Capitolul 4.

Managementul stocurilor şi al cererii de mărfuri; strategii de

diminuare a fenomenului de “bullwhip”
4.1. HOPI CEE Logistics si Procter & Gamble
4.2. Cerere - Ofertă
4.3. Efectul BULLWHIP
4.4. STUDIU DE CAZ – P&G Supply Chain & Logistics
4.5. STUDIU DE CAZ – Aplicație stocuri
 Capitolul 4. Managementul stocurilor şi al cererii de mărfuri; strategii de diminuare a
fenomenului de “bullwhip”

Managementul stocurilor și al cererii de mărfuri dintr-o întreprindere trebuie să se afle în

echilibru pentru o bună derulare a lanțului de aprovizionare. Pentru a atinge acest echilibru este
necesară o prognoză a vănzărilor alături de funcțiile operaționale, producția, logistica, achizițiile.
Discuțiile deschise dintre departamentele de vănzări și operațiuni contribuie la planificarea
eficientă a perioadelor și astfel se pot obține prognoze realiste a nivelurilor stocurilor disponibile
pentru vânzările ce urmează.

Managementul cererii reprezintă o metodologie de planificare, folosit de companii adesea

în scopul satisfacerii cererii de servicii și produse. Se va obține o coordonare mai strânsă a
strategiei, capacității și nevoilor clienților. În 2014, “Global Journal of Management and
Business” a susținut că managementul cererii “oferă o punte importantă între piață și operațiunile
interne ale unei companii”.

Acestea fiind spuse, managementul cererii identifică și cercetează cerințele potențiale ale
clienților, le interpretează și le transmite departametelor ce urmează să aplice toate aceste
informații. Echipele de gestiune a cererii se axează în principiu pe client și preferințele acestuia,
astfel succesul unei bune organizări constă în capacitatea de a anticipa și de a îndeplini cererea
cu produsele și serviciile potrivite. Producerea de mărfuri pe lângă cerințele consumatorului
aduce după sine un surplus al stocurilor și astfel se vor observa și pierderi financiare, întrucât
acele stocuri nu pot fi valorificate. Stocurile și depozitarea de mărfuri aduc o serie de
responsabilități, chiar dacă știm cât trebuie să producem cu toate acestea mărfurile trebuiesc
depozitate și transportate după anumite reguli în funcție de produsul respectiv.

Compania Procter & Gamble este reprezentanta unei piețe de monopol la nivel
multinațional, de proveniență din Statele Unite, fiind înființată în anul 1837. Aceasta acoperă
nișa produselor de îngrijire și curățenie printre care se enumeră produse de îngrijirea copiilor,
îngrijirea textilelor (Ariel, Lenor, Tide), îngrijirea feminină (Always), îngrijirea părului
(head&shoulders) și altele.

Procter & Gamble a apărut în România în anul 1992, a început prin înființarea S.C.
Detergenți S.A., Timișoara în anul 1995, ce mai târziu va fi preluată de Dalli Production

2
Romania. Astăzi, în România există două mari fabrici de producție, alături de centrul logistic de
la Timișoara. P&G are sediul global de servicii în București, Bd. Dimitrie Pompei, apoi cel de al
doilea sediu este în Prahova (Urlați – Str. Mihai Viteazu) unde se fabrică produse de îngrijirea
părului. În aprile 2021, P&G inaugurează un nou sediu de producție capsule detergent în Urlați,
Prahova și oferă 200 locuri de muncă.

4.1. HOPI CEE Logistics si Procter & Gamble

HOPI RO Logistics SRL își are sediul principal în Timișoara, aceasta se ocupă cu
serviciile de logistică, depozitatre și transport. Încă din 2013, compania a obținut un „know-
how” solid și prezintă o capacitate necesară pentru a acoperi și transporturile cu regimuri de
temperatură sensibilă.

Figura 4.1. Prezentarea companiei HOPI Logistics Romania – Departamentul Transporturi

Sursa: https://www.hopiro.ro/despre-noi/mai-multe-despre-hopi [15 mai 2022]

Pe data de 1 octombrie 2020, compania HOPI CEE Logistics a publicat pe siteul oficial o
prelungire a cooperării logistice pe termen lung cu Procter & Gamble. Astfel și-au anunțat cea
de-a 15-a aniversare a parteneriatului care acoperă toată regiunea balcanică. Pentru România se
însumează un volum de 45.000 paleți.

Procter & Gamble prezintă vânzări în medie de peste 67 mld UDS la nivel mondial și
colaborează cu o suită de clienți, astfel HOPI livrează servicii de stocare, transport și activități
logistice către P&G. Soluțiile de transport ale HOPI există de mai bine de 25 de ani, oferă
transport în regim de camioane și se ocupă de planificarea, organizarea, monitorizarea și livrarea

3
mărfurilor la destinația finală. Transporturile se realizeză la timp și în siguranță, compania deține
450 de vehicule și prezintă un interes pentru protejarea mediului înconjurător.

Serviciile de depozitare HOPI au la bază coordonarea și manipularea de mărfuri la

destinație, precum și management și administrare de stocuri ce se pot realiza prin aplicații
software dezvoltate în SAP. Aceste aplicații au rolul de a gestiona stocurile în funcție de loturi și
datele de expirare, astfel se elimină erorile. Stocarea are loc după bine cunoscutele metode de
organizare a manipulării datelor și anume FIFO, FEFO, LEFO în funcție de cerințele clienților.
Compania de logistică prezintă 3 depozite localizate în Timișoara și București, au o capacitate de
50 mii paleți și un rulaj anual de peste 1.500 milion paleți. O bună strategie de depozitare conferă
optimizarea costurilor logistice, creșterea profitabilității afacerii, externalizarea serviciilor
precum și păstrarea mărfii în condiții de siguranță.

4.2. Cerere - Ofertă

Cererea produselor de îngrijire și igenă au avut mereu o cerere bogată, ceea ce îi și oferă
companiei Procter & Gamble o stabilitate și profitabilitate pe măsură. Odată cu apariția
pandemiei de Covid-19 la nivel mondial, cererea de produse de igenă a tot crescut oferind-i astfel
companiei privilegiul de a se dezvolta și promova și mai mult.

La doar câteva luni de la declanșarea pandemiei, începând cu aprile 2020, P&G decide să
își dubleze marketingul pe măsură ce se observă o creștere a cererii. Astfel compania a cunoscut
cea mai mare creștere a cererii din ultimii 10 ani, ceea ce implică și o promovare pe măsură a
mărcilor sale.

Directorul financiar, Jon Moeller, a încurajat că acesta este un moment prielnic de a

merge înainte și de a le oferi clienților ceea ce au nevoie. În această perioadă s-a înregistrat o
creștere a cererii cu 20%, întrucât consumatorii au avut nevoie de produse de îngrijire, curățenie
și sănătate. Până și articolele de îngrijire a tenului și bărbieritul (Gillette) au sesizat creșteri din
moment ce bărbații trebuiau să se bărbierească pentru a purta măștile faciale impuse prin lege.
Impactul cererii aspura produselor P&G are o dinamică pozitivă pe termen lung, apoi Moeller a
susținut “Nu diminuăm suferința umană care a dus la această situație, dar observăm o creștere a
consumului în majoritatea categoriilor de produse”.

4
 În perioada ianuarie 2022, Procter & Gamble și-a majorat previziunile anuale de vânzări,
prețurile cresc, de asemenea cererea de produse de curățare continuă să crească pe fondul unei
creșteri a infecțiilor de Covid-19. Creșterile de preț compensează costurile mari ale mărfurilor și
transporturilor, se preconizează creșteri ale presiunilor inflaționiste.

Figura 4.2. Evoluția stocurilor corespunzătoare Companiei Procter & Gamble în perioada 2014-2022

Sursă: https://finance.yahoo.com/quote/PG?p=PG&.tsrc=fin-srch [15 mai 2022]

În aprile 2022, P&G prezintă o prognoză crescătoare a cererii consumatorilor întrucât

achiziționarea de produse rămâne rezistentă la creșterea prețurilor. Din partea consumatorilor se
observă că interesul față de produsele de curățare și îngrijire personală a rămas mai puternic
decât se așteptau analiștii, indiferent de prețurile mari.

Conform analiștilor, s-a estimat că vănzările au avut cea mai puternică creștere din ultimii
15 ani, dar se pun și probleme conform căruia cumpărătorii ar putea să apeleze la o gamă mai
ieftină pentru că nu ar mai face față creșterilor prea mari. Ca și până acum, compania P&G își
propune să fie atentă la eventualele schimbări de comportament și preferințe ale consumatorilor.
S-au remarcat creșteri de 13% pentru produse din domeniul sănătății precum Oral-B și Pepto-
Bis.
Compania P&G este afectată până la urmă de acest declin financiar produs de pandemia
de Covid-19, un exemplu în acest sens este afacerea din China a P&G, unde din cauza blocajelor
determinate de Covid-19, compania a fost nevoită să își închidă fabricile. Astfel costurile cu
mărfurile și transportul mai mare, vor influența o scădere a profitului pe întreg anul. Și scăderile

5
continua să apară în al treilea trimestru din cauza războiului Rusia - Ucraina. Compania P&G
încheie toate investițiile cu Rusia și își reduce portofoliul, dar continua să se axeze pe articole de
igenă de bază, sănătate și îngrijire personală. Schulten a menționat că afacerile în Rusia și
Ucraina reprezentau între 1,5% și 2% din vânzările sale nete, precum și din profitul global.
Potrivit datelor Refinitiv, vânzările nete au crescut cu 7%, până la 19,38 miliarde dolari
în trimestrul încheiat la 31 martie, comparativ cu o estimare medie a analiştilor de 18,73 miliarde
dolari. Volumul total de vânzări a crescut cu 3%, în ciuda creșterii prețurilor în majoritatea
gamei de produse P&G. Compania se așteaptă ca vânzările pentru anul fiscal 2022 să crească cu
4% până la 5%, în comparație cu prognoza anterioară de o creștere de 3% până la 4%.

4.3. Efectul BULLWHIP

Efectul bullwhip cunoscut și sub denumirea efectului de “bici” reprezintă un fenomen
adesea întâlnit în cadrul lanțului de aprovizionare și se referă la ineficiență în prognoză pentru un
Supply Chains. Așa cum se observă și în Figura 2, efectul de bullwhip constă într-o serie de
fluctuații variate obținute ca răspuns la cerințele clientului, aceste fluctuații având un efect în
cascadă asupra lanțului de aprovizionare.

Imagina poate fi interpretată astfel, să ne imaginăm că acei clienți finali au biciul în

mână, iar ondularea devine din ce in ce mai mare pe măsură ce se îndepărteză de preferințele
clientului, astfel mișcări mai pregnante se pot observa la celălalt capăt al biciului. De regulă
există mai bine de șapte procese (strategie de producție, culegerea materiilor prime, fabricare,
stocare, distribuire, comercializare, retur) în cadrul Supplay Chains între furnizorul de materii
prime și consumatorul final.

Figura 4.3. Fluctuațiile efectului de Bullwhip (sau efect „Whiplash”) în cadrul Supply Chains

6
 Sursă: https://en.wikipedia.org/wiki/Bullwhip_effect#/media/File:Bullwhip_effect.png [15 mai 2022]

Efectul de bici apare atunci când consumatorul final își schimbă comportamentul în
sensul amplificării sau simplificării necestăților sale zilnice de consum, iar comenzile transmise
câtre producător prezintă variații neașteptate ce pot degenera lanțului de producție. Aceste
informații distorsionate de la un capăt la celălalt ale Supply Chains pot aduce o insuficiență de
proporții cum ar fi investițiile în exces, veniturile pierdute, stocare neadecvată, transport inactiv
și programe de producție pierdute.

Combaterea eficientă a efectului de “bici” se poate realiza prin înțelegerea cauzelor

subadiacente, de aceea companiile apelează la strategii inovatoare care prezintă un real succes.
Astfel se pot introduce noi sisteme informaționale de logistică ce pot gestiona stocurile,
transporturile, cumpărăturile, noile tendințe, implementarea de sisteme de stimulare a clienților și
previzionare a viitoarelor cerințe.

Termenul de „bullwhip” a apărut odată cu un studiu al companiei Procter & Gamble în

1995 când a realizat o investigare asupra cererii de scutece pentru copii, Pampers. S-au studiat
vânzarile de scutece la magazinele cu amănuntul, dar și pentru marile supermarketuri și s-au
constatat fluctuații dramatice în cadrul comenzilor.

Era bine cunoscut că bebelușii sunt consumatori de scutece într-un ritm constant,
perioada era standard precum și magazine de unde părinții le cumpărau, însă nu se așteptau la
astfel de fluctuații instabile de la un astfel de produs. Efectul de “bici” a apărut atunci când
cererea consumatorilor pentru scutece sau pentru alt produs a devenit din ce în ce mai
distorsionată. Această distorsionare a dus la stocuri excesive pentru întreg sistemul, capacități
insuficiente sau excesive, costuri mai mari precum și indisponibilitatea produsului.

Principale trei cauzele ale fenomenul de „bullwhip”

“Necooperarea” poate fi considerată o cauză întrucât estimările și prognozele

vânzătorilor din supermarketuri erau făcute separat de comercianți, producători și furnizori.
Atunci când vânzătorii cu amănuntul, dar și vânzătorii din marile supermarketuri observă o
cerere mai mare de scutece, aceștia comandă suplimentar și își creează propriile provizii în
depozite, dar estimările vor fi nerealiste. Apoi când producătorul încearcă să interpreteze aceste
comenzi crescute de la comercianți, atunci creșterea percepută devine și mai exagerată și așa se

7
produce efectul de „bici”. O bună soluție în astfel de cazuri este ca vânzătorii să transmită
informația corectă producătorului, astfel se pot consolida planuri solide pe viitor. Cercetătorul
acestui femonen, Seungjin Whang, a afirmat că “Dacă știu mai multe despre modelele reale ale
cererii, îmi pot reduce stocul”, precum și afirmația “Dar trebuie să am informațiile despre
comercianții mei. În loc ca fiecare companie să-și optimizeze în mod miopic propriul inventar,
companiile trebuie să se uite la întreg lanțul de aprovizionare.”.

O altă cauză a efectului de bici o reprezintă “gruparea” comenzilor pe anumite perioade

din an sau din lună. Companiile au obiceiul de a delimita producția pe loturi în scopul
economisirii de bani și timp. Spre exemplu este mult mai eficace să transporți produse mai rare
decât produse mai frecvente. Gestiunea stocurilor și a transporturilor pentru o gamă de produse
mai reduse au costuri mai mici, spre deosebire de produsele voluminoase și cu necesități speciale
de stocare și transport. Pentru produsele P&G aceste costuri sunt mai mari pentru că este o nișă
foarte cerută pe piață, iar produsele au nevoie de loturi cât mai bune. Însă nu ne putem face griji
foarte mari pentru termenele de expirare întrucât ele pot fi menținute o perioadă mai îndelungată,
nu sunt așa vulnerabile ca produsele alimentare.

Cea de a treia cauză ce poate produce efectul de „bullwhip” este bine-cunoscuta practică
de “gaming” care prezintă în mod intenționat producătorilor o imagine falsă a cererii de pe piață.
Spre exemplu dacă producătorul nostru P&G ar avea o capacitate limitată de producție și ar
putea să ofere doar jumătate din ceea ce i se cere, dar comerciantul observă cum cererea de astfel
de produse s-a majorat. Pentru propriul beneficiu, comerciantul cere dublu pentru a primi un
număr de produse care să îi satisfacă cererile. O astfel de atitudine produce efectul de “bici”
întrucăt îi aduce producătorului o imagine greșită a cererii pe piață. O modalitate de combatere a
efectului de bici poate fi reducerea stimulentelor de preț.

De la apariția acestui fenomen companiile și-au petrecut mai bine de două decenii în
scopul unor studii pentru combaterea efectului de „bullwhip”. S-au realizat sisteme IT, precum și
sisteme de partajare a datelor POS, Vendor Managed Inventory (VMI), Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR).

4.4. STUDIU DE CAZ – P&G Supply Chain & Logistics

8
 Compania P&G dispune de un mecanism extrem de stabil în ceea ce privește gestiunea
lanțului de aprovizionare de la un capăt la altul, în acest sens contribuie P&G Supply Chain &
Logistics, dar și P&G Quality Assurance și P&G Purchases. Operațiunile de aprovizionare
constituie motoarul care dă o dinamică pozitivă întregului mecanism, astfel echipele P&G se
asigură că produsele ajung în cantitățile potrivite, la momentul oportun și de o calitate
superioară.

P&G Product Supply se ocupă cu sincronizarea lanțului de aprovizionare E2E și cuprinde

șase procese P&G Engineering, P&G Manufacturing, P&G Purchasing, P&G Quality Assurance,
Innovation Diamond Management și P&G Supply Chain & Logistics. Prin aceste procese se
urmărește producerea celor 300 de tipuri de produse la standardele cel mai înalte, stocarea și
producerea în cele mai bune condiții.

Figura 4.4. Lanțul de aprovizionare P&G – Procesul de producție

Sursă: https://www.pgcareers.com/supply-chain-masters [15 mai 2022]

Compania Procter & Gamble a dezvoltat AutoPalletP3, un software rapid și sofisticat de

optimizare „multi-threading”, conceput pentru a contoriza operațiunile de depozitare și
distribuție. AutoPalletP3 a ajutat la evoluția companiei în domeniile productivității și eliminării
daunelor, având parte de o instruire mai rapidă și un serviciu mai bun pentru clienți.
AutoPalletP3 , alături de AutoLoaderT3 au adus beneficii precum expedieri mai consistente, fără
daune pentru distribuție. APAL delimitează activitățile de ridicare și încărcare a paleților, cu
dimensiuni specifice, nedeteriorate. Astfel se construiesc paleți corespunzători pentru camioane
și încărcăturile ce îndeplinesc limitele de greutate pe osie în funcție de locația prevăzută.

9
 Transport - Warehouse Optimization ajută P&G, dar și alte companii precum Nestle și
Kraft în scopul reducerii costurilor de aprovizionare prin aplicarea strategiilor inteligente de
logistică. Aduc soluții pentru programarea activităților de distribuție cu capacitate limitată și
organizarea mai bună a comenzilor.

AutoPalletP3 are capacitatea de a reduce costurile de transport, precum și creșterea

profitabilității prin eliminarea daunelor, reducerea erorilor, reducerea timpului, creșterea
eficienței la încărcarea vehiculelor, reducerea costurilor, personalizarea configurației de
încărcare a paleților în funcție de client. Spre exemplu dacă un client are suport pentru paleți de
50 inchi, AutoPalletP3 poate realiza paleți cu o înălțime corespunzătoare, de asemenea poate
realiza o diagramă a paleților 3D, diferențiată pentru fiecare palet.

4.5. STUDIU DE CAZ – Aplicație stocuri

Potrivit celor menționate mai sus, P&G este un monopol solid la nivelul pieței mondiale
care devine din ce în ce mai indispensabil pentru necesitățile de îngrijire ale oamenilor.
Societatea evoluează și se dezvoltă, iar așteptările sunt din ce în ce mai mari. Acestea fiind
spuse, strategiile adoptate de compania P&G privind contorizarea stocurilor, modelul de
gestiune potrivit îl reprezintă: model de gestiune cu cerere constantă (cererea poate fi
considerată constantă de la o lună la alta, cu varietăti foarte mici), perioadă fixă de
reaprovizionare și fără rupturi de stoc (cum P&G este monopol pe piața produselor vândute, și-
a dezvoltat cât mai multe programe inteligente de gestionare a stocurilor și logistică astfel încât
să nu se ajungă la rupturi de stoc).

Figura 4.5. Model de gestiune cu cerere constantă şi perioadă fixă de reaprovizionare. Cazul producţiei
instantanee fără permisiunea rupturii de stoc.

10
Sursa: Curs Logistica Afacerilor, capitolul 4 „Gestiunea Stocurilor”
Compania P&G există de mai bine de 25 de ani în România, în prezent având peste 700
de angajați, 60 de braduri. Făcând o analiză pentru anul 2020 s-au extras datele de pe sitelul
https://www.listafirme.ro/procter-gamble-marketing-romania-srl-2833538/ [15 mai 2022].
 Venituri în valoare de 168.484.547 RON;
 Profit Net în valoare de 13.512.363 RON;
 Datorii în valoare de 34.676.780 RON;
 Valoarea medie a prețului pentru un produs P&G este 50 RON (calculat);
 Număr produse vândute anual => VT/Media Preț = 3.369.690 RON (calculat);
 Cheltuielile pentru un produs => Datorii/ Media Preț = 693.536 RON (calculat);
 Conform HOPI 45.000 paleți/an.

Redactarea problemei

Cererea anulă în România a produselor de îngrijire și curățare (Pampers, Always, Fairy,

Mr.Proper, Gillette, Braun, Gillette Venus, Oral-B, Ariel, Lenor, Tide) este de aproximativ
3.340.000 produse/an. Pe parcursul anului, cererea are tendințe continue și constante pe anumite
intervale de timp.

Costul de stocare a fost estimat prin calcule având în vedere analiza anterioară și s-a
stabilit o valoare de 0,02 RON/produs/zi. În continuare cheltuielile de lansare a comenzii de
reaprovizionare a stocului (administrare, control, plata achiziție) se ridică la 5000 RON/lot și se
observă o independență de volume.

Se urmărește determinarea lotului optim, a intervalului optim de reaprovizionare și costul

total al gestiunii stocurilor pornind de al ideea că P&G urmărește satisfacerea în totalitate a
beneficiarilor.

Rezolvarea problemei

În cazul de față ne aflăm în situația unui sistem de gestiune cu o cerere constantă,

perioadă fixă de reaprovizionare a stocului, fără posibilitatea de a exista o ruptură a stocului.

Cantitatea optimă de aprovizionare (q*) va fi:

11
q* =
√ 2∗Q∗C l
T∗C S
=
√
2∗3.340 .000∗5.000
360∗0,02
= 68.109 produse

Perioada estima pentru sosirea acestui lot optim este:

( q¿ )∗t 68.109∗360
t* = = = 8 zile
Q 3.340 .000

Costul total al gestiunii este:

F* = √ 2∗Q ¿ T∗C s∗C l = √ 2∗3.340 .000 ¿ 360∗0,02∗5.000 = 490.387 RON

Bibliografie - Capitol 4

1.https://www.absl.ro/partner/procter-gamble/ [13 mai 2022]

2.https://www.hopiro.ro/despre-noi/stiri/hopi-cee-logistics-si-procter-gamble-prelungesc-3.cooperarea-
logistica-pe-termen-lung [13 mai 2022]
4.https://www.pgcareers.com/quality-assurance [14 mai 2022]
5.https://us.pg.com/annualreport2020/financial-highlights/ [14 mai 2022]
6.https://www.financialmarket.ro/terms/efectul-bullwhip/ [14 mai 2022]
7.https://www.gsb.stanford.edu/insights/whang-lee-eliminating-bullwhip-effect-supply-chains [15 mai
2022]
8. https://www.listafirme.ro/procter-gamble-marketing-romania-srl-2833538/ [15 mai 2022]
9. https://en.wikipedia.org/wiki/Bullwhip_effect#/media/File:Bullwhip_effect.png [15 mai 2022]
10. https://finance.yahoo.com/quote/PG?p=PG&.tsrc=fin-srch [15 mai 2022]
11.https://www.hopiro.ro/despre-noi/mai-multe-despre-hopi [15 mai 2022]

12
Capitolul 7. Analiza performanței Supply Chain Management (SCM)

Performanța SCM are un rol important în gestionarea unei afaceri, după cum spunea și
Kaplan „fără instrumente, nu se poate realiza nici o îmbunătăţire”, este relevant să ai la dispoziție
analiza tuturor indicatorilor esențiali într-un “supply chains”, astfel încât să se poată lua decizii
în timp util.

Scopul măsurării performanței al unei organizații este de a lua decizii bazate pe fapte, de
a elimina blocajele, de a înțelege procesele, de a identifica nevoile clientului, de a identifica
succesul sau eșecul în cadrul companiei, de a verifica eficiența îmbunătățirilor realizate.Un
instrument de măsurare al performanței îl reprezintă “un set de indicatori folosiţi pentru a
cuantifica eficienţa şi/sau eficacitatea unei acţiuni” (Neely et al., 1995).

Dacă urmărim Tabel 7.1. putem observa o creștere a vânzărilor nete pentru compania
P&G, menționez că în anul 2021 s-au înregistrat vânzările nete în valoare de $76.1 miliarde
dolari, iar pentru trimestrul încheiat la 31 martie 2022 au fost înregistrate $19.38 miliarde UDS
cu o creștere de 7,02% față de anul anterior.

Tabel 7.1. Indicatorii anuali financiari P&G (unitate măsură - miliarde dolari)
Indicatori financiari 2020 2019 2018 2017 2016
Vânzări nete $71.00 $67.70 $66.80 $65.10 $65.30
$15.70 $5.50 $13.40 $13.80 $13.30
Venit operațional
Câștigul net atribuit P&G $13.00 $3.90 $9.80 $15.30 $10.50
Marja netă a profitului din 18.50% 5.90% 14.80% 15.70% 15.40%
operațiunile continue
$4.96 $1.43 $3.67 $3.69 $3.49
Profitul net diluat pe acțiunile din
operațiunile continue
Câștigul net diluat pe acțiune comună $4.96 $1.43 $3.67 $5.59 $3.69

Câștigul de bază pe acțiune $5.12 $4.52 $4.22 $3.92 $3.67

$17.40 $15.20 $14.90 $12.80 $15.40
Fluxul de numerar operațional

13
 $3.03 $2.90 $2.79 $2.70 $2.66
Dividende pe acțiuni
Sursă: https://us.pg.com/annualreport2020/financial-highlights/ [16 mai 2022]

Cost of goods sold (COGS) – reprezintă cât de mult investesc comercinații și

producătorii pentru a produce bunurile ce urmează să le vândă. Investitorii consider că COGS
ridicat poate sugera un plafon al rentabilității potențiale, în timp ce un COGS scăzut poate indica
un avantaj competitiv. Acest indicator sugerează cât de eficientă este o afacere și cât de capabilă
este conducerea în gestionarea materiilor prime și a forței de muncă în conceperea produsului.
Indicatorul include costurile directe precum sunt cheltuielile generale de producție, materia
primă și costul forței de muncă.

Figura 7.1. Evoluția costului mărfurilor vândute Procter & Gamble 2010-2022

Sursă:https://www.macrotrends.net/stocks/charts/PG/procter-gamble/cost-goods-sold [16 mai 2022]

14
 În Figura 7.1. se poate vizualiza evoluția acestui indicator pentru o perioadă din 2010
până în 2022, până în 2016 au fost creșteri semnificative, iar mai apoi scăderi în perioada 2016-
2018, în ultimă fază apar din nou creșteri.
Costul anual P&G al bunurilor vândute pentru anul/trimestrul:
 2019 a fost de 34,768 miliarde USD, o creștere cu 0,98% față de 2018;
 2020 a fost de 35,25 miliarde USD, o creștere cu 1,39% față de 2019;
 2021 a fost de 37,108 miliarde USD, o creștere cu 5,27% față de 2020;
 31 martie 2022 a fost de 41,146 miliarde USD, o creștere cu 13,48% față de anul trecut.

COGS presupune diferența dintre stocurile inițiale și cele finale pentru produse tangibile,
rezultând o cheltuială care reprezintă costurile de producție și de vânzare. Observăm o creștere
dinamică a indicatorului COGS, o astfel de creștere poate fi interpretată și pozitiv în sensul că
companie plateste mai putin impozit pe profit.

Returns time: Dacă timupul de livrare este minim în funcție de locația de unde dorim să
achiziționăm online ( 1- 3 zile ). În cazul în care se dorește returnarea produsului există un
termen de 10 zile de la livrarea comenzii. Produsul pentru a fi eligibil returnării trebuie să fie
nefolosit și în aceeași stare în care a fost primit.

Cash Conversion Cycle (CCC) – este un indicator care măsoară timpul necesar pentru
care fiecare dolar net (unitate de măsură) este legat de procesul de producție și vânzare înainte de
a fi convertit în numerar. Indicatorul arată timul necesar pentru care compania are nevoie pentru
a-și vinde stocul, cât timp îi ia pentru a încasa creanțele și cât timp îi ia pentru a plati facturile.

Figura 7.2. Distribuția ciclului de conversie în numerar P&G

15
Sursă: https://www.gurufocus.com/term/CCC/PG/Cash-Conversion-Cycle/Procter--Gamble-Co [16 mai
2022]
Formulă de calcul:
CCC=DIO+DSO−DPO, unde:
DIO – Zile de inventar restante;
DSO – Zile de vânzări restante;
DPO – Zile datorii restante.
CCC este o măsură cantitativă care ajută la evaluarea eficientă a operaținunior și
mamagementului companiei P&G. În Figura 7.3. se pot urmări pașii care au fost urmați pentru a
calcula acest indicator. Apoi în figura 7.2. se poate urmări evoluția acestui indicator, se observă
de la un nivel crescut în prima perioadă, apare o scădere a acestui indicator pentru perioada
actuală. Se poate interpreta că o tendință de creștere duce la investiții. În timp ce o tendință de
scădere este un semn bun pentru companie.
Figura 7.3. Calculul ciclului de conversie a numerarului P&G perioada 2021-2016

Sursă:https://www.stock-analysis-on.net/NYSE/Company/Procter-Gamble-Co/Ratios/Short-term-
Operating-Activity [16 mai 2022]
Inventory Turnover – cifra de afaceri a stocurilor indică cât de repede compania P&G
îți poate preda inventarul pe parcursul unui an. O tendință mai mare a acestui indicator prezintă
că se prezintă un stoc mai redus, produsele vânzându-se mai rapid. Dacă produsul se vinde mai
rapid atnci compania cheltuiește mai puțini bani pentru stocare. În cadrul Figurii 7.4. se observă
valorile pentru măsura “Inventory Turnover”, care se pare că în anul 2019 a avut rata de 7.13, în

16
2020 de 6.7, iar în 2021 este de 6.49. Pentru a realiza un calcul pe zile pentru 2021, (1/6.49)*365
= 56.24 număr de zile, similar se poate calcula și pentru restul anilor.

Figura 7.4. Performanța operațională a acțiunilor P&G perioada 2021-2016

Sursă: https://www.morningstar.com/stocks/xnys/pg/performance [16 mai 2022]

Indicatori financiari - Principalii indicatori financiari care se vor lua în alaniză sunt
Return on Assets (ROA) și Return on Equity (ROE).
Return on Assets (ROA) – este un indicator capabil să le ofere investitorilor despre
eficiența companiei în schimbul banilor investiți pe venitul net. Un indicator ROA mai mare
presupune că aceea companie este capabilă să câștige mai mult cu o investiție mai mică. În
cadrul Figurii 7.4. se observă o creștere masivă în ultimii trei ani, de la o rată de 3.11 în anul
2019, apoi 10,83 pentru 2020 și 11.7 pentru 2021, această creștere indică o eficiență a activelor.

17
 Return on Equity (ROE) – această măsură indică cât de bine se desfășoară
managementul companiei. Se observă în Figura 7.4. o ascensiune a ROE, ceea ce implică faptul
că P&G poate obține profit fără a avea nevoie de tot capitalul. ROE în creștere este un semn bun,
în timp ce ROE în scădere indică o utilizare mai puțin eficientă a capitalului propriu.

Bibliografie – Capitol 7
1.Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Boston, MA: Harvard Business School Press.
2.Neely, A., Gregory, M. and Platts, K. (1995). Measuring performance system design: a literature
review and research agenda. International Journal of Operations and Production Management, 15, 80–
116.
Surse online:
1.https://www.macrotrends.net/stocks/charts/PG/procter-gamble/cost-goods-sold [16 mai 2022]
2.https://pgshop.in/shipping-returns/ [16 mai 2022]

3.https://www.gurufocus.com/term/CCC/PG/Cash-Conversion-Cycle/Procter--Gamble-Co [16 mai 2022]

4.https://www.stock-analysis-on.net/NYSE/Company/Procter-Gamble-Co/Ratios/Short-term-Operating-
Activity [16 mai 2022]

5.https://us.pg.com/annualreport2020/financial-highlights/ [16 mai 2022]

6. https://www.morningstar.com/stocks/xnys/pg/performance [16 mai 2022]

Concluzii

În ceea ce privește managementul stocului, compania P&G în ultimii 10 ani a continuat

să își valorifice structura organizațională cu cercetări operaționale în scopul reducerii investițiilor
de stoc. S-au folosit metode precum optimizarea pe baza unor fi de calcul (inventar), iar în ultimă
instanță s-au folosit programe software de optimizare a stocurilor pentru minimizarea costurilor.
În anul 2009, s-a văzut rezultatul eforului și anume s-au înregistrat economii în valoare de 1,5
miliarde de dolari datorate investițiilor de stoc. Astăzi, aproximativ 90% din locațiile P&G
folosesc instrumente de gestiune a stocurilor.

18
19