Ordre Et Chao New

LA DIALECTIQUE DE L'ORDRE ET DU CHAOS DANS LES ORGANISATIONS
Raymond-Alain Thitart et Bernard Forgues Lavoisier | Revue franaise de gestion

2006/1 - no 160 pages 47 66
ISSN 0338-4551
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Pour citer cet article :
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thitart Raymond-Alain et Forgues Bernard , La dialectique de l'ordre et du chaos dans les organisations , Revue franaise de gestion, 2006/1 no 160, p. 47-66. DOI : 10.3166/rfg.160.47-66
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Raymond-Alain Thitart, Bernard Forgues1
Dj lorigine de nombreuses recherches dans le domaine des sciences mathmatiques et physiques, la thorie du chaos, qui sert de toile de fond cet article, navait gure inspir de travaux jusquici au sein des sciences sociales. Les auteurs entendent montrer, laide de cette thorie, en quoi le processus dialectique entre convergence et divergence, stabilit et instabilit, volution et rvolution est inhrent la structure mme et la nature des entits non linaires comme les organisations, et donc les entreprises. Il sagit dune donne fondamentale que les gestionnaires doivent apprendre grer.
La reconstruction a posteriori des faits est un exercice relativement facile. Combien dentre nous sy sont exercs ! Et, pourtant, les faits sont abondants pour rvler les limites dun tel exercice. La raison de lchec apparent de telles dmarches tient dans la complexit de la dynamique organisationnelle que lon ne peut apprhender
* Article publi dans la Revue franaise de gestion (n 93, 1993). 1. Les auteurs remercient Valrie Gurinet, pour sa contribution cette recherche.
La dialectique de lordre et du chaos dans les organisations*
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Revue franaise de gestion N 160/2006
I. Du mythe la ralit En 1986, Antoine Riboud, prsident de BSN, reoit le prix du meilleur manager de lanne. Le texte qui explique les raisons du choix du jury met laccent sur le bilan de lhomme qui, la tte de BSN, a su transformer, en lespace dune vingtaine dannes, le deuxime verrier franais en lune des grandes entreprises mondiales de lagroalimentaire. Leader mondial dans le domaine des produits frais base de lait (Danone), numro un en France dans les eaux minrales (Evian, Badoit), de la biscuiterie (BN), des ptes (Panzani), de la bire (Kronenbourg), lentreprise est prsente comme un exemple de reconversion, BSN ayant russi passer dun mtier dindustrie lourde la fabrication du verre un nouveau mtier de produits de grande consommation les produits agroalimentaires. Les raisons avances pour expliquer cette brillante reconversion sont multiples : choix pertinent de secteurs porteurs de croissance, achat ou dveloppement de marques forte notorit, recherche de synergies entre activits, dsinvestissement slectif dactivits moins rentables au bnfice dactivits porteuses davenir, mise en place de mthodes modernes de gestion : planification stratgique, dcentralisation et localisation des responsabilits. En 1988, le mme Antoine Riboud, lors dune confrence donne dans le cadre dune cole de gestion devant un parterre dtudiants et duniversitaires, raconte son histoire la tte de BSN depuis 1958, date laquelle il prend les rnes du pouvoir de ce qui tait alors une petite entreprise familiale qui fabriquait des bouteilles. La ralit quil dcrit alors rvle tous les ttonnements auxquels la socit sest livre avant daxer la quasi-intgralit de ses efforts sur lagroalimentaire. L intuition et lastuce dun homme, son prsident, Antoine Riboud, semblent dominer le sens des actions entreprises et, pour commencer, celles de lentre de la socit dans lagroalimen-
2. Einhorn et Hogarth (p. 59-65, 1987-1988).
dans sa globalit2. Lorganisation est prsente ici comme tant un systme dynamique non linaire dont les forces ne peuvent mener quau chaos interne. Toutefois, ce chaos possde des proprits organisatrices qui sont les consquences des multiples interrelations qui se dveloppent en son sein. Au-del de ces proprits, les acteurs organisationnels mettent en place des artefacts qui vont leur permettre, dune part, de crer lillusion de la gestion et, dautre part, de construire des aires de rationalit et de certitude au sein desquelles ils vont pouvoir dcider et grer. Ces artefacts, grce leur pouvoir de fermeture, vont effectivement aider le gestionnaire dans son action mais vont aussi tre les ferments de nouvelles sources de dsordre. Le dilemme demeure entier pour le gestionnaire qui doit apprendre affronter la dialectique permanente entre ordre et chaos.
L ordre et le chaos dans les organisations
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taire. II sagit au dpart, pour ce fabricant de bouteilles, de sassurer un march captif en prenant des participations chez des producteurs deaux minrales, linstar de ce que le grand-pre du dirigeant a fait quelques annes plus tt. Paralllement cela, la socit continue dinvestir massivement et prioritairement dans le verre : OPA sur Saint-Gobain, investissement de 600 millions de francs dans la nouvelle technologie du float glass, etc. Les concours de circonstances paraissent jouer, galement, un rle dterminant lorsque, par exemple, le prsident apprend, la sortie dun djeuner avec le premier ministre, Raymond Barre, limminence dun second choc ptrolier et les effets que ce dernier pourrait avoir sur son activit verre et, de manire indirecte, sur son dveloppement nouveau dans lagroalimentaire. Le hasard est aussi au rendez-vous quand Daniel Carasso, le propritaire de Danone, qui, se sentant trop vieux pour continuer sa tche, propose BSN de reprendre sa socit ou bien, encore, lorsque Jimmy Goldsmith dcide de se sparer de plusieurs des activits alimentaires de la Gnrale occidentale, dont Amora ou Vandamme, et vient les proposer la socit. Hasard, encore, lors de la mise sur le march des filiales europennes de NJR Nabisco, suite au LBO de KKR sur cette dernire, filiales convoites par BSN qui les reprend dans la semaine. Au-del du caractre anecdotique de cette histoire et de lopposition apparente des deux versions dune mme ralit, il est probable que la vrit se trouve en partie, dans chacune des versions que lon donne de cette ralit. Dune part, sans la rigueur dapproches systmatiques, coordonnes, planifies et penses, la mise en uvre des choix qui ont t faits aurait t difficile. Car si dans les processus dcrits on retrouve difficilement les ingrdients et le contenu des choix faits, ces derniers, nanmoins, existent. Dautre part, sans le ttonnement, les hsitations, les rponses impulsives et les ajustements, les occasions de changement nauraient pu tre saisies. Ici le processus prend toute sa dimension, mme si ce dernier nest pas aussi linaire et lisse quon aurait pu le souhaiter. On trouve dans cette histoire la fois de lordre et du chaos. La dmarche rationnelle, planifie, linaire, prenant en compte un risque calcul, mise en uvre par un chef dorchestre unique se combine lintuition, au hasard, un processus dans lequel plusieurs acteurs agissent et interagissent, hsitent, saisissent certaines occasions, en ratent dautres, et ce de manire dynamique. Ce phnomne a dj t mis en vidence dans de nombreuses recherches. Ainsi, on connat limportance des stratgies mergentes dans le processus de formation des stratgies, ce dernier ne dpendant pas uniquement de dmarches dlibres3. De
3. Mintzberg et Waters (p. 257-272, 1985). 4. King et Cleland (1978) ; Lorange et Vancil (1977) ; Steiner (1979) ; Wooldridge et Floyd ( p. 295-302, 1989).
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La sparation artificielle entre le dirigeant organisateur et planificateur, dune part, et lacteur somnambule et ttonnant, dautre part, na pas lieu dtre. La ralit est plus complexe que celle prsente par des modles rducteurs, qui, sans tre faux, sont tout au moins incomplets. La ralit contient probablement de nombreux lments de rationalit, de formalit et dordre qui cohabitent et simbriquent dans lintuitif, linformel et le dsordre. II sagit l des deux faces dune mme pice. Selon le ct que lon observe, la description est diffrente. Lincompltude des modles ne serait pas trop gnante si les investigations en sciences sociales, en gnral, et en sciences des organisations, en particulier, se limitaient la description ou linterprtation sans vouloir prescrire et prdire. La prescription et la prdiction impliquent une connaissance parfaite des interrelations entre diffrentes variables et leur enchanement dans le temps. Connaissance que lon ne peut avoir.
II. Lorganisation comme systme dynamique non linaire Faisons un dtour dans un autre domaine qui, sans avoir de rapport apparent avec les organisations sociales, possde des caractristiques structurelles similaires de ces dernires. Il sagit du domaine des phnomnes naturels. La plupart de ces phnomnes, comme ceux de la science physique, sont rgis par des lois dont les caractristiques sont la fois dynamiques et non linaires9. Du temps quil fera demain au mouvement des vagues, en passant par les tourbillons deau que lon peut observer dans une rivire, les gaz de la tuyre dun racteur ou bien encore lvolution dmo-
5. Mintzberg, Raisinghani, et Thort (p. 246-275, 1976). 6. Burgelman et Sayles (1987). 7. Pinfield (p. 414-450, 1986). 8. Cohen, March et Olsen (p. 1-25, 1972). 9. Ekeland (1984) ; Gleick (1991) ; Ruelle (1991).
mme, des auteurs ont fait remarquer que la sparation entre le formel et le planifi, dune part, et linformel et linductif, dautre part, est souvent artificielle4. Nous savons, galement, que les processus structurs et non structures5 et que les approches induites et autonomes6 coexistent au sein des entreprises. Enfin, il a t montr que les processus structurs et anarchiques sont complmentaires7. Dans le premier cas, nous avons une dmarche qui suit une progression ordonne : identification du problme, recherche de solutions, slection. Dans la deuxime situation, les dcisions trouvent leur origine dans des poubelles organisationnelles o les problmes peuvent tre gnrs soit de manire interne, soit de manire externe lorganisation et o les solutions sont le fruit dinteractions apparemment alatoires entre acteurs8.
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graphique, tout est gouvern par des relations qui senchanent dans le temps et interagissent les unes avec les autres. Lenchanement et les multiples interactions entre ces relations font que la plus simple des modlisations, que lon puisse faire pour reprsenter ces phnomnes physiques, mne des rsultats dune complexit inattendue et impossible anticiper. Que dire alors de la ralit ! La complexit et limprdictabilit de ces phnomnes physiques sont de mme nature que celles que lon peut observer dans les organisations. En effet, les organisations sont aussi des systmes dynamiques rgis par des relations non linaires. De multiples acteurs, internes et externes, communiquent, tentent de coordonner leurs actions pour accomplir une tche, changent de linformation, interagissent les uns avec les autres, sinfluencent mutuellement et cela de manire dynamique. Les actions des uns viennent peser sur celles que dautres initieront plus tard ; les effets des dcisions prises tant rarement directs et instantans. Des acteurs nombreux, avec diffrents cadres de rfrences, avec un systme de valeurs qui volue dans le temps et en fonction de lexprience, avec des objectifs et des enjeux parfois contradictoires, interviennent diffrents stades du processus valuationchoix-action-consquence . Pour simplifier les choses, lorganisation volue dans un environnement qui possde sa propre dynamique. Environnement avec lequel un change continu dinformation, de ressources, dnergie se produit. Ce dernier peut avoir une influence ractive vis--vis de lorganisation qui cherche le contrler10, ou bien encore un rle actif en slectionnant celles parmi les organisations qui ont les caractres adquats pour survivre11. Le comportement de lorganisation dpend, ainsi, de nombreuses forces qui sexercent en son sein et sur elle-mme. Forces dont la dynamique est impossible prdire, voire mme dcrire, avec les approches et les outils auxquels la science des organisations a traditionnellement recours. Cette impossibilit prend ses racines dans la nature mme des systmes dynamiques non linaires dont les caractristiques et les consquences qui leur sont associes ont rarement t utilises pour comprendre le fonctionnement des organisations. Depuis Lorentz12 et sa fameuse mtaphore du battement dailes de papillon dans la fort brsilienne qui cre, quelques mois plus tard, un ouragan au Texas, les chercheurs de nombreuses disciplines (biologie, dmographie, cosmologie, informatique, etc.) admettent et reconnaissent la nature chaotique de ces systmes. Cest-dire que de petites variations dans certaines variables peuvent avoir des consquences monumentales totalement imprvues initialement. Toutefois, dans le cas des systmes dissipatifs, cest--dire les systmes qui dissipent leur nergie lextrieur, comme
10. Pfeffer et Salancik (1978). 11. Hannan et Freeman (p. 929-964, 1977). 12. Voir Gleick, op. cit.
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cest le cas des organisations, apparaissent des lots de stabilit, de rgularit et dordre. Ces lots sont appels, en sciences physiques, les attracteurs tranges. Il peut sagir l, dans le pire des cas, dune stabilit mortelle lorsque lorganisation est irrmdiablement attire vers son dclin et sa disparition. II peut aussi sagir dune autre forme de fonctionnement viable dont lquilibre correspond la dynamique et aux contraintes du moment. Greiner13, par exemple, montre comment lentreprise passe successivement par des phases dvolutions et de rvolutions et conserve pendant des priodes limites une forme de stabilit. Si lon accepte la proposition suivant laquelle les organisations sont des systmes dynamiques non linaires, plusieurs consquences peuvent tre tires : 1) La prvision du comportement des organisations est impossible, spcialement une chelle globale et un horizon long terme. Par exemple et ce de faon anecdotique, le prsident dun grand groupe industriel franais avouait, il y a quelques annes de cela, quil ne savait pas quelles seraient les consquences dune dcision dinvestissement de plusieurs centaines de millions de francs, ces dernires dpendant de facteurs que lentreprise ne pouvait contrler. Le choix tait fond sur un pari industriel. Quelle que soit la qualit des hommes et des actions entreprises, lenvironnement pse ici de tout son poids. 2) Pour de petites variations, cependant, il est toujours possible de sparer la cause de ses effets. Cela est particulirement vrai lorsque lhorizon est court. La dmarche incrmentale bien connue dcoule directement de ce postulat. Procder pas pas permet de contrler progressivement, au sens de pilotage, les actions entreprises. Pour un horizon plus lointain, du fait de linteraction entre les diffrentes composantes de lorganisation, mme de petites variations peuvent avoir un effet dvastateur et imprvisible. 3) Les organisations sont chaotiques par nature. Elles sont sujettes des forces internes et externes auxquelles elles sont particulirement sensibles. II sagit l encore de leffet papillon ou de la sensibilit aux conditions initiales. Cependant, comme on la vu plus haut, dans le cas des systmes dissipatifs, des lots de stabilit apparaissent dans une mer de chaos. Ces lots de stabilit et de rgularit sont des alternatives concurrentes que lorganisation adopte squentiellement la suite de changements drastiques. 4) En tant que systme dissipatif, les organisations changent (apportent et reoivent) des ressources : information, finance, matire, etc., avec leur environnement. Afin de faciliter cette interaction avec lenvironnement, elles vont crer intentionnellement une diversit interne (ou dsordre) afin de rpondre aux diffrentes demandes externes. Elles vont, de ce fait mme, tre gnratrices de chaos.
13. Greiner (1977).
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III. Le chaos organisateur Lorganisation vient dtre prsente comme tant, par nature, chaotique. Les multiples liens qui relient chacune de ses composantes internes et externes senchevtrent de faon dynamique et mnent des rsultats qui ne peuvent tre prdits ex ante. Toutefois, dans le cas des systmes dissipatifs, comme cest le cas des organisations humaines, des poches de stabilit apparaissent. Le chaos devient organisateur.
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titre dillustration, prenons le cas simple dun ensemble de trois relations liant motivation, rcompense et performance : Rcompense(t) = f (Performance(t)) Motivation(t) = g (Rcompense(t 1)) Contribution (t 1)) Performance(t) = h (Motivation(t 1)) Ces relations14 sont dynamiques, senchanent dans le temps et interagissent les unes avec les autres. La rcompense est fonde sur la performance qui, elle-mme, dpend de la motivation. Motivation qui, son tour, est fonction de lquilibre entre la rcompense et la contribution fournie ie. la performance. Une simulation de lvolution au cours du temps de ces relations (performance, motivation, rcompense) et lobservation de leur reprsentation graphique sont particulirement instructives. Par exemple, pour une valeur dun des paramtres (b = 0,040; quation 2), il y a une convergence apparente (voir figure 1). Cest-dire quil existe une combinaison quasiment stable de la performance, de la motiva-
14. La forme analytique des relations est donne ci-dessous : R(t) = a P(t)2 (1) M(t) = b (c (1 exp ( d R(t 1))) (f + g P(t 1)2)) (2) P(t) = k M(t 1) (h M(t 1)) (3) o R(t) et R(t 1) sont respectivement les rcompenses aux temps t et t 1, P(t) et P(t 1) sont respectivement les performances aux temps t et t 1, M(t) et M(t 1) sont respectivement les motivations aux temps t et t 1, a, b, c, d, f, g, h, et k sont des paramtres. La relation (1) lie la rcompense la performance. Elle signifie que la rcompense marginale saccrot avec le niveau de performance. La relation (2) donne le niveau de motivation comme fonction de la diffrence entre lutilit drive de la rcompense et la dsutilit de la contribution fournie par la personne en termes de performance. La relation (3), enfin, reprsente lvolution de la performance en fonction de la motivation. Elle fait lhypothse dun niveau optimal de motivation ; cest--dire quune motivation soit trop forte soit trop faible ne mne pas au meilleur rsultat. Ces relations sont des reconstructions artificielles de la ralit et leur but nest pas de la reprsenter avec fidlit. Lobjectif ici est de montrer comment des relations, reprsentant un phnomne, peuvent mener des rsultats non prvisibles a priori. Leur seule ambition est de montrer que mme des simplifications grossires peuvent mener des rsultats inattendus qui, tout en tant complexes, peuvent tre organiss.
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tion et de la rcompense15. Pour une valeur diffrente du mme paramtre (b = 0,045 ; quation 2), il ny a plus de convergence. On peut observer, en revanche, un mouvement cyclique entre quatre points autour desquels la performance, la motivation et la rcompense vont prendre les mmes valeurs de faon priodique (voir figure 2). Enfin, pour une autre valeur du paramtre (b = 0,05; quation 2), un mouvement chaotique apparat (voir figure 3). Les modifications de paramtres trouvent un quivalent dans les organisations relles. II sagit de la force des relations qui lient les composantes de ces mmes organisations. Au-del de la validit du modle prsent, ce dernier illustre le fait quune modification de la force des relations entrane des rsultats diffrents. partir du chaos apparent, toutefois, merge un ordre organisateur qui ne pouvait tre prvu ex ante. La figure 4 reprsente une enveloppe de forme parabolique qui contient lensemble des points liant performance, motivation et rcompense.
Figure 1 CONVERGENCE APPARENTE (b = 0,040)
15. Le point de convergence nest cependant pas stable. On retrouve lchelle infinitsimale le mme mouvement, de priode quatre, entre quatre points de coordonnes respectives suivantes : P1 = 12,7522423407745666 ; M1 = 2,61904225340129226; P2 = 12,7522423407746104 ; M2 = 2,61904225340129226 ; P3 = 12,7522423407745666 ; M3 = 2,61904225340128316 ; P4 = 12,7522423407746104 ; M4 = 2,61904225340128316.
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Figure 2 MOUVEMENT CYCLIQUE (b = 0,045)
Figure 3 MOUVEMENT CHAOTIQUE (b = 0,050)
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Figure 4 L ORDRE DANS LE CHAOS
Au-del du chaos apparent et de la structuration qui en est observe, plusieurs commentaires peuvent tre faits. Dune part, on constate, de faon priodique, quil y a convergence (voir figure 5a pour 2 284 itrations, figure 5b aprs 4 270 itrations et figure 5c aprs 5 720 itrations). De faon rgulire16, performance, motivation et rcompense semblent atteindre, pour un temps, un point dquilibre. Dautre part, du fait de la sensibilit des systmes dynamiques non linaires aux conditions initiales, lquilibre est rapidement rompu. La figure 6 illustre ce phnomne. Sur cette figure deux cheminements possibles du systme sont dcrits. En trait plein, la performance, la motivation et la rcompense ont comme conditions initiales (cest--dire comme valeurs des variables lorigine) les valeurs respectives suivantes : 14,1 ; 2,9076 ; 9,963. En pointills, les valeurs initiales de la motivation et de la rcompense demeurent inchanges, seule la valeur initiale de la performance est porte 14,115. On observe dans cette figure que, trs rapidement, les trajectoires divergent. Une petite variation au dpart entrane des changements qui vont aller en samplifiant avec le temps.
16. Ce mouvement vers une convergence instable a t observ jusqu 120 000 itrations. Rgulirement, performance, motivation et rcompense tendent vers un point spcifique, demeurent dans les parages de ce dernier avant de sen loigner de faon chaotique.
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Figure 5a DES CONVERGENCES SUCCESSIVES aprs 2 284 itrations
Figure 5b DES CONVERGENCES SUCCESSIVES aprs 4 270 itrations
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Figure 5c DES CONVERGENCES SUCCESSIVES aprs 5 720 itrations
La discussion prcdente na pas pour but de faire une dmonstration de lvolution relle de la relation performance-motivation-rcompense. Elle a pour objet, plus simplement, de fournir une illustration de ce quun systme dynamique non linaire peut contenir dinattendu en son sein. La conclusion que lon peut en tirer est que la prdiction fonde sur des modles, dans lesquels une part darbitraire est incluse, est impossible faire. Selon la valeur des paramtres choisie, le systme que lon veut comprendre adopte des comportements diffrents : convergence apparente dans un cas, priodique dans un autre, chaotique enfin. La deuxime conclusion porte sur lextrme sensibilit des comportements aux conditions initiales. Une variation infime des conditions initiales entrane rapidement des comportements diffrents. La troisime conclusion concerne lexistence de points de convergence au sein desquels une forme de stabilit apparat. Cette stabilit, nanmoins, ne peut durer. Lorsquelle est soumise de petites variations, les effets multiplis, avec le temps, prennent des proportions considrables.
IV. Ordre et dsordre : une dialectique permanente Bien que le dsordre soit une caractristique de tout systme dynamique non linaire, lexemple qui vient dtre donn rvle la prsence de rgularits qui structurent et ordonnent.
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Figure 6 LA SENSIBILIT AUX CONDITIONS INITIALES
17. Smith (p. 203-213, 1986). 18. Burgelman et Sayles, op. cit.
La prsence du dsordre dans les organisations nest pas une ide nouvelle. Elle a dj t aborde par de nombreux auteurs. Ce dsordre est la fois une consquence de la nature dynamique des organisations et le fruit de la volont dlibre des acteurs. En tant que fruit dune volont dlibre, le dsordre favorise, de faon paradoxale, lapparition de nouvelles formes dordre. Smith17, par exemple, insiste sur la ncessaire exprimentation laquelle lorganisation doit se livrer si elle veut assurer sa survie. L exprimentation de nouveaux paradigmes organisationnels permet le dveloppement de catalogues de configurations dans lesquels lorganisation peut puiser lorsque les forces de changement lemportent sur la viscosit et les rsistances de cette dernire. Dans cet esprit, les travaux sur lintraprenariat18 sont rvlateurs de lexistence, dans certaines organisations, de cette volont de crer en leur sein les conditions ncessaires la mise en uvre dexpriences en matire dinnovation. De mme, la mise en place de nouvelles formes de production en parallle avec celles de modes traditionnels, comme cest le cas de la General Motors avec son projet Saturn, sinspire de la mme dmarche. L exprimentation, que ce soit par lintermdiaire de linnovation sauvage ou bien encore par la mise en place de modes de fonctionnement diffrents de ceux existants, permet de crer un rpertoire de rponses nouvelles des demandes de lenvironnement que lon ne peut prdire.
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Exprimentations, incohrences, activits diverses, voire divergentes de la mission de lorganisation, sont des sources dinstabilits dans la mesure o elles vont crer des demandes dans lorganisation qui ne vont pas aller forcment dans le sens des actions programmes par cette dernire. Elles vont probablement, en revanche, crer des sources de dsordre interne qui risquent de mener, terme, des changements majeurs. Toutefois, ce dsordre est organisateur car, dune part, il est le garant dune meilleure adquation aux demandes diverses de lenvironnement et permet ainsi un change amlior avec ce dernier et, dautre part, permet dexplorer les divers modes de fonctionnement pouvant mener un nouvel quilibre que lon ne peut anticiper.
19. Nystrom, Hedberg et Starbuck (p. 209-230, 1976). 20. Weick (p. 31-46, 1977) ; March (p. 563-577, 1981). 21. Pascale (1992). 22. Senge (1991). 23. Argyris et Schn (1978).
Cela est en parfaite cohrence avec les recommandations qui mettent laccent sur la ncessit quont les organisations de produire un rpertoire de rponses nouvelles afin de permettre ces dernires, confrontes un environnement incertain, de passer de leur mode de fonctionnement traditionnel de nouvelles formes darrangements et de relations19. Dautres auteurs20 vont une tape plus loin lorsquils suggrent que les activits, qui ne semblent pas directement lies la mission prsente de lorganisation, sont un moyen pour amliorer sa capacit de rponse la complexit et aux conditions changeantes. Weick, par exemple, affirme que cest grce lexprimentation que lauto-organisation, cest--dire lorganisation qui se construit delle-mme, prend corps peu peu. Mme si cette exprimentation est souhaite, elle nest cependant pas dirige vers la ralisation dun but prcis. Dans le mme esprit, Pascale21 dcrit les organisations qui sautorenouvellent comme tant celles qui crent de faon dlibre une instabilit interne. Toutes ces rflexions sont en accord avec les travaux sur lapprentissage organisationnel. Par exemple, on peut voir lapprentissage comme une volont dexprimentation et de recherche de voies diffrentes de celles empruntes par le pass22. Cest par lexprimentation que les acteurs, puis lorganisation, construisent leur connaissance, connaissance qui, mise en pratique, devient la source vritable dapprentissage. De mme, Argyris et Schn23 voient dans les nombreuses instabilits et incohrences qui se cachent derrire les actions programmes les ferments du changement.
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Le contrle externe que les organisations exercent sur leur environnement drive directement de la volont quont les entreprises de matriser lincertitude externe. Par un renforcement des liens avec lenvironnement par lintermdiaire dassociations professionnelles, de cartels, de groupes de pression, de participation des conseils dadministration, des prises de position dans le capital dautres entreprises, dalliances et de cooprations avec des fournisseurs, clients et concurrents, lentreprise va tre mieux mme de crer lenvironnement quelle souhaite24. Il sagit ici dun environnement ngoci qui, tout en rendant la tche de gestion encore plus complexe, sera peru comme tant plus sr. Dans le mme esprit, le contrle interne va procder dune mme logique ; savoir mieux matriser ce qui se passe lintrieur de lorganisation. Le contrle des gestionnaires par les actionnaires25 vise aligner les intrts des uns avec ceux des autres en rendant leur action cohrente. Audel de ce contrle, le contrle de gestion diffrents niveaux de lorganisation vise minimiser les cots dagence que lorganisation hirarchique peut gnrer. Le contrle, en tant quoutil formel, contribue ainsi une meilleure coordination et un meilleur suivi des tches dcomposes hirarchiquement afin de lutter contre les limites cognitives des acteurs. La planification, elle aussi, est prsente comme moyen privilgi des firmes pour raliser leur mission. Bien que cette affirmation soit rgulirement remise en cause, comme lont dj fait Cyert et March26 lorsquils suggrent que la planification nest peut-tre quun artefact, on peut se poser la question de savoir, si tel est le cas, pourquoi les organisations continuent avoir recours la planification ? Un lment de rponse se trouve, peut-tre, dans la forte contribution des systmes de planification
24. Pfeffer et Salancik, op. cit. 25. Voir le dossier Actionnaires et gestionnaires , Revue franaise de gestion, n 87, janvier-fvrier 1992 ; Jensen (p. 60-72, 1990). 26. Cyert et March (1970).
Toutefois, lorganisation nest pas faite seulement dexprimentation et de dsordre. Si ctait le cas, il lui serait impossible de capitaliser sur les phases dquilibre auxquelles elle arrive successivement comme lont montr ou suggr Greiner ou Mintzberg et Waters. II lui serait impossible dtre une organisation au sens littral du terme. Elle serait un maelstrm en perptuelle modification. Lorganisation a besoin aussi dordre pour assurer sa mission dorganisation. Ordre pour permettre aux acteurs de se situer, de dcider, de clore un systme trop complexe pour un dcideur cognitivement limit, pour crer de la certitude afin que les schmas classiques rationnels puissent prendre leur pleine mesure, pour rduire la dissonance que les acteurs peuvent ressentir face un problme quils savent intuitivement impossible rsoudre et matriser.
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formels aux dcisions considres comme tant importantes et risques27. La planification est prsente ici comme moyen de grer lincertitude. En formalisant la dmarche, les dcideurs crent des lots de certitude au sein desquels ils vont pouvoir procder de faon rationnelle. La planification, en fournissant un rseau dinformation et en encourageant la communication, permet de cerner les dcisions importantes gnralement caractrises par leurs nombreuses ramifications et leur complexit. Elle est ici un moyen de clore un systme trop complexe pour tre apprhend de faon globale. Par la dcomposition en tapes lmentaires, la planification permet ainsi une meilleure lisibilit de lorganisation et des nombreux liens que cette dernire entretient avec lenvironnement. La question demeure de savoir quel est lintrt rel des approches formalises et ce qui pousse lorganisation contrler et planifier. De nombreux travaux en science cognitive ont montr tous les biais qui pouvaient entrer dans une dcision dont en particulier la prdominance de lintuition sur le formel bien que la premire se soit rvle trompeuse en de maintes occasions. II a galement t montr que lutilisation doutils formels dans la prise de dcision ne rpond pas seulement au besoin de contribuer de manire substantive cette dernire mais aussi de servir de moyen de persuasion et de gain de temps28. Cela va dans le sens de travaux qui concluent que la planification sert, entre autres, rassurer les gestionnaires sur leurs choix ; qui prsentent le contrle comme un moyen de renforcer la crdibilit dune nouvelle stratgie ou bien encore qui suggrent que lanalyse formelle est souvent utilise pour justifier a posteriori des dcisions. Les raisons voques ci-dessus peuvent avoir une origine psychologique que la thorie de la dissonance cognitive de Festinger29 permet dclairer. Afin de lutter contre le sentiment que lorganisation nest pas grable, au sens de pilotage, ce qui est en contradiction avec la mission mme et ltre des gestionnaires, ces derniers ont recours des outils formels qui crent ainsi lillusion de la gestion. II y a ainsi vitement dune ralit qui peut tre en complte contradiction avec ce pourquoi les gestionnaires sont censs faire et tre pays. II peut sagir ici plus dun sentiment de matrise, quapportent les outils formels de gestion, que de leur utilisation effective. Ce faisant, les gestionnaires peuvent rduire la dissonance cre par un sentiment dimpuissance face une ralit trop complexe et imprvisible pour tre gre.
27. Sinha (p. 479-492, 1990). 28. Langley (p. 40-50, 1988). 29. Festinger (1957).
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Toutefois cette recherche dordre est, elle aussi, dstabilisante, comme la montr Weick30 dans sa fameuse tude sur la mission Apollo 3. La recherche dordre de la part des planificateurs de la Nasa soppose aux conditions de mise en uvre des directives auxquelles lquipage du Skylab est soumis. Aucune marge de manuvre nest laisse lquipage afin quil puisse procder aux exprimentations ncessaires lui permettant de trouver par lui-mme le mode dorganisation adquat L ordre devient ainsi source de chaos.
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V. Le management : une tche impossible ! Le processus de convergence et de divergence, auquel les organisations sont soumises, exerce des pressions fortes sur les gestionnaires qui en ont la responsabilit et peut rendre, ainsi, leur tche impossible. Bien entendu, cette impossibilit concerne, pour lessentiel, les tches de management et non pas celles o la seule dimension technique prdomine. Dans limpossibilit de prdire les consquences de leurs actions, que peuvent-ils faire ? Le problme majeur qui leur est pos est de savoir comment assurer un minimum de stabilit leur permettant de grer, tout en gardant une forte ractivit. Cela peut viter lorganisation de tomber dans un mode de fonctionnement artificiel qui ne tienne pas compte de la dynamique des forces auxquelles elle est soumise, tout en lui assurant une forme dordre permettant la gestion de trouver sa pleine dimension. La gestion dialectique de lorganisation, o ordre et chaos exercent des forces centrifuges, rend la tche des gestionnaires dune complexit extrme si ces derniers veulent en matriser la destine. Toutefois, si un but moins ambitieux et plus raliste leur est assign, alors la gestion prend tout son sens. La ralisation dun objectif prcis, atteint suivant une dmarche planifie, est illusoire. En revanche, la mise en place des conditions permettant lorganisation et ses acteurs de trouver leur voie est une ambition, moins grande certes, mais qui peut tre satisfaite. Ces conditions sont de deux natures : la premire porte sur la manire dont les actions peuvent tre entreprises. Afin de donner une meilleure prdictabilit aux consquences des actions, seule une linarisation des phnomnes peut aider le gestionnaire faire le lien entre causes et effets. Cette linarisation est en fait ce que proposent les dmarches incrmentales qui prconisent une approche de petit pas permettant de procder de faon marginale et de ractualiser les actions au fur et mesure de leur droulement31. L approche incrmentale permet ainsi de ne pas pous-
30. Weick, op. cit. 31. Braybrooke, Lindblom et Quinn (p. 55-69, 1985-1986) ; Mintzberg (p. 94-104, 1987-1988).
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ser le systme organisationnel hors de ses limites de stabilit, stabilit qui, en tout tat de cause, ne peut tre que temporaire. II sagit l dun pis-aller plus que dune dmarche assurant la conduite volontariste et long terme de lorganisation. La deuxime condition concerne le cadre organisationnel dans lequel les actions sont entreprises. II sagit ici de permettre lorganisation de trouver sa voie dellemme ; non pas de manire planifie mais auto-organise. Par auto-organisation, il faut entendre une organisation qui soit capable de dcouvrir, par exprimentation, les rponses ses problmes et les modes de gestion adapts aux conditions changeantes de fonctionnement auxquelles elle est soumise. Ne pouvant prdire ce quil est ncessaire dentreprendre pour satisfaire aux exigences qui lui sont imposes, seul le dveloppement de catalogues de rponses et de sources dapprentissage, grce des exprimentations multiples, peut prparer lorganisation de nouvelles formes de fonctionnement. Cela est en parfaite conformit avec les travaux sur lauto-organisation qui montrent quil est souvent prfrable de laisser aux organisations une grande latitude daction pour quelles puissent mettre en place des modes de fonctionnement qui leur soient adapts. Ainsi, Karl Weick insiste sur la ncessaire dialectique entre la structuration de lorganisation, qui lui permettra dtre efficace, et la capacit remettre les structures en cause, qui favorisera ladaptabilit. Faire ce que lon a toujours fait est ncessaire dans ladaptation court tenue. Faire ce que lon na jamais fait est ncessaire dans ladaptation long terme, et les deux sont ncessaires simultanment32. Ces prceptes peuvent sembler difficiles accepter : comment revenir sur les enseignements dexpriences durement acquises ? Pourtant, cest ce prix que lentreprise pourra rester en constante adaptation, lcoute de son environnement, et conserver son efficacit.
Conclusion Cet article a tent de mettre en vidence la dialectique constante qui existe dans toutes les organisations entre lordre et le chaos : ordre volontairement recherch afin de clore un systme trop complexe pour tre matris par des acteurs cognitivement limits ; chaos inhrent la nature mme des organisations. L ordre est prsent comme une tentative de construction dlots de certitude et de rationalit au sein desquels une action finalise peut tre envisage. Toutefois, lordre peut tre dstabilisateur dans la mesure o il peut se trouver en porte--faux avec les exigences auxquelles lorganisation est soumise. L ordre devient alors source de chaos. De plus, de par la nature mme des systmes dissipatifs, dont les organisations sont prsentes ici comme faisant partie, le chaos possde un ordre sous-jacent qui est souvent voil par la complexit des systmes. Le chaos peut tre organisateur. Afin de tirer parti de ce
32. Weick, op. cit., p. 42.
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potentiel dordre, et dviter de tomber dans le pige des approches planifies, lorganisation, qui ne peut prvoir le mode de fonctionnement qui lui est adapt, doit se donner les moyens lui permettant dexprimenter diffrentes rponses. La dmarche fonde sur la notion dauto-organisation semble ici la seule vraiment approprie pour apporter une rponse satisfaisante au problme de gestion dialectique entre ordre et chaos.
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LA DIALECTIQUE DE L'ORDRE ET DU CHAOS DANS LES ORGANISATIONS

Raymond-Alain Thitart et Bernard Forgues Lavoisier | Revue franaise de gestion

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Pour citer cet article :

Raymond-Alain Thitart, Bernard Forgues1

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La dialectique de lordre et du chaos dans les organisations*

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2. Einhorn et Hogarth (p. 59-65, 1987-1988).

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13. Greiner (1977).

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Figure 1 CONVERGENCE APPARENTE (b = 0,040)

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Figure 2 MOUVEMENT CYCLIQUE (b = 0,045)

Figure 3 MOUVEMENT CHAOTIQUE (b = 0,050)

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Figure 4 L ORDRE DANS LE CHAOS

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Figure 5a DES CONVERGENCES SUCCESSIVES aprs 2 284 itrations

Figure 5b DES CONVERGENCES SUCCESSIVES aprs 4 270 itrations

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Figure 5c DES CONVERGENCES SUCCESSIVES aprs 5 720 itrations

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Figure 6 LA SENSIBILIT AUX CONDITIONS INITIALES

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32. Weick, op. cit., p. 42.