Por Florencia Lafuente

Hacer lo que Hay que Hacer

Por qu ES Tan DiFCiL Para LaS CoMPaaS aLinEar LoS objETivoS Con LaS aCTiviDaDES? En La hiSToria DEL ManaGEMEnT Sobran EjEMPLoS DE orGanizaCionES Con aLTo PoTEnCiaL, LiDEraDaS Por EjECuTivoS inTELiGEnTES, quE FaLLaron En La iMPLEMEnTaCin DE La ESTraTEGia. LoS ExPErToS En EjECuCin raM Charan y LaWrEnCE hrEbiniak CoMParTEn SuS EnFoquES Para CrEar un MoDELo quE PErMiTa aLinEar aL EquiPo Con EL PLan MaESTro DE ManEra EFiCaz.

Por Florencia Lafuente periodista especializada en negocios

finales de los 90, Ram Charan y Geoffrey Colvin, el editor de Fortune, hicieron un descubrimiento que sacudi las bases del management. En un artculo de la revista de negocios, publicado en junio de 1999, analizaron la razn por la que gran parte de los presidentes ejecutivos (CEO) ms poderosos de los Estados Unidos estaban siendo apartados de sus puestos. Por qu fue despedido Eckhard Pfeiffer de Compaq? En qu fall Bob Allen al frente de AT&T? Qu hicieron mal Bob Stempel, CEO de GM, y Gil Amelio, nmero uno de Apple? La respuesta de los autores fue concluyente: El fracaso de los lderes raramente se debe a su falta de visin o inteligencia. El problema es que fallan en la ejecucin. Desde entonces, la ejecucin sigue siendo el gran desafo de los negocios. Ram Charan, consultor de altos ejecutivos y autor, junto con Larry Bossidy, del clebre Execution: The Discipline of Getting Things Done, allan el camino en la materia y demostr que la diferencia entre las compaas exitosas y las que no logran buenos resultados es su habilidad para ejecutar. Crear una estrategia brillante es fcil escribe Charan; lo difcil es llevarla a la prctica. Cmo ser efectivo en la ejecucin? Qu tipo de liderazgo hace falta? Qu procesos son clave para ser eficaz? Su colega Lawrence Hrebiniak, reconocido experto en formulacin y ejecucin de estrategias competitivas, profundiz la investigacin de Charan con el objeto de ofrecer el primer marco para disear un modelo de ejecucin eficaz. En su aclamado libro Making Strategy Work: Leading Effective Ejecution and Change, Hrebiniak pone su atencin en qu, y cmo, debe hacer una compaa para lograr una buena ejecucin. Por muy difcil que sea la formulacin de una estrategia, su implementacin es todava ms difcil y problemtica para la organizacin. Diversos factores entre ellos la poltica, la inercia y la resistencia al cambio se interponen en la senda del xito. Incluso, se sabe mucho ms de planeamiento que de realizacin, de la creacin de la estrategia que de su funcionamiento real. Entrenamos gerentes inteligentes, pero que no ejecutan, dice Hrebiniak. Charan y Hrebiniak son hoy dos de las voces ms respetadas en estrategia y ejecucin; y si bien sus estilos difieren Charan es llano y persuasivo, mientras que su colega tiene un perfil ms acadmico, sus enfoques coinciden en los aspectos ms relevantes. Qu est cambiando en el mundo? Conozco a mi gente? Cul es la hoja de ruta? Ram Charan insiste: todo lder debe formularse estas tres preguntas diariamente, semanalmente, mensualmente. Se trata del entrenamiento bsico de los estrategas y ejecutores que logran el xito. El ritmo nos da velocidad, nos da claridad, nos da flexibilidad, seala. Cuando una empresa escudria sistemticamente el horizonte para vislumbrar el futuro y trabaja con el propsito de crear el cambio, podr hacer de l algo significativo para su organizacin y su gente. Alentar al equipo de trabajo a preguntarse qu est cambiando, har de la transformacin una experiencia amigable.

Definicin y condiciones

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EjEcucin la EstratEgia En accin

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El precursor
la revista Fortune lo nombr el consultor vivo ms influyente y, segn Forbes, es uno de los 50 gurs de management ms destacados de 2009. Ram Charan es un viajero incansable; dedica los 365 das del ao a recorrer el mundo para asesorar a los lderes de algunas de las empresas ms exitosas del planeta: gE, Verizon, novartis, DuPont, thomson corporation y Honeywell, entre otras. reconocido conferencista, es autor de varios libros. junto con larry Bossidy, ex vicepresidente de gE y ex cEO de alliedsignal, escribi el best seller Execution: The Discipline of Getting Things Done (crown Business, 2002). su ltima obra es Owning Up: The 14 Questions Every Board Member Needs to Ask (josseyBass, 2009), y entre sus libros ms recientes se cuentan Leadership in the Era of Economic Uncertainty: The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times (Mcgraw-Hill, 2008) y The Game Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation (crown Business, 2008). graduado como ingeniero en la india, tiene un MBa y un doctorado de la Escuela de negocios de Harvard, donde tambin ejerci la docencia.

La segunda pregunta ayudar a los ejecutivos a entender qu cosas inspiran a sus empleados, qu habilidades y perspectivas constructivas ofrece cada uno para entender cul podra ser su mejor contribucin al plan estratgico. El mayor poder de un lder es su gente, recuerda Charan. Finalmente, para disear una hoja de ruta que gue al equipo en la ejecucin y enfoque su energa en objetivos concretos, se necesita mucha claridad de pensamiento. Esta gua debe ser clara y especfica para que pueda ser ejecutada; debe ser simple para que pueda ser comunicada. Apple, ilustra Charan, es el mejor ejemplo de una empresa cuya diferenciacin competitiva est en la ejecucin. Cuando Steve Jobs decidi lanzar el iPad, se plante un objetivo muy simple, claro y especfico: una batera que durara 10 horas. Estaba convencido de que eso era lo que los consumidores queran. Si bien lograrlo demand una colaboracin intensiva entre diferentes equipos con culturas muy dismiles diseadores de bateras, fabricantes de chips y diseadores industriales, la precisin del plan le permiti al grupo cumplir el reto sin perder otros atributos de la marca, como el diseo y la facilidad de uso y, sobre todo, sin perder tiempo. Los lderes deben comprender que la ejecucin es parte de la estrategia, advierte Charan. Segn su definicin del concepto, descripto en Execution, la ejecucin se compone de tres ingredientes: disciplina, liderazgo y cultura. La mayora de la gente asocia ejecucin con tcticas. Aunque las tcticas son un elemento central en los procesos de ejecucin, no se trata de conceptos equivalentes. La ejecucin es una disciplina y forma parte de la estrategia. La estrategia no puede planearse sin tener en cuenta la habilidad de la organizacin para ponerla en prctica. Bsicamente, consiste en realizar de manera

Una mirada escolstica

Lawrence Hrebiniak es consultor de grandes empresas en formulacin de la estrategia, ejecucin y diseo organizacional. algunos de sus clientes son: johnson & johnson, at&t, chemical Bank, isuzu, Dun & Bradstreet, DuPont y gE. Es profesor en el Departamento de Management de la Escuela Wharton en la universidad de Pensilvania. Ha ganado varios premios a la excelencia educativa. Fue presidente de la Organization theory Division of the academy of Management, focalizada en la investigacin en management y teora de la empresa. actualmente est abocado a investigar la implementacin de la estrategia, la relacin entre sta, la estructura y el desempeo organizacionales, y el cambio corporativo. Ha escrito seis libros; el ms afamado, Making Strategy Work: Leading Effective Ejecution and Change (Wharton school Publishing, 2005). su publicacin ms reciente es The Mismanagement of America, Inc. (iuniverse, 2008). tiene un doctorado de la universidad del Estado de nueva York. 2/5

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sistemtica los siguientes procesos: plantear hiptesis sobre el contexto del negocio, evaluar las capacidades de la organizacin, vincular la estrategia con las operaciones y con la gente encargada de implementarla, sincronizar el trabajo, asociar las recompensas a los resultados obtenidos y modificar los supuestos iniciales para reflejar los cambios en el contexto. Por supuesto, aade Charan, la ejecucin compete al lder. Y aclara que, generalmente, la gente considera que la tarea principal del nmero uno es crear una visin inspiradora y dejar en manos de los gerentes la puesta en marcha de la estrategia. Pero la ejecucin exige una profunda comprensin del negocio, de su gente y del ambiente, y el lder es la persona que est en mejores condiciones de adquirir semejante conocimiento. De la misma manera, el lder es responsable de crear un ambiente apto para la ejecucin. Si fuera una simple iniciativa del CEO, no llegara a buen puerto. Para que d resultado debe formar parte de la cultura de la empresa y reflejarse en los sistemas de compensaciones, en las normas de comportamiento de la compaa y en el perfil de los empleados. El carisma de Jobs le ha permitido a Apple crear un ncleo slido y alinear a su gente con la visin de la compaa. El compromiso del lder y el clima generado por l en la empresa afectan de manera directa el xito de la ejecucin, sostiene Hrebiniak. Y seala que los planes de implementacin en el nivel corporativo se irn a pique si no reciben apoyo de la alta gerencia. Cuando la elite planea y ve la ejecucin como algo que est por debajo de ella, que disminuye su dignidad en cuanto a su condicin de poder, cualquier iniciativa est destinada al fracaso. Hrebiniak define la ejecucin como un proceso, producto de una serie de decisiones o acciones integradas y coherentes a lo largo del tiempo. La solidez de la ejecucin crea ventaja competitiva. Imitarla puede resultar en extremo difcil. Tomemos por caso a Souhtwest Airlines invita Hrebiniak. Esta empresa hace muchas cosas de modo distinto a las grandes aerolneas: no transfiere equipaje, no ofrece comidas, no expide tarjetas de embarque y usa un solo tipo de avin para abaratar costos. Ha desarrollado capacidades y diseado actividades para apoyar su estrategia de costos bajos. Copiar la ejecucin de Southwest supone sacrificios difciles, grandes cambios, otra cultura. De acuerdo con Hrebiniak, cualquiera sea la estrategia bajo costo, diferenciacin del producto, servicios innovadores, slo funcionar si ha sido perfectamente definida, transmitida con claridad y es bien comprendida por los empleados, los clientes, los socios y los inversores. Un buen planeamiento ayuda al proceso de ejecucin, escribe el experto en Making Strategy Work. En su libro desarrolla exhaustivamente el captulo relacionado con el planeamiento y ensea al igual que Charan cmo las estrategias corporativa y de negocios influyen una en la otra y afectan la ejecucin. En el nivel del negocio, la estrategia se relaciona con los productos y servicios de las unidades y con la forma de competir en un sector dado para sacar ventaja. A escala corporativa, la estrategia hace referencia a la organizacin en su conjunto, define las reas en que participar la empresa y la asignacin de recursos entre las unidades operativas. En palabras de Hrebiniak, la estrategia de negocios es esencial para la ejecucin exitosa de la estrategia corporativa, que asigna funciones y metas a las unidades. Si stas no cumplen lo pautado, menoscaban la capacidad de la organizacin de lograr sus objetivos estratgicos. Para lograr sus objetivos estratgicos, toda empresa debe desarrollar metas mensurables de corto plazo que sean coherentes con las estrategias de negocios. Y aqu entra en juego un factor fundamental de la ejecucin, cuya relevancia destacan ambos autores: la comunicacin. El dilogo efectivo entre los niveles organizacionales, as como el diseo de procesos que permitan a los responsables de las decisiones llegar a un consenso sobre las estrategias, las metas y los indicadores de desempeo, son esenciales a la hora de ejecutar la estrategia, sostiene Hrebiniak. Para alcanzar el consenso, Charan sugiere estimular el dilogo abierto entre todos los integrantes de la organizacin. Las compaas que se caracterizan por una ejecucin sobresaliente siguen un camino especfico: los lderes de todos los departamentos se renen para discutir el plan operativo, y de ese plan surge el presupuesto. En otras palabras: el presupuesto es la expresin financiera del plan operativo, seala. Un modelo lgico de ejecucin y un mtodo disciplinado ayudan a desplegar la estrategia, y a entender qu debe hacerse, cundo, por qu y en qu orden. Hrebiniak apunta que la ejecucin implicar tomar decisiones sobre planeamiento, estructura, coordinacin, intercambio de informacin, incentivos y controles, en un contexto organizacional, cultural, de poder, de liderazgo y gestin del cambio. El diseo de un modelo eficaz presenta ocho desafos: 3/5

Tarea de todos

El enfoque prctico

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1. Desarrollo de un enfoque o conjunto de directrices que presenten el proceso y guen las decisiones o acciones de ejecucin. Sin directrices, la ejecucin se torna una cuestin confusa y desordenada. 2. Comprensin de cmo la creacin de una estrategia afecta su ejecucin. La estrategia define el terreno (clientes, mercados, tecnologas, productos, logstica) donde se llevar a cabo el juego de la ejecucin. Pero sta ser un esfuerzo intil sin la orientacin de la estrategia y de los objetivos de corto plazo relacionados con ella. Qu aspectos de la estrategia y el planeamiento tienen mayor impacto sobre los resultados de la ejecucin es una pregunta crucial. Otro interrogante esencial tiene que ver con la relacin entre las estrategias corporativa y de negocios, y cmo su interaccin afecta los resultados de la ejecucin. 3. Gestin del cambio. La implementacin de la estrategia suele exigir un cambio. Pero la gestin de ese cambio significa mucho ms que mantener contentas a las personas y reducir la resistencia a los nuevos mtodos. Implica conocer los pasos necesarios para manejar el proceso de ejecucin a lo largo del tiempo. Los gerentes, propician el cambio de modo secuencial o lo implantan de una vez, lanzndose al vaco? La respuesta incorrecta puede matar los esfuerzos de ejecucin. 4. Compresin de la estructura de poder y de influencia. Los programas de ejecucin que contradicen la estructura de poder estn condenados al fracaso. El poder refleja dominio crtico sobre capacidades y recursos escasos. Los que estn en el poder deciden sobre la asignacin de recursos para los individuos y las unidades organizacionales que inciden en los esfuerzos de ejecucin. Si la alta gerencia se opone a un plan de ejecucin, o no lo apoya, el xito se ver comprometido. 5. Diseo de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de informacin, la coordinacin y la responsabilidad. Derribar las fronteras y fomentar la comunicacin lateral dentro de la compaa es esencial para aumentar la flexibilidad que demanda una correcta ejecucin. Tambin lo es transferir el conocimiento y coordinar el funcionamiento de las unidades operacionales. Los gerentes deben saber quin hace qu, cundo y por qu, as como quin es responsable de los objetivos clave de la ejecucin. 6. Establecimiento de incentivos, controles y mecanismos de feedback. Los incentivos estimulan el comportamiento adecuado para lograr los resultados deseados de la ejecucin. A su vez, los controles proporcionan feedback sobre el desempeo, ofrecen mecanismos correctivos y facilitan el cambio. Ambos son centrales para el funcionamiento de la estrategia. Los buenos incentivos apoyan los aspectos clave del modelo de ejecucin, estn ligados a metas estratgicas o de corto plazo y recompensan lo correcto: premian slo a los que hacen. Asimismo, fortalecen la motivacin, aunque no la originan. Es necesario que los controles enfrenten los hechos problemticos de manera sincera cuando el desempeo es bajo. Sin el anlisis de las situaciones negativas no habr lugar para el aprendizaje y se pondr en peligro el cambio o la adaptacin organizacional. 7. Creacin de una cultura adecuada. Las organizaciones deben fomentar culturas de apoyo a la ejecucin. La ejecucin exige un ambiente de logro y disciplina, y un sentido de propiedad. 8. Construccin de un liderazgo orientado a la ejecucin. El equipo directivo debe impulsar a la organizacin hacia el xito y generar el compromiso con el proceso de ejecucin. Un anlisis de los pasos y las decisiones de ejecucin definen qu es el buen liderazgo y cmo influye en la implantacin de la estrategia, directa o indirectamente. Lograr una cultura de alto desempeo que apoye la ejecucin no es sencillo porque, generalmente, demanda un cambio profundo de la cultura corporativa. Pero se puede lograr. Los lderes eficaces cambian a las personas indica Hrebiniak. Tanto la transformacin de la estructura corporativa como del comportamiento, en respuesta a nuevos incentivos y controles, pueden afectar el cambio cultural, de la misma manera que puede hacerlo incorporar empleados con ideas frescas y nuevas capacidades. Hrebiniak revisa algunos ejemplos de compaas que, gracias a la gestin del cambio cultural, alcanzaron niveles extraordinarios de desempeo. El caso ms representativo es Wal-Mart, que se convirti en la cadena minorista ms grande del mundo a partir de una ciruga mayor en 4/5

Cualidades de lder

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estructura impulsada por su fundador, Sam Walton. La firma descentraliz sus operaciones para crear una cultura basada en la autonoma local, en la responsabilidad y en una estructura de recompensas que reconociera el desempeo superior. Los grandes departamentos se convirtieron en tiendas dentro de las tiendas y en centros de ganancias bajo el mando de las gerencias locales. Las historias sobre empleados que ascendieron en la organizacin o se jubilaron despus de haber hecho grandes fortunas crearon un folclore y una cultura que condujeron al extraordinario desempeo actual de la cadena. Los lderes que se destacan en el terreno de la ejecucin mejoran sus habilidades metdicamente. El 80 por ciento de lo que uno hace en la vida es ejecutar asegura Charan. Yo propongo modificar ciertos aspectos de la conducta para perfeccionarse en ese sentido. Esos aspectos son cinco:
n Adoptar una actitud ganadora. El lder debe cultivar las cualidades de un conquistador. Tiene que contagiar a su gente el hambre de triunfo. n Mostrar inters por las personas. Antes que fijarse en los nmeros, el lder debe interesarse por sus empleados. Frente a ellos debe preguntarse cules son las tres cosas que cada uno hace bien. Despus, reasignar tareas si es necesario. Automticamente, las personas se sentirn llenas de energa. Hay que adaptar el don del individuo a su trabajo. La gente quiere sentir que contribuye. n Expresarse con claridad. Cada vez que el lder asigne una actividad a alguien, debe tomarse el tiempo para aclarar de qu se trata la tarea. Las palabras clave en ejecucin son claridad y especificidad. n Enfocarse en objetivos concretos. El lder debe preguntarse en qu cuestiones clave tiene que concentrarse. No pueden cambiarse las prioridades todos los das, sostiene Charan. n Imponer disciplina. Para ello har falta establecer procesos de asignacin de responsabilidades y de seguimiento. Cada reunin del equipo de trabajo debe concluir con un cierre; es decir, un resumen que especifique qu se har, quin lo har y cundo se har. As se delimitarn las responsabilidades, algo central para la ejecucin. Tambin es esencial que no queden dudas sobre cmo se har el seguimiento de la tarea. El seguimiento genera disciplina. Un lder hbil podr determinar si la empresa dispone del equipo apropiado para ejecutar el plan y, en caso negativo, pensar en cmo remediarlo. Opina Hrebiniak: Es fundamental que slo queden en el mnibus los individuos adecuados, y que los dems bajen de inmediato. Pero est claro que, en primer lugar, hay que saber exactamente hacia adnde va el mnibus. Y, como dice Charan, no hay que olvidar que ejecucin es sinnimo de ganar. Ganar ventaja competitiva y dinero. <

Gestin

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