Pensamiento sistmico

L a c a u s a y e l e f e c t o n o e s t n p r xi m a s e n e l t i e mp o y e l e s p a c i o : l o primero es corregir La idea de que causa y efecto estn prximas en eltiempo. L o s c a mb i o s p e q u e o s p u e d e n p r o d u c i r r e s u l t a d o s g r a n d e s p e r o l a s z o n a s d e m a y o r a p a l a n c a mi e n t o a m e n u d o s o n l a s m e n o s o b v i a s : e s importante pensar en procesos de cambio que se dan en el tiempo y nocambios poco duraderos por ser muy rpidos Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: esto seexplica que pueden resolverse dos dilemas de acuerdo a lo que se piensalograr y esto es a travs del tiempo. D i v i d i r u n e l e f a n t e p o r l a mi t a d n o g e n e r a d o s e l e f a n t e s p e q u e o s : l o m s i mp o r t a n t e d e e s t o e s q u e n o e s p o s i b l e h a c e r u n p e n s a mi e n t o sistmico en forma individual sin conocer que todo es necesario para lasorganizaciones N o h a y c u l p a : e n e l p e n s a m i e n t o s i s t mi c o mu e s t r a q u e n o h a y n a d a externo.Existen obstculos fundamentales para este tipo de pensamiento que se resumen en, Yo soy mi puesto confundimos nuestro trabajo con nuestra identidad. El enemigo externo culpamos a otros. La ilusin de hacerse cargo hacer algo antes de que sea tarde,Fijacin de los hechos cuando nos acostumbramos a las cosas y nohacemos nada por el cambio. La ilusin de que se aprende de la experiencia en nuestro tiempo esms importante el personal que aprende da con da que el que cree consu experiencia es suficiente. Las organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no acta tanto por delegacin como por pericia. La organizacin que aspire a sobrevivir en el contexto actual es un dilogo con su pblico, capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas, pero para poder dialogar con el mercado, una organizacin debe mantener su propio dilogo interno. La nica fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario.La capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva. . Dominio personalDominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Pero dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarera o el tejido, pero no ejerce dominacin sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms le importan: aborda la vida como un artista abordara su msica. Lo consigue consagrndose a un aprendizaje incesante.El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y adentrar

continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos entre uno a otro entre individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

Modelos mentales Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta.Se es experto en rutinas defensivas, permitindose as en llegar a una incompetencia calificada. Se debe un razonamiento adecuado sobre nuestras opiniones analizarlas, decirlas con claridadpermitiendo que otros opinen o sugieren sobre ellas, cuando tomemos opiniones de otros expresar con seguridad lo que opinamos de ellas, cuando no se esta muy interesado por alguna respuesta es preferible no preguntar, hablar en voz alta el problema que se tenga pretendiendo que la situacin sea mas deliberada, si en conjunto tenemos alguna opinin es la hora de actuar entre todos ayudara mas fcil a superar la dificultad. La adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen delaprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, sus mercados y sus competidores. Por esta razn, pensamos que la planificacin es aprendizaje y la planificacin empresarial es aprendizaje institucional. Construccin de una visin compartida El aprendizaje generativo aplica a personas que se empean en conseguir metas que en su interior le interesan profundamente, se aprende porque as lo queremos mas nadie no lo ordena, una visin compartida es de todos los integrantes capaces de adentrase en el objetivo, logrando una identidad mutua trabajando como en equipo. Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del

futuro, compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea. De las visiones compartidas a las visiones personales La visin muchas veces suelen fracasar por que no hay compromiso, es tomada solo por intermedios sin pensamiento de los dems, para obtener posibilidades se debe tener compromiso, tener concreto y claro a lo que se quiere satisfacer, moviendo todos los recursos que se puedan, simpatizando todos los beneficios que nos puedan llegar y fijando que ms se puede lograr. No es esperar que nos lleguen los beneficios y quedarse estancado, o tratar de hacer parte de algo que poco nos interesa o solo por conservar el empleo, o manifestarse con desobediencia o apata. Sugerencias: si vamos a alistar a los dems, por razonamiento primero lo debemos estar, la franqueza nos permite una visin con honestidad, sin ocultar las dificultades.El alistamiento y el compromiso debe de ser una eleccin propia no convencida, as se previne de obstculos. El temor y la aspiracin son energas la cual prevalece a trminos cortos como el temor que motiva mientras se esta en amenaza y la aspiracin para toda la vida canalizando en cuanto mas se puede tener.

Aprendizaje en equipo: El mito del equipo administrativo cuando las presiones externas o la imposibilidad de un dialogo franco entorpece el aprendizaje. L a n u e v a f u n c i n d e l l d e r e n l a s o r g a n i z a c i o n e s inteligentes son los responsables de construir un nuevo escenario. La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Cuando los equipos aprenden de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias.

La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Nunca se llega: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Practicar una disciplina es diferente de emular un modelo. LA QUINTA DISCIPLINA Es la disciplina queintegra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora yprctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionanlasdisciplinas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamientosistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Sin dominio de s mismas, las personas seafincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando misproblemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sinttica. Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla. Como dijo Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.

Este libro, pues, es para las personas que desean aprender, especialmente para quienes se interesan en el arte y la prctica del aprendizaje colectivo.

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

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Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. La conducta mejora antes de empeorar. El camino fcil lleva al mismo lugar. La cura puede ser peor que la enfermedad. Lo ms rpido es lo ms lento.

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La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.

Denomino al pensamiento sistmico la quinta disciplina porque es la piedra conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes. En vez de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como partcipes activos en la modelacin de la realidad. En vez de reaccionar ante el presente, se crea el futuro. Sin pensamiento sistmico, no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la prctica.

Conclusiones: la quinta disciplina vista por el autor da un panorama extenso p e r o e s mi o p i n i n p e r s o n a l , c r e o q u e s o n mu c h o s e je m p l o s p a r a d a r a c o n o c e r c u l e s l o q u e l e i n t e r e s a a l c o mo a b o r d a r e s t a s disciplinas y saber que estn relacionadas entre s y ade ms s o n i n t e r d e p e n d i e n t e s p o r q u e e s n e c e s a r i o t e n e r l a s p r i me r a s c u a t r o p a r a a l c a n z a r e n f o r m a exitosa la quinta disciplina que es el pensamiento sistmico necesario para q u e las organizaciones c o n o z c a n l a i m p o r t a n c i a d e a p l i c a r l a s e n s u s procesos ya sea de servicios o de manufactura. La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no p u e d e n s e r d e s c r i t o s s e p a r a d o s s u c o mp r e n s i n s e p r e s e n t a c u a n d o s e estudian globalmente.Las funciones de un sistema dependen de su estructurae l i n t e r s d e l a teora general de sistemas son las caractersticas yp a r m e t r o s que establece para todos los s i s t e m a s . A p l i c a d a a l a administracin la teora de sistemas la empresa se ve como una estructuraq u e s e r e p r o d u c e y s e v i s u a l i z a a t r a v s d e u n s i s t e m a d e t o m a d e decisiones tanto individual como colectivamente