Balanced

Autor:
Scorecard
Ivan Luizio
R. G.
Magalhães
ivan_luizio@
hotmail.com
para TI
Alinhando a área de TI ao Negócio

Balanced Scorecard para TI – GU de Planejamento e Gestão Estratégica de TI – SUCESU SP - Julho/2.007

Autor

Ivan Luizio R. G. Magalhães

Professor, Palestrante e Pesquisador na Área de Engenharia de
Desempenho

Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP) e

especialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de São
Paulo S. A. - TELESP, atuando nas áreas sistemas de negócio e
sistemas de gerência para redes de telecomunicações. Atua na área
de informática há 20 anos, possuindo especialização em redes de
computadores e no desenvolvimento baseado em tecnologia OPEN
SOURCE. Participou do desenvolvimento e implantação do Projeto de
Outsourcing de Sistemas, atuando na área de Gestão de Indicadores
de Desempenho e SLA, e na implementação da metodologia Balanced
Scorecard em diversos segmentos de negócio. Atua como pesquisador
na área de "Engenharia de Desempenho" desde 2.001, tendo
produzido diversos trabalhos nos formatos de artigos, palestras e
cursos. Co-autor do livro “Gerenciamento de Serviços de TI na Prática
- Uma abordagem com base na ITIL”, editado pela NOVATEC Editora
Ltda.

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Livro-Texto

Gerenciamento de
Serviços de TI na
Prática
Uma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio Magalhães

Walfrido Brito Pinheiro

Informe o código promocional

“IVANLUIZIO” no ato do pedido e
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preço de capa ao realizar a compra por
meio do site da editora.

ISBN: 8575221068
Novatec Editora
(www.novateceditora.com.br)
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Avisos

• Por favor, telefones celulares em

modo “vibra call”; fiquem à vontade
para atendê-los em áreas externas

• O material da palestra será

disponibilizado a todos os
participantes também via e-mail.
Por favor, encaminhe solicitação ao
meu e-mail; assim que recebida, o
arquivo será enviado.

ivan_luizio@hotmail.com
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Apresentação

Esta palestra destina-se a

apresentar uma proposta
para criação e utilização
de um Balanced
Scorecard (BSC) para a
área de TI, baseada na
metodologia Strategic
Activity System (SAS).
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O que é BSC?

Será
Bicho de Sete
Cabeças?
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Pensamento

Uma doutrina só é
boa se puder ser
colocada em
prática.
Confúncio
552 - 579 A. C.
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Agenda

1 Alinhamento Estratégico

2 Balanced Scorecard

3 Projeto de um Balanced Scorecard

4 Contato

5 Livro-Texto

6 Referências
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Agenda

Demonstrando Valor

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Como demonstrar valor para o Negócio?

Você está
aqui!

O valor para
o negócio
está aqui!

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Veremos uma série de temas ...

• Familiarização com os processos-chave e

as questões sobre organização
relacionados com o gerenciamento de
serviços de TI
• Implementação da Governança de TI
• Marketing da área de TI
• Gerenciamento de portfólio de projetos de
TI
• Arquitetura Empresarial
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... tendo em mente os seguintes objetivos:

• Oferecer serviços de TI de
qualidade ao negócio
• Melhorar a satisfação dos
usuários dos serviços de TI
• Otimizar o orçamento de TI,
produzindo o máximo de valor
para o negócio
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 12
Por meio de uma escala de maturidade ...

Valor para
o Negócio
Realizar uma
mudança de
Serviço
comportamento
Proativo

Reativo
Bombeiro

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... e apoiada em três pilares, ...

P
E
S
S
O
A
S

R
P
G E
R
O S
O
V U
C L
E E
R T
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O
O

T
E
C
N
O
L
O
G
I
A

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... para que produza resultados para o negócio.

Transformar a
equipe da área
de TI em um
time campeão.

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Time Campeão (Vídeo 1)

Airton Senna

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Vamos dar a largada, tendo claro o objetivo ...

Alinhar as ações da área de TI às

necessidades do negócio, enquanto
se procura melhorar os níveis de
serviço sob uma crescente pressão
pela redução dos custos.

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... de tornar a área de TI em uma parceira do negócio.

Mais
Orientação ao Área de TI
Cliente Parceira do
Negócio
• Ouvir mais o cliente Mais Liderança
• Antecipar as suas necessidades
• Mais agilidade
• Mais integração
• Mais orientada para fora
• Mais agressiva
• Mais eficaz

Área de TI • Mais eficiente

• Mais simples
Prestadora de Mais • Mais consistente
enxuta • Sem desperdício
Serviços

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Agenda

Alinhamento Estratégico

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Revista Info Corporate

A área de TI
perdeu poder?
( ) Sim
( ) Não

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Revista Info Corporate

A área de TI
perdeu poder?
(X) Sim
( ) Não

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TI sob ataque

Data da Publicação:
1 de Maio de 2003
Autor:
Nicholas G. Carr
Periódico:
Harvard Business Review

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Será este o nosso futuro?

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O que o negócio deseja?

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Pergunta

A área de TI de
sua organização
está alinhada com
a Estratégia do
Negócio?
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O que é Estratégia de Negócio? (Vídeo 2)

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Conseqüência do Desalinhamento

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Equação da Competitividade

Velocidade Execução
Alinhamento

Adaptabilidade

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O quê ganhamos com o alinhamento da área de TI?

l Melhor informação para

melhores decisões

l Maior velocidade nas operações

l Menor custo

l Produtos de alto valor agregado

e de elevada qualidade

l Simplificação dos processos

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Pergunta

Por
onde
começar?
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Processo

Objetivos

Futuro

Aonde queremos ir?

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Processo

Recursos Objetivos

Hoje Futuro

Qual é o GAP?

Onde estamos?
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Processo

Recursos Objetivos

Hoje Estratégia Futuro

Como iremos?
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Processo

Recursos Objetivos

Hoje Estratégia Futuro

Indicadores-Chave para o Sucesso

Retorno

Como estamos indo?

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Processo

Recursos Objetivos

Hoje Estratégia Futuro

Indicadores-Chave para o Sucesso

Painel de Controle
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Executive Dashboard

O piloto já recebe o painel de

instrumentos prontos.

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Executive Dashboard

O piloto já recebe o painel de

instrumentos prontos.

O gerente necessita construir

o seu próprio painel de
instrumentos
(Executive Dashboard).
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Implementação (Visão Vertical)

Executive
Dashboard

Indicadores de
Desempenho

Processos de
Medida

Dados de
Desempenho

Empregados Relatórios Sistemas

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Metodologia Escolhida

Strategic
Activity System
®
(SAS )
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Metodologia Strategic Activity System

1 Gerencie por Objetivos

Defina indicadores-chave de desempenho
Estabeleça metas de desempenho

2 Gerencie por Exceções

Calcule o valor dos indicadores-chave de desempenho
e compare com o planejado
Notifique os tomadores de decisão das exceções

3 Gerencie por Fatos

Analise as exceções baseado em fatos
Tome ações imediatas de correção do desempenho

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Processo de Gerenciamento de Desempenho

Metodologia

Pessoas

Processo
Ferramenta

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Metodologia Strategic Activity System

Problema

Monitoramento

Tentativas
de Solução

Estratégia

Eliminação
dos Erros
Executive Dashboard

Comportamento

Aprendizado

Conhecimento

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Executive Dashboard modelados por meio da SAS

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Executive Dashboard - Caso Prático

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Executive Dashboard - Caso Prático

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Aplicando a SAS - Definição da Estratégia de TI

1 Seleção da Estratégia

Oferecer o melhor nível

de serviço para as suas
áreas usuárias e para
os clientes finais da sua
organização
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Por que definir uma Estratégia de TI?

“Insanidade é fazer o
que você sempre fez,
mas esperando obter
resultados
diferentes.”

Albert Einstein

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Pergunta

A formulação de
uma estratégia é
uma atividade
valiosa?
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Resposta

A formulação de uma estratégia é uma

atividade valiosa?

Não, se a estratégia
formulada não puder
ser transformada em
ações.
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Desafio

Apenas 10 % das estratégias

formalmente descritas, são
realmente executadas.

Na maioria das falhas, 70 %, o

problema real não é o fato de
serem as estratégias ruins e
sim a sua execução.
Fonte: Fortune Magazine

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Barreiras

•Visão
(5 % possuem conhecimento)

•Gerenciamento
(85 % não dedicam mais do que uma hora
mensal)

•Pessoas
(25 % possuem a remuneração associada)

•Recursos
(5 % do orçamento está associado)

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Pergunta

Qual é a nossa
necessidade?

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Resposta

Qual é a nossa necessidade?

Aprender a
implementar a
estratégia.
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Resultados Expressivos

Resultados
Boa Expressivos
Boa Execução
Formulação da
Estratégia
+ da Estratégia =
$

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Agenda

Balanced Scorecard

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Motivação para adoção

Pelo Negócio Pela Área de TI

1.Alinhamento da Estratégia 1.Prover uma Visão Holística
de TI com a Estratégia de da Operação de TI
Negócio 2.Estabelecer o Desempenho
2.Monitoramento do Nível de de TI frente a Provedores
Serviço ao mesmo tempo Externos
que se executa a Redução 3.Diminuir a interferência da
de Custos política nas decisões sobre
3.Demonstrar o Valor de TI a Alocação de Recursos
para o Negócio 4.Corrigir problemas crônicos
de desempenho em
Gerenciamento de Projetos

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Balanced Scorecard

É uma metodologia que visa

focar a organização na
implementação da estratégia.
O seu objetivo é a obtenção de
ganhos radicais de performance
que conduzam a
criação de valor.
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Balanced Scorecard

• O nome desta metodologia deriva

de uma visão balanceada dos
indicadores de desempenho
• Objetiva formalizar o processo
de medição do desempenho,
permitindo que todos na
organização trabalhem com os
mesmos objetivos e sob os
mesmos processos de medição
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Visão Balanceada

• Objetivos de curto e longo

prazos
• Indicadores financeiros e não-
financeiros
• Perspectiva interna e externa
• Indicadores de tendência e de
ocorrência
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Origem

Estudo denominado
“Measuring Performance
in the Organization of
the Future” conduzido
em 1.990 por David
Norton e Robert Kaplan.

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Autores

Robert Kaplan é professor de

desenvolvimento e liderança
da Harvard Business School.

David Norton é co-fundador

e presidente do Balanced
Scorecard Collaborative.

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Evolução

Ferramenta de
Comunicação

Sistema de
Gestão Estratégica

Sistema de
Medição

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Benefícios para a Estratégia

• Comunicação e
alinhamento
• Planejamento e
execução
• Pilotagem
estratégica
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Balanced Scorecard

MISSÃO
“Para que existimos?”

VALORES
“O que é importante?”

VISÃO
“O que queremos ser?”

ESTRATÉGIA
“Qual é a forma de jogar?”

INICIATIVAS
“Quais são as prioridades?”

@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 64

Balanced Scorecard

MISSÃO
“Para que existimos?”

VALORES
“O que é importante?”

VISÃO
“O que queremos ser?”

ESTRATÉGIA
“Qual é a forma de jogar?”

INICIATIVAS
“Quais são as prioridades?” BSC
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Dinâmica do Balanced Scorecard

Estratégia

Tradução

Retorno
Balanced Comunicação
Scorecard

Planejamento

Iniciativas

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Derivação

Corporativo

Unidade de Negócio

Área de TI

Equipe

Individual

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Derivação - Exemplo

• Scorecard Corporativo

• Parceiros

• Unidades de Negócio

• Áreas de Apoio
• Outras Unidades

Processos e Estrutura Organizacional

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Aplicando a SAS - Derivando o BSC

2 Derivação

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Perspectivas em Análise

Financeira Cliente

Execução da
Estratégia

Processo
Aprendizado e
Interno
Crescimento

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Conceitos

• Objetivos Estratégicos
o que a estratégia define para ser alcançado em cada
perspectiva

• Indicadores
como será medido o progresso em um determinado
objetivo estratégico

• Metas
qual o valor deverá ser alcançado em cada indicador

• Iniciativas
o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta
estipulada para um determinado indicador

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Implementação (Visão Horizontal)

Mapa Estratégico Indicador Meta Plano de Ação

Índice de
Renta-
bilidade
Cada Plano de Ação
deve conter:
Índice de
Redução do •Patrocinador
Time-to- •Cronograma
Market
•Recursos
•Orçamento
Índice de
Tempo
destinado à
Capacitação

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Por que várias perspectivas?

Pilotar ou Gerenciar
um Avião uma Organização

Com apenas um instrumento

(apenas uma perspectiva)

Pode ser fatal.

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Perguntas

Como criamos
valor para os
nossos
acionistas?

Quais são os
Como criamos nossos
valor para os principais
nossos processos para
clientes? a entrega de
Quanto valor?
estamos nos
preparando
para
continuarmos a
entregar valor
no futuro?

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Perspectiva Financeira

Monitorar os resultados
financeiros e maximizar o valor
da organização.

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Perspectiva Cliente

A proposição de valor para o

cliente define o que precisa ser
oferecido para atrair e reter os
clientes-alvo.

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Perspectiva Processos Internos

Identificar os processos críticos

nos quais a organização deve ter
desempenho excelente.

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Perspectiva Aprendizado e Crescimento

A inovação e o crescimento estão

estão focalizados nos
colaboradores, instalações e
tecnologia.

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Exemplos de perspectivas

Cia. X
• Acionista
• Mercado
• Operações Internas
• Garantindo o Futuro Cia. Y
• Resultados
• Clientes
• Processos
• Inovação

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Como fazer?

TI TI
1 2

Igual Derivado
Parceria Centro de Serviços

TI TI
3 4

Influência Estratégico
Transformação Estratégica Negócio dentro do Negócio
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Aplicando a SAS - Definição das Perspectivas

3 Perspectivas

• Contribuição para a Organização

• Orientação ao Cliente
• Qualidade Operacional
• Preparação para o Futuro

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Aplicando a SAS - Executive Dashboard

Estrutura de um Executive Dashboard

Contribuição para a Organização Orientação para o Cliente

Qualidade Operacional Preparação

Alinhamentopara
comooFuturo
Regulatório

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Objetivos do BSC

• Acionistas satisfeitos
• Clientes satisfeitos
• Processos eficientes e
eficazes
• Força de trabalho
motivada e preparada

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Mapa Estratégico

Formulação
da Hipótese

Análise Ação

Resultados

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Mapa Estratégico

Relação de Causa e Efeito

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Dinâmica do Balanced Scorecard

Resultados
Financeiros

Benefícios
ao Cliente

Processos

Competências, Cultura Organizacional,

Sistemas e Mé
Métodos

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Mapa Estratégico - Componentes

• Temas Estratégicos
título da estratégia

• Perspectivas
quais as perspectivas definidas para o BSC

• Objetivos Estratégicos
o que a estratégia define para ser alcançado em cada
perspectiva

• Relações de Causa e Efeito

sentido de influência de um objetivo estratégico em outro

• Hipótese
conjunto de relações de causa e efeito a ser validado
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Temas Estratégicos

• Eficiência operacional e
financeira
• Rentabilidade do cliente
• Introdução de inovações
tecnológicas
• Reconhecimento institucional
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Aplicando a SAS - Descrição de um Tema Estratégico

3 Tema Estratégico

Eficiência operacional e
financeira

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Objetivos Estratégicos - Exemplos

• Oferecer os melhores produtos e prestar os melhores

serviços
• Fortalecer a imagem da área de TI
• Elevar a satisfação dos clientes
• Assegurar custos compatíveis com os do mercado
• Tornar eficientes e eficazes os processos da área de TI
• Gerenciar o relacionamento com os clientes
• Acompanhar a evolução tecnológica
• Garantir a continuidade dos serviços
• Elevar o grau de experiências bem sucedidas
• Compreender e prever as necessidades dos clientes
• Preservar e estimular o contínuo aperfeiçoamento da
equipe
• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software)
compatíveis com as necessidades dos trabalhos
• Elevar o clima interno
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Aplicando a SAS - Selecionando Objetivos Estratégicos

4 Objetivos Estratégicos

• Assegurar custos compatíveis com os do mercado

(CO)

• Elevar a satisfação dos usuários (OC)

• Tornar eficientes e eficazes os processos de TI (QO)

• Garantir a continuidade dos serviços (QO)

• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software)

compatíveis com as necessidades dos trabalhos (PF)

@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 91

Aplicando a SAS - Executive Dashboard

Estrutura de um Executive Dashboard

Contribuição para a Organização Orientação para o Cliente

Assegurar custos compatíveis com o Elevar a satisfação dos usuários
mercado

Qualidade Operacional Preparação

Alinhamentopara
comooFuturo
Regulatório

Tornar eficientes e eficazes os Disponibilizar os recursos de TI

processos de TI
Garantir a disponibilidade dos serviços

@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 92

Aplicando a SAS - Construção de um Mapa Estratégico

5 Mapa Estratégico

• Definir as perspectivas
• Definir o tema estratégico
• Associar os objetivos
estratégicos
• Adicionar as relações de causa e
efeito
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 93
Aplicando a SAS - Mapa Estratégico

Eficiência Operacional e Financeira

Contribuição para a
Organização
(CO)

Orientação ao
Cliente
(OC)

Qualidade
Operacional
(QO)

Preparação para o
Futuro
(PF)

@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 94

Aplicando a SAS - Mapa Estratégico

Eficiência Operacional e Financeira

Contribuição para a Assegurar Custos
Organização Compatíveis com
(CO) o Mercado

Orientação ao Elevar a
Cliente Satisfação dos
(OC) Usuários

Qualidade Tornanr eficientes Garantir a

Operacional e eficazes os continuidade dos
(QO) processos de TI serviços

Preparação para o
Disponibilizar
Futuro
recursos de TI
(PF)

@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 95

Aplicando a SAS - Mapa Estratégico

Eficiência Operacional e Financeira

Contribuição para a Assegurar Custos
Organização Compatíveis com
(CO) o Mercado

Orientação ao Elevar a
Cliente Satisfação dos
(OC) Usuários

Qualidade Tornanr eficientes Garantir a

Operacional e eficazes os continuidade dos
(QO) processos de TI serviços

Preparação para o
Disponibilizar
Futuro
recursos de TI
(PF)

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Cuidado!

Eis nosso plano para executar a

Estratégia do Negócio.
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A quanto estamos do desempenho esperado?

Borda do Copo = Desempenho Esperado

a = Diferença entre o Desempenho Atual e o Esperado
b = Desempenho Atual
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Pensamento

“O que não se
mede, não se
administra; o que
não é mensurável,
faça-o
mensurável”.
Galileu Galilei
Físico e Astrônmo Italiano
(1664 - 1642)
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Definições

Medida do grau em que um

INDICADOR sistema, componente ou processo
possui determinado atributo

Dados brutos coletados num

MEDIDA determinado instante

Processo de sucessivas coletas de

MEDIÇÃO uma determinada medida

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Definições

É o valor numérico de um indicador

ÍNDICE em um determinado instante

É um índice arbitrado ou
REFERENCIAL convencionado como satisfatório
COMPARATIVO para o indicador.

É o índice desejado para o

META indicador, a ser alcançado num
determinado período de tempo.

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Exemplo de Indicador

NÃO NC = Falhas do software em

cumprir os requisitos descobertas
CONFORMIDADE ANTES da entrega para o usuário

D = Falhas do software em cumprir

DEFEITO os requisitos descobertas DEPOIS
da entrega para o usuário (“bugs”)

EFICIÊNCIA NA NC
REMOÇÃO DE ERD =
( NC + D )
x 100

DEFEITOS

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Medida ou Indicador?

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Indicadores de Ocorrência e Tendência

Retorno sobre os
Verifica os objetivos e as
investimentos
Ocorrência associações
Vendas no fim do ano
(LAG) Confirma se as iniciativas estão
Participação no
evoluindo dentro do planejado mercado

Medem os processos Tempo com clientes

intermediários, atividades e
Tendência Horas de treinamento
comportamentos
Ciclo de
(LEAD) Ajudam a predizer o desempenho desenvolvimento de
futuro e a definir a estratégia produtos

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Escolha dos Indicadores

Identificação dos
Análise
Objetivos
Inventário Detalhada

de CIAC Modelo
Final
Indicadores Indicadores
Classes de
Equivalência Selecionados

Criação de
novos
indicadores

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Aplicando a SAS - Seleção de Indicadores

6 Indicadores

• Índice do custo de TI em relação ao faturamento total

• Índice de retorno sobre investimento
dos projetos de TI
• Índice de satisfação do usuário
• Índice de projetos entregues
• Índice de projetos entregues sem atrasos
• Índice de disponibilidade dos sistemas
• Índice de solicitações atendidas

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Critérios de Nota

Nota Descrição Significado

5 ESSENCIAL Vida ou Morte

Necessário para Atingir os

4 CRÍTICO Objetivos

3 IMPORTANTE Necessário para Continuar

Necessário para melhorar o

2 NECESSÁRIO
desempenho

1 VALIOSO Deseja-se ter

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Informações sobre o Indicador

O que medir? (WHAT)

Quem medirá? (WHO)
Quando será medido? (WHEN)
Onde medir? (WHERE)
Por quê medir? (WHY)
Como medir? (HOW)
Quanto custa medir? (HOW MUCH)
Quem paga? (WHO PAYS)

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Aplicando a SAS - Detalhamento dos Indicadores

Detalhamento dos
7 Indicadores

• Índice de satisfação do usuário

• Índice de projetos entregues
• Índice de projetos entregues sem
atrasos

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Estabelecendo uma Meta

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Características de uma Meta

• Realista
• Exeqüível
• Desafiadora
• Comparável
• Clara
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Pensamento

“Metas são necessárias não

apenas para nos motivar.
Elas são essenciais para nos
manter vivos.”.

Robert H. Schuller
Escritor e líder social
norte-americano

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Aplicando a SAS - Definição das Metas dos Indicadores

Estabelecimento de
8 Metas

• Índice de satisfação do usuário

(meta >= 85 %)
• Índice de projetos entregues
(meta >= 95 %)
• Índice de projetos entregues sem
atrasos
(meta >= 98 %)
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Análise do Valor de um Indicador

TENDÊNCIA
FEVEREIRO/

REFERENCIAL
ABRIL/
JANEIRO/

MARÇO/

MÉDIA

META
COMPORTAMENTO EM
MAIO/05

05
05 05
05

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Balanced Scorecard em uma Página

STAKEHOLDERS MISSÃO

VISÃO

VALORES

OBJETIVOS

TEMAS
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ESTRATÉGIA
ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

MAPA
ESTRATÉGICO

RECURSOS PROCESSO PRODUTO INDICADORES RESULTADOS

METAS

INICIATIVAS ORÇAMENTO

Fonte: Resumo by SAS

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Balanced Scorecard para TI – Caso Prático

Stakeholders

PROCESSOS INTERNOS

FORNECEDORES

CLIENTES

FORÇA DE TRABALHO

SOCIEDADE ACIONISTAS/
MANTENEDORES
ÓRGÃOS DO GOVERNO

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Balanced Scorecard para TI – Caso Prático

Contribuição para a Organização

+ Controle das Despesas + Lucratividade dos Projetos Novos
+ Venda para Terceiros + Valor para o Negócio

Qualidade Operacional Orientação ao Cliente

+ Eficiência no Desenvolvimento de Aplicações + Parceria com os Clientes
+ Eficiência da Produção + Satisfação dos Clientes
+ Gerência de Problemas + Pontualidade
+ Custo Interno + Nível de Serviço/Produto
+ Reputação

Preparação para o Futuro Alinhamento com o Regulatório

+ Atualização da Equipe + Suporte
+ Capacitação da Equipe + Aderência ao Processo
+ Idade das Aplicações
+ Pesquisas de Novas Tecnologias
+ Clima Interno
+ Performance da Equipe

Parceria com os Fornecedores

+ Excelência no Cumprimento dos Contratos + Gestão Econômica

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Executive Dashboard – Caso Prático

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Benefícios

• Tradução da estratégia da organização em

parâmetros mensuráveis

• Comunicação da estratégia a todos os

integrantes da organização

• Alinhamento dos objetivos individuais

com os objetivos estratégicos da organização, uma vez
que a metodologia Balanced Scorecard reconhece que
os indicadores de desempenho selecionados
influenciam o comportamento dos empregados

• Feedback dos resultados da

implementação para o processo de planejamento
estratégico

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Agenda

Projeto de um BSC

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Não se engane!

O sucesso de um projeto
de Balanced Scorecard
inicia com o
reconhecimento de que ele
não é um projeto de
indicadores, mas um
processo de mudança.
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Ciclo de Vida de um Balanced Scorecard para TI

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Fatores Críticos para o Sucesso

• Medir o que deve ser apropriadamente

medido e não o que pode ser facilmente
medido
• Indicadores definidos claramente
• Realizar a venda para os clientes finais
• Levar em conta a importância da
percepção e da satisfação dos clientes
• Entender a complexidade da tecnologia
• Simplificar a apresentação
• Associar à remuneração variável
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Prepare-se para as Objeções

• O que eu faço não é passível de

medição!
• Os resultados serão utilizados
apenas para punição.
• O público não entende
resultados negativos.
• A estratégia não deve ser
pública.
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Etapas do Projeto

Identificar os Selecionar as
Definir a
Objetivos Iniciativas
Estratégia
Estratégicos Prioritárias

Identificar os Planejar a
Identificar as
Indicadores e Implemen-
Perspectivas
as Metas tação

Tempo típico: de 8 a 12 semanas

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Como começar?

• Interprete a Estratégia de Negócio

• Estabeleça a estratégia para a área
de TI
• Inicie com o modelo padrão de
Balanced Scorecard definido pelos
seus criadores Kaplan e Norton
• Construa um diagrama de relações
de causa e efeito
• Classifique os indicadores
• Associe os indicadores às medidas
financeiras
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Vinculando o Orçamento de TI

Missão
Objetivos
Valores
BSC Indicadores
Visão Corporativo
Metas
Estratégias

Orçamento Iniciativas
BSC
Tecnologia da
Informação

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Resultados Obtidos

• Aumento de 50 % na
satisfação dos
empregados
• Aumento de 20 % na
satisfação dos usuários
• Aumento de 10 % na
produtividade
• Redução de 2 % no
absenteísmo

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Lições Aprendidas

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Avaliação dos Riscos do Projeto

Forte patrocínio da gerência de alto nível (board) (Alto) (Médio) (Baixo)

Desenvolvimento e articulação de uma clara estratégia (Alto) (Médio) (Baixo)

Criação de um processo contínuo de gerenciamento (Alto) (Médio) (Baixo)

Processo de comunicação ativo de objetivos e metas (Alto) (Médio) (Baixo)

Estabelecimento de metas específicas e ambiciosas (Alto) (Médio) (Baixo)

Estabelecimento de vínculo com o orçamento (Alto) (Médio) (Baixo)

Monitoração ativa dos resultados (Alto) (Médio) (Baixo)

Determinação da correlação entre indicadores financeiros e não financeiros (Alto) (Médio) (Baixo)

Alinhamento com o sistema de remuneração (Alto) (Médio) (Baixo)

Automatização do Balanced Scorecard (Alto) (Médio) (Baixo)

Alinhamento da cultura com o processo do Balanced Scorecard (Alto) (Médio) (Baixo)

Desenvolvimento e manutenção do portifólio de projetos (Alto) (Médio) (Baixo)

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Aviso Importante

Não se pode
gerenciar a
estratégia com um
sistema não
projetado para
estratégia.
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Último aviso!

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Agradecimento

Muito obrigado a todos

pela atenção e
presença.

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Perguntas & Respostas

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Pensamento

“Assim como se quebra uma

parede de concreto com
marteladas, nós devemos ser
pacientes, mas também
persistentes. Nunca subestime
o tempo e o esforço
necessários para a execução
de uma tarefa.”
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Nota

Nenhuma parte deste material pode ser

reproduzido ou transmitido por qualquer
meio ou para qualquer finalidade sem a
prévia autorização do seu autor. O não
cumprimento dessa determinação sujeitará o
infrator as penalidades previstas na Lei de
Direitos Autorais (Lei 9.610/98).
As fotos e desenhos utilizados têm caráter de
informação e ilustração dos temas
abordados. Os direitos das marcas citadas
são reservados aos seus titulares.

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Maximizando o valor de TI para o Negócio

Assegurando o desempenho da área de TI

• TI alinhada com a estratégia da • Business Process Management aplicada à TI

organização (Alinhando à área de TI com a (Monitorando e aprimorando os processos
estratégia de negócio) de TI)

• Engenharia de Desempenho aplicada à área • Information Technology Maturity Survey

de TI (Aumentando o valor da área de TI (Calculando o benefício da área de TI para
através da medição da sua função) o negócio)

• Balanced Scorecard para TI (Comunicando Estes e outros temas podem ser solicitados
a estratégia e monitorando a sua execução) nos formatos:
• Palestra de 1,5 h (cada)
• Aumentando a Produtividade da área de TI • Evento de um dia (todos)
(Aplicação da Strategic Activity System) • Curso de 16 h (cada)

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Contato

Ivan Luizio R. G. Magalhães

Professor, Palestrante e Pesquisador
Strategic Enterprise Performance Management
Strategic Activity System
Balanced Scorecard

ivan_luizio@hotmail.com

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Livro-Texto

Gerenciamento de
Serviços de TI na
Prática
Uma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio Magalhães

Walfrido Brito Pinheiro

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Convite

Visite a comunidade
Gerenciamento de Serviços de TI
na Prática por meio da URL abaixo:

http://gerenciamentodeservicosdetinapratica.com.via6.com.br

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Referências

BENKO, Cathleen e MCFARIAN, F. Warren (2003). “Connecting the Dots : Aligning

Projects with Objectives in Unpredictable Times”. Harvard Business School
Publishing.
CHARVAT, Jason (2003). “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing,
and Supporting Methodologies and Processes for Projects”. New Jersey: John
Wiley & Sons.
COOPER, Robert G et al (2001). “Portfolio Management for New Products”.
Massachusetts: Perseus Publishing, 2001.
COOPER, Robert G. (2000). “Product Leadership: Creating and Launching Superior New
Products”. Massachusetts: Perseus Publishing.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures
that drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 págs. 71-79.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to
work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 págs. 134-147.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more than
just a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun
1996; Volume: 74, Issue: 3, pág. 3, ISSN 00178012.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) "A estratégia em ação: Balanced
Scorecard". Rio de Janeiro: Campus.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2001) "Organização orientada para a
estratégia:como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam
no novo ambiente de negócios". Rio de Janeiro: Campus.

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Referências

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2004) “Mapas Estratégicos”. Rio de Janeiro:
Campus.
KENDALL, Gerald I. e ROLLINS Steve C. (2003). “Advanced Project Portfolio
Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”. Boca Raton: J.
Ross Publishing.
KERZNER, Harold (2001). “Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling”, Seventh Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.
LEE, John J., BEN-NATAN Ron (2002). “Integrating service level agreements: optimizing
your OSS for SLA delivery”. Indianapolis: Wiley Pub.
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). ”Definindo o Balanced Scorecard”. Disponível de
forma “on-line” no endereço “www.janelanaweb.com”
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G., PINHEIRO, Walfrido Brito (2003). “O que é Strategic
Activity System (SAS)”. Disponível de forma “on-line” no endereço
www.janelanaweb.com
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). “Balanced Scorecard como ferramenta de seleção
de projetos de TI - Desmistificando a “Sacred Cow”. São Paulo: SUCESU, 2003.
PINHEIRO, Walfrido Brito (2002). “Balanced Scorecard como ferramenta de tomada de
decisões”
STURM, Rick, MORRIS, Wayne e JANDER, Mary (2002) “Service Level Management -
Fundamentos do Gerenciamento de Níveis de Serviço”. Rio de Janeiro: Campus.

@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 142