuvintele clientului. După ce l-aţi
ascultat, formulaţi pentru dumneavoastră esenţa comu
nicării sale. Apoi propuneţi-i să elaboraţi împreună o so
luţie: „John, eu am înţeles totul. Iată trei momente asupra
cărora vom lucra împreună." Dacă dumneavoastră nu aţi
putut face imediat o analiză a situaţiei, amînaţi adopta -
50
rea deciziei pentru altădată şi rugaţi să vi se acorde timp

suplimentar: „John, eu am nevoie de o zi-două pentru
elaborarea soluţiei." Aceasta poate deja oferi clientului
posibilitatea de a se calma şi de a-şi tempera mînia.
51
46.
Următorul procedeu este destinat muncii cu clienţii
neatenţi, care spun una, iar apoi afirmă că aveau în ve
dere absolut altceva. Repetaţi cuvintele unui astfel de
client: „Perfect. Acum să vedem, dacă eu v-am înţeles co
rect. Aşteptaţi o secundă. Ne rugaţi să creăm un docu
ment care ar conţine următoarele puncte..." Astfel îl veţi
provoca pe client să-şi confirme spusele. în acest mod
nu numai că vă asiguraţi propria înţelegere a dorinţelor
clientului, dar şi îl puneţi în situaţia de a-şi auzi propriile
cuvinte expuse clar şi logic, ceea ce face mai puţin po
sibilă eventuala lor negare de către client.
52
47.
Un procedeu clasic de muncă cu clienţii într-adevăr
exigenţi constă în subestimarea conştientă a propriilor
posibilităţi şi în supraestimarea relativă a muncii realiza
te. „Da, eu consider că noi putem face aceasta pentru
dumneavoastră. Recunosc, nu va fi un lucru uşor dintr-o
cauză şi alta, dar vom depune toate eforturile pentru a
executa comanda dumneavoastră." Printr-o mică reduce
re a nivelului rezultatului solicitat de client veţi reuşi ca, la
realizarea acestuia, rezultatul să pară clientului suficient
de bun. Va fi mult mai rău dacă veţi face o mulţime de
promisiuni şi nu veţi îndeplini una-două. Chiar dacă veţi
face totul bine, din cauza contextului de aşteptări majore
creat anterior, rezultatul dumneavoastră îl va dezamăgi
pe client.
53
48.
Dacă dumneavoastră şi clientul dumneavoastră vă
confruntaţi cu o problemă într-adevăr serioasă, propune
ţi-i o întîlnire personală. Trebuie să stabiliţi un contact
individual, trebuie să vedeţi personal reacţia lui, ceea ce
este imposibil de sesizat la telefon. în funcţie de posi
bilităţi, soluţionaţi toate problemele în timpul întîlnirii.
Este o şansă unică de a-i spune clientului cît de impor
tant este pentru dumneavoastră şi că sînteţi gata pentru
el să cheltuiţi forţe, timp şi chiar să veniţi în mod special
la el.
49.
în comunicarea cu clientul multe probleme pot fi evi
tate prin încheierea unor acorduri şi contracte eficiente,
într-un contract perfectat în mod competent sînt stipu
late clar aşteptările clientului. Desigur, prin dimensiunile
sale contractul nu trebuie să amintească de Tratatul de la
Versailles (un volum enciclopedic), dar în el trebuie să fie
indicat într-o formă clară cine şi de ce anume este res
ponsabil, în ce termen şi în ce măsură. Nu vă străduiţi să
păstraţi doar în memorie condiţiile esenţiale ale contrac
tului. Stabiliţi zonele de responsabilitate şi nivelul aştep
tărilor clientului, expuneţi-le pe hîrtie în stadiul iniţial al
relaţiilor dumneavoastră cu noul client.
54
50.
Decideţi de cît timp aveţi nevoie pentru munca cu
clientul dificil şi, respectiv, planificaţi-vă timpul. Dacă aţi
observat că clientul îşi administrează magazinul în spiritul
„mîinii de fier", este foarte probabil că va cere acelaşi lu
cru şi de la dumneavoastră. Numiţi o persoană concretă
din angajaţii dumneavoastră care să fie responsabil de
relaţia cu acest client. Acest angajat va fi responsabil de
susţinerea fluxurilor de informaţie în ambele sensuri şi,
practic, va contacta zilnic cu clientul.
51.
Aceştia sînt banii lor. Desigur, dumneavoastră fixaţi
preţul, dar ei cheltuiesc bani. Atît timp cît aceasta nu a
devenit o problemă gravă, asiguraţi-vă că toate calculele
dumneavoastră contabile sînt în ordine şi sînt clare clien
ţilor. Nici unui client nu-i va plăcea să vadă la rubrica „Di
verse" cea mai mare cifră a cheltuielilor. Un asemenea ra
port neargumentat va genera neîncrederea clientului faţă
de dumneavoastră, o nemulţumire violentă şi reţinerea
plăţilor. Prezentaţi clientului o descriere detaliată a chel
tuielilor de timp, a altor cheltuieli, dar mai întîi asiguraţi-
vă că puteţi să le confirmaţi documentar.
55
52.
într-un moment puteţi descoperi că nu puteţi acorda
servicii de calitate clientului. Dacă sînteţi absolut incom
patibili cu clientul, nu merită să continuaţi relaţiile pentru
a-1 păstra. Totuşi, nu merită nici să nu lăsaţi loc de „Bună
ziua". Puteţi să vă adresaţi clientului în mpdul următor:
„Mi se pare că altă agenţie vă poate acorda servicii de
calitate mai bună. Dacă doriţi, vă pot recomanda cîteva
agenţii, care vă vor fi mai utile decît a noastră." Nimeni
nu doreşte să piardă clientul, dar uneori situaţia devine
atît de insuportabilă, încît este mai bine să renunţaţi la
client. Atunci cînd apare acest moment, să nu vă pierdeţi
niciodată stăpînirea de sine, fiţi întotdeauna calm şi stră-
duiţi-vă să încheiaţi relaţia profesională într-o manieră
nobilă, fără a trezi ranchiuna clientului.
56
201 metode
CUM SĂ TEMPERĂM
INTERLOCUTORII GÎLCEVITORI
53.
Ei pierd jocul. Ei pur şi simplu pierd lupta. Oricine ar
fi: şef, coleg de serviciu, client, subaltern - toţi aceştia fac
parte din categoria de oameni care pur şi simplu nu pot
juca un spectacol cu un singur actor. Atunci cînd ridică
vocea, cel mai important lucru este să nu strigaţi drept
răspuns. Dacă simţiţi că nu sînteţi în stare să vă reţineţi,
părăsiţi scena: „Trebuie să discutăm, dar numai atunci
cînd vom putea discuta."
54.
Cel mai important lucru în comunicarea cu persoa
nele gîlcevitoare este să ţineţi minte că gîlcevitorul are
nevoie de atenţie şi că el este capabil să apeleze la cele
mai copilăreşti mijloace pentru a obţine ceea ce-i este
necesar. Foarte bine. Acordaţi-i atenţie, dar nu lui per
sonal şi nici cuvintelor sale, ci problemelor care-1 neliniş
tesc în acest moment. Străduiţi-vă să suportaţi presiunea
torentului de cuvinte încinse. încercaţi să-1 întrerupeţi:
„Hal, să vedem ce se află la originea acestei situaţii. Eu
trebuie să înţeleg..." înainte de a începe să vorbiţi, aş
teptaţi o clipă, dar concomitent suprimaţi-vă dorinţa de a
răspunde imediat la toate acuzele auzite la adresa dum
neavoastră.
58
55.
Uneori cea mai bună metodă de a calma persoana
gîlcevitoare este să-i răspundeţi cu o voce puţin mai cal
mă decît este de obicei. Aceasta o va face să vă asculte.
De asemenea, în acest mod veţi reduce nivelul decibelilor
şi este prea puţin probabil ca gîlcevitorul să reuşească să
restabilească nivelul sunetului în registrul „fortissimo".
56.
Răspunsurile dumneavoastră nu trebuie să repete în
tocmai declaraţiile persoanei gîlcevitoare. Păstraţi-vă cal
mul. „Eu aud ce spuneţi dumneavoastră, dar nu am de
gînd să urmez tonalitatea stridentă aleasă de dumnea
voastră. Sîntem oameni maturi şi putem soluţiona pro
bleme noastre ca nişte oameni maturi. Sînt gata să discut
cu dumneavoastră aceste probleme, dar numai atunci
cînd veţi fi gata să începeţi să le soluţionaţi." Asemenea
cuvinte pot părea că sînt emise de un sfînt, dar ele tre
buie să fie cuvintele dumneavoastră, dacă doriţi să calmaţi
persoana certăreaţă.
59
57.
Niciodată nu încercaţi să închideţi gura persoanei
certăreţe. Aceasta doar îi va oferi şanse suplimentare să
vă combată cu succes în viitor. Dacă doriţi s-o dezorien
taţi, încercaţi o metodă de „aburire" de tipul: „Eu chiar
acum trebuie să plec. Voi reveni peste cîteva minute." în
acest fel veţi cîştiga timp suplimentar pentru calmare şi
veţi lipsi adversarul de ceea spre ce tinde: de un răspuns
pripit, care va turna gaz în focul furiei sale.
58.
Dacă persoana certăreaţă este chiar subalternul
dumneavoastră, încercaţi să discutaţi cu el personal în
cabinetul dumneavoastră. Aici explicaţi-i în mod calm şi
distant, că acest tip de comportament nu este susţinut în
firma dumneavoastră, că există alte modalităţi, mult mai
eficiente de exprimare a nemulţumirii. încercaţi să nu-i
faceţi morală gîlcevitorului în prezenţa altor colaboratori,
dar daţi-le de înţeles în mod clar subalternilor că acest
tip de comportament poate avea pentru ei consecinţele
cele mai grave.
60
59.
Chiar la prima ocazie rugaţi subalternii să-şi ceară
scuze pentru exprimarea în public a sentimentelor lor
într-o asemenea formă. Asemenea „dezbateri" sînt neplă
cute oricui, cu atît mai mult un asemenea comportament
nu poate rămîne nepenalizat pentru partea adversă. în
cabinetul dumneavoastră, după o uşoară admonestare
pentru ofensa adusă, spuneţi-i persoane certăreţe: „Şi
acum, Sarah, de ce să nu staţi puţin aici şi să vă calmaţi?
Apoi, cred, ar fi bine să vă întîlniţi cu Peter, Harry, Claire şi
Frank şi să vă cereţi scuze pentru comportamentul dum
neavoastră. Cred că vă veţi simţi mai bine şi ştiu că şi ei se
vor simţi mai bine. Dumneavoastră aveţi doar o datorie
faţă de ei."
61
201 m e t o d e de s o l u ţ i o n a r e a situaţiilor
de c o m u n i c a r e dificilă
60.
Pentru nimeni nu prezintă o noutate faptul că este
mai dificil să vă înţelegeţi cu un şef gîlcevitor, decît cu
subalternii gîlcevitori. Şeful întotdeauna are cărţi mai bu
ne. Din această cauză pentru dumneavoastră este şi mai
important să nu răspundeţi în mod similar la vociferările
şefului. Cea mai bună strategie este să supravieţuiţi fur
tunii în speranţa că înţelegerea ineficientei unui aseme
nea comportament va ajunge şi la mintea şefului. După
ce esenţa mîniei sale se va epuiza, cereţi o audienţă pen
tru discutarea oricărei chestiuni ce a declanşat furia şe
fului: „Domnule Gregory, eu înţeleg sentimentele dum
neavoastră şi într-adevăr vreau să găsesc o soluţie pentru
situaţia creată. Vă solicit o întîlnire peste jumătate de oră
şi atunci dumneavoastră îmi veţi explica în mod detaliat
ce aşteptaţi de la mine."
62
d e c o m u n i c a r e dificilă
61.
Deseori se întîmplă că dumneavoastră deveniţi
obiectul criticii în locul altcuiva. Pur şi simplu dum
neavoastră, spre propria nefericire, v-aţi aflat în bătaia
focului. Sau, poate, dumneavoastră sînteţi o ţintă potri
vită. Obiectul real al supărării şefului se poate afla abso
lut în altă parte. Acesta poate să nu aibă nici o legătură
cu munca dumneavoastră. Deşi rolul dumneavoastră de
om de afaceri nu presupune deloc prezenţa aptitudinilor
de psihoterapeut, totuşi niciodată nu este contraindicat
să manifestaţi generozitate şi compătimire. Urmînd eti
cheta corporativă şi ascultîndu-vă vocea interioară, pu
teţi să propuneţi interlocutorului să apeleze la serviciile
specialistului: „Se pare, John, că au apărut careva pro
bleme în viaţa dumneavoastră. înţeleg că nu doriţi ca ele
să afecteze munca dumneavoastră. Poate ar fi mai bine
să vă adresaţi după sfaturi unui specialist?"
63
201 metode
Сим SĂ COMUNICĂM
CU INTERLOCUTORII BRUTALI
62.
Purtaţi-vă cu alţi oameni aşa cum doriţi ca ei să se
poarte cu dumneavoastră. Cea mai bună metodă de a
exersa în utilizarea acestei reguli de aur este să comu
nicaţi cu oamenii brutali. Ei vă vor întrerupe, nu vă vor
permite să vorbiţi, vă vor ignora, vă vor lua în derîdere şi
nu vă vor acorda atenţie. Deşi ispita este mare, nu vă
lăsaţi seduşi. Cea mai bună metodă de a combate com
portamentul cu adevărat brutal este să vă cereţi scuze şi
să părăsiţi încăperea, revenind ceva mai tîrziu. în acest
mod veţi tempera tensiunea şi-i veţi arăta mitocanului că
nu intenţionaţi să suportaţi ofensele lui. Totodată, astfel
păstraţi posibilitatea de a comunica ulterior.
66
63.
Flibusterii sînt tipii care vă adresează o avalanşă de
ofense fără a vă permite să scoateţi un cuvînt. Cea mai
eficientă metodă de a transforma monologul în dialog es
te să întrerupeţi monologul cu întrebări speciale de tipul:
„Da, Frank, dar are oare aceasta ceva comun cu acel bu
get pe care acuma îl discutăm?" Cu cît mai concret este
formulată întrebarea, cu atît mai mare este probabilitatea
că „piratul" dumneavoastră, ca şi toţi cei prezenţi, va în
ţelege inutilitatea temei abordate şi a timpului pierdut din
această cauză.
- '* . - ;:,»%*' -> к~ , л . к
67
64.
"Prezentarea a fost pur şi simplu extraordinară. Mă
bucur să văd că afacerile îţi merg deja mai bine." Com
plimentele sarcastice pot fi cele mai jignitoare şi mai
dureroase. Ca de obicei, evitaţi să răspundeţi cu aceeaşi
monedă. Rămîneţi în afara confruntării. Apropiaţi-vă de
„opresorul" dumneavoastră şi spuneţi-i direct în faţă ce
va de genul: „Mulţumesc, Bill. Eu am lucrat mult pentru
-această prezentare. Dar nu sînt chiar sigur(ă) că am în
ţeles corect ce ai avut în vedere prin cuvintele „afacerile
îţi merg deja mai bine". Afacerile mele au fost şi sînt
suficient de prospere. Mai avem ceva de discutat?" Bill
poate afirma că prin replica sa a avut în vedere altceva.
Sau poate să vă spună că forţaţi nota. Răspundeţi-i ur
mătoarele: „Perfect. Mă bucur să aud de la tine aceasta.
Dacă prin careva acţiuni ale mele te-am iritat, voi în
cerca să mă corectez cît mai curînd."
68
201 m e t o d e de soluţionare a situaţiilor
65.
Se pare că unii oameni trăiesc doar pentru a cauza
neplăceri altora. Umilindu-vă, au impresia că devin mai
importanţi. Cea mai importantă metodă de protejare îm
potriva unor asemenea tipi este să înţelegeţi că pentru
ecuaţia lui sînt necesare două elemente. Dacă veţi juca
după cum vă cîntă şi îi veţi permite să vă insulte printr-o
replică umilitoare, aceasta înseamnă că aţi pierdut jocul.
Sînteţi conştient de propria valoare. Nu permiteţi nimă
nui să vă stabilească preţul. învăţaţi să nu acordaţi aten
ţie comentariilor negative. în schimb, concentraţi-vă în
treaga energie asupra realizării sarcinilor dumneavoastră,
care evidenţiază şi mai mult toate părţile pozitive ale per
sonalităţii dumneavoastră multilaterale.
69
66.
"Copoii" de birou se află în permanenţă în căutare de
informaţie, care, după părerea lor, le va ajuta să capete
autoritate. Ei vă acostează cu cele mai diverse întrebări şi
nu vă vor lăsa în pace pînă nu-şi vor satisface curiozi
tatea. Dar trebuie să ţineţi minte că nu sînteţi în sala de
judecată, nu vă aflaţi sub jurămînt, de aceea nici nu me
rită să începeţi discuţia. „Consider că nici nu ar trebui să
discutăm această chestiune." Sau puteţi trece la o cu
totul altă temă. Este o metodă foarte eficientă de a vă
descotorosi de „copoi". Un asemenea individ, după o
asemenea reacţie, va pierde imediat orice interes pentru
persoana dumneavoastră. Chiar cel mai insistent „copoi"
va ajunge foarte repede la concluzia că nu sînteţi bun(ă)
în calitate de sursă de informaţii şi vă va lăsa în pace.
70
67.
Niciodată nu stimulaţi bîrfele. Zvonurile şi aluziile
echivoce distrug încrederea, astfel subminînd spiritul de
echipă în colectivul dumneavoastră. „Ai auzit despre
faptul că Janet din secţia de desfaceri..." Treceţi repede
discuţia în altă dimensiune sau combateţi imediat răs-
pîndirea bîrfelor. „Ascultaţi-mă, mie nu-mi este deloc in
teresantă această temă. Dacă voi dori să aflu mai multe
despre Janet, am s-o întreb singur(ă). Nu sînt deloc si-
gur(ă) că ei i-ar plăcea să se discute despre ea într-o
asemenea manieră." Atît!
71
> de c o m u n i c a r e dificilă
68.
Una din cele mai bune metode de a combate gro
solănia este să fiţi un model de amabilitate. Dacă faceţi
parte din administraţie, instauraţi în organizaţie o at
mosferă de politeţe reciprocă. încă nimeni n-a murit din
cauza repetării de nenumărate ori a formulelor de poli
teţe „poftim", „mulţumesc" sau „fiţi amabil{ă)". Mai mult
decît atît, utilizarea acestor expresii niciodată încă n-a
subminat autoritatea cuiva. Stilul politicos de comuni
care la serviciu susţine întreţinerea relaţiilor de serviciu
şi le face mult mai plăcute şi mai eficiente. Atitudinea
binevoitoare se transmite de asemenea cumpărătorilor
şi clienţilor, iar aceasta aduce succes businessului dum
neavoastră.
72
69.
Dacă mitocanul din firma dumneavoastră vă este
subaltern, aveţi întotdeauna la dispoziţie mijloace de
acţiune asupra lui. Utilizaţi-le în mod raţional. întîlniţi-
vă cu el personal: „La mine au ajuns informaţii că dum
neavoastră aţi spus suficient de multe lucruri, care au
părut jignitoare colegilor dumneavoastră. Eu nu vreau
să dau nume şi fapte concrete, dar cîţiva colaboratori
mi-au povestit aproape aceleaşi lucruri..." Este impor
tant să prezentaţi fapte, dar nu pentru a-1 pune la colţ
pe cel lipsit de maniere. Daţi-i o şansă de a răspunde şi
de a-şi explica comportamentul. Exteriorizarea grosolă
niei poate avea rădăcini mult mai adinei. Uneori com
portamentul grosolan al subalternului este pur şi simplu
manifestarea dorinţei sale inconştiente de a vă atrage
atenţia şi de a discuta cu dumneavoastră. Răspundeţi la
întrebările lui. în cel mai rău caz oferiţi-i posibilitatea de
a-şi spune păsul.
73
70.
Priviţi-vă în oglindă. Uneori comportamentul brutal al
altor persoane este reacţia lor posibilă la semnalele pe
care le emiteţi dumneavoastră, dar fără a conştientiza
acest fapt. Analizaţi-vă modul de comunicare cu ei. Le
permiteţi să încheie fraza? Le mulţumiţi pentru munca bi
ne executată? Le cereţi într-o formă respectuoasă să exe
cute anumite lucrări? Rugaţi un prieten apropiat, în care
aveţi încredere, să vă facă o apreciere onestă. Imaginea
colectivă despre grup în mare măsură se formează din
imaginile despre personalitatea conducătorului. Proce
daţi aşa cum doriţi să procedeze alţi membri ai echipei?
71.
Combateţi grosolănia, demonstrînd în mod direct că
aceasta nu vă afectează pe dumneavoastră. Zîmbiţi. Dacă
vă este adresată o replică ambiguă, zîmbiţi. Apoi, într-o
atmosferă calmă, încercaţi să corectaţi situaţia creată.
74
201 metode
CUM SĂ-I NEUTRALIZĂM

PE INTRIGANŢI
9
72.
Intriganţii preferă să organizeze intrigi, dar să nu joa
ce după reguli. Ei mai degrabă vor urzi intrigi, decît să
lucreze în mod onest pentru a-şi realiza scopurile. Nu
contactaţi cu asemenea persoane. Contactul cu ei nu vă
va aduce nimic bun. Arătaţi clar tuturor că nu intenţionaţi
să participaţi la intrigile imunde. Cea mai scurtă cale spre
realizarea scopului nu este întotdeauna şi cea mai co
rectă. Optaţi pentru metodele oneste şi executaţi-vă bine
munca.
73.
învăţaţi să observaţi semnele de avertisment. Uneori
intrigantul poate fi identificat la prima privire. Prin fiecare
acţiune a sa el îşi etalează intenţiile şi devine absolut evi
dent că anume dumneavoastră sînteţi ţinta lui. în alte ca
zuri acesta poate să o facă pe inocentul sau chiar să se
dea drept prietenul dumneavoastră. Din păcate, majori
tatea oamenilor învaţă din propriile greşeli. Şi dacă aţi
fost „expus", poate fi prea tîrziu pentru a restabili con
trolul asupra situaţiei. învăţaţi din experienţa altora.
76
74.
Dacă aţi simţit că cineva din firmă lucrează pe as
cuns împotriva dumneavoastră, încercaţi să vă documen
taţi în privinţa tuturor momentelor suspecte. La momen
tul potrivit, puteţi prezenta în mod logic şi raţional datele
adunate administraţiei. Nu treceţi la atacul la persoană.
Prezentaţi toate faptele pe care le deţineţi. „Domnule şef,
recent am aflat că în rîndul colaboratorilor circulă un „ra
port particular", în care se afirmă că eu am admis cîteva
erori grave în operaţiile cu contul lui lonhson. Eu am ob
ţinut copia acestui raport şi aş vrea să examinăm detaliat
conţinutul lui înainte ca oamenii să înceapă să creadă ab
surdităţile prezentate în acest raport."
75.
Confruntarea frontală cu complotistul poate fi o ac
ţiune riscantă, dar uneori aceasta este indispensabilă,
„înţelegeţi, John, noi nu trebuie să fim prieteni, dar cred
că nici duşmani nu este cazul să fim. Dacă aveţi careva
probleme cauzate de acţiunile mele, sînt gata să discut
cu dumneavoastră şi să soluţionăm problema. Dar mie
nu-mi plac deloc vorbele dumneavoastră spuse în lipsa
mea. Eu personal doar nu v-am făcut nimic..."
77
76.
Fiţi gata să folosiţi mici şiretlicuri. Apelarea la auto
ritatea superiorilor cu scopul de a vă face un aliat poate fi
o acţiune riscantă, dar uneori este pur şi simplu nece
sară. De exemplu, dacă persoana care vă urzeşte intrigi
pretinde la aceeaşi funcţie la care pretindeţi şi dumnea
voastră, va fi nevoie numaidecît ca administraţia să afle
că aveţi un comportament exclusiv profesional şi tacti
cos. Vorbiţi cu şefii, punînd accentul pe profesionalism.
Niciodată nu acuzaţi persoane concrete.
77.
Străduiţi-vă să lucraţi în preajma intrigantului. Cum
s-ar zice: „Ţine-i pe prieteni aproape, iar pe duşmani şi
mai aproape." Această frază conţine un grăunte de ade
văr. Nu-i arătaţi intrigantului că vă sînt cunoscute unel
tirile lui, încercaţi să-1 atrageţi de partea dumneavoastră.
De la bun început este prea puţin probabil că veţi reuşi,
dar prin acţiunile dumneavoastră îi veţi demonstra că de
asemenea îl „vînaţi" şi îi va fi greu să vă ia prin surprin
dere.
78
78.
Uneori partea adversă se dovedeşte a fi mai bine
pregătită. Intriganţii vor încerca să vă expună. Străduiţi-
vă să nu aveţi încredere în eventualul complotist. El va
încerca să vă prindă în capcană, pentru ca dumneavoas
tră să lăsaţi o impresie proastă şefilor şi altor colabo
ratori. Asigurîndu-vă că sînteţi protejat(ă) din toate păr
ţile şi reducînd dependenţa de intrigant, îl veţi lipsi pe
acesta de posibilităţile de realizare a scopurilor sale.
79.
Cereţi clarificarea atitudinilor. Dacă intrigantul vă
adresează cererea de a-i oferi informaţii exagerat de de
taliate despre dumneavoastră, răspundeţi-i că sînteţi
ocupat(ă) şi rugaţi-1 să-şi prezinte cererea în scris. „îmi
cer scuze, Bill, dar pe moment finalizez un proiect im
portant. Puteţi să-mi trimiteţi o adnotare sau o comu
nicare prin poşta electronică referitor la ceea ce vreţi să
aflaţi?" Dacă cererea va nimeri în mîinile dumneavoastră,
veţi dispune de probe concrete despre uneltirile sale. Evi
dent, chiar numai rugămintea dumneavoastră de a pre
zenta o cerere în scris poate fi suficientă pentru încetarea
activităţii lui împotriva dumneavoastră.
79
80.
De obicei, intriganţii întotdeauna tind să-şi facă
aliaţi. Pentru dumneavoastră este important să urmăriţi
fără prea multă vîlvă alianţele formate. Scopul dumnea
voastră este să vă păstraţi aliaţii existenţi, să vă cunoaş
teţi duşmanii şi să cîştigaţi încrederea părţii neutre. Toate
acestea urmează să fie realizate în mod tacticos şi în spi
rit diplomatic. Tocmai aceste calităţi pot să-i lipsească
intrigantului.
81.
Fixaţi-vă scopuri pe termen lung. De regulă, intrigan
ţii cîştigă în confruntările de ordin tactic, dar sînt învinşi
în confruntările decisive. în pofida susţinerii lor provizorii,
şefii încep în scurt timp să înţeleagă riscurile unui ase
menea gen de comportament, iar intriganţii încep să me
diteze dacă nu vor fi aplicate tactici similare chiar
împotriva lor. Scopul dumneavoastră este să urmaţi
obiectivele strategice pe termen lung şi să nu vă indis-
puneţi prea mult din cauza unor înfrîngeri în două-trei
lupte lipsite de importanţă.
80
201 metode
CUM SĂ SUPRAVIEŢUIM 9
ÎNTR-O LUME EGOISTĂ
.'.Л,;-. •;>:,.-к ; ; — r . . . A V .«ţfe-.. ,-V-v , v .V 4.-5,,-.^».,,

Eu, eu, eu, mie, mie, mie... Nu, nu un cîntăreţ de

operă îşi încălzeşte vocea înaintea spectacolului. Ace-
sta-i egoistul care interpretează singurele note cunos
cute. Este destul de dificil să lucrezi cu asemenea
oameni, deoarece ei într-adevăr nu văd nimic altceva în
afara persoanei lor. Şefii egocentrişti îşi au locul în ca
tegoria celor mai dificili, deoarece ei deţin puterea. Ei
acţionează în conformitate cu dorinţele lor egocentris-
te. Trebuie să ţineţi minte că, fiind preocupaţi de pro
pria persoană, şefii, de regulă, au grijă de modul cum
arată în ochii superiorilor lor. Este important să le aju
taţi sau să creaţi impresia că le ajutaţi să-şi creeze o
imagine prezentabilă, în special atunci cînd este vorba
de comunicarea cu superiorii. Se prea poate că după
aceasta şeful dumneavoastră direct să vă observe şi pe
dumneavoastră.
82
83.
Nu trebuie să vă asumaţi întotdeauna responsabi
litatea, în special cînd este vorba de şeful dumneavoas
tră. Dacă el este un egoist, străduiţi-vă data viitoare să
veniţi la el cu o idee grandioasă. Formulaţi-o astfel încît
şeful să o considere drept propria idee: „M-am tot gîn-
dit la ceea ce aţi spus în timpul ultimei şedinţe şi să ştiţi
că aţi avut perfectă dreptate. Există posibilităţi de a re
duce cheltuielile. Probabil, trebuie să procedăm astfel;
desigur, acţiunile noastre se bazează pe ideile dumnea
voastră..." Linguşire curată? Deloc. Credeţi că şeful
dumneavoastră a înţeles despre ce este vorba? Nicide
cum!
83
84.
Este foarte dificil să-i veniţi de hac unui şef egoist
care adoră aparenţele. Nici nu încercaţi. Cea mai efi
cientă strategie este să nu-i permiteţi să se amestece în
treburile dumneavoastră. în cele din urmă veţi înţelege
că valoarea dumneavoastră pentru companie depinde
întru totul de realizările dumneavoastră. Oricum nu veţi
schimba comportamentul şefului. De aceea cea mai bu
nă soluţie este să munciţi liniştit, cu scopul de a cîştiga
încrederea şefului. Pur şi simplu lucraţi împreună cu cei
lalţi colaboratori, urmărind escapadele egoiste ale şe
fului. La timpul potrivit, în mod sigur la conducere vor
veni persoane capabile să depisteze natura egoistă şi
prea puţin atrăgătoare a şefului dumneavoastră.
84
85.
La sigur, nu o dată aţi întîlnit asemenea tipi: colegi de
serviciu egoişti, care întotdeauna au dreptate, care fac
totul perfect şi care sînt atît de plini., de sine. Cu încetul,
reduceţi-le din aroganţă. Ascultaţi-le flecăreala, apoi în-
trebaţi-i în mod delicat despre detalii: „Toate-s bune, Jill!
Dar spune-mi, te rog, cîte comenzi ai realizat pentru a
înregistra un asemenea coeficient?" Nu mergeţi însă pînă
la o admonestare aspră. Pur şi simplu daţi-i de înţeles că
nu mai poate continua în acest mod - să interpreteze
prea lejer faptele - şi că dumneavoastră vă aflaţi aici pen
tru a ţine sub control evoluţia situaţiei.
86.
Evitaţi reproşurile şi cuvintele caustice, în special da
că dumneavoastră şi prietenul dumneavoastră egoist vă
aflaţi în faţa şefului. Vizitaţi-o din nou pe Jill. Fiţi întot
deauna pregătit(ă) să-i oferiţi marelui egoist o soluţie dip
lomatică: „Vai, dumneavoastră, probabil, vă gîndeaţi la
coeficientul din trimestrul trecut! O eroare elementară!"
Acest lucru îi va permite să evite capcana, dar îi veţi de
monstra totuşi în mod delicat forţa dumneavoastră. Este
un exemplu tipic gen: „Eu ştiu, că dumneavoastră ştiţi, că
eu ştiu..."
85
87.
„Ah, în sfîrşit am finisat acest proiect şi exact în ter
men!" îi spuneţi dumneavoastră colegului. Iar el vă răs
punde: „Astea-s fleacuri. Eu mi-am executat proiectul de
două ori mai repede decît prevedea termenul stabilit." în
acest caz veţi avea nevoie de răbdare. De multă răbdare.
Strîngeţi buzele, apoi zîmbiţi satisfăcut. Dorinţa de a vă
umili prin intermediul unei comparaţii jignitoare necesită
atenţia dumneavoastră. Pentru dumneavoastră cel mai
bine este să recunoaşteţi superioritatea lui, dacă aceasta
este reală într-o măsură cît de mică, dar de asemenea şi
să-1 tachinaţi puţin şi în mod tacticos, dacă întrece mă
sura: „Am auzit multe aprecieri elogioase despre ultimul
tău raport. în ceea ce priveşte termenul executării lui,
dumnezeu cu tine, Sally, toţi ştim că după viteza scrierii
raporturilor tu întreci cea mai rapidă imprimantă..."
88.
Mai există în lume colegi care cunosc răspunsurile
la toate întrebările. Lor le face o plăcere deosebită să
vă facă de ruşine în prezenţa altor colegi, etalîndu-şi
cunoştinţele pretins enciclopedice. Combateţi-i nu în
luptă deschisă pe terenul lor, ci prin intermediul ghion-
turilor şi piedicilor mici. Acasă realizaţi munca de pre
gătire. Atunci cînd va apărea o anumită situaţie, decla
raţi în mod autoritar: „Eu nu cred că în această situaţie
aveţi întru totul dreptate, Ed. Noi am vîndut acest mo
del anul trecut, iar apoi l-am scos din producere. Veri
ficaţi registrul." Un avertisment: nu atacaţi persoana.
Prezentaţi doar faptele.
87
89.
Subalternii egoişti pot deveni un adevărat coşmar
pentru oricare administrator. Ei nu numai că vă vor forţa
să credeţi că fără ei compania pur şi simplu nu va su
pravieţui, dar vor încerca să-i convingă pe toţi că şi soa
rele răsare la răsărit din voinţa lor, dacă vor simţi că
aceasta li se permite. Ei sînt deosebit de periculoşi în
cazurile cînd veţi încerca să elaboraţi un stil autoritar în
afacerile firmei. Niciodată nu arătaţi că v-aţi speriat de
ei şi nu le oferiţi posibilitatea să demonstreze că au pu
tere asupra dumneavoastră. Poate dumneavoastră într-
adevăr vă temeţi de ei. în acest caz, ridicaţi cortina, ofe
riţi premiul învingătorului, dacă mai doriţi să rămîneţi la
conducere.
88
90.
Ca şi anecdoticul optimist, care vedea paharul pe
jumătate plin cu apă, dar nu pe jumătate gol, dumnea
voastră puteţi de asemenea considera colaboratorii
egoişti drept jucători dintr-o echipă cu dumneavoastră,
care pur şi simplu încă nu şi-au ocupat locurile cores
punzătoare. Discutaţi personal cu ei acţiunile lor, expl-
cîndu-le concomitent că reţin ascensiunea întregii echi
pe. Prezentaţi fapte concrete, cîteva exemple. în caz de
necesitate apelaţi la „artileria grea" în persoana supe
riorilor, cu scopul de a amplifica presiunea asupra unui
anumit colaborator.
91.
Egoiştii se agită, gîfîie, au un aer satisfăcut. Pur şi
simplu, întotdeauna ţineţi minte că ei de fapt se află la
limita morţii prin înfometare. Lipsiţi-i de atenţia la care
aspiră şi ei vor începe să piardă din dimensiuni. Din lipsă
de forţă internă, ei au nevoie să împrumute puterea dum
neavoastră sub formă de cuvinte de admiraţie şi aprecieri
înalte. Oferiţi-i egoistului ceea ce îşi doreşte, dar parţial şi
în condiţiile impuse de dumneavoastră.
89
201 metode
GRIJA FAŢĂ DE OAMENII

PASIV-AGRESIVI
92.
Oamenii pasiv-agresivi par blajini, serviabili, cu ei
este uşor să contactezi. Dar ei au o mică pasiune pentru
sabotaj. îi rugaţi să execute o anumită muncă importan
tă, dar dintr-un motiv anume ea rămîne neexecutată.
„Bine, voi face eu totul. Nu vă faceţi griji/' Dar dumnea
voastră trebuie să vă faceţi griji. Prima regulă eficientă
cu colaboratorii pasiv-agresivi este să urmăriţi evoluţia
lor, să-i ţineţi în limitele unui grafic strict, să repetaţi
indicaţiile şi instrucţiunile, să fixaţi scopurile şi obiec
tivele. Mai pe scurt, să răspundeţi la atitudinea lor pa
sivă printr-o hotărîre activă de a-i forţa să lucreze în in
teresele firmei.
93.
Nu încercaţi să înţelegeţi cauzele esenţei lor pasiv-
agresive. Nu dispuneţi nici de timp, nici de experienţa co
respunzătoare pentru practicarea metodelor psihiatrice,
în schimb, corectaţi comportamentul lor şi rezultatele
activităţii lor prin intermediul controlului permanent al
graficului, atestării şi repetării instrucţiunilor, stabilirii
scopurilor şi obiectivelor. Obţineţi ceea de ce aveţi ne
voie, apoi mergeţi mai departe.
92
94.
Comportamentul pasiv-agresiv deseori ia forma rep
licilor condescendente, adresate dumneavoastră. Şeful
pasiv-agresiv n-o să vă torpileze direct, dar la sigur poate
spune ceva de genul: „Acesta este un proiect adecvat.
Dumneavoastră veţi putea să-1 realizaţi." Puteţi să-i răs
pundeţi în sinea dumneavoastră că şeful dumneavoastră
este netacticos, iar persoanele netacticoase cauzează al
tora doar durere. Gîndiţi-vă la faptul ce lucrător priceput,
competent şi experimentat sînteţi. Dumneavoastră exe
cutaţi o muncă imensă. Lăsaţi ca şeful să-şi înfrunte per
sonal incompetenţa şi incapacitatea de comunicare.
95.
Data următoare, cînd veţi simţi pe propria piele
condescendenţa agresiv-pasivă a şefului, exprimaţi-vă
imediat indignarea, demonstrînd o competenţă totală.
Şeful: „Sarah, eu nu cred că aţi reuşit să finalizaţi munca
asupra raportului lui Jang..." Sarah: „Eu am încheiat ve
rificarea acestui raport ieri seara şi i l-am transmis
doamnei Grirson. Trebuie să discut cu dumneavoastră
despre doamna Grirson. Ea este în întîrziere cu 60 de
zile faţă de grafic..."
93
96.
Combateţi condescendenţa într-un asemenea mod,
încît să cîştigaţi respectul şi admiraţia colegilor şi sub
ordonaţilor dumneavoastră. Mai devreme sau mai tîrziu
şeful va recepta de la toţi semnalele necesare privind per
soana dumneavoastră şi va începe să vă trateze cu mai
mult respect.
97.
Termenul propriu-zis „pasiv-agresiv" deja relevă carac
terul personalităţii posesorului lui. Reprezentantul unui
asemenea tip psihologic, în esenţa sa, este absolut ne-
onest, - şi nu numai cu alte persoane, dar şi cu sine însuşi.
Manifestarea tipică a comportamentului pasiv-agresiv este
ipocrizia, duplicitatea, prin care în mod intenţionat sînteţi
orientat(ă) într-o direcţie eronată sau sînt interpretate ne
adecvat acţiunile dumneavoastră. Deseori ipocritul vă va
cere cu multă insistenţă ajutorul, un sfat, poate să vă facă
să aveţi încredere în el, ca mai apoi să vă lovească pe la
spate. Cea mai bună protecţie va fi apărarea activă: puneţi
întrebări directe, ce necesită răspunsuri concrete. Strădui-
ţi-vă să operaţi cu fapte. Mai mult decît atît, dacă aţi des
coperit că lucraţi cu o persoană duplicitară, nu credeţi ni
mic pe cuvînt. Cercetaţi singur(ă) totul şi adunaţi dovezi.
Nu vă grăbiţi. Apelaţi la memoriu, înainte de a începe mun
ca asupra proiectului, şi convingeţi-vă că şi colaboratorul
ipocrit a semnat toate actele.
94
98.
Probabil, nimeni nu poate fi întru totul rău sau întru
totul bun, adică o persoană absolut ipocrită sau una ab
solut onestă. Dacă aţi nimerit într-o situaţie, cînd simţiţi
că aţi ajuns în impas sau aţi fost trădat(ă), începeţi să
salvaţi ceea ce a rămas, căutînd zonele de compromis şi
de conciliere. Deoarece sînteţi forţat(ă) să lucraţi cu o
asemenea persoană dificilă, este preferabil compromisul,
decît ruperea directă a relaţiilor. Dumneavoastră: „Consider
că am căzut de comun acord asupra momentelor „A", „B"
şi „ C " în timpul şedinţei. Am discutat atunci despre
aceasta şi dumneavoastră aţi fost de acord." Ipocritul: „Ba
nu, eu niciodată n-am spus că..." Dumneavoastră: „Noi am
putea, cel puţin, să fim de acord asupra momentelor „A"
şi „B"? Sînt suficient de fondate şi mie îmi par atrac
tive..."
95
99.
Confruntîndu-vă cu înşelăciunea personalităţii pasiv-
agresive, manifestaţi propriile capacităţi de mincinos. Şe
ful dumneavoastră v-a dat instrucţiuni absolut confuze
privind noul proiect. Nu vă miraţi! Proiectul este sortit
eşecului şi este absolut clar că şeful dumneavoastră pa
siv-agresiv este dispus să vă creeze o situaţie, în care aţi
suferi eşec şi aţi compromite proiectul în întregime. To
tuşi, în principiu, nu există posibilitatea reală de a-1 acuza
că utilizează o strategie incorectă. în loc să-i răspundeţi
direct, axaţi-vă obiecţiile asupra sistemului existent, pre-
zentînd o imagine a relaţiilor reciproce de tipul „noi îm
potriva lor". „Eu ştiu în mod sigur ce intenţii are corpo
raţia, dîndu-ne nouă acest proiect. Se pare că, executîn-
du-1, vom ajunge într-o situaţie extrem de proastă, dacă,
desigur, nu vom găsi o alternativă. Vă propun să exami
năm variantele posibile..."
96
100.
Intenţia colaboratorului pasiv-agresiv este de a vă
copleşi cu detalii. Să vă copleşească cu detalii într-un
asemenea mod (şi cu cît mai puţin acestea vizează
chestiuni concrete, cu atît e mai bine), încît colegul sau
şeful dumneavoastră să respingă în mod sigur orice
proiect, pe care intenţionaţi să-1 prezentaţi. Dacă nu
reuşiţi să faceţi faţă unui asemenea mod de activitate,
care vă condamnă la acţiuni eronate, şi dacă nu găsiţi
susţinere la superiorii dumneavoastră, încercaţi să-1 în
trebaţi pe colaboratorul respectiv următoarele: „ „De ce
nu am stabili termenul de încercare? Vă propun să exa
minăm preţul şi termenul necesar pentru aceasta şi să
elaborăm conduita noastră comună. Dacă nu vom ob
ţine cifrele necesare, atunci pur şi simplu nu vom semna
contractul."
97
101.
Nu comiteţi erori, respingînd din mers orice critică la
adresa dumneavoastră, considerînd-o drept uneltiri ale
colaboratorilor agresiv-pasivi. Şefii, colegii, subordonaţii
şi clienţii dumneavoastră în mod absolut legitim au drep
tul să-şi exprime neliniştea, iar dumneavoastră nu puteţi
să aveţi grijă chiar de toate... Consideraţi critica drept
ceva firesc. Acceptaţi-o cu recunoştinţă ca pe un cadou
trimis de destin. Dacă, totuşi, înţelegeţi că sînteţi sugru-
mat(ă) cu încetul, opuneţi rezistenţă, executîndu-vă mun
ca în modul cel mai competent cu putinţă; documentîn-
du-vă pentru susţinerea propunerilor dumneavoastră;
găsind ajutor oriunde aceasta este posibil; rămînînd în
aparenţă absolut optimist(ă) şi satisfăcut(ă) de propriile
cuvinte şi acţiuni. Şi, în fine (aceasta poate fi cel mai difi
cil lucru), trebuie să fiţi întotdeauna disponibil(ă) să
acceptaţi compromisul şi să vă schimbaţi opinia sau pro
punerea.
98
201 metode
JOS TRÎNTORIl!
102.
Există o mulţime de metode de a nu executa o lu
crare, dar cea mai simplă dintre toate este... să nu faci
chiar nimic. Confruntîndu-vă cu un subaltern, care nu-şi ia
ochii de la limbile ceasornicului în aşteptarea sfîrşitului
zilei de muncă şi care nici nu încearcă cel puţin să creeze
aparenţa că este ocupat cu munca, dumneavoastră pu
teţi începe a perora, a spumega de furie, a ameninţa cu
toate pedepsele posibile sau puteţi opta pentru o ati
tudine mai constructivă. începeţi de la verificarea amă
nunţită a propriei activităţi. I-aţi formulat clar obiectivul,
i-aţi dat instrucţiuni întru totul clare şi reale? Dacă sînteţi
sigur(ă) că aţi făcut totul corect, atunci nu începeţi să
acuzaţi şi să certaţi „trîntorul". Mai bine întrebaţi-1 ce s-a
întîmplat. Permiteţi-i să-şi expună opinia. Analizaţi apoi
cu atenţie ceea ce v-a spus. Se poate întîmpla că sub
alternul să vă sugereze cauza care explică adevăratele
motive ale acţiunilor lui.
100
103.
O alternativă subtilă, dar importantă pentru proble
mele propuse poate fi utilizarea intenţionată a criticii
dumneavoastră sub formă de întrebare: „Patricia, cum
crezi, de ce tu niciodată nu reuşeşti să execuţi sarcinile
în termen? Ai careva propuneri privitor la faptul cum să
sporim productivitatea muncii pînă la un nivel accep
tabil?"
104.
Este oare urmărirea limbilor ceasornicului un exem
plu singular sau o practică permanentă a colaboratorilor
din firma dumneavoastră? Dacă situaţia are un caracter
permanent şi nu prezintă o excepţie de la reguli, înseam
nă că nici toate ameninţările din lume nu vor ameliora
activitatea firmei dumneavoastră. în locul ameninţărilor,
faceţi cîteva modificări în ambianţa de muncă. Străduiţi -
vă să creaţi angajaţilor un sentiment de mîndrie pentru
locul de muncă, o atmosferă de ajutor reciproc, un spirit
de echipă. Creaţi grupuri de dezbateri sau „cercuri ale ca
lităţii", care vor oferi subalternilor posibilitatea de a-şi ex
pune opinia referitor la ameliorarea eficienţei procesului
de producţie. Faceţi tot ceea ce este în puterile dumnea
voastră ca procesul de muncă să devină mai important şi
mai semnificativ pentru colaboratori.
101
105.
Inactivitatea vreunuia dintre colegi frînează activita
tea dumneavoastră? Este cunoscut faptul că munca
este un domeniu de activitate socială şi unele persoane
au plăcerea evidentă să lenevească, să petreacă o zi-
două în distracţii, să vină la întîlnirile fixate cu o întîr-
ziere cu adevărat regală, să-şi consume timpul de mun
că în discuţii interminabile cu „lucrători" similari. în loc
să vă exprimaţi mînia autoritară faţă de aceşti tipi care
vă înnebunesc prin comportamentul lor, mai bine daţi-
le o mînă de ajutor. Ajutaţi-i „trîntorului" să-şi organi
zeze munca şi să devină un lucrător harnic. Dacă sînteţi
într-o echipă cu un reprezentant al acestui tip de
oameni, cheltuiţi timp pentru stabilirea unui grafic pen
tru el. Formulaţi un orar de lucru detaliat, inclusiv con-
ţinînd momente clare ce marchează ascensiunea lui
profesională. Formulaţi un şir de sarcini şi termenele fi
nale de executare a acestora.
102
106.
Dacă colegul-„trîntor" are obiceiul de a întîrzia întot
deauna, nici nu încercaţi să discutaţi cu el despre aceas
ta. Pur şi simplu începeţi lucrul fără el. Dacă întîlnirea
este fixată pentru ora 9 dimineaţa, suprimaţi ispita de a
scoate un oftat obosit (iritat), de a exclama în faţa gru
pului adunat: „Aşa, Marjorie, ca de obicei, întîrzie. Haideţi
să o aşteptăm." în loc de aceasta, pur şi simplu consta
taţi: „Este ora nouă. Haideţi să începem." Iată aceasta va
fi corect. Atunci cînd Marjorie în sfîrşit va apărea, priviţi-o
fără să-i adresaţi vreun cuvînt. încercaţi chiar să nu re
duceţi ritmul discuţiei. După aceasta ea va înţelege de
spre ce este vorba.
103
107.
Unii şefi posedă „talentul" unic de a amina adop
tarea deciziilor, ei tot amînă, trag de timp, probabil în
speranţa că problema se va soluţiona de la sine. Stră-
duiţi-vă ca ei să nu vă tragă în jos după sine. în loc de
aceasta ajutaţi-i şefului să depăşească inerţia, făcînd tot
ceea ce este în puterile dumneavoastră ca să-i fie mai
uşor să adopte o decizie. Dacă de dragul acesteia va fi
nevoie să faceţi eforturi sau să desfăşuraţi o investigaţie
personală, atunci aşa şi procedaţi. Impresionaţi-1 prin
profesionalismul dumneavoastră, altfel zis „eliberînd ca
lea de acces" în faţa lui.
108.
Acţionaţi cu îndrăzneală în cazul birocraţilor. Aceas
ta înseamnă următoarele: dumneavoastră trebuie să vă
orientaţi energia spre lucruri concrete, să nu staţi în es-
pectativă cu mîinile încrucişate. Asumaţi-vă responsa
bilităţi suplimentare, ca să realizaţi ceea ce nu merge.
Asumaţi-vă lucrările restante. Fiţi precaut(ă) şi nu depă
şiţi limitele responsabilităţilor dumneavoastră. De obi
cei, şefii sau colegii care tot amînă executarea lucrărilor
pentru „altă dată" vor simţi o uşurare în urma faptului
că dumneavoastră aţi executat munca, pe care ei o con
siderau împovărătoare sau irealizabilă.
104
109.
O cale sigură de a distruge o afacere este să-i majo
raţi în mod exagerat dimensiunile. Scopul dumneavoas
tră este să-i comprimaţi proporţiile pînă la dimensiuni
acceptabile. în cazul colaborării cu o persoană, care
exagerează sarcinile încredinţate, puneţi accentul pe di
recţiile prioritare şi pe termenele finale. Puteţi chiar să
aplicaţi o metoda străveche a ierarhizării: prioritatea
„А", „ЕГ, „ C " . Coordonaţi termenele finale concrete şi
urmăriţi executarea lor, Ţineţi minte, orice muncă are
tendinţa de a-şi mări dimensiunile şi de a depăşi limitele
temporale rezervate. Atunci cînd aveţi de a face cu un
colaborator, care în permanenţă exagerează volumul ac
tivităţii sale, aceasta în mod sigur nu se va înscrie în
cadrul rezervat. Stabiliţi cele mai rigide termene finale.
105
110.
Se prea poate că în copilărie aţi fost un mîncă-
cios. Dacă aţi avut o mamă înţeleaptă şi răbdătoare,
atunci ea înţelegea că cea mai bună metodă de a-i ve
ni de hac poftei dumneavoastră exagerate de mîncare
era să vă dea, în locul porţiilor obişnuite de mîncare,
porţii mai mici şi la intervale de timp mai iniei. încer
caţi să utilizaţi această strategie în munca cu persoa
nele care exagerează diapazonul sarcinilor atribuite
lor. Pur şi simplu partajaţi aceste sarcini într-un şir de
acţiuni mai mici. Explicaţi-le că primul lor pas ar fi
structurarea activităţii în etape şi formarea unui orar
de executare a fiecărei etape. Insistaţi în mod obliga
toriu să coordonaţi şi să aprobaţi termenul final de
executare a fiecărei etape.
106
III.
Mai există pe lume şi leneşii cu adevărat inveteraţi,
„patentaţi", care întotdeauna au grijă să pună munca lor
în seama dumneavoastră. Ei fac aceasta sub forma cere
rilor de acordare a unui serviciu. Ei îşi consumă toată
energia pe care ar fi trebuit să o utilizeze în muncă ca să
vă seducă şi să vă înduplece cu linguşiri. Fiţi incorupti
bilă). Nu are nici un sens să vă asumaţi responsabilităţile
altuia. Spuneţi „nu", poate adăugînd o subtilă formulă de
regret: „Scuză-mă, Jack, nu pot să te ajut în această ches
tiune." Dacă vă este greu să refuzaţi, practicaţi refuzul
acasă. Rugaţi soţia sau chiar copilul să joace rolul co-
legului-„trîntor". Repetaţi replicile pînă cînd veţi reuşi să
rămîneţi pe poziţii.
107
201 metode
CUM SĂ NEUTRALIZĂM
HULIGANII
112.
Navigaţia în larg cu căpitanul Blay la cîrmă este o afa
cere deloc uşoară. Fixaţi-vă sarcina de a nu-1 forţa pe şeful
dumneavoastră să vă admire (ceea ce ar fi absolut ireal), şi
procedaţi astfel, încît şeful să vi se adreseze într-o manieră
civilizată şi amabilă. A conta pe un asemenea tratament
din partea lui este dreptul dumneavoastră inalienabil. Nu
intraţi în conflict cu tiranul, nu vă confruntaţi în mod spe
cial cu el, dar fiţi gata să acţionaţi cu curaj şi în mod
categoric. Marcaţi-vă în mod categoric poziţia, dar fără
emoţii inutile. Continuaţi lucrul început. Dacă aţi fost
ofensat(ă), răspundeţi calm, punînd accentul pe acelaşi
profesionalism. Şeful: „Ştiţi, dumneavoastră trebuie să lu
craţi mai intens şi mai repede. Eu nu vreau să vă văd în
biroul meu pînă cînd această lucrare nu va fi executată.
Aţi înţeles totul?" Dumneavoastră: „Eu înţeleg cît de impor
tantă este această lucrare şi voi face totul ca să o execut.
Dar dumneavoastră nu aveţi nici un motiv să-mi amintiţi
despre aceasta într-un asemenea mod. încercînd să mă
umiliţi, nu veţi obţine nimic şi nu veţi accelera nici cu o
secundă executarea lucrării."
110
113.
Lăsaţi şeful-tiran să gîfîie şi să urle. Prefaceţi-vă că
aceasta nu vă impresionează nici într-un fel. Şeful:
„Băieţi, voi sînteţi incredibili! Am lipsit de la firmă două
zile şi deja totul s-a dus de rîpă. Unde-i contractul lui
Smitt? De ce nu este pregătit şi nu se află pe masa mea?
Voi, în genere, puteţi face ceva corect?" Dumneavoastră:
„Trei chestiuni au rămas neclarificate între dumneavoa
stră şi Smitt. Haideţi să vi le enumăr împreună cu pro
punerile mele..."
114.
Huliganul niciodată nu poate evolua „solo". El are
nevoie neapărat de o victimă. Străduiţi-vă să nu deveniţi
victima. Gîndiţi-vă de ce-i permiteţi să vă intimideze. Da
că aceasta are loc din cauza fricii de a pierde serviciul,
atunci este o temere reală şi o nelinişte absolut expli
cabilă. Există vreo soluţie pentru această situaţie? Dacă
vă temeţi în permanenţă că vă veţi pierde serviciul şi pe
această atitudine construiţi relaţiile cu şeful dumnea
voastră, atunci gîndiţi-vă la posibilitatea transferului în
altă firmă. începeţi să vă căutaţi cu precauţie un nou loc
de muncă. începeţi căutările înainte de a deveni o epavă
din punct de vedere emoţional, inutilizabilă la orice loc
de muncă.
111
115.
La locul dumneavoastră de muncă huliganul clasic
închide ochii şi îşi astupă urechile. Faceţi tot posibilul
ca el să vă asculte şi să vă vadă. Şeful: „Eu doar v-am
spus că nu vreau să aud nimic despre cheltuielile de
regie. Dacă nu puteţi realiza sarcina formulată, părăsiţi
încăperea. Aţi înţeles totul?" Dumneavoastră: „Eu înţeleg
că nu vreţi să vedeţi cifrele cheltuielilor de regie, dar ele
constituie o cifră nu prea mare..." Şeful: „Iarăşi începeţi
cu problemele dumneavoastră! Dacă începeţi să..."
Dumneavoastră: „Scuzaţi-mă, John, dar eu încă n-am în
cheiat. Daţi-mi treizeci de secunde. Cheltuielile de regie
constituie doar treizeci de procente din suma tuturor
cheltuielilor. Acum eu cred că pot să realizez ceea ce
doriţi dumneavoastră, aplicînd altă metodă. Vreţi să as
cultaţi în ce constă ideea mea?"
112
116.
Marele jurist american Learned Hand (1872-1961)
deplîngea odată lipsa dreptăţii „în stradă şi în instanţa de
judecată". Fiţi precaut(ă) şi nu încercaţi să ocoliţi şeful-
huligan. Aceasta poate să vă coste scump. Huliganii de
seori sînt generaţi de huligani similari şi se poate întîmpla
ca prin atitudinea sa grosolană şeful pur şi simplu să ref
lecte opinia conducerii superioare. Dumneavoastră vă
adresaţi superiorilor după susţinere, dar după o aseme
nea intervenţie şeful dumneavoastră se va simţi un ade
vărat erou. Iar în ceea ce vă priveşte pe dumneavoastră...
Vă putem recomanda doar să vă soluţionaţi problemele
„în familie".
117.
Nu răspundeţi prin contraatac la agresiunea huliga
nului, în loc de contraatac, pulverizaţi-1 „pe policioare".
Răspundeţi astfel de parcă agresiunea ar fi fost un atac
raţional la adresa dumneavoastră: „Jack, înţeleg indigna
rea dumneavoastră referitor la momentele „A", „B" şi „ C " .
Chiar sînt de acord cu ceea ce se referă la momentul „A"
şi parţial la momentul „B". Dar în privinţa momentului „ C "
nu pot nicidecum să fiu de acord. Nu aţi putea să-mi ofe
riţi nişte explicaţii în această privinţă?"
113
118.
Se prea poate că asupra huliganului va acţiona me
toda terapiei de şoc. Poate chiar să vă mire faptul că sîn
teţi apt să aplicaţi această metodă în practică. Să presu
punem că şeful dumneavoastră începe să ridice vocea, să
vă adreseze diverse cuvinte urîte şi să vă ameninţe cu
pedepse cumplite. Puteţi să vă ghemuiţi de frică, ceea ce
în mod inevitabil va avea drept consecinţă faptul că şeful
dumneavoastră vă va trata şi în continuare în acelaşi
mod. Puteţi să vă adresaţi şefilor superiori şi aceasta
poate avea vreun efect asupra şefului dumneavoastră di
rect, dar poate fi şi inutil. în ultimul caz, vă puteţi aştepta
la neplăceri grave. Dar dumneavoastră mai puteţi să şi
spuneţi calm: „Domnule Thomas, aşezaţi-vă." O singură
replică poate acţiona foarte eficient asupra mitocanului.
Continuaţi în aceeaşi manieră. „Eu înţeleg că faceţi nervi.
Dar aceasta nu vă dă nici un drept să vorbiţi cu mine pe
un asemenea ton. Eu merit elementarul respect faţă de
om. Şi vreau să fiu tratat(ă) ca atare. Iar acum, dacă pu
teţi să vorbiţi cu mine într-o formă politicoasă, voi
rămînea în birou şi împreună vom putea soluţiona pro
blema de producţie apărută."
114
119.
Huliganii de obicei sînt persoane suficient de limi
tate. Deşi comportamentul huliganic are un aspect destul
de neplăcut, acesta, cel puţin, poate fi prevăzut. Dum
neavoastră admiteţi că veţi fi tratat cu brutalitate, de
aceea puteţi să vă pregătiţi în mod corespunzător. Este
mai greu să-i veniţi de hac unei persoane cu caracter ex
ploziv, care se enervează din motive absolut imprevizi
bile. Apăsaţi pe alt buton şi totul sare în aer! Dacă este
posibil să evitaţi momentele ambigue, atunci străduiţi-vă
să le evitaţi. Dar atunci cînd „explozia" totuşi începe să
se producă, încercaţi să găsiţi o metodă de a supravieţui
exploziei. Nu vă străduiţi să calmaţi o asemenea persoa
nă. Pur şi simplu aşteptaţi pînă se va linişti. Nu este nece
sar să păstraţi tăcerea. încercaţi de cîteva ori să repetaţi
numele lui: „Fred, Fred, ascultaţi, Fred..." Dacă atacul
este într-adevăr vijelios, acţionaţi fulgerător, părăsind
imediat cîmpul de luptă. „Fred, voi vorbi cu tine mai tîr-
ziu." După aceasta plecaţi din birou.
115
120.
încercaţi să rămîneţi întotdeauna calm(ă) şi echili
brară). Fred se enervează, strigă, bate din picioare, iar
apoi se calmează şi începe să spună lucruri raţionale. în
acest moment străduiţi-vă să nu daţi frîu liber propriei
furii şi iritări. Acceptaţi noua lui stare (deocamdată sufi
cient de fragilă) drept ceva firesc şi ascultaţi-1. Străduiţi-
vă să-1 implicaţi în discutarea problemelor de interes
comun. Mai des utilizaţi pronumele „noi", lăsînd să se
înţeleagă că sînteţi de partea lui. „Fred, eu înţeleg cît de
important este acest proiect. Şi noi putem să-1 realizăm,
dacă vom lucra împreună asupra lui. Haideţi să lucrăm
într-o echipă şi să elaborăm o soluţie reciproc accep
tabilă."
116
121.
O varietate a grosolăniei este intimidarea. Puteţi să
nu fiţi ofensaţi în mod direct, dar oricum veţi simţi că
sînteţi umilit(ă). De exemplu, propuneţi o strategie anu
me pentru executarea unui proiect. în loc să comenteze
sau chiar să critice propunerea dumneavoastră, şeful care
vă intimidează poate să spună: „Dumneavoastră cred că
aţi glumit. Nimeni nici nu se va gîndi la o asemenea idee."
Chiar dacă sînteţi siguri de posibilităţile dumneavoastră,
este dificil să vă păstraţi calmul, confruntîndu-vă cu acest
atac dur. însă în situaţia creată dumneavoastră tocmai
trebuie să vă păstraţi stăpînirea de sine şi calmul. Repe
taţi replicile la domiciliu. Dacă vă face plăcere, puteţi
folosi magnetofonul sau cereţi ajutorul prietenilor sau al
rudelor. Nu trebuie să polemizaţi cu un asemenea şef, de
oarece cuvintele lui sînt alogice. Ele au un caracter apre
ciativ. Sînt pur şi simplu vorbele unui mitocan. Totuşi,
dacă veţi rămînea calm, puteţi apela la fapte, dar nu la
argumente discutabile: „Printr-o asemenea abordare vom
realiza anumite lucruri şi vom reduce cheltuielile."
117
201 metode
Сим SĂ OPUNEM
REZISTENŢĂ CRITICILOR
„CRONICI"
122.
Dacă tot ceea ce aţi făcut este perfect, atunci nu
există loc pentru critică. Dar de cele mai multe ori nu se
întîmplă aşa. Trebuie să ne împăcăm cu faptul că în orice
firmă se va găsi o persoană gata să critice pe toţi şi toate.
Problema constă nu în faptul dacă trebuie să acceptaţi
sau nu critica, ci în faptul sub ce formă şi în ce volum o
veţi accepta. Este greu să găseşti limbaj comun cu per
soanele care nu sînt capabile să aprecieze munca altuia.
Dar dumneavoastră într-un mod sau altul va trebui să-i
acceptaţi aşa cum sînt.
123.
Şeful-critic care niciodată nu apreciază munca dum
neavoastră poate să vă trimită în acest mod semnale re
feritor la faptul, că dumneavoastră nu corespundeţi
postului ocupat sau, ceea ce este mai mult probabil, că
dumneavoastră nu sînteţi capabil(ă) să lucraţi cu oame
nii. Administratorii buni întotdeauna folosesc un şir de
„bice" şi „turte dulci" pentru a crea elementul motivaţio-
nal colaboratorilor. Doar cu ajutorul „biciului" dumnea
voastră nu veţi ajunge departe. în cazul şefului-critic fiţi
gata să faceţi faţă criticii, înarmîndu-vă cu fapte. „Eu înţe
leg ce spuneţi dumneavoastră, dar iată notele de la ulti
ma şedinţă. Atunci aţi spus că referatul trebuie să fie gata
miercuri în acelaşi format ca şi raportul de data trecută."
Şi nu comentaţi nimic.
120
124.
Propuneţi-i şefului să elaboraţi un plan pentru a evita
eventualele erori. Adoptaţi o poziţie activă - va fi cea mai
eficientă alternativă pentru dumneavoastră. Desigur, nu
există o garanţie că acest fapt îi va plăcea şefului, în spe
cial dacă el nu dispune de „atuuri" pentru a deschide „fo
cul" asupra dumneavoastră. Dar cel puţin, şeful nu va
putea ulterior să vă acuze de faptul că nu aţi întreprins
tentative de a evita consecinţele nefavorabile. Dar se
poate întîmpla (este doar o presupunere) ca şeful să se
autodepăşească.
125.
Fiţi pregătit(ă) să contactaţi cu oameni care zi şi
noapte visează cum să vă scalde în apă rece. Dacă pre
simţiţi o asemenea turnură a evenimentelor, veniţi la şe
dinţe înarmat „pînă-n dinţi" pentru a contracara orice
atac asupra poziţiilor dumneavoastră. încercaţi să lansaţi
un balon de probă şi repetaţi în prealabil prezentarea
dumneavoastră în faţa colegilor-critici. Cel puţin, veţi în
ţelege care sînt părţile slabe şi cele puternice ale argu
mentării dumneavoastră. Este posibil ca în timpul con
sultării cu un asemenea coleg să-i oferiţi dreptul de
posesie asupra unei idei de-a dumneavoastră, astfel dis-
trăgîndu-1 de la critică, nimicind în întregime posibilitatea
apariţiei ei sau reducînd patosul colegului.
121
126
Apelarea la colegi mai puţin predispuşi la critică vă
poate ajuta să creaţi o coaliţie de susţinere, cu care nu
va dori să se confrunte nici cel mai critic dintre critici.
Imediat cum va înţelege că argumentele sale vor fi con
tracarate din cîteva părţi, el în genere poate să renunţe
la comunicare.
127.
Insistaţi asupra clarităţii. Replicile de genul „lucrul
acesta pur şi simplu nu poate fi realizat" nu trebuie să
rămînă fără răspuns. „Bine, Bill, eu vreau să aud opinia
dumneavoastră. Puteţi să-mi explicaţi în mod detaliat
de ce acest plan nu va funcţiona?" Obiectivul dumnea
voastră este să-1 neutralizaţi pe critic, fără a intra per
sonal în luptă.
122
128.
Nu criticaţi persoana. Criticul chiţibuşar utilizează
atacul la persoană, pierzînd astfel esenţa criticii. Nu răs
pundeţi la critică prin contraatac la persoana celui care
vă critică: „Dumneavoastră întotdeauna sînteţi aşa.
Cum oare vă mai suportă soţia dumneavoastră?" Este
trist să recunoaştem, dar replicile de acest fel se pro
nunţă mult mai des decît am vrea. în pofida animozi
tăţii, în final criticul poate trece de partea dumneavoas
tră, de aceea evitaţi ispita de a-i răspunde cu o lovitură
sub centură.
129
Colegii-critici pot să-ţi ascundă deseori în spatele
criticii propriile părţi vulnerabile. Poate dumneavoastră
aspiraţi la una şi aceeaşi funcţie şi celălalt colaborator
se teme că veţi avea prioritate. înainte de a reacţiona la
critică, analizaţi motivele şi sursele ei. Cuvintele dure
pot să nu aibă nimic comun cu capacităţile sau rezul
tatele dumneavoastră.
123
130
Şi dacă şi colegul-critic este doar autocritic? Unele
persoane se subestimează în mod conştient, sperînd că
alţii vor începe să le laude. în mod frecvent ei nu cred în
ceea ce spun. Dacă sînteţi şef, este mai bine să abor
daţi în mod direct problemele, ce vă neliniştesc în cea
mai mare măsură. Numai să nu cădeţi în altă extremă şi
să nu risipiţi laude la dreapta şi la stînga fără o evidenţă
a situaţiei concrete. Trebuie să ţineţi cont de faptul că,
de regulă, colaboratorii dumneavoastră se comportă ca
nişte adulţi şi sînt capabili să recepteze atît mustrarea,
cît şi lauda.
131.
Dacă nu puteţi să-i combateţi, încercaţi să aderaţi la
grupul lor. Dacă vă confruntaţi cu o critică aspră, stră-
duiţi-vă să-1 atrageţi pe critic în tabăra dumneavoastră:
„Sue, ştiu că aveţi obiecţii în această privinţă şi mi s-a
părut că ar fi mai bine dacă data viitoare vom examina
împreună toate punctele proiectului, ca să văd de la bun
început perspectiva noastră comună." Nu există metodă
mai bună de a neutraliza un critic decît de a face astfel
încît munca dumneavoastră să devină şi a lui.
124
201 metode
CUM SĂ COMUNICĂM CU
PERFECTIONISTII
9
9
Cu toţii ştim ce prezintă în sine o persoană pedan

tă în cele mai mici detalii. Oamenii de acest gen insistă
în permanenţă ca orice muncă să fie realizată la gradul
maximal al perfecţiunii. în parte ei sînt asemănători cu
căutătorii de lindini. V-aţi gîndit vreodată la sensul aces
tei sintagme (căutători de lindini)? Ea defineşte literal
persoana care caută în părul uman sau în blana anima
lelor lindini - cele mai mici larve ale păduchilor! Data
viitoare, cînd vă veţi confrunta cu un şef sau un coleg
„căutători de lindini", gîndiţi-vă la originea acestei sin
tagme. Aceasta vă poate ajuta să le veniţi de hac ulte
rior.
126
133.
De obicei, persoanele agasant-pedante lucrează mult
şi cu îndîrjire. Deseori se subestimează şi au un potenţial
creator modest. Nu au încredere în ceilalţi, consideră că
nimeni nu poate executa munca mai bine decît propria
lor persoană, de aceea le este greu să încredinţeze o sar
cină vreunui colaborator. Iar atunci cînd totuşi vă încre
dinţează o anumită sarcină, chiar imediat încep să vă
tuteleze în toate, verificîndu-vă la orice mişcare. Unor
asemenea tipi le puteţi veni de hac prin două metode. în
primul rînd, verificaţi-vă atent munca dumneavoastră şi
asiguraţi-vă că este aproape de perfecţiune în măsura în
care aceasta este posibil. Demonstraţi-i perfecţionistului
aceasta. în acest fel veţi distrage atenţia individului sau
chiar poate în cele din urmă îi veţi cîştiga încrederea. în al
doilea rînd, încercaţi să atrageţi atenţia „căutătorilor de
lindini" asupra unei sarcini importante sau asupra unui
aspect important al muncii prestate de dumneavoastră.
O sugestie: solicitaţi-i ajutorul sau sfatul cu privire la o
afacere cu adevărat importantă.
127
134.
Persoanele care tind să atingă perfecţiunea întot
deauna şi în toate pot să-şi piardă flexibilitatea gîndirii,
pot deveni nereceptive la alte idei decît ale lor. Cea mai
bună metodă de a atrage atenţia unui asemenea individ
constă în trezirea interesului lui faţă de propria persoană
sau, cel puţin, faţă de o problemă de interes comun. Nu
spuneţi „ideea mea", dar străduiţi-vă să vă concentraţi
asupra ideii ce corespunde scopurilor şefului sau cole
gului dumneavoastră „perfecţionist" şi despre care aceş
tia vorbesc în permanenţă. în continuare arătaţi în ce
mod aceste scopuri interferează cu sarcinile administrati
ve, fiind utile tuturor.
128
135
Este dificil a lucra cu subalterni ce tind spre perfec
ţiune dacă ei îşi fixează obiective ideale şi au temeri că nu
le vor putea realiza. Asemenea colaboratori îşi lustruiesc
şi şlefuiesc munca într-atît, încît nu mai doresc să o în
cheie, în consecinţă, planurile nu sînt realizate în termen,
iar activitatea nu se mai încheie cu un rezultat final con
cret. Scopul dumneavoastră este de a-i aduce la realitate.
Explicaţi-le că sarcina formulată are mai multe dimen
siuni: „Da, această muncă trebuie să fie executată bine,
dar prestarea ei ideală necesită timp şi resurse suplimen
tare." Prin intermediul compromisului poate fi stabilit
echilibrul între aceşti factori eterogeni. Executarea per
fectă este imposibilă din cauza lipsei resurselor infinite şi
a timpului „infinit".
129 к?
136.
O metodă practică de a ajuta unui asemenea cola
borator constă în elaborarea unui plan de utilizare raţio
nală a timpului. Asemenea persoane „păzesc ca ochii din
cap" sentimentul datoriei, dar respectă cu atîta stricteţe
propriile standarde, încît în realitate realizează în între
gime foarte puţine lucruri. Ajutaţi-le acestor colaboratori,
arătîndu-le cum poate fi partajată munca în mai multe
etape de realizare. Sentimentul executării unei etape
poate facilita trecerea la următoarea etapă.
137.
Şeful, care cere perfecţiunea, ca şi subalternul sau
colegul dumneavoastră, de asemenea poate pierde senti
mentul realităţii. Nu răspundeţi la cererile de perfecţiune
cu exclamaţii de protest ce ar demonstra că o asemenea
calitate nu este reală sau că realizarea ei va fi peste pute
rile dumneavoastră. Mai bine vorbiţi despre priorităţile
echilibrate. „Domnule, dacă vom utiliza material de ase
menea calitate, vom majora cheltuielile cu 25 la sută. Vă
convine aşa ceva?" Sau: „Domnule Reynolds, prelucrarea
triplă a acestor detalii va necesita revizuirea graficului de
muncă, a cărui durată se va mări cu o săptămînă. De ase
menea va trebui majorată şi finanţarea, aproximativ cu 20
la sută. Să mai continuu?"
130
201 m e t o d e de s o l u ţ i o n a r e a s i t u a ţ i i l o r
138.
Pentru unii tendinţa spre perfecţiune se transformă
într-o adevărată pasiune. Unii lucrători se străduiesc să
respecte în cele mai mici detalii conţinutul instrucţiunilor
de serviciu chiar şi atunci, cînd situaţia necesită aplicarea
elementului creator. Dacă vă veţi confrunta cu o aseme
nea personalitate inflexibilă, este aproape sigur că vă va
declara următoarele: „Dar, domnule, chiar dumneavoas
tră spuneaţi întotdeauna: executaţi ordinele mele..." în
realitate se poate întîmpla ca aceasta să fie adevărat,
ceea ce va face situaţia absolut insuportabilă. Decît să
faceţi morală subalternului din cauza lipsei de iniţiativă
sau a spiritului raţional, schimbaţi-vă stilul de formulare a
instrucţiunilor. Atunci, cînd vă veţi convinge că proiectul
respectiv va necesita adoptarea unor decizii neordinare
în cazul apariţiei situaţiilor imprevizibile, stabiliţi limitele
deciziilor acceptabile. De exemplu: „Bill, trebuie să ni se
plătească maximum 25 de dolari pentru livrări en gros,
dar dacă veţi reuşi să trimiteţi detaliile pînă în luna mar
tie, atunci dumneavoastră puteţi majora preţul pînă la 27
de dolari. Dacă veţi putea să repartizaţi comanda pentru
lunile martie şi aprilie, vom fi de acord şi cu aceasta. Am
încredere în intuiţia dumneavoastră. Aplicaţi-o."
±1
139.
Lucrătorii perfecţionişti se apără uneori, arborînd
aerul atotştiutorului, etalîndu-şi cunoştinţele şi compe
tenţa, într-o lume echitabilă nu este dificil să le vii de hac
atotştiutorilor, deoarece, în mod frecvent, raţionamentele
lor nu au un fundament real. Totuşi, cel mai neplăcut mo
ment constă în faptul că atotştiutorii deseori sînt într-
adevăr competenţi, talentaţi şi convingători. Din această
cauză este şi mai dificil să-i temperezi. Cea mai bună me
todă este să-i exploataţi din plin. Utilizaţi-le experienţa!
Aceasta nu înseamnă că trebuie să faceţi reverenţe în fa
ţa lor în timpul şedinţelor sau să le daţi de lucru peste
măsură. în schimb, verificaţi-1 cînd nici nu se aşteaptă,
ţineţi-1 sub tensiune, verificînd tot ceea ce spune. Folo-
siţi-1 în calitate de „resurse preţioase".
132
140.
Şeful perfecţionist deseori se manifestă ca un supra
veghetor. El vă forţează să lucraţi în afara programului, să
depuneţi eforturi mari pentru a satisface standarde exa
gerat de mari. Există cîteva metode de atenuare a pre
siunii. Poate este mai bine să discutaţi cu el referitor la
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de remunerare.
„Helene, este pur şi simplu imposibilă realizarea acestei
lucrări la nivelul calităţii spre care tindem. Haideţi să dis
cutăm şi să căutăm soluţii pentru această situaţie."
141.
O altă metodă de a tempera cerinţele ireale este să
le transmiteţi altcuiva sau să le împărţiţi cu altcineva. Ve
deţi dacă este posibilă partajarea sarcinii şi transmiterea
unei părţi a proiectului altor colaboratori. Solicitaţi aju
torul colegilor şi subalternilor. Cum se spune în popor:
„Unde-s mai mulţi şi munca-i mai cu spor."
133
201 metode
CUM SĂ LE VENIŢI DE HAC 9
MANIPULATORILOR
142.
în universul profesional orice lucrător manipulează
din cînd în cînd pe cineva, apelînd fie la presiune, fie la
convingere. Dar în cazul manipulării toate merg pe dos
atunci cînd sînteţi escrocat, exploatat sau ofensat. Ma
mele deseori le spun copiilor că două fapte incorecte
niciodată nu se vor transforma în una corectă. Atunci
cînd vă confruntaţi cu un manipulator care v-a barat ca
lea, mai întîi trebuie să fiţi corect. Nu încercaţi să-1
trageţi pe sfoară pe manipulator. în schimb, apelaţi la
simţul lui justiţiar. Urmăriţi dacă această mişcare n-a
modificat evoluţia lucrurilor în favoarea dumneavoastră.
De exemplu: „Domnule şef, ştiu că dumneavoastră în
totdeauna vă străduiţi să procedaţi corect, de aceea
consider că nu aţi înţeles pînă la capăt cîte probleme va
genera ultima dumneavoastră decizie." Exprimaţi-vă în
crederea în faptul că manipularea oamenilor este o
eroare, pe care celălalt va dori s-o corecteze imediat.
136
143.
Puteţi nimeri îotr-o situaţie jenantă atunci, cînd veţi
descoperi că şeful, colegul sau chiar subalternul dumnea
voastră încearcă să vă pună în situaţia de a fi acuzat pe
nedrept. Schema curentă este aproximativ următoarea:
într-un moment vi se propune să vă expuneţi opinia refe
ritor la un anumit proiect. Dumneavoastră, fără a sta prea
mult pe gînduri, constataţi că proiectul „nu arată rău".
Ulterior proiectul este pus în practică, încheindu-se cu un
eşec total. Dumneavoastră personal încă nu aţi înţeles
nimic, dar deja toţi ştiu că acesta a fost proiectul dum
neavoastră. Nu vă asumaţi toată responsabilitatea. „Nu
cumva doriţi să spuneţi că doar eu unul (una) sînt res-
ponsabil(ă) de eşuarea proiectului?" Poate fi suficientă
doar această întrebare ca responsabilitatea să fie repar
tizată într-un mod relativ echitabil. Puteţi răspunde şi în
modul următor: „Cine a mai susţinut acest proiect?" Apoi
explicaţi: „Da, este adevărat că proiectul mi s-a părut
atractiv. Este absolut evident că la fel l-au apreciat şi alte
persoane, inclusiv cei din departamentul de planificare,
care, în fond, l-au şi iniţiat. Dar, după cum se spune, „dă,
Doamne, mintea cea de pe urmă", de aceea să nu mai
căutăm vinovaţii! Mai bine să ne gîndim ce trebuie să fa
cem pentru ameliorarea situaţiei."
137
144.
Mincinoşii, conform naturii lor, sînt manipulatori in-
veteraţi. Ei vor să manipuleze nu doar oamenii, ci şi ade
vărul, în cazul confruntării cu mincinoşii declaraţi este
foarte important să nu vizaţi persoanele sau motivele ac
ţiunilor lor. Adresaţi-vă faptelor. Prezentaţi aceste fapte. Lă
saţi ca faptele să demaşte mincinosul şi minciuna lui. în
special nu insistaţi să vă exprimaţi aprecierea. Lăsaţi-i pe
alţii să atace persoana vinovată.
145.
în principiu, se admite să minţiţi. Poţi vorbi despre
ceva ca despre un fapt împlinit, ceea ce nu va corespun
de realităţii. Puteţi induce pe cineva în eroare, spunînd
adevărul parţial, omiţînd, în mod selectiv, anumite fapte
concrete. Evitaţi să subliniaţi omisiunile. în schimb, ca
muflaţi în mod subtil partea omisă, fără a pune accentul
pe „i": „Da, Bill, totul este adevărat. Dar tu nu ai indicat
preţul întregii partide. La preţul de 35 dolari per bucată,
partida va deveni prea scumpă pentru noi." Evitaţi trimi
terile la motive şi nu puneţi în discuţie opiniile dumnea
voastră. Pur şi simplu jucaţi rolul unui naiv, care a venit în
momentul forte cu informaţii insuficiente. Aceasta vă va
ajuta să vă realizaţi scopurile.
138
146.
Şarlatanii şi şireţii vă propun o alegere ambiguă:
„Dacă veţi face acest lucru pentru mine eu, nu vă voi
rămîne dator." Atunci cînd aveţi de-a face cu colegi şi
şefi, trebuie să acceptaţi ca ceva firesc faptul că ei sînt
sinceri şi oneşti în acţiunile lor pînă în momentul, cînd
vor face ceva ce vă va forţa să vă schimbaţi opinia des
pre ei. După încălcarea de către cineva a promisiunii fă
cute, dumneavoastră, după toate probabilităţile, veţi
continua să lucraţi cu sperjurul, dar, cel puţin, deja veţi
fi vigilent(ă). Folosiţi pe larg notiţele de confirmare şi
memoriul de înţelegere reciprocă. Nu vă bazaţi pe înţe
legerile verbale. Nu faceţi ceva numai din motiv că vi s-a
promis altceva în schimb. Mai bine adoptaţi un compor
tament ce ar demonstra că în realitate dumneavoastră
sînteţi un lucrător responsabil, raţional şi care respectă
colaborarea.
139
147.
Nu permiteţi ca prin linguşire să fiţi implicat(ă) într-o
aventură stupidă. „Puteţi să vă expuneţi atît de convin
gător gîndurile, încît aş vrea să scrieţi pentru mine acest
raport. Nimeni altul nu-1 va scrie mai bine." La auzul unor
asemenea cuvinte drăguţe, trebuie să meditaţi temeinic:
„într-adevăr doriţi să scrieţi un raport, pentru care va fi
lăudat altcineva?" Acceptaţi complimentul, apoi faceţi ur
mătoarea remarcă: „Seed, eu apreciez mult încrederea
dumneavoastră. Dar nimeni nu va reuşi să exprime într-o
asemenea măsură fondul chestiunii şi convingerea sa ca
persoana care într-adevăr este responsabilă de referat. Totuşi,
îmi va face plăcere să văd textul final al raportului pe
ciornă, dacă atunci veţi mai avea nevoie de ajutorul
meu."
140
148.
Nu este o sarcină uşoară să fii responsabil de un
proiect. Dumneavoastră susţineţi acest proiect şi colegul
dumneavoastră de asemenea. Deodată toate se duc de
rîpă. Toţi vă arată cu degetul, iar „amicul" dumneavoastră
neagă că ar fi susţinut vreodată chiar ideea proiectului:
„Eu n-am spus niciodată că aş crede că este realizabil."
în asemenea momente este într-adevăr prea tîrziu pentru
justificări. Trebuie să ascultaţi acuzele şi să fiţi ţinta pri
virilor pline de dispreţ. Cea mai bună este apărarea acti
vă. Asiguraţi-vă că susţinerea este suficient de sigură:
„Jimme, eu apreciez mult faptul că susţineţi acest proiect.
Intenţionez să includ numele dumneavoastră într-un loc
onorabil în memoriul la proiect. Şi, bineînţeles, voi include
numele dumneavoastră în toate actele ulterioare."
141
149.
Escrocii îşi desfăşoară activitatea nu numai în stradă.
Ei pot să lucreze şi în biroul dumneavoastră. Personajele
cu apucături de escroc, încalcă de obicei regulile exis
tente şi se străduiesc să vă implice în afacerile lor. în
scurt timp veţi descoperi că aveţi deja un rol mai mic sau
mai mare în afacerile murdare ale cuiva. Nu trebuie să
încetaţi imediat să comunicaţi cu escrocul din firma dum
neavoastră. Puteţi să-i oferiţi ajutorul dumneavoastră, dar
numai în conformitate cu regulile firmei. Puteţi răspunde
la rugămintea lui cu rugămintea de a vă răspunde la cîte-
va întrebări. Escrocii doresc ca dumneavoastră să acţio
naţi în mod impulsiv. Cel mai puţin escrocul ar vrea ca
dumneavoastră să începeţi să vă gîndiţi, care-i rostul
acestei agitaţii din partea lui.
142
150.
Dacă simţiţi că sînteţi manipulat(ă), înseamnă că aşa
şi este în realitate. Aveţi încredere în cel de-al şaptelea
simţ al dumneavoastră. Dacă vi se pare că afacerile merg
prost, nu vă grăbiţi să acţionaţi. Faceţi o pauză. începeţi
să puneţi întrebări.
151.
Subalternul linguşitor vă va copleşi cu laude şi vă va
îneca în cuvinte admirative. Nu are importanţă dacă
aceste complimente sînt sincere sau ba, dar numai atît
timp, cît această logoree verbală linguşitoare nu preju
diciază munca şi executarea sarcinilor. în caz de nece
sitate, stopaţi acest torent abundent de cuvinte în mod
politicos, dar hotărît: „Jane, mă bucur că apreciaţi atît de
înalt contribuţia mea. Iar acum să examinăm graficul de
activitate în afara programului."
143
201 metode
CUM SĂ-I CONVINGEM PE

CEI ÎNCĂPĂŢÎNAŢI
9 9
152.
în primul rînd, întotdeauna utilizaţi fapte. Deseori
unicul lucru care ar putea fi mai dur decît şeful sau cole
gul dumneavoastră dur poate fi faptul concret. De
exemplu, dumneavoastră vă străduiţi să atrageţi atenţia
şefului asupra unui nou client angrosist. Şeful vă răspun
de: „Pur şi simplu mie nu-mi place producţia firmei
„ABC", eu prefer articolele cu marca „XYZ"." Dumnea
voastră: „Nu aţi văzut raportul din anuarul „Mărfuri şi
producţie", unde sînt comparate articolele produse de
companiile „ABC" şi „XYZ". în acest raport este men
ţionat faptul că firma „ABC" şi-a majorat volumul
producţiei cu 15 la sută, reducînd preţul de cost al pro
ducţiei cu 10 la sută."
153.
Atacaţi numeric. Peretele nu poate fi spart doar cu
capul. Creaţi o coaliţie. Povestiţi colegilor sau colabora
torilor despre proiectul sau despre ideea dumneavoastră.
Creaţi „piaţa" pentru aceasta. Apoi faceţi „prezentarea"
corespunzătoare pentru şef: „Carolina, am arătat acest
proiect tuturor colaboratorilor din secţia de desfaceri şi
ei l-au aprobat. Aici sînt notate toate obiecţiile lor. Nu
doriţi să le vedeţi?"
146
154.
„Dumnezeu cu ele, cu torpilele! Căpitane Drayton,
înainte!" Atunci cînd amiralul armatei statelor din nord
David Farragat a dat acest ordin în timpul luptei de la
Mobil-Bay, el a devenit un erou al războiului civil. Evi
dent, dacă nava lui ar fi fost lovită de o „torpilă" (aşa
erau numite în epocă minele marine), amiralul ar fi mu
rit, la fel ca sute de marinari americani. Farragat a avut
baftă şi a celebrat victoria, dar dumneavoastră ce veţi
face, atunci cînd şeful vă va trimite direct pe un teren
minat? Este absolut inutil să discutaţi sau să vă certaţi,
în acest mod puteţi doar să-i fortificaţi decizia de a
urma strategia respectivă. Mai întîi încercaţi să repetaţi
planul smintit al şefului chiar în faţa acestuia: „Permi-
teţi-mi să mă asigur că am înţeles totul corect. Dum
neavoastră doriţi ca eu să..." Este absolut real ca
formularea propriului ordin, parafrazat de către dum
neavoastră, va avea efectul unui duş rece asupra şefului
şi el va înţelege întreaga lui absurditate.
147
160.
Un comportament inflexibil poate lua forma unei
orientări decise de a părea nenorocit(ă) şi de a-i vedea
pe toţi cei din jur în aceeaşi lumină nefavorabilă. Sensul
însă constă în faptul că noi toţi sîntem remuneraţi pen
tru munca noastră, dar nu pentru rolul de ghinionist.
Dacă vă confruntaţi cu un asemenea individ, străduiţi-
vă să fiţi binevoitor (binecoitoare). Nu-1 lăsaţi să rămînă
în izolare. Discutaţi cu el. Invitaţi-1 să luaţi masa îm
preună. Fiţi răbdători, nu exercitaţi presiuni asupra lui.
Readuceţi-1 treptat în colectivul firmei.
152
161.
Nu există persoană mai încăpăţînată decît cea care
merge pe un drum bătătorit. încercaţi să abateţi un ase
menea coleg sau şef de la obişnuitul „status-quo". Mai
mult ca sigur că vă va cita cîteva capitole din instruc
ţiunile de serviciu. în lupta cu adepţii înverşunaţi ai or
dinii întotdeauna mai întîi de toate asiguraţi-vă că nu
încălcaţi regulile doar de dragul încălcării acestora, ci
procedaţi astfel doar pentru a face faţă unei situaţii ne
obişnuite şi neordinare. Faceţi apel la simţul lui de ordine
şi organizare: „Bill, vom fi nevoiţi să reorganizăm cîte ce
va pentru a executa acest proiect. Posedaţi cunoştinţe
atît de profunde în domeniul respectiv, încît contribuţia
dumneavoastră va fi pur şi simplu de neînlocuit în acest
proiect. Ne veţi ajuta?"
153
201 metode
CUM SĂ-I CALMĂM PE CEI

CE ÎNCALCĂ ORDINEA
162.
La locul de muncă trebuie să domnească o atmos
feră „civilizată". Desigur, nu sîntem în biserică, dar aces
ta trebuie să fie un loc, unde oamenii vin să lucreze şi
nu să asculte ofense, ameninţări sau observaţii causti
ce. Este adevărat că uneori în colectiv tensiunea creşte
şi colaboratorii încep să se certe între ei, deseori pe un
ton ridicat şi folosind expresii destul de dure. Insatis
facţia şi iritarea sînt explicabile ca atare, dar totuşi nu
trebuie să altereze atmosfera de lucru. Dacă polemicile
gălăgioase, brutale şi mărunte devin ceva firesc, în scurt
timp veţi descoperi că vă aflaţi în permanenţă într-o
atmosferă ostilă. Polemicile trebuie anihilate, fără a juca
rolul arbitrului între doi subalterni care se ceartă în per
manenţă. Mai bine despărţiţi-i şi discutaţi cu fiecare în
parte. Convingeţi-i, pe fiecare în felul său, că ei trebuie
să lucreze împreună şi să soluţioneze problemele dintre
ei.
156
163.
Desfăşuraţi procesul de comunicare cu fiecare „cap
înfierbîntat" în trei etape. Mai întîi, recunoaşteţi faptul
că este înfuriat: „Este absolut clar că sînteţi înfuriat."
Apoi întrebaţi-1: „Ce vă deranjează?" Continuaţi să răs
pundeţi la explicaţiile „capului înfierbîntat". Repetaţi-le
după principiul „imaginii în oglindă". „Capul înfierbîntat":
„Aici nimeni nu mă respectă." Dumneavoastră: „Sînteţi
sigur că noi nu vă respectăm?" „Capul înfierbîntat":
„Acesta-i adevărul. Aici nimeni nu vrea să mă asculte."
Dumneavoastră: „Ideile dumneavoastră nu sînt apreciate
în modul cuvenit?" Şi, în sfîrşit, oferindu-i posibilitate
zurbagiului să se calmeze şi să-şi expună consideraţiile,
daţi-i de înţeles în mod absolut univoc că nu aveţi de
gînd şi pe viitor să-i suportaţi exploziile de furie: „Bob,
noi lucrăm împreună ca să schimbăm situaţia existentă
în firmă. Totuşi, dumneavoastră trebuie să înţelegeţi că
nu voi accepta utilizarea expresiilor dure şi injurioase.
Aceasta va fi, pur şi simplu, incorect în raport cu alţi
colaboratori. Pentru mine asemenea gesturi sînt absolut
inacceptabile."
157
164.
în orice organizaţie apar de la sine grupuri informale.
în acest mod colaboratorii îşi găsesc prieteni şi amici.
Asemenea situaţii nu sînt reprobabile atît timp cît gru
purile nu devin conspirative, nu încep să bîrfească, nu
formează grupări ce submina autoritatea dumneavoastră
şi influenţează negativ asupra productivităţii muncii. în
asemenea cazuri dumneavoastră trebuie să treceţi la ac
ţiuni hotărîte. Deseori cea mai eficientă metodă constă în
depistarea liderului şi atragerea lui de partea dumnea
voastră. Daţi-i mai multă putere. încredinţaţi-i însărcinări
speciale. Includeţi-1 în procesul de planificare, ca el să
comploteze mai puţin cu gruparea sa.
165.
Dumneavoastră puteţi neutraliza asemenea grupări
prin acordarea unor atribuţii mai mari unora dintre mem
bri, ademenindu-i de partea dumneavoastră prin interme
diul îndrumărilor, stimulărilor şi îmbunătăţirii contactelor
personale. în funcţie de posibilităţi, le puteţi oferi şi o
stimulare materială: premii pentru merite deosebite, con
cedii suplimentare, posibilităţi de perfecţionare a califi
cării etc.
158
166.
Asemenea grupări pot fi neutralizate prin interme
diul redistribuirii atribuţiilor de serviciu, transferării co
laboratorilor în alte secţii, schimbării graficului de
muncă sau încredinţării colaboratorilor a unor operaţii
separate care nu sînt legate între ele.
167.
Străduiţi-vă să utilizaţi grupările formate, dar nu să
le nimiciţi de la bun început. Dacă veţi examina gru
parea ca un colectiv de oameni, cărora le face plăcere
comunicarea reciprocă, atunci veţi descoperi că, după
toate probabilităţile, ei pot face o echipă bună. Daţi
grupărilor sarcini speciale. Acordaţi-le statutul „oficial"
de echipă unită.
159
168.
Pîrîtorul. Delatorul. Sună copilăreşte, nu-i aşa? De
obicei, colaboratorul de acest gen vine la dumneavoastră
să vă povestească vreo bîrfă despre alţi colaboratori.
Pentru o administrare eficientă este important să fiţi re-
ceptiv(ă) la problemele colaboratorilor, dar niciodată nu
trebuie să creaţi impresia de persoană care dă crezare
bîrfitorilor sau de şef care are o întreagă reţea de agenţi
în secţie. O asemenea situaţie poate altera atmosfera în
colectiv şi reduce în scurt timp moralul colectivului. Data
viitoare, cînd veţi auzi vreo bîrfă despre „problemele" vre
unui colaborator, expuneţi-vă poziţia într-o formă politi
coasă, dar hotărîtă: „Мах, apreciez grija dumneavoastră
faţă de Brenda. Dar consider că ea singură trebuie să-şi
rezolve problemele. Ea ştie că poate veni la mine, dacă
doreşte. Să fim raţionali. Eu nu vreau să transform firma
într-o piaţă a bîrfelor. Haideţi să o lăsăm, pur şi simplu,
pe Brenda în pace. Mă înţelegeţi?"
169.
„Internet"-ul, „Intranet"-ul, reţeaua, poşta internă,
telefonul sînt mijloace minunate de comunicare. Dar zvo
nurile şi bîrfele se răspîndesc cu viteza incendiului de ste
pă. Din păcate, zvonurile şi bîrfele sînt cele mai puternice
mijloace de distrugere care otrăvesc atmosfera în cadrul
organizaţiei. Atmosfera are la bază receptarea şi, imediat
ce încep să se răspîndească zvonurile, dumneavoastră
pierdeţi controlul asupra receptării proprii, a afacerii co
mune, a organizaţiei dumneavoastră şi a colaboratorilor.
Este aproape inutil să adoptaţi un ordin care ar interzice
circulaţia zvonurilor, deşi dumneavoastră trebuie să faceţi
publică esenţa lui, pentru ca toţi să înţeleagă importanţa
comportamentului rezonabil în public şi impactul distruc
tiv al bîrfelor şi zvonurilor asupra businessului. Suplimen
tar la acest necesar, dar (trebuie să recunoaştem) relativ
ineficient pas oficial, faceţi aşa încît uşile biroului
dumneavoastră să fie întotdeauna deschise pentru cola
boratori. Invitaţi-1 pe principalul bîrfitorîn biroul dumnea
voastră. Ascultaţi-1, introduceţi în versiunea lui precizările
dumneavoastră şi expediaţi-1 înapoi „înarmat cu fapte
reale". Dacă vă veţi confrunta cu un zvon într-adevăr în
grijorător, puneţi întrebări amănunţite purtătorului aces
tuia. Clarificaţi care este originea zvonului. Stabiliţi dacă
puteţi avea încredere în el.
161
170.
Există o metodă foarte simplă de a combate bîrfele.
Neutralizaţi-le de la bun început. Dacă aţi auzit ceva ce
prezintă în mod evident o bîrfă răutăcioasă şi nefondată,
părăsiţi încăperea: „Bob, eu pur şi simplu nu vreau să aud
aceasta." în acest mod dumneavoastră vă veţi exprima
absolut clar punctul de vedere.
162
171.
în orice firmă există persoane brutale şi pesimiste.
Totuşi, primul amendament la Constituţia americană sus
ţine că discuţiile „defetiste" prezintă o maladie conta
gioasă şi de aceea trebuie să fie combătute. Adresaţi-vă
în modul următor prevestitorului tipic al „sfîrşitului lumii":
„Dolores, pe mine mă deranjează că aprecierea dumnea
voastră negativă a proiectului lui Baker influenţează
asupra atmosferei în colectiv şi productivitatea muncii.
Bineînţeles, eu înţeleg că opinia dumneavoastră poate fi
mai clarvăzătoare decît a majorităţii colaboratorilor tineri.
Dar dacă ei de asemenea vor începe să aibă o atitudine
similară faţă de acest proiect, noi nu vom realiza nimic.
Eu n-aş vrea să se întîmple aşa ceva. Vă rog, împărtă
şiţi-mi şi mie îndoielile dumneavoastră. Neapărat expu-
neţi-vă opinia despre proiect în timpul şedinţei în pre
zenţa şefilor. Dar, vă rog, nu transformaţi colaboratorii de
rînd în pesimişti şi mai pesimişti. Eu voi aprecia pe deplin
ajutorul dumneavoastră."
163
201 metode
CUM SĂ-I FACEM

SĂ VORBEASCĂ
PE CEI TACITURNI
172.
Munca cu un şef taciturn poate fi nu numai o afacere
deloc uşoară, dar poate duce şi la neînţelegere, la erori
concrete. Veţi începe să simţiţi că nu prezentaţi nici o
valoare pentru acest om. Şi, deoarece cu această persoa
nă este foarte greu să vorbeşti, veţi începe să evitaţi în
general să discutaţi cu ea, chiar şi atunci cînd acest lucru
este necesar în interes de serviciu. în primul rînd trebuie
să depăşiţi inerţia ascendentă din interiorul dumneavoas
tră. Forţaţi-vă să lăsaţi căi deschise pentru comunicare.
Găsiţi modalităţi de a-i spune şefului lucruri plăcute. Co-
municaţi-i noutăţi plăcute. „Bună dimineaţa, domnule
Witerspoon. Aţi citit în „Journal" articolul despre extin
derea pieţii de desfacere a acestor aparate? Se pare că
alegerea noastră a fost fericită!"
173.
Faceţi procesul de comunicare cît mai simplu pentru
şef. Nu-1 suprasolicitaţi cu rapoarte detaliate şi cu nenu
mărate memorii analitice. Obişnuiţi-vă să formulaţi me
morii scurte şi succinte, care conţin numai informaţii de
bază. „Gloria, eu am făcut extrase din raportul lui Pebodi.
Desigur, eu vă voi prezenta toată informaţia secundară,
dacă doriţi să faceţi cunoştinţă cu ea."
166
174.
Unii şefi o fac pe taciturnii în mod selectiv. Fără a fi
taciturni de la natură, ei totuşi nu reacţionează în nici un
fel la propunerile dumneavoastră principale. O asemenea
situaţie poate genera o confruntare a dorinţelor contrarii.
Dacă după prezentarea dumneavoastră urmează o tăcere
mormîntală, începeţi să puneţi întrebări directe, la care
nu se poate răspunde doar prin „da" sau „nu". „Ce pot să
mai spun despre proiectul „X"?"
175.
Tăcerea, dacă ne folosim cum trebuie de ea, poate
deveni o armă puternică. De ce uneori să nu faceţi uz de
ea şi dumneavoastră? Dacă n-aţi reuşit să obţineţi un răs
puns de la şef, nu vă mişcaţi. Aşteptaţi. Zîmbiţi. Mai aş
teptaţi. Lăsaţi ca tăcerea să devină insuportabilă.
167
176.
într-un anumit moment tăcerea va deveni absolut in
suportabilă. Arătaţi-i şefului soluţia pentru situaţia crea
tă. „Doamnă Harris, după tăcerea dumneavoastră pot
concluziona că încă n-aţi adoptat o decizie finală. Ce pot
să vă mai spun? Ce informaţie pot să vă mai ofer?"
177.
Tăcerea nu este unica modalitate de a evita comu
nicarea. Dumneavoastră adresaţi o întrebare directă şi
primiţi un răspuns echivoc. Nu pierdeţi controlul asupra
situaţiei. „Domnule Victor, există anumite motive că dum
neavoastră nu vreţi să-mi răspundeţi? Am greşit cu ceva?
Mai aveţi nevoie de ceva de la mine?" Puneţi accentul pe
interesul comun: „Domnule Victor, dumneavoastră ştiţi că
noi vrem să reducem cheltuielile. Dar eu nu pot realiza
acest obiectiv, dacă nu voi primi răspunsurile dumnea
voastră la cîteva întrebări de bază."
168
178.
Uneori colegii tăinuiesc informaţiile din conside
rente de genul capriciilor personale sau încercînd să
se delecteze cu senzaţia propriei valori („Eu ştiu ceea
ce voi nu ştiţi!") Dumneavoastră trebuie pur şi simplu
să scoateţi cu cîrligul informaţia din oamenii de acest
fel. Dar şi mai eficient va fi, dacă veţi încleşta dinţii,
veţi ofta adînc şi veţi pronunţa cu un aer ademenitor:
„Mary-Louise, eu pur şi simplu nu ştiu ce am fi făcut
fără dumneavoastră şi fără informaţiile dumneavoastră
preţioase. Ştiu că dumneavoastră de obicei pregătiţi
raportul pentru data de zece a lunii, dar eu într-adevăr
am nevoie de această informaţie acum. Dumneavoas
tră deja aţi executat o muncă colosală, adunînd acest
material."
169
179.
Poate colegul dumneavoastră evită comunicarea
doar din cauza că nu simte că este gata să facă publice
rezultatele muncii sale. în special aceasta este caracte
ristic colaboratorilor ce tind spre perfecţiune. în aseme
nea caz exprimaţi-vă înţelegerea şi respectul pentru
profesionalismul lui. „Peter, eu înţeleg că nu sînteţi prea
satisfăcut de proiectul acestui document. Dar eu pur şi
simplu trebuie să cunosc orientarea generală a gîndurilor
dumneavoastră, ca să nu inventez din nou bicicleta şi să
repet ceea ce dumneavoastră deja aţi făcut. Asta va rămî-
ne între noi. Noi toţi aşteptăm cu nerăbdare varianta fi
nală a raportului dumneavoastră."
170
180.
Tăcerea colegului poate fi o modalitate de exprima
re a furiei sale. Dacă bănuiţi că tocmai acum el este
supărat, cea mai bună strategie este să începeţi să dis
cutaţi deschis această problemă, pentru a ajunge la o
opinie comună. Nu este o soluţie tocmai corectă să lă
saţi problema să fiarbă la foc mic. „Melinda, îmi spuneţi
că nu s-a întîmplat nimic rău şi aceasta-i tot ce mi-aţi
spus în aceste zile. Noi avem relaţii de afaceri normale.
Pînă acum n-am avut nici un fel de probleme. Iar acum
spuneţi-mi ce se întîmplă. Nu vă jenaţi." Dar fiţi pre-
caut(ă): înainte de a aplica această metodă, asiguraţi-vă
că doriţi să procedaţi în mod raţional şi cu calm, în po
fida oricăror declaraţii eventuale ale colegului dumnea
voastră. Cel mai urît lucru este să-i cereţi colegului să
fie cinstit, iar apoi să răspundeţi cu mînie la cuvintele
lui.
171
181.
Vreţi să credeţi sau ba, dar oameni care vă prezintă
rapoarte, pot avea dificultăţi în exprimarea sentimen
telor şi opiniilor lor. Ei pot fi timizi, stîngaci, speriaţi,
pot să se teamă pur şi simplu să spună ceva aiurea în
prezenţa dumneavoastră. Forţaţi-i pe colaboratorii de
acest gen să iasă din găoacea lor, stimulîndu-i în mod
subtil să vorbească. Puneţi întrebări directe: „}ane, mie
întotdeauna mi-au plăcut rapoartele dumneavoastră cu
privire la chestiunile desfacerii mărfurilor. Povestiţi-mi,
cum aţi îmbunătăţi dumneavoastră activitatea sectoru
lui de producere?"
172
201 metode
CUM SĂ NEUTRALIZĂM
PERSOANELE CICĂLITOARE
182.
Este absolut sigur că persoanele cicălitoare irită
cumplit. Unica şi cea mai bună metodă de combatere a
acestora este ca mai întîi de toate să nu comiteţi greşeli.
Fiţi mîndru de ocupaţia dumneavoastră. Verificaţi de mai
multe ori lucrul executat. Aveţi grijă să fie foarte greu de
găsit defecte în munca dumneavoastră.
Nu vă străduiţi să vă ţineţi la distanţă de persoanele

cicălitoare. Nu le evitaţi. Mulţumiţi-le pentru ajutorul
acordat: „Carol, apreciez mult contribuţia dumneavoastră
la proiectul „X". Observaţiile dumneavoastră mi-au ajutat
mult la realizarea lui. Mulţumesc."
174
184.
Unii tipi cicălitori vor găsi neajunsuri chiar şi acolo,
unde ele nu există. Aveţi dorinţa de a le suci gîtul, dar în
loc de aceasta evitaţi să folosiţi atacul la persoană şi
operaţi cu fapte de ordin profesional. Rugaţi persoana
cicălitoare să precizeze fapte concrete: „CM, nu puteţi
să-mi spuneţi concret care-i problema? Eu pur şi simplu
nu înţeleg. în măsura în care înţeleg situaţia, totul este
în ordine."
175
185.
„Oferiţi" ceva persoanei cicălitoare. Astfel puteţi
să-i distrageţi atenţia de la persoana dumneavoastră.
Un asemenea individ tinde să vă enerveze, să vă forţeze
să treceţi pe poziţii de apărare. în loc să faceţi aceasta,
fiţi modest(ă) : „Dar dumneavoastră aveţi dreptate,
Rohn. Acest model este departe de perfecţiune. Am ma
jorat productivitatea muncii cu 14 la sută, dar mai avem
multe de făcut. Sper că îmi veţi prezenta propunerile
dumneavoastră."
186.
Unii oameni sîcîitori au darul de a emite judecăţi pri
pite, uneori chiar fără a binevoi să adune toate datele. Nu
merită să intraţi în panică şi să vă enervaţi din cauza in
justiţiei strigătoare la cer. Rămîneţi calm(ă). Judecăţile pri
pite pot să vă aducă pe calea războiului. Dumneavoastră
deja sînteţi gata să corniteţi acţiuni necugetate. Trebuie
însă să procedaţi în mod raţional şi calm. „Domnule şef,
eu pot să înţeleg, de ce mă acuzaţi de acest lucru. Dum
neavoastră nu dispuneţi de toată informaţia necesară.
Permiteţi-mi să v-o prezint."
176
187.
Chiar şi în numele falsei onestităţi unii colaboratori
pot deveni brutali pînă la sadism. Ei pot face praf toate
argumentele dumneavoastră. „Ascultaţi-mă, haideţi să
vorbim pe şleau. Este cea mai proastă prezentare din
cîte am văzut vreodată! Chiar dacă aş fi stat toată
noaptea, tot n-aş fi putut inventa atîtea absurdităţi, cîte
se conţin în prezentarea dumneavoastră." Cel mai greu
în asemenea situaţii este să vă menţineţi calmul şi să nu
vă avîntaţi imediat în atac. Paraţi lovitura, punînd între
bări suplimentare. Totuşi, rămîneţi pe poziţii. Trataţi
atacul drept o opinie, nu un fapt. Ласк, văd că nu v-a
plăcut deloc prezentarea mea. Puteţi să-mi expuneţi
mai amănunţit opinia dumneavoastră?" }ack răspunde:
„Nu! Cu ce ocazie ar trebui să enumăr deficienţele?"
Dumneavoastră: „Noi am auzit opinia dumneavoastră. Eu
însă vreau să aud o critică adevărată şi propuneri con
crete, detaliate."
177
188.
Colegii şi subalternii care caută greşeli în acţiunile şi
deciziile dumneavoastră submina în scurt timp moralul
colectivului. Luptaţi cu cicălitorii din rîndul colegilor, fără
a evita contactele directe cu aceştia. Urmăriţi-le reacţia.
Atunci cînd găsesc neajunsuri, desfăşuraţi propria inves
tigaţie. Săpaţi adînc. Insistaţi să-şi explice aprecierile. în
consecinţă, se pot întîmpla următoarele. în primul rînd,
se va reduce simţitor numărul neajunsurilor depistate, -
dumneavoastră aţi transformat acest proces într-o acti
vitate reală. în al doilea rînd, Dumneavoastră de fapt pu
teţi beneficia de o critică valoroasa, suficient de detaliată
în vederea îmbunătăţirii calităţii produsului, procesului
sau tehnologiilor.
178
189.
Sarcasmul este o altă componentă a procesului de
căutare a neajunsurilor. Cu toţii cunoaştem categoria ci
nicilor birocraţi care-şi emit în permanenţă comentarii
le. „Ah, Bill iarăşi are un „atac cerebral". Feriţi-vă!" Nu
lăsaţi asemenea gesturi fără atenţia cuvenită. Implicaţi-
vă. Dar nu orientaţi imediat întreaga atenţie asupra
zeflemistului. în schimb, puneţi accentul pe persoana
atacată: „Mie întotdeauna mi-au plăcut „atacurile cere
brale", în timpul acestor atacuri apar multe idei bune,
de exemplu, ideea acelui aparat-minune. Acest aparat-
minune ne-a reuşit foarte bine."
179
190.
Dacă sînteţi ţinta unui atac sarcastic, dezarmaţi-1
pe atacator, utilizînd propria lui armă. Zeflemistul: „Sarah,
ce-i aceasta, iarăşi unul dintre „atacurile tale cerebra
le"?" Dumneavoastră: „Totul este corect. Mai bine pregă-
tiţi-vă umbrela, atacul este orientat direct spre dumnea
voastră." Străduiţi-vă să paraţi atacurile sarcastice din
mers, parcă în glumă. Arboraţi o mină indiferentă, de
parcă ele ar fi absolut inofensive pentru dumnea
voastră.
180
191.
Subalternii au dreptul să scrie plîngeri şi, dacă le veţi
trata cu suficientă atenţie, veţi putea introduce în acti
vitate modificări, în consecinţa cărora va cîştiga întregul
colectiv Dar există o deosebire evidentă între o plîngere
inteligentă şi ţipătul strident. Bocitorii ţipă din motive
neîntemeiate: „De ce la noi cafeaua întotdeauna este atît
de proastă?! Ce firmă nenorocită avem noi!" în funcţie de
posibilităţi, încredinţaţi-i unui asemenea colaborator o
sarcină complicată: „Murelle, eu de asemenea nu sînt în-
cîntat(ă) de cafea. Vă propun să faceţi o investigaţie, ce
putem să avem în loc de această cafea. Vă rog, pregătiţi
un raport neoficial pînă marţi. Ne vom strădui să înde
plinim toate recomandările dumneavoastră."
181
192.
V-au scos din sărite. V-au scos din sărite de-adevăra-
telea. în firma dumneavoastră a apărut un individ, pe ca
re pur şi simplu nu-1 puteţi suporta. Se prea poate că
din cauza lui aţi şi cumpărat această carte. O mulţime
de oameni trăiesc asemenea situaţii. Cum să găsiţi o
soluţie? Prima cale este să vă străduiţi să nu-i dedicaţi
toată atenţia dumneavoastră. Evitaţi-1. îndepliniţi-vă
munca. Concentraţi-vă asupra muncii. Puneţi accentul
pe întrebări. Acordaţi mai multă atenţie oamenilor din
jurul dumneavoastră. Dacă dimineaţa vă treziţi cu ima
ginea călăului dumneavoastră în faţa ochilor, involuntar
îi permiteţi să-şi instaureze controlul asupra dumnea
voastră. Aceasta este o greşeală mare.
182
201 metode
CUM SĂ NE ELIBERĂM
DE EMOŢII
9
193.
Vorbiţi cu prietenii. Expuneţi-le problemele dum
neavoastră, - uneori acesta este un lucru foarte eficient.
Totuşi, nu le prezentaţi sub formă de lamentaţii despre
toate şi despre toţi. Străduiţi-vă, în măsura posibilită
ţilor, să le povestiţi în mod obiectiv fondul problemei.
Trebuie să fiţi precaut(ă) în cazul discutării problemelor
dumneavoastră cu amicii la serviciu, dacă nu doriţi să
aveţi reputaţia unui bîrfitor. Şi încă ceva, puteţi să vă
permiteţi confidenţe cu colegii de serviciu, numai dacă
sînteţi sigur(ă) sută la sută că puteţi avea încredere în
ei. în caz contrar, riscaţi să suferiţi din cauza propriei
sincerităţi.
184
194.
Număraţi pînă la douăzeci. Aceasta va funcţiona, da
că nu veţi uita să aplicaţi sfatul nostru. Uneori doar 20 de
secunde separă locul dumneavoastră de muncă de statul
la coadă pentru a-ţi ridica îndemnizaţia de şomaj. Oferiţi-
vă un răgaz pentru a vă calma, concentra, cînd simţiţi că
tensiunea creşte.
195.
Plimbaţi-vă. Ieşiţi în afara spaţiului limitat de pereţii
biroului dumneavoastră. Aflarea într-o încăpere închisă
poate scoate din minţi pe oricine. Schimbarea mediului
nu numai vă va ajuta să vă aduceţi în ordine, dar aerul
curat şi peisajul urban vă vor trezi din amorţire şi vă vor
da energie.
185
196.
Faceţi o listă (în mod obligatoriu acasă!) a nenoro
cirilor şi neplăcerilor dumneavoastră la serviciu. Numiţi-o
„lista neplăcută". Nu vă minţiţi, scrieţi totul în mod onest.
„Eu sînt furios pe şeful meu, deoarece este un criticastru,
un individ insensibil şi un egoist cumplit." Prezentarea în
scris a emoţiilor vă va ajuta să vedeţi originea proble
melor dumneavoastră. Această listă vă va ajuta, de ase
menea, să vă determinaţi sentimentele. Numai n-o arătaţi
nimănui la serviciu.
197.
Implicaţi-vă total în muncă. Se prea poate ca
aceasta să fie o soluţie provizorie, dar cea mai bună
metodă de a vă pedepsi opresorii este să înregistraţi
noi succese în domeniul dumneavoastră. în timp ce ni
meni nu simpatizează petiţionarii şi plîngăreţii, munca
asiduă întotdeauna este premiată. Accesul provizoriu de
„hărnicie profesională" nu va trata cauzele de fond ale
problemelor dumneavoastră, dar este, totuşi, mai bine
venit decît văicărelile permanente sau autocompătimi-
rea.
186
198.
Creaţi-vă condiţii pentru „eliberarea aburilor". Dacă
în firma dumneavoastră lipseşte aşa ceva, propuneţi să
fie inaugurată o cutie poştală pentru reclamaţii şi pro
puneri. Gîndiţi-vă la posibilitatea examinării reclamaţiilor
anonime.
199.
însărcinaţi un colaborator cu primirea şi examinarea
plîngerilor din partea colaboratorilor firmei. Se prea
poate ca acest rol să se potrivească unui lucrător din
secţia personal, deşi pentru dumneavoastră, să zicem,
este mai comod să numiţi în această funcţie un repre
zentant din secţia dumneavoastră. Persoana respectivă
trebuie să dispună de drepturi corespunzătoare pentru
adoptarea deciziilor sau, cel puţin, să aibă posibilitatea
de a contacta direct superiorii.
187
200.
Stimulaţi schimbul liber de opinii în stadiul inci
pient al conflictelor. De exemplu, în timpul şedinţelor
implicaţi-vă activ, dacă observaţi că a apărut o situaţie
dilematică. „înainte de a trece la punctul următor al or
dinii de zi, aş vrea să discutăm ceea la ce s-a referit în
raportul său Jeam. Este clar că dumneavoastră nu sîn
teţi de acord cu Marsha în punctele cutare şi cutare.
Sper că noi chiar acum vom pune punctul pe „i", apoi
vom merge mai departe." Puteţi să vă manifestaţi în ca
litate de intermediar între doi eventuali adversari, de-
terminîndu-i să-şi deschidă cărţile. Veţi avea nevoie de
anumite abilităţi şi de experienţă, dar prin această me
todă puteţi soluţiona problemele în curs de apariţie.
188
201.
Dacă apare o situaţie în care minoritatea recalcitran
tă nu cedează poziţiile, dumneavoastră întotdeauna pu
teţi iniţia o controversă. Apoi rugaţi-i pe cei nemulţumiţi
să pregătească documentele care determină clar propu
nerea lor privind adoptarea alternativei. La următoarea
şedinţă este necesar, în mod obligatoriu, să examinaţi
punctul de vedere al minorităţii şi, în mod onest, să pu
neţi la vot propunerea lor.
189

Comunicarea Cu Oamenii Dificili 201 Metode

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicarea Cu Oamenii Dificili 201 Metode

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

j^LN 1 I I

C a r t e a 201 metode de soluţionare

Traducere: Alina Tofan

201 способ победить в ситуациях трудного общения

Această carte a fost editată în colaborare cu Societatea de Distribuţie

Difuzare: Societatea de Distribuţie a Cărţii PRO-NOI

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Haideţi, să trecem la treabă! 7

Oamenii care consumă hamburgeri într-o bodegă oarecare

în cartea „201 metode de soluţionare a situaţiilor de comu­

-•:-,>• v*-; - > K, -,4..... — -,-.-v >• i,...' /•..-..—• •.-•и.,-

6. Utilizaţi întrebările directe, ca să clarificaţi senti­

13. Priviţi oamenii dificili în adevărata lor lumina,

Fiţi vigilent(ă)\ La sigur aţi auzit această expresie, şi

DIN NEW YORK

rea deciziei pentru altădată şi rugaţi să vi se acorde timp

- '* . - ;:,»%*' -> к~ , л . к

CUM SĂ-I NEUTRALIZĂM

ÎNTR-O LUME EGOISTĂ

.'.Л,;-. •;>:,.-к ; ; — r . . . A V .«ţfe-.. ,-V-v , v .V 4.-5,,-.^».,,

Eu, eu, eu, mie, mie, mie... Nu, nu un cîntăreţ de

GRIJA FAŢĂ DE OAMENII

Cu toţii ştim ce prezintă în sine o persoană pedan­

CUM SĂ LE VENIŢI DE HAC 9

CUM SĂ-I CONVINGEM PE

CUM SĂ-I CALMĂM PE CEI

CUM SĂ-I FACEM

Nu vă străduiţi să vă ţineţi la distanţă de persoanele

S-ar putea să vă placă și

în cartea „201 metode de soluţionare a situaţiilor de comu

6. Utilizaţi întrebările directe, ca să clarificaţi senti

Cu toţii ştim ce prezintă în sine o persoană pedan