UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE

ANALIZA ECONOMICO- FINANCIARA

 SPECIALIZARE: MANAGEMENT
ANUL: III

TEMA 1
CONCEPTELE: CONTROL, PILOTAJ,
STRATEGIE, TACTICA, POLITICA

 Conceptul de control - Controlul, functia esentiala a

menegementului economico-financiar.
Controlul, reprezinta o functie a managementului constienta si programata,
parte componenta a sistemului general si de conducere si se caracterizeaza printr-un
proces de cunoastere si perfectionare a activitatii economico-sociale de participare
democratica la procesul decizional. Obiectul îl reprezinta urmarirea continua a
funtionarii unui sistem economico-social, a performantelor acestuia în raport cu
obiectivele pe care si le-a propus,comparatia facându-se prin prisma unor criterii si
standarde prestabilite în vederea preîntâmpinarii aparitiei de disfunctionalitati în
vederea eliminarii abaterilor constatate.
Controlul se organizeaza la nivel micro si macro economic finalizând procesul
ciclic de conducere furnizând elementele necesare pentru demararea unui nou ciclu
managerial, prefigurând necesitatea formarii, fixarii unor noi obiective
corespunzatoare activitatii tehnico economice.
 Conceptul de pilotaj .
Pilotajul ,la fel ca un pilot de avion (pentru a conduce în mod optim
procesul) managerul sau conducătorul organizaţiei trebuie să fie informat în
permanenţă în ceea ce priveşte starea a patru aspecte principale: A. Elementele de
conducere a funcţionării organizaţiei - este vorba, în principal, de a identifica şi
măsura elementele de adaptare a organizaţiei la misiunile sale, care vor avea în
vedere, în mod concret, în principal, resursele umane (personal, competenţă,
repartiţie, mobilizare, reactivitate), mijloacele informaţionale, mijloacele tehnice
(adaptare suficientă, conformitate, calitate sau securitate), mijloacele financiare, în
general resursele bugetare, atunci când ne referim la funcţia publică.
 Conceptul de strategie.
Realtiv nou pentru cei în contact cu noţiunile de bază ale managementului
strategic, dar cu rădăcini puternice în antichitatea greacă timpurie, termenul
de strategie ,este componenta centrală a procesului de management strategic.
 Intr-o interpretare globală şi integratoare, strategia reprezintă un proiect ( cu
scopuri de atins şi clarificări privind filozofia generală a firmei şi sistemul său de
valori), o deschidere asupra lumii ( pieţe, concurenţi, tehnologie), o modalitate de a
anticipa evoluţiile mediului (global şi concurenţial), dar şi o “reactivitate” structurală
care permite să detecteze, la timp, schimbările şi, totodată, să pună în aplicare
mijloacele de apărare necesare şi/sau să exploateze oportunităţile care apar
(Nanaeş, 2003). Pe scurt, strategia este viziunea proiectării în viitor a unei afaceri, cu
avantaj competitiv şi fără riscuri majore.
Având în vedere diversitatea definirii conceptului de strategie este oarecum
firesc ca şi problematica abordării componentelor sale să îmbrace, în literatură de
specialitate, o varietate similară. Astfel disting patru componente ale strategiei:
1. domeniul abordat - interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu
mediul;

2. desfăşurarea resurselor - structura resurselor firmei, precum şi

perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor
acesteia (competenţele distinctive);

3. avantajul competitiv - poziţia unică pe care o organizaţie o are pe piaţă,

în raport cu concurenţii săi;

4. sinergia - efectele cumulative, sintetice, ce se aşteaptă a fi obţinute ca

urmare a implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.

 Conceptul de tactica
Tactica trebuie sa dicteze strategia! ( insa multi specialisti cred ca lucrurile
stau exact pe dos).

Tactica  reprezinta modalitatea concreta de punere in aplicare a unei  anumite

strategii de marketing pe care si-a fixat-o intreprinderea.

Tacticile au  un  grad  sporit de eterogenitate fata de strategiile de marketing.

Ele  pot privi modificari de ordin tehnologic sau organizatie
in  cadrul   intreprinderii,  variatii  ale  dimensiunilor liniilor de produs. De exemplu,  o
intreprindere producatoare de produse cosmetice care fabrica sampoane, poate
decide marirea gabaritului la ambalajul unui astfel de produs cu   scopul de a-i
adresa consumul intregii familii. Modificarea formei de vanzare intr-un magazin, de la
expunerea libera de autoservire se constituie tot intr-o tactica de marketing,
subordonata unei anumite strategii de piata.  

 Conceptul de politica

TEMA 2
 METODE DE ANALIZA
STRATEGICA( BCG, GE ,ADL,PIMS,)

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborată de una dintre cele
mai prestigioase firme de consultanţă în management, şi anume Boston Consulting
Group. În cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este
exprimată prin rata de creştere a segmentului de activitate, iar competenţa firmei prin
cota sa relativă de piaţă pe acel segment. Rata de creştere este, în concepţia BCG,
factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate. BCG apreciază că numai
domeniile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderi importante ale costurilor şi
permit crearea de avantaje concurenţiale durabile. Dacă domeniul de activitate este
stagnant costurile şi cotele de piaţă nu se pot practic modifica.

Matricea BCG se utilizează pentru a determina ce priorităţi trebuie să existe la

o firmă în ceea ce priveşte modificarea portofoliului de produse. Se porneşte de la
ideea că pentru a asigura cresterea valorii unei firme pe termen lung, aceasta trebuie
să aibă în portofoliu:

 produse care se cer din ce în ce mai mult în piaţă pentru producţia cărora este
nevoie de flux de numerar
 produse care să asigure acest flux de numerar, având o creştere lentă în
piaţă.

Boston Consulting Group (B.C.G.) a construit o grilă de analiză, care permite

studierea portofoliului de activităţi pornind de la doi indicatori:

 rata creşterii pieţei (factor ce nu depinde de firmă – extern);

 partea de piaţă relativă (factor intern).

Modelul BCG este un instrument practic ce poate fi folosit pentru:  echilibrarea

portofoliului de activităţi (firma să nu aibă prea multe dileme" şi/sau „pietre de
moară");  detectarea tendinţelor pieţelor (ratelor de creştere ale acestora), prin
elaborarea periodică a matricei BCG;  evaluarea concurenţei, prin elaborarea de
matrici BCG pentru fiecare concurent demn de luat in seama.

Sintetic se pot recomandă urmatoarele strategii şi obiective:

  Dezvoltarea care sa aibă ca obiectiv cresterea părţii de piaţă a “dilemelor"
care trebuie susţinute pentru a deveni “vedete";
 Recoltarea (fructificarea, mulgerea") care să urmărească sporirea
încasărilor pe termen scurt aduse de “vacile de lapte" a căror productivitate
a început să scadă, dar şi de unele “dileme “pietre de moară",
 Lichidarea are ca scop vinderea unor “dileme" sau “pietre de moară",
resursele obţinute urmând să fie alocate altor activităţi. In adoptarea
acestor strategii, managerii trebuie să nu alunece în următoarele doua
greşeli majore:
 “Vacile de muls" nu trebuie nici slăbite (adica, private de resursele care să
le permită mentinerea), nici îngrăşate prea tare (adică, să se reţină pentru
ele resurse care ar putea fi investite în noi activităţi);
 Dilemele" trebuie ori sprijinite suficient, pentru a-şi spori cota de piaţă, ori
abandonate.

Matricea Mc. Kinsey general electric ( GE )

Sub aspectul numărului criteriilor de performanţă, modelul GE este
asemănător cu modelul BCG. Deosebirea dintre ele este aceea că cele doua criterii
ale modelului GE sunt, fiecare în parte, rezultantele mai multor factori, fapt pentru
care acest model este frecvent denumit si matricea multifactoriala a portofoliului.
Cele doua criterii de performanţă cu care opereaza modelul GE sunt:

 atractivitatea pietei
 potentialul competitiv al firmei

Cele doua variabile de performanţă sunt absolut logice pentru interesul pentru o
afacere: o firma poate avea succes într-o afacere numai în masura în care piaţa
afacerii respective este atractivă, iar firma respectivă are un potenţial concurenţial
apreciabil.

Nici o afacere nu poate fi viabilă în absenţa vreunuia din cei doi factori. Modelul
GE nu recomandă anumiţi factori, ci lasă descoperirea lor la latitudinea decidenţilor
din firma care foloseste acest model de analiză strategică. Factorii enumeraţi în
continuare, deşi nu sunt obligatorii pentru orice firmă, au o mare importanţă în
aprecierea celor doua variabile ale modelului.

Matricea Arthur D. Little (ADL)

Matricea Arthur D. Little (ADL) propune aprecierea poziţiei strategice a firmei pe baza
următoarelor variabile:

 poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii);

  maturitatea sectorului (atracţiile sectorului).

Poziţia concurenţială este apreciată prin prisma factorilor-cheie de succes reliefaţi.

Aplicarea modelului ADL firmelor din România în momentul actual se face cu

dificultate deoarece corespondenţa dintre poziţia concurenţială şi rentabilitate este
încălcată. Firmele cu o bună poziţie concurenţială îşi desfăşoară activitatea în
pierdere iar firmele mici şi mijlocii, cu o poziţie concurenţială nesemnificativă, sunt
cele care înregistrează rentabilitate ridicată.

Matricea Profit Impact on Marketing Strategy (PIMS)

Modelul “Profit Impact on Marketing Strategy" (PIMS) este, de fapt, o bază de
date elaborată de Institutul de Planificare Strategica din Boston, care, in anii '70, a
iniţiat programul denumit PIMS. Acesta a fost dezvoltat cu intenţia de a furniza
dovezi empirice ale strategiilor de afaceri, care duc la succes, în anumite industrii.

Programul PIMS porneste de la premisa că din analiza experienţei mai multor

firme aflate în ramuri diferite şi conditii diferite de concurenţă şi de piaţă se poate
determina relaţia dintre strategie şi performanţă şi se poate extrage un set de linii
directoare pentru activitatea de analiză / identificare strategică.

Analiza PIMS arată că profiilitatea firmei (ca variabilă dependentă) este

influenţată de trei seturi de factori:

 pozitia competitiva a firmei - dată de cota relativă de piaţă şi calitatea

relativă a produsului;
 structura procesului de productie - exprimată de volumul de investitii şi
nivelul productivităţii;
 atractivitatea pieţei, dată de cota relativă a creşterii pieţei şi de
caracteristicile clienţilor.

Ansamblul acestor variabile este responsabil de 65-70% din variatia profiilităţii

la nivelulul esantionului studiat.

Scopul programului PIMS este acela de a folosi studiul pentru a răspunde

unor întrebări strategice cum ar fi:
  Atractivitatea pieţei, dată de cota relativă a creşterii pieţei şi de
caracteristicile clienţilor;
 Care este rata normală a profitului, pentru un anumit tip de firmă, în
condiţii date de piaţă, poziţia competitivă şi strategia adoptată?
 Daca activitatea unităţii studiate continuă în acelaşi ritm ca şi până
acum, care este cota de piaţă şi mărimea profitului la care se poate
aştepta în viitor?
 Cum vor fi afectate aceste performanţe (cota de piaţa şi profitul) de o
eventuală schimbare a strategiei?
 Cum s-au comportat alte firme din aceeaşi ramură sau din ramuri
diferite, care s-au aflat în condiţii similare de mediu, dar care au avut
strategii diferite?

Răspunzând la aceste întrebări, strategul poate să evalueze mult mai usor

opţiunile strategice alternative luate în considerare.
 TEMA 3
BENCKMARKING

Benchmarking-ul este o tehnica de management menita sa ajute la

imbunatatirea performantelor prin cercetare sistematica si adaptarea celor mai bune
practici existente in piata. Sectorul de apa si apa uzata a devenit interesat in ultimele
doua decenii de implementarea acestei tehnici de management, in vederea
imbunatatirii performantelor companiilor din sector.

Benchmarking-ul reprezinta procesul prin care o companie isi compara si

imbunatateste performantele invatand de la cel mai bun dintr-un grup. Procesul
implica identificarea, familiarizarea cu, si adoptarea cu success a metodelor si
proceselor folosite de partenerii de benchmarking.

Benchmarking-ul faciliteaza pentru companiile de apa procesul continuu de

imbunatatire a eficientei si transparentei prin:

 analizarea pozitiei in care este un operator anume in prezent;

  oferirea unei platforme pentru schimbul de cele mai bune practici de
management și de operare, identificand pe cineva care are o performanta
masurabil mai mare;
  schimbul de cunostinte si experiente de benchmarking, invatand de la
ceilalti ce fac pentru a atinge acea performanta (networking);
  adaptarea practicilor si proceselor companiei, ca rezultat al invatarii si
implementarea schimbarilor relevante, care vor avea ca efect o
performanta superioara in organizatia respectiva.

Benchmarking-ul este efectuat pe baza a cinci zone de performanta (modelul celor 5

piloni):

 Securitatea serviciului
  Calitatea serviciului
  Durabilitatea (sustenabilitatea)
 Eficienta economica
  Serviciile pentru consumatori
 Colectare date
Sistemul indicatorilor de performanta se bazeaza pe listele din manualele IWA si
este adaptat la nevoile, conditiile si obiectivele operatorilor regionali din Romania.
Acesta contine variabile pentru functiile principale ale companiei, respectiv:

 Comercial, continand date referitoare la conectarea la serviciu, contoare si

consum;
 Financiar, cu date operationale referitoare la apa, apa uzata si alte activitati,
tarife, contul de profit si pierdere si bilantul contabil;
 Balanta apei si apei uzate; 
 Tehnic-operational, separat pentru activitatile de apa si apa uzata;
 Investitii, din surse proprii, sau de la autoritatile locale si POS Mediu; 
 Resurse umane, continand date referitoare la personalul companiei.

Variabilele si indicatorii sunt prezentati separat, pentru activitatile de apa si apa

uzata. Unde este posibil, sunt folositi parametrii IWA, iar unde este cazul sunt
introdusi noi parametrii (sau derivati din parametrii IWA).

O variabila reprezinta o data din sistem, care poate fi combinata pentru a defini
un indicator de performanta. Grupurile de variabile au fost stabilite in conformitate cu
sursa datelor, indiferent de indicatorii pentru care au fost folosite. De altfel, o variabila
poate fi folosita pentru a calcula mai multi indicatori din grupuri diferite.

Grupurile de variabile pentru apa si apa uzata sunt dupa cum urmeaza:

 Informatii de context;
 Volumul de apa (apa potabila) / Variabile referitoare la mediu (apa uzata);
 Date privind personalul; 
 Date privind activele fizice; 
 Date operationale;
 Date referitoare la demografie si consumatori; 
 Date privind calitatea serviciului;
 Date economice si financiare

Informatiile de context sunt o parte importanta a sistemului indicatorilor de

performanta. Aceste date sunt relevante pentru a intelege contextul si influenta
acestuia asupra performantei companiei.Indicatorii de performanta sunt grupati intr-o
structura care are sens pentru fiecare companie si pentru toate tipurile de utilizari ale
sistemului. Un indicator de performanta poate fi comparat cu o valoare tinta, cu valori
anterioare ale aceluiasi indicator, sau cu valori ale aceluiasi indicator de la alte
companii. Un indicator de performanta consta intr-o valoare (care rezulta dintr-o
formula) in unitati de masura specifice.
 Indicatorii de performanta sunt aranjati in urmatoarele grupuri pentru
activitatea de apa:

 Indicatori privind personalul

 Indicatori fizici
 Indicatori operationali
 Indicatori referitori la calitatea serviciului (Calitatea apei si serviciile pentru
consumatori)
 Indicatori economici si financiari

Indicatorii de performanta sunt divizati in urmatoarele grupuri pentru

activitatea de apa uzata:

 Indicatori de mediu
 Indicatori privind personalul
 Indicatori fizici
 Indicatori operationali
 Indicatori referitori la calitatea serviciului
 Indicatori economici si financiari

Analiza/validare date
Analiza si validarea datelor se realizeaza pe platforma IT de benchmaking care
permite urmatoarele activitati:

 Verificarea si validarea datelor conform unor chei de verificare si posibilitatea

generarii de tabele comparative intre datele introduse de utilizatori pentru a fi
analizate de catre achizitor, inclusiv avertizari privind includerea lor in marjele
acceptabile;
 Calcularea unui set de indicatori anuali de performanta pentru toti operatorii
regionali, cat si valoarea medie a sectorului pe baza indicatorilor operatorilor
regionali;
 Generarea de grafice cu indicatorii obtinuti pentru toti operatorii regionali, atat
cu date aferente anului curent cat si cu date aferente anilor anteriori, acolo
unde aceste informatii exista. Aceste grafice prezinta media indicatorului
calculata pe baza datelor introduse.

Graficele generate pot fi particularizate conform unui set de criterii agreate,

cum ar fi:

 Introducerea unor variabile de context pe baza carora rezultatele sa fie

filtrate;
  Posibilitatea selectarii operatorilor ce apar pe rapoartele grafice;
  Posbilitatea selectarii mai multor ani pentru care sa fie afisati indicatorii.
  Posibilitatea calcularii unei valori medii pentru grupul particular de operatori
selectat.
   Particularizarea va putea fi realizata prin construirea unui filtru complex,
alcatuit din multiple criterii agregate.

Realizare rapoarte

Realizarea de raporte se realizeaza automat din platforma IT de benchmaking pe

baza unor formate predefinite care contine grafice si interpretarea sub forma de text
asociate graficelor care sa prezinte cum se situeaza operatorul respectiv fata de
media sectorului sau a grupului de operatori selectati.

Realizare planuri de actiune

Un Plan de Imbunatatire a Performantelor (PIP) este un plan strategic de lucru

creat pentru a acoperi o varietate de probleme ale managementului companiilor, cu
scopul imbunatatirii performantelor acestora si de a le permite sa isi atinga
obiectivele pe termen scurt, mediu si lung. Un PIP permite dezvoltarea viziunii pe
termen lung a managementului companiei, si in acelasi timp, se asigura ca
problemele de zi cu zi sunt rezolvate. Acest lucru implica aplicarea planificata a
resurselor companiei pentru atingerea obiectivelor.

PIP imbina cele doua tipuri importante de planificare – strategica si tactica.

Un Plan Strategic acopera o perioada mai mare decat anul fiscal urmator, de

obicei urmatorii trei - cinci ani. Acest aspect este important intrucat planificarea
strategica asigura operarea in cel mai eficient mod al companiei, maximizand
sansele de supravietuire si success. Daca o organizatie nu functioneaza eficient,
este mult mai putin probabil sa aiba succes, iar supravietuirea ii este amenintata. Un
exemplu in acest sens poate fi Planul Corporativ.

Un Plan Tactic este un plan operational detaliat ce acopera actiunile ce trebuie

realizate, de catre cine, pe o perioada de planificare pe termen scurt, de obicei un an
sau mai putin. Este important ca managerii sa faca distinctia intre considerentele
strategice si cele tactice.

PIP este o harta pentru atingerea obiectivelor companiei si trebuie sa fie capabil
sa:

 Defineasca scopul activitatii companiei, mentionand ce va face si ce nu va

face;
  Potriveasca activitatea companiei cu mediul in care opereaza, cu scopul
de a optimiza oportunitatile si a minimiza amenintarile;
  Potriveasca activitatea companiei cu resursele sale precum personalul,
finantele, infrastructura, tehnologia etc;

Beneficiile potentiale pentru dezvoltarea unui PIP pot fi rezumate astfel:

  Evidentiaza deficientele structurale ale companiei;
  Creeaza o platforma de intelegere comuna si concentrare;
  Creeaza o legatura intre politici si planuri pentru implementare;
  Imbunatateste responsabilitatea si transparenta;
  Sporeste increderea partilor implicate interne si externe;
  Confera un benchmark pentru organizatie prin monitorizarea si evaluarea
performantelor;
  Reprezinta un instrument de implementare a imbunatatirilor semnificative
ale proceselor si schimbarilor;

In cadrul companiei, trebuie numita o persoana responsabila pentru a conduce

comunicarea, organizarea pregatirii si livrarea PIP. In general, cu toate ca procesul
ar trebui sa fie participativ, implicand personal din toate nivelurile de senioritate, gen,
departamente sau varsta, o echipa de manageri seniori apartinand diferitelor
departamente ar trebui formata, cu responsabilitatea de a pregati PIP.

Faza imbunatatirii performantei este o parte importanta a ciclului de

benchmarking. In cadrul acestei faze, companiile de apa incearca sa identifice cele
mai bune practici si creaza planuri de actiune pentru a adapta acestea practici la
propria activitate. Bazate pe informatiile colectate in exercitiul de benchmarking din
2012, obiectivele si scopurile pentru imbunatatirea performantelor companiilor de apa
pot fi dezvoltate si clarificate. Standardele de performanta si obiectivele trebuie
agreate si sunt SMART (Specifice, Masurabile, Realizabile, Realiste si se pot realiza
intr-o perioada de Timp).

O modalitate simpla de abordare a problemelor legate de imbunatatirea

performantelor este de a incepe cu o diagrama paianjen pentru 5 domenii de
performanta, asa cum a fost prezentata in sectiunea anterioara (Unde suntem
akum?) si identificarea acelor zone de imbunatatire a performantelor care necesita
actiune urgenta. Avand identificate aceste zone ce necesita actiuni urgente de
imbunatatire din diagrama paianjen, revenim la graficele indicatorilor de performanta
referitoare la domeniile in care compania trebuie sa actioneze. Pasul urmator consta
in compararea valorii indicatorului cu aceea a altor companii de apa (comparatie de
la egal la egal). In graficele indicatorilor de performanta identificam acele companii
care performeaza mai bine decat media si le contactam pentru a afla de ce ele
performeaza mai bine decat noi (networking).
 TEMA 4
BILANTUL SOCIAL

Bilantul social in analiza resurselor umane ale firmei

În ultimele decenii, odata cu evolutia conceptiei privind locul si rolul omului in
firma moderna s-a conturat ca instrument operational al gestiunii resurselor umane si
bilantul social care este extins in prezent la firme cu peste 300 de salariati. Primele
studii de integrare a aspectelor sociale in managementul general al firmei au aparut
la inceputul anilor ¢60, in special in SUA sub denumirea de „audit social”.

Structurile informationale de baza ale unui bilant social, sunt: utilizarea legata
de existenta si folosirea resurselor, remunerarea si cheltuielile sociale, conditiile de
igiena si siguranta, alte conditii ale muncii, formarea personalului, relatiile
profesionale, alte conditii ale vietii relevante pentru firma.

Practic,in prima structura se vor avea in vedere indicatori privind efectivul total

si pe categorii de personal, angajari in cursul anului, plecari, promovari somajul,
handicapati, absenteismul.

În cea de-a doua intra marimea salariului, reteaua salarizarii, modul de

salarizare, cheltuielile aditionale, cheltuieli salariale globale, participari financiare.

Cea de-a treia grupa se refera la: accidente de munca si pe traseu, boli

profesionale, cheltuieli legate de securitatea muncii.

Ca alte conditii ale muncii se au in vedere cele legate de durata si

imbunatatirea timpului de munca, organizarea si continutul muncii, cheltuielile de
ameliorare a acesteia. Referitor la formare, se au in vedere modalitatile pregatirii
continue, pe baza de concedii acordate in acest scop, ucenicie. Ultimele doua
cuprind actiuni si costuri subintelese prin implicarea lor in bilantul social.

Toate aspectele mentionate fac obiectul analizei gestiunii resurselor umane,

nu numai ca probleme si dimensiuni in sine, ci si prin prisma efectelor directe sau
propagate in activitatea economico-financiara a firmei.