Introduccin al diseo de mtodo

Cualquier forma identificable de trabajar, en el contexto de diseo, puede considerarse como un mtodo de diseo. Los mtodos de diseo son todos y cada uno de los procedimientos, tcnicas, ayudas o herramientas para disearrepresentan un nmero de clases distintas de actividades que el diseador utiliza y combina en un proceso general de diseo.

Ingeniera de Mtodos
La Ingeniera de Mtodos es un conjunto de conocimientos tcnicos y sistematizados, que tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, mientras se mantiene la mejora de la calidad. Una de las herramientas bsicas para el diseo del trabajo en un rea o departamento es el anlisis de la operacin. a. Anlisis de la operacin El procedimiento esencial del Anlisis de la Operacin es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes (Niebel 1993). Con esto se puede decir que este procedimiento se puede utilizar para analizar las operaciones de cualquier rea de trabajo, tanto para las que ya estn diseadas como para las que se planean disear. El Anlisis de la Operacin se auxilia de herramientas bsicas de Ingeniera Industrial; paso siguiente es la investigacin de los enfoques del anlisis de la operacin. La experiencia ha demostrado que prcticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente (Niebel 1993). Puesto que el procedimiento del anlisis sistemtico es igualmente efectivo en industrias grandes y pequeas, en talleres y en la produccin en masa, se puede concluir que el anlisis de la operacin es aplicable a todas las actividades de fabricacin, administracin de empresas y servicios del gobierno (Niebel 2001). Probablemente una de las creencias ms comunes de los directivos de las organizaciones es que sus problemas son nicos por lo que consideran que todo mtodo de trabajo nuevo resultar poco prctico o no acorde a las necesidades de la organizacin. La realidad muestra que, todo trabajo, administrativo, tcnico o de tipo general, es muy semejante, por lo que el anlisis de la operacin puede aplicarse a cualquier rea de la empresa. En la mayora de las reas se presenta la renuencia de la gente a aceptar lo nuevo, para reducir la resistencia al cambio, que es caracterstica de la mayora de las personas que se enfrentan a este tipo de situaciones, se deber procurar establecer un ambiente de participacin, comprensin y cordialidad a fin de hacer sentir al personal parte importante del cambio, ya que de acuerdo al grado de sentimiento de participacin, la motivacin ser mayor y traer consigo mejoras en la organizacin.
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De acuerdo a lo mencionado se ha determinado que los factores que detienen o retardan las actividades de mejoramiento continuo son (Niebel, Freivalds 2001): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Desconocimiento del programa por todos los empleados. No comprender por qu y cmo se hace. Adiestramiento insuficiente o inefectivo. Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa. Falta de cooperacin entre reas funcionales. Falta de coordinacin entre reas funcionales por equipos. Resistencia al cambio por parte de la administracin a nivel medio. Carencia de aptitudes de liderazgo por el cambio de cultura.

Dentro de los enfoques del anlisis de la operacin se prev emplear en el departamento de Servicios Generales del ITSTA a travs de una serie de cuestionamientos planteados por Niebel en el ao 1993 en su libro Ingeniera Industrial, Mtodos Tiempos y Movimientos se tienen los siguientes:

Finalidad de la operacin Material Preparacin y herramental Condiciones de trabajo Manejo de materiales Distribucin del equipo en la planta Principios de la economa de movimientos.

Todo ello con el fin de conocer las causas que intervienen en los ndices de productividad por debido al diseo del trabajo realizado. b. Principios del diseo del trabajo Los Gilbreth introdujeron el diseo del trabajo manual a travs del estudio de movimientos y los principios de la economa de movimientos, los cuales clasificaron en tres grupos bsicos: Uso del cuerpo humano, condiciones del lugar de trabajo y diseo de herramientas y equipo. Estos tres aspectos forman la base cientfica de la Ergonoma, rama de las ciencias que se ocupa de la adaptacin del rea de trabajo al individuo y del Diseo del Trabajo, (Niebel, Freivalds, 2001). En la actualidad, a estos principios de la Economa de Movimientos se les conoce como principios gua para el diseo del Trabajo. La finalidad del estudio de movimientos es hacer que la realizacin del trabajo sea ms fcil y productiva. Frank Gilbreth, junto con su esposa Lillian realiz el anlisis de operaciones, a travs de la utilizacin de imgenes grabadas que posteriormente analizaban para determinar los movimientos fundamentales a los que denominaron therbligs, a estas grabaciones se les conoce como anlisis ciclo grfico de los movimientos realizados en la operaciones. El estudio de movimientos es una tcnica para medir el trabajo que registra los tiempos y ritmos observados correspondientes a actividades de un proceso. Se efecta en condiciones determinadas y tiene por objeto fijar el tiempo requerido para efectuar el proceso segn las normas de ejecucin preestablecidas en el estudio de mtodos (Arenas Reina, 2000).

Frank B. Gilbreth, concluy que existen 17 movimientos esenciales que toda tarea debe tener (Niebel, 1993):

Buscar Escoger Coger Transportar desocupado Transportar cargado Posicionar Pre-posicionar Reunir Separar Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable Reposar Planear

A estos pasos, se les denominan Therbligs, por el apellido de Frank Gilbreth al revs, a los que se les puede descomponer para analizar cualquier tarea, sin importar el rea que se desee analizar. Para Gilbreth el estudio de tiempos y movimientos se realiza con una triple finalidad (Arenas Reina, 2000): Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea; Ejecutar lo ms econmicamente posible desde el punto de vista fisiolgico, los movimientos tiles; Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada.

Gilbreth adems de realizar la clasificacin de movimientos, estudi los efectos de la fatiga en la productividad del operario. Verific que al realizar movimientos innecesarios se genera una fatiga que predispone al trabajador para (Niebel, Freivalds 2001):

Disminuir la productividad Incrementar la prdida de tiempo Aumentar de la rotacin del personal Desarrollar enfermedades Generar accidentes Disminuir la capacidad de esfuerzo

Con esto, Gilbreth concluy que la fatiga es causa de la reduccin de la eficiencia, por eso era importante reducirla. Como se menciona anteriormente, el diseo del lugar de trabajo, las herramientas, el equipo y el entorno de manera que se ajusten al operario dependen de la ciencia conocida como Ergonoma, que, auxiliada de la Antropometra, que es la rama de las ciencias que estudia las medidas corporales, permite proporcionar al individuo el rea de trabajo ms adecuada para su buen desempeo.
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Niebel y Freivalds en su libro Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo (2001) mencionan que las plantas con un buen diseo del trabajo, producen mucho ms, son ms seguras, reducen el ausentismo, los retrasos y la rotacin de personal, elevan el nimo de los empleados y mejoran sus relaciones.

Bsqueda de alternativa
La operacin bsica de la actividad creativa es la bsqueda de alternativas.

Hay otra manera? Cuales son las alternativas? Qu ms puede hacerse?

La creatividad puede definirse como una bsqueda de alternativas, el intento de ser creativo respecto a algo ya existente.

Detenerse a buscar alternativas.

El proceso no es tan fcil como suponen la mayora de las persones. De donde salen las alternativas? Como las conseguimos cuando las necesitamos? Hace falta detenerse a buscar alternativas. Si uno se encuentra en una situacin en la que el siguiente paso lgico es fcil, uno da ste paso, no busca alternativas. Y si el siguiente paso lgico es fcil, tambin lo da. En otras palabras: es difcil detenerse a buscar alternativas cuando no las necesitamos. Parece innecesario; se considera una prdida de tiempo y un lujo. Asociamos la bsqueda de alternativas con las dificultades y con la resolucin de problemas. La imperfeccin parece ser la nica justificacin para la bsqueda de alternativas. Los japoneses, con una tradicin diferente de la occidental, son capaces de buscar alternativas en cualquier momento, sin sentirse obligados a demostrar que hay imperfeccin. Pueden reconocer que la manera actual de actuar es maravillosa y, no obstante, ponerse a buscar otra. Cuando se encuentran otras maneras posibles, se comparan con las existentes y si no parece conveniente usarlas, no se usan. Puede ser que las alternativas nos vengan dadas. Escoger qu corbata me pondr es mirar a la percha de las corbatas y lo nico que he de hacer es escoger. En un restaurante, las alternativas ofrecidas figuran en el men, pero se pueden generar otras, por ejemplo, pedir dos medias raciones de dos platos diferentes o pedir que me pongan la salsa a parte. Por tanto, hay muchas alternativas ms, siempre y cuando hagamos el esfuerzo de buscarlas. En el caso de un explorador que quiere encender fuego y no lleva cerillas las alternativas no resultan tan claras (un encendedor? Frotar dos palos? Concentrar los rayos de sol?). Es necesario revisar la experiencia personal y recordar ciertas instrucciones. ste es aproximadamente el procedimiento normal cuando buscamos alternativas: revisamos nuestra experiencia.

Encontrar ms alternativas
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Si ya disponemos de ciertas alternativas, porqu malgastar nuestro tiempo en la bsqueda de ms posibilidades? Hay situaciones cerradas con un nmero fijo de alternativas existentes. Pero la mayora de las situaciones son abiertas, sin un nmero fijo de alternativas. La nica limitacin es la capacidad de nuestra imaginacin para disear otras nuevas. Demasiado a menudo pensamos slo en "el anlisis", cuando hemos de buscar alternativas. La idea de "diseo", en cambio, indica que nos hemos de esforzar en crear nuevas posibilidades. Esto se puede conseguir cambiando los lmites de la situacin, introduciendo nuevos factores, variando los valores o involucrando a otras personas en el proceso.

Alternativas y decisiones
En situaciones que implican accin o decisin, no podemos quedarnos sentados esperando encontrar la alternativa "ltima". Hemos de seguir el curso de los acontecimientos. Llega un momento en que hemos de congelar el diseo para seguir adelante. La idea perfecta no sirve de nada si llega demasiado tarde. Por tanto, tiene que haber un elemento de utilidad. Tal vez hemos de estable un punto final. Uno puede decidir que slo dedicar un minuto a la consideracin de la posibilidad de nuevas alternativas. Cuando la cuestin es muy importante, se puede fijar un punto final una setmana o incluso un mes despus. Acabado este plazo, es necesario decidir entre las alternativas disponibles. A largo plazo, lo que cuenta es la intencin y el esfuerzo para encontrar otras alternativas.

Nmero de alternativas
Una razn prctica por la que la mucha gente se muestra reacia a considerar la posibilidad de otras alternativas es que si cree que ya ha pensado todas las alternativas, puede confiar plenamente en su eleccin. Pero si "admite" la posibilidad que existan otras, no puede sentirse tan confiada. Una segunda razn es que con el nmero de alternativas generadas aumenta el trabajo necesario para escoger entre ellas; pero lo contrario es absurdo. Un no tendra de tomar nunca ninguna decisin si no pensase nunca en una alternativa. La verdad pura y dura es que no se puede mejorar una decisin disminuyendo el nmero de alternativas a considerar. Resulta preferible generar muchas alternativas y ser implacable en el proceso de decisin que tener pocas y ser meticuloso con la decisin. Al producir ms posibilidades, algunas ideas son tan buenas e incluso tan obviamente superiores a las otras que, de hecho, la decisin ser muy fcil. En muchos casos se convertir en una especie de proceso intuitivo.

Encontrar y crear alternativas

Como principio general, conviene conocer las alternativas existentes, aunque pocas veces brinden una idea original, antes de empezar a desarrollar otras nuevas: no tiene sentido buscar una manera rarsima de hacer algo cuando existe una forma buena de hacerlo que est al alcance si uno hace el esfuerzo de encontrarlo. Cuando se conocen las formas estndar, tiene sentido buscar otras ms creativas. Puede decirse que esta creacin deliberada de nuevas alternativas es slo un tipo de hallazgo. Esto parece ser as porque toda alternativa aceptable parecer razonable retrospectivamente. Pensar que con una buena bsqueda la hubisemos encontrado inmediatamente es falso. Cuando se han examinado todas las alternativas
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disponibles, es necesario hacer algo para presentar otras nuevas. En general, esto se consigue mediante una mezcla de hallazgo y creacin.

Implantacin del mtodo propuesto

La toma de decisiones
Las alternativas son estrategias diferentes por las cuales puede lograrse los objetivos, su bsqueda es un proceso por el cual se establece una cadena de medios y fines para llenar un espacio entre la Necesidad a Resolver y el Logro del Objetivo, es importante establecer tantas alternativas dependiendo de lo complejo de la necesidad. La toma de decisiones es la accin de elegir entre las varias alternativas teniendo en cuenta aspectos como el problema a resolver y las necesidades que satisfacer.

Caractersticas principales:
a. Existen al menos dos posibles formas de actuar, llamadas alternativas o acciones, excluyentes entre s, de manera que la actuacin segn una de ellas imposibilita cualquiera de las restantes. b. Mediante un proceso de decisin se elige una alternativa, que es la que se lleva a cabo. c. La eleccin de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un fin determinado.

Fases fundamentales:
A. Prediccin de las consecuencias de cada actuacin. Esta prediccin deber basarse en la experiencia y se obtiene por induccin sobre un conjunto de datos. La recopilacin de este conjunto de datos y su utilizacin entran dentro del campo de la Estadstica. B. Valoracin de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad. Esta escala de valor dar lugar a un sistema de preferencias. C. Eleccin de la alternativa mediante un criterio de decisin adecuado. Este punto lleva a su vez asociado el problema de eleccin del criterio ms adecuado para nuestra decisin, cuestin que no siempre es fcil de resolver de un modo totalmente satisfactorio.

Tablas de decisiones
Las tablas de estructura de decisiones, tambin denominadas tablas de acciones ante riesgos o tablas de contingencia, son una herramienta que permite evaluar con bastante antelacin todas las condiciones que podran presentarse al implementar diversos mtodos y su respectivo tratamiento, de esta forma se puede determinar cul de los tantos mtodos es el ms adecuado, para luego implantarlo; adems, permiten tomar decisiones de mayor calidad dado que se cuenta con dos aspectos de bastante importancia: A. Es examinado por personas bien calificadas, aplicando tcnicas complejas al anlisis, si es necesario. B. Se cuenta con menor presin en cuanto a tiempo, en el momento de tomar una decisin.

Se supone, por simplicidad, la existencia de un nmero finito de estados y alternativas. El formato general de una tabla de decisin es el siguiente:

Estados de la Naturaleza
e1 a1 x11 x21 ... xm1 e2 x12 x22 ... xm2 ... ... ... ... ... en x1n x2n ... xmn

Alternativ a2 as
... am

Algunos analistas consideran que es una exposicin de condiciones de los programas de computadora pues, al igual que en stos se utilizan condiciones ("Si...") y acciones ("...entonces..."). Se utilizan con frecuencia como medidas de seguridad ante condiciones de riesgo, en este caso se emplean dos variables: frecuencia y severidad, como se muestra en el siguiente cuadro: Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior Al contar con muchas ms situaciones posibles para las variables, es evidente que se necesitara un programa de computador que trabaje con tablas, de no hacerlo resultara imposible recordar todas las condiciones y el mtodo no sera fiable. Si se trata de hacer este tipo de representaciones (de absolutamente todas las condiciones posibles) con ms de dos variables, el problema llegara al campo matemtico de trabajar con espacios tridimensionales (para tres variables) y multidimensionales (para ms variables) siendo la nica solucin utilizar un software de asistencia. Una forma alternativa de presentar las tablas de decisiones cuando se cuenta con ms de dos variables es brindando una combinacin verbal de las condiciones, como se muestra en el siguiente ejemplo donde se muestra una tabla para 5 posibles opciones (A, B, C, D, E):
Si... ...Entonces...

Tiempo de implantacin es:

La Mxima

inversin Alternativa: es: productividad es: S/. 10 000 S/. 9 000 S/. 10 000 10% 8% 12% C B E 7

El aumento de

Se elige la

1 mes 1 mes 2 meses

2 meses 4 meses

S/. 15 000 S/. 18 000

15% 20%

D A

El beneficio en su uso radica en que no se cuenta con presiones instantneas, luego, las decisiones son ms fiables.

Funciones de la probabilidad
La toma de una decisin, fundamentalmente, tiene que ver con combinar informacin sobre probabilidades con informacin sobre deseos e intereses. Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teora de la decisin. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su probabilidad. Para operar segn los cnones de la teora de la decisin debemos hacer clculos del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir de all de las consecuencias de nuestras elecciones. El origen de la teora de la decisin para la toma de decisiones se deriva de la economa, en el rea de la funcin de la utilidad del pago. Propone que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y establece estrategias para una buena toma de decisiones. La teora de la decisin no describe lo que las personas hacen en realidad, porque pueden surgir dificultades con los clculos de la probabilidad y la utilidad de los resultados. Adems, las decisiones pueden verse afectadas por la racionalidad subjetiva de las personas y por la manera en que cada persona percibe cada problema de decisin. Por ejemplo, algunas personas tienen la tendencia a evitar el riesgo cuando hay perspectivas de ganancia, y buscan el riesgo cuando las perspectivas son de prdida. Modelo Probabilstico. Resultado incierto. En consecuencia, la toma de decisiones puede no generar buenos resultados. Modelo Determinista. Decisiones acertadas generan buenos resultados, es decir sin riesgo.

1.Pronstico
Calcula o pronostica un valor futuro a travs de los valores existentes. La prediccin del valor es un valor y teniendo en cuenta un valor x. Los valores conocidos son valores x y valores y existentes, y el nuevo valor se pronostica utilizando regresin lineal. Esta funcin se puede utilizar para realizar previsiones de ventas, establecer requisitos de inventario o tendencias de los consumidores.

2.Tendencia
Devuelve valores que resultan de una tendencia lineal. Ajusta una recta (calculada con el mtodo de mnimos cuadrados) a los valores de las matrices definidas por los argumentos conocido "y" y conocido "x". Devuelve, a lo largo de esa recta, los valores y correspondientes a la matriz definida por el argumento "nueva matriz x" especificado.

3.Varianza.
Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto mayor es la varianza, mayor el riesgo: Varianza = [xj * xi * P (xi)]-(Valor Esperado)
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La Varianza es difcil de entender porque es el trmino al cuadrado de su clculo. Este problema puede resolverse trabajando con la raz cuadrada de la varianza, llamada Desviacin Estndar.
4.

Decisiones econmicas

Las herramientas que se emplean con mayor frecuencia para decidir si se hace o no una inversin en un mtodo propuesto son:

Presentacin e implantacin del mtodo

Luego de haber elegido el mejor mtodo, el paso siguiente es presentarlo. "Vender" el nuevo mtodo es para algunos analistas el paso de mayor importancia en la ingeniera de mtodos, pues no sirve de nada un diseo propuesto, por excelente que pueda ser, si es que no se pone en prctica en la empresa. Slo si se logra vender el mtodo, ste podr ser instalado y aplicado. La presentacin suele darse en una conferencia del directorio, para lo cual se debe estar preparado por escrito y por oral. El informe debe cumplir con ciertas partes:
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Extracto: Descripcin breve del problema. Conclusiones: resultados del anlisis.

2. Recomendaciones: ahorros, mejoras y recuperacin del gasto.

El resumen El cuerpo Naturaleza del problema. Detalles sobre recoleccin de datos. Detalles sobre los mtodos de anlisis de los datos. Grficas y diagramas para el centro de trabajo actual y propuesto. Bosquejos, dibujos y especificaciones de los dispositivos propuestos y/o herramientas o mquinas. Detalles sobre automatizacin o robots, si es que lo hubiera. Razones de las conclusiones y recomendaciones del resumen.

El ingeniero debe tener en todo momento cifras exactas sobre todos los aspectos concernientes al mtodo puesto que las preguntas no siempre van a ser las que se esperan y para poder absolverlas en su totalidad se debe valer de datos ms que de meras argucias lingsticas. Debe estarse preparado ante las posibles objeciones que por lo general se centran en: a.

El costo inicial.

El tiempo requerido para adoptar el mtodo. El inconveniente potencial mientras se realiza la instalacin.

Implantacin
Despus que el mtodo ha sido aprobado se debe implantar en la industria. Es en este paso donde se encuentra la mayor resistencia al cambio. Sin embargo, una vez aceptado, se debe vigilar y supervisar de cerca el correcto funcionamiento del nuevo mtodo y "venderlo" en esta oportunidad a los propios operarios.
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En primer lugar se debe evaluar el lugar de trabajo como tal, independientemente de quien vaya a laborar all, para estar seguros que se cuenta con las medidas o condiciones especificadas, ser detallista y minucioso. Una vez revisado se procede en cada puesto de trabajo a ensear al operario las modificaciones realizadas con calma y paciencia hasta que sean asimiladas por completo, lo cual puede tomar minutos, horas e incluso das. Se prosigue a continuacin con el siguiente operario, hasta culminar todo el proceso. No obstante, hay que verificar varias veces las operaciones que estn siendo realizadas pues por tendencia natural, costumbre o por no haber comprendido bien algn aspecto se tiende a volver al mtodo anterior de sobra conocido. Muchas veces los operarios realizan pequeos cambios, para ellos sin importancia, pero que en realidad pueden significar el fracaso del mtodo, de all la importancia del seguimiento de cada puesto durante el proceso de instalacin.

Anlisis de puestos
Al introducir un nuevo mtodo de trabajo, se debe realizar un anlisis minucioso del puesto de trabajo. El anlisis de puestos es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se deben estar en ese puesto. La descripcin de puestos es una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos; y la especificacin del puesto es una lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias.

Objetivos de analizar un puesto

a. El anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto es la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contrata o en qu aspectos s necesitara una capacitacin al personal existente. b.Reclutamiento y seleccin c. Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensacin (tasa base) apropiada para cada uno. stos se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, los cuales son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasifican los puestos en categoras (evaluacin de puestos). El anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que pueda ser clasificada. d. Compensaciones e. La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar. f. Evaluacin de desempeo g.Tambin se utilizar la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto
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resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. h. Capacitacin i. Asegurar la asignacin completa de responsabilidades j. El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. El anlisis de puestos se debe basar no slo en lo que los empleados reportan como sus actividades, sino en el conocimiento del alcance de los puestos. Las actividades asaltantes se descubren con frecuencia mediante el anlisis de puestos.

Pasos para realizar un anlisis de puestos

Reunir la informacin previa. Es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cul es su lugar en la organizacin. En el organigrama se identifica el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demuestra quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y de salida del puesto estudiado. 2. Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto, por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. 3. Reunir informacin del anlisis de puesto, analizar realmente el puesto a partir de los datos sobre las actividades que involucra, la conducta que se requiere de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. 4. Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y las funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. 5. Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.
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Descripcin y especificaciones de puestos:

Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos:
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Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean): Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto). Jerarqua, para establecer niveles de compensacin. Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.

Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo. Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas. Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar ambos aspectos.

Evaluacin de puestos
La evaluacin de puestos es la clasificacin de los trabajos con respecto a su valor o a su importancia. De este modo se puede identificar algunas desigualdades en sueldos y/o salarios para poder otorgar, si fuera necesario, aumentos. En general, los trabajadores tienden a pensar que otros que trabajan menos que l ganan ms, debe aliviarse este pensamiento a travs de la evaluacin. Lo que se persigue es determinar la compensacin adecuada para el trabajo realizado en cada puesto. Aspectos de un plan de evaluacin
Tener una base para explicar las remuneraciones de cada puesto.

Explicar a los empleados cuyo sueldo se ve modificado. Proporcionar una base para asignar personal especfico.

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 Ayudar a capacitar al personal de supervisin. Determinar dnde existen oportunidades para una futura mejora de mtodos.

Sistemas de evaluacin de puestos

Se emplean cuatro mtodos para esta parte, stos son: el mtodo de clasificacin, el sistema de puntos, el mtodo de comparacin de factores y el de jerarquizacin. Mtodo de descripcin de grado: Tambin llamado mtodo de clasificacin, son definiciones para dividir los trabajos en grupos de salario. Luego que se han establecido los grados, se procede a ubicar cada puesto en un determinado grado de acuerdo con sus caractersticas. Se debe tener en cuenta el siguiente procedimiento: Describir la escala de grados para cada tipo de puesto y operaciones Escribir las descripciones de grados con factores como: tipo de puesto y complejidad, nivel educativo, experiencia, responsabilidades y esfuerzo. Elaborar la descripcin y clasificacin de cada puesto

Sistema de puntos
Es considerado el mtodo de mayor exactitud para la clasificacin ocupacional. Se hace una comparacin directa de todos los atributos de un puesto con los de otros. El procedimiento es el siguiente: Definir los factores comunes a la mayora de puestos Definir los grados de cada factor Establecer los puntos para cada grado de cada factor Descripcin de cada puesto Determinar el grado de cada factor en cada trabajo Sumar los puntos de cada factor para cada puesto Convertir los puntos en tasas salariales

Mtodo de comparacin de factores

Es muy parecido al sistema de puntos pero se trabaja en comparacin con los denominados puestos clave. Los pasos son: Determinar los factores y su valor en todas las tareas Establecer una escala de evaluacin en unidades de dinero Descripcin de puestos Evaluar cada factor de los puestos clave Determinar los salarios clave de acuerdo con los factores Evaluar cada factor de otros puestos en relacin a los puestos clave Determinar los salarios

Mtodo de jerarquizacin
Es el menos objetivo y requiere de gran conocimiento de todos los trabajos. Ordena los puestos de acuerdo a su orden de importancia o segn su valor relativo. Los pasos son: Descripciones de puestos Jerarquizar los puestos de a cuerdo a su importancia
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 Determinar el grado o clase para grupos de puestos

Establecer salarios para cada clase o grado

Los cuatro factores ms importantes son: lo que se exige en trminos fsicos y mentales, lo que de demanda en trminos de fatiga fsica y mental, las responsabilidades de cada puesto y las condiciones bajo las que se realiza el trabajo. Se puede aadir sub-factores a cada uno de los ya mencionados de acuerdo con las necesidades de la organizacin. Al realizar el estudio de los factores se debe contar con una minuciosa descripcin de cada factor para el puesto de trabajo especfico puesto que esto ser la base para poder sustentar la asignacin de los grados y puntos, y evitar las desigualdades de salarios o sueldos. De acuerdo con la National electrical Manufacturers association, los factores ms comunes son: Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. 2. Seleccin de factores Evaluacin del desempeo

Es recomendable la asignacin de un comit por departamentos para la verificacin del desempeo y asignacin de los grados a cada factor ya establecido. Dicho comit est tpicamente formado por:

Un presidente permanente (de Relaciones industriales o Ing. Industrial) Un representante del sindicato. El supervisor del departamento. El encargado del departamento. Un representante de la administracin.

En cada comit se debe tener un criterio establecido para cada uno de los grados de los diversos factores. Es recomendable analizar para cada factor todos los puestos y recin entonces proseguir con el siguiente factor, esto, para evitar las subjetividades al momento de asignar los grados y aadir mayor igualdad, objetividad y coherencia. Se permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

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