Sunteți pe pagina 1din 147

C U PR I N S

CUPRINS ..............................................................................................................1 . CAPITOLUL1.............................................................................................................3 CONINUTULISCOPULMANAGEMENTULUIRESURSELORNCONSTRUCII.....................................3 1.1. EvoluiaconceptuluideResurseUmane......................................................3 1.2. DefinireaManagementuluiResurselorUmane..........................................6 1.3. Planificarearesurselorumane...................................................................10 1.3.1. Analizaposturilordemunc..................................................................11 1.3.2. Dimensionareanecesaruluidepersonal ...............................................16 . 1.4. Asigurareacuresurseumane....................................................................19 1.4.1. Recrutareapersonalului........................................................................19 1.4.2. Seleciapersonalului .............................................................................22 . 1.5. Meninereaidezvoltarearesurselorumane............................................29 1.5.1. Formareaprofesional..........................................................................29 1.5.2. Evaluareaperformanelor....................................................................32 1.5.3. Recompensareapersonaluluimuncitor................................................40 1.5.3.1. Structura,dimensiunileifunciilerecompenselor...........................42 1.5.3.2. Factoriicareinflueneazmrimearecompenselor.........................46 1.5.3.3. Politicasalarial................................................................................47 CAPITOLUL2............................................................................................................ 1 5 RESURSAUMANANACTIVITATEADECONSTRUCII.................................................................51 2.1. Structuraprocesuluisimpludeconstrucii.................................................51 2.2. Clasificareaproceselordeconstrucii........................................................57 2.3. Loculdemuncnconstrucii ....................................................................67 . 2.4. Proiectareametodeidemuncpentruprocesuldeconstrucii;Coninutuli scopulproiectriimetodeidemunc......................................................................70 2.4.1. Dinamicafactorilorimplicainrealizareaprocesuluideconstrucii....72 2.4.2. Etapeleproiectriimetodeidemunc...................................................80 2.5. Msurareamunciinconstrucii................................................................81 2.5.1. Coninutulietapelemsurriimuncii..................................................81 2.5.2. Structuratimpuluidemuncnvedereamsurriimuncii...................83 2.5.2.1. Structuratimpuluidemuncalexecutantului..................................84 2.5.2.2. Structuratimpuluidefolosireautilajului..........................................90 2.6. Metodedemsurareistudiereatimpuluidemunc..............................93 CAPITOLUL3............................................................................................................ 6 9 MOTIVAIANMUNC......................................................................................................96 3.1.Conceptuldemotivaie....................................................................................96 3.2.Teoriialemotivaieibazatepenevoi...............................................................97

Managementul Resurselor Umane

3.2.1.Teoriaierarhieinevoilor................................................................................98 3.2.2.Teoriamotivaieigien...............................................................................101 3.3.Teoriiprocesualealemotivaiei.....................................................................104 3.3.1.Teoriaateptrilor......................................................................................104 3.3.2.Teoriaechitii............................................................................................109 CAPITOLUL4.........................................................................................................121 CONCEPTULDEPERSONALITATE ........................................................................................121 . 4.1. Definiiaicaracteristicilepersonalitii..................................................121 4.1.1. Trsturapsihic.Tipurile.Factoriidepersonalitate..........................125 4.1.2. Teoriilepersonalitii...........................................................................127 4.1.3. Temperamentul;definiie....................................................................129 4.1.4. TipologialuiHipocrate........................................................................129 4.1.5. TipologialuiPavlov .............................................................................131 . 4.1.6. TipologialuiJungiEysenck................................................................132 4.1.7. Tipologiacoliifrancoolandeze:HeymansWiersmaLeSenne....133 4.1.8. Importanatipologiilordetemperamentnactivitateadidactic.......138 4.2. Caracterul.Definiiialecaracterului.Atitudinea.....................................139 4.2.1. Testeledepersonalitateirolullornactivitateadidactic.Impactul coliiasupraformriipersonalitiielevilor .........................................................140 . 4.3. Unicitateaindividului...............................................................................141 BIBLIOGRAFIE................................................................................................144

Managementul Resurselor Umane

Capitolul 1
Coninutul i scopul managementului resurselor n construcii
1.1. Evoluia conceptului de Resurse Umane
Importana omului n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei (organizaiei) n general, a firmei de construcii n special. Aceast responsabilitate nu e legat doar de a asigura slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le monitoriza performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. n acest sens, Jack Welch de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Trebuie fcut diferena ntre resursa uman i personal n cadrul unei firme de construcii. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal putem considera angajaii firmei de construcii drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult.

Managementul Resurselor Umane

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii n general, a firmei de construcii n special, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii n general, a firmei de construcii n special. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare. Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor operaionale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice. n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelorsau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii 60, s-a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor

Managementul Resurselor Umane

abordri, cum ar fi Welfare & Services, training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing. Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hard - adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft - accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a personalului. Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale, reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordare nou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i intangibil devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de activitate ales. n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni de susinere, n accepiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane.

Managementul Resurselor Umane

1.2. Definirea Managementului Resurselor Umane


n funcie de obiectivele urmrite, aria Managementului Resurselor Umane poate fi mai larg sau mai restrns, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale firmei de construcii i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante, chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor firmelor de construcii. Toate organizaiile n general i n special firmele de construcii implic oameni; acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua si menin ataamentul fa de firm. Astfel, un numr tot mai mare de firme de construcii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de specialiti, privind managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare

Managementul Resurselor Umane

contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementulului resurselor umane vizeaz: Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; Ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; Complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; Funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; Fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; Punerea la dispoziia organizaiei a resurselor umane cu dubla constrngere, a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat. n sintez, se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale. sau Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale.

Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane (MRU) const n numeroase activiti, care includ i urmtoarele: Analiza i proiectarea fielor de post; Planificarea personalului; Recrutarea, selectarea i orientarea personalului; Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale; Evaluarea performanelor; Compensaii i avantaje specifice locului de munc; Sntate i siguran; Relaii la locul de munc; Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului; Programarea muncii, etc. Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se ocup managementul resurselor umane. Remarcm trei caracteristici importante ale acestei activiti. 1. Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Nu se concentreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. 3. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele firmei de

Managementul Resurselor Umane

construcii i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. Managementul resurselor umane poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei firme de construcii. S analizm un exemplu: avem dou echipe de constructori, A i B. Cele dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire, etc. Ambele echipe au de construit cte un bloc. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, in 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni). Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient? Acum s mergem mai departe cu exemplu: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc, toi membri si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient? Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n nelegerea modului n care managementul resurselor umane poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient, ns echipa A este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui, apreciem c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Ori, un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte.

Managementul Resurselor Umane

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n ncercarea sa de a ajuta firma de construcii s devin eficace includ urmtoarele: 1. S ajute firma de construcii s i ating scopurile; 2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc; 3. S ofere firmei de construcii angajai bine pregtii i motivai; 4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc; 5. S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o firm de construcii, ntr-o situaie personal i social satisfctoare; 6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor; 7. S ajute la meninerea eticii profesionale; 8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare firmei de construcii n care are loc.

1.3. Planificarea resurselor umane


Managementul resurselor umane reunete un ansamblu de activiti prin care se asigur planificarea, procurarea, meninerea i dezvoltarea celor mai importante resurse ale unei societi comerciale (organizaii), respectiv cele umane, figura 1.1. Aceste activiti sunt realizate de manageri cu sprijinul substanial, ndeosebi n organizaiile mari, al unor specialiti cu abiliti i cunotine avansate n domeniu.

10

Managementul Resurselor Umane

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 1. Analiza posturilor a) Descrierea posturilor b) Specificarea posturilor 2. Estimarea necesarului de personal

ASIGURAREA CU RESURSE UMANE 1. Recrutare 2. Selecie

MENINEREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 1. Asigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor 2. Formarea profesional 3. Evaluarea performanelor 4. Recompensarea

Fig. 1.1. Coninutul managementului resurselor umane

Principalul efort impus de planificarea resurselor umane este concentrat n dou direcii: analiza posturilor; estimarea necesarului viitor de personal.

1.3.1. Analiza posturilor de munc


Un post de munc este definit ca totalitatea sarcinilor de munc, a atribuiilor i responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei persoane, conform particularitilor locului de munc deservit. Aceste sarcini, atribuii i responsabiliti, mpreun cu condiiile de munc i cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare ocupantului postului sunt evideniate n urma unui proces complex de investigare i studiu, numit analiza postului ntr-un document specific ce poart numele de fia postului. Cele mai eficace metode de analiz a posturilor sunt: intervievarea;

11

Managementul Resurselor Umane

ancheta prin chestionar; analiza funcional a postului. Intervievarea ca metod de culegere a informaiilor pertinente despre postul de munc investigat, presupune ca analistul s viziteze locul de munc i s discute cu deintorul postului respectiv i cu superiorul acestuia. O manier eficace de a proceda o constituie intervievarea structurat pe baza unui plan de discuii, n care s fie consemnate toate aspectele ce intereseaz n analiz: atribuii i responsabiliti, condiii de munc, cunotine, aptitudini i abiliti necesare, nivelul educaiei, etc. n timpul interviului i imediat dup aceea, analistul trebuie s formuleze o serie de judeci de valoare cu privire la informaiile ce vor fi reinute i la gradul lor de importan pentru configurarea fiei postului. Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, constnd din ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular. Acesta se nmneaz ocupanilor posturilor analizate i managerilor direci pentru a fi completat cu rspunsurile cerute (n mod independent de ctre titularii posturilor i efii acestora). Este indicat totui ca ancheta prin chestionar s fie completat cu ancheta prin interviu. Chestionarul de analiz a posturilor poate avea urmtoarea structur: titlul postului; departamentul, organizaia; descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate); atribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului; maini i echipamente utilizate; programul de lucru; mediul de activitate (condiiile de munc); situaii de risc;

12

Managementul Resurselor Umane

aptitudini fizice i psihice necesare; abiliti particulare necesare; cerine educaionale i de pregtire profesional. Analiza funcional a postului este o metod prin care se ncearc obinerea unui instrument unic de analiz a postului care s poat fi folosit pentru o mare varietate de posturi. Conform acestei abordri, toate posturile pot fi descrise n termeni legai de nivelurile de implicare fa de oameni, date i lucruri. De exemplu, un post poate s implice urmtoarele: lucru efectiv n cadrul echipei; ndrumarea oamenilor din cadrul unei echipe; evaluarea cantitativ i calitativ a activitii echipei. Aceste trei niveluri de implicare descriu gradul de complexitate al postului de munc. Principalele premise ale analizei funcionale a postului sunt: trebuie fcut o distincie clar ntre sarcinile postului, care constau n activiti desfurate la locul de munc, i funciile postului care reprezint scopul activitilor de munc; toate posturile sunt legate de date, oameni i lucruri; angajaii utilizeaz resursele fizice n relaie cu lucrurile, resursele mentale n relaie cu datele i resursele interpersonale n relaie cu oamenii; funciile DOL (Date, Oameni, Lucruri) sunt ierarhic ordonate de la complex la simplu; performana uman implic abiliti de adaptare, funcionale i de coninut. Abilitile de adaptare sunt acelea care fac un individ capabil s se integreze ntr-un anumit mediu organizaional. Abilitile funcionale sunt acelea care-1 fac pe individ capabil s relaioneze cu date, oameni i lucruri.

13

Managementul Resurselor Umane

Abilitile funcionale sunt dezvoltate de obicei prin educaie i training. Abilitile de coninut sunt abiliti cerute pentru a executa anumite operaii particulare, abiliti dobndite de obicei prin exerciiu, acumulnd experien. Nivelurile de realizare a funciilor DOL la un anumit post sunt estimate prin utilizarea unor scri de valori unice. De exemplu, pentru funcia privind lucrul cu datele sunt utilizate urmtoarele poziii pe scara de valori (de la complex la simplu): sintetizare, coordonare, analiz, compilare, calculare, copiere, comparare. Analiza posturilor are dou componente mai importante: 1. descrierea posturilor; 2. specificarea posturilor. Descrierea postului - presupune precizarea sarcinilor de munc ce trebuie realizate la acel post, a condiiilor de munc specifice, precum i a performanelor (rezultatelor) ce se ateapt a fi obinute de ctre ocupantul postului. Descrierea postului privete mai mult munca ce trebuie depus. ntrebri care pot servi la descrierea postului a) Scopul postului - Care este scopul final al postului? - Care sunt rezultatele dorite a fi obinute? b) Explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac - Care este cea mai important activitate? - Care sunt activitile secundare? - Ct de des ndeplinete aceste activiti? - Care este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea activitilor? c) Specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc sarcinile - Ce metode, ndemnri i/ori tehnologii folosete? - Care sunt condiiile generale de munc (loc, program de activitate, avantajele, colegii)?

14

Managementul Resurselor Umane

d) Standardele de excelena pentru acel post - Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post? - Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii? - Cum este msurat calitatea? e) Descrierea legturii cu alte posturi - Ce contacte interne i externe vor fi dezvoltate? - Care este sistemul de raportare? Specificarea postului - presupune identificarea caracteristicilor personale (a cunotinelor, abilitilor, deprinderilor) pe care trebuie s le aib ocupantul postului de munc pentru a-i ndeplini ct mai bine sarcinile , tabelul 1.1. Spre deosebire de descrierea postului, care privete mai mult munca ce trebuie depus, specificarea postului caracterizeaz mai degrab omul ce trebuie s presteze aceast munc. ntrebri care pot servi la specificarea postului a) Cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului Ce trebuie s tie persoana despre post, metode, produse / servicii i clieni? Ce nivel educaional trebuie s aib (dorit / cerut)? Ce pregtire - formare este necesar? b) Abilitile strict necesare ale persoanei Ce are de fcut n mod concret? Ce abiliti vor fi necesare? Ce abiliti, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?
Tabelul 1.1. Caracteristicile personale ale ocupantului unui post
inteligen, memorie; capacitate de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; personalitate; creativitate; sociabilitate; dinamism; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine

Manageri

15

Managementul Resurselor Umane

inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii; aptitudini n redactarea unei adrese; dinamism; iniiativ; autonomie; ncredere n sine; rezisten la stres; spirit de organizare; mod de prezentare inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului; aptitudini specifice; dinamism; iniiativ; energie i disciplin; perseveren; ncredere n sine; rezisten la agresiune; dorin de progres; autonomie inteligen concret; memorie; capacitate de a nva; atenie; dexteritate; vigilen; for fizic; vivacitate; rezisten la munci de rutin; spirit de echip; rapiditate / precizie; punctualitate

Personal de birou

Comerciani Personal muncitor

c) Trecerea n revist a altor abiliti i caracteristici ale comportamentului, n plus fa de abilitile strict necesare. Ce abiliti mai sunt de dorit pentru ndeplinirea postului (ndeosebi abilitile necesare rezolvrii problemelor ce apar n interaciunea cu alte persoane)? d) Specificarea standardelor pentru abiliti Cum este definit nivelul de excelen pentru cunotine i abiliti personale? Care sunt indicatorii observabili pentru acest post? e) Descrierea rezultatelor ateptate a fi obinute Care sunt rezultatele dorite a fi obinute? Cum se vor msura performanele?

1.3.2. Dimensionarea necesarului de personal


Determinarea necesarului viitor de personal este un proces complex cu dou componente eseniale: previziunea cererii de personal i previziunea ofertei interne de personal. Cererea viitoare de personal, pe un orizont de planificare dat, poate fi estimat pornind de la planurile strategice de ansamblu ale organizaiei (vezi figura 1.2.). Scopul este acela de a aprecia care sunt diferitele tipuri de posturi de munc (funcii, meserii) de care organizaia are nevoie n viitor i ce numr de posturi (locuri) de munc vor fi necesare pentru fiecare tip de post.

16

Managementul Resurselor Umane

Informaiile necesare pot fi preluate din sistemele informaionale interne ale firmei de construcii (de exemplu, din sistemul de planificare a vnzrilor, sistemul de planificare a capacitilor de producie, sistemul de analiz i proiectare a posturilor de munc etc.) sau pot fi procurate din surse externe (statistici guvernamentale, asociaii ale productorilor / operatorilor din anumite ramuri de activitate, firme specializate care ofer acces online pentru consultarea unor baze de date publice, etc.). Numrul de posturi de munc estimat, pe total i pe categorii de personal, constituie necesarul brut de personal.

17

Managementul Resurselor Umane

Cultura organizationala Piata muncii

Structura organizationala

Constrangeri legislative

Obiective si strategii organizationale

Obiective si strategii privind resusele umane

Necesarul brut de personal

Constrangeri tehnologice

Misiunea firmei

Analiza si proiectarea posturilor de munca

Surse informationale externe

Constrangeri financiare

Figura 1.2. Factori de influen a necesarului brut de personal

Oferta viitoare de personal, pe acelai orizont de planificare dat, poate fi estimat pornind de la disponibilul de personal existent n firma de construcii. Informaiile preluate din sistemele de eviden a personalului, de eviden a posturilor (locurilor) de munc i de analiz a posturilor de munc sunt relativ uor convertite ntr-un disponibil curent de personal care specific, pentru fiecare tip de post de munc (categorie de personal), numrul de persoane care dein abilitile / deprinderile / cunotinele necesare pentru ocuparea unui post de acel tip. Disponibilul curent de personal este apoi convertit ntrun disponibil previzionat de personal, pe orizontul de planificare dat, n principal prin extrapolarea tendinelor deja manifestate de evoluia natural a personalului (pensionri, demisii, transferri, promovri etc.). Scznd din necesarul brut de personal disponibilul previzionat de personal, se determin un necesar net de personal, pentru fiecare categorie de personal (tip de post de munc) n parte. Acest necesar net de personal poate fi pozitiv sau negativ, ceea ce va impune, la momentul oportun, declanarea unor aciuni corespunztoare: recrutare, selecie, formare profesional, transferare, promovare, n primul caz; restrngerea personalului prin concediere, ncurajarea

18

Managementul Resurselor Umane

pensionrii nainte de termen, ncurajarea plecrilor benevole etc.

1.4. Asigurarea cu resurse umane 1.4.1. Recrutarea personalului


Recrutarea personalului const n atragerea i constituirea unui lot de candidai potrivii pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc vacante. Recrutarea poate fi fcut din dou surse: din interiorul organizaiei i din exteriorul organizaiei. Recrutarea din interior - presupune identificarea persoanelor din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin important. Recrutarea din interior poate fi substanial mbuntit prin dezvoltarea unor proceduri specifice de eviden a resurselor umane i de inventariere a posibilitilor de nlocuire a titularilor cu alte persoane existente deja n organizaie (vezi tabelul 1.2). O astfel de inventariere a posibilitilor de nlocuire pe post ofer garania c, n situaii de criz, pentru orice titular de post mai exist nc 2-3 persoane care au cunotinele i abilitile necesare. Se pot contura astfel programe raionale de formare profesional, avndu-se n vedere att necesitile prezente, ct i cele de perspectiv. n plus, sistemul constituie i un factor de presiune asupra titularilor posturilor, care tiu c, dac performanele lor sunt sub nivelul acceptat, n orice moment alte 2-3 persoane sunt apte s-i nlocuiasc. Recrutarea cu prioritate din interior este o politic de personal utilizat frecvent n organizaii datorit avantajelor ei: este motivant pentru angajai, iar potenialii candidai pentru ocuparea unui loc de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect cei din exterior. Exagerarea promovrii cu prioritate din interior poate avea i unele inconveniente:

19

Managementul Resurselor Umane

insuficienta preocupare pentru mbuntirea performanelor i competenelor profesionale individuale, angajaii tiind c, atunci cnd le vine rndul, au anse mari s fie promovai; lipsa ideilor noi, proaspete, pe care oamenii din exterior le pot aduce cu ei la noul loc de munc.

20

Managementul Resurselor Umane

Tabelul 1.2. Formular de nlocuire pe post


Denumirea postului Atribuii eseniale Departamentul Abiliti strict necesare pentru ocupantul postului

1 ..................................................................... 1 .............................................................................. 2. .................................................................... 2 .............................................................................. 3. .................................................................... 3 .............................................................................. Ocupantul actual al postului Numele i prenumele De cnd este angajat, salariul i vrsta Pe postul actual In firm Vrsta Salariul actual Necesit pregtire pe NU DA postul actual? Numele i prenumele Denumirea postului actual De cnd este angajat, salariul i vrsta Pe postul actual In firm Vrsta Salariul actual Necesit pregtire pe postul vizat a fi NU DA ocupat? Numele i prenumele Denumirea postului actual De cnd este angajat, salariul i vrsta Pe postul actual In firm Vrsta Salariul actual Necesit pregtire pe postul vizat a fi NU DA ocupat? Performane actuale i potenial de dezvoltare Calificative n ultimii 3 ani Potenialul de dezvoltare Dac DA, care este coninutul concret al pregtirii? Cnd va fi pregtit s ocupe postul Imediat Minimum 3 luni Minimum 6 luni Minimum 1 an Performane actuale i potenial de dezvoltare Calificative n ultimii 3 ani Potenialul de dezvoltare Dac DA, care este coninutul concret al pregtirii? Cnd va fi pregtit s ocupe postul Imediat Minimum 3 luni Minimum 6 luni Minimum 1 an Performane actuale i potenial Cnd poate prsi postul actual de dezvoltare Calificativele n ultimii 3 ani Potenialul de dezvoltare Dac DA, care este coninutul concret al pregtirii? Promovare Pensionare Plecare din firm

Prima persoan care poate ocupa postul

A doua persoan care poate ocupa postul

21

Managementul Resurselor Umane

Sursele externe de recrutare - pot fi coli, colegii, universiti, alte firme sau instituii, populaia neocupat dintrun anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.

1.4.2. Selecia personalului


Selecia presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit pentru ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi indivizii lotului constituit prin recrutare. Dac, n urma recrutrii, lotul de candidai nu cuprinde cel puin dou persoane, nu putem vorbi de o selecie de personal. Selecia personalului poate fi un proces complex, cu mai multe etape, figura 1.3.: selecia preliminar; interviul preliminar ; testarea; verificarea referinelor; interviul de angajare; examinarea medical; selecia propriu-zis (alegerea angajatului sau angajailor). Aceste etape nu sunt ntotdeauna obligatorii. Depinde de caracteristicile postului de munc vacant, de resursele disponibile pentru selecie i de alte aspecte concrete ale situaiei date, dac sunt parcurse sau nu toate etapele enumerate. Selecia preliminar const n analiza documentelor prezentate de candidai (cereri, CV-uri, scrisori de intenie, diplome de studii, permise de conducere, certificate de cunoatere a limbilor strine) pentru a elimina din start pe cei cu calificare insuficient pentru ocuparea postului vacant.

22

Managementul Resurselor Umane

Fig. 1.3. Etapele procesului de selecie

Interviul preliminar const ntr-o discuie sumar ntre solicitantul postului i un specialist din cadrul departamentului Resurse umane", prin care sunt clarificate unele aspecte din documentele prezentate i sunt furnizate solicitantului informaii succinte privind cerinele postului de munc i marja de salariu n care s-ar putea ncadra. n felul acesta pot fi eliminate, nc din start, persoanele cu nepotriviri evidente pentru postul respectiv sau care devin dezinteresate n urma discuiei avute. Testarea. Un test utilizat n procesul de selecie furnizeaz, de fapt, o mostr de comportament pentru a face inferene (deducii) cu privire la comportamentul sau performanele viitoare ale individului testat. n practica seleciei

23

Managementul Resurselor Umane

sunt folosite diferite tipuri de teste: de cunotine, de aptitudini, de inteligen, de personalitate. Pentru a fi cu adevrat utile, testele trebuie s ndeplineasc dou condiii mai importante: s fie valide i s fie fiabile. Validitatea testului se refer la msura n care acesta poate reflecta viitoarele performane n munc ale solicitanilor. Validitatea este, de multe ori, destul de greu de asigurat. n astfel de situaii, testarea devine mai puin important, fiind utilizat doar n asociere cu alte instrumente de selecie (interviul, verificarea referinelor). Fiabilitatea unui test este dat de consecvena sa, de reproductibilitatea rezultatelor sale. O modalitate frecvent utilizat de verificare a fiabilitii testului este metoda test retest. Aceasta const n testarea unui grup de candidai pe baza unui anumit chestionar i retestarea aceluiai grup dup un anumit timp. Gradul de similaritate a rspunsurilor obinute n cele dou momente distincte d gradul de ncredere (de fiabilitate) a testului respectiv. Verificarea referinelor const n culegerea unor informaii privind performanele colare sau performanele de la locurile de munc anterioare ale solicitanilor, de la alte persoane dect de la solicitani. Cel mai frecvent utilizate sunt referinele de la locurile de munc anterioare. n acest caz, informaiile pot fi obinute fie din scrisori de referin (redactate de foti efi ai solicitanilor i aduse de acetia), fie din investigaii ntreprinse de ctre specialitii din departamentul Resurse umane", prin intervievarea fotilor manageri ai solicitanilor. Minuiozitatea verificrii referinelor depinde de importana postului pentru care se face selecia. Interviul de angajare - presupune o discuie mai ampl ntre solicitantul postului i persoana care conduce interviul. Aceasta din urm poate fi managerul postului de munc scos la concurs sau un specialist din cadrul departamentului Resurse umane".

24

Managementul Resurselor Umane

Interviurile de angajare pot fi structurate sau nestructurate. Interviul structurat are la baz o list de ntrebri prestabilite ce constituie un veritabil plan de discuie. Majoritatea interviurilor utilizate n selecie este de acest tip. ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un interviu de angajare 1. Cine suntei dumneavoastr, Doamn / Domnioar / Domnule X? Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i scoat n eviden calitile. 2. De ce cutai un serviciu? Rspunsul trebuie s corespund realitii (Am fost concediat", Nu mi s-a mrit salariul conform promisiunii" etc.). Un rspuns valorizant ar putea fi: Munca pe care o fceam nu corespundea pregtirii i aspiraiilor mele de realizare profesional". 3. Ce putei oferi firmei noastre? Pentru a formula un rspuns pertinent, solicitantul trebuie s aib informaii concrete despre activitatea organizaiei respective. 4. Care sunt punctele dumneavoastr forte? Calitile (punctele forte) vor fi prezentate succint i fr emfaz: tiu s lucrez cu oamenii", Sunt ordonat", M descurc n situaii dificile" etc. 5. Care sunt punctele dumneavoastr slabe? Este important s se rspund cinstit la aceast ntrebare, dar tot att de important este s prezentm un defect ntr-o lumin ct mai puin nefavorabil. 6. Vorbii-ne despre unul dintre eecurile dumneavoastr.

25

Managementul Resurselor Umane

Va fi apreciat n mod negativ rspunsul care susine inexistena eecurilor anterioare. La fel de nefavorabile este i exagerarea propriilor insuccese. 7. Prezentai-ne una dintre realizrile dumneavoastr. Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de pn n acel moment. 8. Ai dori s v referii la unele aspecte pe care nu le-am abordat? Este momentul s se ntrebe despre caracteristicile concrete ale postului. Avantajele interviurilor structurate sunt multiple: permit culegerea sistematic a ntregii informaii necesare; furnizeaz un mijloc de obiectivizare a informaiilor culese (contribuie la reducerea erorilor de apreciere din partea celui care intervieveaz); asigur o cunoatere similar pentru toi solicitanii intervievai. Interviurile nestructurate nu au la baz liste de ntrebri prestabilite, ci se desfoar prin discuii cu caracter mai general, intervievaii exprimndu-se liber i consistent pe diverse teme date. Acestea din urm pot fi formulate prin ntrebri de genul Vorbii-ne despre fostul dumneavoastr loc de munc sau Cum credei c vei soluiona problemele de la postul de munc pe care l solicitai? Desigur, pentru a fructifica informaiile poteniale dintr-un astfel de interviu, persoana care intervieveaz trebuie s fie bun psiholog i fin observator. ntrebri care trebuie evitate ntr-un interviu de angajare 1. ntrebrile care nu duc la un rspuns sincer.

26

Managementul Resurselor Umane

Ex.: Cum v-ai mpcat cu colegii de munc?. De obicei se rspunde: Bine; 2. ntrebrile care conduc spre un anumit rspuns. Ex.: V place s colaborai cu colegii?. Rspunsul va fi Desigur sau Da; 3. ntrebrile privind rasa, religia, naionalitatea, starea civil; 4. ntrebrile care vizeaz obinerea unor informaii deja existente n curriculum vitae sau n formularul de angajare. Ex.: n ce liceu ai nvat?, Cnd ai terminat facultatea? etc. Se poate, n schimb, ntreba: Care au fost materiile dumneavoastr preferate i de ce ?; 5. ntrebri care nu au legtur cu postul. Unii dintre intervievatori cred c discuiile despre vreme, sport etc. i ajut pe candidai s se relaxeze. Practica arat c nu este aa i, n plus, astfel de ntrebri consum din timpul interviului. Exist i alte tipuri de interviuri care pot fi folosite n procesul de selecie. Exemple: interviurile de grup, n care mai muli candidai sunt antrenai ntr-o discuie cu privire la un anumit subiect ales de ctre echipa de selecie, interviurile n condiii de stres, n care intervievatul este plasat n defensiv, fiind supus unui tir ncruciat de ntrebri (pentru a depista persoanele foarte emotive). Pentru a asigura o anumit eficacitate interviului de angajare, att cel care intervieveaz, ct i cel intervievat trebuie s respecte unele reguli de conduit. Reguli pentru intervievator: 1. 2. 3. S cunoasc bine descrierea postului; S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post; S cunoasc C.V.-ul fiecrui candidat;

27

Managementul Resurselor Umane

S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate candidailor; 5. S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie; 6. S respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul); 7. S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive minore; 8. S nu grbeasc desfurarea interviului; 9. S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile necesare pentru a lua o decizie; 10. S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins; 11. S coreleze gestica intervievailor (limbajul trupului) cu rspunsurile primite; 12. S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu-1 ntrerup prea des; 13. S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri; 14. S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n aprecieri; 15. S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin ntrebrile adresate; 16. S ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. Reguli pentru intervievat: 1. S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de acas; 2. S fie pregtit s rspund la orice ntrebare; 3. S asculte atent ce l ntreab cel care conduce interviul; 4. S nu ezite cnd rspunde la ntrebri; 5. S dea rspunsuri scurte i inteligibile; 6. S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere; 7. S nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat; 8. S nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;

4.

28

Managementul Resurselor Umane

S manifeste interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz. Examinarea medical are rolul de a stabili msura n care solicitanii postului au calitile fizice necesare pentru realizarea sarcinilor de munc prevzute. Importana restriciilor medicale n selecie i angajare este totui relativ, dat fiind interesul societii de a stimula integrarea profesional a persoanelor cu handicapuri fizice uoare. Decizia de selecie (alegerea final) const n reinerea pentru angajare a aceluia dintre candidai despre care se crede, n urma parcurgerii etapelor precedente, c va avea cele mai bune performane n munc. De regul, decizia final este luat de managerul compartimentului din care face parte postul vacant. Exist i situaii cnd decizia de selecie este luat de specialiti din departamentul Resurse umane", n special pentru posturile vacante de execuie, cu un nivel mai modest de calificare. Uneori, n luarea deciziilor de selecie pot fi antrenai i membrii subunitii organizatorice creia i aparine postul vacant (viitorii colegi). Acest lucru poate mbunti decizia (fiind o decizie de grup) i poate favoriza integrarea noului angajat n colectivul respectiv.

9.

1.5. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane 1.5.1. Formarea profesional


Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei. Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleiai firme, de la un departament la altul.

29

Managementul Resurselor Umane

Unele firme acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale. Dac ntr-o astfel de firm este angajat o persoan mai puin calificat, atunci ea este format de un alt angajat, iar managerul sau proprietarul verific periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice.

Figura 1.4. Etapele unui program de formare profesional

Alte firme au programe extinse de pregtire profesional, pentru diferite orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de firme l necesitile de pregtire a resurselor umane (tabelul 1.3.).
Tabelul 1.3. Formular privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umane
Numele i Prenumele Denumirea postului actual Departamentul Data completrii formularului

30

Managementul Resurselor Umane

Atribuii eseniale ale postului ocupat 1 .............................................................. 2 .............................................................. 3 .............................................................. De cnd este angajat i salariul i vrsta Pe postul actual In firm Vrsta Salariul actual Necesit pregtire pe postul actual? NU DA Abiliti dovedite de ocupantul postului 1 ...................................................................... 2 ...................................................................... 3 ...................................................................... Cnd poate prsi postul actual Promovare Pensionare Plecare din firm

Performane actuale i potenial de dezvoltare Calificativele n ultimii 3 ani Potenialul de dezvoltare Dac DA, care este coninutul concret al pregtirii?

Primul post pe care poate fi promovat Atribuii eseniale 1.................................................................... 2.................................................................... Departamentul 3.................................................................... Abiliti strict necesare pentru ocupantul postului Denumirea postului Denumire Gradul de pregtire 1...................................................................... 1.................................................................... 2...................................................................... 2.................................................................... Necesit pregtire pe NU DA Dac DA, care este coninutul postul vizat a fi ocupat? i forma de pregtire? Salariul posibil Imediat Care sunt ansele Cnd va fi accepte Max. 3 luni maxime de ocupe post pregtit sa promovare pe acest Max. 6 luni postul? post? Max. 1 an

Imediat In min. 3 In min. 6 In min. 1 an Al doilea post pe care poate fi promovat (se folosete aceeai structur a informaiilor)

Organizarea formrii profesionale trebuie s ia n considerare urmtoarele deziderate: orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intr n contact cu clienii, de exemplu, trebuie s aib mai multe cunotine despre marfa vndut i capaciti de comunicare, dect abiliti de operare ntr-un registru de cas; tratarea tuturor angajailor ca avnd anse poteniale de avansare;

31

Managementul Resurselor Umane

recalificarea periodic a personalului; dezvoltarea programelor de formare profesional pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac angajaii n munca lor. De exemplu, angajaii din servicii trebuie s aib o bun atitudine fa de clieni. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care sunt formate abiliti de a ntreine o atmosfer ct mai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine meseria; nsuirea viziunii i a valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaiei. Cea mai bun formare este realizat prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrful piramidei ierarhice.

1.5.2. Evaluarea performanelor


Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a

32

Managementul Resurselor Umane

mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului; un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat. n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate. Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Evaluarea poate fi i o surs de nemulumiri. Atunci cnd ntr-o ntreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai dificile ntruct sindicatele doresc s pun accentul principal pe vechime i nu pe performane. Evaluarea performanelor poate fi: evaluare informal i evaluare sistematic. Evaluarea informal este ntreprins ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Evaluarea informal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz ndeosebi atunci cnd timpul disponibil fiind limitat, nu permite ntreruperea activitii celui examinat.

33

Managementul Resurselor Umane

Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. n acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura c evaluarea sa este corect. Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime. Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele sunt bune. Cnd managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul d gre. Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebui s cuprind i afirmaii de genul: iat punctele tale tari i cele slabe i iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe. Criteriile de evaluare vizeaz fie trsturile de personalitate ale indivizilor, fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat. Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuiesc ndeplinite.

34

Managementul Resurselor Umane

Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare. Printre criteriile de evaluare putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Cine face evaluarea performanelor ? Evaluarea performanelor se poate efectua astfel: managerii i evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i evalueaz / clasific superiorii; salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei;

35

Managementul Resurselor Umane

autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi. Prima modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit. n majoritatea organizaiilor, superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aprobarea rezultatelor aparinnd efului ierarhic al acestuia. n practic sunt aplicate i diverse alte combinaii ale metodelor de mai sus. Metode de evaluare a performanelor. La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n: metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de verificare; alegere forat); metode comparative (clasificare simpl; comparare pe perechi; distribuie forat); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea n revist a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de clasificare; managementul prin obiective). Dintre acestea, o aplicabilitate mai ampl o au: metoda listelor de verificare, distribuia forat i incidentul critic. Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord s fac ore suplimentare; este cooperant i sritor; accept critica; se strduiete s-i mbunteasc performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat.

36

Managementul Resurselor Umane

Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform acestei metode se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss. Dezavantajul acestei metode const n faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss. Incidentul critic prin aceast metod, managerul nregistreaz toate elementele extreme (incidente critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Lista incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare. Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui un incident, evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un manager la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci privind subiecii evaluai, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare. n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Principalele erori care pot aprea n procesul de evaluare a performanelor sunt: utilizarea unor standarde variabile de la un salariat la altul;

37

Managementul Resurselor Umane

impactul evalurii de moment; subiectivismul evaluatorului; severitatea diferit a evaluatorilor; efectul de halou, datorit cruia, chiar dac sunt folosite mai multe criterii de evaluare, aprecierea din punct de vedere al criteriului principal estompeaz toate celelalte evaluri; erori de contrast, generate de compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Comunicarea rezultatelor i reaciile salariailor. Dup ce evalurile au fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc poziia lor n cadrul organizaiei. Comunicarea rezultatelor poate nltura eventualele nenelegeri de ambele pri. n timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i pe identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la afirmaii de genul iat cum suntei voi cotai". Accentund necesitatea dezvoltrii, a perfecionrii, ambele pri au posibilitatea de a cntri performanele obinute i de a evalua posibilitile de mbuntire. Comunicarea rezultatelor evalurii reprezint o bun ocazie de a dialoga, dar i un pericol; este o experien emoional pentru ambele pri, deoarece managerul trebuie s comunice att aprecieri laudative, ct i critici constructive. Dar, chiar i aprecierile pozitive, dac nu sunt transmise ntr-un mod abil, pot provoca reacii de adversitate. Autoevaluarea cunotinelor privind selecia personalului 1. Analiza posturilor are drept obiectiv imediat: a) rotaia posturilor; b) evaluarea posturilor; c) mbogirea posturilor; d) descrierea i specificarea posturilor.

38

Managementul Resurselor Umane

2. Stimularea performanelor individuale prin asigurarea perspectivelor de promovare este un avantaj important al: a) recrutrii interne; b) recrutrii externe; c) retribuirii n acord; d) evalurii posturilor de munc. 3. Prin hotrrea Consiliului de Administraie a unei firme de construcii, s-a decis angajarea a 5 ingineri pentru diferite antiere din structura sa. Care dintre urmtoarele metode / instrumente pot fi folosite la selecia personalului? a) Metoda managementului prin obiective (MBO); b) Interviul; c) Metoda scrilor valorice ale comportamentului; d) Testul scris; e) Metoda incidentelor critice. 4. Care dintre urmtoarele elemente sunt erori frecvent ntlnite n procesul de evaluare a performanelor? a) Impactul disproporionat al evenimentelor recente; b) Compararea performanelor efective cu standardele prestabilite; c) Aprecierea exagerat din punct de vedere al criteriului principal, subestimnd importana celorlalte criterii; d) Luarea n considerare a incidentelor critice. 5. Metoda distribuiei forate poate fi utilizat pentru: a) analiza posturilor; b) evaluarea posturilor; c) evaluarea performanelor; d) formarea profesional a angajailor. Aplicaie 1. S presupunem c facei parte din comisia de selecie pentru angajarea unei persoane pe un post de vnztor, n cadrul unui raion cu produse electrocasnice. Conform opiniei lui J.R. Abbey. (Hospitality Sales and Marketing, Educational Institute of the American Hotel & Motel Association,

39

Managementul Resurselor Umane

Michigan, 1996, p. 80), n cadrul interviului pot fi folosite urmtoarele ntrebri: Ce v place mai mult n lucrul cu clienii? Care este cea mai important problem pe care ai nvat-o din experiena dumneavoastr cu clienii? Cum v organizai timpul pentru a maximiza eficacitatea n efectuarea serviciului? Cum ar proceda, n mod concret, dac ar trebui s opereze cu un segment specific de clieni ntr-un anumit domeniu de servicii? Cum programeaz clienii? Cum procedeaz, n mod concret, pentru a servi clienii? Ce informaii este bine s aib despre competitori? Ce informaii trebuie s aib operatorii din servicii despre procesul de producie" al serviciului pe care l ofer clienilor? Care sunt cele mai importante? Cum a depit dificultile pe care le-a avut cu clienii (se va descrie o situaie concret pentru a arta cum a procedat)? Care a fost cel mai dificil lucru pe care l-a nvat n procesul de servire a clienilor? Ce procedee folosete pentru a prospecta i a influena solicitrile clienilor? 2. Ce alte ntrebri ai mai folosi pentru o ct mai corect evaluare a candidailor? 3. Explicai raionamentele care v conduc la alegerea persoanei ce va fi selectat?

1.5.3. Recompensarea personalului muncitor


Recompensarea personalului muncitor, indiferent de postul ocupat, gradul de calificare, responsabilitate, etc. este principala cale de meninere a resurselor umane ntr-o firm de

40

Managementul Resurselor Umane

construcii, fiind, n acelai timp, i prghia esenial de motivare a oamenilor n procesul muncii prestate pentru organizaie. ntr-o economie de pia, principalul mod de recompensare l constituie banii. Recompensele bneti oferite de firme sunt, n general, de dou tipuri: recompense directe (salarii) i recompense indirecte (faciliti). Recompensele financiare directe pot lua, la rndul lor, mai multe forme (figura 1.5.): plata n funcie de timpul lucrat, numit i plata n regie, cu o sum fix i un ansamblu de sporuri (pentru munca de noapte, pentru condiii de munc deosebite etc.); plata n funcie de realizri cantitative, numit i plata n acord, pe bucat, cu forma ei particular - acordul progresiv - care presupune sume mai mari pentru depirea normei; plata n funcie de performane, care presupune evaluarea indivizilor dup o serie de criterii multiple i recompensarea lor bneasc pe baza performanelor individuale astfel evaluate.
Suma fix (SF) Suma fix (SF) (SF)

Sporuri (SP) Suma timp suplimentar (TS)

Salarii n funcie de timpul lucrat Faciliti (recompense indirecte) Sisteme de recompensare

+ (SP) +

Cot parte din realizri (C) C2 pentru depiri (C2>C1)

C1 pentru norm

Salarii n funcie de realizri cantitative

Suma variabil n funcie de performane (PERF) Suma fix (SF) (PERF)

Salarii n funcie de criterii de evaluare multiple

41

Managementul Resurselor Umane

Fig. 1.5. Forme de recompensare financiar

Recompensele financiare indirecte, oferite angajailor n calitatea lor de membri ai organizaiei, pot fi i ele de mai multe feluri: participri la mprirea profitului (gratificaii), distribuiri de aciuni, faciliti financiare pentru continuarea studiilor, faciliti de ngrijire a sntii, faciliti pentru asigurri de pensii, indemnizaii pentru omaj i multe altele. Pentru a atrage i reine oameni competeni n organizaie, recompensele financiare, ndeosebi cele directe, trebuie strns corelate cu cele practicate pe piaa muncii.

1.5.3.1. Structura, dimensiunile i funciile recompenselor


Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale, prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat. n structura recompensei se includ, aa cum s-a precizat n paragraful anterior: recompensele directe (salariul de baz pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfurat, sporurile la salariu datorite condiiilor de munc, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la nivel de organizaie) i recompensele indirecte curente i viitoare. Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme de construcii. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus i/sau rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la: plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii i dividende obinute ca

42

Managementul Resurselor Umane

acionari ai firmei. Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei avnd semnificaia de beneficii", ctiguri, foloase, avantaje, binefaceri sau privilegii. Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/sarcinilor prestate sau a produselor obinute. Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni: utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate i costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului. Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod concret prin intermediul urmtoarelor funcii: recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului; asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via; obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate. Importana acestor funcii difer de la o ar la alt, de la un grup la altul, fiind influenate de puterea economic a societaii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu sunt mulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune permanent. Recompensele directe. Salariul. Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o firm de construcii este pasul cel mai important n stabilirea recompenselor, deoarece n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post. Pasul urmtor

43

Managementul Resurselor Umane

const n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post i angajat n parte. Mrimea recompensei depinde i de urmtoarele variabile: - puterea economico-financiar; - restriciile legislative; - politica salarial a firmei; - piaa muncii. Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Salariul are o evoluie fie la nivel de firm, fie la nivel naional, fiind completate cu stimulente. Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Sistemul de stimulare este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare. Sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei nivele: stimulare individual, stimulare de grup i stimulare la nivel de organizaie. Principalele forme de stimulare individual sunt: salariile pe bucat (acordul direct); salariul unitar difereniat; comisionul; premiile. Nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar sa fie recompensat munca echipelor. Dac stimularea individual creeaz invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea sau cel mult o concuren ntre grupurile unei firme de construcii. Stimularea la nivelul firmei de construcii include toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri a profitului la sfritul anului;

44

Managementul Resurselor Umane

posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei. Recompensele indirecte. Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd primi noi forme odat cu emiterea unor noi acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de: angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salarii i venituri); firm (prin taxe i impozite); stat (de la bugetul central). Dintre recompensele indirecte curente fac parte urmtoarele categorii i subcategorii: plata timpului nelucrat: 1. durata limit a zilei de lucru; 2. durata sptmnii de lucru sau a lunii; 3. srbatorile legale; 4. zile libere ocazionate de evenimente personale; 5. concediu de odihn; 6. concediu fr plat, etc. nlesnirile speciale ale angajailor 1. produse/servicii din profilul unitii acordate gratuit; 2. faciliti pentru petrecerea timpului liber; 3. alte elemente de protecie social (masa gratuit, echipament de protecie gratuit / pre redus, alimentaie de protecie, credite, etc.). asigurarea de sntate 1. asisten medical gratuit n unitate; 2. plata concediului medical; 3. gratuitatea serviciilor medicale; 4. subvenionarea medicamentelor, etc.

45

Managementul Resurselor Umane

Pe lng acestea se mai pot meniona recompensele indirecte pentru fotii angajai i recompensarea direct a managerilor. Fotii angajai pot face parte din urmtoarele categorii: omeri, neangajai pensionari sau decedai. Pentru toate aceste categorii de persoane exist forme specifice de recompensare, care intr n categoria general denumit protecie social. Aplicarea unui sistem de recompensare a managerilor, diferit de al celorlali angajai, are cel puin dou motive: corelarea veniturilor managerilor cu performanele totale ale organizaiei ntr-o anumit perioad, competiia dintre firmele care ar putea s-i angajeze pe managerii respectivi. Dintre formele de stimulare specifice managerilor pot fi menionate: schimbul/cumprarea de aciuni, deinerea unor aciuni fantom, obinerea unor aciuni restrictive.

1.5.3.2. Factorii care influeneaz mrimea recompenselor


Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajai n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o cretere a salariului odat cu vrsta sau vechimea n aceeai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea general a individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a angajatului. Satisfacia nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite. Satisfacia muncii poate genera performana pn la un moment dat, de la care este necesar stimularea creterii

46

Managementul Resurselor Umane

performanei. O fericire general" a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performan ridicat, la fel cum un lucrtor satisfcut nu se identific cu un lucrtor bun. Piaa muncii este, de asemenea, un factor foarte important pentru mrimea recompensei, legea cererii i ofertei, omajul pot crea condiii favorabile sau nefavorabile recompenselor. Pe de alt parte recompensa primit de angajai este influenat de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv: caracterul privat sau public al unitii; productivitatea sau volumul produciei realizate; preul muncii pe plan internaional.

1.5.3.3. Politica salarial


Astzi, se manifest tot mai mult interes pentru o politic salarial eficient, deoarece s-a ajuns la concluzia c remuneraia este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale productive. De asemenea, concluzia ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial judicios elaborat trebuie s fie perfect armonizat cu politica general a firmei, deoarece numai n acest fel se stimuleaza creterea eficienei economice. O politic eficient n domeniul salarizarii este necesar s rspund pe de o parte cerinelor generale, iar pe de alt parte s asigure accentuarea cointeresrii salariailor, nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a firmei pe termen mediu sau lung. Politicile salariale se stabilesc n raport cu strategiile de salarizare, ns privite din acest punct de vedere, politicile salariale constituie un ansamblu de decizii de aciune direcionale privind obiectivele pe care orice organizaie i le propune n domeniul salarizrii precum i mijloacele de realizare a acestora.

47

Managementul Resurselor Umane

Elaborarea unei politici salariale pe baze tiintifice este o activitate complex, impunndu-se luarea n considerare a tuturor laturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice i sociale precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergene ale firmelor. Pentru ntreprinztor, salariul constituie adesea cel mai important element al costurilor de producie, iar minimizarea acestui cost este o cerin esenial pentru creterea competitivitii, de aceea se spune adesea c politicile salariale ale ntreprinztorilor particulari sunt ale controlului costului. Pentru individ ns, salariul reprezint principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, de aceea nu trebuie s se neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale oamenilor n elaborarea politicilor salariale. Deoarece firmele de construcie au ntr-adevr nevoie de diminuarea costurilor de producie, ns n acelai timp au nevoie i de motivarea personalului pentru creterea performanei, fapt ce genereaz o tot mai mare importan acordat din nou politicii salariale. O cerin esenial de care trebuie s se in seama n elaborarea acestor politici este aceea c trebuie asigurat cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, deoarece exagerarea ntr-o direcie sau alta poate avea efecte nedorite. Politica salarial trebuie s determine adeziunea angajailor la organizaie, s permit accentuarea cointeresrii acestora, s stimuleze i s motiveze ndeosebi pentru un aport sporit la performana global pe termen mediu sau lung, aceasta politic trebuie, printre altele, s fie rezultatul concertrii agenilor economici cu partenerii sociali, sub raportul recompensrii muncii i a realizrii obiectivelor propuse. La nivel microeconomic politica salarial este parte intrinsec a strategiei firmei care implic o latur intern i una extern. Aceasta vizeaz pe de o parte modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc, iar pe de alt parte o

48

Managementul Resurselor Umane

anumit aliniere" realizat prin mecanismele de pia ntre nivelul i structura salariilor pltite i cele practicate de alte firme, cel puin pentru profesiile de baz. De menionat este i faptul c politicile salariale pot fi orientate spre pia sau pot fi intervenioniste, ns nu putem afirma faptul c exist politici salariale ce se caracterizeaz prin obiective i mijloace de realizare universal valabile, deoarece practica a demonstrat c aceste politici au un caracter concretistoric pentru fiecare organizaie, ar sau faz de dezvoltare. Prin urmare construcia unui sistem de salarizare este fundamentat pe numeroase elemente de judecat i corelaii, iar importana care se acord uneia sau alteia este o problem de politic salarial. n condiiile actuale, n care situaia firmelor este mai instabil i concurenial, situaia ca atare oblig la performane din ce n ce mai bune, fapt care acioneaz i asupra mentalitii oamenilor. Se constat aprecierea ideii de remunerare a reuitei sau performanei individuale i nu se mai dorete egalitarismul. ns, n spatele acestor afirmaii generale se pare c se ascunde mai degrab o voin de egalizare, dar apare n plus elementul stimulator, spre a mri performana individual i implicit cea global. O tendin actual a politicii salariale este una social" prin care se pune accentul pe protejarea salariailor, pe condiiile de munc i pe climatul social. Se consider c oamenii pot fi motivai prin nevoi de ordin social. Dac relaiile interumane i condiiile de munc sunt bune, salariaii sunt motivai, iar salariul se stabilete prin acorduri cu partenerii sociali, negocierea colectiv nlocuind rolul sau contractual, cu rolul su de garant social (Concetta Corestia Laurciaux). nainte de a fixa obiective strategice ale sistemului de remuneraie, este necesar o analiz a principiilor de baz ale acestui sistem. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie s influenteze principiile i convingerile salariailor astfel nct s determine comportamentele dorite. Pentru realizarea acestui deziderat, firma trebuie s prezinte clar principiile care anim

49

Managementul Resurselor Umane

politica salarial, care trebuie prezentate n mod politic i cu regularitate. Aceasta este condiia necesar asigurrii unui climat de ncredere, numai aa salariaii se pot baza pe angajamentele organizaiei. Dou sunt principiile majore, eseniale pe care se impune a se baza elaborarea unei politici salariale eficiente i anume: echitate intern i extern i realizarea raportului optim salariuperforman. n concluzie, un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii. Firma nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de remuneraie i modul de comportament al salariailor. Performana economic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei ntr-o optic strategic necesit o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului organizaiei pentru a satisface exigenele cerute.

50

Managementul Resurselor Umane

Capitolul 2
Resursa uman n activitatea de construcii
2.1. Structura procesului simplu de construcii
Procesul simplu de construcii, presupune n esen transformarea de ctre om (FM), ntr-un cadru organizat, a obiectelor muncii (OM) cu ajutorul mijloacelor de munc (MM), n scopul obinerii unui produs elementar. De aici concluzia evident c, procesul simplu de construcii are dou componente interdependente: 1. procesul tehnologic este acea latur a procesului simplu de construcii concretizat n ansamblul transformrilor cantitative i calitative ale obiectelor muncii (OM) modificarea formei, structurii, gruprii, compoziiei chimice, amplasrii n spaiu, etc. 2. procesul de munc este acea latur a procesului de construcie concretizat n activitatea de participare direct a executantului (FM), (colectiv sau individual) la transformarea obiectelor muncii (OM), sau la ndeplinirea unei sarcini n vederea realizrii unor produse ale activitii de construcii. n cazurile n care transformarea obiectului muncii (OM) se face direct de ctre executant (FM), procesul tehnologic se suprapune cu cel de munc. Pe msur ce munca omului este ajutat de mecanisme, procesul de construcie mecanizndu-se, procesul tehnologic ncepe s se disting de cel de munc, ajungndu-se ca, n cazul automatizrii, s poat avea loc numai prin aciunea automat a mijloacelor de munc, iar procesul de munc s se reduc la pornirea, supravegherea, luarea deciziilor de conducere a procesului de construcie, reglarea i oprirea acestor mijloace. Procesul tehnologic poate avea loc i numai datorit aciunii tehnologice a forelor naturale cunoscute i folosite de om (ntrirea betonului, uscarea lemnului n depozit, etc.), numindu-se n acest caz proces natural.

51

Managementul Resurselor Umane

Deci, funciunea sistemului "proces simplu de construcii" este asigurat prin coexistena celor dou laturi procesul tehnologic i procesul de munc - acestea suprapunndu-se n anumite limite sau chiar identificndu-se, figura 2.1.

Fig. 2.1. Factorii "motori" ai funciunii sistemului -proces simplu de construcii

Considernd procesul de construcii, sistem ireductibil, delimitat astfel, lund n considerare posibilitile de cuantificare a timpului de munc (norma de timp) i de ncredinare spre execuie unui executant de o anumit specialitate (fierar betonist, dulgher, instalator, etc.), acesta se mai numete n terminologia curent "proces simplu de construcie". Caracteristic procesului simplu de construcii este faptul c acesta se execut ntr-un anumit interval de timp de ctre un executant (muncitor individual sau formaie de lucru) pe un loc de munc, prevzut cu o nzestrare specific de utilaj i unelte de munc, acionnd asupra unor obiecte ale muncii, n cadrul uneia i aceleiai tehnologii. Cerina unitii tehnologice determin necesitatea continuitii procesului simplu de construcii. Durata de realizare a unui proces simplu poate s fie mai mare dect durata unui schimb, acesta putndu-se relua de ctre acelai executant a doua zi, fr ca aceast ntrerupere s prezinte o discontinuitate. Procesul simplu de construcii necesit pentru realizarea sa, n marea majoritate a cazurilor, un executant colectiv (o formaie de muncitori). A norma munca acestui colectiv nseamn a-i pune la ndemn o metod de munc raional,

52

Managementul Resurselor Umane

optim dac se poate, i a-i stabili sarcinile ce-i revin astfel nct fiecare membru al formaiei s rspund de rezultatele muncii sale. De aceea, procesul simplu de construcii trebuie mprit n elemente componente, omogene din punct de vedere tehnologic i al muncii, care s poat fi date ca sarcin unui executant, astfel: Operaia - este acea parte a procesului de construcii care se caracterizeaz prin unitatea uneltei de lucru i a regimului tehnologic, obiectul muncii suferind o singur transformare tehnologic. Astfel, procesul simplu de construcii "execuie zidrie" presupune urmtoarele operaii: trasarea zidului; ntinderea i fixarea sforii; aternerea stratului de mortar; aezarea crmizilor n mortar; verificarea corectitudinii execuiei. n unele cazuri operaia poate fi descompus sau se poate identifica cu trecerile. Trecerile sunt pri ale operaiei sau operaii ntregi care se repet identic, cu acelai regim de lucru i pe acelai loc de munc. Astfel, procesul simplu de construcii vopsirea tmplriei poate avea, dup gradul de finisare, dou treceri n cazul unei vopsitorii de calitate obinuit, sau trei treceri n cazul unei vopsitorii de calitate superioar; fiecare trecere const din aplicarea cu pensula a stratului de vopsea i netezirea urmelor lsate de pensul.

53

Managementul Resurselor Umane

Deci, pe latura sa tehnologic, procesul simplu de construcii presupune urmtoarele diviziuni, figura 2.2.

Fig. 2.2. Structura procesului simplu de construcie

54

Managementul Resurselor Umane

Din punctul de vedere al procesului de munc, diviziunile acestuia n legatur cu realizarea unei operaii aa cum sunt precizate n figura 2.2., sunt: mnuiri grupe de mnuiri; micri. Mnuirea este acea parte a procesului de munc reprezentnd un anumit grup de micri ale unui executant, determinat de un scop bine definit, a crui durat depinde direct de proprietile obiectelor muncii (greutate, mrime, form etc.) asupra crora executantul trebuie s acioneze. Astfel, pentru procesul simplu de construcii "execuie zidrie", operaia "trasarea zidului" (la un zid cu goluri de ui) cuprinde urmtoarele mnuiri: aezarea mortarului la un capt al zidului; aezarea unei crmizi de reper pe mortar; aezarea mortarului la cellalt capt al zidului; msurarea distanei pn la nceputul golului de u; aezarea mortarului la nceputul golului de u; aezarea unei crmizi pe mortar pentru marcarea golului de u; aezarea mortarului de cealalt parte a uii; aezarea crmizii pe mortar. La realizarea procesului simplu de construcii "execuie tencuieli", operaia "curirea rosturilor pline ale zidriei" cuprinde urmtoarele mnuiri: curirea rosturilor zidriei pn la adncimea de 1 cm; curirea suprafeei de tencuit de praf, noroi, pete, etc., cu ajutorul periei. O mnuire poate fi executat o singur dat n cursul unei operaii sau poate fi repetat. De exemplu, la operaia "trasarea tencuielii" cu ajutorul reperelor de mortar, "baterea la nivel a cuielor" este o mnuire repetat.

55

Managementul Resurselor Umane

Descompunerea unei mnuiri n micri se face cu scopul de a cerceta posibilitile de a economisi efortul muncitorului. mprirea pn la mnuiri a procesului, de munc este suficient pentru obiectivele urmrite la proiectarea procesului simplu de construcii. Dac, se dorete ns o aprofundare a analizei procesului de munc, pentru a distinge ce este necesar n efectuarea unei mnuiri de ceea ce este de prisos, pentru a distinge coninutul necesar de munc de cel efectiv prestat, n cazurile observate n practic este necesar s se mpart mnuirea n elemente mai simple - micri. Micarea - este cel mai simplu element al activitii executantului, care const dintr-o deplasare, luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comand, de unealta de munc sau de obiectul muncii asupra cruia acioneaz. Astfel, la procesul de construcie "execuie zidrie" la un perete despritor, mnuirea "aezarea mortarului la un capt al zidului" cuprinde urmtoarele micri: ntinderea minii pn la cancioc; apucarea canciocului; aducerea canciocului la lada de mortar; luarea mortarului n cancioc; aducerea canciocului la captul zidului; ntinderea mortarului; iar mnuirea "aezarea unei crmizi de reper" cuprinde urmtoarele micri: ntinderea minii pn la stiva de crmizi; apucarea crmizii; aducerea crmizii la captul zidului; aezarea ei n mortar. n general, pentru a asigura eficacitatea procesului simplu de construcii, trebuie analizate separat activitatea executantului (FM), (procesul de munc), aciunea mijloacelor de munc (MM), (maini, utilaje, etc.) i stadiile

56

Managementul Resurselor Umane

de trecere a obiectului muncii n cadrul desfurrii procesului. Activitatea executantului se analizeaz sub aspectul msurii n care acesta reprezint o aciune nemijlocit de transformare a obiectului muncii, un transport sau un control al obiectului respectiv sau o ateptare (ntrerupere) n cadrul procesului simplu de construcii. n funcie de gradul de automatizare a utilajului, aciunea acestuia asupra obiectului muncii poate fi similar cu activitatea executantului. n ceea ce privete obiectul muncii, acesta poate trece prin stadii de transformare, de transport, de control, ateptare, nmagazinare. Scopul analizei procesului simplu de construcii const n asigurarea unei ponderi ct mai raionale pentru aciunile (stadiile) nemijlocite de transformare a obiectului muncii pe seama reducerii la minimum posibil, n special a aciunilor (stadiilor) de transport i ateptare care sunt neproductive, influennd negativ eficiena activitii de execuie a acestuia.

2.2. Clasificarea proceselor de construcii


Produsele activitii de construcii, indiferent c sunt concretizate n construcii noi (obiect de construcie sau diviziuni ale acestuia ansamble, subansamble, elemente), reparaii curente i capitale la construcii, consolidri, modernizri, etc., presupun execuia unui numr foarte mare de procese simple de construcii, foarte diverse ca mod de realizare, coninut, resurse utilizate, loc de desfurare, etc. Pentru a se putea realiza: un studiu al proceselor de construcii frecvent folosite n activitatea de execuie; proiectarea unor noi procese de construcii; urmrirea derulrii n timp i spaiu a proceselor de construcii; este necesar o clasificare care se poate face dup anumite criterii, i anume:

57

Managementul Resurselor Umane

1. Dup gradul de mecanizare a) procese de construcie manuale - concretizate n acele procese de construcii, la efectuarea crora unica surs de energie utilizat la transformarea obiectului muncii o constituie executantul, individual sau colectiv. De obicei, partea manual a procesului de construcii o efectueaz executantul cu ajutorul minilor sale. Se includ ns n aceast categorie i activitile efectuate de executant cu picioarele, cu spatele sau cu ntregul corp. La efectuarea lor se pot folosi numai unelte acionate cu ajutorul energiei executantului. Astfel, ncrcarea, descrcarea i manipularea materialelor cu ajutorul lopeilor, roabelor i crucioarelor reprezint pri manuale ale procesului simplu de construcii. Exemple de procese simple de construcii executate manual: sptur manual; transport pmnt cu roaba; montarea armturilor la poziie; execuie cofraje cu panouri unificate; execuie zidrie; execuie pardoseli; montare corpuri de nclzire; montare cabluri electrice, etc. n cazul proceselor de construcie manuale, studiul acestora, dar i proiectarea lor, atunci cnd se impune acest lucru, are n vedere, n primul rnd, metoda de munc folosit i uneltele ntrebuinate, urmrindu-se asigurarea economiei de micri i de efort din partea executantului n desfurarea activitii sale. b) procese de construcie mecanizate, caracterizate prin faptul c folosesc o surs de energie exterioar executantului. Orict de mare ar fi aceast energie, elementul activ al procesului de construcie rmne procesul de munc, care se organizeaz i se normeaz ca i cel din cadrul unui proces de construcie manual.

58

Managementul Resurselor Umane

n funcie de gradul de mecanizare, procesele de construcie pot fi: manual mecanice, mecanice i automatizate. b1) Procesul de construcie manual-mecanic este efectuat de executant cu ajutorul unor mecanisme care folosesc simultan att energia executantului ct i o energie exterioar acestuia. Exemplu: compactarea betonului cu vibratorul; rachetarea parchetului cu maina; frecatul mozaicului cu maina; compactarea pmntului cu maiul mecanic; execuia tencuielilor cu ajutorul mainii; execuia unor guri n beton cu perforatorul pneumatic, etc. Din punctul de vedere al elementului care impune, care "hotrte" transformarea obiectelor muncii, deci implicit cantitatea de proces simplu n unitatea de timp, se pot deosebi: b11) procese manual-mecanice, la care intensitatea activitii, deci i cantitatea de rezultate, sunt determinate de efortul i priceperea muncitorului care execut procesul de munc. Exemplu: La compactarea betonului cu vibratorul, calitatea i volumul betonului vibrat depind de muncitor n primul rnd, deoarece acesta trebuie s cunoasc durata optim de vibrare funcie de tipul vibratorului, consistena betonului, compoziia granulometric, forma cofrajului, etc. b12) procese mecanice-manuale, la care intensitatea activitii, deci i cantitatea de rezultate, sunt determinate de performanele tehnice ale utilajelor. Exemplu: La execuia unei guri ntr-un element de beton cu perforatorul pneumatic, durata depinde de performanele tehnice ale acestuia. Muncitorul poate influena aceast durat numai ntr-o mic msur, prin schimbarea la timp a burghielor i prin ntreinerea perforatorului n condiii optime de funcionare. b2) Procesul de construcie mecanic este efectuat direct de ctre mecanisme acionate de la o surs exterioar executantului, acesta avnd sarcina de a porni, supraveghea,

59

Managementul Resurselor Umane

regla i opri mecanismele respective. Aciunile executantului pentru pornirea i oprirea utilajelor sunt de scurt durat i se repet de mai multe ori n timpul efecturii prii respective. n ceea ce privete supravegherea, aceasta este o aciune a executantului care, n locul unui consum de energie muscular, necesit un consum de energie nervoas i cerebral. Exemplu: prepararea betonului cu betoniera; sortarea agregatelor cu ciururi vibratoare; transportul materialelor cu benzi transportoare sau cu bobul elevator, etc. b3) Procesul de construcie automatizat foarte rar ntlnit n activitatea de execuie a construciilor, are caracteristic faptul c schimbrile regimului tehnologic sau a obiectelor prelucrate se fac fr intervenia direct a executantului. Exemplu: prepararea betonului n centrale automatizate. n cazul proceselor de construcie mecanizate, studiul acestora, proiectarea lor atunci cnd situaia o impune, urmresc: pentru procesul manual-mecanic se au n vedere aceleai aspecte ca la procesul manual, urmrindu-se cu precdere asigurarea economiei de micri i de efort din partea executantului; pentru procesul mecanic-manual se urmrete gsirea variantei optime de execuie a operaiilor de ctre utilaj, astfel nct acesta s lucreze la nivelul capacitii sale tehnice. Durata de execuie a procesului n acest caz este impus de performanele tehnice ale utilajului. Se urmrete deasemenea stabilirea unei relaii optime ntre executant i utilaj, durata procesului de munc (durata interveniilor omului n funcionarea utilajului, inclusiv supravegherea acestuia) determinndu-se prin msurtori directe asupra volumului de munc necesar, ca la orice proces manual, scopul fiind stabilirea normelor de deservire i a normelor de personal.

60

Managementul Resurselor Umane

pentru procesul de construcie mecanic i cel automatizat se urmresc aceleai aspecte ca la procesul manual-mecanic. 2. Dup programul de desfurare, deosebim: a) procese de construcii cu mai multe cicluri identice (ciclice); b) procese de construcie cu un singur ciclu. Marea majoritate a proceselor de construcie sunt ciclice. Procesul de construcie ciclic este acela n care elementele care l compun, din punct de vedere tehnologic i al muncii, se repet n mod sistematic i n aceeai succesiune. Exemplu: n cadrul procesului de construcie execuie zidrie operaiile: ntinderea i fixarea sforii; ntinderea mortarului; aezarea crmizii; verificarea orizontalitii i verticalitii se repet identic pentru fiecare asiz. n cadrul procesului de construcie "montare stlpi prefabricai n fundaii pahar" operaiile: trasare axe pe stlp i pahar; agarea stlpului n crligul macaralei; ridicarea stlpului, aducerea deasupra paharului; montarea provizorie prin coborrea n pahar i fixarea penelor; desprinderea dispozitivului de montaj i revenirea macaralei pentru montarea altui stlp; verificarea verticalitii i fixarea n poziia definitiv, etc. se repet identic de la un stlp la altul. Studiul i, dup caz, proiectarea procesului de construcie ciclic se concentreaz asupra stabilirii unor relaii optime ntre operaiile unui ciclu i a duratei de realizare a unui ciclu. Plecnd de la durata ciclului se poate determina norma de munc, exprimat fie sub forma duratei ciclului pe unitatea de proces (1 mc beton turnat, 1 mc zidrie, 1 buc stlp montat etc.) fie sub forma cantitii de lucrri pe unitatea de timp. n construcii se utilizeaz n mod curent prima form de exprimare, adic timp pe unitate de proces. 3. Dup cooperarea ntre muncitori, deosebim: a) procese de construcie executate individual; b) procese de construcie realizate de un executat colectiv. Majoritatea proceselor de construcii presupun folosirea unui executant colectiv (colectiv de muncitori), al crui numr

61

Managementul Resurselor Umane

i nivel de calificare se stabilete n funcie de natura i complexitatea acestora. Scopul studiului i proiectrii procesului, rezid n a stabili numrul i gradul de calificare a muncitorilor din formaie (numit norm de personal sau formaie minim), astfel nct s se asigure maximul de randament fiecruia, corespunztor cu calificarea pe care o are. 4. Dup gradul de ocupare a muncitorului, deosebim: a) procese de construcii cu ocupare complet a muncitorului n timpul su de lucru; b) procese de construcii cu ocupare parial a muncitorului n timpul su de lucru. Prin grad de ocupare n munc al unui executant (Go) se nelege raportul ntre timpul productiv la care se adaug timpul de odihn i necesiti fireti i timpul de munc pe schimb, astfel:
Go = T p + t on TM

(2.1.)

unde:
Tp
t on

= timpul productiv, exprimat n minute;

= timpul de odihn i necesiti fireti, exprimat n minute; TM = timpul de munc (durata schimbului de lucru), exprimat n minute; ntreruperile sistematice n activitatea executantului apar de regul, n cadrul proceselor mecanizate, de exemplu, atunci cnd nu este necesar ca el s supravegheze n permanen funcionarea utilajului sau n cadrul formaiilor de munc, cnd operaiile fiind dependente unele de altele, executanii se ateapt reciproc. Sarcina studiului i proiectrii procesului de construcie const n aceste cazuri, n gsirea unor posibiliti de lrgire a frontului de lucru a executantului sau a atribuiilor, astfel nct timpul su de munc s fie utilizat ct mai raional posibil.

62

Managementul Resurselor Umane

5. Dup influena muncitorului asupra debitului de lucrri, deosebim: a) procese de construcie cu ritm liber; b) procese de construcie cu ritm reglementat. Procesele de construcie cu ritm liber sunt acelea la care ritmul de munc i debitul de lucrri sunt determinate de executant. Exemplu: sptur manual; sprijinirea malurilor; execuie cofraje; montare armtur; montare obiecte sanitare; marea majoritate a proceselor de construcii. n cazul acestor procese, studiul, respectiv proiectarea procesului, are ca scop stabilirea celor mai raionale metode de munc i determinarea pe aceast baz a normei de munc pe care trebuie s o ndeplineasc executantul. Procesul de construcie cu ritm reglementat, de altfel foarte rar n activitatea de construcii, este acel proces la care ritmul de munc este determinat de condiiile tehnicoorganizatorice ale produciei. La astfel de procese, ritmul de munc depinde de factori care se reglementeaz independent de executant. Necesitatea unei astfel de reglementri poate fi de ordin tehnologic, pentru a asigura calitatea unui produs (de exemplu, la tratamentul termic al betonului) sau randamentul unor reacii chimice (de exemplu, la realizarea elementelor de poliesteri armai cu fibr de sticl - PAS) sau de ordin organizatoric, cum este cazul la banda rulant, unde executantul trebuie s respecte ritmul dat de band. n cazul acestor procese, studiul, respectiv proiectarea acestora are ca scop uurarea muncii, determinarea volumului corespunztor de munc, repartizarea raional a sarcinilor ntre executani i stabilirea numrului acestora, astfel nct s se asigure pentru fiecare un grad de ocupare ct mai complet i uniform. 6. Dup natura procesului i dup locul unde se desfoar, deosebim: a) procese de preparare-pregtire;

63

Managementul Resurselor Umane

b) procese de transport; c) procese de punere n oper. Procesele de preparare pregtire presupun transformarea obiectelor muncii de ctre om, cu ajutorul mijloacelor de munc avnd drept rezultat o serie de semiprefabricate, prefabricate, utilizate la realizarea lucrrilor de construcii. Exemplu: preparare beton; preparare mortar; confecionare armturi, prefabricate pentru instalaii, etc. Procesele de preparare pregtire se pot efectua fie la locul de realizare a construciei, fie n uniti cu profil industrial, special amenajate, denumite baze de producie sau secii de producie secundar industrial. Procesele de transport se caracterizeaz prin aceea c obiectul muncii nu este supus transformrii formei sau strii acestuia, ci i schimb doar poziia i locul de depozitare, fiind deplasat de la un loc la altul. Procesul de transport este determinat de cantitatea transportat, de natura mijloacelor utilizate, precum i de modul de depozitare, tratare i conservare a materialelor. Procesele de transport privesc att transportul pe orizontal pe diferite distane, cu diferite mijloace, ct i transportul pe vertical, ce ine seama de nlimea la care sunt necesare materialele, semiprefabricatele, etc. Exemplu: transportul betonului de la staia de preparare la locul de turnare; transportul armturilor de la locul de confecionare la locul de montare; ridicarea cu macaraua a materialelor la un anumit nivel al construciei n execuie; ridicarea materialelor cu bobul elevator, cu banda rulant, etc. Procesele de punere n oper denumite i procese de baz n construcii, presupun transformarea obiectelor muncii (materiale, semiprefabricate, etc.) de ctre om cu ajutorul mijloacelor de munc, obinndu-se lucrri (produse) finite, concretizate n obiecte de construcie sau diviziuni ale acestuia (ansamble, subansamble, elemente, etc.), reparaii curente i capitale, consolidri, modernizri, etc.

64

Managementul Resurselor Umane

Exemplu: turnare beton; execuie cofraje; montare elemente prefabricate; pozarea cablurilor la o instalaie electric; execuie tencuieli, etc. ntr-o desfurare logic, cele trei categorii de sisteme ireductibile, reprezentnd procesele de preparare - pregtire, transport i punere n oper se conecteaz astfel, figura 2.3:

Proces de prepararepregatire

Proces de transport

Fig. 2.3. Conexiunea subsistemelor ireductibile reprezentnd procesele de preparare-pregtire, de transport, de punere n oper

Proces de punere in oper

Se observ uor din figura 2.3. c ieirile dintr-un sistem se constituie n intrri n urmtorul sistem. De remarcat c produsul finit (mc beton pus n lucrare, kg armtur montat, etc.) se obine ca rezultat al funcionrii celor trei sisteme. Analiza, respectiv proiectarea proceselor din categoria celor prezentate n figura 2.3. urmresc gsirea metodei optime de munc, precizarea mijloacelor de munc adecvate tehnologiei de execuie, dimensionarea formaiei de munc i a normei de munc, stabilirea relaiei optime ntre executant i utilajele folosite i nu n ultimul rnd dimensionarea locului de munc necesar pentru realizarea proceselor. Sintetic, clasificarea proceselor de construcie este prezentat n tabelul 2.1.

65

Managementul Resurselor Umane

Tabelul 2.1. Sintez a clasificrii proceselor de construcii Criteriu de clasificare 1 Tipul de proces de construcie 2 Studiul, respectiv proiectarea, urmrete: 3
- asigurarea economiei de micri i de efort a executantului; - dimensionarea formaiei de munc; - stabilirea sculelor, dispozitivelor, conform tehnologiei; - dimensionarea locului de munc; - proiectarea normelor de munc; b11) manual mecanice b12) mecanice manuale - economie de micri i de efort a executantului; - dimensionare formaie, scule, dispozitive, loc de munc, norme de munc - dimensionare formaie, loc de munc, norme de munc; - proiectarea metodei de munc; - stabilirea relaiei optime ntre utilaj i om; - proiectarea metodei, a normelor; " "

a) Manuale

1. Grad de mecanizare b) Mecanizat

b1) manual mecanice

b2) mecanic b3) automatizat 2. Program de desfurare 3. Cooperarea ntre muncitori 4.Grad de ocupare a muncitorului 5. Influena muncitorului asupra debitului de lucrri 6. Natura procesului i locul unde se desfoar a) cu mai multe cicluri identice b) cu un singur ciclu a) executate individual b) executate n colectiv a) cu ocupare complet b) cu ocupare parial a) cu ritm liber b) cu ritm reglementat a) de preparare - pregtire b) de transport c) de punere n lucrare

- proiectarea metodei optime de munc; - precizarea sculelor, dispozitivelor; - stabilirea normelor de munc; - proiectarea metodei de munc; - precizarea sculelor, dispozitivelor, etc.; - mrimea optim a executantului colectiv; - stabilirea normelor de munc; - dimensionarea locului de munc optime astfel nct gradul de ocupare a muncitorului s fie maxim; - proiectarea metodei optime de munc; - dimensionarea locului de munc; - proiectarea normelor de munc; - precizarea sculelor, dispozitivelor; - proiectarea metodei optime de munc; - dimensionarea locului optim de lucru; - proiectarea normelor de munc; - precizarea sculelor, dispozitivelor;

66

Managementul Resurselor Umane

2.3. Locul de munc n construcii


Particularitile specifice lucrrilor de construcii i n mod special caracterul mobil al procesului de construcie, caracterul de unicat i dimensiunile mari - n plan i n spaiu ale produsului activitii de construcie, fac ca locul de munc n construcii s aib caracteristici specifice, ce-l deosebesc n foarte multe cazuri, n mod radical de locul de munc din industrie. De aceea nu se poate vorbi de locuri de munc tipizate n construcii, aa cum exist n industrie. Locul de munc n construcii (Li) - este spaiul din jurul, de-a lungul sau din interiorul conturului unui element de construcie, ce se atribuie unei formaii minime (norm de personal sau formaie normat) pentru a executa un proces de construcie ce conduce la obinerea elementului, unde se amplaseaz muncitorii din formaia minim cu sculele, dispozitivele i utilajele corespunztoare, se depoziteaz i se manipuleaz materialele necesare. n condiiile n care procesul de construcie este sistemul ireductibil n cadrul procesului de producie, locul de munc este corespondentul su spaial, adic cea mai mic diviziune din punct de vedere al spaiului, n care se mparte o lucrare de construcie. Asupra locului de munc din construcii acioneaz restricii tehnologice i organizatorice care i stabilesc dimensiunile minime. Restriciile tehnologice de execuie ale procesului - impun dimensiunile locului minim tehnologic (Lti). Caracterul mobil al procesului de construcie face ca locul de munc minim tehnologic (Lti) s nu se poat reproduce n aceleai coordonate, n aceeai organizare pe tot parcursul derulrii procesului. Configuraia i dimensiunile locului de munc sunt impuse de natura procesului de construcie, putndu-se ns aprecia c aceasta cuprinde n cazul cel mai general:

67

Managementul Resurselor Umane

spaiul pentru concretizarea fizic a transformrii obiectelor muncii; spaiul pentru circulaia executantului, individual sau colectiv; spaiul pentru depozitarea obiectelor muncii; spaiul pentru circulaia utilajelor, n cazul n care procesul de construcie necesit utilizarea lor. n concluzie locul minim tehnologic (Lti) este spaiul n limitele cruia trebuie s se amplaseze pentru a participa la procesul de construcie: muncitorii din formaia minim (norma de personal sau formaia minim), obiectele muncii i mijloacele de munc, astfel nct s poat fi folosit tehnologia specific procesului, n condiii de securitate a muncii, de calitate a lucrrilor i nu n ultimul rnd de productivitate maxim a muncii. Exemplu: n cazul executrii procesului de zidrie, locul minim tehnologic ar avea urmtoarea configuraie:
Spaiul pentru realizarea elementului Spaiul pentru circulaie L1 Spaiul pentru depozitarea materialelor Spaiul pentru circulaia mijloacelor de munc

P.C.

L.M.

P.C.
POMP MORTAR L2

L.M.

Legend:

Lti = L1 L2 P.C. pachet crmid: L.M. lad mortar; P.M. pomp mortar. muncitor

Fig.2.4. Locul minim tehnologic pentru procesul Execuie zidrie

68

Managementul Resurselor Umane

Locul minim tehnologic este o diviziune a frontului de lucru (FL):

Lti FLi (2.2.)


sau

FLi = {Lti1 , Lti 2 ,..., Ltn } (2.3.)


Este probabil, ca n multe cazuri, locul minim tehnologic

( Lti ) s coincid cu frontul de lucru:

Lti FLi (2.4.)


Restriciile organizatorice pentru execuia procesului impun mrimea locului minim organizatoric ( L0i ) Locul minim organizatoric deriv din necesitatea de a asigura unei formaii minime (formaie normat sau norm de personal), stabilitatea pe aceeai suprafa, o activitate nentrerupt pe durata a cel puin un schimb de lucru. Se elimin astfel, timpii neproductivi din interiorul unui schimb, prin deplasarea formaiei minime cu obiectele muncii, cu mijloacele de munc specifice realizrii procesului, de la un nivel la altul, de la o construcie la alta. Locul minim organizatoric se determin astfel:
L01 = N psi l m q si

(mp/schimb; ml/schimb)

(2.5.)

unde:

N psi

norma de producie pe schimb a formaiei minime; indice mediu, de ndeplinire a sarcinii de munc stabilit pe un schimb pentru formaia minim.

Im

69

Managementul Resurselor Umane

qui

corespunztoare procesului i pentru care se determin ( L0i ), aferent unei uniti de msur din locul de munc (ml sau mp).

cantitatea

de

lucrri

Cunoscnd c:

N psi = d s

1 N Ti

(2.6.)

Locul minim organizatoric va fi:

L 0i =

(2.7.) Dimensiunile locului de munc din construcii depind de mai muli factori, printre care: numrul de muncitori din formaia minim (formaia normat sau norma de personal); tipul i numrul de utilaje folosite la realizarea procesului de construcie; natura, dimensiunile i modul de alimentare cu materiale a procesului de construcie; locul unde se realizeaz procesul de construcie (la parter, la etaj, pe nlimea construciei, etc.). Aceti factori, cu siguran i alii, fac s se poat vorbi de o proiectare a locului de munc, finaliznd de fapt proiectarea procesului de construcie.

d s lm q

2.4. Proiectarea metodei de munc pentru procesul de construcii; Coninutul i scopul proiectrii metodei de munc

70

Managementul Resurselor Umane

Problematica legat de organizarea raional a procesului de construcii, att sub forma succesiunii optime a operaiilor, ct i a locului de desfurare a acestora - locul de munc, face obiectul studiului de metod, una din cele dou laturi interdependente a ceea ce literatura de specialitate, se numete studiul muncii. Prin metod de munca se nelege totalitatea elementelor care caracterizeaz modul de organizare a procesului de munc, precum i modul de execuie a sarcinilor de munc, n condiiile organizatorice, tehnologice i de nzestrare tehnic stabilite. Cu alte cuvinte, metoda de munc reprezint o anumit modalitate de realizare a operaiilor din structura unui proces de construcii, ordonate ntr-un anumit sistem de conexiuni ce in seama de tehnologia de execuie, cu utilizarea unei anumite nzestrri tehnice. Studiul de metod - este partea din studiul muncii care cuprinde cercetarea sistematic, critic i obiectiv a elementelor sistemului "proces de construcie", a conexiunilor ce se nasc i evolueaz n timp, ntre acestea, n limita locului de munc, a naturii i dimensiunii factorului care imprim transformarea obiectelor muncii - executant1 sau utilaj - n scopul elaborrii i punerii n aplicare a unei metode de munc eficiente i mai puin obositoare. Prin studiul metodelor se urmrete: stabilirea metodelor raionale de munc n concordan cu procesul tehnologic propriu procesului de construcie studiat sau proiectat;

Executant - un muncitor - executant individual sau mai multi muncitori executant colectiv, care executa procesul de munca din cadrul unui proces de constructie.

71

Managementul Resurselor Umane

nzestrarea locului de munc cu mijloace materiale necesare executrii sarcinilor de munc; economisirea efortului uman i reducerea oboselii inutile a executantului; crearea condiiilor favorabile de munc. n cazul n care se are n vedere studiul i proiectarea metodei de munc pentru o succesiune de procese de construcie interdependente, a cror finalitate se concretizeaz n elementul de construcie, subansamblu, ansamblu, etc., se urmrete pe lng cele precizate mai sus, i stabilirea amplasrii optime a locurilor de munc i a relaiilor dintre acestea, funcie de natura tehnologiilor utilizate, a desfurrii n timp i spaiu a proceselor de construcie. Studiul i proiectarea metodei de munc are ca scop principal obinerea unei eficiene sporite, n condiiile folosirii dotrii tehnice i a resursei umane existente, concretizat n creterea productivitii muncii.

2.4.1. Dinamica factorilor implicai n realizarea procesului de construcii

Principalele elemente ale sistemului proces de construcii care fac ca acesta s funcioneze sunt: fora de munc (FM), corespunztoare executantului individual sau colectiv, mijloace de munc (MM) (dispozitive, utilaje, etc.) i obiectele muncii (OM) (materiale, semiprefabricate, etc.). Constituindu-se n factori principali, prin care se realizeaz operaiile - elemente ale sistemului proces de construcie din punctul de vedere tehnologic - obiectele

72

Managementul Resurselor Umane

muncii, fora de munc i mijloacele de munc se gsesc ntr-o permanent "micare" pe parcursul derulrii procesului de construcie, tabelul 2.2.

Tabelul 2.2. Dinamica factorilor implicai n realizarea procesului de construcie

Stadiul/situaia 1 Transformarea Obiectul muncii

Simbol 2

Coninut 3 Este stadiul n care obiectul muncii este modificat prin aciuni fizice sau chimice, prin asamblri sau demontri sau prin procese naturale. Exemple: - malaxarea betonului (la procesul de preparare a betonului); - ciuruirea nisipului (la procesul de preparare a tinciului); - aezarea crmizii pe mortar (la procesul de realizare a zidriei); - fixarea stlpului n fundaia pahar .

73

Managementul Resurselor Umane

Acionarea Executantul Este aciunea fizic a execut. (direct sau prin intermediul unor mijloc. adecvate) asupra obiectului muncii, n scopul modificrii fizice sau chimice, asamblarii i demontrii acestora; are loc i atunci cnd executantul d sau primete informaii necesare n munca sa sau atunci cnd efectueaz procesele mentale privind realizarea sarcinii sale de munc. Exemple: prepar betonul; strunjete; manevreaz prghiile de comand ale instalaiilor; monteaz plase sudate; aeaz mortarul ptr. o nou asiz, etc. Este aciunea mijlocului de munc manevrat de om asupra obiectului muncii, n scopul modificrii fizice sau chimice, asamblrii i demontrii acestora. Exemple: - excaveaz pmnt (excavatorul); - ridicare prefabricat; - prepar beton (betoniera), etc. Este stadiul n care obiectul muncii este examinat pentru a fi identificat sau pentru a se verifica cantitatea produs sau calitatea uneia sau a mai multora din caracteristicile sale. Exemple: - cntrirea materialelor; - msurarea dimensiunilor prefabricatelor; - verificarea etaneitilor la mbinri; - verificarea de documente;

Mijlocul de munc

Controlul

Obiectul muncii

74

Managementul Resurselor Umane

Executantul

Mijlocul de munc

Este aciunea prin care executantul verific nsuirile cantitative i calitative ale obiectului muncii, funcionarea utilajului, desfurarea muncii proprii sau a altor executani. Exemple: - msoar parametrii obiectelor muncii (lungimi, diametre,etc.); - supravegheaz tablourile de comand; - cntrete; - verific aspectul produselor; - verific respectarea instruciunilor de lucru; - verific un borderou, un calcul, un detaliu, etc.; Este aciunea prin care mijlocul de munc manevrat de om servete pentru verificarea nsuirilor cantitative i cantitative ale obiectelor muncii. Este o situaie mai puin ntlnit pentru mijloacele de munc. Este stadiul n care se modific poziia n spaiu a obiectului muncii, prin deplasarea pe orizontal sau vertical a acestuia. Exemple:

Transportul

Obiectul muncii

75

Managementul Resurselor Umane

- manipularea materialelor,semiprefabricatelor de la un loc de munc la altul i n cadrul aceluiai loc de munc; - ncrcarea sau descrcarea materialelor; - transportul paletului cu crmida pe vertical; Este deplasarea executantului cu sau fr mijloace de transport n cadrul locului de munc, de la un loc de munc la altul, cu sau fr sarcin. Prin natura activitii de execuie a construciilor, locurile de munc sunt mobile, ceea ce face ca executantul s se deplaseze att pentru manipulri de materiale ctre locul de munc i n interiorul lui, ct i pe msura naintrii lucrrilor. Ponderea timpului necesar deplasrii executantului n realizarea procesului de construcie este mare. De aceea trebuie s constituie obiectul analizei sistematice n cadrul proiectrii metodei de munc pentru a elimina deplasrile inutile sau executate iraional, n detrimentul productivitii muncii. Este deplasarea mijlocului de munc n cadrul locului de munc, de la un loc de munc la altul, cu sau fr sarcin. Rmn valabile aceleai consideraii precizate la "transportul" legat de executant. Este stadiul n care mprejurrile nu permit sau nu necesit trecerea obiectului muncii la operaia urmtoare a procesului de construcie. Exemple: - obiectele muncii nu pot fi prelucrate pentru c depesc ca volum capacitatea de producie existent la locul de munc; - obiectele muncii nu pot fi transportate pentru c nu exist sau este depit capacitatea de transport a acestora; - obiectele muncii ateapt, fie din cauza executantului care din diferite motive nu lucreaz, fie din cauza mijlocului de munc; Este perioada n care procesul de munc este ntrerupt din cauza: - obiectelor muncii - lipsa de materiale (aprovizionare necorespunztoare cantitativ sau calitativ); - mijloacelor de munc - maini, utilaje defecte, funcionare inutil sau nefuncionate a unui utilaj, n timpul crora nu este necesar

Executantul

Mijlocul de munc Ateptarea Obiectul muncii

Executantul

76

Managementul Resurselor Umane

intervenia sau supravegherea executantului, lipsa de energie; - executantului - nerespectarea disciplinei de munc; - organizrii i programrii produciei programarea necorespunztoare a serviciilor, lipsa de supraveghere i ndrumare din partea conductorilor, etc.; - tehnologiei - existena unor faze tehnologice care nu necesit intervenia sau supravegherea executantului Motivele ntreruperii procesului de munc, precizate pentru acelai stadiu la executant, cu adaptarea corespunztoare i n cazul mijlocului de munc. Este stadiul n care obiectele muncii sunt pstrate n spaii special amenajate, n scopul livrrii sau reintroducerii lor n circuitul productiv, de circulaie sau de consum, dup o anumit perioad. Acest stadiu se marcheaz prin ntocmirea unor documente justificative. Exemplu: - materiale, piese de schimb care urmeaz s intre n procesul de construcie;

Depozitarea

Mijlocul de munc Obiectul muncii

77

Managementul Resurselor Umane



Pentru cazuri speciale de detaliere i pentru stadii combinate Control de calitate Transport cu ncrctur Obiectul muncii Executant, Mijloc de munc Mijloc de munc

Transport cu precizarea mijlocului de transport Transformarea ce se efectueaz odat cu deplasarea obiectului muncii Obiect al muncii aflat n magazie supus unui control Transformarea n timpul depozitrii obiectului muncii

Transport cu mijloc auto

TA

n legtur cu stadiile obiectului muncii n execuia procesului de construcie se pot face urmtoarele aprecieri: Urmrirea obiectelor muncii n dinamica lor impus de derularea procesului de construcie are o importan deosebit, deoarece numai dup precizarea stadiilor pe care le determin un anumit proces, se poate analiza critic i obiectiv metoda de munc respectiv din punctul de vedere al utilitii. Pentru a nelege mai bine acest aspect esenial vom reaminti c orice produs poate fi privit sub aspectul valorii i valorii de ntrebuinare. Ceea ce intereseaz n final este obinerea de produse cu o valoare de ntrebuinare maxim

78

Managementul Resurselor Umane

i cu o cheltuial de munc social ct mai redus (o valoare minim). Se observ c singurul stadiu n care obiectul muncii capt valoare de ntrebuinare este transformarea n condiiile n care existena acesteia este strict necesar. Acceptnd controlul ca un stadiu necesar pentru confirmarea existenei valorilor de ntrebuinare, deci pentru atestarea c transformarea obiectelor muncii s-a produs conform cerinei tehnologice i c produsul are dimensiunile cantitative i calitative cerute, putem spune c i controlul n proporii i frecvene strict necesar este util produciei.
Consecin - Un proces de construcie ideal pentru obinerea unor valori de ntrebuinare ar trebui s cuprind numai "transformri" i "controale". n practica antierelor de construcii, existena unor procese de construcie ideale nu este posibil; pe lng transformri i controale se regsesc foarte mult transporturi, ateptri, depozitri care adaug produsului numai valoare. Aceasta face ca n ultim instan, valoarea total a produsului s fie cu mult mai mare dect valoarea valorii de ntrebuinare, determinat, aa cum s-a artat, numai de dou stadii: transformrile i controalele. n ceea ce privete executantul i mijlocul de munc, se poate aprecia c acionarea i controlul sunt cele dou stri care produc valoarea de ntrebuinare a produsului, celelalte dou - transportul i ateptarea - contribuind numai la creterea valorii. Se poate trage concluzia c studiul metodelor, prin evidenierea stadiilor i situaiilor n care se gsesc elementele sistemului proces de construcie (obiectele muncii, executantul, mijloacele de munc), urmrete reducerea pe ct

79

Managementul Resurselor Umane

posibil a numrului i a duratei stadiilor de transport (n primul rnd), ateptri i depozitri i prin aceasta reducerea valorii produsului sau, cu alte cuvinte, reducerea costurilor de producie.

2.4.2. Etapele proiectrii metodei de munc

Proiectarea unei metode de munc presupune, att n cazul mbuntirii organizrii execuiei unui proces de construcie existent, ct i n cazul organizrii unui proces de construcie nou, trei faze importante, i anume: I. Faza de studiu, care presupune: 1. Alegerea obiectului de studiat (a muncii de studiat); 2. nregistrarea informaiilor necesare studiului.
II. Faza de concepie-proiectare, care presupune: 3. Analiza critic a situaiei existente sau preconizate; 4. Proiectarea metodei mbuntite sau a metodei proprii procesului de construcie nou, luat n studiu; III. Implementarea n execuie a metodei proiectate, care presupune: 5. Punerea n aplicare a metodei proiectate; 6. Urmrirea aplicrii metodei proiectate.

Este de la sine neles c pentru realizarea aceluiai proces de construcie se pot propune mai multe metode de munc. Acest lucru face posibil ca pe baza unor criterii judicios alese s se poat selecta metoda optim de munc. n figura 3.1. prezentm sintetic fazele i etapele de proiectare a unei metode de munc.

80

Managementul Resurselor Umane

2.5. Msurarea muncii n construcii 2.5.1. Coninutul i etapele msurrii muncii


Sistemul proces simplu de construcie are un caracter dinamic, acesta presupunnd o modificare n timp a strii sale, ca de altfel i a relaiilor de interdependen dintre elementele acestuia, att pe latura sa tehnologic, ct i pe latura sa organizatoric. Pentru a putea reflecta evoluia n timp a funcionrii sistemului "proces simplu de construcie" este absolut necesar s se stabileasc cantitatea de munc, exprimat prin timp de execuie, necesar pentru realizarea elementelor din structura tehnologic a sistemului. Acest lucru se poate realiza prin tehnicile msurrii muncii, latur interdependent cu studiul i proiectarea metodei de munc, cele dou laturi formnd ceea ce literatura de specialitate numete studiul muncii. Msurarea timpului de munc se efectueaz n cadrul a dou etape ale studiului muncii, i anume: a. n etapa de nregistrare a situaiei existente, cnd are rolul de a furniza date cu privire la timpul utilizat (consumat) pentru realizarea elementelor procesului studiat, n condiiile tehnicoorganizatorice existente; pe baza msurtorilor respective, se studiaz i se scot la iveal pierderile de timp de munc ale executantului i ntreruperile n funcionarea utilajului, n vederea elaborrii unei metode noi sau mbuntite; b. n etapa de msurare a timpului de munc consumat pentru realizarea lucrrilor n condiiile metodei noi sau mbuntite i ale utilizrii executantului cu calificarea corespunztoare lucrrii executate; din msurtorile i studiile de timp efectuate n aceast etap rezult fondul de date necesar elaborrii normelor de munc.

81

Managementul Resurselor Umane

Msurarea timpului de munc servete n general la: evidenierea pierderilor de timp i a cauzelor acestora; compararea diverselor metode de munc n vederea selectrii metodei optime; fundamentarea normelor i normativelor de munc; verificarea calitii normelor i normativelor de munc. Indiferent de scopul n care se efectueaz i de metoda utilizat, msurarea timpului de munc necesit urmtoarele faze: pregtirea msurrii; efectuarea msurrii; prelucrarea datelor.
Pregtirea msurrii ncepe prin analiza modului de organizare a locului de munc pe care urmeaz a se face msurarea, a condiiilor de munc, a modului de aprovizionare cu materiale, etc., urmrindu-se totodat dac acestea sunt cele specificate n foile de nregistrare a metodelor de munc i a organizrii locului de munc. Cu aceast ocazie se precizeaz i metoda prin care se va efectua msurarea, n funcie de scopul analizei i de caracterul muncii. Pentru fiecare element al procesului simplu de construcie studiat, delimitat n cadrul studiului de metod - se determin punctele de fixare, adic momentele de nceput i de sfrit ale executrii mnuirilor, grupelor de mnuiri, operaiilor, etc., n general a elementelor de munc din cadrul procesului, pentru care urmeaz s fie msurai timpii. Punctul de fixare al sfritului fiecrui element coincide cu punctul de fixare al nceputului elementului urmtor. Dup ce a fost stabilit gradul de detaliere al procesului de construcie se pregtesc fiele de observare proprii fiecrei metode de msurare a muncii. Atunci cnd se msoar timpul de munc necesar pentru realizarea lucrrilor n condiiile metodei de munc noi sau mbuntite, se alege executantul asupra cruia se vor efectua observrile, acesta trebuind s aib

82

Managementul Resurselor Umane

calificarea corespunztoare lucrrii i s aib nsuit metoda de munc proiectat. Totodat, pentru a se asigura o colaborare corespunztoare cu specialistul n studiu muncii (normatorul), acesta va fi informat asupra scopului urmrit prin observare. Efectuarea msurrii se realizeaz n mod diferit, n funcie de metoda de msurare utilizat. Descrierea modului de efectuare a msurtorilor, cu toate aspectele specifice fiecrei metode de msurare, se va face n subcapitole separate. Prelucrarea datelor const n prelucrarea rezultatelor msurtorilor i este proprie fiecrei metode de msurare a muncii. Msurarea muncii, folosind oricare din metodele cunoscute, presupune cunoaterea structurii timpului de munc a executantului, a structurii timpului de folosire a utilajului, precum i a codificrii diverselor categorii de timp din structura acestora.

2.5.2. Structura timpului de munc n vederea msurrii muncii

Studiul sistematic al modului n care se consum timpul de munc pentru execuia procesului de construcie are ca scop depistarea componentelor timpului de munc folosite neraional, dar i verificarea n practic a metodelor de munc perfecionate. Analiza consumului de timp de munc n procesul de construcie necesit cercetarea concomitent a evoluiei n timp a celor trei elemente care asigur realizarea lui: omul, mijlocul de munc, obiectul muncii. Aceasta, deoarece acelai consum de timp poate reprezenta perioada de munc pentru muncitor, pentru utilaj perioada de nefuncionare, pentru obiectul muncii perioada de ateptare (de exemplu, sudura pentru fixarea grinzii prefabricate pe stlpi presupune: omul lucreaz; macaraua nu funcioneaz; obiectul muncii ateapt) sau diverse alte combinaii.

83

Managementul Resurselor Umane

n acest scop, este necesar clasificarea i simbolizarea (codificarea) corespunztoare a timpului din punctul de vedere al executantului, utilajului deservit de el i al obiectului muncii asupra cruia acioneaz.

2.5.2.1. Structura timpului de munc al executantului

Prin timpul de munc (TM) - se nelege timpul de care dispune un executant (individual sau colectiv), de obicei schimbul de lucru, pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Structura timpului de munc, simbolizarea (codificarea) diferitelor categorii de timp, sunt prezentate n figura 2.5. Se observ c, timpul de munc presupune dou componente importante: timpul productiv, timpul neproductiv. a. Timpul productiv (Tp) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz lucrrile necesare realizrii unei sarcini de munc. El trebuie s aib ponderea principal n cadrul timpului de munc i se defalc la rndul su, n funcie de legtura dintre munc i obiectul ei, n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ, timp de deservire a locului de munc. 1. Timpul de pregtire i ncheiere (Tp) este acela n cursul cruia un executant, la nceputul schimbului de lucru, creaz la locul de munc condiiile necesare desfurrii activitii i la terminarea schimbului, aducerea locului de munc la starea iniial. n timpul de pregtire i ncheiere se ncadreaz consumuri de timp pentru: primirea i examinarea planurilor i desenelor, primirea sculelor, etc. la nceputul schimbului de lucru ; predarea planurilor, a sculelor, etc. la sfritul schimbului de lucru. 2. Timpul operativ (Top) este acel timp n cursul cruia efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare modificrii cantitative i calitative a obiectului muncii, efectund i aciuni

84

Managementul Resurselor Umane

ajuttoare pentru ca modificarea s aib loc. n scopul analizei i normrii muncii, elementele timpului operativ se grupeaz n timp de baz i timp ajuttor.

Fig. 2. 5. Structura timpului de munca al executantului

Timpul de baz (tb) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare modificrii nemijlocite, cantitative i calitative, a obiectului muncii, respectiv a dimensiunilor, formei, proprietilor, compoziiei, strii, dispunerii n spaiu a prilor sale. n cazul proceselor de transport, timpul de baz este timpul de deplasare a produselor. De menionat c n timpul de baz nu intr, ns timpul n care obiectul muncii sufer modificri cantitative i calitative, fr s necesite intervenia sau supravegherea executantului. Timpul ajuttor (ta) este acel timp n cursul cruia nu se produce nici o modificare cantitativ sau calitativ a obiectului muncii, ns un executant trebuie s efectueze mnuiri (micri)

85

Managementul Resurselor Umane

necesare sau s supravegheze utilajul pentru ca aceast modificare s poat avea loc. De exemplu, verificarea verticalitii zidului cu firul de plumb, trasarea zidului, etc. n funcie de caracterul participrii executantului la ndeplinirea muncii, timpul de baz i cel ajuttor (operativ) poate fi: timp de munc manual, timp de munc manual-mecanic, timp de supraveghere a funcionrii utilajului. Timpul de munc manual (tman) este acel timp n cursul cruia lucrarea este efectuat de ctre un executant cu consum de energie proprie, fr intervenia unei energii exterioare. Timpul de munc manual-mecanic (tmm) este acel timp n cursul cruia un executant efectueaz lucrri cu ajutorul unor utilaje (maini, agregate, instalaii, aparate sau mecanisme) acionate de energii exterioare i cu participarea simultan i nemijlocit a energiei proprii. Timpul de supraveghere a funcionrii utilajului (tsf) este acel timp n cursul cruia un executant supravegheaz desfurarea normal a funcionrii utilajului (n mod convenional, n timpul de supraveghere se includ i interveniile pentru pornirea, oprirea i meninerea reglajului utilajului n timpul funcionrii lui). 3. Timpul de deservire a locului de munc (Tdl) este acel timp n cursul cruia un executant asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare de funcionare a utilajelor i sculelor, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia la locul de munc. n funcie de scopul muncii efectuate, timpul de deservire a locului de munc poate fi timp de deservire tehnic i timp de deservire organizatoric. Timpul de deservire tehnic (tdt) a locului de munc este acel timp n cursul cruia un executant asigur, pe ntreaga

86

Managementul Resurselor Umane

perioad a schimbului de lucru, meninerea n stare normal de funcionare a utilajului i sculelor cu care se efectueaz sarcinile de munc. Astfel, timpul pentru nlocuirea unei scule tocite - dac nlocuirea nu are o frecven regulat, stabilit prin tehnologie - timpul pentru revizia, proba i reglarea accidental a utilajului, cu oprirea acestuia, pentru curirea i ungerea lui, etc., fac parte din timpul de deservire tehnic a locului de munc. Timpul de deservire organizatoric (tdo) a locului de munc este acel timp n cursul cruia un executant asigur pe ntreaga perioad a schimbului de lucru, ngrijirea, aprovizionarea i organizarea locului de munc, conform sarcinilor de munc ce-i sunt stabilite. Din aceast categorie de timp de munc face parte timpul pentru pregtirea zilnic a sculelor, a documentaiei, etc. - la nceputul schimbului - i cel pentru strnsul lor, curirea locului de munc, etc. - la sfritul schimbului de lucru - (cnd aceste aciuni nu sunt legate de pregtirea i ncheierea schimbului de lucru). Ceea ce caracterizeaz timpul de deservire a locului de munc este faptul c el nu este legat de anumite operaii, ci de meninerea n stare de lucru a locului de munc i a mijloacelor de producie, pe toat perioada schimbului de lucru. b. Timpul neproductiv (TN) este acela n cursul cruia au loc ntreruperi n munca executantului - oricare ar fi natura lor - sau n care acesta nu efectueaz lucrri necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc. Timpul neproductiv cuprinde timpul de ntrerueri reglementate, timpul de munc neproductiv i timpul de ntreruperi nereglementate. 1. Timpul de ntreruperi reglementate (Tr) este acel timp n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt pentru a avea loc odihna i necesitile fireti ale executantului, precum i

87

Managementul Resurselor Umane

ntreruperile condiionate de tehnologie i de organizarea muncii.

Msurarea muncii n construcii


Timpul de odihn i necesiti fireti (ton) este acel timp n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt n scopul meninerii capacitii de munc i al satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien personal ale executantului, n cursul programului de lucru. Mrimea consumului de timp acordat executantului pentru odihn depinde de condiiile n care se desfoar procesul de munc. Timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i organizarea muncii (tto) este timpul de ntrerupere a procesului de munc, care rezult inevitabil din tehnologia i din organizarea muncii, prevzute la locul de munc respectiv. Timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea muncii poate fi timp de ntreruperi condiionate de tehnologie (tth) sau timp de ntreruperi condiionate de organizarea muncii (tom). 2. Timpul de munc neproductiv (Tmn) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz o munc ce nu este necesar desfurrii normale a procesului de construcie. n aceast categorie de timp intr, de exemplu, timpul consumat n cazul unor lucrri ce nu corespund calitativ, acestea urmnd a fi dezafectate, timpul pentru remedierea unor lucrri, cnd aceast remediere se datoreaz unei neglijene a executantului respectiv. 3. Timpul de ntreruperi nereglementate (Tn) este timpul neproductiv n care procesul de munc este ntrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente sau independente de executant.

88

Managementul Resurselor Umane

Timpul de ntreruperi independente de executant (t) reprezint timpul de ntreruperi nereglementate n munc, provenite din cauze organizatorice, tehnice sau naturale, care nu depind de executant, ca de exemplu: ntreruperile n munc provocate de ateptarea sosirii materialelor, a semiprefabricatelor, a sculelor, a mijloacelor de transport; ntreruperile provocate de opririle utilajului datorit lipsei de energie electric, abur, etc. i de efectuare a reparaiilor accidentale ale utilajului; ntreruperi datorate intemperiilor, calamitilor naturale, etc. Timpul de ntreruperi dependente de executant (td) reprezint timpul de ntreruperi n munc cauzate de nclcarea disciplinei de ctre executant, precum: ntreruperile din cauza ntrzierilor, a prsirii nejustificate a locului de munc (n cursul schimbului de lucru), a plecrii mai devreme de la lucru. n practica curent, nsumarea pentru o unitate de produs a timpilor de pregtire i ncheiere (Tp), de deservire a locului de munc (Tdl) i de ntreruperi reglementate (Tr) formeaz timpul de adaos sau timpul suplimentar (TS) adic:

(2.8.) nsumarea dintre timpul operativ (Top) i cel suplimentar (TS) pentru o unitate de msur din procesul de construcie, conduce la norma de timp (NT) a executantului: (2.9.) Timpii cuprini n structura timpului de munc al executantului (TM) se exprim n uniti de timp.om (ore.om, minute.om, secunde.om).

89

Managementul Resurselor Umane

2.5.2.2. Structura timpului de folosire a utilajului

Timpii de folosire a utilajului se exprim n ore.utilaj, minute.utilaj, secunde.utilaj. Structura timpului de folosire a utilajului, simbolizarea (codificarea) diferitelor categorii de timp, sunt prezentate n figura 2.6.

Figura 2.6. Structura timpului de folosire a utilajului

Prin timp de folosire a utilajului (TFU) se nelege timpul disponibil pe ntreaga perioad a schimbului de munc, pentru folosirea unui utilaj. Timpul de folosire a utilajului cuprinde: timpul de funcionare util, timpul de funcionare inutil i timpul de nefuncionare a utilajului respectiv. a. Timpul de funcionare util (Tfu) nsumeaz totalitatea timpilor utili, de mers n sarcin i n gol, a utilajului.

90

Managementul Resurselor Umane

1. Timpul util de mers n sarcin (tms) este acel timp n cursul cruia utilajul se afl n funciune i acioneaz asupra obiectului muncii. 2. Timpul util de mers n gol (tmg) este timpul n cursul cruia utilajul se afl n funciune, nu acioneaz asupra obiectului muncii, dar este necesar pentru realizarea mersului n sarcin a utilajului. n aceast categorie de timp intr cursele de mers n gol ale utilajului pentru renceperea unei curse de mers n plin (de exemplu, rotirea braului macaralei dup montarea unui prefabricat, pentru a-l prelua pe urmtorul). b. Timpul de funcionare inutil (Tfi) este acel timp n cursul cruia utilajul se afl n stare de funcionare, fie c acioneaz asupra obiectului muncii, ns n mod inutil, fie c merge n gol, fr ca acest lucru s fie necesar. n aceast categorie de timp se ncadreaz timpul n care se produc rebuturile, cel pentru efectuarea remedierilor, timpul ct utilajul funcioneaz n gol ca urmare a faptului c executantul nu l-a oprit imediat dup terminarea sarcinii de producie, etc. c. Timpul de nefuncionare (Tnf) este acel timp n cursul cruia utilajul nu se afl n funciune datorit ntreruperilor reglementate i nereglementate n funcionarea lui. Timpul de nefuncionare a utilajului poate fi deci timp de ntreruperi reglementate sau timp de ntreruperi nereglementate. 1. Timpul de ntreruperi reglementate a funcionrii utilajului (Tru) este acel timp n cursul cruia utilajul nu funcioneaz, corespunznd timpului de odihn i necesiti fireti ale executantului, care impune ntreruperea funcionrii i timpului de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea muncii. Timpul de ntreruperi ale funcionrii utilajului corespunznd timpului de odihn i necesiti fireti ale

91

Managementul Resurselor Umane

executantului (tonu) este acel timp n cursul cruia utilajul nu funcioneaz datorit faptului c executantul se gsete n pauza legal pentru odihn i necesiti fireti. Se consider ntrerupere reglementat a utilajului numai atunci cnd nu exist alt posibilitate de supraveghere a utilajului n timp ce executantul prsete locul de munc pentru odihn i satisfacerea necesitilor fireti. Timpul de ntreruperi ale funcionrii utilajului condiionate de tehnologie i de organizarea muncii (ttom) este acel timp de nefuncionare a utilajului, impus de tehnologia (ttu) sau de organizarea muncii (tou), prevzute la locul de munc respectiv. Din prima categorie face parte, de exemplu, timpul de nefuncionare a utilajului cerut de rcirea lui conform tehnologiei stabilite, iar din a doua categorie timpii de montare a dispozitivelor de prindere i desprindere a pieselor n/din main, etc. 2. Timpul de ntreruperi nereglementate ale funcionrii utilajului (Tnu) cuprinde timpul de nefuncionare a utilajului datorit ntreruperii procesului de construcie din cauze nereglementate, care pot fi dependente sau nu de utilaj. Timpul de ntreruperi dependente de utilaj (tdu) exprim timpul de ntreruperi nereglementate n funcionarea utilajului, datorate defectrilor acestuia (de exemplu, cderea utilajului din cauza uzurii avansate a acestuia). Timpul de ntreruperi independente de utilaj (tiu) cuprinde timpul de ntreruperi nereglementate n funcionarea utilajului, ca urmare a nclcrii disciplinei de munc de ctre executant sau a unor cauze tehnice i organizatorice ce nu depind de utilaj. Din aceast categorie fac parte ntreruperile n funcionarea utilajului cauzate de:

92

Managementul Resurselor Umane

ntrzierea sau prsirea nejustificat a locului de munc de ctre executant, n timpul programului de lucru; lipsa de energie, semiprefabricate, etc.

2.6. Metode de msurare i studiere a timpului de munc


Msurarea timpului de munc, prin metode specifice scopului urmrit, se constituie n a doua latur a proiectrii organizrii execuiei proceselor de construcii. Cunoaterea mrimii diferitelor categorii de timp din structura timpului de munc d posibilitatea unor evaluri cantitative i calitative a metodelor de munc proiectate. Msurarea i studierea consumului de timp de munc servete pentru: depistarea lipsurilor i deficienelor existente n folosirea timpului disponibil de care depinde, de fapt, productivitatea muncii; stabilirea timpului n care un proces de construcie sau o diviziune a acestuia se poate i trebuie s se execute n condiiile create la locul de munc; stabilirea gradului de folosire a utilajului, respectiv executantului, etc. Msurarea i studierea timpului de munc are loc att n proiectarea metodelor n etape de nregistrare a situaiei existente ct i n msurarea muncii n etapa de stabilire a timpului de munc consumat pentru realizarea procesului de construcie n condiiile metodei proiectate. n funcie de nregistrarea consumurilor de timp, metodele de msurare i studiere a timpului de munc se grupeaz astfel: metode cu nregistrarea direct a timpului; metode cu nregistrarea indirect a timpului;

93

Managementul Resurselor Umane

Din prima grup de metode fac parte fotografierea timpului, autofotografierea, cronometrarea i fotocronometrarea, iar din a doua grup, observarea instantanee, filmarea, utilizarea magnetofonului, i oscilografierea, figura 2.7. n mod concret, alegerea uneia sau alteia, respectiv folosirea n paralel a dou sau mai multe metode este n funcie de scopul urmrit, de gradul de precizie necesar, de particularitile procesului studiat. n cele ce urmeaz se vor detalia numai metodele utilizate curent n msurarea i studierea timpului de munc corespunztor execuiei procesului de construcie.

94


METODE DE MASURARE SI STUDIERE A TIMPULUI Metoda cu nregistrare directa a timpului Metoda cu nregistrare indirecta a timpului Cronometrarea Fotografierea Fotocronometrarea Autofotografierea Observari instantanee Filmare Folosirea magnetofonului Oscilografierea Continua Repetata Selectiva Selectiv grupata Individuala Colectiva Fara evaluarea ritmului Cu evaluarea ritmului Fara evaluarea ritmului Cu evaluarea ritmului

Managementul Resurselor Umane

Fig. 2.7. Metode de masurare si analiza a timpului de munca

95

Managementul Resurselor Umane

Capitolul 3
Motivaia n munc
n societile moderne, majoritatea oamenilor lucreaz n organizaii de diferite tipuri. Munca susinut presupune ns un mare consum de efort fizic i intelectual. i, uneori, chiar sacrificii. Ce i determin totui pe oameni s o fac? Sau s o doreasc cu atta ardoare, atunci cnd nu au acces la ea (vezi omerii)?

3.1. Conceptul de motivaie


Motivaia indivizilor ce activeaz n organizaii a constituit de mult vreme un subiect de maxim interes pentru manageri i cercettori. Intensificarea spectaculoas a concurenei n mediile de afaceri contemporane (globalizarea pieelor i a capitalurilor oblig!) face problema motivaiei nc i mai important pentru organizaiile ce opereaz n astfel de condiii. ntr-adevr, fr un nalt nivel de performan i calitate n prestaia angajailor, succesul i chiar supravieuirea unei firme sunt astzi de neconceput. Iar performana i calitatea pot fi obinute, n primul rnd, prin motivaie n munc.
Dar ce este motivaia i, n particular, motivaia n munc ?

n general, prin motivaie se nelege o stare interioar care l determin pe un individ s se comporte de o manier care s i asigure atingerea unui anumit scop [Certo, 1997]. Desigur, o firm are diferite tipuri de parteneri clieni, angajai, investitori - i, din aceast perspectiv, poate fi interesat de motivaia ce susine comportamentul specific al acestor parteneri diveri (motivaia de cumprare, motivaia n munc, motivaia de a investi). n ceea ce privete motivaia n munc, aceasta poate fi definit ca fiind disponibilitatea unui individ de a depune un

96

Managementul Resurselor Umane

efort intens i susinut pentru a realiza obiectivele organizaionale, cu sperana c efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. Aceste obiective individuale, generate, n ultim instan, de nevoile sau trebuinele pe care le resimte individul, sunt veritabilele motive ce l determin s acioneze, s munceasc n organizaii. Motivaia n organizaii constituie o noiune deosebit de complex, al crei coninut nu poate fi riguros disecat i evideniat, ntruct motivele de aciune ale angajailor nu pot fi observate i msurate direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor. Aceast complexitate explic, de altfel, i existena unor numeroase teorii care ncearc s clarifice esena motivaiei i procesul de formare a ei. Cteva dintre aceste teorii, grupate n dou categorii - teorii ale motivaiei bazate pe nevoi i teorii procesuale ale motivaiei vor fi prezentare n cele ce urmeaz.

3.2. Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi


Una dintre primele probleme pe care teoreticienii motivaiei au ncercat s o rezolve se refer la coninutul acesteia: ce motiveaz oamenii, ce i pune pe acetia n micare i i determin s cheltuiasc efort, imaginaie i perseveren? La aceste ntrebri, civa emineni psihologi de la mijlocul secolului XX ncearc s rspund prin conceptul de nevoie. n principiu, o nevoie resimit de o persoan este o trire intern ce face ca anumite lucruri sau stri de lucruri s par atractive pentru acea persoan. Tocmai pentru c au nevoi (de ordin fiziologic i psihologic) pe care doresc s i le satisfac, oamenii se angajeaz n comportamente motivate. Fenomenul se produce astfel: nevoie nesatisfacut provoac o tensiune intern ce stimuleaz dorina de aciune a individului; aceast dorin de aciune declaneaz un comportament ce vizeaz realizarea unui obiectiv specific;

97

Managementul Resurselor Umane

prin atingerea obiectivului respectiv, nevoia este satisfcut i tensiunea intern este redus. Desigur, n cazul motivaiei n munc, obiectivele individuale derivate din nevoile resimite trebuie s fie compatibile cu cele ale organizaiei. Putem spune, aadar, c oamenii motivai sunt cei aflai n stare de tensiune. Pentru a disipa aceast tensiune, ei consum efort (cu att mai intens, cu ct tensiunea este mai mare). Dac prin efortul depus se ajunge la satisfacerea nevoii, tensiunea este nlturat. Aceast schem general de reducere a tensiunii printr-un comportament adecvat st la baza teoriilor motivaionale centrate pe nevoi.

3.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor


Prima i cea mai cunoscut teorie motivaional centrat pe nevoi a fost dezvoltat de psihologul american Abraham Maslow i are la baz conceptul de ierarhie a nevoilor". Pornind de la un mare numr de observaii clinice, Maslow (1954) ajunge la concluzia c nevoile umane, dei foarte diverse, pot fi grupate n cinci categorii principale, iar aceste categorii de nevoi pot fi aranjate ntr-o anumit ierarhie, n funcie de ordinea de preferin n care sunt ele, de regul, satisfcute. Foarte concis, nevoile din modelul piramidal al lui Maslow sunt urmtoarele: 1. Nevoi fiziologice. Au n vedere funcionarea normal a organismului uman, asigurat prin ap, hran, mbrcminte, adpost, odihn i altele. Pentru angajaii unei organizaii, aceste nevoi pot fi satisfcute prin salarii i condiii fizice de munc acceptabile. 2. Nevoi de securitate. Se refer, n esen, la crearea sentimentului c nevoile fiziologice vor putea fi satisfcute i n viitor. Factorii organizaionali care conteaz mult n aceast privin sunt: securitatea postului de munc, facilitile oferite n situaii de munc critice (boal, omaj, pensionare anticipat), asigurarea

98

Managementul Resurselor Umane

unui mediu structurat i ordonat pentru a evita anxietatea. 3. Nevoi sociale. Includ nevoile de apartenen, acceptare, afeciune, prietenie etc. Astfel de nevoi pot fi satisfcute printr-o organizare care s permit interaciunea cu colegii, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta relaii interumane agreabile prin activiti comune (sportive, distractive, etc). 4. Nevoi de stim. Au n vedere att stima de sine (dat de sentimentul de a fi competent, independent, puternic, ncreztor n forele proprii), ct i stima din partea altora, manifestat prin recunoatere i aprecierea meritelor proprii n organizaie i n societate. O munc ce ofer autonomie, responsabilitate, statut, precum i un sistem de recompense echitabil sunt factori ce pot contribui semnificativ la satisfacerea acestor nevoi. 5. Nevoi de autorealizare. Se refer la dorina inerent fiecrui individ de a-i fructifica la maximum potenialul de care dispune. Condiiile organizaionale propice satisfacerii acestor nevoi privesc munca nsi (pretinznd i stimulnd nvarea, creativitatea, progresul) i un sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea i mplinirea profesional a individului. Maslow susine c numai un singur nivel al nevoilor motiveaz o persoan la un moment dat, determinnd-o s acioneze corespunztor pn cnd acele nevoi sunt rezonabil satisfcute, dup care ncep s se manifeste nevoile de ordin imediat superior ca surs de motivare. Astfel, oamenii sunt motivai mai nti de satisfacerea nevoile fiziologice, nainte de a fi preocupai de nevoile de securitate pe care le resimt, iar odat rezolvat problema nevoilor de securitate, ncep s acioneze pentru satisfacerea nevoile lor sociale. Procesul continu, urcnd din treapt n treapt piramida nevoilor pn cnd se ajunge la dorina de autorealizare, care, se consider, c nu poate fi niciodat complet satisfcut i este perpetuu

99

Managementul Resurselor Umane

motivatoare (cu condiia ca toate celelalte nevoi s fie deja satisfcute).

Figura 3.1. Piramida ierarhiei nevoilor

Concluzia ar fi aceea c motivaia resimit de un individ la un moment dat, depinde de poziionarea lui n raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui s cunoasc ct mai bine poziiile subordonailor lor din aceast perspectiv, pentru a asigura o motivare eficace n unitile pe care le conduc. Fr ndoial c aceast concluzie poart n sine o bun doz de adevr. Totui, critici importante, i ntemeiate, au fost aduse teoriei lui Maslow. Principalele reprouri se refer la urmtoarele aspecte: teoria nu este produsul unor cercetri riguroase n mediul organizaional, ci doar sinteza unor observaii clinice; nu este sigur c grupele de nevoi reinute sunt reprezentative pentru totalitatea trebuinelor pe care le resimt oamenii; probabil c ierarhia nevoilor propus nu este valabil pentru toi indivizii, mai ales dac acetia aparin unor culturi sensibil diferite de cea american;

100

Managementul Resurselor Umane

evidena arat c exist indivizi ce pot fi motivai de satisfacerea simultan a mai multor categorii de nevoi, i nu doar de una singur.

3.2.2. Teoria motivaie-igien


Frederick Herzberg, un alt cunoscut cercettor al fenomenelor motivaionale, i-a focalizat atenia asupra elementelor principale care i determin pe oameni s se simt bine (mulumii) sau s se simt ru (nemulumii) n organizaiile n care muncesc. n urma investigaiilor ntreprinse, Herzberg (1959) ajunge la concluzia c exist dou grupe mari de factori care, prin aciunea lor, pot determina sentimente de satisfacie sau insatisfacie n munc (figura 2.2). Factorii din prima grup, strns legai de coninutul muncii, se refer la: posibilitatea obinerii unor realizri deosebite; recunoaterea meritelor, munca nsi (interesant sau nu); responsabilitatea asociat cu postul ocupat; posibilitile de promovare, posibilitile de progres profesional. Perceperea pozitiv a acestor factori conduce la satisfacie n munc; perceperea lor negativ nu provoac insatisfacie, ci doar determin o stare neutr, caracterizat prin lips de satisfacie. Factorii din cea de-a doua grup, legai mai mult de contextul muncii, au n vedere: administrarea companiei i politicile organizaionale; calitatea supervizrii; condiiile fizice de munc; salariul; relaiile interpersonale (cu superiorii, colegii de acelai nivel ierarhic i subordonaii); statutul conferit de poziia ocupat i sigurana postului de munc. Atunci cnd aceti factori sunt percepui de ctre angajai ca fiind necorespunztori, apar sentimente de insatisfacie n

101

Managementul Resurselor Umane

munc; o percepere corespunztoare cu ateptrile nutrite nu provoac, totui, satisfacie n munc, ci doar determin absena insatisfaciei. Herzberg este de prere c numai factorii din prima categorie, legai de coninutul muncii, declaneaz comportamente motivate durabile, ce duc la performan i calitate n organizaii; de aceea, i-a numit factori motivatori. Important este, susine Herzberg, ca managerii s-i concentreze atenia asupra configurrii adecvate a acestor factori generatori de satisfacie, pentru a avea colaboratori puternic motivai.

Factori motivani
Adecvati Realizri Neadecvati Adecvati

Factori de igien
politicile firmei Neadecvati Calitatea supervizrii Condiii de munc

Administrarea i Figura 3.2. Factori motivatori i factori de igien Recunoatere n ceea ce privete factorii din grupa a doua, ce in de Munca nsi contextul nResponsabilitate care se desfoar munca, Salariu este c acetia nu ideea Relaii interpersonale au un potenial consistent de motivare, rolul lor fiind mai Avansare Statut degrab acela profesional ntreine, prin Securitatea postului evitarea insatisfaciei, Progres de a condiiile necesare dezvoltrii comportamentelor motivate. Satisfacie Situaie face Insatisfacie Pentru a convinge, Herzberg neutr o sugestiv analogie cu organismul uman. Acesta crete fizic, se dezvolt psihic i se indec, n caz de nevoie, printr-un proces intern natural, susinut de o alimentaie adecvat, somn, micare i altele. Practicile igienice - legate de condiiile de via - nu provoac dezvoltarea organismului prin ele nsele, ci doar previn

102

Managementul Resurselor Umane

mbolnvirea acestuia. La fel se ntmpl i cu motivaia n munc: un individ crete, se dezvolt profesional prin realizri, recunoatere, responsabilitate, promovare (componente intrinseci ale muncii, ce genereaz satisfacie i, deci, motivaie). n schimb, factorii extrinseci ai muncii cum ar fi salariul, condiiile fizice de munc, relaiile interpersonale, statutul - nu provoac dezvoltarea individului prin munc, ci doar asigur igiena" necesar acestei dezvoltri, prevenind mbolnvirea" (insatisfacia n munc). Ca urmare, factorii respectivi au fost etichetai de ctre Herzberg drept factori de igien. Datorit simplitii i originalitii ei, teoria motivaieigien a lui Herzberg a avut un succes deosebit printre managerii din lumea occidental. Meritul ei principal este acela de a fi subliniat importana coninutului muncii ca factor motivator, ceea ce a condus la declanarea unei veritabile micri de mbogire a muncii (job enrichment), ndeosebi n firmele americane i vest-europene. Programele de mbogire a muncii implementate au n vedere, de regul, proiectarea posturilor de munc n asemenea manier nct s se asigure: creterea autonomiei angajailor; delegarea de responsabiliti sporite; ncredinarea unor sarcini de munc mai complexe, incluznd componente de concepie, execuie i control; diversificarea cunotinelor i abilitilor necesare la locul de munc i formarea profesional adecvat a angajailor pentru a accede la astfel de cunotine i abiliti; un feedback direct i consistent cu privire la rezultatele muncii prestate. Principala limit a teoriei lui Herzberg const n gradul ei redus de generalitate. Studiile privind aplicarea acestei teorii n practic au confirmat valabilitatea ipotezelor sale doar pentru anumite categorii de personal, n general specialiti sau manageri (aa numitele gulere albe"). ns, chiar i pentru

103

Managementul Resurselor Umane

aceste categorii restrnse, aplicabilitatea teoriei nu s-a dovedit general valabil, datorit inerentelor diferene interindividuale. n plus, teoria fiind elaborat pe baza unor investigaii realizate ntr-un mediu cu anumite caracteristici economice, sociale i culturale (cel american), orice extrapolare mecanic a concluziilor ei pentru organizaii opernd n ri cu condiii semnificativ diferite, trebuie privit cu o anumit suspiciune.

3.3. Teorii procesuale ale motivaiei


Spre deosebire de teoriile motivaiei bazate pe nevoi, care se strduiesc s arate ce motiveaz oamenii, teoriile procesuale ale motivaiei ncearc s explice cum se motiveaz oamenii, cum se formeaz motivaia. Dou astfel de teorii, mai larg cunoscute i aplicate n organizaii, vor fi prezentate n cele ce urmeaz.

3.3.1. Teoria ateptrilor


Prima descriere consistent a procesului de formare a motivaiei a fost oferit de ctre profesorul american Victor Vroom (1964) i este larg cunoscut sub denumirea de teoria ateptrilor (Expectancy Theory). Ideea principal care st la baza acestei teorii este aceea c o persoan devine motivat s depun un anumit efort, dac se atept ca efortul respectiv s conduc la un anumit rezultat i dac apreciaz rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine. n cazul unui individ ce acioneaz ntr-o organizaie, rezultatul avut n vedere poate fi divizat n dou componente: performana individual ateptat (rezultat de nivelul nti) i recompensele organizaionale ateptate n cazul realizrii performanei respective (rezultat de nivelul al doilea). Ca urmare, se poate spune c motivaia n munc este determinat de aciunea conjugat a trei factori: ateptarea (exprimat prin probabilitatea estimat) ca efortul desfurat s conduc la un anumit nivel al performanei individuale;

104

Managementul Resurselor Umane

ateptarea (exprimat prin probabilitatea estimat) ca nivelul de performan vizat s aduc recompense organizaionale pe msur; atractivitatea (valoarea) recompenselor respective pentru individ, dat de msura n care acesta se ateapt ca recompensele s contribuie la realizarea obiectivelor sale individuale. Valoarea perceput a unei recompense poate fi estimat folosind o scar numeric gradat de la 0 la 1 sau de la 0 la 10. Vroom a numit aceti factori respectiv expectan (E), instrumentalitate (I) i valen (V).

Figura 3.3. Modelul motivaional al ateptrilor (V. Vroom)

Intensitatea motivaiei ce determin unui anumit tip de comportament este dat de expresia:
M = E x Ii x Vi

unde: M este fora motivaiei; E este expectan; I este instrumentalitatea; V este valena; n este numrul recompenselor ateptate.

105

Managementul Resurselor Umane

106

Managementul Resurselor Umane

Aplicarea modelului motivaional al lui Vroom (exemplu)

Simona i Paul lucreaz ca ingineri constructori ntr-o firm specializat pe execuia construciilor de locuine. Ambii sunt buni profesioniti: Paul exceleaz prin creativitate i pasiune, Simona prin rigoarea i elegana soluiilor propuse. Ct de motivai sunt ns Paul i Simona s munceasc intens n firm ? Exist dou alternative de angajament, dou niveluri de prestaie luate n considerare de cei doi pentru anul care tocmai ncepe: o performan de nivel nalt i o performan de nivel mediu. Simona estimeaz c are 40% anse s realizeze un nivel ridicat de performan i este sigur c poate realiza un nivel mediu de performan. Paul crede c are 70% anse s ating un nivel ridicat de performan i are certitudinea c poate realiza un nivel mediu de performan. Tot dou sunt i principalele recompense pe care le-ar putea genera aceste comportamente n anul care vine: creterea salariului de baz i promovarea pe funcia de ef de compartiment. ntruct, n firma respectiv, se practic recompensarea pe baz de performan, att Simona, ct i Paul cred c exist 90% anse s obin o cretere de salariu n cazul unei prestaii foarte bune i numai 20% anse s ajung la un salariu mai mare n cazul unei prestaii medii. n privina posibilitilor de promovare, percepiile celor doi sunt destul de diferite. Simona simte c are 70% anse s fie promovat, dac va atinge un nivel nalt de performan i 40% anse s avanseze dac nivelul ei de performan va fi mediu. Paul are impresia c ansele lui sunt mai mici, respectiv de 50% i 20%. i atractivitatea recompenselor ateptate difer substanial pentru cei doi ingineri constructori. Paul are mare nevoie de bani pentru a-i rezolva problema locuinei personale. Pentru el, valena creterii de salariu este 9, pe o scar de la 1 la 10. Simona triete ntr-o familie cu venituri mari, soul ei fiind un prosper om de afaceri. Pentru ea, banii

107

Managementul Resurselor Umane

ctigai nu sunt prea importani, valena creterii de salariu fiind doar de 4. Situaia este exact invers n ceea ce privete dorina de promovare. Paul este pasionat de meseria de inginer constructor. Pentru el, munca de organizare a unei echipe de proiect nu are nici un farmec. n ochii lui, valoarea acestei recompense nu este aadar mai mare de 4. Simonei i place meseria de inginer constructor, dar este atras n acelai timp de lucrul cu oamenii. n plus, se simte foarte bine n postura de responsabil, iar calitile ei de bun organizator sunt deja recunoscute. Ca urmare, valena perceput a promovrii este foarte mare: 9. Calculele, conform modelului lui Vroom, ar putea arta urmtoarea situaie: Pentru Simona, fora motivaiei de a se strdui s obin o performan ridicat este:
M = 0,4 x (0,9 x 4 + 0,7 x 9) = 3,96

iar pentru o performan medie, motivaia este:


M = 1,0 x (0,2 x 4 + 0,4 x 9) = 4,40

Ca urmare, Simona pare a fi nclinat s aleag al doilea tip de comportament. Pentru Paul, intensitatea motivaiei de obine o performan ridicat este:
M = 0,7 x (0,9 x 9 + 0,5 x 4) = 7,07

iar pentru o performan medie, motivaia este:


M = 1,0 x (0,2 x 9 + 0,2 x 4) = 2,60

Prin urmare, Paul va fi mult mai nclinat s se angajeze ntr-un comportament generator de nalt performan.

108

Managementul Resurselor Umane

Desigur, n practic nimeni nu face astfel de calcule riguroase pentru a-i alege comportamentul motivat. ns, chiar dac dezvolt raionamente aproximative, oamenii se bazeaz nendoielnic pe ateptrile i preferinele lor pentru a aciona ntr-un fel sau altul, iar formula de mai sus, dincolo de valoarea ei explicativ, are meritul de a atrage atenia asupra unui fapt foarte important: este suficient ca mcar una dintre cele trei variabile (expectana, instrumentalitatea, valena recompenselor) s aib valoare redus, pentru ca motivaia s fie redus. De lucrul acesta trebuie s fie contieni, n primul rnd, managerii. Teoria ateptrilor este una din cele mai larg acceptate i aplicate teorii ale motivaiei n munc. Fiecare dintre cele trei componente ale ei poate fi influenat semnificativ de practicile manageriale.
Expectana, adic ateptarea ca efortul sporit s conduc la performane mai mari, poate fi ntreinut printr-o bun organizare a muncii i prin procese adecvate de selecie, orientare i formare profesional a angajailor. Instrumentalitatea, adic ateptarea ca performanele sporite s aduc recompense mai mari, poate fi cultivat printrun sistem de retribuire stimulativ i prin politici de promovare echitabile. Valena recompenselor organizaionale, adic atractivitatea lor pentru angajai, poate fi amplificat prin alegerea inteligent a recompenselor oferite. Pentru aceasta ns, managerii trebuie s cunoasc preferinele colaboratorilor. Eforturile de comunicare interpersonal eficace sunt indispensabile n aceast privin. i merit fcute, pentru c, de cele mai multe ori, recompensele nseamn cheltuieli a cror eficien nu poate fi neglijat.

3.3.2. Teoria echitii


Elaborat de ctre Stacey Adams, teoria echitii susine c oamenii din organizaii judec rezultatele pe care le

109

Managementul Resurselor Umane

obin dintr-o situaie de munc (recompensele) prin prisma contribuiei lor la acea situaie de munc i c, apoi, compar propriile raporturi recompense/contribuii cu raporturile altor persoane relevante pentru ei. Recompensele considerate output-urile muncii, se refer mai ales la salarii, premii, alte faciliti finaciare i materiale, promovri, recunoateri ale meritelor. Contribuiile input-urile n procesul muncii - au n vedere efortul depus, studiile, experiena, competena. Dac, n urma comparrii, propriul raport este perceput ca fiind egal cu raporturile persoanelor de referin, apare sentimentul de echitate. Dac este perceput o inegalitate ntre propriul raport i raporturile specifice altora, se instaleaz sentimentul de inechitate (figura 2.4.). Inechitatea n munc, induce indivizilor o stare tensional pe care acetia se strduiesc s o reduc sau s o elimine. Cile de aciune n acest sens pot fi destul de diferite [Adams, 1963]. Unii indivizi i vor modifica input-urile n procesul de munc pentru ca acestea s corespund cu recompensele primite. Dac au impresia c sunt prea puin pltii, vor munci mai puin. Dac ajung la concluzia c sunt mai bine pltii dect colegii lor, i vor spori eforturile pentru a obine performane individuale mai bune. Alii vor ncerca s modifice recompensele pe care le primesc pentru munca prestat, solicitnd organizaiei majorarea lor sau acionnd pe cale legal pentru a obine aceste recompense sporite. Dac ncercrile de a schimba situaia rmn infructuoase, unii angajai vor ncerca s i modifice propria percepie a inechitii, prin reconsiderarea statutului postului pe care l ocup sau prin alte procese psihice de raionalizare" a situaiei date. Ali angajai vor proceda n mod mult mai radical: dac simt c au fost tratai n mod incorect, vor prefera mai degrab s prseasc postul de munc, dect s triasc cu un sentiment de inechitate.

110

Managementul Resurselor Umane

Inechitate (subrecompensare)

*X = propria persoan

Y = o alt persoan (de referin) Inechitate

Figura 3.4. Formarea sentimentului de echitate sau inechitate (suprarecompensare)

Cercetrile ntreprinse n medii organizaionale au confirmat, n mare msur, valabilitatea teoriei echitii: Echitate ntr-adevr, n dimensionarea efortului lor, oamenii sunt influenai att de valoarea absolut a recompenselor primite, ct i de valoarea relativ a acestor recompense, dat de comparaia cu recompensele i eforturile altora. Percepia echitii sau inechitii poate s apar n multe situaii generate de deciziile de management luate: repartizarea sarcinilor de munc, evaluarea performanelor, stabilirea salariilor, distribuirea premiilor, hotrrea promovrilor, etc. Managerii trebuie s fie foarte ateni la astfel de decizii, pentru c, aa cum am vzut, atunci cnd sunt afectai de sentimente de inechitate, angajaii pot dezvolta comportamente specifice care sunt departe de a fi bune pentru organizaie. O ntrebare se impune: chiar trebuie ca managerii s cunoasc aceste teorii ale motivaiei (eventual, i altele, neprezentate aici)? Rspunsul este, fr ndoial, afirmativ, iar raiunile sunt, n principal, dou: n primul rnd, pentru a-i explica comportamentul oamenilor cu care lucreaz; apoi - i acesta este lucrul cel mai important - pentru a alege cele mai potrivite

111

Managementul Resurselor Umane

metode de asigurare a motivrii n unitile conduse. De-a lungul timpului au fost imaginate i aplicate o mulime de astfel de metode. Alturi de mbogirea muncii, pe care am prezentat-o deja, mai amintim aici: plata pe baz de performan, plata pe baz de competene, recunoaterea meritelor (prin premii, distincii, promovri), consolidarea comportamentelor dezirabile, nvarea permanent, managementul prin obiective.
Autoevaluarea cunotinelor

ntr-o anchet privind motivaia angajailor dintr-o firm, a fost nregistrat urmtorul rspuns: M gndesc serios s-mi schimb postul de munc, ntruct cel la care lucrez acum a) nu-mi ofer posibilitatea unor relaii interpersonale agreabile n cadrul grupului de lucru; b) nu-mi aduce recunoaterea meritat a performanelor realizate; c) nu-mi ofer suficiente posibiliti de nvare i dezvoltare profesional". 1. Lund n considerare clasificarea lui A. Maslow, ce tipuri de nevoi nesatisfcute are individul interogat? a) Nevoi fiziologice; b) Nevoi de securitate; c) Nevoi sociale; d) Nevoi de stim; e) Nevoi de autorealizare. 2. Care dintre urmtorii factori provoac sentimente de satisfacie (i, deci, motiveaz) atunci cnd sunt percepui ca fiind corespunztori ateptrilor angajailor a) Munca nsi; b) Posibilitile de promovare; c) Salariul; d) Condiiile de munc;

112

Managementul Resurselor Umane

e) Recunoaterea meritelor; f) Posibilitile de dezvoltare profesional. 3. Care dintre urmtoarele aciuni pot contribui la mbogirea muncii (job enrichment) ? a) Ameliorarea condiiilor de munc; b) Retribuirea pe baz de performane; c) ncredinarea unor sarcini de munc mai complexe, incluznd componente de concepie, execuie i control; d) Creterea autonomiei la locul de munc. 4. Conform teoriei ateptrilor (V. Vroom), intensitatea motivaiei este dat de produsul a trei factori. Acetia exprim: a) legtura dintre efortul necesar i performana ateptat; b) legtura dintre abilitile necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de munc i recompensele cuvenite; c) legtura dintre performana ateptat i recompensele ateptate; d) legtura dintre recompensele ateptate i obiectivele individuale urmrite; e) legtura dintre recompensele ateptate i obiectivele individuale urmrite; f) legtura dintre necesitile resimite de individ i condiiile organizatorice care pot contribui la satisfacerea lor. 5. Expectana (ateptarea) angajailor ca eforturile lor sporite s conduc la realizarea unor performane individuale mai bune poate fi amplificat prin urmtoarele practici manageriale: a) planificarea resurselor umane; b) organizarea muncii; c) selecia personalului;

113

Managementul Resurselor Umane

d) controlul preventiv; e) formarea profesional. 6. Care dintre urmtorii cercettori a evideniat pentru prima dat importana sentimentului de echitate n procesul de motivare a angajailor? a) Abraham Maslow; b) Frederick Herzberg; c) StaceyAdams; d) Douglas McGregor.
b. Aplicaii Studiul de caz: Care sunt nevoile ce v determin s muncii?

Ierarhizai rspunsurile propuse pentru fiecare dintre ntrebrile de mai jos, procednd n felul urmtor: rspunsului care pare a fi cel mai important sau cel mai adevrat pentru dumneavoastr acordai-i 5 puncte; rspunsului urmtor, din punct de vedere al gradului de importan sau de adevr pentru dumneavoastr, acordai-i 4 puncte; rspunsului urmtor acordai-i 3 puncte; rspunsului urmtor acordai-i 2 puncte; rspunsului care este cel mai puin important sau cel mai puin adevrat pentru dumneavoastr acordai-i 1 punct. Exemplu: Muncesc cel mai bine atunci cnd am posibilitatea: A. s lucrez singur; B. s combin munca n grup cu cea individual; C. s vorbesc n public; D. s discut cu alii; E. s lucrez n aer liber. n acest caz, persoanei respective i place cel mai mult s combine munca social (de grup) cu cea solitar i i displace cel mai mult s lucreze complet singur.

114

Managementul Resurselor Umane

1. n general, cel mai important lucru pentru mine, la un post de munc, este dac: A. salariul este suficient de mare pentru nevoile mele; B. postul ofer o atmosfer de camaraderie i, n general, relaii umane agreabile; C. postul este sigur i are avantaje sociale atractive (indemnizaii sau faciliti oferite n caz de boal, pensionare, concediere); D. postul mi ofer suficient libertate i mi d posibilitatea s m exprim pe mine nsumi; E. exist oportuniti de avansare bazate pe realizri profesionale. Dac ar fi s prsesc un post de munc, probabil c a 2. face-o dac: A. postul de munc ar fi periculos, (proceduri de protecia muncii insuficiente, echipament inadecvat); B. pstrarea postului (a angajrii) ar fi ndoielnic datorit incertitudinilor din mediului de afaceri; C. munca respectiv ar fi privit cu dispre de ctre alii; D. postul ar presupune o activitate solitar, cu puine oportuniti de interaciune uman; E. munca prestat ar fi neinteresant (nu ar avea nici o semnificaie pentru mine). 3. Pentru mine, cele mai importante aspecte ale unui post de munc sunt cele care: A. in de munca nsi (importana i caracterul provocator / mobilizator al atribuiilor asumate); B. satisfac motivele primare pentru care oamenii muncesc (salarii bune, condiii bune de locuit, alte nevoi economice); C. in de avantajele sociale oferite (timp liber pentru odihn, asigurri pentru sntate, asigurri pentru pensie etc.); D. scot n eviden competenele profesionale pe care le am

115

Managementul Resurselor Umane

(recunoaterea muncii prestate i a faptului c sunt printre cei mai buni din organizaia mea sau din profesia mea); E. in de relaiile interpersonale ale mediului muncii (oportunitatea de a avea prieteni printre colegi i de a fi un membru preuit al grupului). 4. Pentru mine cele mai interesante direcii de aciune sunt: A. moralul meu ar avea mult de suferit la un post de munc la care viitorul firmei ar fi imprevizibil; B. pentru o munc de aceeai calitate, altor angajai li s-ar recunoate meritele, iar mie nu; C. colaboratorii mei ar fi neprietenoi sau ranchiunoi; D. m-a simi incapabil de progres profesional; E. condiiile fizice ale mediului muncii ar fi inadecvate (temperaturi excesive, iluminat deficitar, claustrare n spaii insuficiente etc.) 5. n cazul apariiei unei oportuniti de promovare, m-a gndi n primul rnd dac: A. postul propus este privit cu respect de ali oameni, fiind o surs de prestigiu pentru deintorul su; B. acceptarea postului nu este cumva un pariu riscant, fiind posibil ca mai mult s pierd dect s ctig prin aceast schimbare; C. recompensele economice oferite sunt substaniale; D. oamenii cu care voi lucra mi plac i m-atept s m neleg bine cu ei; E. voi avea posibilitatea s explorez noi domenii ale profesiunii mele i s prestez o munc mai creativ. 6. Tipul de post de munc ce ar putea activa ntregul meu potenial este cel la care: A. angajaii se simt ca ntr-o familie, participnd solidar att la momentele bune, ct i la cele dificile ale organizaiei; B. condiiile de munc (date de echipamentele i

116

Managementul Resurselor Umane

materialele folosite, precum i de mediul fizic de lucru) sunt sigure i sntoase; C. efii sunt nelegtori i exist puine anse ca s mi pierd slujba; D. rezultatele muncii prestate sunt n concordan cu valorile mele personale; E. mi sunt recunoscute realizrile profesionale. 7. M-a gndi serios s mi schimb postul de munc, n caz c acesta: A. nu ar fi suficient de sigur sau nu mi-ar oferi avantaje sociale consistente (n caz de boal, concediere, pensionare); B. mi-ar oferi suficiente posibiliti de nvare i dezvoltare profesional; C. nu mi-ar aduce recunoaterea meritat a performanelor realizate substaniale; D. oamenii cu care voi lucra mi plac i m-atept s m neleg bine cu ei; E. voi avea posibilitatea s explorez noi domenii ale profesiunii mele i s prestez o munc mai creativ. 8. Tipul de post de munc ce ar putea activa ntregul meu potenial este cel la care: A. angajaii se simt ca ntr-o familie, participnd solidar att la momentele bune, ct i la cele dificile ale organizaiei; B. condiiile de munc (date de echipamentele i materialele folosite, precum i de mediul fizic de lucru) sunt sigure i sntoase; C. efii sunt nelegtori i exist puine anse ca s mi pierd slujba; D. rezultatele muncii prestate sunt n concordan cu valorile mele personale; E. mi sunt recunoscute realizrile profesionale.

117

Managementul Resurselor Umane

9. M-a gndi serios s mi schimb postul de munc, n caz c acesta: A. nu ar fi suficient de sigur sau nu mi-ar oferi avantaje sociale consistente (n caz de boal, concediere, pensionare); B. mi-ar oferi suficiente posibiliti de nvare i dezvoltare profesional; C. nu mi-ar aduce recunoaterea meritat a performanelor realizate; D. nu mi-ar permite cultivarea unor relaii interpersonale agreabile; E. nu mi-ar oferi suficiente recompense economice. 10. Situaiile care mi-ar provoca cel mai mare stres la locul de munc ar fi acelea n care: A. a avea nenelegeri serioase cu colaboratorii; B. a lucra ntr-un mediu periculos; C. a avea un ef imprevizibil; D. nu a avea posibilitatea s m exprim pe mine nsumi; E. nu a fi apreciat pentru calitatea muncii mele. 11. A accepta un nou post de munc dac: A. postul respectiv ar fi o veritabil ncercare a potenialului meu; B. postul respectiv ar fi mai bine pltit i ar avea condiii mai bune din punct de vedere al mediului fizic; C. postul respectiv ar fi sigur i ar oferi avantaje sociale pe termen lung; D. postul respectiv mi-ar aduce un respect mai mare din partea membrilor organizaiei; E. postul respectiv ar permite cultivarea unor relaii bune cu colaboratorii i partenerii externi. 12. A presta bucuros ore suplimentare dac: A. activitatea realizat ar fi pasionant; B. a avea nevoie de venituri suplimentare;

118

Managementul Resurselor Umane

C. ar face ore suplimentare i colaboratorii mei; D. ar trebui s-o fac pentru a-mi pstra postul; E. organizaia mi-ar recunoate efortul suplimentar depus.
Evaluarea rspunsurilor. Completai tabloul de evaluare de mai jos, prin nscrierea punctajelor acordate fiecruia dintre rspunsurile propuse la cele zece ntrebri ale chestionarului. Remarcai faptul c literele prin care sunt codificate rspunsurile au o ordine diferit de la o ntrebare la alta. Apoi, nsumai, pe coloane, punctajele acordate, nscriind punctajul total calculat pentru fiecare dintre categoriile de nevoi din tabel.

1. Nevoi fiziologice
Rspuns Punctaj

2. Nevoi de securitate
Rspuns Punctaj

3. Nevoi sociale
Rspuns Punctaj

4. Nevoi de stim
Rspuns Punctaj

5. Nevoi de autorealizare
Rspuns Punctaj

ntrebarea 1 ntrebarea 2 ntrebarea 3 ntrebarea 4 ntrebarea 5

A A B E

C B C A B

B D E C D

E C D B A

D E A D E

119

Managementul Resurselor Umane

ntrebarea 6 ntrebarea 7 ntrebarea 8 ntrebarea 9 ntrebarea 10 ntrebarea 11 ntrebarea 12 Punctaj total

B E B B B A B

C A C D D C

A D A E C E E

E C E D E B A

D B D A A C D

Interpretarea rezultatelor. Cele cinci categorii de nevoi corespund elementelor eseniale ale modelului ierarhiei nevoilor propus de Abraham Maslow. Categoria cu cel mai mare punctaj total arat care sunt nevoile cele mai presante pe care le resimii i care sunt motivatorii principali ai muncii pe care o depunei. Pe de alt parte, punctajele totale mai mici indic grupe de nevoi relativ satisfcute sau nevoi pe care, din diferite motive, le ignorai pentru moment. (Adaptat dup: G. Manning, i K. Curtis, Human Behavior: Why People Do What they Do, Vista Systems/South-Western Publishing, Cincinnati, 1988)

120

Managementul Resurselor Umane

CAPITOLUL 4
Conceptul de personalitate
4.1. Definiia i caracteristicile personalitii
n viaa de zi cu zi de multe ori sunt folosii termenii de persoan i personalitate, sensul comun al acestuia din urm fiind o nsuire sau calitate pe care cineva o poate avea sau nu. Utilizarea lor ca termeni psihologici necesit o definire mai exact a personalitii. Se pune ntrebarea Ce este personalitatea?. n opinia lui P.Fraisse istoria psihologiei, ntre anumite limite, se confund cu istoria rspunsurilor la aceast ntrebare fundamental. nainte de a defini personalitatea trebuie s definim persoana. Persoana nseamn individul uman concret. Personalitatea ns, este o construcie teoretic elaborat de psihologie, n scopul nelegerii i explicrii modalitilor de fiinare i funcionare ce caracterizeaz organismul psihofiziologic pe care l numim persoana uman. n literatura de specialitate i nu numai, exist numeroase definiii ale personalitii, fiecare surprinznd cteva aspecte ale acestui concept att de vast. n "Dicionar de Psihologie" de Norbert Sillamy personalitatea este definit astfel: (...) element stabil al conduitei unei persoane; ceea ce o caracterizeaz i o difereniaz de o alt persoan. Pentru sociologie personalitatea este expresia sociocultural a individualitii umane. (Dictionar de Sociologie - coord. C. Zamfir, L. Vlasceanu) ntre nenumratele definiii ale personalitii, G. W. Allport d propria definiie n lucrarea Structura i

121

Managementul Resurselor Umane

dezvoltarea personalitii", ncercnd cum spune (...) nu s definim obiectul n funcie de metodele noastre imperfecte". PERSONALITATEA este organizarea dinamic n cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determin gndirea i comportamentul su caracteristic." Pentru a nelege mai bine, vom explica n continuare conceptele din aceast definiie, aa cum a fcut-o Allport: Organizarea dinamic Problema central a psihologiei este organizarea mental (formarea structurilor sau ierarhiilor de idei i deprinderi, care ghideaz n mod dinamic activitatea). Integrarea i alte procese organizaionale sunt necesare pentru a explica dezvoltarea i structura personalitii.(...) Termenul implic i procesul reciproc de dezorganizare, mai ales la acele personaliti anormale care sunt marcate de o dezintegrare progresiv. Psihofizic Acest termen ne amintete c personalitatea nu este nici exclusiv mental, nici exclusiv nervoas. Organizarea sa atrage dup sine funcionarea att a spiritului, ct i a trupului ntr-o unitate inextricabil. Sisteme Un sistem (orice sistem) este un complex de elemente ntr-o interaciune reciproc. O deprindere este un sistem, la fel i un sentiment, o trstur, un concept , un stil de comportare. Aceste sisteme exist n mod latent n organism, chiar cnd nu acioneaz. Sistemele sunt potenialul nostru de activitate. Determin Personalitatea este ceva i face ceva. Sistemele psihofizice latente motiveaz sau direcioneaz o activitate i o gndire specific atunci cnd intr n aciune. Toate sistemele care compun personalitatea trebuie considerate ca tendine determinate. Ele exercit o influen directoare asupra tuturor actelor adoptative i expresive prin care personalitatea ajunge sa fie cunoscut. Caracteristic

122

Managementul Resurselor Umane

Orice comportament i orice gndire sunt caracteristice persoanei i (...) sunt unice pentru aceasta. Comportament i gndire Aceti doi termeni constituie o etichet pentru a desemna tot ceea ce poate un individ s fac (...). Ele sunt moduri de adaptare i desfurare provocate de situaia ambiental n care ne aflm, totdeauna selecionate i conduse de sistemele psihofizice care alctuiesc personalitatea noastr. n Dicionar de Psihologie, editura Babel 1997, coordonat de Ursula chiopu comportamentul i gndirea "...se refer la disponibilitile generale i caracteristice pe care le exprim o persoan (fa de altele) i care contureaz identitatea ei specific. Psihanaliza a fost dezvoltat de Sigmund Freud (1856 - 1939), ca o modalitate de a explora coninutul i mecanismele vieii mentale umane. Pregtirea sa l-a fcut s aprecieze importana factorilor biologici (natura) i a experienei sociale (educaia) pentru dezvoltarea i meninerea personalitii umane. Freud credea c exist necesiti umane universale care ajut la ghidarea i modelarea comportamentului uman. Unul este eros instictul veii - nevoia oamenilor de a stabili legturi ntre ei i altul este thanatos instinctul morii - baza nclinaiei agresive. n opinia lui Freud, personalitatea este compus din trei elemente: id-ul (sinele), supraeul (superego) i eul (ego). Id-ul constituie impulsurile noastre biologice, universale care cer satisfacere imediat. Supraeul este contiina, id-ul reprezentat n personalitate. Eul este partea persoanei care este n contact cu realitatea.

123

Managementul Resurselor Umane

Personalitatea e vzut sub aspect dinamic, adic micarea energiei psihice, a libido-ului ntre cele trei instane psihice. Personalitatea uman se dezvolt printr-o serie de stadii succesive, universale cu substrat biologic i legate de vrsta pe care Freud le-a numit stadiile dezvoltrii psiho-sexuale. Primul stadiu este stadiul oral (1 an), n care sugarul caut plcere prin acte orale (suptul, mucatul). Al doilea stadiu este stadiul anal (2 ani), cnd apare controlul intestinelor i al vezicii urinare. Al treilea stadiu este stadiul falic (3 - 5 ani) - este perioada contienizrii sexuale iniiale, sau altfel spus conflictul Oedipal. Al patrulea stadiu este stadiul lateniei (5 ani pubertate) - n care este important dezvoltarea fizic i deprinderile intelectuale. Al cincilea stadiu este stadiul genital cnd apare sexualitatea matur. Freud mai pune accent pe sursele incontiente i emoionale ale dezvoltrii copilului care contribuie la stabilirea timpurie a aspectelor funcionale ale personalitii, aspectelor afective ale socializrii. Din numeroasele definiii ale personalitii se desprind cteva caracteristici ale acestuia, care evideniaz faptul c personalitatea este o structur (Perron,R.,1985): GLOBALITATEA: Personalitatea unei persoane este constituit din ansamblul de caracteristici care permite descrierea i identificarea ei printre celelalte. ns nu trebuie s uitam c omul este unic prin fiecare persoan. Acest lucru nseamn c unicitatea individului se contureaz ntr-o personalitate unic,

124

Managementul Resurselor Umane

ns asemntoare pe anumite criterii, cu personalitile altor indivizi. COERENA: Majoritatea teoriilor admit ideea existenei unei anume organizri i interdependene a elementelor componente ale personalitii. Dar cnd n comportamentul unei persoane apar acte neobinuite ele contravin acestor teorii. Personalitatea nu este un ansamblu de elemente juxtapuse, ci un sistem funcional format din elemente interdependente. PERMANENA (STABILITATEA) TEMPORAL: Dei o persoan se transform, se dezvolt, ea i pstreaz identitatea sa psihic. Omul are contiina existenei sale, sentimentul continuitii i a identitii personale de-a lungul ntregii sale viei.

4.1.1. Trstura psihic. Tipurile. Factorii de personalitate.


Trstura psihic este acel concept care evideniaz aceste nsuiri sau particulariti relativ stabile ale unei persoane sau ale unui proces psihic. n plan comportamental, o trstur este indicat de predispoziia de a rspunde n acelai fel la o varietate de stimuli. De exemplu timiditatea este o trstur, fiind n cele mai multe cazuri nsoit de stngcie, hiperemotivitate, mobilizare energetic exagerat, etc. Tipurile sunt formate din mai multe trsturi (de exemplu: introvertit, extravertit, ciclotimic, etc.).

125

Managementul Resurselor Umane

W. Michel consider c trsturile sunt prototipuri, adic nu descriu dect proprieti tipice sau frecvente n anumite situaii. Deseori oamenii atribuie o trstur, dac aceasta apare n cteva situaii frecvente, chiar dac nu se poate generaliza i astfel caracteriza pe om. De exemplu, cineva poate fi catalogat ca fiind coleric, dac a fost vzut cuprins de mnie ntr-o situaie ieit din comun, chiar dac aceasta nu este o constant a comportamentului su. Aceeai trstur poate avea n vedere comportamente care se manifest n situaii foarte diferite: de exemplu a-i fi fric de eec, de pianjeni sau de vreo boal, nu reflect aceeai component a personalitii. E. Kretschmer lund n considerare parametrii constituiei fizice, corporale descrie 3 tipuri, iar asocierile dintre trsturile fizice i psihice s-au dovedit a fi semnificative pentru cazurile patologice: Tipul picnic statur mijlocie, exces ponderal, fa plin, mini i picioare scurte, abdomen i torace bine dezvoltate cruia i sunt asociate urmtoarele trsturi psihice, grupate ntr-un profil ciclitomic: vioiciune, mobilitate, optimism, umor, spontaneitate, sociabilitate, dar i superficialitate n relaiile sociale, nclinaie ctre compromisuri; Tipul astenic cu corpul slab, alungit, mini i picioare lungi i subiri cruia i se asociaz un profil psihologic numit schizotimic: nclinaie spre abstractizare, interiorizare, sensibilitate, un sim acut al onoarei, meticulozitate, etc.; Tipul atletic tipul cu o dezvoltare fizic i psihic echilibrat. n opinia lui G. Allport personalitatea este o structur format din trsturi organizate ierarhic. El spune c la fiecare individ exist 2-3 trsturi cardinale care domin i

126

Managementul Resurselor Umane

controleaz celelalte trsturi. n ordine ierarhic urmeaz un grup format din 10-15 trsturi principale, relativ uor de identificat, i n sfrit sute sau chiar mii de trsturi secundare i de fond, care sunt foarte greu de identificat. Noiunea de factor a fost introdus n psihologie odat cu utilizarea analizei factoriale. De exemplu, dac un elev are rezultate bune la matematic, se poate anticipa c va avea rezultate bune i la fizic, explicaia fiind existena unui factor comun, i anume, un mod de raionament tipic. n vrful piramidei factorilor se afl factorul general, deseori identificat cu inteligena.

4.1.2. Teoriile personalitii


Personalitatea poate fi abordat din perspective i din direcii variate. Exist numeroase teorii ale personalitii, dintre care amintim: biologist, experimentalist, psihometric, sociocultural i antropologic. Orientarea biologist pune accent pe ntreaga organizare psihocomportamental a omului, accentueaz rolul motivelor biologice i al experienei timpurii pre- i postnatal n formarea personalitii. Dependena, agresivitatea, sexualitatea sunt considerate trsturi primare. Exist i contraopinii. De exemplu, americanii vd rzboiul, agresivitatea i competiia ca fiind umane prin natere.Totui, exist societi (Arapeii din Noua Guinee) n care rzboiul este necunoscut, iar comportamentul agresiv i competitiv virtual inexistent. Necesitatea abordrii experimentaliste a personalitii a fost formulat de Stanford (1963) astfel: Studiul personalitii este studiul modului n care oamenii difer pe un registru foarte ntins n ceea ce au nvat: fiecare persoan deci este unic, dar

127

Managementul Resurselor Umane

toi au nvat n concordan cu aceleai legi generale. Au fost abordate ndeosebi procesele de nvare, procesele percepiei i procesele de cunoatere superioare. Orientarea psihometric nseamn studiul trstirilor exprimabile sub forma unor liste de atribute ce caracterizeaz persoana n cadrul unei situaii. Au fost dezvoltate un numr mare de tehnici i instrumente de msur: scale, chestionare, etc. Orientarea socio-cultural i antropologic se bazeaz pe ideea c personalitatea poate fi neleas numai lund n considerare i contextul social n care triete individul, i numai comparnd indivizii aparinnd unor populaii i culturi diferite (Mead, Linton). Procesul de socializare e un proces social prin care individul uman, om, membru activ al societii, parcurge transformri succesive. Este un proces social continuu de iteraciune care d unei fiine cu potenial social, posibilitatea s-i dezvolte o identitate, un ansamblu de idei, o gam de deprinderi. Esena acestui proces este c societatea ncearc s tranforme individul (viitor actor al societii) dup chipul su, astfel nct s rspund normelor, valorilor societii. Potrivit teoriei rolulilor, fiecare dintre noi avem un status social i jucm diferite roluri n funcie de cerinele, ateptrile societii n general. Nou-nscuii umani care sunt poteniali personaliti umane: - nu posed limbaj articulat; - nu au nici un fel de cunotine tiinifice sau tehnice; - nu au atitudini, scopuri, idealuri de via; - simurile sunt incomplet dezvoltate.
CONCLUZII: n studiul personalitii elevilor, cunoaterea i aprecierea corect a acestuia, din perspectiva procesului

128

Managementul Resurselor Umane

inductiv-educativ, este necesar identificarea i analiza temperamentului, adic trsturile i calitile formale, dinamico-energetice i a caracterului, adic trsturile de coninut, socio-morale i axiologice.

4.1.3. Temperamentul; definiie


Temperamentul se refer la dimensiunea energeticodinamic a personalitii i se exprim n particulariti ale activitii intelectuale i a afectivitii, ct i n comportamentul exterior: limbaj i motricitate, n conduit. Temperamentul, ca subsistem al personalitii, se refer la o serie de particulariti i trsturi nnscute, care sunt importante n procesul devenirii socio-morale a fiinei umane. Trsturile temperamentale sunt foarte uor de observat i identificat i n opinia majoritii specialitilor n domeniu sunt legate de aspectele biologice ale persoanei respective, n special de sistemul nervos i cel endocrin. Psihologul romn Nicolae Mrgineanu a considerat c temperamentul caracterizeaz forma manifestrilor noastre i, de aceea, l-a definit drept aspectul formal al afectivitii i reactivitii motorii specifice unei persoane. Exist mai multe tipologii ale temperamentului, aceast problem fiind o preocupare constant de-a lungul istoriei i evoluiei tiinei.

4.1.4. Tipologia lui Hipocrate


Prima ncercare de identificare i explicare a tipurilor temperamentale o datorm medicilor Antichitii, Hipocrate (400 .e.n.) i Galenus (150 e.n.).

129

Managementul Resurselor Umane

n concordan cu filosofia epocii, care considera c ntreaga natur este compus din patru elemente fundamentale aer, pmnt, foc i ap - acetia au socotit c predominana n organism a uneia dintre cele patru umori (hormones): snge, flegm, bila neagr i bila galben - determin temperamentul. Pe aceasta baz se stabilesc cele patru tipuri clasice de temperament: sangvinic, flegmatic, melancolic i coleric. Colericul este energic, nelinitit, impetuos, irascibil, uneori impulsiv i i risipete energia. El este inegal n manifestri. Strile afective se succed cu rapiditate. Oscileaz ntre entuziasm i decepie, are tendin de exagerare n tot ceea ce face. Este o persoan foarte expresiv, uor de citit, gndurile i emoiile i se succed cu repeziciune. Are tendina de dominare n grup i se druiete cu pasiune unei idei sau cauze. Sangvinicul se caracterizeaz prin ritmicitate i echilibru. Este vioi, vesel, optimist i se adapteaz cu uurin la orice situaie. Fire activ, schimb activitile foarte des deoarece simte permanent nevoia de ceva nou. Tririle afective sunt intense, dar sentimentele sunt superficiale i instabile. Trece cu uurin peste eecuri sau decepii sentimentale i stabilete uor contacte cu alte persoane. Flegmaticul este linitit, calm, imperturbabil, cugetat n tot ceea ce face, pare a dispune de o rbdare fr margini. Are o putere de munc deosebit, poate obine performane deosebite mai ales n muncile de lung durat i este foarte tenace, meticulos n tot ceea ce face. Fire nchis, greu adaptabil, puin comunicativ, prefer activitile individuale. Melancolicul este la fel de lent i inexpresiv ca flegmaticul, dar i lipsete fora i vigoarea acestuia, emotiv i sensibil, are o via interioar agitat datorit unor exagerate

130

Managementul Resurselor Umane

exigene fa de sine i a unei nencrederi n forele proprii. Este puin rezistent la eforturi ndelungate. Puin comunicativ, nchis n sine, melancolicul are dificulti de adaptare social. Debitul verbal este sczut, gesticulaia redus.

4.1.5. Tipologia lui Pavlov


Explicarea diferenelor temperamentale ine, n concepia filozofului rus Ivan Petrovici Pavlov, de caracteristicile sistemului nervos central i de raporturile dintre ele: Fora sau energia este capacitatea de lucru a sistemului nervos i se exprim prin rezistena mai mare sau mai mic la excitani puternici sau la eventualele situaii conflictuale. Din acest punct de vedere, se poate vorbi despre sistem nervos puternic i sistem nervos slab; Mobilitatea desemneaz uurina cu care se trece de la excitaie la inhibiie i invers, n funcie de solicitrile externe. Dac trecerea se realizeaz rapid, sistemul nervos este mobil, iar dac trecerea este greoaie se poate vorbi despre sistem nervos inert; Echilibrul sistemului nervos se refer la repartiia forei celor dou procese (excitaia i inhibiia). Dac ele au fore aproximativ egale, se poate vorbi despre sistem nervos echilibrat. Exist i un sistem nervos neechilibrat la care predominant este excitaia. Din combinarea acestor nsuiri rezult patru tipuri de sistem nervos: 1. tipul puternic, neechilibrat, excitabil (corelat cu temperamentul coleric); 2. tipul puternic, echilibrat, mobil (corelat cu temperamentul sangvinic);

131

Managementul Resurselor Umane

3. tipul puternic, echilibrat, inert (corelat cu temperamentul flegmatic); 4. tipul slab (corelat cu temperamentul melancolic). Gheorghe Zapan a determinat patru niveluri ale sistemului temperamental: nivelul motor general (de activitate), nivelul afectiv, nivelul perceptiv-imaginativ i nivelul mintal (al gndirii). Fiecare nivel se caracterizeaz prin indicii temperamentali: for, echilibru, mobilitate, persisten, tonus afectiv (stenic si astenic) i direcie (extravertit sau introvertit). Gh. Zapan a elaborat o metoda de educare a capacitii de interapreciere, numit metoda aprecierii obiective a personalitii. Tipurile temperamentale i tipurile de sistem nervos sunt dou noiuni diferite, nu coincid, deoarece n timp ce acetia din urm rmn de-a lungul vieii neschimbate, temperamentul se construiete n cadrul interaciunii individului cu mediul fizic i socio-cultural.

4.1.6. Tipologia lui Jung i Eysenck


Psihiatrul elveian Carl Jung a constatat, pe baza unei impresionante experiene clinice, c, n afara unor diferene individuale, ntre oameni exist i deosebiri tipice. Unii oameni sunt orientai predominant spre lumea extern i intr n categoria extravertiilor, n timp ce alii sunt orientai predominant spre lumea interioar i aparin categoriei introvertiilor. Extravertiii sunt firi deschise, sociabili, comunicativi, optimiti, senini, binevoitori, se neleg sau se ceart cu cei din jur, dar rmn n relaii cu ei. Introvertiii sunt firi nchise, greu

132

Managementul Resurselor Umane

de ptruns, timizi, puini comunicativi, nclinai spre reverie i greu adaptabili. Psihologul englez Hans Eysenck reia aceast distincie a lui Jung, amplificnd cazuistica probatorie, dar adaug o nou dimensiune numit grad de nevrozism. Aceasta exprim stabilitatea sau instabilitatea emoional a subiectului. Eysenck a reprezentat cele dou dimensiuni pe dou axe perpendiculare, obinnd tipurile extravertit stabil, extravertit instabil, introvertit stabil i introvertit instabil, pe care le-a asociat cu cele patru temperamente clasice.

4.1.7. Tipologia colii franco olandeze: Heymans Wiersma - Le Senne


Psihologii olandezi G. Heymans i E. D. Wiersma propun o tipologie a temperamentelor mult mai nuanat care va fi reluat i precizat de psihologii francezi Rene Le Senne i Gaston Berger. Pentru Le Senne caracterul este ceea ce nelegem azi prin temperament, adic ansamblul dispoziiilor nnscute, care formeaz scheletul mintal al individului. Ei pornesc de la trei factori fundamentali: emotivitatea, activitatea i rsunetul (ecoul). Din combinarea lor rezult opt tipuri temperamentale. Emotivitatea exprim reaciile afective ale persoanelor n faa diferitelor evenimente. Emotivii au tendina de a se tulbura puternic chiar i pentru lucruri mrunte. Dimpotriv, non-emotivii sunt aceia care se emoioneaz greu i ale cror emoii nu sunt prea violente.

133

Managementul Resurselor Umane

Activitatea desemneaz dispoziia spre aciune a unei persoane. Persoanele active au o continu dispoziie spre aciune, nu pot sta locului. Cele non-active acioneaz parc impotriva voinei lor, cu efort si plngndu-se continuu. Rsunetul se refer la ecoul pe care l au asupra noastr diferite evenimente, impresii. Persoanele care triesc puternic prezentul, extraversive sunt numite persoane primare. Persoanele care au tendina de a rmne sub influena impresiilor trecute, introversive sunt numite persoane secundare. Exist opt tipuri de temperament care rezult din combinarea acestor factori, i anume: pasionaii (emotivi, activi, secundari), colericii (emotivi, activi, primari), sentimentalii (emotivi, non-activi, secundari), nervoii (emotivi, non-activi, primari), flegmaticii (non-emotivi, activi, secundari), sangvinicii (non-emotivi, activi, primari), apaticii (non-emotivi, non-activi, secundari), amorfii (non-emotivi, non-activi, primari), tabelele 4.1. i 4.2.

Tabelul 4.1.
Secundari activi Principali Secundari nonactivi Principali activi Secundari
Formule EAS EAP EnAS EnAP EAS Nume Pasionai Colerici Sentimentali Nervoi Flegmatici Exemple Napoleon, Tolstoi Hugo, Danton Russeau, Kirkegaard Poe, Chopin Kant, Bergson

Emotivi Nonemotivi

134

Managementul Resurselor Umane

Principali Secundari nonactivi Principali nEAP nEnAS n EnAP Sangvinici Apatici Amorfi Voltaire, A. France Ludovic al XVI-lea La Fontaine

Tabelul 4.2.
Activi Nonactivi Secundari Primari
Imaginaie, Mare activitate Emotivitate n Rezerv, exigen, spontaneitate, scdere, team de exterioar, ierarhizare a vieii dezordine, revolt, aciune febril, aciune, afective, stpnit de ciclotimi, sublimarea sociabilitate, impresii, ataament mobilitate a dorinelor, putere de sentimentelor, fa de trecut plictiseal, team munc nevoie de emoii Regularitate, Activitate rece, fidelitate, Uurin de Foarte puin obiectivitate, impasibilitate, adaptare, activitate, perseveren, sensul justiiei, acomodare, puin indiferen, lips curaj, respectul sensibil la pericol nencredere fa de iniiativ principiilor, de emoii economie Uurin, siguran, Talent de disponibilitate, organizare, sens prezen de spirit, social, munc decizii rapide, regulat, veselie perseveren Melancolie, retragere in sine, Nu opune rezisten pasiv, rezisten, supus ncetineal, momentului, indecizie, gust neglijen, risipire pentru singurtate, sedentaritate

Emotivi

Nonemotivi

Activi

Nonactivi

Lund n considerare doar emotivitatea i activitatea, putem reduce cele 8 tipuri la jumtate: 1. Emotivii inactivi adic nervoii - care reacioneaz rapid la evenimente i sentimentalii - care reacioneaz lent. 2. Emotivii activi n care se ncadreaz colericii, cu reacii rapide, explozive i pasionaii - care au reacii lente. 3. Neemotivii activi adic sangvinicii - cu reacii echilibrate, rapide i flegmaticii - cu mult for dar leni.

135

Managementul Resurselor Umane

4. Neemotivii inactivi care i include pe amorfi - care, dei cu mai puin energie sunt bine ancorai n prezent i pe apatici - a cror lips de energie este dublat de un ritm lent al reaciilor.
Principalele trsturi ale celor opt tipuri

PASIONAII (EAS) - ambiioi care realizeaz tensiune extrem a ntregii personaliti; activitate concentrat pentru un scop unic; dominatori, api pentru a conduce. tiu s-i stpneasc i s utilizeze violena. Serviabili, onorabili, iubesc societatea. Avnd sim profund al grandorii, tiu s-i reduc nevoile organice, merg uneori pn la ascetism. Valoare dominant: opera de nfptuit. COLERICII (EAP) - generoi, cordiali, plini de vitalitate i exuberan, optimiti; n general excitabili, adesea fr gust i msur. Activitatea lor e intens, febril i multipl. Se intereseaz de politic, iubesc poporul, cred n progres, sunt revoluionari. Dotai cu aptitudini oratorice, plini de impetuozitate, antreneaz oamenii. Valoare dominant: aciunea. SENTIMENTALII (EnAP) - ambiioi ce rmn mereu n stadiul de aspiraie. Meditativi, introvertii, schizotimi. Adesea melancolici i nemulumii de ei nii; timizi, vulnerabili, scrupuloi; i alimenteaz viaa interioar prin ruminaia trecutului. Nu tiu prea bine s intre n relaii cu oamenii, i cad uor n mizantropie. Neabili, se resemneaz dinainte cu ceea ce puteau totui s evite. Individualitii au un sentiment viu al naturii. Valoare dominant: intimitatea. NERVOII (EnAS) - cu dispoziie variabil, vor s epateze i s atrag atenia. Indifereni la obiectivitate, simt nevoia de a

136

Managementul Resurselor Umane

nfrumusea realitatea (ajungnd de la minciun la ficiune poetic). Au un gust pronunat bizar, oribil, macabru. Muncesc neregulat i numai ce le place. Au nevoie de excitaii pentru a se smulge inactivitii i plictiselii. Inconstani n afeciunile lor: repede sedui, repede consolai. Valoare dominant: divertismentul. FLEGMATICII (nEAS) - oamenii obinuinelor, respect principiile, punctuali, obiectivi, demni de credin, ponderai, cu dispoziie afectiv egal. n general impasibili, rbdtori, tenaci, lipsii de orice afectare. Civismul lor e profund, religia lor are caracter mai ales moral. Agreeaz sistemele abstracte. Valoarea dominant: legea. SANGVINICII (nEAP) - extrovertii, pot face observaii exacte i dovedesc un remarcabil sim practic. Le place lumea, unde se comport politicos, sunt spirituali, ironici, sceptici. tiu s manevreze oamenii, sunt abili, diplomai. Liberali i talentai n politic, au puin respect pentru marile sisteme i pun accent pe experien. Probeaz iniiativa i o mare suplee de spirit. Oportuniti. Valoare dominant: succesul social. APATICII (nEnAs) - nchii, secretoi, repliai n ei nii, dar fr via interioar fremttoare. Sumbri i taciturni, rd rareori. Sclavi ai obinuinelor, conservatori. Tenaci n aversiunile lor, sunt dificil de reconciliat. Cei mai puin vorbrei dintre oameni, le place singurtatea. Dei indifereni la viaa social, ei sunt n general cinstii, iubesc adevrul, onorabili. Valoare dominanta: linitea. AMORFII (nEnAP) - disponibili, conciliani, tolerani prin indiferen, dau adesea dovad de o ncpnare pasiv tenace. n ansamblu au caracter bun. Neglijeni, lenei, nepunctuali.

137

Managementul Resurselor Umane

Indifereni fa de trecut mai mult dect fa de viitor. Au adesea aptitudini ctre muzic (executani) i teatru. Valoare dominant: plcerea.

4.1.8. Importana tipologiilor de temperament n activitatea didactic


G. Berger a elaborat un chestionar uor de utilizat pentru a ncadra o persoan n cele 8 tipuri temperamentale. Acest chestionar poate fi aplicat i n cazul elevilor, deoarece pentru educator cunoaterea temperamentului elevilor este important. Astfel se poate stabili dac un copil este emotiv sau nu, este activ sau nu. Dac un copil este activ, el poate fi harnic, energic, indiferent de gradul de emotivitate, iar dac este inactiv, ar putea fi lent, lene, fr iniiativ. Dac este emotiv poate avea reacii emotive foarte puternice, va fi implicat afectiv n tot ceea ce face, iar dac este non-emotiv - astfel de manifestri vor fi minime. Dar nu este de ajuns pentru un educator identificarea acestor caracteristici, ci ei pot i trebuie s ia msuri necesare stimulrii sau controlrii acestora dup caz. Copii activi trebuie orientai spre activiti utile i temperarea tendinei de a lua hotrri pripite, iar cei inactivi au nevoie de o stimulare constant i de un program de lucru strict supravegheat. Le Gall subliniaz valoarea muncii n grup pentru cei neemotivi i inactivi. Pentru alte tipuri, de exemplu pentru sentimentali rolul muncii n echip este discutabil, deoarece sentimentalul poate avea probleme de integrare n grup, prefernd singurtatea.

138

Managementul Resurselor Umane

4.2. Caracterul. Definiii ale caracterului. Atitudinea.


Termenul de personalitate include ntr-un sistem unitar, att temperamentul ct i caracterul omului. Temperamentul i caracterul sunt dou noiuni diferite care nu trebuiesc confundate. n timp ce temperamentul se refer la nsuiri ereditare ale individului, caracterul vizeaz suprastructura moral a personalitii, calitatea de fiin social a omului. n opinia lui Allport, de cte ori vorbim despre caracter emitem o judecat de valoare i implicm un standard moral. Etimologic, termenul de caracter provine din greaca veche i nseamn tipar, pecete i cu referire la om, sisteme de trsturi, stil de via. Caracterul de fapt nseamn o structur profund a personalitii, care se manifest prin comportament, care poate fi uor de prevzut. Pentru a cunoate caracterul cuiva trebuie s ncercm s rspundem la ntrebarea fundamental De ce, s ne ntrebm n legtur cu motivele i valorile ce fundamenteaz comportamentul cuiva. Andrei Cosmovici, subliniind dou dimensiuni fundamentale ale caracterului una axiologic, orientativvaloric, alta executiv, voluntar afirm: Caracterul este acea structur care exprim ierarhia motivelor eseniale ale unei persoane, ct i posibilitatea de a traduce n fapt hotrrile luate n conformitate cu ele. n opinia lui Taylor caracterul este gradul de organizare etic efectiv a tuturor forelor individului. Alte definiii: o dispoziie psihofizic durabil de a inhiba impulsurile conform unui principiu reglator (Rohack,

139

Managementul Resurselor Umane

A.A.; cf Allport) sau o voin moralicete organizat (Klages, K.). Caracterul este deci un subsistem relaional-valoric i de autoreglaj al personalitii care se exprim printr-un ansamblu de atitudini - valori. Atitudinea exprim o modalitate de raportare fa de anumite aspecte ale realitii i implic reacii afective, cognitive i comportamentale. n structura caracterului se disting trei grupe fundamentale de atitudini: atitudinea fa de sine nsui: modestie, orgoliu, demnitate, sentiment de inferioritate, culpabilitate, atitudinea fa de ceilali, fa de societate: umanism, patriotism, atitudini politice, atitudinea fa de munc.

4.2.1. Testele de personalitate i rolul lor n activitatea didactic. Impactul colii asupra formrii personalitii elevilor
Putem spune c, cu ocazia chestionarelor de personalitate sunt diagnosticate trsturile personalitii, care de fapt exprim atitudinile pe care persoana le are fa de ea nsi. Testele de personalitate sunt diverse i este foarte greu, dac nu chiar imposibil, s surprind toate aspectele personalitii pe baza cruia s se ntocmeasc profilul psihologic al unei persoane. n majoritatea testelor de personalitate sunt analizai urmtorii factori: Dominana; Acceptarea de sine;

140

Managementul Resurselor Umane

Independena; Empatia; Responsabilitatea; Socializarea; Autocontrolul; Tolerana; Realizarea de sine prin conformism; Realizarea de sine prin independen. Adolescena este perioada n care ncep s se cristalizeze principalele trsturi de caracter. Elevii sunt personaliti n formare. Este greu sau uneori chiar imposibil, s ne dm seama de motivele ce fundamenteaz atitudinile i comportamentele lor. coala poate avea un impact deosebit de puternic asupra formrii personalitii viitorului adult, de exemplu prin rolul pedepselor i recompenselor i al ateptrilor profesorilor sau prin atitudinile profesorului fa de performanele elevilor, precum i interpretarea rezultatelor sczute n termeni de eec. coala, educatorul, nu au numai obligaia de a transmite cunotine i informaii, ci le revin un rol important n formarea atitudinilor - elemente principale ale caracterului - elevilor prin metode i tehnici specifice. Metodele indirecte acioneaz mai ales prin mecanismele nvrii sociale bazate pe imitaie, pe identificare, pe exemple, pe modelare, etc.. Deci una dintre cele mai importante sarcini formative a colii este aceea de a oferi modele, ci de urmat. ntre metodele directe, cea mai evident este utilizarea pedepselor i a recompenselor.

4.3. Unicitatea individului


Am vorbit despre personalitatea omului i cele dou componente majore ale sale: temperamentul i caracterul. Am

141

Managementul Resurselor Umane

ncercat s rspundem la ntrebrile: Ce este personalitatea?, Ce este temperamentul?, Ce este caracterul? i din ce sunt formate. Am vzut c de-a lungul timpului omenirea a fost preocupat de stabilirea unor tipologii temperamentale i ncadrarea oamenilor ntr-o categorie sau alta. Dar nu trebuie uitat c n psihologie, care nu este o tiin pozitiv, exact, ci tiin a sufletului, nu exist alb sau negru. Nu putem spune despre cineva c ntrunete numai trsturile temperamentale ale colericului, el mbin foarte multe trsturi i domin cele ale colericului. Putem ncadra oamenii n tipologii, dar nu trebuie s uitm de unicitatea individului, a fiecruia dintre noi. Fiecare dintre noi e diferit de cellalt, aparinnd deja prin natere unuia dintre cele dou sexe. Fiecare dintre noi suntem unici, cptnd o anumit originalitate prin faptul c ne-am nscut ntr-o anumit zi sau epoc istoric, ntr-o anumit familie, ntr-un anumit mediu social i am parcurs un anumit drum n via. Individul e unic, ns nu incomparabil cu ali indivizi ai speciei umane. Natura lsnd trsturi comune indivizilor, a creat speciile, iar n cadrul speciilor a lsat diversitatea din care deriv uniciti. G.W.Allport observa c: Metoda de reproducere sexual a naturii garanteaz la modul superlativ un echipament genetic nou, pentru fiecare muritor care se nate." Teoretic, jumtate din ceea ce se transmite ereditar provine de la mam i jumtate provine de la tat. Deci nu pot exista dou fiine omeneti la fel sau mai exact cu acelai potenial de dezvoltare (excepie fcnd gemenii monozigoi). Pentru a nelege un om, trebuie s observm c el este: ca toi ceilali oamenii (dup normele universale); ca unii oameni (dup normele de grup); ca nici un alt om (norme idiosincratice).

142

Managementul Resurselor Umane

Fiecare om e la fel ca ceilali prin simpla lui apartenen la spea uman, are caracteristici asemntoare cu oamenii din grupul su (de ex.: vorbete o anumit limb (limba matern)) i totui este unic, diferit de toi ceilali. Orice individ, oricare ar fi el, nu se realizeaz prin trsturi universale adugate la nite trsturi ale grupului su i apoi adugate la ceva propriu. Individul mpletete ntr-un mod unic toate trsturile formnd ceea ce se cheam o persoan distinct i original. Este ceea ce Allport accentua: "...Organizarea vieii individuale este, n primul rnd, n ultimul rnd i tot timpul, un fapt principal al naturii umane." Prin drumul parcurs de fiecare om n viaa sa, se distinge de alii. Fiecare via i urmeaz un destin unic. Indiferent de orice metafizic a destinului, existena lui e o certitudine, ceea ce arat particularitatea fiecrui individ n parte, acesta urmnd o anumit "cale" fr "doar i poate". n marea varietate uman, se ntlnesc oameni slabi i oameni puternici, genii i idioi, oameni harnici i oameni lenei, nali i scunzi, vioi i apatici, sensibili i insensibili. Dar nu vom putea spune niciodat c doi oameni puternici sunt la fel, pentru c n mod sigur unul este puternic n ceva, altul n altceva, unul n alergare, altul n ridicat greuti; nu sunt dou genii la fel: unul e preocupat de fizic, altul de matematic; exemplele ar putea continua foarte mult prin diferenieri tot mai subtile ntre grupuri i tipuri de oameni.

143

Managementul Resurselor Umane

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

13.

14.

Collin A.T. Lorganizationrationelle du travail dans lentreprise Paris, Dunod, 1964 Crian I. Tehnologia ca sistem Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980 Cazamian Pierre (coordonator) Traite dErgonomie Marseille, Editions Octares Entreprises, 1987 Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice London: DP Publications, 1993 Cole, Gerald A. - Management. Theory and Practice London: DP Publications, 1990 Dodita Dan Conceptul de personalitate Referat INTERNET, 2006 Forrester J.W. Principiile sistemelor Editura Tehnic Bucureti, 1979 G. W. Allport Structura i dezvoltarea personalitii, Dicionar de Psihologie Editura Babel, 1997 Gelinier O. Fonnctions et tches de direction generale, Les Editions dOrganisation Paris, 1991 Hidos C., Isac P. Studiul muncii vol I VIII, Editura Tehnic, Bucureti, 1971 - 1973 Hagiu V., erbnoiu I Organizarea i conducerea produciei de construcii Rotaprint, I.P. Iai, 1987. Hagiu V., erbnoiu I ndrumtor pentru proiectarea organizrii execuiei proceselor de construcii Rotaprint, I.P. Iai, 1982 Ivancevich, John M.Glueck, William F. Foundations of Personnel Plano: Business Publications Inc., 1983 Klingner, Donald E., Nalbandian, John Public Personnel Management. Context and Strategies. New Jersey: Prentice Hall, 1993

144

Managementul Resurselor Umane

15. 16. 17. 18. 19. 20.

21.

22. 23. 24.

25.

26.

27. 28. 29.

Leroy P.,Rollet J.E. Lorganisation du travail Paris, Eyrolles, 1963 Lambrou F.H. Pratique des observations instantanees, Edition Entreprise Moderne Paris, 1964 Maynard H.B. Manual de inginerie industrial Vol. I IV, Editura Tehnic, Bucureti, 1975 Mihil I. Bazele tiinifice i aplicaiile ergonomiei Editura Medical, Bucureti, 1982 Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach [s.l.]: Lexington Books, 1987 Manning, G. i Curtis, K. Human Behavior: Why People Do What they Do Vista Systems/SouthWestern Publishing, Cincinnati, 1988 Panait Nica, Iftimescu A. Management concepte i aplicaii Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003 Pugna I., Muiu C. Relaia om main mediu Editura Facla, Timioara, 1979 Platon V. Sisteme avansate n producie Editura Tehnic, Bucureti, 1990 Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997 Roca C., .a. Economia i organizarea ergonomic a muncii Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1982 Rusu C., Agapie S. Fundamentarea nivelului productivitii muncii n industrie Editura Junimea, Iai, 1983 erbnoiu I., Antohie E. Studiul i proiectarea procesului de construcie Rotaprint, U.T. Iai, 1993 erbnoiu I., Ciocan I. Organizarea proceselor de construcii Rotaprint, U.T. Iai, 2003 erbnoiu I., Antohie E. Investiii i investiii n construcii Editura Danubius, Brila, 1994

145

Managementul Resurselor Umane

30. 31.

32.

33.

34.

35.

36.

37. 38. 39. 40.

erbnoiu I., Antohie E. Investiii n construcii n economia de pia Editura Danubius, Brila, 1994 erbnoiu I., Antohie E Sur la concept de performance des technologies dexecution des constructions Buletinul I.P. Iai, Fasc. XXXVIII, din anul 1982 erbnoiu I., Hagiu V. Locul de munc pentru realizarea proceselor de construcii turnarea betonului n fundaii a IX a sesiune tehnicotiinific a industriei uoare, Iai, 1984 erbnoiu I., .a. - Locul de munc pentru realizarea proceselor de construcii Simpozionul Probleme actuale ale organizrii, conducerii, economiei i legislaiei n construcii, U.T.C. Bucureti, 1983 erbnoiu I. Consideraii privind probleme de tehnologie, n realizarea structurilor de rezisten din diafragme la blocuri de locuine Conferina Proiectare, realizare i expertizare a structurilor n zone seismice, Iai, 1983 erbnoiu I. Interdependen, tehnologie, organizare n execuia construciilor Colocviul tehnicotiinific Instalaii pentru construcii economie de energie., Ediia a III a, Iai, 1993 erbnoiu I. Contribuii privind optimizarea tehnologiilor, a proceselor de organizare i conducere a execuiei construciilor prefabricate tipizate Tez de doctorat, I.I. Iai. 1988 erbnoiu I. Management operaional n construcii Editura Matei Teiu Botez, Iai, 2005 Trelea A., Groll L. Tehnologia Construciilor Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 1972 Unguru I. Organizarea locului de munc Editura Tehnic, Bucureti, 1972 Stephen E. Handbook of Human Resource Management in Government/Condrey San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998

146

Managementul Resurselor Umane

41.

Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coordonatori) Managementul resurselor umane Bucureti, Editura Economic, 1998.

147