ADMINISTRACIN POR VALORES Qu es la Administracin por Valores? 1. Definicin La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores.

El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos. De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o ms que los conceptos cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin. En definitiva una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, mquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicolgico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la direccin de la empresa. 2. Triple Finalidad La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer. Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptacin a cambio de todos los niveles de la empresa. Organizar: encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el futuro. Comprometer: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da. 3. Los Valores como "atractores" del caos Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en fsica y matemtica Teora del caos. Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en fsica y matemtica son denominados sistemas caticos o sistemas complejos, siendo la frontera del caos donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicolgico precedente a la innovacin y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden. La Empresa es un sistema catico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mnimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar. Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energa y materia con su entorno.

Es un Sistema Dinmico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo. Es un Sistema Disipativo, por que su evolucin y transformacin a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse ms que con su desaparicin. Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes. Las Empresas son Sistemas Sociales caticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorizacin deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de accin compartidos. El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparicin de los denominados atractores es el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la empresa. En este estado de caos autoorganizado, las personas no estn confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciacin y relacin en continuo crecimiento hacia su mximo potencial de contribucin para la eficiencia organizativa. 4. La ApV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica del futuro La ApV est directamente orientada a redisear culturas y facilitar as el gobierno de los cambios estratgicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales: - Los dos niveles de la cultura de empresa. - La formulacin de la visin, la misin y la cultura operativa. La Administracin por Valores - La gestin del cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro y la realidad cultural. - Los valores para encauzar procesos hacia la visin estratgica. Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratgico (y engorroso) libro de procedimientos. Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores. 5. La ApV para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y aumentar el compromiso La ApV, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es de alta utilidad para navegar entre los escollos del da a da que obstaculizan poder sacar el mximo partido a lo que tenemos. Una de las funciones bsicas de todo Directivo-lder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello entre otras muchas cosas un directivo lder ha de saber manejar valores, y no slo de forma constitucional o en las grandes ocasiones, sino en el da a da. Muchos estudiosos de la conducta organizativa han sealado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teora y la prctica que se observa en todos los pases cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus valores formalmente expuestos y sus valores en accin . Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de nima y moral colectiva para dar de s mismo con una mxima implicacin y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o tica del sistema.

Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente tcnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de mximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad. Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener dilogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicolgico. 6. La ApV y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales. Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de tica Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupacin central de la ApV, lo cual constituye un tema caracterstico de tica Empresarial. Cuando se habla de tica Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los condicionantes ticomoral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la tica Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales: - La toma de decisiones en dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? Es tico no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo? - El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia. - La necesidad de respeto de derechos humanos bsicos de los empleados: No discriminacin en funcin de raza, sexo o religin, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc. - La incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo tico es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo. Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el. La clave est en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva suficientemente amplia. Pero, Qu son realmente valores? Para definir la relacin entre valores y resultados empresariales hace tambin referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra Valor como son los valores tico, econmicos y psicolgicos. Como creencias, normas y aptitudes. En s Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formacin de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza. Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo, todava no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el. Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura) 1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalizacin cultural El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la direccin de la empresa tiene una validez temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas peridicamente.

Para poder rendir al mximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada maana, y especialmente los lunes por la maana. Es difcil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada. - Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de conductas que, en el caso que se estn produciendo en una empresa, estn bloqueando su posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales. 2. Qu es lo que hay que cambiar? En una empresa orientada a la mejora continua, prcticamente, en todo es necesaria la innovacin o al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles: - Cambio de Estrategia: Hacia donde vamos? y Para que?. - Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos. - Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores compartidos de los miembros de la empresa. 3. La Importancia del mantenimiento de los Valores Tradicionales Al pensar en la introduccin de nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales como flexibilidad, creatividad, autonoma o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que dicha empresa ha llegado donde est precisamente por la existencia de una determinada forma de pensar y hacer las cosas que con mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente est orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a ala hora de introducir intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido comn de querer preservar alguno de estos valores que son los que configuran la identidad cultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho ms negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a imaginarse. Lamentablemente, la prdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada con gran frecuencia por su adquisicin por parte de una empresa con gran tamao financiero (trmino no equivalente al de gran empresa), que nicamente valora otros activos ms tangibles. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR VALORES Segn Salvador Garca y Shimon L. Dolan 1. Fase O: El cambio va en serio? Existencia del Liderazgo legitimador del empleo de recursos Muchos proyectos de revitalizacin estratgica de la forma de pensar y hacer las cosas en la empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a voluntades polticas y recursos asignados. Para la gestin del cambio no bastan las buenas intenciones. La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de Va en serio la intencin del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez ms: la seriedad de esta intencin de cambio depende de la existencia crtica e imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su xito. Lamentablemente, esta condicin no es todo lo que se requerira, e incluso puede decirse que es excepcional. Quiz por eso son tambin excepcionales los casos de empresas diferentes que se atreven a ser lderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta.

2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalizacin estratgica compartida Una vez asegurado de que la intencin poltica del cambio va en serio, existiendo un liderazgo dispuesto a asignar recursos especficos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulacin de valores realizada de la forma ms participativa posible. La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la accin estratgica al diferenciar entre visin, misin y valores estratgicos operativos. Estas tres palabras son el ncleo constitucional de la empresa, por lo que su modificacin nicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a la Constitucin del Estado. Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son bsicamente tres, y corresponden a las preguntas ms importantes que una empresa y todo sistema social en general pueda formularse: hacia donde vamos?, para que?, cmo somos?, dnde estamos ahora? y con que principios vamos a conseguir llegar?: - Visualizacin colectiva del futuro al que desea llegar - Diagnostico participativo de los puntos fuertes y dbiles de los valores actuales, as como de las amenazas y oportunidades de los valores del entorno. - Consenso sobre los causes del camino a seguir. 3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de reformulacin de valores compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente dicho. Tras la reformulacin de la visin, misin y los valores operativos de la empresa, se han de definir las lneas maestras de accin a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos de Proyecto. La conversin de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lgico que, en la prctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la accin eficiente. Como todo lder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difcil no es llegar, sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento. 4. Fase III: Poltica de personas basadas en valores Los procedimientos internos en relacin con las personas (seleccin, formacin, promocin, incentivacin, evaluacin, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos caractersticas bsicas: - No estn relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente manifestadas por la Administracin. - No estn convenientemente articulados o integrados en funcin de algn tipo de modelo o de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden as parte de su capacidad de potenciarse mutuamente. La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las polticas de los recursos humanos. 5. Fase IV: Auditoria de valores operativos

El error ms frecuente y lamentable a la hora de reformular la visin, misin y valores operativos de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y despus no hacer absolutamente nada para evaluar y para recompensar su asimilacin y cumplimiento. En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientacin de la conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados. No cabe duda de que la introduccin de un dialogo colectivo para la reformulacin de los valores esenciales compartidos que supone la ApV es ya en s misma un cambio cultural y una oportunidad de aprendizaje colectivo de primera magnitud. Pero, ms all de eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de Auditar o confrontar la diferencia entre los valores supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde la Direccin General hasta la Recepcin. Esta confrontacin de datos es el verdadero reto de los Cambios de Cultura en general y de la ApV en particular. Segn Ken Blanchard 1. Fase I: Aclarar su misin y valores El primer paso para proceder a aclarar la misin y los valores de la compaa, es, primero que todo, obtener la aprobacin de los dueos de la compaa o de la Junta Directiva para iniciar el proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misin de la compaa. Si la compaa ya tiene una declaracin de misin, debemos determinar si ella refleja los valores que hemos identificado. Si no es as, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores. Este proceso no es difcil, pero puede tomarnos algn tiempo; puesto que adems de asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra compaa sea conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto ms sencillos, directos y fciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones de misin como de valores deben estar de acuerdo con la misin de la compaa. Deben verse como una manera de energizar el negocio de la compaa y asegurar el futuro bienestar de la misma. Una vez que se est satisfecho con la versin de la declaracin, es hora de comprometer al equipo de la alta gerencia. Cmo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no son una cosa que se les hace a las personas sino que se hace con ellas, puesto que ste es un proceso de colaboracin. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo, podramos invitar a un consultor externo a la compaa, ya que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con el jefe. 2. Fase II: Comunicacin Debemos saber como comunicar nuestra misin y nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos estados opere nuestra compaa y cuantos empleados tenga. Un proceso de comunicacin podra ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las localidades donde se encuentre la compaa, invitando a una persona que est fuera de la compaa para que abra las sesiones dicindole a todo el mundo en que consiste el viaje de Administracin por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaracin de misin de la compaa y de sus valores bsicos, y explicar la visin en que sustentaba la compaa y lo que espera que cada uno haga para poner en prctica la misin y los valores en el trabajo de todos los das. Al terminar la reunin podramos tener disponible copias laminadas de la declaracin de misin, los valores bsicos, una gua para ponerlos diariamente en prctica, y una copia del plan de implementacin de la compaa y entregarles a todos.

Muchas otras compaas prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus interesados claves. Si tratamos que la misin y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas, seran herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de trabajo. 3. Fase III: Alinear La alineacin es el corazn y el alma de Administracin por Valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento. La mejor manera para alinear las prcticas administrativas con esos valores es utilizar un ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya funcin consiste en asegurar que la solucin que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados. En realidad, al establecer el proceso de alineacin se pueden postular a dos personas para el cargo, una de administracin y la otra de fuera de esta seccin. Un mtodo de crear de alineacin es la reduccin de vacos entre lo que buscan la misin y los valores, y lo que est sucediendo en la realidad. Cuando hay algo fuera de alineacin, se podra decir que es algo parecido a lo que se siente cuando las ruedas de un automvil estn desalineadas. Sin embargo existen tres mtodos de medicin que se emplean comnmente para determinar si algo est desalineado: Entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque; evaluacin administrativa y tcnicas de retroinformacin; y encuentras entre empleados sobre las prcticas de la compaa. Otros mtodos que producen verdaderos cambios culturales son la evaluacin administrativa y las tcnicas de retroinformacin, en las cuales se evalan los valores, estilos de trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso ensea mucho acerca de uno mismo y de nuestros asociados. Uno de los cambios ms grandes, crtico y til en el proceso de la ApV, consiste en dejar de pensar que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la vez. La gente est acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podra tener algo razn, empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez.

La lealtad. LEALTAD: Hacer aquello con lo que uno se ha comprometido aun entre circunstancias cambiantes. Un valor sin el cual nos quedamos solos y que debemos vivir nosotros antes que nadie. La lealtad es una virtud que desarrolla nuestra conciencia. Ella nos conduce profundamente hacia una situacin, a travs de sta, y hacia la salida del otro lado, emergiendo como una persona ms evolucionada. La lealtad es un corresponder, una obligacin que se tiene con los dems. Es un compromiso a defender lo que creemos y en quien creemos. La lealtad es un valor, pues quien es traidor se queda solo. Cuando somos leales, logramos llevar la amistad y cualquier otra relacin a su etapa ms profunda. Todos podemos tener un amigo superficial, o trabajar en un lugar simplemente porque nos pagan. Sin embargo la lealtad implica un compromiso que va ms hondo: es el estar con un amigo en las buenas y en las malas, es el trabajar no solo porque nos pagan, sino porque tenemos un compromiso ms profundo con la empresa en donde trabajamos, y con la sociedad misma. La lealtad es una llave que nos permite tener autntico xito cuando nos relacionamos. La lealtad es un valor que no es fcil de encontrar. Es, por supuesto, ms comn aquella persona que al saber que puede obtener algo de nosotros se nos acerque y cuando dejamos de serle til nos abandona sin ms. Es frecuente saber que alguien frecuenta un grupo contrario porque le da ms beneficios. Y lo que acaba ocurriendo es que nadie confa en ese tipo de personas. La lealtad es esencial en la amistad. Los conocidos se hacen amigos a travs de la lealtad mutua. La lealtad es un esencial en la amistad que se ha desarrollado en el compromiso de corazones entre dos personas. En una relacin de corazn a corazn la lealtad desarrolla la confianza mutua. Es nuestro deber el ser leal a aquellos que dependen de nosotros: familia, amigos, nuestros empleados o nuestro empleador. La lealtad es amor bondadoso en accin. La lealtad es potenciada por la energa que viene hacia nuestro cuerpo al cuidar nuestras actitudes y pensamientos. La lealtad desarrolla nuestra alma en conciencia, transformndonos en la creacin ms hermosa posible de un ser humano. Como vemos, la lealtad se relaciona estrechamente con otras virtudes como la amistad, el respeto, la responsabilidad y la honestidad entre otras. Podemos ver como actitudes desleales: - Las crticas que se hacen de las personas, haciendo hincapi en sus defectos, lo limitado de sus cualidades o lo mal que hacen su trabajo.

- Divulgar las confidencias que se nos han hecho. - Quejarnos del modo de ser de alguien y no ayudarlo para que se supere. - Dejar una amistad por razones injustificadas y de poca trascendencia. - El poco esfuerzo que se pone al hacer un trabajo o terminarlo. - Cobrar ms del precio pactado. No basta contradecir las actitudes desleales para ser leal, es necesario detenernos a considerar algunos puntos: - En toda relacin se adquiere un deber respecto a las personas. Como la confianza y el respeto que debe de haber entre padres e hijos, la empresa con los empleados, entre los amigos, los alumnos hacia su escuela... - Se deben buscar y conocer las virtudes permanentes para cualquier situacin, de otra forma se es leal mientras se comparten las mismas ideas. - La lealtad no es una consecuencia de un sentimiento afectivo, es el resultado del discernimiento para elegir lo que es correcto. - Si se coloca como valor fundamental el alcance de objetivos, se pierde el sentido de cooperacin. La persona que participa en una actividad slo por el xito que se tiene, fcilmente abandona la empresa porque las cosas no salen bien o simplemente deja de obtener los beneficios a que estaba acostumbrado. - Lo importante es vivir las virtudes por lo que representan, no por las personas que en algn momento dictan una norma. Con todo lo anterior veremos que an sin darnos cuenta, las relaciones que hemos sabido mantener se deben en gran medida a la vivencia del valor de la lealtad.

LABORIOSIDAD Trabajar es solo el primer paso, hacerlo bien y con cuidado en los pequeos detalles es cuando se convierte en un valor. La laboriosidad significa hacer con cuidado y esmero las tareas, labores y deberes que son propios de nuestras circunstancias. El estudiante va a la escuela, el ama de casa se preocupa por los miles de detalles que implican que un hogar sea acogedor, los profesionistas dirigen su actividad a los servicios que prestan. Pero laboriosidad no significa nicamente "cumplir" nuestro trabajo. Tambin implica el ayudar a quienes nos rodean en el trabajo, la escuela, e incluso durante nuestro tiempo de descanso; los padres velan por el bienestar de toda la familia y el cuidado material de sus bienes; los hijos adems del estudio proporcionan ayuda en los quehaceres domsticos.

LA LABORIOSIDAD La laboriosidad significa hacer con cuidado y esmero las tareas, labores y deberes que son propios de nuestras circunstancias. El estudiante va a la escuela, el ama de casa se preocupa por los miles de detalles que implican que un hogar sea acogedor, los profesionistas dirigen su actividad a los servicios que prestan. Pero laboriosidad no significa nicamente "cumplir" nuestro trabajo. Tambin implica el ayudar a quienes nos rodean en el trabajo, la escuela, e incluso durante nuestro tiempo de descanso; los padres velan por el bienestar de toda la familia y el cuidado material de sus bienes; los hijos adems del estudio proporcionan ayuda en los quehaceres domsticos. Al mantenernos en constante actividad, adquirimos una mayor capacidad de esfuerzo, nos hacemos ms responsables y llevamos una vida con orden; conscientes que la laboriosidad no es un valor para lucirse en un escaparate, sino un medio para ser ms productivos, eficientes y participativos en todo lugar.

Originalidad Si el pecado original es la imitacin, la sinceridad es la virtud original. Slo progresa la humanidad desde la genuina y singular originalidad. Todas las personas nacen nicas y originales; pero la mayora mueren como copias. La misma Historia es una galera de cuadros en la que aparecen pocos originales y demasiadas copias. El valor de la originalidad no reside en la novedad, sino en la sinceridad. Por eso, generalmente los novedosos apedrean a los originales. A veces nos confundimos al considerar que para ser originales ha de apostarse por lo inslito, cuando lo oportuno es buscar lo conveniente y lo natural. La definicin ms propia de la originalidad es espontaneidad, sencillez o sobriedad. La originalidad, a diferencia de la novedad, depende ms del fondo que de la forma. La originalidad nunca es un propsito. Ser original es una cualidad; quererlo ser es un defecto. Quien busca ser ms novedoso que original, lo ms probable es que no alcance sino el ridculo. Hay quienes no pensando nada por s solos, se creen tambin en posesin de ideas originales por el mero hecho de obrar justamente al revs de otros que les precedieron. Pero el mundo no ha acabado de nacer, y buscar la originalidad es algo muy diferente de negar todas las evidentes previas. La excentricidad jams es prueba de genialidad, sino lo opuesto de la originalidad, cuyo secreto consiste no en hacer las cosas de diferente manera, sino en organizarlas mejor. La originalidad puede y suele partir de una juiciosa imitacin seguida de innovacin. En ocasiones los imitadores anteceden a los originales. Cuando dos coinciden en una buena idea, no pertenece sta al primero que la tuvo, sino al que la concibi mejor. Todo lo bueno que existe es fruto de la originalidad. No existe nada bueno que no sea original, aunque las mentes vulgares no puedan comprender la utilidad de la originalidad. La gente clonada apenas percibe diferencias entre sus semejantes, pero quienes agudizan su espritu descubren ms almas originales y singulares, que ni imitan a nadie, ni pueden ser imitadas. La originalidad es una vuelta a los orgenes. La originalidad es la grandeza propia de soledad de un espritu que no busca el artificio ni la conveniencia de acomodarse a la mediana del entorno. La originalidad no radica en decir algo nuevo, sino en redescubrirlo y decirlo todo como si nunca hubiese sido dicho por nadie. Confiemos que este modesto texto sea bueno y original, aunque la parte buena no sea original y la parte original no sea buena. A fin de cuentas, algunos consideramos que un relato siempre ser nuevo y original si hace amables algunas verdades muy antiguas.