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MINTZBERG

Prof. Jorge Porcaro

CONCURSO GESTOR 2009

1) MTODOS DE COORDENAO

Ajuste mtuo: - Coordenao informal; - o grupo define;

Superviso Direta: - Um supervisor coordena os trabalhos dos demais; - a Organizao ficou mais complexa, maior, s o ajuste mtuo no basta.

Padronizao: - Regras, treinamento, controle dos resultados. A organizao ficou ainda mais complexa, preciso normas, procedimentos e regras.

Volta ao ajuste mtuo. Em ambientes supercomplexos, no h como cercar tudo com padronizao, preciso confiar no ajuste entre os indivduos.

2) ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Tecnoestrutura ou Cpula estratgica (fora para centralizar) tecnoburocracia Staff ou apoio logstico (fora para apoiar) (fora para padronizar) Linha intermediria (fora para fragmentar) Ncleo operacional (fora para profissionalizar)
1) ESTUTURA SIMPLES OU EMPRESARIAL Destaque: Ncleo estratgico fora para centralizar; Mecanismo de coordenao: superviso direta Fora: a fora principal a centralizao, tanto horizontal como vertical. Obs: bom para ambientes simples ou em crise.

2) BUROCRACIA MECANIZADA Destaque: Tecnoestrutura fora padronizante Mecanismo de coordenao: Padronizao de processos: regras, procedimentos, padronizao a posteriori (ex-ante); Fora: descentralizao horizontal limitada os departamentos iro forar sua independncia, o que pressiona a organizao no sentido de mais departamentos (fora horiznontal). Mas a estrutura diversificada, tanto na horizontal, como na vertical. Obs: bom para ambientes estveis e simples

3) BUROCRACIA PROFISSIONAL (PROFISSIONALIZADA) Destaque: Ncleo operacional fora profissionalizante Mecanismo de coordenao: padronizao de conhecimentos: cursos, congressos, workshops. Fora: descentralizao vertical e horizontal o ncleo operacional forte ir querer autonomia em relao hierarquia e em relao aos pares. Ento as foras atuantes so descentralizadoras. Obs: bom para ambientes estveis e complexos.

4) BUROCRACIA DIVISIONALIZADA Destaque: linha intermediria fora para fragmentar Mecanismo de coordenao: padronizao de resultados (ex-post, a posteriori) a alta cpula acompanha os resultados das unidades, balanos, BSC, pois difcil organizar e padronizar cada uma. Fora: descentralizao vertical limitada os gerentes da linha mdia vo querer mais poder, isolando a alta cpula e pressionando o ncleo operacional, isso gera uma fora descentralizadora vertical, que par ao autor limitada. Obs1: tendncia ao gigantismo e duplicidade de funes; Obs2: dilui o risco de um negcio focado, maior diversificao de investimentos, mas perdem os ganhos de escala.

5) ADHOCRACIA OU ORGANIZAO INOVADORA Destaque: Staff, assessoria, apoio logstico fora para colaborar; Fora: descentralizao vertical e horizontal seletivas cada equipe de especialistas ir querer autonomia e independncia, mas com base na especializao, no conhecimento, da dita: seletiva. Obs: estrutura orgnica e flexvel, muito boa para ambientes instveis, dinmicos e complexos. Trabalha com base no conhecimento.

6) MISSIONRIA Destaque: Ideologia (smbolos, valores, crenas) Obs1: Pouco planejamento e pouca especializao; Obs2: costumam ser organizaes antigas;

7) POLTICA Destaque: no h o conflito generalizado e disfuncional predomina;

3) TABELA COM OS PRINCIPAIS CONCEITOS


ESTRUTURA 1 Estrutura simples ou empresarial 2 Burocracia Mecanizada (mquina) 3 Burocracia profissional 4 Estrutura divisionalizada 5 Adhocracia ou organizao inovadora 6 - Missionria 7 Poltica MECANISMO DE COORDENAO Superviso direta Padronizao de processos Padronizao da qualificao Padronizao de resultados Ajuste mtuo DESTAQUE FORA

Normas e valores Nenhum

Cpula estratgica Centralizao vertical e horizontal Tecnoestrutura Descentralizao horizontal limitada Centro Descentralizao operacional horizontal (especializao) Linha Descentralizao intermediria vertical limitada Suporte Descentralizao organizacional = seletiva staff = apoio logstico Ideologia Descentralizao Nenhum varia

4) PODER NAS ORGANIZAES


Definio: Poder = posse de recursos X vontade de usar o recurso para influenciar (recursos: valiosos, escassos e centrados nas mos de poucos) Profissionais, gerentes, alta cpula, INTERNAS tecnoestrutura, assessores COALIZES EXTERNAS

Acionistas, fornecedores, clientes, associaes de classe, sindicados...

SISTEMAS DE PODER (COALIZES INTERNAS) fontes de poder na organizao Controle burocrtico, empresa mquina. 1- AUTORIDADE O lder (CEO) d ordens diretamente, superviso direta.

2 - IDEOLGICO

Baseado em tradies, smbolos, crenas e valores. Organizao como um ser vivo (com sentimentos). A ideologia leva os empregados lealdade, requer poucos controles formais. Os especialistas dominam as funes crticas. Trabalhos complexos. Coalizo interna profissional detm a expertise. difcil avaliar o trabalho desses profissionais, sua formao demorada e complexa. Os jogadores querem subverter os interesses da organizao em funo dos interesses prprios. Est disposio de qualquer jogador.

3 - ESPECIALISTA

4 - POLTICO

CONFIGURAES DO PODER (quem manda na organizao) 1 - INSTRUMENTO Domnio das coalizes externas. A organizao um mero instrumento de seus interesses. Concentrao do poder em um s influenciador (lder poderoso). Mais comum em organizaes pequenas e jovens (estruturas simples). No h espao para jogos polticos. O influenciador a ideologia (socializao / doutrinao). Mais comum em estruturas missionrias (religies e partidos polticos). Os maiores influenciadores so os especialistas. Comum em burocracia profissional. As tarefas tendem a ser complexas. O sistema de autoridade fraco, a ideologia profissional forte. Os membros da organizao so os influenciadores. Estrutura achatada e flexvel (Adhocracia). A motivao o utilitarismo, ou seja, os prprios interesses. Organizao em crise. Os conflitos predominam. Cada influenciador busca seus interesses individuais. Comum na estrutura poltica.

2 - AUTOCRACIA

3 - MISSIONRIA

4 - MERITOCRACIA

5 - SISTEMA FECHADO OU AUTNOMO

6 - ARENA POLTICA

5) ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO MINTZBERG


Mintzberg prope que a estratgia organizacional vista de diferentes formas pelos autores que estudam o tema. Com isso so formadas escolas de pensamento estratgico, cada qual com sua prpria viso do que estratgia. Por exemplo, h autores que entendem que estratgia organizacional a elaborao do plano estratgico; h outros que acreditam que a estratgia reflexo dos jogos de poder dentro da organizao e h aqueles que dizem que estratgia o resultado do aprendizado da organizao ao longo de sua histria. A seguir h duas tabelas que trazem o nome de cada uma das dez escolas que o autor classifica e sua definio. Esse tema caiu uma vez na Esaf, a questo vem aps as tabelas. (fonte: Chiavenato, Administrao: Teoria,
Processo e Prtica)

TABELA 1 ESCOLAS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS (SUGEREM UMA FORMA DE ATUAR)


ESCOLA 1. PLANEJAMENTO DESCRIO Estratgia um processo de elaborao do plano estratgico, o documento formal. E seus desdobramentos operacionais. 2. DESIGN Estratgia um processo pelo qual o executivo principal da organizao (CEO chief executive officer) comanda a anlise do ambiente externo e interno. 3. POSICIONAMENTO Estratgia a escolha de como se posicionar no mercado, como apresentar a organizao aos clientes e como mostrar o portflio de produtos Analise avalie opes posicionamento. o as mercado, melhores de Olhe para o futuro e pense sobre ele. nos planos tticos e aes. futuro MENSAGEM Formalize e programe as Olhe para o

TABELA 2 ESCOLAS DESCRITIVAS E EXPLICATIVAS (DESCREVEM COMO AS ORGANIZAES ATUAM)

ESCOLA 4. EMPREENDEDORIS MO 5. COGNITIVA

DESCRIO a estratgia que surge de um lder visionrio (transformacional). A misso e a viso da organizao so pontos centrais para a estratgia. A estratgia um processo de anlise e interpretao (cognio) externo. A estratgia surge com o aprendizado ao longo do tempo. A organizao desenvolve competncias que so melhoradas pelo uso e isso define sua forma de atuao. A estratgia surge do processo de negociao entre as coalizes de atores poderosos na organizao. Isso das informaes vindas do ambiente

MENSAGEM Tenha uma viso do futuro e busque alcan-la. Analise a estratgia. Aprende, melhore, desenvolva atuar. Negocie. a melhor forma de as informaes e crie

6. APRENDIZADO

7. PODER

define o equilbrio interno que tambm definir a forma de atuao no mercado. A estratgia produto da cultura da organizao. Para Crie a estratgia de forma coletiva, inclua as pessoas. Reaja, se adapte. Transforme em meio estratgia. uma a nova por da

8. CULTURAL

alterar com sucesso a estratgia, tambm preciso alterar a cultura (artefatos, valores e pressupostos bsicos). A estratgia um processo social e coletivo. A estratgia surge como reao s foras externas. A organizao deve se adaptar s mudanas. As organizaes passam por fases de estabilidade (configurao) e mudana (ruptura, crise, que se transformao, de estabilidade. Estratgia = transformao que leva a uma nova configurao. revoluo, renovao),

9. AMBIENTAL

configurao atual configurao

10. CONFIGURAO

alternam. A estratgia a mudana entre duas fases

6) OS PAPIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO MINTZBERG


Mintzberg elencou os papis do administrador ou papis do lder de equipes. Segundo ele, um administrador possui basicamente trs papis de atuao: a) Decisor quando atua nas seguintes formas:
a. Empreendedor quando se coloca frente das mudanas que devem ocorrer em sua equipe e na organizao, se mostrando pr-ativo. O lder decide o que fazer. (Comande, mude) b. Controlador de distrbios o lder deve se colocar entre os eventos externos que podem afetar negativamente o trabalho da equipe, alm de controlar os conflitos internos. O lder decide os conflitos. (Acalme-nos) c. Administrador de recursos nesse ponto o administrador deve planejar o uso do prprio tempo e tambm do tempo dos membros de sua equipe. um papel inerente ao poder formal, do cargo que ocupa. O lder decide em que usar os recursos (Organize os trabalhos) d. Negociao quando interagem com membros externo equipe: clientes, fornecedores, outros lderes (pares). Nesse caso o lder assume um papel de negociador, oferecendo e pedindo recursos. O lder decide o que ofertar e o que pedir(consiga recursos)

b) Relacionamento interpessoal - nesse item ele atua como:


a. Figura de proa ou relaes pblicas do grupo o lder a pessoa que defende e representa o grupo diante da organizao. O lder se relaciona com pessoas de fora da equipe. (Defenda-nos) b. Lder quando comanda as pessoas em direo ao resultado. O lder se relaciona com seus subordinados. (Oriente-nos) c. Ligao quando liga a equipe ao restante da organizao, interagindo com pares (outros lderes) e trazendo as informaes necessrias ao trabalho do grupo. O lder se relaciona com outros lderes dentro da organizao. (Conecte-nos)

c) Processa informaes quando atua como:


a. Monitor quando se mostra atento as informaes que so geradas no meio ambiente e que interessam equipe. Ele deve absorver essas informaes, sejam conhecimentos tcnicos, sejam boatos. Assim, deve

gerenciar muitas fontes de informao. O lder fica atento, observando as informaes. (Observe) b. Disseminador quando faz a informao e o conhecimento circular na organizao e na equipe. Em regra, so informaes de fora para dentro do grupo. O lder traz informaes. (Traga informaes) c. Porta voz quando fala em nome da equipe ou da organizao, ou seja, quando apresenta as informaes de dentro para fora. O lder leva informaes. (Leve nossas informaes)

7) QUESTES
1) 12- (ESAF EPPGG2001) - Mintzberg identifica sete configuraes da organizao, contribuindo para uma nova forma de pensar, de ver os problemas, as situaes e as mudanas organizacionais. Assinale a resposta que caracteriza corretamente algumas das configuraes propostas pelo autor. a) A organizao empresarial est centrada na figura de um executivo ou empreendedor, o tipo mais simples de organizao com hierarquia mnima, prpria de organizaes que iniciam seu trabalho. J a organizao poltica no tem partes importantes e caracterizada pelo conflito. O conflito visto como uma possibilidade de mudana mas, se generalizado, pode comprometer o funcionamento da organizao. b) A organizao missionria est centrada na figura de um grupo de pessoas que exerce o poder, a nfase na busca do conhecimento para lidar com ambientes dinmicos. J a organizao poltica no tem partes importantes e caracterizada pelo conflito. O conflito visto como uma possibilidade de mudana mas, se generalizado, pode comprometer o funcionamento da organizao. c) A organizao empresarial est centrada na figura de um executivo ou empreendedor, o tipo mais simples de organizao com hierarquia mnima, prpria de organizaes que iniciam seu trabalho. J a organizao inovadora tem como objetivo o controle das pessoas por meio de crenas e smbolos de modo a garantir a manuteno da ideologia organizacional. d) A organizao missionria est centrada na figura de um grupo de pessoas que exerce o poder, a nfase na busca do conhecimento para lidar com ambientes dinmicos. J a organizao inovadora tem como objetivo o controle das pessoas por meio de crenas e smbolos de modo a garantir a manuteno da ideologia organizacional. e) A organizao empresarial est centrada na tecnoestrutura onde o controle exercido por tcnicos e especialistas atravs da padronizao e rotinizao de tarefas. J a organizao poltica est centrada na figura de um executivo que exerce o poder. Os conflitos so pouco percebidos e resolvidos pelo apelo hierarquia superior . 2) 18 (ESAF EPPGG2005) - A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.

Coluna A AI. Burocracia mecanizada AII.Estrutura simples AIII.Adhocracia AIV. Forma divisionalizada AV. Burocracia profissional

Coluna B BI. Padronizao de Habilidades BII. Ajustamento mtuo BIII.Superviso direta BIV.Padronizao de resultados BV. Padronizao dos processos de trabalho

a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV 3) (ESAF APO 2005) - A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu tipo de descentralizao correspondente. Coluna A Coluna B AI.Adhocracia BI.Descentralizao horizontal limitada AII. Forma divisionalizada BII.Descentralizao seletiva AIII. Burocracia profissional BIII.Descentralizao vertical limitada AIV. Burocracia mecanizada BIV.Descentralizao horizontal e vertical AV. Estrutura simples BV.Centralizao horizontal e vertical a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI c) AI BII, AII BIII, AIII BIV, AIV BI, AV BV d) AI BIV, AII BI, AIII BII, AIV BV, AV BIII e) AI BII, AII BI, AIII BIII, AIV BIV, AV BV
Analista Administrativo - ANA - 2009 - ADMINISTRAO

4) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.
1. Design 2. Planejamento 3. Posicionamento 4. Empreendedora 5. Cognitiva 6. Aprendizado 7. Poder Formao da estratgia como um processo emergente em que o sistema coletivo que aprende. Formao da estratgia como um processo reativo ao meio ambiente, que se apresenta para a organizao como um grupo de foras contra as quais ela precisa reagir. Formao da estratgia como um processo de concepo, onde o controle permanece nas mos do CEO (chief executive officer) que mantm o processo de maneira informal e simples. Formao da estratgia como um processo analtico para lidar com posies de mercado no geral e de forma reconhecvel. Formao da estratgia como processo de transformao que interrompe perodos de estabilidade. Formao de estratgia como um processo formal dividido em etapas, que so apresentadas na forma de listas de verificao. Formao da estratgia como um processo visionrio definido pelo CEO como uma percepo da direo que a empresa deve seguir no longo prazo; a que reside o seu ponto fraco devido concentrao no comportamento de um

8. Cultural 9. Ambiental 10. Configurao

nico indivduo. Formao da estratgia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. Formao da estratgia como um processo coletivo baseado nas crenas e interpretaes comuns a todos os membros da organizao Formao da estratgia como um processo de negociao por meio do exerccio da influncia para negociar estratgias favorveis a certos interesses. Seu ponto fraco desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exerccio da liderana.

a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 Administrador MPOG 2006 5) A respeito dos papis gerenciais, indique a opo que apresenta respectivamente um papel interpessoal, um papel informacional e um papel decisrio. a) apoiador centralizador rbitro b) inspirador transformador revolucionador c) agente de mudanas renovador empreendedor d) comunicador moderador facilitador e) lder disseminador negociador Analista Administrativo - ANA - 2009 - ADMINISTRAO 6) Mintzberg (1995) definiu um papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio facilmente identificveis. Segundo a definio de papeis de Mintzberg, assinale abaixo a opo que melhor define o papel de deciso do gerente. a) O gerente age como um smbolo e representante da organizao neste papel, que est presente num certo nmero de tarefas, no envolvendo significativamente o processo de informaes ou a tomada de deciso. b) O gerente desempenha atividades quando recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. c) O gerente desempenha atividades que envolvem a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informao. d) O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao. e) O gerente atua em todas as atividades, sendo o complemento da disseminao da informao somente externa organizao. GABARITO 1-A 2-D 3-C 4-B 5-E 6-D

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