MANAGEMENT STRATEGIC

Definire: Managementul strategic este procesul prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile şi
restricţiile din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează
obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează
planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare
corespunzătoare.
sau
Reprezintă procesul de analize, decizii şi acţiuni întreprinse de organizaţie pentru a crea şi menţine
avantajele concurenţiale.

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Analiza mediului

Analiza mediului extern Analiza mediului intern

Oportunităţi şi Ameninţări Puncte Tari şi Slabe

Misiune şi Obiective

Formularea Strategiilor

Strategii manageriale
Strategii manageriale
la nivelul
la nivelul afacerii
corporaţiei

Implementarea Strategiilor

Proiectarea Structurii Proiectarea Sistemelor de

Organizatorice (SO) Control (SC)

Armonizarea Strategiilor
cu
SO şi SC

Evaluarea performanţei 1
şi decizii de corecţie
ANALIZA MEDIULUI

Analiza mediului se referă atât la analizarea mediului extern organizaţiei în vederea identificării
oportunităţilor şi a pericolelor sau ameninţărilor, cât şi la analizarea mediului intern pentru
identificarea punctelor tari şi slabe.

1. Analiza mediului extern

În cadrul analizei mediului extern vor fi analizate trei aspecte importante, şi anume: (1.1) analiza
situaţiei ramurii (indistriei sau sectorului de activitate) şi a ciclului său de viaţă cu identificarea
factorilor critici de succes; (1.2) analiza concurenţială; şi (1.3) analiza factorilor macroeconomici.

1.1 Analiza situaţiei ramurii şi a ciclului său de viaţă şi identificarea factorilor critici de succes

Caracteristicile unei ramuri sunt determinate, în primul rând, de gradul de maturitate al acesteia. Se ştie
că orice sector de activitate, la fel ca şi produsele, este caracterizat de un ciclu de viaţă.

Demarare Creştere Maturitate Declin

Veniturile

Vânzările

Profitul

Pentru fiecare etapă din acest ciclu sunt asociate anumite caracteristici ale pieţei, un ansamblu de
strategii tip şi un anumit nivel al profitului şi fluxului de numerar. Aşadar, este extrem de important să
ştii pe care din cele patru faze ale ciclului de viaţă se situează ramura supusă analizei. Aceasta va
permite o prognoză a evoluţiei industriei respective precum şi identificarea orientărilor strategice care
să permită ameliorarea poziţiei firmei în raport cu concurenţii.

Tabelul de mai jos prezintă factorii cei mai importanţi luaţi în considerare la descrierea etapelor
ciclului de viaţă.

2
 Stadiu Demarare Creştere Maturitate Declin
Element
Vănzările Cresc moderat Cresc rapid Cele mai mari Scad accelerat
niveluri
Ritmul de creştere Ridicat Ridicat Stagnant Nul sau negativ
a cererii
Concurenţa Slabă Se accentuează; Foarte acută cu Se diminuează
numeroşi noi sosiţi; concurenţi
consolidare prin puternici şi stabili
fuziuni
Tehnologii Instabile În curs de stabilizare Stabile Stabile
Comportamente Puţin Bine cunoscute Bine cunoscute şi Bine cunoscute şi
de cumpărare cunoscute Tind să se stabile stabile
Schimbătoare stabilizeze
Stabilitatea părţii Piaţă În curs de stabilizare Stabilă Stabilă
de piaţă fragmentată
Părţi de piaţă
în mişcare
Bariere In/Ie Reduse Se înteţesc Se stabilizează Se reduc
Preţuri Mari Incep să se reducă Se reduc; se Constante; rareori
declanşează se intampla sa
razboiul preturilor creasca usor daca
se slabeste
concurenta

Factorii critici de succes constau din câteve activităţi care reprezintă determinanţii principali ai
succesului în industria respectivă. Dacă firma, este cu precădere bună la realizarea acestor activităţi,
chiar dacă este mediocră la realizarea altor activităţi, îndeplineşte condiţiile de a realiza o performanţă
de succes. De exemplu, în industria software factorii critici de succes sunt stabilirea unor canale de
distribuţie eficiente şi oferirea serviciilor post-vânzare.

Un alt model care descrie felul în care se schimbă o industrie este cel propus de Anita McGahan în
2004, denumit „Modelul celor 4 traiectorii de schimabare a industriei”. În concordanţă cu
McGahan, nu se pot face investiţii eficiente în cadrul firmei decât dacă se înţelege cum se schimbă
industria în care concurează. Astfel, cercetările autoarei sugerează că industriile evoluează ca rezultat
al două tipuri de ameninţări de uzură morală, şi anume:
A. Ameninţarea uzurii morale a nucleului de activităţi ale industriei, adică acele activităţi
generatoare de profit pe care o firmă le realizează periodic pentru a atrage şi păstra furnizorii şi
clienţii;
B. Ameninţarea uzurii morale a nucleului de active ale industriei, adică resursele durabile
inclusiv cele intangibile cum sunt cunoştinţele şi capitalul brand-ului (brand equity 1), care au
creat eficienţa în realizarea nucleului de activităţi, eşuează în generarea de valoare.
Ca rezultat al celor două ameninţări, o industrie se poate schimba urmând patru traiectorii:
i. Radical, când ambele nuclee de active şi activităţi sunt ameninţate de uzura morală. În
acest caz este recomndat să se realizeze o acţiune de echilibru, şi anume, să se
urmărească agresiv, pe termen scurt, profitul şi să se evite investiţiile care pot preveni
mai tarziu neonorarea angajamentelor. În plus, să se evalueze cât de rapid se depreciază
activele şi să se determine segmentele de piaţă în care firma poate să-şi protejeze poziţia
concurenţială faţă de cele în care poziţia ei se va deteriora rapid.

1
Brand equity se referă la efectele sau rezultatele de marketing care decurg de la un produs care are un nume de brand
asociat în comparaţie cu acele rezultate care ar apere de la acelaşi produs dacă un ar avea asociat numele brand-ului. Brand
equity reprezintă un bun intangibil ce descrie valoarea unui brand.
3
 ii. Progresiv, când nici nucleul de activităţi nici cel de active nu sunt ameninţate. În
această situaţie trebuie dezvoltat un sistem de activităţi intercondiţionate care să poate fi
apărat datorită efectului cumulativ al acestor activităţi asupra profitului şi nu pentru că
sitemul ar fi greu de înţeles sau de copiat de concurenţă. Adică firma să devină cea mai
mare.
iii. Creativ, când nucleul de active este ameninţat dar cel de activităţi nu. În acest caz se
recomandă să se evalueze cât de repede activele firmei se depreciază/uzează moral, şi să
se detrmine segmentele de piaţă în care se poate apăra poziţia concurenţială de acelea în
care aceasta va fi deteriorată.
iv. Tranzitoriu, când nucleul de activităţi sunt ameninţate iar nucleul de active îşi
păstrează capacitatea de a crea valoare. În această situaţie se recomndă o acţiune de
echilibrare, şi anume, să se urmărească agresiv, pe termen scurt, profitul şi să se evite
investiţiile care pot preveni mai tarziu neonorarea angajamentelor.

1.2 Analiza concurenţială – Modelul Porter al celor 5 forţe concurenţiale

În concordanţă cu cercetările efectuate de Michael Porter, forţele care determină concurenţa în cadrul
unui sector industrial sunt: (1.2.1) rivalitatea; (1.2.2) pericolul noilor veniţi; (1.2.3) pericolul
produselor substituente; (1.2.4) puterea furnizorilor; şi (1.2.5) puterea clienţilor.

1.2.1 Rivalitatea

Manevrele firmelor concurente au reprezentat întotdeauna elementul central al arenei concurenţiale.

Elementele care crează diferenţa între firmele concurente în mediul industrial sunt: calitatea şi valoarea
de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vânzare, rapiditatea livrărilor, preţul şi
facilităţile la plată oferite, existenţa unei game complete a ofertei.

Intensitatea luptei dintre firmele concurente depinde de următorii factori:

 Structura concurenţială – în cazul în care concurenţii sunt numeroşi, în creştere şi de

mărime apropiată, se manifestă o concurenţă puternică;

 Rata de creştere a cererii – atunci când piaţa creşte rapid există destul loc pentru majoritatea
concurenţilor, când nu există creştere sau aceasta este lentă, firmele extinse, capitalizate şi
cu exces de capacitate iniţiază reduceri de preţuri declanşând bătălia pentru cota de piaţă
care adesea rezultă în eliminarea firmelor slabe şi mai puţin eficiente; ramura industrială se
consolidează într-un număr mai mic de firme, dar mai puternice;

 Diferenţierea produselor – absenţa diferenţierii produselor conduce la intensificarea

concurenţei, consumatorii mai puţini fideli mărcii putând trece uşor de la o marcă la alta;

 Costul de schimbare “switching cost” a mărcii – atunci când consumatorii înregistrează

costuri mici pentru a schimba marca, concurenţa este mai pronunţată;

 Diversificarea portofoliilor de afaceri – o mai bună diversificare a afacerilor permite

declanşarea de acţiuni destabilizatoare pentru ceilalţi concurenţi mai puţin diversificaţi;

1.2.2 Pericolul noilor veniţi

Pătrunderea de noi concurenţi are ca efect imediat reducerea cererii disponibile pentru concurenţii deja
instalaţi, mărind intensitatea concurenţei. Acest pericol va fi contracarat prin existenţa barierelor la
intrare.

4
Barierele la intrare constituie ansamblul dificultăţilor pe care concurenţii potenţiali le au de înfruntat
pentru a pătrunde în sectorul industrial şi se concretizează prin costuri de instalare ridicate.

Principalele surse de bariere de pătrundere într-o ramură sunt: economiile de scară; existenţa efectelor
curbelor de experienţă (învăţare); preferinţa la o anumită marcă şi loialitatea (fidelitatea) clienţilor
generează eforturi suplimentare de marketing pentru a atrage clienţii; capitalul necesar; dezavantajele
de cost nelegate de economiile de scară cum ar fi: accesul la cei mai ieftini furnizori, ocupat deja de
firmele existente, amplasare bună, achiziţia de active fixe în mediu neinflaţionist, lipsa patentelor sau a
accesului la tehnologii, etc; accesul la canalele de distribuţie.

Cea mai des întâlnită barieră la intrarea pe o piaţă este preţul. Firmele deja instalate în domeniu, pentru
a descuraja noii veniţi, scad mult preţul sacrificând astfel profiturile immediate în favoarea celor pe
termen lung. De ce un preţ scăzut ar trebui să sperie un nou venit? Acesta este un semnal că firmele
deja existente produc cu costuri foarte reduse, având marje care le permit reducerea preţurilor, la care
noii veniţi nu vor putea supravieţui. Dar pentru a fi eficient acest semnal trebuie să fie credibil, altfel
noii veniţi vor crede că este doar pentru a-i speria şi a-i îndepărta de sector.

Depăşirea acestor bariere la intrare necesită capitaluri importante pentru a efectua investiţii în
capacităţile de producţie, în cercetare-dezvoltare sau în publicitate.

1.2.3 Pericolul produselor substituente

Un produs substituent exercită o presiune permanentă asupra profiturilor pe care le poate pretinde o
industrie pentru că preţul şi disponibilitatea acestuia determină un plafon de preţ pentru produsul
substituit, şi deci şi o limită a profitului. Dacă producătorii produsului substituit nu pot îmbunătăţi
calitatea şi reduce preţul (de exemplu prin reducerea costurilor) ei riscă o rată înceată de creştere a
vânzărilor şi profitului.

Cu privire la acelaşi fenomen preţ, firma trebuie să fie atentă la evoluţiile tehnologice susceptibile a
afecta funcţia produselor sale. Este cunoscut faptul că, o lungă perioadă de timp, industria ceasurilor de
mână nu a văzut pericolul filierei electronice (montare cu cuarţ).

De asemenea, concurenţa substituenţilor se accentuează dacă costurile şi eforturile cumpărătorului de a

schimba produsul iniţial cu substituentul sunt mici sau inexistente.

1.2.4 şi 1.2.5 Puterea furnizorilor şi cumpărătorilor

Pentru a măsura pericolul pe care aceste presiuni îl pot propaga în domeniul de activitate studiat,
trebuie examinate relaţiile pe care le antrenează sectorul cu furnizorii, apoi cu clienţii. Aceleaşi criterii
sunt valabile pentru cei doi deoarece au ca scop evaluarea relaţiei care leagă un furnizor de clientul
său, în particular, poziţia de forţă de care poate dispune unul faţă de celălalt. Aceste criterii sunt
următoarele:

 concentrarea relativă a unui sector în raport cu altul se referă la distribuirea segmentelor de

piaţă pe un număr mai mare sau mai mic de firme. O concentrare mai accentuată conferă sectorului
o putere de negociere superioară, deci o capacitate de presiune asupra altora. Raporturile dintre
producătorii industriali foarte dispersaţi şi un mare distribuitor foarte concentrat este un bun
exemplu: ultimul îşi impune întotdeauna punctul de vedere;

 importanţa calităţii materiei prime în produsul finit semnifică faptul că dacă valoarea unui
produs sau serviciu realizată de un sector este determinată, în mare măsură, de calitatea ataşată de
furnizorul materiei prime, atunci, faţă de sectorul client, furnizorul deţine o putere de negociere
importantă. Este cazul, de exemplu, al producătorilor de microprocesoare faţă de producătorii de
calculatoare;
5
  diferenţierea produselor exprimă dificultatea substituirii de la unul la altul şi conferă o anumită
putere a furnizorului asupra clientului său. Dimpotrivă, în cazul în care produsele sunt banalizate,
clientul este cel care preia puterea.

 costul de schimb (“switching cost”) este o rezultantă a ultimilor doi factori şi se măsoară prin
cheltuielile necesare schimbării furnizorului. Cu cât costul de transfer este mai mare, cu atât este
mai devotat clientul furnizorului său, iar puterea acestuia din urmă este mai mare. Se constată că, în
general, costul efectiv este superior celui anticipat, ceea ce întăreşte fidelitatea clientului faţă de
furnizor;

 posibilităţile de integrare verticală la un cost acceptabil; astfel, integrarea în aval conferă

furnizorului o putere de negociere importantă faţă de clientul său. Aceeaşi analiză este valabilă şi
pentru clientul care se integrează în amonte. Este cunoscut faptul că mulţi producători de textile şi
confecţii şi-au dezvoltat propria reţea de distribuţie, iar, mai recent, distribuitorii produselor
alimentare investesc în producţie (de exemplu, unităţi din industria laptelui îşi dezvoltă propriul
şeptel etc.);

 concentrarea schimburilor conferă o putere de negociere importantă sectorului care reprezintă

pentru sectorul partener unicul său client sau furnizor. Riscul unei prea mari concentrări a
vânzărilor pe un singur tip de clientelă este bine cunoscut. Furnizorii români de echipamente pentru
automobile au o poziţie dificilă deoarece livrează numai societăţii comerciale Dacia Piteşti: aceasta
îşi poate uşor impune condiţiile ei.

1.3 Analiza macroeconomică

Studiul macromediului firmei permite depăşirea onizontului sectorului pentru o mai bună previziune a
dezvoltării firmei pe termen lung. El constituie un excelent instrument de detectare a pericolelor şi
oportunităţilor strategice.

În faţa dificultăţii de a integra în raţionamentele lor strategice efectele fenomenelor macroeconomice

în cel mai bun caz, managenii noştri iau lecţii în baza unui mediu constant.

Tendinţele dominante ale evoluţiei macromediului firmei permit identificarea mutaţiilor probabile ale
cererii finale în majoritatea sectoarelor industriale. Aceste tendinţe sunt:

 evoluţiile demografice (scăderea natalităţii sau creşterea duratei de viaţă) au consecinţe importante
în ansamblul pieţelor;

 evoluţia modurilor de viaţă (reducerea numărului căsătoriilor sau creşterea ponderii femeilor
salariate) antrenează căderea anumitor pieţe (de exemplu, a maşinilor de cusut), dar creează altele (de
exemplu, cuptoare cu microunde);

 evoluţia tehnologică bulversează un mare număr de sectoare şi creeazä altele în câţiva ani.
Electronica asociată cu telecomunicaţiile şi biotehnologiile constituie surse importante ale mutaţiilor
tehnologice. În general, la noi se observă o creştere apreciabi1ă a gamei serviciilor;

 evoluţiile mediului economic cum ar fi nivelul inflaţiei, situaţia veniturilor individuale.

Globalizarea economiilor determină firmele româneşti să ia în considerare concurenţa străină;

 evoluţiile mediului social induc noi comportamente ale salariaţilor, o bună mobilizare a acestora
reprezentând un factor-cheie de succes. Legislaţia socială, care începe să apară şi la noi, trebuie să
deosebească tot mai puţin salariatul de cetăţean;

6
 evoluţiile factorilor politico-legali pot afecta firma dacă au în vedere: cum este fabricat produsul;
cine îl produce; cum este plătit producătorul; cum este împachetat produsul; cum este distribuit; cine
poate cumpăra produsul; cum se stabileşte preţul produsului; cum este promovat produsul; cum se
repartizează rezultatele financiare; cum afectează activitatea firmei mediul înconjurător; cum afectează
concurenţa străină mediul înconjurător; reglementările privind monopolurile, protecţia consumatorului
şi a mediului, taxe şi tarife; etc.

Concluziile analizei externe trebuie să se materializeze prin identificarea oportunităţilor şi

ameninţărilor la care este supusă firma.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, adică şanse oferite de mediu
firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării
profitabile a oportunităţilor apărute.
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, adică situaţii sau evenimente care
pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite.

2. Analiza internă
O analiză internă presupune identificarea punctelor tari sau competenţelor şi a punctelor slabe ale
firmei.
Competenţă reprezintă o experienţă autentică în realizarea unei activităţi din cadrul afacerii, fiind
rezultatul procesului de învăţare.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care influenţează negativ nivelul de
performanţă al firmei.
De asemenea, presupune analiza ansamblului de competenţe în vederea identificării competenţelor
distinctive şi evaluarea acestora pentru determinarea avantajelor concurenţiale pe care sa-şi
construiască strategiile.
Competenţa distinctivă este o competenţă realizată mai bine decât concurenţii.
Avantajul concurenţial constă în a deţine o competenţă distinctivă durabilă care contribuie la
realizarea unuia sau mai multor factori decisivi de succes în domeniul de activitate, denumiţi Factori
Critici de Succes (FCS). Un grad perfect al stăpânirii unui FCS, ce tinde spre profilul ideal, constituie
pentru noii sosiţi o barieră dificil de trecut.
Factor critic de succes este o activitate ce reprezintă un determinant principal al succesului în
industria respectivă.

3. Analiza SWOT
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sintetizează în format matriceal cu 4
cadrane, punctele interne tari şi slabe ale firmei identificate în analiza internă, şi oportunităţile şi
ameninţările externe identificate prin analiza externă.

Observaţie: Analiza SWOT este un model de analiză ce poate fi executată şi de sine stătător.

La efectuarea analizei SWOT problemele urmărite se referă la aspectele majore, interne şi externe, ale
activităţii firmei, cele care îi condiţionează performanţele şi poziţia competitivă pe piaţă.
SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o organizaţie sau o echipă
de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să
aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate.
Analiza SWOT ajută în a răspunde la următoarele întrebări cheie:
• Posedă firma punctele interne tari pe care să se poată construi o strategie atractivă (eficientă)?
• Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie?
• Există anumite puncte slabe care fac ca firma să nu poată fructifica anumite oportunităţi?
7
• Pentru care oportunităţi are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes?
• De care ameninţări trebuie să se îngrijoreze firma cel mai tare?

Potenţiale Puncte Tari Potenţiale Puncte Slabe

Capacităţi concurenţiale importante Active fizice învechite
Abilităţi, şi competenţe valoroase Profitabilitate mică
Active fizice de valoare (materiale şi financiare) Lipsa talentului managerial
Active umane de valoare Lipsa oricăror abilităţi sau competenţe
Active organizaţionale valoroase Slăbiciuni în implementarea strategiilor
Active intangibile de valoare (patente, inovaţii) Probleme interne de operaţionale
Imagine bună în faţa clienţilor Se află în urmă cu C-D
Un lider de piaţă recunoscut Linie de produse prea îngustă
Strategii eficiente Imagine externă deteriorată
Acces la economiile de scară Reţea de distribuţie slabă
Izolare faţă de presiunile concurenţiale puternice Sub media abilităţilor de marketing
Avantaje de cost Incapacitate de finanţare a schimbărilor
Altele? strategice necesare
Costuri unitare mai mari decât cele înregistrate
de concurenţii cheie
Altele?
Potenţiale Oportunităţi Potenţiale Ameninţări
Posibilităţi de a se câştiga grupuri adiţionale deProbabilitatea intrării de noi concurenţi
clienţi sau de a se extinde pe noi segmente de Creşterea vânzărilor la produsele substituente
piaţă Creşterea înceată a pieţei
Extinderea liniei de produse pentru răspundePolitici guvernamentale defavorabile
unei palete mai largi de nevoi ale clienţilor Creşterea presiunile concurenţiale
Posibilitatea de a transfera abilităţi sau know-Creşterea puterii furnizorilor şi/sau clienţilor
how la noi produse sau afaceri Schimbări în preferinţele şi nevoile
Posibilitatea integrării verticale consumatorilor
Diversificarea către produse noi înrudite Schimbări demografice defavorabile
Adăugarea de produse complementare Altele?
Căderea barierelor comerciale pe anumite pieţe
străine de interes
Apariţia unor noi tehnologii
Creştere rapidă a pieţei
Schimbări demografice favorabile
Altele?

8
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în
considerare factorii interni şi externi care condiţionează activitatea unei organizaţii. Aceasta se poate
realiza utilizând matricea TOWS:

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O) I. (S-O) II. (W-O)

Ameninţări (A) III. (S-T) IV. (W-T)

 Cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile):

Se ia decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile;

 Cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile):

Se stabileşte dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se

investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Daca da, se foloseşte pentru asta un alt
punct tare sau de o altă oportunitate;

 Cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările):

Se stabileşte dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei. De obicei se
consideră că este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o
oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective.

 Cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările):

Într-o astfel de zona există o problema gravă şi urgentă, care poate sa pună în pericol
funcţionarea organizaţiei. Trebuie să se acorde o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să
îndepărteze pericolul.

9
MISIUNEA
Misiunea conceptul de management care defineşte scopul organizaţiei (CARE?) şi raţiunea ei de a exista
(DE CE?).

Ea trebuie definită sau redefinită în funcţie de realitatea mediului intern şi extern organizaţiei.

Descriind scopul şi raţiunea de a exista a organizaţiei, misiunea permite tuturor membrilor să aibă aceaşi
înţelegere asupra obiectivelor şi filozofiei acesteia.

Trebuie să fie scurtă, să fie orientată către piaţă (pe cine servim, ce valoare le oferim, de ce să facă afaceri
cu noi), să inspire, să exprime pentru ce se doreşte să fie reţinută şi să fie uşor de memorat.

De exemplu, misiunea este „a organiza informaţiile lumii şi a le face accesibile şi utile la nivel
universal”.

OBIECTIVELE

Obiectivele strategice vor face referire, pe de o parte, la poziţia externă a firmei, specificând poziţia
concurenţială pe care întreprinderea vizează s-o obţină, iar pe de alta, la aspectele interne, precizând
ţintele de performanţă şi rezultate financiare pe care managementul doreşte să le atingă în urmărirea
misiunii.

Cele mai des întâlnite obiective fac referire la: cota pe piaţă, creşterea veniturilor, rentabilitatea
investiţiilor, capabilitatea tehnologică, recunoaşterea ca leader pe piaţă, puterea concurenţială, puterea
financiară, reputaţia în faţa clienţilor, gradul de diversificare al producţiei şi/sau afacerii.

Trebuie stabilite atât obiective pe termen lung cât şi obiective agregate şi derivate pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung menţin atenţia managementului asupra ceea ce trebuie făcut în prezent,
pentru a putea obţine rezultatele dorite în viitor, în timp ce obiectivele pe termen scurt indică viteza şi
forţa pe care managementul caută să le menţină.

Un bun obiectiv este:

S Specific: indică CE? se doreşte

M Măsurabil: să fie cuantificabil; CÂT?
A Abordabil: capacitatea de realizare (existenţa resurselor); CUM?
R Responsabil: indică responsabilitatea; CINE? Răspunde
T Temporal: alocat în timp; CÂND?

Un obiective se construieşte începând cu un verb: „creşterea”, „descreşterea” sau „reducerea”; se poate

şi „menţinerea” dar de obicei prin obiectiv se încearcă schimbarea, o mişcare, înaintarea către ceva. De
exemplu: „Creşterea volumului de vânzări cu 10% până la data......., răspunde Popescu” .

Apoi trebuie defalcat pe sub-obiective pe compartimente şi până la obiectivele individuale.

10
 De exemplu:
Creşterea volumului de vânzări cu 10%, termen...........,
răspunde Popescu

Creşterea calităţii prin Reducerea duratei de livrare Realizarea a 3 noi acţiuni

reducerea numărului de cu 20%, termen................, promoţinale, termen..........,
defecte la 1/1000, Compartiment vânzări, Compartiment marketing,
termen.........., Compartiment Vasilescu Georgescu
producţie, Ionescu

Indivizi

Dacă obiectivele sunt formulate corespunzător atunci:

1. Se vor putea transforma în acţiuni specifice;
2. Vor oferi direcţia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective mai detaliate şi
mai specifice la nivele ierarhice inferioare;
3. Vor stabili priorităţile pe termen lung;
4. Vor facilita controlul managerial, pentru că vor servi ca standarde de performanţă faţă de care
performanţa întregii organizaţii poate fi evaluată.

Spre exemplificare este prezentat mai jos un set de obiective bine formulate comparativ cu obiective
deficitare.

Obiective bine definite Obiective slab definite

Obiectivul nostru este de a creşte cota pe Obiectivul nostru este de a creşte cota pe
piaţă de la 30% la 40 % în 20.. prin creşterea piaţă şi a maximiza profitul.
cheltuielilor promoţionale cu 11%.

Obiectivul nostru este de a repartiza 12% din
veniturile din vânzări din anul 20.. către
cercetare-dezvoltare, astfel încât, la sfârşitul
anului să putem introduce pe piaţă cel puţin
trei noi produse.
Obiectivul nostru este să devenim leaderi
în ceea ce priveşte dezvoltarea de
produse noi.

Obiectivul nostru pentru 20.. este de a atinge Obiectivul nostru este de a mulţumi cât
12% rentabilitate a investiţiilor cu o durată de mai deplin acţionarii.
recuperare nu mai lungă de patru ani.

11