Organizații exponențiale

De ce organizațiile noi sunt de zece ori

mai bun, mai rapid și mai ieftin decât al tău

(și ce să faci în privința asta)

 Salim Ismail

cu Michael S. Malone și Yuri van

Geest

Prefață și postfață de Peter H.

Diamandis
 Drepturi de autor

Cărți de diversiune

O divizie a Diversion Publishing Corp.

443 Park Avenue South, Suite 1008
New York, NY 10016
www.DiversionBooks.com

Copyright © 2014 de către ExO Partners LLC

Toate drepturile rezervate, inclusiv dreptul de a reproduce această carte sau porțiuni

a acestuia sub orice formă.

Pentru mai multe informații, e-mailinfo@diversionbooks.com

Prima ediție Diversion Books octombrie 2014

ISBN: 978-1-62681-358-8
 Cuprins

cuvânt înainte

Introducere
Momentul Iridium
Dublarea
Organizații exponențiale

PARTEA ÎNTÂI: Explorarea organizației exponențiale

Capitolul unu: Iluminat de informații
Capitolul doi: Povestea a două companii
Capitolul trei: Organizarea exponențială
Personal la cerere cu scop
transformator masiv (MTP).
Comunitate și mulțime
Algoritmi
Active cu efect de levier

Logodnă
Capitolul patru: În interiorul organizației exponențiale
Interfețe
Tablouri de bord

Experimentare
Autonomie
Tehnologii sociale
Capitolul cinci: Implicațiile organizațiilor exponențiale
1. Informația accelerează totul
2. Drive To Demonetization
3. Perturbarea este noua normă
4. Atenție la „Expert”
5. Moartea pentru planul cincinal

6. Mai mic bate mai mare

7. Închiriez, nu dețineți

8. Aveți încredere în Beats Control și Open Beats Closed

9. Totul este măsurabil și orice este cunoscut Cât de

exponențială este organizația ta?

PARTEA A DOUA: Construirea organizației exponențiale

Capitolul șase: Pornirea unui ExO
Aprindere

Pasul 1: Selectați un MTP (Masive Transformative Purpose). Pasul

2: Alăturați-vă sau creați comunități MTP relevante
Pasul 3: Alcătuiți o echipă
Pasul 4: Idee revoluționară
Pasul 5: Construiește un model de afaceri Canvas

Pasul 6: Găsește un model de afaceri

Pasul 7: Construiește MVP-ul

Pasul 8: Validați marketingul și vânzările

Pasul 9: Implementați SCALA și IDEI
Pasul 10: Stabiliți cultura
Pasul 11: Adresați periodic întrebări cheie Pasul 12:
Construirea și întreținerea unei platforme
 În concert
Lecții pentru Enterprise ExOs (EExOs) Capitolul
șapte: ExO și companii de mijloc
Exemplul 1: TED
Exemplul 2: GitHub
Exemplul 3: Coyote Logistics
Exemplul 4: Studio Roosegaarde
Refitting an ExO
Exemplul 5: GoPro
Capitolul opt: ExOs pentru organizații mari
Transformă conducerea

Educaţie
Conducerea Consiliului

Implementați Diversitatea

Abilități și Leadership
Colaborați cu, investiți în sau achiziționați

ExOs Disrupt[X] - configurați Edge ExO

Inspira ExOs at the Edge

Angajează o echipă Black

Ops Copy Google[X]

Partener cu Accelerators, Incubators and Hackerspaces

ExO Lite (The Gentle Cycle)
Migrați către o comunitate
și o mulțime MTP
Algoritmi
Logodnă
Tablouri de bord

Experimentare
 Tehnologii sociale
Concluzie
Capitolul nouă: Marile companii se adaptează

The Coca-Cola Company – Exponential Pop

Haier – Din ce in ce mai sus
Xiaomi – Arătându-mi tu și mie The Guardian
– Păzirea jurnalismului General Electric –
Excelența generală Amazon – Curățarea
pădurii tropicale de „Nu” Zappos – Zapping
Boredom
ING Direct Canada (acum Tangerine) – BankING Autonomy
Google Ventures – EExO aproape perfect
În creștere cu mulțimea
Capitolul zece: Executivul exponențial
CEO – Chief Executive Officer
CMO – Chief Marketing Officer
CFO – Chief Financial Officer
CTO/CIO – Chief Technology Officer/Chief Information Officer
CDO – Chief Data Officer
CIO – Chief Innovation Officer
COO – Chief Operating Officer
CLO - Chief Legal Officer
CHRO - Chief Human Resources Officer Cel
mai important job din lume

Epilog:O nouă explozie cambriană

Postfaţă
Anexa A:Care este coeficientul tau
exponential? Anexa B:Surse și inspirații

despre autori
Mulțumiri
 cuvânt înainte

Bine ați venit într-o perioadă de schimbare exponențială, cea mai uimitoare perioadă pentru a fi în viață vreodată.

În paginile care urmează,Salim Ismail, colegul meu, prieten și unul dintre cei mai
importanți gânditori și practicieni cu privire la viitorul organizațiilor, vă oferă o primă
privire asupra cum va arăta această nouă lume – și cum va schimba ea modul în care
lucrați și trăiți. Salim a studiat și a intervievat directori generali și antreprenori ale
căror companii folosesc un nou set de externalități disponibile și, ca urmare, își
extind organizațiile de multe ori mai mult decât ritmul normal al companiilor tipice.
Mai important, el s-a gândit profund și a analizat modul în care organizațiile
existente trebuie să se adapteze. Din acest motiv, nu mă pot gândi la un ghid mai
perfect pentru acei directori executivi și directori interesați să prospere în această
perioadă de schimbări perturbatoare.
Nu ai nicio îndoială,Organizații exponențiale: de ce noile organizații sunt
de zece ori mai bune, mai rapide și mai ieftine decât ale tale (și ce să faci în
privința asta)este atât o foaie de parcurs, cât și un ghid de supraviețuire
pentru CEO, antreprenor și, mai ales, executivul viitorului. Felicitări pentru
succesele care te-au dus în acest punct în cariera ta, dar permiteți-mi să vă
avertizez că acele abilități sunt deja depășite. Conceptele din această carte și
conversațiile pe care le declanșează sunt noilingua francapentru oricine
dorește să rămână competitiv și să rămână în joc. În lumea corporativă de
astăzi există o nouă generație de organisme instituționale - Organizația
Exponențială - liberă pe Pământ și, dacă nu o înțelegeți, pregătiți-vă pentru ea
și, în cele din urmă,deveniasta, vei fi deranjat.
 Conceptul de organizare exponențială (ExO) a apărut pentru prima
dată la Universitatea Singularity, pe care am co-fondat-o în 2008 cu
Ray Kurzweil, futurist, autor, antreprenor devenit director AI la
Google. Scopul a fost crearea unui nou tip de universitate, una a cărei
curriculum a fost actualizat constant. Din acest motiv, SU nu a fost
niciodată acreditată – nu pentru că nu ne-a păsat, ci pentru că
programa se schimba prea repede. SU s-ar concentra doar pe
tehnologiile în creștere exponențială (sau accelerare) care se aflau pe
baza Legii lui Moore. Domenii precum calculul infinit, senzorii,
rețelele, inteligența artificială, robotica, producția digitală, biologia
sintetică, medicina digitală și nanomaterialele. Prin design și dorință,
studenții noștri ar fi cei mai buni antreprenori din lume, precum și
directori ai companiilor Fortune 500. Misiunea noastră:
Ideea pentru SU s-a reunit la o conferință fondatoare găzduită la Centrul de
cercetare Ames al NASA din Silicon Valley în septembrie 2008. Ceea ce îmi amintesc
cel mai clar de la eveniment a fost un discurs improvizat susținut de co-fondatorul
Google, Larry Page, aproape de sfârșitul primei zile. . În fața a aproximativ o sută de
participanți, Page a ținut un discurs pasionat, cerând ca această nouă universitate să
se concentreze pe abordarea celor mai mari probleme ale lumii: „Am acum o măsură
foarte simplă pe care o folosesc: Lucrezi la ceva care poate schimba lumea? Da sau
nu? Răspunsul pentru 99,99999 la sută dintre oameni este „nu”. Cred că trebuie să
instruim oamenii despre cum să schimbăm lumea. Evident, tehnologiile sunt
modalitatea de a face asta. Asta am văzut în trecut; asta este ceea ce a determinat
toată schimbarea.”
Una dintre persoanele din audiența care asculta pe Page a fost Salim, care a
condus Brickhouse, incubatorul intraprenorial al Yahoo. Și el a fost impresionat
de acel mesaj și, în câteva săptămâni, sa alăturat Singularity ca director executiv
fondator al universității. Salim, care a condus mai multe startup-uri
înainte, a navigat prin crizele obișnuite care vin cu o companie în stadiu incipient
și a jucat un rol crucial în a face SU succesul care este astăzi. Dar poate cel mai
important dintre toate, Salim a reunit diversele gânduri și studii de caz predate la
SU și le-a împletit într-o viziune pentru un nou tip de companie, una care a
funcționat de zece ori mai mult decât performanța prețului celor de acum un
deceniu.
Mi-a făcut plăcere să ajut la încadrarea atributelor, conceptelor și practicilor
expuse de organizațiile exponențiale și să mă alătur lui Salim, Yuri van Geest și
Mike Malone în dezvoltarea acestei cărți. Împreună, am avut marea noroc de a
studia și înțelege modul în care tehnologiile accelerate schimbă cursul națiunilor,
al industriei și al întregii omeniri și să manifestăm „ghidul de utilizare” al lui Salim
pentru Executivul exponențial. Unele dintre lucrările descrise în capitolele
următoare au apărut din propria mea carte,Abundență: Viitorul este mai bun
decât crezi(în colaborare cu Steven Kotler), ca o încadrare a unde am putea
ajunge cu toții, dar cea mai mare parte se aplică companiilor de astăzi și modului
în care trebuie să navigheze acolo.
Co-autorii lui Salim merită și ei recunoaștere. Primul este Yuri van Geest,
absolvent al Universității Singularity și unul dintre cei mai mari experți din lume în
domeniul mobil, precum și un student pasionat al tehnologiilor și tendințelor
exponențiale. Yuri are experiență în design organizațional și a fost implicat
material încă de la începutul proiectului. Al doilea este jurnalistul veteran de
înaltă tehnologie Mike Malone. Mike nu este doar un reporter tehnologic de clasă
mondială, ci și inventatorul a două modele organizaționale influente care au
precedat această carte: Virtual Corporation (cu Bill Davidow) și Protean
Organization.
Viziunea lui Salim despre Organizația Exponențială este una puternică.
În lume apar forțe puternice - tehnologii exponențiale, inovatorul DIY,
crowdfunding, crowdsourcing și miliardul în creștere - care vor
dă-ne puterea de a rezolva multe dintre cele mai mari provocări ale lumii și
potențialul de a răspunde nevoilor fiecărui bărbat, femeie și copil în următoarele
două până la trei decenii. Aceleași forțe dă acum putere echipelor din ce în ce mai
mici să facă ceea ce odată era posibil doar prin intermediul guvernelor și al celor mai
mari corporații.
Trei miliarde de minți noi se vor alătura economiei globale în
următoarele jumătate de duzină de ani. Relevanța acestui lucru este
dublă. În primul rând, aceste trei miliarde de oameni reprezintă o nouă
populație de consumatori care nu au cumpărat niciodată nimic până
acum. În consecință, ele reprezintă o coadă lungă de zeci de trilioane de
dolari de putere de cumpărare emergentă. Dacă nu sunt clienții tăi
direcți, nu te teme; ei sunt probabil clienții clienților dvs. În al doilea
rând, acest grup – „miliardul în creștere” – este o nouă clasă
antreprenorială alimentată cu cea mai recentă generație de tehnologii
furnizate pe internet – totul, de la Google și inteligența artificială, până la
imprimarea 3D și biologia sintetică. Ca atare, vom asista la o explozie a
ratei de inovare, pe măsură ce milioane de noi inovatori încep să
experimenteze și să-și încarce produsele și serviciile și să lanseze noi
afaceri.
Astăzi singura constantă este schimbarea, iar ritmul schimbării este în creștere.

Concurența dvs. nu mai este corporația multinațională de peste mări, acum este tipul sau

fața din Silicon Valley sau în garajul Bandra (Mumbai) care utilizează cele mai recente

instrumente online pentru a proiecta și imprima în cloud cea mai recentă inovație.

Dar întrebarea rămâne: cum poți valorifica toată această putere

creativă? Cum poți construi o întreprindere care este la fel de rapidă, abil și
inovatoare ca și oamenii care vor face parte din ea? Cum vei concura în
această lume nouă accelerată? Cum te vei organiza la scară?
Răspunsul este organizarea exponențială.
Nu veți avea prea multe de ales, pentru că în multe (și în curând majoritatea)
industrii, acea accelerare este deja în curs. În ultimul timp, am început să predau
despre ceea ce eu numesc 6D-urile: Digitized, Deceptive, Disruptive, Dematerialize,
Demonetize and Democratize.
Orice tehnologie care devineDigitalizat(primul nostru „D”) intră într-o
perioadă de Înșelătorcreştere. În perioada timpurie a exponențialelor,
dublarea numerelor mici (0,01, 0,02, 0,04, 0,08) arată practic ca zero. Dar
odată ce atinge genunchiul curbei, sunteți la doar zece dublări distanță de
1.000x, douăzeci de dubleri vă duc la 1.000.000x, iar treizeci de dublari vă fac o
creștere de 1.000.000.000x.
O astfel de creștere rapidă descrie al treilea D,perturbator. Și, după cum
veți vedea în paginile acestei cărți, odată ce o tehnologie devine perturbatoare
Se dematerializează— ceea ce înseamnă că nu mai purtați fizic un GPS, o
cameră video sau o lanternă. Toate s-au dematerializat ca aplicații pe
smartphone-ul tău. Și odată ce se întâmplă acest lucru, produsul sau serviciul
Demonetizează. Astfel, Uber demonetizează flotele de taxiuri, iar Craigslist a
demonetizat anunțurile clasificate (luând o stolmă de ziare în acest proces).

Pasul final spre toate acestea esteDemocratizare. În urmă cu treizeci de

ani, dacă voiai să ajungi la un miliard de oameni, trebuia să fii Coca-Cola sau
GE, cu angajați în o sută de țări. Astăzi poți fi un copil într-un garaj care încarcă
o aplicație pe câteva platforme cheie. Abilitatea ta de a atinge umanitatea a
fost democratizată.
Ceea ce Salim și echipa au observat din prima linie – și ceea ce veți ajunge să
înțelegeți în timp ce citiți această carte – este căNuÎntreprinderea comercială,
guvernamentală sau non-profit actuală, așa cum este configurată în prezent, poate
ține pasul cu ritmul care va fi stabilit de aceste 6D-uri. Pentru a face acest lucru va fi
nevoie de ceva radical nou - o nouă viziune a organizației care este ca
inteligent din punct de vedere tehnologic, adaptabil și cuprinzător (nu doar al

angajaților, ci și al miliardelor de oameni din vaste rețele sociale) ca noua lume în care va

funcționa și, în cele din urmă, se va transforma.

Acea viziune este Organizația Exponențială.

Peter H. Diamandis
Fondator și președinte, Fundația XPRIZE
Co-fondator și președinte executiv al Universității Singularity
Santa Monica, CA
25 august 2014
 Introducere

Momentul Iridium
La sfârșitul anilor 1980, în ceea ce a fost în general lăudat ca o mișcare de

perspectivă de a capta industria în curs de dezvoltare a telefoanelor mobile, Motorola

Inc. a înființat o companie numită Iridium. Motorola a recunoscut – înaintea oricui

altcineva – că, deși soluțiile scumpe de telefonie mobilă erau relativ ușor de implementat

în centrele urbane datorită densității lor mari de populație, nu exista o soluție

comparabilă pentru regiunile din afara orașelor mari, cu atât mai puțin zonele rurale. Un

calcul l-a convins pe Motorola că costul turnurilor de telefoane mobile — aproximativ

100.000 de dolari fiecare, fără a include limitele de utilizare a spectrului de frecvențe și

cheltuielile deloc neglijabile cu producerea de telefoane de dimensiunea unei cărămizi —

însemna că ar fi prea scump să acoperim marea majoritate a peisajului.

Destul de curând, însă, s-a prezentat o soluție mai radicală, dar și mai
profitabilă: o constelație de șaptezeci și șapte de sateliți (Iridium este numărul
șaptezeci și șapte pe tabelul periodic) care ar acoperi globul pe orbita joasă a
Pământului și ar asigura telefonie mobilă pentru unul. Preț-indiferent de locație.
Și, a concluzionat Motorola, dacă doar un milion de oameni din diferite țări
dezvoltate ar plăti 3.000 USD pentru un telefon prin satelit, plus o taxă de utilizare
de 5 USD pe minut, rețeaua de satelit ar deveni rapid profitabilă.
Desigur, acum știm că Iridium a eșuat spectaculos, costându-i în cele din urmă

investitorilor săi 5 miliarde de dolari. De fapt, sistemul prin satelit a fost condamnat chiar

înainte de a fi pus în funcțiune, una dintre cele mai dramatice victime ale inovației

tehnologice.
 Au existat mai multe motive în spatele eșecului lui Iridium. Chiar și în timp ce
compania își lansa sateliții, costul instalării turnurilor de telefoane mobile scădea,
vitezele rețelei creșteau cu ordine de mărime, iar telefoanele se micsorau atât ca
dimensiune, cât și ca preț. Pentru a fi corect, Iridium nu a fost singur în judecata
greșită. Concurenții Odyssey și Globalstar au făcut ambii aceeași greșeală
fundamentală. În cele din urmă, de fapt, peste 10 miliarde de dolari din banii
investitorilor s-au pierdut într-un pariu greșit că ritmul schimbării tehnologice a
fost prea lent pentru a ține pasul cu cererea pieței.
Un motiv pentru această dezamăgire, potrivit lui Dan Colussy, care a condus la
cumpărarea Iridium în 2000, a fost refuzul companiei de a actualiza ipotezele de
afaceri. „Planul de afaceri Iridium a fost blocat cu doisprezece ani înainte ca sistemul
să devină operațional”, își amintește el. Este o perioadă lungă, suficient de lungă
încât a fost aproape imposibil de prezis unde ar fi stadiul tehnicii în comunicațiile
digitale până când sistemul prin satelit va fi în sfârșit pus în funcțiune. Astfel
etichetăm acest lucru drept unMoment de iridiu—utilizarea instrumentelor liniare și
a tendințelor trecutului pentru a prezice un viitor accelerat.

Un alt moment Iridium este cazul bine documentat al lui Eastman Kodak, care a
declarat faliment în 2012 după ce a inventat, apoi a respins, camera digitală. În
același timp, Kodak își închidea porțile, startup-ul Instagram, de trei ani de
activitate și cu doar treisprezece angajați, a fost cumpărat de Facebook pentru 1
miliard de dolari. (În mod ironic, acest lucru s-a întâmplat în timp ce Kodak încă
deținea brevetele pentru fotografia digitală.)

Greșelile lui Iridium și schimbarea epocală a industriei de la Kodak la Instagram

nu au fost evenimente izolate. Concurența pentru multe dintre companiile
Fortune 500 din America nu mai vine din China și India. Ca Peter Diamandis
a remarcat, astăzi vine din ce în ce mai mult de la doi tipi într-un garaj cu un startup
care folosește tehnologiile în creștere exponențială. YouTube a trecut de la un
startup finanțat de cărțile de credit personale ale lui Chad Hurley la a fi achiziționat
de Google pentru 1,4 miliarde de dolari, totul în mai puțin de optsprezece luni.
Groupon a sărit de la concepție la o valoare de 6 miliarde de dolari în mai puțin de
doi ani. Uber este evaluat la aproape 17 miliarde de dolari, de zece ori mai mare
decât valoarea de acum doi ani. Ceea ce asistăm la o nouă gamă de organizații care
crește și generează valoare într-un ritm nemaiîntâlnit în afaceri. Graficul de mai jos
arată metabolismul accelerat al economiei.

Bun venit în noua lume aOrganizare exponențială, sau ExO. Este un loc în care, la fel
ca în cazul Kodak, nici vârsta, nici dimensiunea, nici reputația și nici măcar
vânzările curente garantează că vei fi prin preajmă mâine. Pe de altă parte, este,
de asemenea, un loc în care, dacă poți construi o organizație suficient de
scalabilă, în mișcare rapidă și inteligentă, te poți bucura de succes - succes
exponențial - într-o măsură niciodată posibilă înainte. Și totul cu un minim de
resurse și timp.
Am intrat în era startup-ului de un miliard de dolari și, în curând, a
corporației de un trilion de dolari, unde cele mai bune companii și
instituții se vor mișca cu viteza aparent luminii. Dacă nu ați făcut
tranziția și într-o organizație exponențială, nu numai că va părea că
concurența se îndepărtează de tine, ci și, ca și Kodak, că aluneci înapoi
cu o viteză vertiginoasă spre uitare.
În 2011, Babson's Olin Graduate School of Business a prezis că în zece ani,
40% dintre companiile existente din Fortune 500 nu vor mai supraviețui.
Richard Foster de la Universitatea Yale estimează că durata medie de viață a
unei companii S&P 500 a scăzut de la șaizeci și șapte de ani în anii 1920 la
cincisprezece ani în prezent. Și această durată de viață se va scurta și mai mult
în anii următori, deoarece aceste corporații gigantice nu sunt doar forțate să
concureze, ci sunt anihilate – aparent peste noapte – de o nouă generație de
companii care valorifică puterea tehnologiilor exponențiale, din grupul și
extragerea datelor la biologie sintetică și robotică. Și pe măsură ce
ascensiunea Google prevestește, fondatorii acelor noi companii vor deveni
liderii economiei mondiale în viitorul apropiat.

Dublarea
Pentru cea mai mare parte a istoriei înregistrate, productivitatea unei comunități a fost o

funcție a puterii sale umane: bărbați și femei pentru a vâna, a aduna și a construi și copii.
a asista. Dublați numărul de mâini care strâng recolte sau aduc carne
acasă, iar comunitatea și-a dublat producția.
În timp, omenirea a domesticit fiarele de povară, inclusiv calul și boul, iar
producția a crescut și mai mult. Dar ecuația era încă liniară. Dublați fiarele,
dublați producția.
Pe măsură ce capitalismul de piață a apărut și era industrială a început,
producția a făcut un salt uriaș. Acum, un singur individ putea opera mașini care
făceau munca a 10 cai sau a 100 de muncitori. Viteza de transport și, prin urmare,
de distribuție, s-a dublat, iar apoi, pentru prima dată în istoria omenirii, s-a triplat.

Creșterea producției a adus prosperitate pentru mulți și, în cele din urmă, un salt
multiplu în nivelul de trai. Începând de la sfârșitul secolului al XVIII-lea și continuând
până în prezent - și în mare parte rezultatul intersecției dintre Revoluția Industrială și
laboratorul modern de cercetare științifică, omenirea a fost martoră la o dublare a
duratei de viață a omului și la o triplă a valorii nete pe cap de locuitor ajustată la
inflație. pentru fiecare națiune de pe Pământ.
În timpul acestei faze cele mai recente a productivității umane, factorul limitator
al creșterii s-a mutat de la numărul de corpuri (umane sau animale) la numărul de
mașini și cheltuielile de capital utilizate. Dublarea numărului de fabrici a însemnat de
două ori producția. Companiile au crescut din ce în ce mai mult, iar acum se întinde
pe tot globul. Odată cu dimensiunea a crescut o acoperire globală, potențialul de
dominare a sectorului și, în cele din urmă, un succes durabil și extrem de profitabil.

Dar o astfel de creștere necesită timp și, de obicei, a necesitat investiții de capital
enorme. Nimic din toate acestea nu este ieftin, iar complexitatea eforturilor de
angajare pe scară largă și dificultățile de proiectare, construire și livrare de
echipamente noi înseamnă că termenele de implementare sunt încă măsurate în cea
mai mare parte a unui deceniu. În mai multe ocazii, directorii generali și consiliile de
administrație s-au trezit (la fel ca și Iridium) „părând compania” pe un
o nouă direcție care necesită o investiție de capital uriașă măsurată în sute de
milioane sau miliarde de dolari. Companiile farmaceutice, companiile
aerospațiale, companiile de automobile și companiile energetice se trezesc în
mod obișnuit să facă investiții ale căror profituri ar putea să nu fie cunoscute de
mulți ani.
Deși este un sistem funcțional, este departe de a fi unul optim. Prea mulți bani și

talent valoros sunt blocați în proiecte de un deceniu a căror probabilitate de succes nu

poate fi măsurată aproape până în momentul în care eșuează. Toate acestea se adaugă

la o risipă enormă, nu în ultimul rând în ceea ce privește potențialul pierdut de a urmări

alte idei și oportunități de care ar putea beneficia omenirea.

Aceasta nu este nici o situație sustenabilă, nici acceptabilă, mai ales atunci când

provocările cu care se confruntă omenirea în secolul al XXI-lea vor necesita fiecare parte

din imaginația și inovația pe care le putem aduna.

Trebuie să existe o modalitate mai bună de a ne organiza. Am învățat cum să scalam

tehnologia; acum este timpul să învățăm cum să mărim organizațiile. Această nouă eră

necesită o soluție diferită pentru construirea de noi afaceri, pentru îmbunătățirea ratelor

de succes și pentru rezolvarea provocărilor care urmează.

Acea soluție este Organizația Exponențială.

Organizații exponențiale
Să începem cu o definiție:

O organizație exponențială (ExO) este una al cărei impact

(sau producție) este disproporționat de mare – de cel puțin 10
ori mai mare în comparație cu colegii săi, datorită utilizării
noilor tehnici organizaționale care folosesc tehnologiile
accelerate.
 În loc să folosească armate de oameni sau plante fizice mari, organizațiile
exponențiale sunt construite pe tehnologii informaționale care preiau ceea ce a
fost cândva de natură fizică și îl dematerializează în lumea digitală, la cerere.

Oriunde te uiți, vezi că are loc această transformare digitală: în 2012, 93% din
tranzacțiile din SUA erau deja digitale; Companiile de echipamente fizice precum
Nikon văd că camerele lor sunt rapid înlocuite de camerele de pe smartphone-uri;
Producătorii de hărți și atlas au fost înlocuiți cu sisteme GPS Magellan, care au
fost înlocuite de senzori pentru smartphone-uri; iar bibliotecile de cărți și muzică
au fost transformate în aplicații pentru telefon și e-reader. În mod similar,
magazinele de vânzare cu amănuntul din China sunt înlocuite de ascensiunea
gigantului tehnologic al comerțului electronic Alibaba, universitățile sunt
amenințate de MOOC-uri precum edX și Coursera, iar Tesla S este mai mult un
computer cu roți decât o mașină.

The şaizeci de ani istorie de a lui Moore Legea - practic, acea cel
prețul/performanța de calcul se va dubla aproximativ la fiecare optsprezece luni
— a fost bine documentat. Și am parcurs un drum lung din 1971, când
placa de circuit original conținea doar două sute de cipuri; astăzi avem
teraflopi de calcul care operează în același spațiu fizic.
Acel ritm constant, extraordinar și aparent imposibil l-a determinat pe
futuristul Ray Kurzweil, care a studiat acest fenomen timp de treizeci de ani, să
facă patru observații:

În primul rând, modelul de dublare identificat de Gordon Moore în circuitele

integrate se aplică oricărei tehnologii informaționale. Kurzweil numește aceasta
Legea Accelerării Renderilor (LOAR) și arată că modelele de dublare
 în calcul se extind până în 1900, mult mai devreme decât
declarația inițială a lui Moore.
În al doilea rând, șoferul care alimentează acest fenomen este informația.
Odată ce orice domeniu, disciplină, tehnologie sau industrie devine
informată și alimentată de fluxuri de informații, prețul/performanța acestuia
începe să se dubleze aproximativ anual.
În al treilea rând, odată ce începe acel model de dublare, nu se oprește. Folosim computerele

actuale pentru a proiecta computere mai rapide, care apoi construiesc computere mai rapide și

așa mai departe.

În cele din urmă, mai multe tehnologii cheie de astăzi sunt acum activate de
informații și urmează aceeași traiectorie. Aceste tehnologii includ inteligență
artificială (AI), robotică, biotehnologie și bioinformatică, medicină,
neuroștiință, știința datelor, imprimare 3D, nanotehnologie și chiar aspecte
ale energiei.

Niciodată în istoria omenirii nu am văzut atât de multe tehnologii mișcându-se

într-un asemenea ritm. Și acum, că permitem informațiile pentru tot ce ne
înconjoară, efectele Legii lui Kurzweil de accelerare a returnărilor vor fi cu siguranță
profunde.
În plus, pe măsură ce aceste tehnologii se intersectează (de exemplu, folosind

algoritmi AI de învățare profundă pentru a analiza studiile de cancer), ritmul inovației se

accelerează și mai mult. Fiecare intersecție adaugă încă un multiplicator la ecuație.

Arhimede a spus odată: „Dă-mi o pârghie suficient de lungă și voi muta lumea”. Mai

simplu spus, omenirea nu a avut niciodată o pârghie mai mare.

Legea lui Kurzweil a accelerării returnărilor și Legea lui Moore au rupt cu mult
timp în urmă limitele semiconductorilor și au transformat total societatea umană
în ultimii cincizeci de ani. Acum, organizațiile exponențiale, cea mai recentă
întruchipare a accelerației în cultura umană și întreprindere, revizuiesc comerțul
și alte aspecte ale vieții moderne și într-un ritm dogoritor care va lăsa rapid
vechea lume a „organizațiilor liniare” mult în urmă. Acele întreprinderi care nu
urcă la bord în curând vor fi lăsate în mormanul de cenușă al istoriei, alăturându-
se Iridium, Kodak, Polaroid, Philco, Blockbuster, Nokia și o mulțime de alte
corporații odată mari, dominante în industrie, care nu se pot adapta la tehnologia
rapidă. Schimbare.
În paginile următoare, vom sublinia principalele atribute interne și externe ale unei
organizații exponențiale, inclusiv designul acesteia (sau lipsa acesteia), liniile de
comunicare, protocolul de luare a deciziilor, infrastructura informațională,
managementul, filozofia și ciclul de viață. Vom explora modul în care un ExO diferă în
ceea ce privește strategie, structură, cultură, procese, operațiuni, sisteme, oameni și
indicatori cheie de performanță. Vom discuta, de asemenea, despre importanța
crucială a unei companii care are ceea ce numim un scop transformator masiv (un
termen pe care îl vom defini în profunzime). Apoi vom analiza cum să lansăm un
startup ExO, cum să adoptăm practicile ExO în companiile cu capitalizare medie și
cum să le adaptăm la organizațiile mari.
Obiectivul nostru este să nu facem din aceasta o carte de teorie, ci mai degrabă
să prezentăm cititorului un ghid pentru crearea și menținerea unei organizații
exponențiale. Oferim o privire practică și prescriptivă asupra modului de organizare
a unei întreprinderi capabile să concureze în fața ritmului accelerat al schimbării de
astăzi.

Deși multe dintre ideile pe care le vom prezenta pot părea radical noi, ele au
existat,sub roz, timp de un deceniu sau mai mult. Am identificat pentru prima
dată paradigma ExO ca un semnal slab în 2009 și am observat pe o perioadă
de doi ani că mai multe organizații noi urmau un model specific. În 2011,
futuristul Paul Saffo i-a sugerat lui Salim să scrie această carte și am cercetat
serios modelul ExO în ultimii trei ani. Pentru a face acest lucru, noi:

A revizuit șaizeci de cărți clasice de management al inovației ale unor

autori precum John Hagel, Clayton Christensen, Eric Ries, Gary Hamel, Jim
Collins, W. Chan Kim, Reid Hoffman și Michael Cusumano.
 Am intervievat directori de nivel C de la câteva zeci de companii
Fortune 200 cu sondajul și cadrele noastre.
Am intervievat sau cercetat nouăzeci de antreprenori și vizionari de top,
inclusiv Marc Andreessen, Steve Forbes, Chris Anderson, Michael Milken,
Paul Saffo, Philip Rosedale, Arianna Huffington, Tim O'Reilly și Steve
Jurvetson.
Am investigat caracteristicile celor o sută de startup-uri cu cea mai rapidă creștere și

cele mai de succes din întreaga lume, inclusiv cele care fac parte din Unicorn Club

(numele lui Aileen Lee pentru grupul de start-up cu capitalizare de piață de un miliard

de dolari), pentru a dezvălui aspectele comune pe care companiile obișnuiau să le

extindă. Au analizat prezentările și au adunat informații cheie de la membrii de bază ai

facultății de la Universitatea Singularity cu privire la accelerația pe care o văd la

marginile domeniilor lor și modul în care această accelerare ar putea avea impact

asupra designului organizațional.

Nu pretindem că avem toate răspunsurile. Dar, pe baza propriilor noastre

experiențe, atât bune, cât și rele, credem că putem oferi echipelor de
management o perspectivă critică asupra acestei ere a inovației și competiției
hiper-accelerate, precum și asupra noilor oportunități (și responsabilități)
prezentate de această lume nouă. Dacă nu vă putem garanta succesul, vă putem
pune măcar pe terenul de joc potrivit și vă putem arăta noile reguli ale jocului.
Aceste două avantaje, plus propria inițiativă, oferă șanse bune pentru a fi un
câștigător în noua lume a organizațiilor exponențiale.
 Prima parte

Explorând exponențialul
Organizare

În acest segment, vom explora caracteristicile, atributele și implicațiile

a organizaţiilor exponenţiale.
 CAPITOL UNUL
Iluminat de Informații

În timp ce Momentul Iridium original a provocat o jenă enormă pentru industria

sateliților, s-ar putea să fii surprins să afli că au existat multe momente Iridium
similare, dar mai puțin mediatizate, în industria telefoanelor mobile.
De exemplu, deoarece telefoanele mobile la începutul anilor 80 erau
voluminoase și costisitoare de utilizat, renumita firmă de consultanță McKinsey &
Company a sfătuit AT&Tnupentru a intra în afacerea de telefonie mobilă, prezicând
că vor fi mai puțin de un milion de telefoane mobile în uz până în 2000. De fapt, până
în 2000, existau o sută de milioane de telefoane mobile. Nu numai că predicția lui
McKinsey a fost redusă cu 99 la sută, dar și recomandarea sa a dus la ratarea AT&T
de una dintre cele mai mari oportunități de afaceri ale timpurilor moderne.
În 2009, o altă firmă importantă de cercetare de piață, Gartner Group, a
estimat că până în 2012 Symbian va fi cel mai important sistem de operare
pentru dispozitive mobile, cu o cotă de piață de 39% și două sute trei milioane
de unități livrate - o poziție de lider pe care Gartner a anticipat-o companiei. va
rezista până în 2014. Gartner a prezis, de asemenea, în același raport că
Android va deține doar o cotă de piață de 14,5%.
Realitatea? Symbian și-a închis porțile la sfârșitul anului 2012, după ce a livrat doar

2,2 milioane de unități în T4. Android, pe de altă parte, a depășit chiar și sistemul de

operare Apple iPhone și astăzi domină lumea mobilă, cu peste un miliard de livrări de

sisteme de operare Android tocmai în 2014.

 Capitalistul de risc Vinod Khosla a efectuat o cercetare perspectivă în care a
analizat previziunile făcute de analiștii din industria telefoanelor mobile din 2000
până în 2010. A studiat firme de cercetare importante precum Gartner, Forrester,
McKinsey și Jupiter pentru a vedea cum au prezis creșterea dispozitivului mobil.
industria de telefonie în incremente de doi ani pe parcursul acelui deceniu.

Cercetările lui Khosla au arătat că în 2002 experții au prezis, în

medie, o creștere de 16% de la un an la altul. De fapt, până în 2004,
industria a cunoscut o creștere de 100%. În 2004, previziunile lor
colective au cerut o creștere de 14 la sută; până în 2006, creșterea a
crescut din nou cu 100%. În 2006, analiștii estimau că vânzările vor
crește cu doar 12 la sută și s-au dublat din nou. În ciuda a trei eșecuri
anterioare – și notabile –, în 2008 acești aceiași experți au prognozat o
creștere mizerabilă de 10%, doar pentru a vedea numărul dublat încă o
dată – un alt salt de 100%. Este greu de imaginat cum ar putea cineva să
greșească mai mult decât să se îndepărteze de 10 ori – și totuși aceștia
erau experții din industria telefoanelor mobile pe care corporațiile și
guvernele din întreaga lume se bazau pentru planificarea lor strategică
pe termen lung.
Ceea ce face ca acest eșec să fie valoros pentru scopurile noastre este că în fiecare

punct alexponenţialăcreșterea telefoanelor mobile în ultimul deceniu, au prezis în mare

măsură cei mai buni prognozatori ai lumiiliniarSchimbare. Din nou, l-am eticheta gândire

Iridium.

Cercetările lui Khosla s-au dovedit deosebit de convingătoare și valoroase atunci

când a continuat să demonstreze că astfel de erori de predicție nu erau unice doar

pentru industria telefoanelor mobile, ci și pentru industria petrolului și o serie de alte

sectoare. Se părea că, atunci când se confruntă cu o creștere exponențială, experții în

aproape fiecare domeniumereuproiectate liniar, în ciuda dovezilor din fața
ochilor lor.
Brough Turner, un antreprenor remarcat în VOIP și telefonie mobilă,
construiește companii în acea industrie din 1990. După ce a urmărit îndeaproape
previziunile industriei de la începutul anilor 90, el este de acord cu analiza lui Khosla.
Într-un interviu recent cu Salim, Turner a remarcat că, deși proiecțiile inițiale au fost
întotdeauna agresive, experții se așteptau inevitabil la o scădere după primele
optsprezece până la douăzeci și patru de luni. Cu toate acestea, a spus el, aceleași
rate de creștere au continuat timp de douăzeci de ani. David Frigstad, CEO al
companiei de cercetare Frost & Sullivan, explică cel puțin o parte a problemei astfel:
„A prezice o tehnologie atunci când se dublează este în mod inerent complicat. Dacă
ratezi un pas, scapi cu 50 la sută!”
Un ultim exemplu ar trebui să conducă la capăt. În 1990, proiectul
genomului uman a fost lansat cu scopul de a secvenția complet un singur
genom uman. Estimările prevedeau ca proiectul să dureze cincisprezece ani și
să coste aproximativ 6 miliarde de dolari. În 1997, însă, la jumătatea
intervalului de timp estimat, doar 1% din genomul uman fusese secvențial.
Fiecare expert a etichetat proiectul drept un eșec, subliniind că la șapte ani
pentru doar 1 la sută, ar dura șapte sute de ani pentru a finaliza secvențierea.
Craig Venter, unul dintre cercetătorii principali, a primit apeluri de la prieteni
și colegi care îl implorau să oprească proiectul și să nu se mai jeneze.
„Salvează-ți cariera”, își amintește el spunând. "Returnează banii."
Când a fost întrebat lui Ray Kurzweil perspectiva, totuși, viziunea lui despre
„dezastrul iminent” a fost cu totul diferită. „1 la sută”, a spus el. „Asta înseamnă că am
terminat la jumătate.” Ceea ce a obținut Kurzweil pe care nimeni altcineva nu a făcut-
o a fost că suma secvențială se dubla în fiecare an. 1 la sută dublarea de șapte ori
înseamnă 100 la sută. Matematica lui Kurzweil a fost corectă și de fapt
proiectul a fost finalizat în 2001, timpuriu și sub buget. Așa-numiții
experți au ratat punctul final cu 696 de ani.
Ce se intampla aici? Cum pot analiștii, antreprenorii și investitorii
inteligenți și bine citiți să greșească lucrurile în mod constant? Și nu doar
puțin greșit, ci greșit cu până la 99 la sută?
Dacă astfel de predicții ar fi fost doar puțin dezamăgitoare, ar fi ușor să le
respingem ca fiind bazate pe date proaste sau chiar pe o simplă incompetență. Dar
nu, greșelile atât de mari se datorează aproape întotdeauna unei interpretări greșite
completă a regulilor care definesc natura pieței. Ele provin din baza pe o paradigmă
care a funcționat perfect până în momentul în care nu a funcționat și care este brusc,
adesea inexplicabil, depășită.
Dar dacă există o nouă paradigmă care își asumă un rol central în economia
modernă, una care va defini modul în care trăim și muncim, ce este?
Răspunsul se află în anecdotele citate în introducerea acestei cărți. Luați în
considerare, de exemplu, povestea Eastman Kodak. Eșecul său a fost pur și
simplu cazul unei companii odată grozave care devenise mulțumită și și-a
pierdut avantajul inovator, așa cum a sugerat presa la acea vreme? Sau era
ceva mai mare la serviciu?

Gândiți-vă înapoi, dacă sunteți suficient de mare pentru a vă aminti, la vremurile

fotografiei de film. Fiecare fotografie a costat o sumă suplimentară de bani. Costul
filmului, costul expedierii sau livrării în mână a filmului, costul procesării acelui film -
în cele din urmă, totul a ajuns la aproximativ un dolar per fotografie. Fotografia s-a
bazat pe un model de deficit și ne-am conservat și gestionat cu grijă fotografiile și
rolele de film pentru a ne asigura că nu există fotografii irosite.
Odată cu trecerea la fotografia digitală, s-a întâmplat ceva important
– într-adevăr ceva revoluționar. Costul marginal al luării unui plus
fotografia nu sa diminuat doar, așa cum s-ar întâmpla cu o îmbunătățire liniară a
tehnologiei; în schimb, s-a scufundat în esență lazero. Nu conta dacă ai făcut cinci
fotografii sau cinci sute. Costul a fost același. În cele din urmă, chiar și stocarea
fotografiilor în sine a devenit aproape gratuită.
Și acesta nu a fost singurul salt tehnologic. Odată ce ați avut aceste fotografii
digitale, le-ați putea aplica calcule sub formă de recunoaștere a imaginilor,
inteligență artificială, tehnologii sociale, filtrare, editare și învățare automată.
Acum, oricine cu pregătire minimă ar putea deveni un „vrăjitor de cameră
întunecată” precum Edward Weston sau Ansel Adams. De asemenea, ai putea
manipula, muta și copia o fotografie digitală infinit mai rapid și mai ușor decât
una fizică - și, ca atare, ai devenit editor, precum și un serviciu de imprimare și
prin cablu. Și toate aceste lucruri ar putea fi făcute cu o cameră care era o
fracțiune din costul și dimensiunea versiunilor tradiționale analogice pe care le-a
înlocuit.
Cu alte cuvinte, ceea ce s-a întâmplat în lumea fotografiei nu a fost doar o
îmbunătățire majoră. Nu a fost nici măcar un singur salt evolutiv. Eastman Kodak
ar fi reușit să rămână competitiv dacă aceasta ar fi fost singura provocare. Dar
Kodak (și Polaroid, printre alți giganți din domeniu) a fost lovit de schimbările
tehnologice revoluționare care au venit asupra ei din mai multe direcții: camere,
film, procesare, distribuție, vânzare cu amănuntul, marketing, ambalare,
depozitare și, în cele din urmă și cel mai decisiv, un radical radical. schimbarea
percepției pieței.
Aceasta este însăși definiția unei schimbări de paradigmă. Există o lecție
importantă și fundamentală ilustrată în fiecare dintre aceste anecdote, și
anume că un mediu bazat pe informații oferăoportunități fundamental
perturbatoare.
Există mii de perturbări similare care au loc în economia globală,
unde tocmai o schimbare atât de profundă are loc de la un aspect fizic.
substrat la un substrat informațional. Adică, în centrul fiecăreia dintre aceste
întreruperi – aceste salturi evolutive – se poate găsi o schimbare fundamentală în
rolul informației: cipurile semiconductoare asumând rolul de captare a imaginii,
afișare, stocare și controler; Internetul transformând canalele de aprovizionare,
distribuție și vânzare cu amănuntul; și instituțiile de reorganizare a rețelelor
sociale și a grupurilor. Împreună, toate indicii sunt că trecem la unparadigma
bazata pe informatii.
În cartea luiSingularitatea este aproape: când oamenii transcend biologia,
Kurzweil a identificat o proprietate extrem de importantă și fundamentală a
tehnologiei: atunci când treceți la un mediu bazat pe informații, ritmul de
dezvoltare trece pe o cale de creștere exponențială, iar prețul/performanța se
dublează în fiecare an sau doi.
După cum știe toată lumea din domeniul tehnologiei, acest ritm al schimbării a fost

descoperit și descris pentru prima dată în 1964 de co-fondatorul Intel Corporation,

Gordon Moore. Descoperirea sa, imortalizată ca Legea lui Moore, a văzut dublarea

prețului/performanței în calcul continuă neîntreruptă timp de o jumătate de secol. După

cum sa menționat în introducere, Kurzweil a dus Legea lui Moore cu câțiva pași mai

departe, remarcând căfiecareParadigma bazată pe informații funcționează în același

mod, ceea ce el a numit Legea Accelerării Retururilor (LOAR).

Există o recunoaștere din ce în ce mai mare a faptului că ritmul schimbării

observat anterior în domeniul calculului este acum mapat în alte tehnologii cu
același efect. De exemplu, primul genom uman a fost secvențiat în 2000 la un
cost de 2,7 miliarde de dolari. Datorită accelerărilor care stau la baza calculelor,
senzorilor și noilor tehnici de măsurare, costul secvențierii ADN-ului s-a mutat la
cinciori ritmul Legii lui Moore. În 2011, dr. Moore și-a secvențiat propriul genom
pentru 100.000 de dolari. Astăzi, aceeași secvențiere costă aproximativ 1.000 de
dolari, o cifră care se așteaptă să scadă la 100 de dolari până în 2015 și la doar un
ban până în 2020, când, în cuvintele lui Raymond McCauley, „va
în curând va fi mai ieftin să-ți ordonezi genomul... decât să-ți scoți
toaleta”.
Am văzut o mișcare similară în robotică. Acele elicoptere de jucărie de douăzeci de

dolari cu care se joacă toți copiii? Acum cinci ani, această capacitate costa 700 de dolari.

Acum opt ani nici nu exista. După cum spune fostul astronaut Dan Barry despre un

elicopter cu dronă de jucărie disponibil pe Amazon pentru șaptesprezece dolari, „are un

giroscop pe care inginerii navetei spațiale ar fi cheltuit 100 de milioane de dolari pentru

a-l avea acum treizeci de ani”.

Și asta este doar biotehnologie și robotică. De asemenea, observăm o scădere a

costurilor într-o serie de alte tehnologii, inclusiv următoarele:

printare 3d
Cost (medii) pentru funcționalitatea echivalentă:$40.000
(2007) până la 100 USD

(2014) Scară:400x în 7 ani

Roboți industriali
Cost:$500.000 (2008) până la 22.000 USD (2013)

Scară:De 23 ori în 5 ani

Drones
Cost:$100.000 (2007) până la 700 USD
(2013) Scară:142x în 6 ani

Solar
Cost:$30 per kWh (1984) până la 0,16 USD per kWh (2014)
Scară:200x în 20 de ani
 Senzori (senzor LIDAR 3D)
Cost:$20.000 (2009) până la 79 USD
(2014) Scară:250x în 5 ani

Biotehnologie (secvențierea ADN a unui profil întreg de ADN uman)

Cost:$10 milioane (2007) până la 1.000 USD (2014)

Scară:10.000 de ori în 7 ani

Neurotech (dispozitive BCI)

Cost:$4.000 (2006) până la 90 USD

(2011) Scară:44x în 5 ani

Medicină (scanarea întregului corp)

Cost:$10.000 (2000) până la 500 USD

(2014) Scară:20x în 14 ani

În fiecare dintre aceste domenii, cel puțin un aspect este activat, ceea ce îl
catapultează apoi în trenul glonț al Legii lui Moore, pe măsură ce ritmul de
dezvoltare se accelerează într-un model de dublare.
Lumea fizică este încă acolo, desigur, dar relația noastră cu ea se schimbă
fundamental. Rețineți că pentru mulți dintre noi, amintirile noastre nu mai sunt în
capul nostru – sunt îngropate în smartphone-urile noastre. Prin intermediul
rețelelor sociale, relațiile noastre sunt din ce în ce mai digitale, nu analogice, iar
comunicarea noastră este aproape complet digitală. Schimbăm rapid filtrul prin
care ne confruntăm cu lumea dintr-o perspectivă fizică, bazată pe material, într-
una bazată pe informații și cunoștințe.
Și asta abia începe. Acum zece ani aveam cinci sute de milioane de dispozitive
conectate la internet. Astăzi sunt aproximativ opt miliarde. Până în 2020 vor fi
cincizeci de miliarde și un deceniu mai târziu vom avea un trilion de dispozitive
conectate la internet, deoarece literalmente activăm informațiile fiecare aspect al
lumea în Internetul lucrurilor. Internetul este acum sistemul nervos al lumii, iar
dispozitivele noastre mobile servesc drept puncte marginale și noduri în acea
rețea.
Gândiți-vă la asta pentru o secundă: vom trece de la opt miliarde de dispozitive

conectate la internet astăzi la cincizeci de miliarde până în 2025 și la un trilion doar un

deceniu mai târziu. Ne place să credem că la treizeci sau patruzeci de ani de la revoluția

informațională ne aflăm foarte bine în ceea ce privește dezvoltarea acesteia. Dar

conform acestei valori, suntem doar 1 la sută din drum. Nu numai că cea mai mare parte

a acestei creșteri este încă în fața noastră,totul este.

ȘiToteste perturbat în proces.

Amploarea acestei perturbări, în special în lumea consumatorilor,
devine evidentă abia acum. A început cu anumite produse și industrii, cum
ar fi cărțile (Amazon) și călătoriile (Booking.com). Apoi, anunțurile clasificate
(Craigslist) și site-urile de licitații (eBay) au decimat industria ziarelor, care a
fost perturbată și mai mult în ultimii ani de Twitter,Huffington Post,Viciuși
Mediu. Mai recent, industrii întregi — muzica, de exemplu, datorită inițial
iTunes-ului Apple — au fost perturbate.
Acum, în 2014, suntem greu de identificatoriceindustrie care nu a fost
perturbată în mod fundamental. Și nu doar afaceri, ci și locuri de muncă. După
cum spune David Rose, un important investitor înger și fondator Gust, „Fiecare
funcție pe care o putem identifica este în mod fundamental transformată”. Chiar
și industriile „vechi”, cum ar fi construcțiile, sunt în chinuri de perturbări. Mike
Halsall, directorul unei companii de construcții, ne-a spus că întreruperile
semnificative ale industriei sale includ:

Colaborare sporită (facerea unei industrii opace mai transparentă și

substanțial mai eficientă)
Software de design din ce în ce mai sofisticat și imprimare 3D de
vizualizare
 Halsall estimează că suma acestor întreruperi ar putea reduce numărul de
oameni care lucrează în construcții cu peste 25 la sută în decurs de zece ani.
(Industria construcțiilor, de altfel, reprezintă o industrie de 4,7 trilioane de
dolari anual.) În industria călătoriilor corporative, Russ Howell, EVP Global
Technology la BCD Travel, observă că 50% din tranzacțiile de la centrele de
apel telefonice s-au mutat în Internet în mai puțin de un deceniu. În plus, el se
așteaptă ca 50% dintre aceștia să treacă la smartphone-uri mobile în termen
de trei ani.
Pe măsură ce această nouă paradigmă bazată pe informații face ca însuși
metabolismul lumii să se încălzească, simțim tot mai mult impactul ei
macroeconomic. De exemplu, cele mai ieftine imprimante 3D costă acum doar
100 de dolari, ceea ce înseamnă că în aproximativ cinci ani cei mai mulți dintre
noi își vor permite imprimante 3D pentru a fabrica jucării, tacâmuri, unelte și
accesorii - în esență orice putem visa. Implicațiile acestei „revoluții tipăririi” sunt
aproape de neînțeles.
La fel și potențialele repercusiuni. Luați în considerare că, pentru toate progresele

sale din ultimele decenii, economia Chinei se bazează în continuare pe producția și

asamblarea de piese ieftine din plastic. Aceasta înseamnă că, într-un deceniu, economia

chineză ar putea fi amenințată serios din cauza tehnologiei de imprimare 3D. Și asta este

doar o singură industrie. (În continuare, luați în considerare efectul de undă dacă o China

aflată în dificultate economică decide să-și numească datoria de peste mări.)

Din punct de vedere istoric, descoperirile perturbatoare apar întotdeauna atunci când

câmpuri disparate se încrucișează. Luați în considerare, de exemplu, cum combinarea

energiei apei cu războaiele textile a ajutat la lansarea revoluției industriale. Astăzi, în

esență, suntem încrucișațitoatenoi domenii inovatoare. Și nu doar noi domenii: similare

Ciocniri au loc și în discipline vechi, de la artă și biologie la chimie și
economie. Nu este de mirare că Larry Keeley, fondatorul Doblin Group, o
firmă renumită de consultanță în strategie de inovare, spune: „Nu am văzut
niciodată, în treizeci și doi de ani, ceva ca ritmul schimbării pe care îl vedem
astăzi”.

Chiar și industriile care odată erau considerate impermeabile la tehnologie

sunt afectate de impacturi de ordinul doi ale informațiilor. De exemplu, în
ianuarie 2013, Santiago Bilinkis, un antreprenor renumit din Argentina, a
observat că operatorii de spălătorie auto din Buenos Aires și-au văzut
veniturile scăzând cu 50% în deceniul precedent. Având în vedere clasa de
mijloc în creștere a Argentinei, o creștere constantă a vânzărilor de mașini de
lux și o populație care se mândrește să prezinte mașini curate, scăderea
veniturilor nu avea sens. Bilinkis a petrecut trei luni cercetând situația,
verificând dacă există mai multe spălătorii auto pe piață (nu existau) sau dacă
au fost introduse noi reguli de conservare a apei (nu au fost introduse). După
ce a eliminat toate posibilitățile, a dat peste răspunsul: Datorită puterii de
calcul crescute și a datelor, meteorologii au devenit cu 50 la sută mai precise
în predicțiile lor în acea perioadă. Când șoferii știu că va ploua, opresc la
spălătorie, ceea ce duce la mai puține vizite. Astfel, îmbunătățirile
computaționale în prognoza meteo au dat o lovitură corporală unei industrie
la fel de imună la progresele tehnologice precum operatorii de spălătorie auto
din Buenos Aires.

Pentru a înțelege pe deplin accelerația absolută pe care o vedem, amintiți-vă de investițiile de

10 miliarde de dolari care s-au pierdut în Iridium și alte eforturi prin satelit în
anii 90. Astăzi, douăzeci de ani mai târziu, o nouă generație de companii satelit -
Skybox, Planet Labs, Nanosatisfi și Satellogic - lansează toți nanosateliți (care
sunt, în esență, de dimensiunea unei cutii de pantofi). Costul pe lansare este de
aproximativ 100.000 USD per satelit - o fracțiune din Iridium de 1 miliard USD
suportat per lansare pentru constelația sa. Mai important, prin lansarea unui
grup de nanosateliți care funcționează într-o configurație coordonată, în plasă,
capacitatea acestor noi sateliți distruge ceea ce ar putea face generația
anterioară.
De exemplu, Planet Labs are deja treizeci și unu de sateliți pe orbită și
intenționează să lanseze încă o sută în 2014. Satellogic, care operează din
Argentina, și-a lansat deja primii trei sateliți și va putea furniza în curândvideo în
timp real oriunde pe pământ la o rezoluție de un metru. Emiliano Kargieman,
fondatorul Satellogic, estimează că costul total al lansării flotei sale va fi mai mic
de 200 de milioane de dolari. În total, această nouă generație de companii satelit
funcționează cu o zece miime din preț și oferă o performanță de aproximativ 100
de ori mai bună decât acum douăzeci de ani - o creștere de un milion de ori.
Acum, acesta este un moment Iridium.

Recomandări cheie

Experții din multe domenii vor proiecta liniar în

vremuri de schimbare exponențială.
Tranziția explozivă de la film la fotografia
digitală are loc acum în mai multe
tehnologii de accelerare.
Suntem informarea care permite totul. Un
mediu bazat pe informații oferă oportunități
fundamentale perturbatoare.
Chiar și industriile tradiționale sunt pregătite pentru
perturbări.
 CAPITOLUL DOI
O poveste a două companii

Într-unul dintre cele mai emblematice momente din istoria afacerilor moderne,
Steve Jobs a zguduit lumea în ianuarie 2007 cu anunțul său despre Apple iPhone,
care a debutat șase luni mai târziu.
Literal, totul în high tech s-a schimbat în acea zi - într-adevăr, ați putea chiar să
numiți o singularitate - deoarece toate strategiile existente în electronicele de larg
consum au devenit instantaneu depășite. În acel moment, întregul viitor al lumii
digitale trebuia reconsiderat.
Două luni mai târziu, gigantul finlandez de telefoane mobile Nokia a cheltuit 8,1
miliarde de dolari pentru a cumpăra Navteq, o companie de navigație și cartografiere
rutieră. Nokia a urmărit Navteq, deoarece acesta din urmă a dominat industria
senzorilor de trafic rutier. Nokia a concluzionat că controlul acelor senzori i-ar
permite să domine cartografierea și informațiile locale mobile și online - active care
ar acționa ca o barieră defensivă împotriva pradărilor de piață din ce în ce mai mari
ale Google și Apple.
Prețul stratosferic a reprezentat aproape monopolul Navteq al industriei
senzorilor rutieri. Numai în Europa, senzorii Navteq au acoperit aproximativ
un sfert de milion de mile în treizeci și cinci de orașe mari din treisprezece țări.
Nokia era convins că monitorizarea traficului global, alimentată de Navteq, îi
va permite atât să concureze cu prezența tot mai mare a Google în datele în
timp real, cât și să respingă noul produs revoluționar al Apple.
 Asta era, cel puțin, teoria. Din păcate pentru Nokia, o mică companie
israeliană numită Waze a fost fondată cam în aceeași perioadă.
În loc să facă o investiție de capital masivă în hardware-ul senzorilor de drum,
fondatorii Waze au ales în schimb să aducă informații despre locație prin folosirea
senzorilor GPS de pe telefoanele utilizatorilor săi — noua lume a smartphone-
urilor tocmai anunțată la Apple de Steve Jobs — pentru a captura informatii de
trafic. În doi ani, Waze a strâns date de trafic din tot atâtea surse câte Navteq
avea senzori rutieri, iar în patru ani a avut de zece ori mai multe surse. În plus,
costul pentru adăugarea fiecărei surse noi a fost în esență zero, ca să nu mai
vorbim de faptul că utilizatorii Waze și-au actualizat în mod regulat telefoanele și,
prin urmare, baza de informații a Waze. În schimb, sistemul Navteq a costat o
avere pentru modernizare.
Nokia a făcut un pariu defensiv gigantic în achiziționarea unui activ în speranța de a

face o rulare finală în jurul iPhone-ului. A fost genul de mișcare care este celebrată în

afaceri – dacă reușește, adică. Dar pentru că Nokia nu a înțeles implicațiile mai mari și

exponențiale ale activelor cu efect de pârghie (vezi capitolul trei), efortul a eșuat

spectaculos. Până în iunie 2012, evaluarea de piață a Nokia a scăzut de la 140 de miliarde

de dolari la 8,2 miliarde de dolari – cam cât a cheltuit pentru a achiziționa Navteq. Nu

numai că cea mai mare companie de telefonie mobilă din lume și-a pierdut conducerea,

dar, pentru că și-a pierdut și capitalul necesar pentru a-și reveni, probabil că și-a pierdut

pentru totdeauna rolul de lider în industrie.

În iunie 2013, Google a achiziționat Waze pentru 1,1 miliarde de dolari. La

acea vreme, compania nu avea infrastructură, hardware și nu mai mult de o sută
de angajați. Totuși, a avut cincizeci de milioane de utilizatori. Mai precis, Waze
avea cincizeci de milioane de „senzori de trafic uman”, dublu față de cei cu doar
un an înainte. Acest număr s-a dublat probabil din nou de atunci, la o sută de
milioane de senzori de locație la nivel global.
Nokia a urmat vechile reguli liniare și a cumpărat infrastructură fizică (vă
amintiți Iridium?), în speranța că se va dovedi a fi o barieră competitivă. Aceasta
a fost, desigur, dar numai pentru utilizatorii de senzori de pe drumuri, nu împotriva
designerilor de aplicații pentru telefoane mobile cu informații. În schimb, Waze a
depășit lumea senzorilor fizici pur și simplu prin folosirea smartphone-urilor
utilizatorilor săi.
Într-un epilog în timp real al poveștii Nokia/Navteq, în timp ce scriem asta, Microsoft a

achiziționat portofoliul de brevete și afaceri de telefoane mobile Nokia pentru 7,2 miliarde de

dolari, sau cu aproximativ 1 miliard de dolari mai puțin decât a plătit Nokia pentru Navteq.

Așa cum Nokia a căzut departe de liderul său timpuriu în industria telefoanelor mobile,

Microsoft s-a străduit să câștige pondere pentru software-ul său Windows Phone.

Motivul declarat de Microsoft pentru acordul Nokia este de a-și accelera cota și
profiturile din telefoane; pentru a crea o experiență de telefon Microsoft de prim
rang pentru utilizatori; pentru a împiedica Google și Apple să excludă inovația,
integrarea, distribuția și economia aplicațiilor; și să profite de o oportunitate
financiară uriașă alimentată de creșterea industriei smartphone-urilor. Timpul va
spune cum se desfășoară acest scenariu și dacă achiziția Nokia este un caz de
acaparare de teren liniară, exponențială sau doar o proprietate intelectuală.

Povestea Waze versus Navteq este importantă și relevantă pentru această carte, nu
doar din cauza cine a câștigat și cine a pierdut, ci și din cauza diferenței
fundamentale dintre abordările celor două companii față deproprietate. Nokia a
cheltuit resurse enorme pentru a cumpăra și deține miliarde de dolari în active fizice,
în timp ce Waze a accesat pur și simplu informațiile deja disponibile pe tehnologia
deținută de utilizatori.
Primul este un exemplu clasic de gândire liniară, cel de-al doilea de
gândire exponențială. În timp ce strategia liniară a Nokia a fost dependentă
de viteza instalării fizice, Waze a beneficiat de viteza exponențial mai rapidă
la care informațiile pot fi accesate și partajate.
Din timpuri imemoriale, ființele umane au lucrat pentru a deține „lucruri” și apoi a face

schimb de acces la acestea. Acest comportament a început în triburi, a fost adoptat de

clanuri, iar apoi s-a răspândit la națiuni, imperii și, cel mai recent, pe piețele globale,

făcând posibile instituții umane tot mai mari. Valoarea a fost întotdeauna generată de

deținerea mai multor terenuri, mai multe echipamente, mai multe utilaje, mai mulți

oameni. Proprietatea a fost strategia perfectă pentru gestionarea resurselor limitate și

pentru asigurarea unui mediu relativ previzibil și stabil.

Cu cât aveai mai mult – adică cu atât „dețineai” mai multă valoare – cu atât erai mai

bogat și mai puternic. Pentru a gestiona acel bun, desigur, aveai nevoie de oameni.

Multi. Dacă un teren era de două ori mai mare, aveai nevoie de două ori mai mulți

oameni pentru a-l cultiva sau a-l proteja. Din fericire, aria noastră de control nu a ajuns

foarte departe în peisaj, așa că acesta a fost un aranjament perfect funcțional.

Odată ce am ajuns la o masă critică de oameni necesari pentru a gestiona

sau proteja bunurile noastre, am creat ierarhii – în fiecare trib sau sat, a
existat o ordine ierarhică implicită sau explicită a structurii puterii. Cu cât
tribul este mai mare, cu atât ierarhia este mai mare. Apoi, începând din Evul
Mediu, dar stăpânind pe deplin odată cu Revoluția Industrială și ascensiunea
corporației moderne, acea gândire locală, ierarhică, a fost mapată pe
companii și în structuri guvernamentale, un design care, cu doar modificări
limitate, s-a păstrat de atunci.
Astăzi, încă ne gestionăm și ne măsurăm pe această scară liniară. Adică: x cantitate

de muncă necesită y cantitate de resurse, 2x necesită 2y și așa mai departe, din ce în ce

mai marearitmeticmagnitudinea.

Automatizarea, producția de masă, robotica și chiar virtualizarea cu computere

au modificat panta acestei linii, dar a rămas totuși liniară. Dacă un autobetoniera
înlocuiește o sută de muncitori care amestecă manual betonul, două camioane
înlocuiesc două sute de muncitori. În mod similar, mare parte din societate este
măsurată și pe această bază: numărul de medici la 100.000 de pacienți, clasa
mărimea pe profesor, PIB și energie pe cap de locuitor. Forța de muncă este plătită pe oră, la fel

ca și taxele legale, iar prețul locuinței este la piciorul pătrat.

În afaceri, modul în care construim majoritatea produselor și serviciilor continuă să reflecte

această gândire liniară, incrementală, secvenţială. Astfel, modalitatea clasică de a construi un

produs, fie că este vorba de un avion de linie gigant sau de un microprocesor de dimensiunea

unei miniaturi, este printr-un proces șablon stage-gate numit New Product Development, sau

NPD, care include următorii pași:

1. Generarea ideii
2. Screening idei
3. Dezvoltarea conceptului și testarea
4. Analiza afacerii
5. Testare beta și de piață
6. Implementare tehnică
7. Comercializare
8. Prețuri pentru produse noi

Acest proces este atât de codificat în ADN-ul afacerilor moderne, încât

există chiar și o asociație industrială desemnată pentru el, numită Asociația de
Dezvoltare și Management al Produsului (PDMA).
S-ar putea să credeți că, deși această abordare liniară de modă veche este
încă larg răspândită în industriile mature, ea a fost abandonată de mult în
lumea noilor tehnologii. Ai greși. Procesul liniar rămâne omniprezent în
întreaga economie mondială, luând diferite nume în diferitele sale iterații. În
software, de exemplu, a fost numitabordarea cascadei. Și în timp ce noi
metode de dezvoltare, cum ar fi Agile, au apărut pentru a scurtcircuita această
abordare și a paraleliza unii dintre pași, paradigma de bază este încă liniară și
incrementală. Indiferent dacă fabricați locomotive sau aplicații pentru iPhone,
dezvoltarea liniară a produsului rămâne
numele predominant al jocului. Consultați diagrama de mai jos, observând că aceasta

funcționează atunci când atât problema cât și soluția dorită sunt cunoscute cu precizie.

Când gândești liniar, când operațiunile tale sunt liniare și când măsurile tale ale
performanței și succesului sunt liniare, nu poți să nu ajungi la o organizație liniară,
una care vede lumea printr-o lentilă liniară - așa cum a făcut chiar și mai multe
miliarde de dolari. , Nokia de ultimă oră din punct de vedere tehnologic. O astfel de
organizație nu poate să nu aibă multe dintre următoarele caracteristici:

De sus în jos și ierarhic în organizația sa.

Condus de rezultatele financiare
Gândire liniară, secvenţială
 Inovație în primul rând din interior
Planificarea strategică este în mare parte o extrapolare din trecut.
Intoleranța la risc
Inflexibilitatea procesului

Număr mare de angajați

Controlează propriile active
S-a investit puternic în status quo

După cum a menționat autorul de afaceri John Hagel, a spus: „Organizațiile noastre sunt

configurate să reziste schimbărilor din exterior”, mai degrabă decât să accepte aceste

schimbări chiar și atunci când sunt utile. Corolarul inginerului aerospațial Burt Rutan este

„Apără-te și nu pune la îndoială”.

Nu este surprinzător, având în vedere toate aceste caracteristici,

organizațiile liniare rareori își vor perturba propriile produse sau servicii. Nu
au instrumentele, atitudinea sau perspectiva pentru a face acest lucru. Ceea
ce vor face și pentru a face ei este să continue să devină mai mari pentru a
profita de economiile de scară.Scară— dar scara liniară — este raţiunea de a fi
a organizării liniare. John Seely Brown numește acest lucru „eficiență scalabilă”
și susține că este paradigma care conduce majoritatea strategiilor și
arhitecturilor corporative. Clayton Christensen a imortalizat acest tip de
gândire în clasicul său business,Dilema inovatorului: când noile tehnologii
provoacă căderea marilor firme.
Majoritatea organizațiilor mari folosesc ceea ce se numește astructură matricială.

Managementul produselor, marketingul și vânzările sunt adesea aliniate pe verticală, iar

funcțiile de suport precum cele juridice, HR, finanțe și IT sunt de obicei orizontale. Deci,

persoana care se ocupă de serviciile juridice pentru un produs are două linii de raportare,

una către șeful de produs, care are responsabilitatea veniturilor, și cealaltă către șeful

departamentului juridic, a cărui sarcină este să asigure coerența în numeroase produse.

Acest lucru este grozav pentru comandă și control, dar este groaznic pentru responsabilitate,

viteză și toleranță la risc. De fiecare dată când încerci să faci ceva, trebuie să obții
autorizare de la toți nenorociții din HR, juridic, contabil și așa mai departe,
ceea ce necesită timp.
O altă problemă majoră pe care Salim a observat-o cu structurile matriceale este că,

în timp, puterea se acumulează pe orizontale. Adesea, HR sau juridic nu au niciun

stimulent să spună da, așa că răspunsul lor implicit devine nu (de aceea HR este adesea

denumită „resurse inumane”). Nu este că oamenii de HR sunt oameni răi. Dar, de-a

lungul timpului, stimulentele lor ajung la scopuri încrucișate cu cele ale managerilor de

produs.

În ultimele decenii, cursa pentru a captura economii de scară a

dus la o explozie a marilor corporații globalizate. În același timp,
presiunea pentru marje din ce în ce mai mari a dus la offshoring,
expansiune internațională și megafuziuni în numele reducerii
costurilor, creșterii veniturilor și îmbunătățirii profitului.
Dar fiecare dintre aceste modificări are un cost mare, deoarece reversul
dimensiunii este flexibilitatea. Oricât de mult ar încerca, companiile mari cu
facilități extinse pline cu zeci de mii de angajați împrăștiați în întreaga lume
sunt provocate să opereze rapid într-o lume în mișcare rapidă. În analiza sa
asupra perturbării exponențiale, Hagel mai notează: „Una dintre problemele
cheie într-o lume exponențială... este că orice înțelegere pe care o ai astăzi va
deveni rapid învechită și, prin urmare, trebuie să continui să-ți reîmprospătezi
educația despre tehnologii și despre capacitățile organizaționale. Va fi foarte
provocator.” Schimbarea rapidă sau perturbatoare este ceva pe care
organizațiile mari, matrice, îl consideră extrem de dificil. Într-adevăr, cei care
au încercat-o au descoperit că „sistemul imunitar” al organizației este
susceptibil să răspundă la amenințarea percepută printr-un atac. Gabriel
Baldinucci, Chief Strategy Officer la Singularity University și fost director la
filiala Virgin Group din SUA, a observat că există două niveluri de răspuns
imunitar. Primul este de a apăra business-ul de bază pentru că este status
quo-ul; a doua este de a apăra
pe tine ca individ, pentru că există mai mult ROI pentru tine decât pentru
organizație.
Ceea ce face companiile tradiționale extrem de eficiente în expansiune și
creștere, atâta timp cât condițiile de piață rămân neschimbate, este, de asemenea,
ceea ce le face extrem de vulnerabile la perturbări. După cum spunea Peter Thiel,
„Globalizarea trece de la unul la N copierea produselor existente. Asta a fost 20al
secol. Acum, în 21Sfsecolul ne mutăm într-o lume în care zero la unu și crearea de
noi produse va fi din ce în ce mai mult o prioritate pentru companii, datorită
apariției diferitelor tehnologii exponențiale.”
Oricare ar fi ele, marile companii nu sunt proaste. Ei știu despre această
slăbiciune structurală și mulți se străduiesc să o repare. De exemplu, unul
dintre primii pași ai lui Larry Page după ce a devenit CEO al Google în aprilie
2011 a fost să elimine straturile de management și să aplatizeze organizația.
Programe similare au fost implementate la Haier, în China, și în alte
organizații mari. În timp ce unele dintre aceste remedieri s-au dovedit a fi de
succes, pe termen lung, o astfel de aplatizare este doar un obstacol, deoarece
numărul total de angajați – ponderea financiară și rezistența la schimbare –
rareori scade.
Desigur, nu toate industriile „devin slabe”. O industrie care se îndreaptă
în direcția opusă este cea farmaceutică – ceea ce credem că va fi regretul
industriei. Odată, fructele de succes ale drogurilor de succes au început să
se retragă2012 , în loc să se spargă în unități mai mici, mai flexibile, Big
Pharma a ales să urmărească consolidările și fuziunile care păreau să facă
fericit pe Wall Street. Credem că mărimea mărită va reduce și mai mult
flexibilitatea companiilor farmaceutice, crescând astfel expunerea acestora
la perturbări.
Un exemplu al acestei perturbări în așteptare este adolescentul Jack Andraka, care, la

vârsta de paisprezece ani, a dezvoltat de unul singur un test de detecție în stadiu incipient

pentru cancerul pancreatic care costă doar trei cenți. Abordarea lui (în așteptarea colegilor
review) este de 26.000 de ori mai ieftin, de 400 de ori mai sensibil și de 126 de ori
mai rapid decât diagnosticul de astăzi. Big Pharma habar n-are cum să se
descurce cu Jack, care este unul dintre multele nenorociri care apar la nivel
global, toate având potențialul de a perturba mari companii și industrii de lungă
durată. Jacks of the world aduc gândire exponențială în lumea noastră liniară – și
nimic nu îi va opri.
Revenind la povestea Navteq versus Waze, un lucru pe care sperăm să îl lămurim

este că gândirea liniară tradițională nu funcționează într-o lume exponențială. Mai

simplu spus, nu poate concura. Salim a văzut acest lucru direct la Yahoo în 2007, care, în

ciuda autenticității sale web, a funcționat într-o structură organizațională clasică cu

matrice liniară. De fiecare dată când un produs nou a fost lansat sau unul vechi

modificat, echipa din spatele lui a trebuit să treacă prin mai multe cercuri de autorizare –

branding, legal, confidențialitate și PR etc. – fiecare pas dura zile sau săptămâni, ceea ce

însemna că până la momentul respectiv, orice în cele din urmă a aterizat în spațiul de

internet al consumatorilor, de obicei era prea târziu; un startup sau altul căpătase deja

tracțiune. Concluzia lui Salim despre o cauză principală a problemelor Yahoo este că

structura sa organizațională este antitetică industriei.

Yahoo nu este singur. Chiar și puternicul Google se luptă cu asta. A fost

nevoie de doi ani și de un efort enorm pentru a scoate Google+ pe ușă. Chiar
dacă produsul este realizat genial, până la momentul lansării sale în vara lui
2011, Facebook avea un avans aproape de netrecut.
După cum am văzut în capitolul unu, acest ritm al schimbării nu va încetini prea

curând. De fapt, Legea lui Moore garantează aproape că va continua să accelereze – și să

accelereze exponențial – timp de cel puțin câteva decenii. Și având în vedere impactul

încrucișat asupra altor tehnologii, dacă ultimii cincisprezece ani au cunoscut perturbări

enorme în lumea afacerilor, următorii cincisprezece vor face ca această întrerupere să

pară blândă prin comparație.

Companiile de internet au schimbat modul în care facem reclamă

și comercializare. Au transformat lumea ziarelor și a editurii. Și au
a schimbat profund modul în care comunicăm și interacționăm unul cu celălalt.
Un motiv pentru această schimbare este că costul distribuirii unui produs sau
serviciu, mai ales dacă poate fi convertit aproape în întregime în informații, a
scăzut aproape la zero. Înainte era nevoie de milioane de dolari în servere și
software pentru a lansa o companie de software. Datorită Amazon Web Services
(AWS), acum costă doar o mică parte din această sumă. Povești similare pot fi
găsite în fiecare departament din fiecare industrie a economiei moderne.
Istoria și bunul simț arată clar că nu puteți transforma radical fiecare parte
a unei organizații – și nu puteți accelera ceasul de bază al acelei întreprinderi
la o viteză ridicată – fără a schimba în mod fundamental natura acelei
organizații. Motiv pentru care, în ultimii ani, a început să apară o nouă schemă
organizatorică congruentă cu aceste schimbări. O numim Organizația
Exponențială tocmai pentru că reprezintă structura cea mai potrivită pentru a
aborda ritmul accelerat, neliniar, condus de web al vieții moderne. Și, în timp
ce chiar și companiile tradiționale de ultimă generație pot obține numai
rezultate aritmetice pe intrare, un ExO realizează rezultate geometrice pe
intrare prin folosirea modelului exponențial de dublare al tehnologiilor bazate
pe informații.
Pentru a atinge această scalabilitate, noile organizații ExO, cum ar fi Waze,
transformă organizația tradițională pe dos. În loc să dețină active sau forță de
muncă și să vadă treptat o rentabilitate a acelor active, ExOs folosesc resurse
externe pentru a-și atinge obiectivele. De exemplu, ei mențin un nucleu foarte
mic de angajați și facilități, permițând o flexibilitate enormă pe măsură ce marjele
cresc. Își atrag clienții și își valorifică comunitățile offline și online în orice, de la
proiectarea produselor până la dezvoltarea de aplicații. Ei plutesc deasupra
infrastructurii existente și emergente, mai degrabă decât să încerce să o dețină.
Și cresc cu ritmuri incredibile tocmai pentru că nu sunt dedicați să dețină piața
lor, ci mai degrabă săînrolândpentru scopurile lor.
Un exemplu grozav este Medium, care perturbă afacerea revistelor, bazându-se pe

utilizatorii săi pentru a oferi articole de lungă durată.

Credem că ExO-urile vor copleși organizațiile liniare tradiționale din

majoritatea industriilor, deoarece profită mai bine de externalitățile bazate pe
informații inaccesibile structurilor mai vechi, o performanță care le va permite să
crească mai rapid – șocant de mai rapid – decât omologii lor liniari și apoi să
accelereze de la Acolo.
Este greu de stabilit exact când a apărut această nouă formă
organizațională. Diverse aspecte ale ExO-urilor există de zeci de ani, dar abia
în ultimii ani au început să conteze cu adevărat. Dacă ar trebui să alegem o
dată oficială de origine ExO, ar fi martie 2006, când Amazon a lansat Amazon
Web Services și a creat „Cloud” la preț redus pentru întreprinderile mijlocii și
mici. De la acea dată, costul de funcționare a unui centru de date a trecut de la
un cost fix CAPEX (cheltuieli de capital) la un cost variabil. Astăzi, este aproape
imposibil să găsești un singur startup care să nu folosească AWS.

Am găsit chiar și o măsurătoare simplă care ajută la identificarea și distingerea

organizațiilor exponențiale emergente:o îmbunătățire de minimum 10 ori a
producției pe parcursul a patru până la cinci ani.
Următoarele arată unele ExO și o îmbunătățire minimă a performanței lor de
10 ori față de colegii lor:

Airbnb
De 90 de ori mai multe listări per angajat
Hoteluri

GitHub
De 109 ori mai multe depozite per angajat
Software

De 1000 de ori mai ieftin pentru a produce un model de

Motoare locale
mașină nou, proces de 5-22 de ori mai rapid de produs
Automobile
pentru o mașină (în funcție de vehicul)

ciudat Dezvoltare de produs de 10 ori mai rapidă (29

 Bunuri de consum zile vs 300 de zile)

De 2,5 ori mai multe investiții în startup-uri în stadiu

Google Ventures
incipient, de 10 ori mai rapid prin procesul de
Investiții
proiectare

Supapă
De 30 de ori mai multă capitalizare de piață per angajat
Jocuri
Tesla
De 30 de ori mai multă capitalizare de piață per angajat
Automobile

Mandarină (fostă
ING Direct De 7 ori mai mulți clienți per angajat, de 4
Canada) ori mai multe depozite per client
Bancar

Uită-te din nou la Waze. Prin valorificarea informațiilor de pe telefoanele

utilizatorilor săi, Waze are în prezent de o sută de ori mai multe semnale de
circulație pe care Navteq/Nokia le-a achiziționat prin cumpărarea senzorilor
fizici îngropați în drumuri. Chiar dacă Waze era doar o mică companie startup
cu doar câteva zeci de angajați, a fugit rapid și a depășit liniarul Nokia, în ciuda
miilor de angajați. Nokia a crezut că domină lumea telefoanelor mobile – și,
deși a făcut-o cândva, în noua paradigmă nu a avut nicio șansă.

Doi factori cheie au permis Waze să reușească, iar acești doi factori sunt valabili pentru

toate companiile ExO de generație următoare:

Accesați resursele pe care nu le dețineți. În cazul lui Waze, compania a folosit

citirile GPS deja de pe smartphone-urile utilizatorilor săi.
Informația este cel mai mare atu al tău.Mai fiabil decât orice alt activ, informațiile
au potențialul de a se dubla în mod regulat. Mai degrabă decât simpla asamblare a
activelor, cheia succesului este accesarea cache-urilor valoroase ale informațiilor
existente. Andrew Rasiej, președintele New York Tech Meetup, a spus cel mai bine:
„Mă gândesc la Waze ca la o aplicație civică. Se colectează
 informații despre circulația mașinilor și a persoanelor în locuri publice. Ce
altceva ai putea face cu acele date?”

Luând observația lui Rasiej un pas mai departe, întrebarea reală, fundamentală a erei

noastre exponențiale este:Ce altceva poate fi activat pentru informații?

Rezultatul cheie atunci când accesați resurse și le permiteți

informații este că costurile dvs. marginale scad la zero. Foarte
probabil, bunicul ExO-urilor bazate pe informații este Google, care nu
deține paginile web pe care le scanează. Modelul său de venituri,
culmea multor glume în urmă cu zece ani, i-a permis lui Google să
devină o companie de 400 de miliarde de dolari, o piatră de hotar pe
care a atins-o prin manipularea în esență a informațiilor textuale (și
acum video). LinkedIn și Facebook împreună valorează peste 200 de
miliarde de dolari și asta doar ca rezultat al digitalizării relațiilor
noastre, adică al transformării lor în informații. Credem că majoritatea
noilor întreprinderi mari din anii următori fie își vor construi afacerile
din noi surse de informații, fie prin conversia mediilor anterioare
analogice în informații. Și acel mediu include tot mai mult hardware
(senzori,

Această căutare de noi surse de informații care pot susține noi companii și
afaceri se află în centrul revoluției, adesea etichetată Big Data. Combinând
depozite vaste de date cu noi instrumente analitice puternice, există o
oportunitate de a vedea lumea într-un mod nou – și de a transforma
informațiile rezultate în noi oportunități de afaceri.
Sursele acestor Big Data apar peste tot. De exemplu, am menționat cele trei
inițiative separate pentru sistemele de sateliti pe orbită joasă a Pământului (LEO)
care în câțiva ani vor furniza videoclipuri și imagini în timp real.
oriunde pe planetă. În ciuda preocupărilor inevitabile privind confidențialitatea și
securitatea care trebuie să apară odată cu lansarea sistemelor prin satelit LEO, nu
există nicio îndoială că zeci, chiar sute, de noi afaceri vor apărea din accesul la
această nouă sursă masivă de informații.
De exemplu, ce se întâmplă dacă ați putea număra numărul de mașini din oricare

sau din toate parcările Sears sau Walmart din toată țara? Sau preziceți calamități naturale

precum tsunami-urile și taifunurile, precum și impactul acestora? Sau măsurați puterea

în creștere de-a lungul râului Amazon noaptea? Sau urmăriți fiecare navă container, în

timp real, în întreaga lume? În curând veți putea, fie prin nanosateliți, fie prin inițiative

globale de acces la internet, cum ar fi Proiectul Loon de la Google și strategiile de drone

ale Facebook.

Și mai aproape de acest drum este automobilul autonom Google. Tehnologia

cheie de navigație pe care o folosește este radarul ușor, cunoscut și calidar. Fiecare
mașină are o unitate lidar care se învârte pe acoperiș, care creează o hartă 3D live a
împrejurimilor pe o rază de aproximativ o sută de metri. Pe măsură ce se mișcă, o
mașină Google colectează aproape un gigaoctet de date pe secundă și creează o
imagine 3D a împrejurimilor la o rezoluție de un centimetru. Poate chiar compara
două imagini pentru a obține o analiză perfectă înainte și după. Dacă muți o plantă
de pe veranda din față, dacă lași o fereastră deschisă sau dacă adolescentul tău se
strecoară noaptea din dormitor, Google va ști.
Aceasta nu este doar informații statice. Este, de asemeneadinamicinformații – date

care înregistrează lumea naturală nu doar așa cum este, ci pe măsură ce se schimbă.

Munți (petaocteți) de date pot fi tăiați și tăiați analitic cubulețe pentru a descoperi

adevăruri necunoscute anterior despre lumea din jurul nostru - adevăruri care vor avea

ca rezultat oportunități inimaginabile în prezent.

După cum sa subliniat mai devreme, structurile organizaționale tradiționale,

concepute în ultimele câteva sute de ani pentru a gestiona ierarhic bunurile fizice sau
oamenii, devin rapid învechite. Pentru a concura în schimbarea noastră rapidă
lume, avem nevoie de un nou tip de organizație, una care nu numai că este capabilă să gestioneze

această schimbare, ci și să prospere din ea.

Am deschis Capitolul Unu cu o discuție despre ceea ce ne referim drept

Momentul Iridium. Prin coincidență ironică, dispariția dinozaurilor a fost
dezvăluită printr-un strat de iridiu în formațiunile de rocă; de data aceasta,
agentul distructiv este o cometă informațională. Ce se întâmplă dacă avem un
alt moment Iridium colectiv? Una care nu implică doar o singură corporație
uriașă care nu a reușit să recunoască natura revoluționară a schimbării
tehnologice care are loc în jurul ei, ci un întregspecii— într-adevăr specia
dominantă — a marilor corporații în economia modernă. Ce se întâmplă dacă
toți se confruntă cu aceeași soartă ca Iridium?
Această întrebare și căutarea unei strategii pe care atât companiile consacrate,
cât și cele noi să o poată folosi pentru a supraviețui și a prospera în această lume
nouă vor fi subiectul restului acestei cărți. Organizațiile exponențiale au capacitatea
de a se adapta la această nouă lume a informațiilor profunde și omniprezente și de a
o transforma în avantaj competitiv. ExO, de fapt, este răspunsul comercial adecvat la
noua noastră lume exponențială.
În continuare, vom arunca o privire mai atentă asupra acestei noi forme
organizaționale remarcabile: cum funcționează, cum este organizată, cum își
scalează operațiunile și de ce va reuși pe o piață transformată atunci când alte
scheme organizaționale stabilite nu vor reuși. Mai presus de toate, vom explora de
ce, dacă vrem să reușim în afaceri, Organizația Exponențială este destinul nostru.

Recomandări cheie

Structurile noastre organizaționale au evoluat pentru

a gestiona deficitul. Conceptul de proprietate
 funcționează bine pentru deficit, dar accesarea sau partajarea

funcționează mai bine într-o lume abundentă, bazată pe

informații.

În timp ce lumea bazată pe informații se mișcă

acum exponențial, structurile noastre
organizaționale sunt încă foarte liniare (în special
cele mari).
Am învățat cum să scalam tehnologia; acum este
timpul să mărim organizația.
Structurile matriceale nu funcționează într-o lume
exponențială, bazată pe informații.
ExOs au învățat cum să se organizeze în jurul unei
lumi bazate pe informații.

David S. Rose, autorul celei mai bine vândute cărțiAngel Investing:

Ghidul Gust pentru a face bani și a vă distra investind în startup-uri,
rezumă mai dramatic:

„Orice companie concepută pentru succes în anii 20alsecolul este

sortit eșecului în 21Sf.”

 CAPITOLUL TREI
Organizația exponențială

Corporația modernă se mândrește cu cât de repede poate aduce produse și

servicii pe piață în comparație cu companiile din trecut. Rapoartele anuale,
reclamele și discursurile trâmbițează cum companiile s-au virtualizat, au accelerat
lanțurile de aprovizionare, au scurtat ciclurile de aprobare și au îmbunătățit
canalele de distribuție.
Rezultatul este că acum este nevoie de o medie între două sute cincizeci și trei
sute de zile pentru ca o companie tipică de bunuri ambalate de consum (CPG) să
mute un nou produs de la inventie la rafturile magazinelor de vânzare cu amănuntul
și care, crezi sau nu, este considerat un ritm vertiginos.
Luați în considerare Quirky, o organizație exponențială de pionierat în aceeași
industrie CPG. Realizează același ciclu în doar douăzeci și nouă de zile. Sunt douăzeci
și nouă de zile de la generarea ideii până la vizualizarea produsului la vânzare la
Walmart local.
O companie tradițională de mașini cheltuiește aproximativ 3 miliarde de dolari pentru a

aduce pe piață un nou model de mașină. Local Motors, un ExO, realizează același lucru pentru

doar 3 milioane de dolari - o îmbunătățire de 1.000 de ori, deși nu la aceeași scară de producție.

Apoi, luați în considerare Airbnb, o companie care folosește dormitoarele suplimentare

ale utilizatorilor. Fondat în 2008, Airbnb are în prezent 1.324 de angajați și operează 500.000

de înregistrări în 33.000 de orașe. Cu toate acestea, Airbnb nu deține active fizice și valorează

aproape 10 miliarde de dolari. Aceasta este mai mult decât valoarea Hyatt Hotels,
care are 45.000 de angajați repartizați în 549 de proprietăți. Și în timp ce
afacerea Hyatt este relativ stabilă, numărul de nopți-camera livrate de Airbnb
crește exponențial. În ritmul actual, Airbnb va fi cel mai mare hotelier din lume
până la sfârșitul anului 2015.

În mod similar, Uber, Airbnb al mașinilor – Uber transformă mașinile private în taxiuri – a

fost evaluat la 17 miliarde de dolari. La fel ca Airbnb, Uber nu are active, nu are forță de

muncă (ca să vorbim despre) și, de asemenea, crește exponențial.

 Dacă nu găsiți aceste evaluări suficient de deschise pentru ochi, întoarceți-
vă și citiți-le din nou - de data aceasta amintindu-vă că fiecare dintre aceste
organizații exponențiale estemai puțin de șase ani.
După cum am văzut cu Waze în capitolul doi, există două drivere
fundamentale care permit ExO să atingă acest nivel de scalabilitate. Primul
este că un anumit aspect al produsului companiei a fost activat de informare
și astfel, urmând Legea lui Moore, poate prelua caracteristicile de dublare ale
creșterii informației.
Al doilea este că, datorită faptului că informațiile sunt în esență lichide,
funcțiile majore de afaceri pot fi transferate în afara organizației -
utilizatorilor, fanilor, partenerilor sau publicului larg. (Vom revizui acest
concept mai târziu.)
Să examinăm acum caracteristicile majore ale organizațiilor
exponențiale. Pe baza cercetărilor noastre – care include primele o sută de
startup-uri cu cea mai rapidă creștere din întreaga lume în ultimii șase ani –
am identificat trăsături comune în toate ExO. Acestea includ aScop
transformator masiv(MTP),precum și alte zece atribute care reflectă
mecanismele interne și externalitățile pe care le folosesc pentru a obține o
creștere exponențială. Folosim acronimulSCARĂpentru a reflecta cele cinci
atribute externe și acronimulIDEIpentru cele cinci atribute interne. Nu
fiecare ExO are toate cele zece atribute, dar cu cât are mai multe, cu atât
tinde să fie mai scalabil. Cercetarea noastră indică faptul că cel puțin patru
atribute implementate vor atinge eticheta ExO și vă vor face să vă
îndepărtați de concurență.
În acest capitol ne vom uita la Scopul Transformator Masiv și la cele cinci
atribute externe care cuprind SCALE. În capitolul următor vom investiga cele
cinci atribute interne care alcătuiesc IDEILE. O metaforă bună pe care o vom
folosi pentru a încadra atributele ExO sunt cele două emisfere ale
creier. Creierul drept gestionează creșterea, creativitatea și incertitudinea, în timp ce creierul

stâng se concentrează pe ordine, control și stabilitate.

Scop de transformare masivă (MTP)

Organizațiile exponențiale, aproape prin definiție, gândesc MARE. Există un
motiv întemeiat pentru asta: dacă o companie crede mic, este puțin probabil să
urmărească o strategie de afaceri care va atinge o creștere rapidă. Chiar dacă
compania reușește cumva să atingă un nivel impresionant de creștere, amploarea
afacerii sale va depăși rapid modelul său de afaceri și va lăsa compania pierdută și
fără direcție. Astfel, ExOstrebuie sațintește sus.
De aceea, când ne uităm la declarațiile de poziție ale organizațiilor
exponențiale existente, întâlnim declarații de scop care ar fi putut părea
scandaloase în anii trecuți:
 TED:„Ideile merita raspandite." Google:„
Organizați informațiile lumii.”
Fundația Premiul X:„Aduceți descoperiri radicale în beneficiul
umanității.”
ciudat:„Faceți invenția accesibilă.”
Universitatea Singularity:„Impact pozitiv asupra unui miliard de oameni.”

La prima vedere, aceste declarații pot părea aliniate cu tendința din ultimii ani
de a rescrie declarațiile corporative pentru a fi mai scurte, mai simple și mai
generalizate. Dar la o inspecție mai atentă, veți observa că fiecare dintre afirmații
este, de asemenea, foarteaspirațional.Niciuna nu precizează ce face organizația,
ci mai degrabă ce aspiră să realizeze. Aspirațiile nu sunt nici înguste și nici măcar
specifice tehnologiei. Mai degrabă, ele urmăresc să capteze inimile și mințile - și
imaginațiile și ambițiile - atât din interiorul cât și (mai ales) din afara organizației.

Aceasta, deci, esteScop transformator masiv,sau MTP – scopul superior,

aspirațional al organizației.Fiecare ExO pe care îl cunoaștem are unul. Unii
își propun să transforme planeta, alții doar o industrie. Dar transformarea
radicală este numele jocului. Și în timp ce companiile din trecut s-ar fi putut
simți jenate să facă astfel de afirmații, ExO de astăzi declară cu sinceritate și
încredere că intenționează să realizeze aproape miracole. Chiar și o
companie dintr-o piață relativ mică poate „gândi MTP”: Dollar Shave Club,
de exemplu, transformă industria bărbieritului cu mantra „Un dolar pe
lună”.
Este important să rețineți că un MTP estenuo declarație de misiune. Luați
în considerare declarația de misiune a Cisco, care nu este nici inspirațională,
nici aspirațională: „Construiți viitorul internetului prin crearea unei valori și
oportunități fără precedent pentru clienții, angajații, investitorii și partenerii
noștri din ecosistem.” Deși există un scop acolo și este oarecum masiv, cu
siguranță nu este transformator. Mai mult, este o afirmație care ar putea fi
folosit de cel puțin o duzină de companii de internet. Dacă ar fi să
scriem MTP-ul Cisco, probabil că ar fi ceva de genul „Conectarea
tuturor, totul, peste tot—tot timpul”. Acumaceaar fi incitant.
Cel mai important rezultat al unui MTP adecvat este că generează o mișcare
culturală - ceea ce John Hagel și John Seely Brown numesc „Puterea de atragere”.
Adică, MTP este atât de inspirațional încât o comunitate se formează în jurul ExO
și începe spontan să opereze pe cont propriu, creându-și în cele din urmă propria
comunitate, trib și cultură. Gândiți-vă la acele linii din afara Apple Store sau la
listele de așteptare pentru conferința anuală a TED. Fiecare are un ecosistem
emergent atât de entuziasmat de acel produs sau serviciu încât literalmente
scoate produsele și serviciile din organizația de bază și își asumă propria
proprietate, complet cu marketing, servicii de asistență și chiar proiectare și
producție. Luați în considerare iPhone-ul Apple: cu un univers de produse suport
și un milion de aplicații generate de utilizatori, cine îl deține cu adevărat?

Această schimbare culturală inspirată de MTP are propriile efecte secundare.

În primul rând, mută punctul focal al unei echipe de la politica internă la impactul
extern. Majoritatea companiilor mari contemporane sunt concentrate pe interior
și adesea și-au pierdut contactul cu piața și clienții lor, cu excepția anchetelor de
marketing rigide și formalizate și a focus-grupurilor.
În lumea noastră din ce în ce mai volatilă, această perspectivă poate fi fatală. Este

esențial pentru o întreprindere modernă să privească în mod constant spre exterior, nu în

ultimul rând să identifice o amenințare tehnologică sau competitivă care se apropie rapid.

Dacă sunteți la Google, vă întrebați în mod constant (conform declarației companiei): „Cum

pot organiza mai bine informațiile din lume?” La Universitatea Singularity, întrebarea pe care

ne-o punem la fiecare moment de cotitură este: „Va avea acest lucru un impact pozitiv asupra

unui miliard de oameni?”

Cel mai mare imperativ al unui MTP demn este acestaScop. Pe baza lucrării
fundamentale a lui Simon Sinek, Scopul trebuie să răspundă la două „de ce” critice
întrebări:

De ce funcționează asta?

De ce există organizația?

Un MTP ca avantaj competitiv

Un MTP puternic este deosebit de avantajos pentru „primul pas”. Dacă MTP-ul
este suficient de extins, concurenții nu au loc, darsub ea.La urma urmei, ar fi
foarte greu pentru o altă organizație să apară și să anunțe: „Suntemde asemenea
voi organiza informațiile lumii, dar mai bine.” Odată ce companiile realizează
acest avantaj singular, ne putem aștepta la o acaparare a terenurilor de MTP-uri
autentice în viitorul apropiat.
Un MTP puternic servește, de asemenea, ca un excelent recrutor pentru noi talente,

precum și un magnet pentru reținerea talentelor de top – ambele propuneri din ce în ce

mai dificile pe piața de talente hipercompetitivă de astăzi. În plus, un MTP servește ca o

forță stabilizatoare în perioadele de creștere aleatorie și permite organizațiilor să se

extindă cu mai puține turbulențe.

MTP nu este doar un atrage și reținere eficient pentru clienți și angajați, ci

și pentru ecosistemul companiei în general (dezvoltatori, startup-uri, hackeri,
ONG-uri, guverne, furnizori, parteneri etc.). Drept urmare, scade costurile de
achiziție, tranzacție și reținere ale acestor părți interesate.
MTP-urile nu funcționează izolat. Mai degrabă, ei creează o penumbră în jurul lor
care influențează fiecare parte a organizației. Un prim indicator timpuriu este Red
Bull, al cărui MTP este „Giving You Wings”.
De aceea, în timp, ne putem aștepta ca mărcile să se integreze în MTP-uri, devenind

pe parcurs din ce în ce mai aspiraționale. De ce? Deoarece mărcile aspiraționale creează

bucle de feedback pozitiv în comunitatea ExO: clienții se simt bine în privința produselor

și sunt din ce în ce mai mândri că fac parte dintr-un grup mai mare,
mișcare virtuoasă. Branding-ul aspirațional ajută la scăderea costurilor, îmbunătățește

eficacitatea și accelerează învățarea prin valorificarea motivației intrinseci, mai degrabă

decât externe.

Există, de asemenea, un avantaj economic în adoptarea unui MTP. Lumea se

confruntă cu multe provocări mari și, așa cum spune Peter Diamandis, „cele mai mari

probleme ale lumii sunt cele mai mari piețe ale lumii”. Drept urmare, în următorul

deceniu ne așteptăm ca chiar și acționarii să includă MTP-urile în strategiile lor de

portofoliu de acțiuni.

Ca analog cu MTP-urile, vedem și o creștere la nivel mondial a întreprinderilor

sociale. Astudiu G8 în 2013 estimează că există 688.000 de întreprinderi sociale,
care generează 270 de miliarde de dolari anual. Aceste organizații sunt sub mai
multe forme (Benefit sau B Corporations, Triple Bottom Line, L3C, Mișcarea
Capitalului Conștient, Mișcarea Slow Money) și își valorifică MTP-urile pentru a
integra problemele sociale și de mediu, precum și profiturile.
— în procesele lor de afaceri. Această tendință a început odată cu creșterea
programelor de responsabilitate socială corporativă (CSR) în organizații. În 2012, 57%
din Fortune 500 au publicat un raport CSR—dubla numărul din anul precedent.
Diferența constă în faptul că inițiativele CSR sunt suplimente la activitatea de bază a
majorității companiilor; pentru întreprinderile sociale, inițiative de CSRsunteți
afacerea de bază.
Martin Seligman, un expert de top în psihologie pozitivă, face
diferența între trei stări de fericire: viața plăcută (hedonistă, superficială),
viața bună (familie și prieteni) și viața plină de sens (găsirea scopului,
transcenderea ego-ului, munca spre un bine superior). ). Cercetare arată
că Millennials – cei născuți între 1984 și 2002 – manifestă o orientare
către căutarea sensului și scopului în viața lor. La nivel mondial, aceștia
devin din ce în ce mai aspiraționali și, ca atare, vor fi atrași, ca clienți,
angajați și investitori, către organizații la fel de aspiraționale, adică către
companii care au MTP-uri și se ridică la nivelul lor.
principii. De fapt, ne așteptăm să vedem persoane care vin cu propriile lor MTP, care
se vor juxtapune, se vor suprapune și vor exista simbiotic cu MTP-ul organizației.

Potrivit Organizației Națiunilor Unite, sărăcia extremă a scăzut cu 80%

în ultimii treizeci de ani, inclusiv în rândul majorității celor cinci miliarde de
oameni care vor fi online până în 2020. Previzăm că toți vor urca în Ierarhia
nevoilor lui Maslow în căutarea sinelui. -Actualizare. (Și nu este doar un
mod complicat de a descrie un MTP?)

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Permite o creștere exponențială

coerentă
• Leagă aspirațiile colective • Trebuie să fie unic
• Atrage talentele de top din • Liderii trebuie să meargă pe jos
ecosistem • Trebuie să accepte toate cele
• Sprijină o cultură trei litere din acronim
cooperativă/nonpolitică
• Permite agilitatea și învățarea

Acum că înțelegem sensul și scopul Scopului Transformator Masiv,

este timpul să ne uităm la cele cinci caracteristici externe care
definesc o Organizație Exponențială, pentru care folosim acronimul
SCALE:

Staff la cerere C
comunitate și mulțime
Algoritmi
LActive everizate
Eangajament
Personal la cerere

Într-o carte albă din 2012 pentru Institutul Aspen, Michael Chui, partener la
McKinsey Global Institute, a descris teoria ocupării forței de muncă în 20 de ani.al
secolul după cum urmează:

Cea mai bună modalitate de a valorifica talentul uman este

prin relații de muncă cu normă întreagă, exclusive, în care
oamenii sunt plătiți pentru timpul petrecut într-o locație
comună. Aceștia ar trebui să fie organizați în ierarhii stabile în
care să fie evaluați în primul rând prin judecata superiorilor lor,
iar ce și cum își fac treaba este prescris.

Chui procedează apoi la demontarea fiecărei fraze din acel paragraf pentru a
arăta cât de fundamental depășită acea teorie a devenit în puțin mai mult decât un
deceniu. Literalmentenici unuldin ea se aplică astăzi.

Pentru orice ExO, a avea personal la cerere este o caracteristică necesară pentru
viteză, funcționalitate și flexibilitate într-o lume în schimbare rapidă. Atragerea de
personal din afara organizației de bază este cheia pentru crearea și desfășurarea
unui ExO de succes. Adevărul este că, oricât de talentați sunt angajații tăi, sunt șanse
ca cei mai mulți dintre ei să devină învechiți și necompetitivi chiar în fața ochilor tăi.

După cum a observat John Seely Brown, timpul de înjumătățire al unei abilități
învățate era de aproximativ treizeci de ani. Astăzi s-a redus la aproximativ cinci ani. În
cartea sa recentă, Startup-ul tău, Fondatorul LinkedIn, Reid Hoffman, observă că
indivizii vor învăța din ce în ce mai mult să se gestioneze ca companii, cu
managementul mărcii (MTP!) și funcțiile de marketing și vânzări, toate aduse la
nivelul individului. În mod similar, Ronald Coase, care a câștigat Premiul Nobel
pentru Economie în 1991, a remarcat că întreprinderile seamănă mai mult cu familii
decât cu industrii și că corporațiile sunt mai mult o construcție sociologică decât una
economică.
Pentru orice companie de astăzi, a avea o forță de muncă permanentă, cu normă

întreagă, este plină de pericole tot mai mari, deoarece angajații nu își mențin abilitățile la

zi, ceea ce duce la personalul care are nevoie de un management mai bun. Pe piața

noastră globală în schimbare rapidă și bazată pe internet, organizațiile din ce în ce mai

disperate apelează la forțe de muncă externe și temporare pentru a-și umple golurile de

expertiză. De exemplu, într-un efort de a menține abilitățile generale ale organizației

proaspete, AMP, cea mai mare companie de asigurări din Australia, cere ca jumătate din

departamentul său IT cu 2.600 de persoane să fie format din contractori. Potrivit lui

Annalie Killian, director global la AMP, o astfel de cerință nu este doar utilă; în această zi

și epocă, este obligatoriu.

În timp ce menținerea personalului permanent este probabil să rămână mai
importantă în anumite industrii intensive în echipamente și capital, cum ar fi
transportul maritim, minerit sau construcții, în orice afacere bazată pe informații, un
personal intern mare pare din ce în ce mai inutil, contraproductiv și mai costisitor. Și
vechiul argument potrivit căruia independenții și antreprenorii nu fac decât să
mărească birocrația necesară pentru a le gestiona dispare rapid și el: datorită
internetului, costul de găsire și urmărire a personalului extern scade aproape la zero.
În plus, din cauza creșterii rapide a numărului de utilizatori de internet, volumul și
calitatea freelancerilor a crescut dramatic în ultimii zece ani.
Gigwalk, care se bazează pe o jumătate de milion de lucrători cu telefoane
inteligente, oferă un exemplu despre modul în care funcționează această nouă lume
a forței de muncă. Când Proctor and Gamble trebuie să știe cum și unde este plasată
marfa sa pe rafturile Walmart din întreaga lume, poate folosi platforma Gigwalk
pentru a desfășura instantaneu mii de oameni plătiți cu câțiva dolari pentru a intra în
Walmart și a verifica rafturile. Rezultatele vin într-o oră.
Inițiativele de personal la cerere, similare cu Gigwalk, apar peste tot: oDesk,
Roamler, Elance, TaskRabbit și venerabilul Mechanical Turk de la Amazon sunt
platforme în care toate nivelurile de muncă, inclusiv forța de muncă înalt
calificată, pot fi externalizate. Aceste companii, care reprezintă doar primul val al
acestui nou model de afaceri, optimizează conceptul de plată pentru performanță
pentru a reduce riscul clienților.

Pentru lucrătorii talentați, să lucreze și să fie plătit pentru mai multe proiecte este o

oportunitate deosebit de binevenită. Dar există și un alt unghi: o creștere a diversității

ideilor. Compania de știință a datelor Kaggle, de exemplu, oferă o platformă care

găzduiește concursuri private și publice de algoritmi în care peste 185.000 de oameni de

știință ai datelor din întreaga lume concurează pentru premii și recunoaștere. În 2011,

gigantul asigurărilor Allstate, cu patruzeci dintre cei mai buni actuari

și oamenii de știință de date ar putea cumpăra bani, au vrut să vadă dacă algoritmul de afirmații

ar putea fi îmbunătățit, așa că a organizat un concurs pe Kaggle.

S-a dovedit că algoritmul Allstate, care a fost optimizat cu atenție timp de

peste șase decenii, a fost depășit în trei zile de 107 echipe concurente. Trei luni
mai târziu, când concursul s-a încheiat, algoritmul original al Allstate fusese
îmbunătățit cu 271%. Și, în timp ce premiul a adus companiei înapoi cu 10.000
de dolari, economiile rezultate din costuri datorate unor algoritmi mai buni au
fost estimate la zeci de milioane anual. Un ROI destul de interesant.

De fapt, în fiecare dintre cele 150 de concursuri organizate de Kaggle până în

prezent, oamenii de știință externi au depășit algoritmii interni, adesea cu o marjă largă.

Și, în majoritatea cazurilor, străinii (non-experți) i-au învins pe experți într-un anumit

domeniu, ceea ce arată puterea gândirii proaspete și a perspectivelor diverse.

În anii trecuți, a avea o forță de muncă mare a diferențiat întreprinderea dvs. și i-

a permis să realizeze mai mult. Astăzi, aceeași forță de muncă mare poate deveni o
ancoră care reduce manevrabilitatea și te încetinește. Mai mult, industriile
tradiționale întâmpină mari dificultăți în a atrage lucrători cu înaltă calificare la
cerere, cum ar fi cercetătorii de date, deoarece posturile disponibile sunt percepute
ca fiind scăzute din punct de vedere al oportunităților și ridicate din punct de vedere
al obstacolelor birocratice. Un studiu comandat de Deloitte a constatat că 98 la sută
dintre absolvenții recent de știința datelor au plecat să lucreze pentru Google,
Facebook, LinkedIn sau diverse startup-uri. Asta nu lasă prea mult talent rămas
pentru toți ceilalți.
Acestea fiind spuse, chiar și forța de muncă a Google de 50.000 de angajați
foarte inteligenți depășește în comparație cu inteligența colectivă a celor 2,4
miliarde de oameni online de astăzi. Nu avem nicio îndoială că capacitățile
extraordinare ale acestei colecții masive de capital intelectual vor apărea în cele
din urmă. În cuvintele lui Chris Anderson, fostul redactor-șef alCablatrevistă:
 Realitatea este că majoritatea celor mai deștepți oameni
din lume nu au acreditările potrivite. Ei nu vorbesc limba
potrivită. Nu au crescut în țara potrivită. Nu au mers la
universitatea potrivită. Ei nu știu despre tine și tu nu știi
despre ei. Nu sunt disponibili și au deja un loc de muncă.

Pe măsură ce am efectuat cercetări pentru această carte, a devenit rapid

evident cât de ușor este să externalizezi orice și orice. De fapt, Timothy Ferris,
autorul bestselleruluiSăptămâna de lucru de 4 ore,a lansat multe idei noi în jurul
acestui subiect.
O firmă numită Advisory Board Architects (ABA) prezintă un exemplu
fascinant despre cum să ducă conceptul Staff-on-Demand la un nivel cu totul nou.
ABA a observat două probleme cu consiliile companiei: în primul rând, după cum
notează Jaime Grego-Mayer, partener la ABA, „95 la sută din toate consiliile pur și
simplu nu sunt gestionate”, deoarece cea mai mare parte a atenției unui CEO se
îndreaptă către gestionarea companiei. În al doilea rând, înlăturarea unui
membru al consiliului de administrație neperformant poate fi o chestiune delicată
și politică; pentru că este jenant pentru CEO, de obicei nu se întâmplă. ABA oferă
companiilor un departament de resurse umane pentru consilii, permițând
directorilor executivi să externalizeze managementul și urmărirea consiliului
companiei către firmă. ABA stabilește valori pentru fiecare membru al consiliului
(de exemplu, trei apeluri telefonice pe lună pentru a deschide ușile) și apoi
urmărește acele valori. Dacă un membru al consiliului nu efectuează,

În 2010, lumea avea 1,2 miliarde de oameni online la nivel global. Până în 2020, acest număr

va ajunge la cinci miliarde. Încă trei miliarde de oameni și creierul lor vor fi disponibile pentru

a lucra prin intermediul smartphone-urilor, tabletelor sau la internet cafe-urile.

Capacitățile care vor fi dezlănțuite sunt dincolo de imaginație. Împotriva
acestui atac, ce organizație tradițională, blocată cu angajați permanenți, cu
normă întreagă, poate rezista?

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Permite învățarea
(perspective noi) • Interfețe pentru gestionarea
• Permite agilitate SoD
• Formează legături mai puternice între • Specificații clare ale sarcinii
echipa de bază

Comunitate și mulțime
Comunitate

Din mai 2007, Chris Anderson construiește o comunitate numită DIY

Drones. Acum, cu aproape 55.000 de membri, această comunitate a putut să
proiecteze și să construiască o dronă care este foarte asemănătoare cu drona
Predator folosită de armata SUA (de fapt, drona DIY prezintă 98% din
funcționalitatea Predator).
 Dar există o diferență majoră: un Predator costă 4 milioane de dolari. Drona DIY
costă doar 300 USD.

Desigur, o mare parte din acea diferență de 2% în performanță poate fi atribuită

sistemelor de arme... dar totuși, cum este posibil acest lucru?
Este posibil pentru că Anderson a apelat la un grup mare de
entuziaști pasionați care contribuie cu timp și expertiză. „Dacă
construiești comunități și faci lucruri în public”, spune el, „nu trebuie să
găsești oamenii potriviți, ei te găsesc”.
De-a lungul istoriei omenirii, comunitățile au început ca bazate geografic
(triburi), au devenit ideologice (de exemplu, religii) și apoi au trecut în
administrații civice (monarhii și state naționale). Astăzi, însă, internetul produce
comunități bazate pe trăsăturicare împărtășesc intenția, credința, resursele,
preferințele, nevoile, riscurile și alte caracteristici, dintre care niciuna nu depinde
de proximitatea fizică. Pentru o organizație sau întreprindere, „comunitatea” sa
este formată din membrii echipei de bază, absolvenți (foști membri ai echipei),
parteneri, vânzători, clienți, utilizatori și fani. „Mulțimea” poate fi considerată ca
oricine din afara acelor straturi de bază.
Este important de reținut că o organizație exponențială care interacționează cu

comunitatea sa nu este doar o tranzacție. Adevărata comunitate apare atunci când are

loc implicarea de la egal la egal. Cu cât comunitatea este mai deschisă, cu atât modelul

de conducere trebuie să fie mai tradițional și mai orientat spre cele mai bune practici.

După cum spune Anderson: „În vârful fiecăreia dintre aceste comunități se află un

dictator binevoitor”. Ai nevoie de un leadership puternic pentru a gestiona comunitatea,

pentru că, deși nu există angajați, oamenii au totuși responsabilități și trebuie să fie trași

la răspundere pentru performanțele lor.

De obicei, există trei pași pentru a construi o comunitate în jurul unui ExO:

Utilizați MTP pentru a atrage și a implica primii membri. MTP servește ca o

forță gravitațională care atrage constituenții pe orbita sa. Tesla, Burning
Man, TED, Singularity University și GitHub sunt exemple bune de comunități
ai căror membri împărtășesc pasiuni comune. Hrăniți comunitatea.
Anderson petrece trei ore în fiecare dimineață participând la comunitatea
DIY Drones. Elementele de îngrijire includ ascultarea și darea înapoi.
Planurile pentru drone DIY au fost deschise și disponibile din prima zi, ceea
ce a fost bine, dar s-a dovedit că membrii își doreau cu adevărat truse de
drone DIY. Așa că Anderson le-a oferit. (Aceeași cerere de truse DIY apare în
comunitatea biotehnologică DIY). Mișcare inteligentă. „Spre deosebire de
marketingul digital, în care rentabilitatea investiției este susținută aproape
imediat ce au loc cheltuieli, comunitățile sunt o investiție pe termen lung,
care este semnificativ mai strategică”, spune liderul de gândire al afacerilor
sociale, Dion Hinchcliffe. „În plus, comunitățile cu participare CxO sunt mult
mai probabil să fie cele mai bune din clasă.”
Creați o platformă pentru a automatiza implicarea peer-to-peer.GitHub, de exemplu,
are membrii săi evaluați și revizuiesc codul altor membri. Gazdele și utilizatorii Airbnb
completează formulare de evaluare; disruptorii de taxi Uber, Lyft și Sidecar încurajează
clienții și șoferii să se evalueze reciproc; iar platforma de știri Reddit invită utilizatorii să
voteze povești. În 2013, Reddit, care are doar cincizeci și unu de angajați, dintre care
majoritatea gestionează platforma, a văzut 731 de milioane de vizitatori unici au
exprimat 6,7 miliarde de voturi pentru 41 de milioane de povești. Vorbiți despre o
platformă... (Mai multe despre asta mai târziu.)

Tony Hsieh, CEO-ul Zappos din Las Vegas, a fost inspirat de comunitatea
Burning Man pentru a combina atât comunitățile fizice, cât și cele bazate pe
trăsături în cadrul proiectului său Downtown Las Vegas. Proiectul combină munca
și joacă într-un peisaj urban cu case, infrastructură, spații pentru hackeri,
magazine, cafenea/teatru și artă. Pe lângă obiectivul de a ajuta la transformarea
centrului orașului în orașul mare cel mai axat pe comunitate din
în lume, Hsieh își propune să creeze cel mai inteligent loc de pe planetă,
maximizând șansele de învățare întâmplătoare între cei din interiorul Zappos și
cei din afară. Rezultatul nu este doar o comunitate construită în jurul pasiunilor
comune, ci și în jurul unei locații comune.
Rețineți că, în stadiile incipiente, pentru multe companii le este mai ușor să se
alăture unei comunități existente care își împărtășește MTP-ul. Mișcarea Sinelui
Cuantificat, de exemplu, reunește startup-uri angajate în măsurarea tuturor
aspectelor corpului uman. Exemple de startup-uri care oferă tehnologie purtabilă
care s-au unit pentru a forma o comunitate includ Scanadu, Withings și Fitbit. Pe
măsură ce fiecare startup își găsește calea, desigur, este liber să-și creeze propria
comunitate, mai ales când baza sa de utilizatori este mai semnificativă.

Mulțime

După cum am menționat mai devreme, mulțimea este formată din inele concentrice

de oameni din afara comunității de bază. Mulțimea este mai greu de atins, dar numărul

ei este mult mai mare – chiar de un milion de ori mai mare – și asta face ca urmărirea ei

să fie deosebit de convingătoare.

Deși este similar, există o diferență distinctă între Crowd și Staff on Demand. Personalul

la cerere este angajat pentru o anumită sarcină și, de obicei, prin intermediul unei platforme

precum Elance. Personal la cerere estegestionate— le spui muncitorilor ce trebuie să facă.

Mulțimea, pe de altă parte, estebazată pe tragere. Deschizi o idee, o oportunitate de

finanțare sau un premiu de stimulare... și lași oamenii să te găsească.

ExOs pot influența mulțimea prin valorificarea creativității, inovației, validarii și

chiar finanțării:
 Creativitate, inovațieiar procesul general de generare, dezvoltare și
comunicare de idei noi poate fi realizat prin utilizarea instrumentelor
și platformelor. Unele platforme care ajută acest proces includ
IdeaScale, eYeka, Spigit, InnoCentive, SolutionXchange, Crowdtap și
Brightidea.
Validarese realizează prin obținerea de dovezi măsurabile că un
experiment, produs sau serviciu reușește să îndeplinească specificațiile
predeterminate. Instrumente precum UserVoice, Unbounce și Google
AdWords pot realiza acest lucru.
Crowdfundingeste o tendință din ce în ce mai mare de a ajuta la finanțarea ideilor
folosind web-ul pentru a aduna un număr foarte mare de investitori relativ mici - astfel
nu doar strângând capital, ci și reflectând interesul pieței. Două exemple
binecunoscute de companii de crowdfunding sunt Kickstarter și Indiegogo. În 2012, s-
au strâns aproximativ 2,8 miliarde de dolari prin campanii de crowdfunding. Până în
2015, se preconizează că acest număr va ajunge la 15 miliarde de dolari. Banca
Mondială estimează că finanțarea participativă va crește la 93 de miliarde de dolari
până în 2025.

Pe lângă faptul că strâng sume enorme de bani pentru cauze și startup-uri, astfel
de platforme democratizează și accesul la capitalul de lucru. Gustin, o companie
premium de blugi de designer, folosește crowdfunding pentru toate modelele sale.
Clienții susțin modele specifice și, atunci când un obiectiv monetar predeterminat a
fost atins, produsele sunt create și expediate către toți susținătorii. Gustin nu are
astfel riscuri de produs sau costuri de stoc.

Deja, ExOs valorifică comunitatea și mulțimea pentru multe funcții gestionate în

mod tradițional în cadrul întreprinderii, inclusiv generarea de idei, finanțare,
proiectare, distribuție, marketing și vânzări. Această schimbare este puternică și
atinge ceea ce numește profesorul universitar și guru al rețelelor sociale Clay
Shirky surplus cognitiv. „Lumea are peste un trilion de ore pe an de timp liber
angajați-vă în proiecte comune”, a spus el într-o emisiune radio recentă TED. Și asta
tocmai azi. Până în 2020, când trei miliarde de minți suplimentare care folosesc
tablete ieftine se vor alătura celor două miliarde în prezent online, trilioanele de ore
ale lui Shirky se vor tripla.
După cum a spus celebrul vizionarul din Silicon Valley, Bill Joy, „Cei mai
deștepți oameni din lume nu lucrează pentru tine”. Pentru ExO, concentrarea lor
externă este astfel încât comunitățile lor de sute și mii, împreună cu mulțimi de
milioane și, în cele din urmă, miliarde, devin extensii ale companiilor înseși.
Ca rezultat atât al Staff on Demand, cât și al Community & Crowd, FTE-urile de
bază ale unei organizații devin mai mici, iar forța de muncă flexibilă mai mare. Ca
rezultat, organizațiile nu sunt doar mult mai agile, ci sunt și mai bune la învățare
și dezînvățare datorită diversității și volumului unei forțe de muncă flexibile. De
asemenea, ideile pot circula mult mai repede.

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Creșteți loialitatea față de ExO • MTP

• Determină creșterea exponențială • Implicare
• Validează idei noi și • Conducere autentică și
învață transparentă
• Permite agilitate și • Prag scăzut de
implementare rapidă participare
• Amplifică ideea • Crearea de valoare P2P

Algoritmi
 În 2002, veniturile Google au fost mai mici de jumătate de miliard de dolari. Zece
ani mai târziu, veniturile au crescut de 125 de ori, iar compania genera o jumătate de
miliard de dolari.la fiecare trei zile. În centrul acestei creșteri uluitoare a fost
algoritmul PageRank, care clasifică popularitatea paginilor web. (Google nu
evaluează care pagină este mai bună dintr-o perspectivă umană; algoritmii săi
răspund pur și simplu la paginile care oferă cele mai multe clicuri.)
Google nu este singur. Astăzi, lumea este aproape rulată pe algoritmi. De la frânarea

antiblocare auto până la motorul de recomandare Amazon; de la prețuri dinamice pentru

companiile aeriene până la prezicerea succesului viitoarelor succese de la Hollywood; de

la scrierea postărilor de știri la controlul traficului aerian; de la detectarea fraudei cu

cardul de credit la cele 2% din postările pe care Facebook le arată unui utilizator obișnuit

– algoritmii sunt peste tot în viața modernă. Recent, McKinsey a estimat că din cele șapte

sute de procese bancare end-to-end (deschiderea unui cont sau obținerea unui

împrumut auto, de exemplu), aproximativ jumătate pot fi complet

automatizate. Calculatoarele îndeplinesc din ce în ce mai mult sarcini din ce în ce mai

complexe.

Există chiar și o piață numită Algorithmia, unde companiile sunt

asociate cu algoritmi care pot înțelege datele lor. La fel ca GitHub (vezi
capitolul șapte), dezvoltatorii își pot deschide codul pentru ca alții să-l
îmbunătățească.
În special, există două tipuri de algoritmi care se află la granița
acestei noi lumi: Machine Learning și Deep Learning.
Învățare automatăeste capacitatea de a efectua cu acuratețe sarcini noi,
nevăzute, bazate pe proprietăți cunoscute învățate din instruire sau date istorice și
bazate pe predicții. Exemplele cheie open source includ Hadoop și Cloudera. O
ilustrare a învățării automate vine prin Netflix, care în 2006 și-a propus să-și
îmbunătățească recomandările de filme. În loc să limiteze provocarea pentru forța de
muncă internă, Netflix a lansat o competiție de 1 milion de dolari (stimulente) cu
scopul declarat de a-și îmbunătăți algoritmul de evaluare a filmelor cu 10%. Cei
51.000 de concurenți inițiali, care provin din 186 de țări, au primit un set de date de o
sută de milioane de evaluări și au avut cinci ani pentru a atinge obiectivul. Concursul
s-a încheiat devreme, în septembrie 2009, când una dintre cele 44.014 depuneri
valabile și-a atins obiectivul și i s-a acordat premiul.
Invatare profundaeste un subset nou și interesant de învățare automată bazat
pe tehnologia rețelei neuronale. Permite unei mașini să descopere noi modele fără a
fi expusă la date istorice sau de antrenament. Startup-urile de top în acest domeniu
sunt DeepMind, cumpărată de Google la începutul lui 2014 pentru 500 de milioane
de dolari, pe vremea când DeepMind avea doar treisprezece angajați, și Vicarious,
finanțată cu investiții de la Elon Musk, Jeff Bezos și Mark Zuckerberg. Twitter, Baidu,
Microsoft și Facebook sunt, de asemenea, puternic investite în acest domeniu.
Algoritmii de învățare profundă se bazează pe descoperire și auto-indexare și
funcționează aproape în același mod în care un bebeluș învață mai întâi sunete, apoi
cuvinte, apoi propoziții și chiar limbi. De exemplu: În iunie 2012, o echipă de la
Google X a construit o rețea neuronală de 16.000 de procesoare de computere cu un

miliard de conexiuni. După ce i-a permis să răsfoiască zece milioane de miniaturi ale

videoclipurilor YouTube selectate aleatoriu timp de trei zile, rețeaua a început să

recunoască pisicile, fără să cunoască de fapt conceptul de „pisici”. Important este că

acest lucru a fost fără nicio intervenție umană sau aport.

În cei doi ani de atunci, capacitățile Deep Learning s-au îmbunătățit

considerabil. Astăzi, pe lângă îmbunătățirea recunoașterii vorbirii, crearea unui
motor de căutare mai eficient (Ray Kurzweil lucrează la acest lucru în cadrul
Google) și identificarea obiectelor individuale, algoritmii de învățare profundă pot
detecta, de asemenea, anumite episoade în videoclipuri și chiar le pot descrie în
text, toate fără oameni. intrare. Algoritmii de învățare profundă pot juca chiar și
jocuri video descoperind regulile jocului și apoi optimizând performanța.
Gândiți-vă la implicațiile acestei descoperiri revoluționare. Tehnologia va face
ca majoritatea produselor și serviciilor să fie mai eficiente, personalizate și mai
eficiente. În același timp, multe locuri de muncă cu gulere albe vor fi afectate și
chiar perturbate.

Având în vedere că cele 55.000 de camioane din flota americană a UPS fac
șaisprezece milioane de livrări zilnic, potențialul de rutare ineficientă este enorm.
Dar, aplicând telematică și algoritmi, compania își salvează șoferii optzeci și cinci de
milioane de mile pe an, rezultând o economie de costuri de 2,55 miliarde de dolari.
Aplicații similare în asistența medicală, energie și servicii financiare înseamnă că
intrăm într-o lume a algoritmilor R Us.
Încă din 2005, scriitorul și editorul Tim O'Reilly a declarat că „Data este noul
Intel Inside”. Și atunci în lume existau doar o jumătate de miliard de dispozitive
conectate la internet. După cum am observat în capitolul unu, acest număr va
crește la un trilion de dispozitive pe măsură ce ne pregătim să îmbrățișăm
Internetul lucrurilor.
 În fața acelei explozii, nevoia de algoritmi a devenit esențială. Luați în
considerare pentru o clipă că în ultimii doi ani au fost create de nouă ori mai
multe date decât în întreaga istorie a umanității. Atunci luați în considerare că
Computer Sciences Corporation crede că până în 2020 vom fi creat un total de
73,5zettabytesde date — în frazeologia lui Stephen Hawking, adică șaptezeci și
trei, urmate de douăzeci și unu de zerouri.
În mod remarcabil, și adesea tragic, majoritatea companiilor de astăzi sunt încă conduse

aproape exclusiv de presupunerile intuitive ale liderilor lor. Ei pot folosi datele pentru a-și

ghida gândirea, dar sunt la fel de probabil să cadă pradă unei lungi liste de auto-amăgiri –

totul, de la o prejudecată a costurilor nefondate până la o prejudecată de confirmare (vezi

mai jos o listă a prejudecăților cognitive). Unul dintre motivele succesului Google este că este

bazat pe date mai necruțător decât majoritatea celorlalte companii, până la practicile sale de

angajare.

În același mod în care astăzi nu mai putem gestiona complexitățile controlului

traficului aerian sau gestionării lanțului de aprovizionare fără algoritmi, aproape
toate perspectivele și deciziile de afaceri de mâine vor fi bazate pe date.
O analiză a Asociației Americane de Psihologie a șaptesprezece studii privind
practicile de angajare a constatat că un algoritm simplu depășește practicile intuitive
de angajare cu peste 25% în ceea ce privește angajările de succes..Neil Jacobstein,
expert în inteligență artificială, observă că folosim inteligența artificială și algoritmi
pentru a atenua și a compensa multe dintre următoarele euristici în cogniția umană:

Prejudecata de ancorare:Tendința de a se baza prea mult sau „ancoră”

pe o trăsătură sau o informație atunci când luați

decizii.
Prejudecata de disponibilitate:Tendința de a supraestima probabilitatea de

evenimente cu „disponibilitate” mai mare în memorie, ceea ce poate

 fi influențat de cât de recente sunt amintirile sau cât de
neobișnuite sau încărcate emoțional pot fi.
Prejudecăți de confirmare:Tendința de a căuta, interpreta, concentra

pe și amintiți-vă informațiile într-un mod care să confirme

preconcepțiile cuiva.
Prejudecata de încadrare:Tragând concluzii diferite din aceeași
informații, în funcție de modul în care sau de către cine sunt

prezentate acele informații.

părtinire de optimism:Tendința de a fi exagerat de optimist,

supraestimarea rezultatelor favorabile și plăcute. Eșecul de

planificare:Tendința de a supraestima beneficiile
și subestimați costurile și timpii de finalizare a sarcinilor. Prejudecăți pentru costuri

neperformante sau aversiune la pierdere:Dezutilitatea renunțării la o

obiectul este mai mare decât utilitatea asociată dobândirii acestuia.

Lista completă a tuturor distorsiunilor cognitive:

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

Lui Jacobstein îi place să sublinieze că neocortexul tău nu a avut o actualizare

majoră în 50.000 de ani. Are dimensiunea, forma și grosimea unui șervețel de cină.
„Și dacă”, întreabă el, „ar fi de mărimea unei fete de masă? Sau California?”

Există o diferență de opinie interesantă cu privire la cât de multe date ar trebui utilizate

în funcție de natura pieței în care operează organizația. În timp ce înțelepciunea

convențională spune să strângem cât mai multe date posibil (de unde și termenul Big

Data), psihologul Gerd Gigerenzer avertizează că, pe piețele incerte, este mai bine să

simplificăm, să folosești euristica și să te bazezi pe mai puține variabile. În

piețele stabile și previzibile, pe de altă parte, el recomandă organizațiilor să
„complexeze” și să folosească algoritmi cu mai multe variabile.
Unul dintre liderii în culegere de informații din cantități masive de date este
Palantir. Fondată în 2004, Palantir construiește soluții software guvernamentale,
comerciale și de sănătate care permit organizațiilor să dea sens datelor disparate.
Prin gestionarea problemelor tehnice, Palantir își eliberează clienții să se
concentreze pe rezolvarea celor umane. Industria de capital de risc consideră
Palantir atât de important încât compania a primit deja o finanțare totală
uimitoare de 900 de milioane de dolari și este evaluată la 10 ori această sumă.
Michael Chui observă că multe companii de succes au avut astăzi Big
Data în ADN-ul lor. Credem că este doar începutul și că în următorii ani vor
apărea multe alte ExO centrate pe algoritmi, valorificând ceea ce Yuri van
Geest numește beneficiile 5P ale datelor mari:productivitate, prevenire,
participare, personalizareșipredictie.

Pentru a implementa algoritmi, ExO trebuie să urmeze patru pași:

1.Aduna:Procesul algoritmic începe cu valorificarea datelor, care sunt colectate

prin senzori sau oameni sau importate din seturi de date publice.
2.Organiza:Următorul pas este organizarea datelor, proces cunoscut sub numele de
ETL (extract, transform and load).
3.Aplica:Odată ce datele sunt accesibile, instrumentele de învățare automată, cum
ar fi Hadoop și Pivotal, sau chiar algoritmi de învățare profundă (sursă
deschisă), precum DeepMind, Vicarious și SkyMind, extrag informații, identifică
tendințe și ajustează noi algoritmi.
4.Expune:Pasul final este expunerea datelor, ca și cum ar fi o platformă
deschisă. Datele deschise și API-urile pot fi utilizate pentru a permite
comunității unei ExO să dezvolte servicii valoroase, noi funcționalități și
inovații stratificate deasupra platformei prin remixarea datelor ExO.
 cu ale lor. Exemplele aici includ Ford Motor Company, Uber,
Rabobank, Portul Rotterdam, IBM Watson, Wolfram Alpha,
Twitter și Facebook.

Inutil să spunem că explozia iminentă a datelor rezultată din miliardele și

trilioanele de senzori care vor fi implementați în curând face din algoritmi o
componentă viitoare critică afiecareAfaceri. Având în vedere că sunt mult mai
obiectivi, scalabili și flexibili decât ființele umane, algoritmii nu sunt doar cheia
viitorului afacerilor în general, dar sunt și esențiali pentru organizațiile
angajate să stimuleze creșterea exponențială.

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Permite produse și servicii complet

scalabile
• Utilizează dispozitivele și • Tehnici de învățare automată sau
senzorii conectați profundă
• Rata mai mică de eroare stabilizează • Acceptarea culturală
creșterea
• Actualizat cu ușurință

Active cu efect de levier

 Noțiunea de închiriere, partajare sau valorificare a activelor – spre
deosebire de deținerea acestora – a luat multe forme de-a lungul istoriei. În
lumea afacerilor, închirierea totul, de la clădiri la utilaje, a fost folosită ca o
practică obișnuită pentru a transfera activele din bilanţ.
Și, deși nu deținerea de active a fost o practică standard pentru mașinile grele
și pentru funcții necritice (de exemplu, copiatoare) de zeci de ani, recent a existat
o tendință de accelerare spre externalizarea chiar și a activelor esențiale. Apple,
de exemplu, folosește fabricile și liniile de asamblare ale Foxconn, partenerul său
de producție, pentru liniile cheie de produse. În cazul contraexemplelor - cum ar
fi Tesla care deține propriile fabrici sau Amazon care deține propriile depozite și
servicii locale de livrare - motivul de bază nu este financiar; în schimb, forța
motrice este deficitul de resurse esențiale pentru misiune implicate sau faptul că
este atât de nou încât acum este complet dezvoltat.
 Era informațională permite acum Apple și alte companii să acceseze
activele fizice oricând și oriunde, în loc să le solicite să le posede efectiv.
Tehnologia permite organizațiilor să partajeze și să scaleze cu ușurință
activele nu numai la nivel local, ci și la nivel global și fără limite.
După cum am observat mai devreme, lansarea Amazon Web Services în martie
2006 a fost un punct cheie de inflexiune în creșterea ExOs. Abilitatea de a închiria
calculatoare la cerere care s-ar scala pe o bază de cost variabil a schimbat total
industria IT.
Un nou fenomen din Silicon Valley numit TechShop este un alt exemplu al acestei
tendințe. În același mod în care sălile de sport folosesc un model de abonament
pentru a agrega mașini de exerciții scumpe pe care puțini și-ar putea permite să le
aibă acasă, TechShop colectează produse scumpe.de fabricațieutilaje și oferă
abonaților o taxă lunară mică (125 USD până la 175 USD, în funcție de locație) pentru
acces nelimitat la activele sale.
TechShop nu este nici un timp mic, nici o noutate. Popularul dispozitiv de
plată Square, de exemplu, a fost prototipat la TechShop. Inventatorul lui Square
nu a fost nevoit să cumpere utilaje scumpe pentru a-și construi prototipul – pur și
simplu s-a alăturat TechShopului și a folosit activele la cerere. Square procesează
acum peste 30 de miliarde de dolari anual în tranzacții și este evaluat la peste 5
miliarde de dolari. Companii consacrate precum GE și Ford lucrează, de
asemenea, cu TechShop. Ford a lansat o nouă locație TechShop în Detroit în 2012,
iar împreună cele două companii au creat Programul Ford de stimulare a
brevetelor pentru angajați. Aproximativ 2.000 de angajați Ford s-au alăturat
programului, ceea ce a dus la o creștere cu 50% a ideilor patentabile. GE,
împreună cu TechShop, Skillshare și Quirky, a lansat o inițiativă similară anul
trecut la Chicago numită GE Garages.
Ca și în cazul personalului la cerere, ExO își păstrează flexibilitatea tocmai prinnu

deținând active, chiar și în zone strategice. Această practică optimizează flexibilitatea și

permite întreprinderii să se extindă incredibil de rapid, deoarece evită necesitatea

personalului care să gestioneze aceste active. Așa cum Waze și-a luat smartphone-urile

utilizatorilor săi, Uber, Lyft, BlaBlaCar și Sidecar folosesc mașinile subutilizate. (Dacă

dețineți o mașină, aceasta stă goală aproximativ 93 la sută din timp.)

Cel mai recent val de afaceri fără active este ceva numit consum
colaborativ, un concept evanghelizat de Rachel Botsman și Roo Rogers în
cartea lor,Ce este al meu este al tău: creșterea consumului colaborativ.Cartea
promovează filozofia de partajare prin stabilirea de active de informații de
toate tipurile, de la manuale la instrumente de grădinărit până la locuințe -
active și resurse care sunt abundente și disponibile pe scară largă. Cercetările
efectuate de Crowd Companies în aprilie 2014 evidențiază industriile în care
operează șaptezeci și șapte dintre cele mai mari organizații din această nouă
economie. După cum se arată în graficul de mai jos, comerțul cu amănuntul,
transportul și tehnologia sunt în prezent cele mai mari industrii.
 Așadar, neproprietatea este cheia pentru a deține viitorul – cu excepția, desigur, când

vine vorba de resurse și active limitate. După cum sa menționat mai sus, Tesla deține

propriile fabrici, iar Amazon propriile depozite. Atunci când activul în cauză este rar sau

extrem de rar, atunci dreptul de proprietate este o opțiune mai bună. Dar dacă bunul tău se

bazează pe informații sau se comercializează deloc, atunci accesarea este mai bună decât

deținerea.

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Permite produse scalabile

• Reduce costul marginal de
• Abundență sau active ușor
aprovizionare
disponibile
• Îndepărtează nevoia de a gestiona
• Interfeţe
activele
• Crește agilitatea

Logodnă
 Implicarea utilizatoruluitehnici, cum ar fi tombolele, chestionarele,
cupoanele, milele aeriene și cardurile de fidelitate există de mult timp. Dar în
ultimii ani, astfel de tehnici au fost pe deplin activate, elaborate și socializate
de informare. Implicarea este compusă din sisteme de reputație digitală,
jocuri și premii de stimulare și oferă oportunitatea unor bucle de feedback
virtuoase și pozitive – care, la rândul lor, permite o creștere mai rapidă
datorită ideilor mai inovatoare și loialității clienților și comunității. Companii
precum Google, Airbnb, Uber, eBay, Yelp, GitHub și Twitter folosesc toate
mecanismele de implicare diferite. Nilofer Merchant, autoarea a două cărți
despre colaborare și profesor de management la Universitatea Santa Clara,
face referire la Engagement în cartea ei,11 reguli pentru crearea de valoare în
era socială:
 [Angajarea] este o modalitate de a permite comportamentului uman
colaborativ - comportamentul social - să intre în joc. Adevărul este
următorul: indivizii conectați pot face acum ceea ce odinioară numai
organizațiile centralizate mari au făcut. Efectele cărora se văd în fiecare
exemplu organizațional exponențial. Dar acest adevăr al
managementului este cel care necesită o analiză mai profundă. De ce
oamenii se conectează împreună? Pe ce fel de scop? Ce îi motivează să
acționeze în interesele comune, nu doar în propriile lor interese? Ce îi
determină să aibă suficientă încredere în tine încât să dorească să
contribuie cu ceva de-al lor la un obiectiv comun? Așadar, întrebarea
pentru lideri este cum activați, promovați, organizați, galvanizați și
acționați asupra capacității umane fundamentale de a contribui și de a
lucra cu ceilalți?

Atributele cheie ale implicării includ:

Transparența clasamentului

Autoeficacitate (sentiment de control, agenție și impact)

Presiunea colegilor (comparație socială)
Atragerea de emoții pozitive mai degrabă decât negative pentru a conduce la schimbarea

comportamentală pe termen lung

Feedback instantaneu (cicluri scurte de feedback)

Reguli, obiective și recompense clare și autentice (numai rezultate de recompensă, nu

intrări)

Monede sau puncte virtuale

Implementat corect, Engagement creează efecte de rețea și bucle de

feedback pozitiv cu o acoperire extraordinară. Cel mai mare impact al tehnicilor
de implicare este asupra clienților și a întregului ecosistem extern. Cu toate
acestea, aceste tehnici pot fi utilizate și pe plan intern cu angajații pentru a
stimula colaborarea, inovația și loialitatea.
Pentru generația Millennial, jocurile sunt un mod de viață. Astăzi, peste șapte
sute de milioane de oameni din întreaga lume joacă jocuri online — 159 de
milioane numai în SUA — și majoritatea joacă mai mult de o oră în fiecare zi.
Tânărul mediu acumulează mai mult de 10.000 de ore de joc până la vârsta de
douăzeci și unu de ani. Acesta este aproape la fel de mult timp pe care copiii îl
petrec în clasă în timpul școlii gimnaziale și liceului. Jocurile de noroc nu sunt doar
ceva ce tineriido, este o mare parte din ceea ce și cine eisunteți.
Aceste cifre ajută la explicarea de ce cercetătorii AI folosesc jocurile pentru a-i ajuta

să cartografieze creierul uman. Singura problemă este că este nevoie de un cercetător

asistat de AI cincizeci de ore pentru a reconstrui doar un neuron în 3D. Creierul are 85 de

miliarde de neuroni, ceea ce înseamnă că ar dura 4.250 de miliarde de ore pentru a

mapa complet creierul uman. Adică 485,2 milioane de ani. Mai degrabă liniară, nu ați

spune?

Pentru a rezolva această problemă și a accelera procesul, EyeWire – care a

fost scoasă din MIT și lansat în decembrie 2012 – a creat un joc în care jucătorii
colorează piese 2D pentru a forma piese 3D în timp ce reconstruiesc neuronii
simultan. Această sarcină foarte simplă pentru o problemă foarte dificilă a dus
deja la 130.000 de oameni din 145 de țări să cartografieze mai mult de o sută de
neuroni.
EyeWire ilustrează modul în care un ExO poate aplica elemente și mecanisme
de joc în produse și servicii non-game pentru a crea experiențe distractive și
captivante, transformând utilizatorii în jucători loiali – și în acest proces să
realizeze lucruri extraordinare. Alte jocuri care folosesc această tehnică includ
MalariaSpot (vânează paraziții malariei în imagini reale), GalaxyZoo (clasifică
galaxiile în funcție de formele lor) și Foldit (ajută biochimiștii să combată SIDA și
alte boli prin prezicerea și producerea de modele proteice).
După cum vede designerul și autoarea de jocuri Jane McGonigal, „ființele umane sunt

pregătite să concureze”.
 Implicarea jucătorilor, totuși, necesită mai mult decât doar aruncarea unui joc pe
un site web și lăsarea jucătorilor să se ocupe de el. „Gamificarea ar trebui să dea
putere oamenilor, nu să-i exploateze. Ar trebui să se simtă bine la sfârșitul zilei
pentru că ai făcut progrese către ceva care a contat pentru tine.”
Pentru a avea succes, fiecare inițiativă de gamification ar trebui să folosească
următoarele tehnici de joc:

Dinamica: motivați comportamentul prin scenarii, reguli și progresie

Mecanica: ajută la atingerea obiectivelor prin echipe, competiții,
recompense și feedback
Componente: urmăriți progresul prin misiuni, puncte, niveluri, insigne și
colecții

Gamificarenu este folosit doar pentru a aborda provocările și problemele cu ajutorul unei
comunități, ci poate fi folosit și ca instrument de angajare. Google este renumit pentru că

folosește jocuri pentru a califica potențiale angajări, iar Domino's Pizza a creat un joc

video numit Pizza Hero în care scopul este de a face pizza perfectă ordonat și rapid.

Clienții își pot crea propriile plăcinte și apoi le pot comanda, iar producătorii de pizza de

top sunt încurajați să aplice pentru locuri de muncă.

O altă utilizare a gamificării este îmbunătățirea culturii interne a unei companii.

Karl M. Kapp a cercetat acest subiect în cartea sa,The Gamification of Learning and
Instruction Fieldbook: Idei în practică.Un exemplu pe care îl citează este cel al lui Pep
Boys, un mare magazin de reparații și întreținere auto care are peste șapte sute de
locații în treizeci și cinci de state și generează 2 miliarde de dolari în fiecare an. În
ciuda marjelor sale de profit, compania a constatat că a suferit în fiecare an multe
incidente și răni legate de siguranță, multe dintre ele fiind rezultatul unei erori
umane. De asemenea, a constatat că furtul devine o problemă din ce în ce mai mare.
Pentru a crește gradul de conștientizare a problemelor, Pep Boys
a implementat o platformă numită Axonify, care a folosit un test pentru a educa
angajații despre incidente specifice. Răspunsurile corecte au adus premii angajaților;
răspunsurile incorecte au dus la informații suplimentare și la testare până când
materialul a fost stăpânit pe deplin. Platforma a atins o rată de participare voluntară
de peste 95% și chiar dacă numărul de magazine și angajați a crescut de-a lungul
timpului, numărul incidentelor de siguranță și numărul de reclamații a scăzut cu
peste 45%, iar furturile și erorile umane au scăzut cu 55%. Pe măsură ce siguranța a
devenit o prioritate la Pep Boys, cultura sa s-a schimbat complet.
Inițiativele de gamification pot fi create de la zero (după cum este ilustrat
de EyeWire), dar există și multe startup-uri și companii care oferă servicii pe
care o organizație le poate adopta pur și simplu și le poate folosi, la fel cum a
făcut Pep Boys cu Axonify. Gamification Company oferă o listă cu peste
nouăzeci de exemple, inclusiv Badgeville, Bunchball, Dopamine și Comarch.
Organizațiile pot folosi și work.com (o companie Salesforce), în care
gamification este complet integrată, sau Keas, care a fost creat special pentru
a îmbunătăți bunăstarea angajaților.

Concursuri de stimularesunt o altă formă de angajament care a fost popularizată

recent de Fundația X Prize și alții. Această tehnică de implicare este de obicei folosită
pentru a găsi oameni promițători în mulțime și pentru a le muta în comunitate.
Competițiile sunt, de asemenea, folosite pentru a provoca, a stimula și a motiva
comunitatea pentru a solicita idei potențial de descoperire radicală. Pentru Peter
Diamandis, totul a început cu Premiul Ansari X, care a recompensat cu 10 milioane de
dolari primei organizații neguvernamentale care a lansat de două ori în spațiu o navă
spațială reutilizabilă cu echipaj uman, în decurs de două săptămâni. Au participat
douăzeci și șase de echipe din întreaga lume, iar concurenții au inclus toată lumea,
de la pasionați la echipe susținute de mari corporații. În noiembrie 2004, Mojave
Aerospace Ventures a câștigat premiul cu sale
Navă spațială SpaceShipOne. Virgin Galactic folosește în prezent succesorii acestui

design pentru a permite zborul spațial comercial, care va costa 250.000 de dolari un bilet

și este planificat pentru sfârșitul anului 2014.

După succesul Ansari X Prize, au fost create mai multe X Prize. Una dintre
ofertele actuale ale X Prize este Qualcomm Tricorder X Prize, care va acorda 10
milioane de dolari primei echipe al cărei dispozitiv portabil de diagnosticare medicală
depășește zece medici certificați de consiliu. În prezent, douăzeci și una de echipe
concurează pentru marele premiu. Spinoff-ul HeroX lansat recent de X Prize duce
acest model și mai departe, permițând companiilor să-și creeze propriile provocări
prin intermediul platformei HeroX pentru a rezolva provocările locale și globale.

Un premiu stimulativ creează un obiectiv clar, măsurabil și obiectiv și oferă o

pungă de bani pentru prima echipă care atinge acel obiectiv. Avantajul oferit de
astfel de competiții este capacitatea lor de a oferi o pârghie și eficiență uriașe.
Premiile de stimulare sunt, de asemenea, instrumente care pot fi folosite de
persoane fizice, startup-uri, guverne și corporații mijlocii și mari, dar sunt unice
prin faptul că permit echipelor mici sau inovatorilor singuri să lanseze sau să
transforme industrii. Atingând dorința umană adânc înrădăcinată de a concura,
aceste competiții împing echipele să își livreze cea mai bună muncă. În cele mai
multe cazuri, competițiile de stimulare au și obiective încorporate în ele, ceea ce
înseamnă că necesită gândire inovatoare și produse revoluționare pentru a
câștiga.
Poate cel mai important efect secundar al competiției de stimulente este inovația
periferică pe care o creează pe măsură ce numeroși concurenți se îndreaptă spre un
obiectiv comun. Astfel de inovații pot galvaniza o companie sau o întreagă industrie,
stimulând-o înainte într-un ritm fără precedent. Din 2008 până în 2011, Yuri van
Geest și Vodafone Netherlands (mai târziu, Vodafone Group) au creat și au condus
cel mai mare concurs de pornire a internetului mobil din lume, Vodafone Mobile
Clicks, cu premii care depășesc 300.000 USD. Competiția a fost lansată în
Țările de Jos și a crescut rapid pentru a include un total de șapte țări europene.
Clicurile mobile au permis Vodafone să interacționeze nu numai cu mai mult de
900 de startup-uri de internet mobil, ci și cu comunitatea mobilă locală din fiecare
dintre aceste țări. În acest proces, ceea ce a început ca o competiție externă s-a
transformat într-o interfață internă care a oferit Vodafone oportunități de a
finanța și de a dobândi idei, de a identifica talente și de a dobândi candidați.
„Concursul” Vodafone a devenit o formă de capital de risc corporativ, care s-a
transformat cu succes în programul înfloritor de incubator/accelerator de startup
Startupbootcamp (SBC) în toată Europa.

Competițiile de stimulare nu sunt deloc noi – la urma urmei, zborul solo fără escală al
lui Charles Lindberg peste Oceanul Atlantic în 1927 a fost în căutarea unui astfel de
premiu; de fapt, biografia sa l-a inspirat pe Peter Diamandis să creeze Premiul X. Un
alt program de stimulare bine-cunoscut, conceput pentru a crește implicarea, este
programul de lungă durată „Angajatul lunii”. Până de curând, însă, programele de
stimulare au fost rareori folosite pentru a motiva creativitatea și productivitatea în
cadrul comunităților și mulțimilor.
Un alt efect secundar pozitiv al implicării, în special când vine vorba de
gamification, esteInstruire.Complexitatea unora dintre jocurile de astăzi oferă
o educație excelentă în abilități de conducere și lucru în echipă. De fapt, Joi Ito
a observat că a deveni un maestru eficient al breslei World of Warcraft
echivalează cu un curs de imersiune totală în leadership.
Într-adevăr, ceea ce ar putea părea instrumentul cel mai puțin serios din programul de implicare a

utilizatorilor și angajaților unei companii se dovedește adesea a fi unul dintre cele mai puternice în

ceea ce privește găsirea și formarea persoanelor de care are nevoie pentru a ajunge la nivelul următor.

Deși este o problemă relativ minoră în ceea ce privește întreprinderile tradiționale,

implicarea se dovedește a fi critică pentru ExO. Este un element cheie pentru

extinderea organizației în comunitate și mulțime și pentru crearea efectelor de rețea
externă. Indiferent cât de promițător este produsul sau premisa, cu excepția cazului
în care un ExO este capabil să optimizeze implicarea comunității și a mulțimii sale, se
va ofili și se va estompa.

De ce important? Dependențe sau cerințe preliminare

• Crește loialitatea
• Amplifică ideea
• Transformă mulțimea în
comunitate • MTP
• Promovează marketingul • Reguli clare, corecte și coerente,
• Permite jocul și fără conflicte de interese
învățarea
• Oferă digital
buclă de feedback cu utilizatorii

Pasiune și scop.Am început acest capitol punând în esență două întrebări: Ce

dă sens unei organizații? Ce îi obligă pe angajații, clienții și chiar membrii
publicului larg să se dedice succesului acelei întreprinderi? Aceste întrebări
devin și mai vitale atunci când discutăm despre organizațiile exponențiale,
având în vedere că ratele lor extraordinare de creștere, combinate cu o
dependență puternică de comunitățile lor pentru a-i ajuta să-și realizeze
viziunile, necesită un nivel de angajament fără precedent din partea unui set
mai larg de părți interesate - indivizi care în mod tradițional au avut doar o
legătură slabă cu întreprinderea.
Deși un astfel de angajament se găsește adesea în grupurile muzicale și echipele

sportive, este rar întâlnit în lumea corporativă. Există, totuși, câteva vedete rock corporative,

dintre care cel mai faimos este Apple. Armata Apple de milioane de credincioși adevărați,

care se aliniază pentru a-și cumpăra produsele, creează bloguri despre companie și produse,

plasează autocolante Apple în geamurile din spate ale mașinilor,

și să apere cu voce tare compania împotriva ereticilor și apostaților, este un
exemplu paradigmatic al unei comunități corporative pline de viață, complexă și
puternică.
Evident, crearea unei astfel de comunități necesită un produs grozav și o viziune
convingătoare. Dar necesită, de asemenea, o perioadă suficientă de timp. Au fost
nevoie de opt ani de la introducerea Macintosh pentru ca Apple Computer să devină
un fenomen și încă șaisprezece ani pentru ca compania să ajungă la statutul de
icoană culturală.
Organizațiile exponențiale nu au acea perioadă de timp. Nici nu este probabil să
aibă un lider carismatic precum Steve Jobs. În schimb, trebuie să se miște rapid și
sistematic, folosind tehnici și instrumente dovedite. În acest capitol am furnizat
ambele: MTP pentru a provoca implicarea pasională a tuturor părților interesate într-
o cruciadă pentru a obține o viziune mai convingătoare; și componentele SCALE
pentru a construi și a implica comunitatea și mulțimea, pentru a utiliza Staff on
Demand și Leveraged Assets și pentru a folosi algoritmi.

Sunt aceste atribute înlocuitori perfecti pentru carisma și geniul? Nu. Dar ele
sunt mult mai disponibile și mult mai puțin supuse întâmplării. Ele sunt, de
asemenea, mult mai gestionabile. Cel mai bine, combinația MTP și SCALE
poate fi aplicatăoriceorganizație, mică sau mare.
Acum că am acoperit atributele externe ale unui ExO, în capitolul
următor vom examina atributele interne pentru a vedea cum o organizație
gestionează haosul și nu se destramă în timp ce rulează cu o viteză atât de
mare.

Recomandări cheie
Organizațiile exponențiale au un scop de
transformare masiv (MTP)
Mărcile vor începe să se transforme în MTP-uri ExO-
uri în afara granițelor lor organizaționale prin
valorificarea sau accesarea oamenilor, activelor și
platformelor pentru a maximiza flexibilitatea, viteza,
agilitatea și învățarea.
ExOs valorifică cinci externalități (SCALE) pentru a obține
câștiguri de performanță:

Personal la cerere
Comunitate și mulțime
Algoritmi
Active cu efect de levier

Logodnă
 CAPITOLUL PATRU
În interiorul organizației exponențiale

Rezultatul absolut care trebuie procesat atunci când elementele SCALE sunt
exploatate necesită ca mecanismele de control intern ale unui ExO să fie
gestionate cu grijă și eficient. De exemplu, un X Prize generează sute de idei
care trebuie evaluate, catalogate, clasate și prioritizate. Cu o ieșire
exponențială, organizația internă trebuie să fie extrem de robustă, precisă și
reglată corespunzător pentru a procesa toate intrările. Ca urmare,
organizațiile exponențiale sunt mult mai mult decât modul în care apar în
lumea exterioară sau modul în care se comportă cu clienții, comunitățile și alte
părți interesate. Ele au, de asemenea, distinct diferiteinternoperațiuni care
cuprind totul, de la filozofiile lor de afaceri la modul în care angajații
interacționează între ei, modul în care își măsoară performanța (și ceea ce
prețuiesc în acea performanță) și chiar și atitudinile lor față de risc - de fapt,
mai alesatitudinile lor față de risc.

Și la fel cum atributele externe ale Organizației Exponențiale pot fi

cuprinse cu acronimul SCALE, la fel și mecanismele interne ale unui
ExO pot fi exprimate cu acronimul IDEI.

euinterfețe
Dpanouri de frasin

Experimentare
 Autonomie
STehnologii sociale

Încă o dată, ne vom uita la fiecare dintre ele pe rând.

Interfețe

Interfețele sunt procese de filtrare și potrivire prin care ExO-urile fac o punte
de la externalitățile SCALE la cadrele interne de control IDEAS. Sunt algoritmi și
fluxuri de lucru automatizate care direcționează intern rezultatul externalităților
SCALE către oamenii potriviți la momentul potrivit. În multe cazuri, aceste procese
încep manual și treptat devin automatizate în jurul marginilor. În cele din urmă,
însă, au devenit platforme de autoprovizionare care
permiteți scalarea ExO. Un exemplu clasic este AdWords de la Google, care este
acum o afacere de mai multe miliarde de dolari în cadrul Google. O cheie a
scalabilității sale este autoprovizionarea, adică interfața pentru un client AdWords a
fost complet automatizată, astfel încât să nu existe nicio implicare manuală.
În ultimul capitol am prezentat Quirky, o companie CPG cunoscută pentru
mutarea unui produs de la idee la rafturile magazinelor în mai puțin de o lună.
Compania folosește o comunitate de peste un milion de inventatori, fiecare
dornic să-și pună ideile pe piață. Drept urmare, Quirky a trebuit să dezvolte
procese și mecanisme speciale pentru a gestiona, clasifica, filtra și angaja acea
comunitate vastă. Interfețele precum cea folosită de Quirky ajută ExOs să filtreze
și să proceseze ieșirile din atributele externe (SCALE) într-un mod sistematic și
automat în organizația de bază. Utilizarea interfețelor are ca rezultat procese mai
eficiente și mai eficiente, reducând marja de eroare. Deși cresc exponențial ca
companie, interfețele sunt esențiale dacă o organizație dorește să se extindă fără
probleme, în special la nivel global.
Același lucru este valabil și pentru alte firme care coordonează datele și
supraveghează totul, de la premii la personal. Kaggle are propriile mecanisme unice
pentru a-și gestiona cei 200.000 de cercetători. Fundația X Prize a creat mecanisme și
echipe dedicate pentru fiecare dintre premiile sale. TED are linii directoare stricte
care ajută numeroasele sale evenimente TEDx „francizate” din întreaga lume să se
livreze cu consecvență. Și Uber are propriile modalități de a-și gestiona armata de
șoferi.
Majoritatea acestor procese de interfață sunt unice și proprietatea
organizației care le-a dezvoltat și, ca atare, cuprind un tip unic de proprietate
intelectuală care poate avea o valoare de piață considerabilă. ExOs acordă o
atenție considerabilă interfețelor și o mare parte de gândire de proiectare
centrată pe om este pusă în aplicare asupra acestor procese pentru a optimiza
fiecare instanțiere.
 Pe măsură ce aceste noi procese evoluează și devin mai puternice, ele
prezintă de obicei atât instrumente grele, cât și tipul de colectare de metadate
care alimentează tablourile de bord ale companiei (pe care le vom descrie în
secțiunea următoare).
În cele din urmă, interfețele tind să devină cele mai distinctive caracteristici
interne ale unui ExO complet realizat. Există un motiv întemeiat pentru aceasta: la
productivitatea maximă, interfețele împuternicesc gestionarea de către întreprindere
a atributelor sale externe SCALE - în special Staff on Demand, Leveraged Assets și
Community & Crowd. Fără astfel de interfețe, ExO nu se poate scala, făcându-le astfel
din ce în ce mai critice pentru misiune.
Posibil cel mai dramatic exemplu de interfață de astăzi este Apple App
Store, care conține acum peste 1,2 milioane de aplicații care au fost descărcate
în total șaptezeci și cinci.miliardori. Apple are aproximativ nouă milioane de
dezvoltatori în acel ecosistem care au câștigat peste 15 miliarde de dolari.

Pentru a gestiona acest mediu unic, Interfața Apple este compusă dintr-un
comitet editorial intern care verifică aplicațiile noi și modificările solicitate,
precum și recomandări de la alți angajați, care alcătuiesc o rețea informală.
Noi produse și politici sunt anunțate la conferințele WWDC, iar Apple folosește
un algoritm sofisticat pentru a determina care aplicații se află în fruntea
categoriilor lor și care ar trebui să apară pe pagina de pornire. După cum era
de așteptat, acest proces este unic pentru Apple, la fel ca majoritatea
interfețelor de la ExO. Ele nu sunt predate la școlile de afaceri și nu există
experți care vorbesc despre cum să le construim. Cu toate acestea, ele sunt
pârghiile de bază prin care orice ExO poate reuși să se extindă. Tabelul de mai
jos prezintă câteva ExO și interfețele acestora:

Uber
Interfata:Selectarea șoferului
 Descriere:Sistem care permite utilizatorilor să găsească și să aleagă
șoferii
Utilizare internă:Algoritmul se potrivește cel mai bine/cel mai apropiat șofer

locația utilizatorului

Atribut SCALE:Algoritm

Kaggle
Interfata:Clasamentul clasamentului

Descriere:Tablou de scor în timp real care arată actualul

clasamentele unui concurs

Utilizare internă:Agrupați și comparați rezultatele tuturor utilizatorilor

într-un concurs

Atribut SCALE:Logodnă

Interfata:Scanarea utilizatorului

Descriere:Sistem de scanare pentru utilizatori relevanți pentru privat

concursuri

Utilizare internă:Cherry-alege cei mai buni utilizatori pentru special

proiecte
Atribut SCALE:Comunitate și mulțime

ciudat
Interfata:Evaluări/votare
Descriere:Sistem de vot pentru fiecare aspect al
ciclu de producție
Utilizare internă:Priorități în caracteristicile și beneficiile
Produse noi
Atribut SCALE:Logodnă

TED
 Interfata:Subtitrări pentru traduceri video

Descriere:Gestionați traducerile create de voluntari (prin

vânzătorul dotsub)
Utilizare internă:Integrați fără probleme traducerile TED Talks
Atribut SCALE:Comunitate și mulțime

Motoare locale

Interfata:Transmițător de idei

Descriere:Sistem care permite utilizatorilor să trimită idei Utilizare

internă:Algoritm de procesat numai valid sau fezabil
intrări
Atribut SCALE:Comunitate și mulțime

Interfata:Creator de competiție
Descriere:Sistem pentru crearea de noi competiții pentru
comunitate
Utilizare internă:Algoritmi pentru a eficientiza toți pașii din
concurență
Atribut SCALE:Comunitate și mulțime

Interfata:Evaluări/votare
Descriere:Sistem de vot pentru fiecare aspect al
ciclu de producție
Utilizare internă:Priorități în caracteristicile și beneficiile
Produse noi
Atribut SCALE:Logodnă

Google Ventures
Interfata:Căutare de angajați
 Descriere:Căutați abilități/persoane relevante și vizate în
baza de date a angajaților Google

Utilizare internă:Potriviți startup-urile GV cu Google vizat

aptitudini/angajați

Atribut SCALE:Algoritmi

Interfata:Reluați căutarea
Descriere:Sistem pentru a căuta CV-uri pentru a găsi noi relevante
angajează

Utilizare internă:Potriviți CV-urile cu seturi de abilități

specifice Atribut SCALE:Algoritmi

Waze
Interfata:Coordonatele GPS
Descriere:Recoltează semnalul GPS de la fiecare utilizator
Utilizare internă:Întârzieri de trafic calculate în timp real
Atribut SCALE:Active cu efect de levier

Interfata:Gesturile utilizatorului în timpul conducerii

Descriere:Utilizatorii depistează accidente, observări de mașini de poliție etc.

Utilizare internă:Hărțile afișează gesturile rezultate pentru toți

utilizatorii

Atribut SCALE:Comunitate și mulțime

Google
Interfata:AdWords
Descriere:Utilizatorul alege cuvinte cheie pentru care să facă

publicitate Utilizare internă:Google plasează reclame pe rezultatele

căutării Atribut SCALE:Algoritmi

 GitHub
Interfata:Sistem de control al versiunilor

Descriere:Mai mulți codori care actualizează software-ul secvenţial

si in paralel
Utilizare internă:Platforma menține toate contribuțiile
sincronizate Atribut SCALE:Comunitate și mulțime

Zappos
Interfata:Proces de angajare
Descriere:Concursuri de stimulare
Utilizare internă:Restrânge candidații din grupul mare
Atribut SCALE:Logodnă

Gigwalk
Interfata:Disponibilitatea sarcinilor

Descriere:Lucrătorii Gigwalk primesc în funcție de locație,

sarcini simple atunci când sunt disponibile

Utilizare internă:Potrivește cererea de sarcini cu oferta de

Gigwalkers
Atribut SCALE:Personal la cerere

Un ultim mod de a ne gândi la interfețe este că acestea ajută la administrare

abundenţă. În timp ce majoritatea proceselor sunt optimizate în funcție de deficit și
eficiență, elementele SCALE generează seturi mari de rezultate, ceea ce înseamnă că
interfețele sunt orientate spre filtrare și potrivire. De exemplu, rețineți că premiul
Netflix a generat 44.104 de intrări care trebuiau filtrate, clasate, prioritizate și
punctate.

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare
 • Filtrați abundența externă în • Standardizat
valoare internă procese pentru a activa
• Punte între factorii externi de automatizare
creștere și factorii interni de • Externalități scalabile
stabilizare • Algoritmi (în majoritatea
• Automatizarea permite scalabilitate cazurilor)

Tablouri de bord

Având în vedere cantitățile uriașe de date de la clienți și angajați care devin

disponibile, ExO au nevoie de o nouă modalitate de a măsura și gestiona
organizația: un tablou de bord adaptabil în timp real, cu toate valorile esențiale
ale companiei și angajaților, accesibil tuturor din organizație.
La începutul anilor 1990, standardul industriei pentru comercianții cu amănuntul giganți,

cum ar fi Sears și Kmart, era să grupeze zilnic tranzacțiile la punctul de vânzare la toate

casele. Un hub regional ar calcula apoi rezultatele pentru mai multe magazine câteva zile mai

târziu. Câteva săptămâni după aceea, un cumpărător de la sediul central urma să se uite

peste totaluri și să determine câte cutii de Pampers avea nevoie compania pentru a comanda

pentru următoarea sa achiziție în vrac.

Walmart a dezvăluit acest model – și în acest proces a revoluționat comerțul

cu amănuntul – lansând propriul satelit geostaționar și urmărind apoi stocurile și
transferurile lanțului de aprovizionare în timp real. A zdrobit concurența,
depășind în mod constant alte lanțuri cu 15 la sută - o marjă competitivă uluitoare
în retail. Sears și Kmart nu și-au revenit niciodată complet.
A existat întotdeauna o tensiune în afaceri creată de nevoia de a echilibra
instrumentarea și colectarea datelor față de conducerea companiei și finalizarea
lucrurilor. Colectarea statisticilor interne de progres necesită timp, efort și IT
costisitor. De aceea, rezultatele erau de obicei urmărite anual sau, în cel mai bun caz,
trimestrial.
Startup-urile de astăzi (precum și întreprinderile mai mature) folosesc bandă
largă fără fir, internetul, senzorii și cloud-ul pentru a urmări aceleași date în timp
real. Will Henshall, fondatorul și CEO-ul fascinantului startup focus@will , care
difuzează în flux muzică și sunete anti-distragere pentru a ajuta utilizatorii să se
concentreze, și-a instrumentat afacerea aproape complet. În operațiunile sale sunt
încorporate următoarele valori, pe care le urmărește în timp real:

Total utilizatori

Oaspeți noi în ultima zi Număr

total de utilizatori personali
Înregistrări de noi utilizatori personali în ultima zi
Procentul de utilizatori personali noi față de oaspeți noi din numărul total de
abonați Pro din ultima zi
Noi abonați Pro în ultima zi
 Procentul de noi abonați profesioniști față de noii utilizatori personali în ultima
zi
Total încasări în numerar

Încasări în numerar în ultimele 30 de zile

Încasări în numerar în ultima zi

Pentru un director de corporație de acum doar douăzeci de ani, aceasta ar fi o

listă uluitoare de măsurători – aproape dincolo de imaginație. Dar calitatea acestei
liste este chiar mai impresionantă decât cantitatea ei. Oferă măsurători despre
comportamentul clienților la fel de egale cu informațiile stocate în capul unui
depozitar de altădată despre nevoile și dorințele fiecăruia dintre patronii săi din
orașele mici, dar pe oglobalscară. Iar cantitatea de informații stocate va crește doar
în fiecare an, chiar dacă analiza Big Data pentru procesarea acesteia se
îmbunătățește în timp.
Și mai sunt. Astăzi vedem ceva diferitabordarela culegerea de date decât în
trecut. Valorile tradiționale de vanitate (statistici, cum ar fi numărul de vizitatori
sau descărcări de aplicații mobile) sunt înlocuite cu valori reale, inclusiv utilizarea
repetată, procentul de retenție, generarea de bani și Scorul Net Promoter (NPS).
Acest accent emergent pe KPI cu valoare reală este încorporat în noul popular
Lean Startupmișcare (vezi Experimentare).
Chiar dacă instrumentarea afacerilor se accelerează, o transformare
similară are loc și la nivelul urmăririi performanței individuale a angajaților și a
echipei. Temuta evaluare anuală a performanței este demotivantă pentru
majoritatea angajaților și în special pentru cei cu performanțe mari din cauza
întârzierii mari dintre realizare și recunoaștere. În acest interval, angajații de
top riscă să devină frustrați, plictisiți și să meargă mai departe, costând
companiilor cu creștere rapidă angajații pe care își pot permite cel mai puțin
să-i piardă.
 Ca răspuns, mulți ExO adoptăObiective și rezultate cheie metoda (OKR).
Inventat la Intel de CEO-ul Andy Grove și adus la Google de către capitalistul de
risc John Doerr în 1999, OKR urmărește obiectivele și rezultatele individuale, ale
echipei și ale companiei într-un mod deschis și transparent. În Management de
înaltă producție, manualul foarte apreciat al lui Grove, el a introdus OKR-urile ca
răspuns la două întrebări simple:

1. Unde vreau să merg? (Obiective)

2. Cum voi ști că ajung acolo? (Rezultatele cheie pentru a asigura
progresul)

Pe lângă Intel și Google, alte companii cu creștere rapidă care folosesc

sistemul includ LinkedIn, Zynga, Oracle, Twitter și Facebook.
În funcționare, un program OKR, așa cum sugerează și numele, funcționează pe

două căi. Un obiectiv, de exemplu, ar putea fi „Creșterea vânzărilor cu 25 la sută”,

împreună cu „Formarea a două parteneriate strategice” și „Rulați campania AdWords” ca

Rezultate cheie dorite. OKR-urile sunt despre focalizare, simplitate, cicluri scurte (mai) de

feedback și deschidere. Ca rezultat, perspectivele și îmbunătățirile sunt mai ușor de văzut

și implementat. În schimb, complexitatea, secretul și obiectivele largi tind să împiedice

progresul, ducând adesea la consecințe nedorite. După cum spune Larry Keeley,

președinte și co-fondator al companiei de strategie de inovare Doblin Group, „Adevărul

este că există aproximativ 65 de metrici diferite pentru inovare. Nicio companie nu are

nevoie de toate cele 65. Ai nevoie de o jumătate de duzină. Trebuie să alegeți jumătatea

de duzină potrivită în context, indiferent de ceea ce încercați să realizați strategic.”

Câteva caracteristici ale OKR-urilor:

KPI-urile sunt determinate de sus în jos, în timp ce OKR-urile sunt determinate de jos în sus.
 Obiectivele sunt visul; Rezultatele cheie sunt criteriile de succes (adică o
modalitate de a măsura progresul incremental către obiectiv).
Obiectivele sunt calitative, iar rezultatele cheie sunt cantitative. OKR-urile nu sunt
aceleași cu evaluările angajaților. OKR-urile sunt despre obiectivele companiei și despre
modul în care fiecare angajat contribuie la aceste obiective. Evaluările performanței –
care se referă în întregime la evaluarea modului în care un angajat a performat într-o
anumită perioadă – sunt independente de OKR.
Obiectivele sunt ambițioase și ar trebui să se simtă inconfortabil.

[În general, până la cinci obiective și patru rezultate cheie per inițiativă sunt
optime, iar rezultatele cheie ar trebui să înregistreze o rată de realizare de 60 până

la 70 la sută; dacă nu, bara a fost setată prea jos.]

ExOs au luat mai mult decât în considerare această tehnică. Mulți sunt acum
implementațifrecventa inaltaOKR - adică o țintă pe săptămână, lună sau trimestru
pentrufiecareindivid sau echipă în cadrul unei companii.
Rezultatele științifice în neuroștiință, gamification și economia comportamentală
au arătat importanța atât a specificității, cât și a feedback-ului frecvent în conducerea
schimbării comportamentale și, în cele din urmă, a avea un impact. Specificitatea și
ciclurile rapide de feedback energizează, motivează și conduc moralul și cultura
companiei. Drept urmare, au fost create o serie de servicii, inclusiv OKR Hub,
Cascade, Teamly și 7Geese, pentru a ajuta companiile să urmărească aceste măsuri.

Acestea fiind spuse, mai este un drum lung de parcurs, mai ales dincolo de lumea

startup-urilor fierbinți, iar acest lucru este valabil chiar și pentru centrele de înaltă tehnologie

din lume. Fabio Troiani, managing director al Business Integration Partners, o companie de

consultanță globală cu sediul în Italia, observă că OKR-urile sunt încă unice chiar și în Silicon

Valley. El raportează că dintre cele sute de mari corporații din Europa și America de Sud cu

care este familiarizat, niciuna nu folosește OKR-uri.

Între timp, tablourile de bord ale valorilor, utilizate împreună cu OKR-urile,
devinde factostandard pentru măsurarea ExOs — totul, de la companie în
ansamblu până la echipe individuale și angajați. La Google, de exemplu,
toate OKR-urile sunt complet transparente și publice în cadrul companiei.

În plus, angajații din generația mai tânără au experimentat condiționări

diferite în ceea ce privește măsurătorile și buclele de feedback față de
generațiile mai în vârstă. De exemplu, în jocul foarte popular World of
Warcraft sunt încorporate tablouri de bord similare cu valorile OKR și Lean, cu
cicluri scurte de feedback.
O analogie bună pentru beneficiul OKR-urilor cu ciclu rapid este telefoanele
mobile. În ultimii cincisprezece ani, e-mailul instant și conectivitatea permanentă
oferite de telefoanele mobile au îmbunătățit drastic viteza de luare a deciziilor și
durata ciclului de conversație. OKR-urile fac același lucru pentru organizații.
De ce sunt tablourile de bord cheie pentru ExO? Deoarece creșterea într-un ritm
rapid necesită ca instrumentarea afacerii, evaluările individuale și ale echipelor să fie
integrate și efectuate în timp real, nu în ultimul rând pentru că micile greșeli pot
crește foarte repede. Fără ambele funcții la locul lor, o companie este susceptibilă să
revină la concentrarea sa anterioară pe valorile „de vanitate” și să-și piardă atenția
sau să aibă KPI greșit pentru echipe. Sau amândouă.
După cum sa menționat la începutul capitolului, cadrele de control strânse sunt esențiale

pentru gestionarea creșterii hipercreșterii. Tablourile de bord în timp real și OKR-urile sunt

elemente cheie ale acestui cadru de control.

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Urmăriți factorii critici de creștere în • Valori în timp real

timp real urmărite, adunate și
• OKR-urile creează un cadru de control pentru analizate
a gestiona creșterea rapidă • OKR-uri implementate
 • Minimizați expunerea la erori din • Acceptarea culturală de
cauza buclelor scurte de feedback către angajați

Experimentare

Definim Experimentarea ca fiind implementarea metodologiei Lean Startup

de testare a ipotezelor și experimentare constantă cu riscuri controlate. Potrivit
CEO-ului Zappos, Tony Hsieh, „O marcă sau o companie grozavă este o poveste
care nu încetează să se desfășoare”. Adică este imperativ să evoluezi și să
experimentezi continuu. Bill Gates duce intuiția lui Hsieh un pas mai departe:
„Succesul este un profesor prost. Seduce oamenii deștepți să creadă că nu pot
pierde.”
 Într-un discurs recent de la Universitatea de Management din Singapore,
John Seely Brown a subliniat convingător faptul că toate arhitecturile corporative
sunt configurate pentrurezistarisc și schimbare. Mai mult, a spus el, toate
eforturile de planificare corporativă încearcă să crească eficiența și
predictibilitatea, ceea ce înseamnă că lucrează pentru a crea medii statice sau cel
puțin de creștere controlată, cu convingerea că vor reduce riscul.
Dar în lumea de astăzi în schimbare rapidă, a continuat Seely Brown, exact
opusul este adevărat. Mark Zuckerberg este de acord, remarcând: „Cel mai mare risc
este să nu-ți asume niciun risc”. Experimentarea constantă și iterația procesului sunt
acum numaimodalități de a reduce riscul. Un număr mare de idei de jos în sus,
filtrate corespunzător,mereuînvinge gândirea de sus în jos, indiferent de industrie
sau organizație. Seely Brown și Hagel numesc aceasta „învățare scalabilă” și, având în
vedere ratele de creștere ale ExO, este singura lor strategie posibilă. În cele mai bune
cazuri, ExO prezintă ambele, adică ideile sunt dezvoltate de jos în sus și primesc
acceptare/ratificare/sprijin din partea de sus. Până la urmă, cele mai bune idei
câștigă, indiferent cine le-a propus.
În efortul de a lansa acest tip de gândire, Adobe Systems a lansat recent
Atelierul de inovare KickStart. Angajații participanți primesc o casetă roșie care
conține un ghid de pornire pas cu pas și un card de credit preplătit cu 1.000
USD în bani de început și au la dispoziție patruzeci și cinci de zile pentru a
experimenta și valida idei inovatoare. Deși au acces la coaching de la unii
dintre cei mai buni inovatori ai companiei, restul depinde de ei. În 2013, nouă
sute din cei 11.000 de angajați ai Adobe au participat la atelier. Abordarea
Adobe nu numai că stimulează experimentarea, dar stabilește și o pâlnie
măsurabilă prin care ideile și conceptele promițătoare pot fi identificate și
urmărite într-un mod sistemic și comparabil.
Multe alte companii explorează, de asemenea, experimentarea – nu
doar în skunkworks, ci și în procesele de bază. Nu este, însă, un concept
total nou. Japonezii au urmat de mult practicakaizen: constant
îmbunătățirea ca tehnică fundamentală de management al procesului. Singura
diferență între învățarea scalabilă șikaizeneste utilizarea unor instrumente noi și
mai avansate offline și online bazate pe date pentru a testa ipotezele grupurilor
de clienți, cazuri de utilizare și soluții.
Apple a folosit un fel dekaizenpentru a lansa primul său magazin cu amănuntul, care

era considerat o mișcare extrem de riscantă la acea vreme. După ce l-a adus pe Millard

Drexler, CEO al Gap Inc., în consiliul său, Apple l-a angajat apoi pe Ron Johnson (care, în

calitate de vicepreședinte de merchandising, și-a făcut numele ridicând imaginea Target

peste cea a unui Kmart de ultimă generație) pentru a gestiona noile operațiuni de retail.

Cu cunoștințele lor colective, cei doi bărbați au prototipat un magazin, apoi l-au testat și

reproiectat pe baza datelor și feedback-ului clienților. Apple a continuat să repete până

când a avut suficientă validare pentru a lansa primul său Apple Store în nordul Virginiei

pe 15 mai 2001. Odată ce conceptul a devenit de succes, Apple l-a scalat agresiv;

compania are în prezent 425 de magazine de vânzare cu amănuntul în șaisprezece țări.

Această tehnică este cunoscută în mod popular ca mișcarea Lean Startup, care a
fost creată de Eric Ries și Steve Blank și se bazează pe cartea cu același nume a lui
Ries. Filosofia Lean Startup (cunoscută și sub numele de Lean Launchpad) se
bazează, la rândul său, pe principiile Toyota „lean manufacturing”, stabilite pentru
prima dată cu o jumătate de secol în urmă, în care eliminarea proceselor risipitoare
este primordială. (Principiul exemplu: „Eliminați toate cheltuielile cu orice alt scop
decât crearea de valoare pentru clientul final.”)
 Conceptul Lean Startup a fost impulsionat și de cartea lui Steve Blank, Cei
patru pași către Bobotează, care se concentrează pe dezvoltarea clienților.
(Exemplu de concept: „Nu știm ce vrea clientul până când ipotezele nu sunt
validate.”) Cel mai important mesaj al mișcării Lean Startup este „Eșuează
rapid și eșuează des, eliminând în același timp risipa.” Abordarea sa poate fi
rezumată ca o abordare nouă, științifică, bazată pe date, iterativă și foarte
orientată către client, a inovației practice, care este utilizată de
startup-uri, companii mijlocii, corporații și chiar guverne. Pentru a ilustra modul în
care acest credo poate avea un impact atât de pozitiv asupra unei companii,
comparați-l cu metoda tradițională de dezvoltare a produsului, cunoscută și sub
numele de modelul cascadă.
După cum s-a menționat în capitolul doi, abordarea tradițională în cascadă a
dezvoltării produsului este un proces liniar (denumit cel mai adesea NPD, pentru
Dezvoltarea de noi produse) care utilizează pași secvențiali precum generarea ideilor,
screening-ul, proiectarea produsului, dezvoltarea și comercializarea. Acest proces nu
numai că consumă mult timp prețios, dar, mai important, are ca rezultat din ce în ce
mai mult produse noi care nu se potrivesc - sau, pentru că piața se schimbă atât de
repede, nu se mai potrivesc - nevoilor clientului, culminând cu un produs pe care
nimeni nu-l dorește. În mod inevitabil, se cheltuiesc și mai mult timp și bani adaptând
produsul pentru a se potrivi clientului, proces care, din nou, durează prea mult pe
măsură ce piața merge mai departe.
În cele din urmă, desigur, produsul eșuează. În concluzie, NPD a devenit un
proces în care gândirea și acțiunea sunt separate pentru o perioadă lungă de timp și
în care feedback-ul clienților bazat pe date și comportamental este livrat prea târziu
în procesul de dezvoltare. După cum explică Nassim Taleb, „Cunoașterea vă oferă un
pic de avantaj, dar repararea (încercare și eroare) este echivalentul a 1.000 de puncte
IQ. Revoluția industrială a permis revoluția industrială.”
Prin comparație, luați în considerare același scenariu folosind metoda Lean
Startup:
Compania cercetează mai întâi nevoile clientului, apoi efectuează un
experimentpentru a vedea dacă un produs propus corespunde acestor nevoi.
Bazându-se pe date cantitative și calitative, o companie formează aconcluziebazat
pe o serie de întrebări bine gândite:

Un produs se potrivește nevoilor clientului?

Cum a rezolvat un client o problemă sau o nevoie în trecut?
 Care sunt costurile curente create de problema clientului? Ar trebui să
ne adaptăm sau să ne schimbăm cursul?
Suntem gata de scalare?

Acest proces de învățare constantă poate fi realizat în doar câteva săptămâni sau

luni, la un cost minim. Cel mai bine, devine de obicei clar de la început dacă un produs

este sortit eșecului. O modalitate bună de a privi acest lucru este că, atunci când vă

mutați din punctul A în punctul B, puteți vedea apoi punctul C. Dar nu puteți vedea

punctul C din punctul A. Iterația/experimentarea este singura modalitate.

După cum explică Eric Ries, „regula modernă a competiției este că cine învață cel mai

repede, câștigă”. Majoritatea piețelor digitale sunt piețe în care câștigătorul ia toate din

cauza efectelor de rețea. Acest lucru face o cultură a experimentării continue și mai

importantă.

Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship utilizează un proces Lean Startup
pentru inovarea corporativă, care este similar cu cel utilizat la Adobe. Se numește
metoda 5x5x5x5(54). Cinci echipe corporative cu cinci membri complementari ai
echipei concurează timp de cinci săptămâni (una până la două zile pe săptămână),
cheltuind nu mai mult de 5.000 USD pentru a produce o inovație. Bugetul este ideal
pentru testarea ipotezelor cu clienți reali referitoare la grupul de clienți, problema
clientului (cazul de utilizare) și soluția (conceptul de inovație) folosind diferite metode
offline și online.
După cinci săptămâni, fiecare echipă își prezintă rezultatul, care este o
combinație de concept, analiză competitivă, model de business canvas și învățare
validată bazată pe diferite experimente sau Minimal Viable Products (MVP). Pe
scurt, este o potrivire bazată pe date, științifică, soluție de problemă și piață de
produs pentru ideea inovatoare care maximizează învățarea și accelerează
procesul de dezvoltare a produsului - ambele cerințe cheie pentru o lume în
schimbare rapidă. Nu-i rău pentru puțin mai mult de o lună de muncă.
 Maria Mujica, care conduce unitatea de inovare Fly Garage, veche de doi
ani, pentru Mondelez International, o companie de cofetărie, folosește
Experimentation pentru a conduce „Garaje” de mai multe zile pentru a crea
noi angajamente de brand. Grupuri de liber gânditori din interiorul și din afara
organizației sunt invitate să participe într-un mediu fără limite. Următorii pași
constituie o experiență „garaj”:

Detoxificați-vă prin deconectarea și deconectarea de la tot ceea ce

empatizați și scufundați-vă astfel încât să vă conectați cu oportunitatea
Reduceți ideile într-un brief creativ (sunt transcris apoi pe un tricou
purtat)
Agitați pentru a stimula ideea și amesteca/modifica soluțiile

Prototipați rapid pentru a permite o experiență rapidă a utilizatorului

Rezultate fascinante au rezultat din garaje, inclusiv „Traffic Karaoke

in Bogota” și un automat unde utilizatorii plătesc cu foamea (care este
măsurată de un senzor înghițit). Fly Garage echilibrează cu succes
repetabilitatea procedurilor corporative cu rezultate extrem de creative
— un Sfânt Graal pentru orice organizație. Mujica a stăpânit și un alt echilibru
tradițional dificil: direcția de sus în jos cu creativitate de jos în sus și tensiune
culturală mică sau deloc.

O condiție prealabilă finală și critică pentru experimentare este dorința de a eșua. În

urmă cu treizeci de ani, Regis McKenna, un pionier al marketingului din Silicon Valley, a

fost primul care a observat că, indiferent de reputația sa de succes, Valea era de fapt

construită pe eșec – sau mai precis, pe dorința de a accepta și chiar de a recompensa

eșecul „bun”.

Din păcate, în mediul corporativ tradițional, eșecul de cele mai multe ori are
ca rezultat consecințe la nivel de carieră, din cauza conducerii îndelungate.
timpuri și investiții mari. Acest lucru, desigur, reduce apetitul pentru risc. În
același timp, apare și prejudecata privind costurile neperformante (impulsul care
se atașează proiectelor doar din cauza banilor deja investiți). În scurt timp, o
companie se poate trezi să cheltuiască și mai mulți bani lansând un produs
condamnat, în ciuda datelor clare că va eșuează. Îți amintești carcasa pentru
telefoane mobile Iridium? Cazul Navteq-Waze? În plus, luați în considerare
binecunoscutul motto al NASA: „Eșecul nu este o opțiune”. Deși nobil și inspirator,
a fost în cele din urmă un ton de moarte pentru explorare. Când eșecul nu este o
opțiune, ajungeți la inovație sigură, incrementală, fără progrese radicale sau
inovații perturbatoare.
Prin integrarea experimentului ca valoare de bază și prin adoptarea unor
abordări precum Lean Startup, eșecurile întreprinderii – deși sunt încă acceptate ca o
parte inevitabilă a riscului – pot fi rapide, relativ nedureroase și perspicace. Google,
de exemplu, este deosebit de bun la experimentare: dacă un produs nu își atinge
obiectivele și resursele ar putea fi mai bine valorificate în altă parte, produsul este
oprit. Recriminările sunt limitate, compania trece rapid mai departe, iar angajații
implicați nu se confruntă niciodată cu consecințe care limitează cariera.
Unele corporații au început chiar să sărbătorească eșecul pentru a
contracara ceea ce ei văd ca o rezistență culturală în rândul angajaților lor la
însăși ideea de eșec. De exemplu, premiul Procter & Gamble Heroic Failure
onorează angajatul sau echipa cu cel mai mare eșec care a oferit cea mai mare
perspectivă. În mod similar, Tata oferă anual un premiu Dare To Try, care
recunoaște managerii care și-au asumat cel mai mare risc. Numai în 2013,
premiul a atras peste 240 de înscrieri.
Acest lucru nu înseamnă, desigur, că orice eșec sau greșeală este
încurajată sau celebrată. Dar dacă o echipă operează în cadrul strategic,
comercial, etic și legal și evită recrearea vechilor greșeli, un eșec poate și
ar trebui sărbătorit pentru învățarea pe care o oferă o astfel de
experimentare. Un credo binecunoscut din Silicon Valley susține că este
crucial pentru a distinge un eșec „bun”, unul făcut din toate motivele corecte și
care produce rezultate utile, de unul „rău” – și chiar de un succes „rău”, în care
succesul este mai mult noroc decât realizare – și apoi să recompensa in
consecinta.
Nu numai că eșecul eliberează oamenii, ideile și capitalul pentru învățarea și
descoperirile viitoare, este de remarcat și faptul că, deși este rar recunoscută, o
cultură corporativă care acceptă eșecul beneficiază de diminuarea politicii interne și
cu atât mai puțin în modul de a arăta cu degetul și de „jocuri de vina”. ” datorită
încrederii, transparenței și deschiderii.

Există unele limitări ale abordării Lean Startup, inclusiv lipsa analizei concurenților
sau a considerațiilor în gândirea designului. De asemenea, este important să rețineți
că capacitatea de a eșua este mult mai ușoară în mediile software și bazate pe
informații, deoarece iterația este mult mai ușoară. Pentru o companie de hardware,
este mult mai greu de repetat. Apple lansează hardware doar atunci când este
perfect. Nu ați dori să repetați și să eșuați rapid atunci când construiți un reactor
nuclear.

După cum spun Nathan Furr și Jeff Dyer în noua lor carte,Metoda inovatorului:
Aducerea Lean Start-up în organizația ta: „Nu încercați să-l scalați până nu îl
prindeți în cuie.”

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Menține procesele aliniate cu • Măsurarea şi

externalitățile care se schimbă rapid urmărirea experimentelor
• Maximizează captarea valorii • Acceptarea culturală
• Mai rapid la piață (MVP) (esec=experienta)
 • Asumarea riscurilor oferă un avantaj și o
învățare mai rapidă

Autonomie

Descriem autonomia ca fiind echipe multidisciplinare, auto-organizate, care

operează cu autoritate descentralizată. Valve Software, o companie de jocuri, este cea

mai neobișnuită întreprindere. Are 330 de angajați, dar nu are o structură de

management clasică, linii de raportare, fișe de post sau întâlniri regulate. În schimb,

compania angajează auto-începători talentați, inovatori, care decid la ce proiecte doresc

să se alăture. De asemenea, sunt încurajați să înceapă proiecte noi, atâta timp cât se

potrivesc cu MTP-ul companiei. Autonomia este o condiție prealabilă pentruinovație fără

permis.
 Autonomia extremă, bazată pe echipe mici, independente și multidisciplinare, a

funcționat bine pentru Valve. Are un număr de venituri per angajat mai mare decât orice

altă companie de jocuri de noroc, iar abordarea sa permite schimbarea rolurilor și

activităților tuturor lucrătorilor. Acest stil de organizare creează, de asemenea, o cultură

sociabilă, deschisă și de încredere, cu un personal extrem de mulțumit. De fapt,

compania este suficient de încrezătoare în felul său de a face afaceri încât manualul

angajaților să fie open source și disponibil pentru oricine, inclusiv pentru concurenți.

Valve nu este singurul care lansează noi modele organizaționale pentru a

îmbunătăți performanța. Abordarea sa asupra autonomiei este similară cu cea a MIT
Media Lab: ambele sunt organizații bazate pe pasiune în care angajații și studenții
sunt auto-începători care își lansează propriile proiecte sau aleg dintr-o colecție de
proiecte în derulare. Unele proiecte sunt chiar demarate cu parteneri externi cu
scopul exclusiv de a colabora pe idei inovatoare.

Poate în cel mai extrem caz al autonomiei, Philip Rosedale, fondator și fost
CEO al Second Life și fondator și CEO al High Fidelity, a făcut o practică la
High Fidelity ca angajații săi să voteze în fiecare trimestru dacă să-l mențină
sau nu. ca CEO. În plus, în loc să se bazeze pe recenziile angajaților,
opțiunile pe acțiuni sunt alocate pe o bază anonimă peer-to-peer.

De la telemuncă la externalizare la organizații virtuale aplatizate, a existat

o tendință clară și constantă către o autonomie sporită la locul de muncă. Ca
rezultat, anticipăm că abordarea ușoară OKR va înlocui treptat supravegherea
managerială tradițională de sus în jos. Mai mult decât atât, multe organizații
exponențiale se organizează intern – deși nu în departamente tradiționale cu
niveluri de management mediu, ci mai degrabă prin echipe auto-organizate,
interdisciplinare și cu un sistem radical descentralizat.
autoritate. Generația Millennial, înarmată cu abilități de internet și de jocuri, care cultivă

o mentalitate antreprenorială și auto-începătoare, este din ce în ce mai în dezacord cu

structurile ierarhice clasice care sunt optimizate pentru eficiență în detrimentul

adaptabilității.

Ed Catmull, co-fondatorul Pixar Animation Studios și președintele Pixar

Animation și Walt Disney Animation, extinde această idee în New York Timescea
mai bine vândută carte,Creativity, Inc.: Depășirea forțelor nevăzute care stau în
calea inspirației adevărate: „Pornim de la presupunerea că oamenii noștri sunt
talentați și vor să contribuie. Acceptăm că, fără să intenționăm, compania noastră
înăbușă acel talent în nenumărate moduri nevăzute. În cele din urmă, încercăm
să identificăm acele impedimente și să încercăm să le reparăm.”
Nevoia de autonomie și descentralizare este determinată în continuare de
consumatorii din ce în ce mai critici și cunoscători, care se așteaptă la servicii și
livrare cu latență zero și se plâng rapid pe site-urile de recenzii dacă așteptările lor
tot mai mari nu sunt îndeplinite. Un sondaj realizat de McKinsey a constatat că, după
ce s-au confruntat cu o experiență slabă a clienților, 89% dintre consumatori și-au
schimbat afacerea la o companie concurență. Pe de altă parte, 86% au spus că sunt
dispuși să plătească mai mult pentru o experiență mai bună a clienților. Acești
consumatori hipercritici și pretențioși pot fi mulțumiți doar de companiile care își
plasează cei mai împuterniciți și proactivi angajați în prima linie.
Un bun exemplu al acestei tendințe spre Autonomie este o companie
numită Holacracy, care a preluat tehnici Agile din lumea software și
abordarea Lean Startup și le-a extins la toate aspectele organizației.
Holacracy (un concept, precum și numele companiei) este definită ca o
tehnologie socială sau un sistem organizațional.guvernare , în care
autoritatea și luarea deciziilor sunt distribuite prin echipe fractale,
autoorganizate, mai degrabă decât să fie învestite la vârful unei ierarhii.
Sistemul combină Experimentarea, OKR-urile, deschiderea, transparența și
Autonomia.
 Următorul tabel compară caracteristicile organizaționale tradiționale cu
organizațiile autonome precum cele susținute de Holacracy:

Fără Holacracy Cu Holacracy

Control central și
Control distribuit și autoritate
autoritate

Prevedeți și planificați pe termen Dinamic și flexibil: schimbările pot

lung
Structură ierarhică SAU
plată, bazată pe consens
și apar în mod constant
Nici, deoarece fiecare este „cea mai
înaltă autoritate” în propriul rol și
„adeptul” altor roluri

Orientat spre interes Orientat spre obiectiv principal

Tensiunea ca problemă Tensiunea ca combustibil

Reorganizare și Dezvoltare naturală, evoluție

managementul schimbării și mișcare
Titluri de post Roluri dinamice

Lideri eroici, angajați și

Oameni vitali care își îndeplinesc rolul
supraveghetori de proces

Organizarea oamenilor Munca de organizare

Utilizarea instrumentală a
relaţiile umane cu Separare clară între oameni,
servesc organizațional relații și roluri
obiective

Holacracy se spune că crește agilitatea, eficiența, transparența, inovația și

responsabilitatea în cadrul unei organizații. Abordarea încurajează membrii
echipei individuale să ia inițiativa și le oferă un proces prin care preocupările
sau ideile lor pot fi abordate. Sistemul de autoritate distribuită reduce, de
asemenea, povara liderilor de a lua singuri fiecare decizie.
 Important este că autonomia nu implică o lipsă de responsabilitate. După
cum explică expertul în design organizațional Steve Denning: „Există încă ierarhii
într-o rețea, dar ierarhiile tind să fie ierarhii bazate pe competențe, bazându-se
mai mult pe responsabilitatea colegilor decât pe responsabilitatea bazată pe
autoritate – adică responsabilitatea față de cineva care știe ceva. , mai degrabă
decât cuiva pur și simplu pentru că ocupă o funcție, indiferent de competență.
Este o schimbare a rolului managerului, nu o desființare a funcției.”

Următoarele arată câteva întreprinderi aflate la vârful autonomiei

organizaționale:

Mediu(2012) – 40 de angajați
Piaţă:Platformă de conținut. Medium este un nou site de internet
unde oamenii pot împărtăși idei și povești în mai mult de 140 de

caractere. Nu doar pentru prieteni.

Cum este organizată compania?Medium nu are oameni

manageri şi pune accent pe autonomie maximă.
Componentele cheie la Medium sunt:
• Rezolvarea tensiunilor (identificați problemele și rezolvați-
le sistematic).
• Expansiune organică (angajații pot angaja personal dacă un loc de

muncă o cere).

• Puterea de decizie distribuită și căutarea

consensului descurajată.
Care este impactul financiar?Investiție recentă în 2014,
evaluând compania la 250 de milioane de dolari.
Zappos.com(1999) – 4.000 de angajaţi
Piaţă:Piața de vânzare cu amănuntul online pentru încălțăminte și

îmbrăcăminte Cum este organizată compania?

• Compania pune mare accent pe cultura companiei și pe

valorile de bază.
• Zappos plătește oamenii să plece dacă nu se încadrează în
cultura companiei.
• Angajații sunt încurajați să depășească serviciul tradițional
pentru clienți.
• Reprezentanții încurajați să ia decizii pe cont
propriu.
• Nu există standarde de muncă disponibile.

Care este impactul financiar?În noiembrie 2009,

Zappos.com a fost achiziționat de Amazon.com într-o tranzacție

evaluată la 1,2 miliarde de dolari în ziua închiderii. Vânzările brute au

depășit 1 miliard de dolari în 2008 (cu 20 la sută mai bune decât anul

precedent) și 75 la sută dintre clienții săi sunt cumpărători repetați.

Companie profitabilă din 2006.

Valve Corp(1996) – 400 de angajaţi

Piaţă:Dezvoltarea jocului Cum
este organizată compania?
• Compania nu are manageri.
• Fiecare angajat are libertatea de a crea fără a fi nevoit
să-și facă griji cu privire la consecințele eșecului.
• Angajații sunt încurajați să selecteze și să lucreze la
propriile proiecte.
• Angajații sunt responsabili pentru proiectele de derulare/nevoială și pentru

angajarea de personal.
 Care este impactul financiar?Peste 75 de milioane de utilizatori activi

pe platforma socială de divertisment. Capital de 2,5 miliarde de dolari în

2012.

Compania Morning Star(1970) – 400 până la 2.400 de angajați (mai mulți

în timpul recoltării)

Piaţă:Agribusiness și prelucrarea alimentelor (roșii)

Cum este organizată compania?
• Fără management de supraveghere.

• Angajații sunt încurajați să inoveze în mod independent, să

definească ei înșiși responsabilitățile postului, să ia decizii de

cumpărare a echipamentelor.

• Angajații negociază și stabilesc responsabilități individuale

cu colegii lucrători.
• Compensarea se bazează pe egali.

Fiecare angajat elaborează o scrisoare de înțelegere pentru coleg

(CLOU), care subliniază modul în care lucrătorul va îndeplini

declarația personală de misiune. Asociații cei mai afectați de

munca acestei persoane trebuie să accepte CLOU înainte ca

acesta să intre în vigoare.

Care este impactul financiar?Compania a finanțat

aproape toată creșterea sa din surse interne, ceea ce
sugerează că este puternic profitabilă. Pe baza propriilor date
de evaluare comparativă, Morning Star consideră că este cel
mai eficient procesator de tomate din lume.

FAVI(1960) – 440 de angajaţi

Piaţă:Proiectant și producător de aliaj de cupru
componente auto
 Cum este organizată compania?FAVI nu are ierarhie sau
departamentul de personal și nu există management de
mijloc sau proceduri formale. Echipele sunt organizate în
jurul clienților. Fiecare echipă este responsabilă nu numai
pentru client, ci și pentru propriile resurse umane, achiziții
și dezvoltarea produsului.
Care este impactul financiar?În 2010, FAVI a generat un
cifră de afaceri de 75 de milioane de euro, 80% din ea fiind
auto. 38% din personal lucrează în companie de peste 15
ani. Forța de muncă a crescut de la 140 la 440.

Alte companii care au implementat structuri autonome includ

WL Gore & Associates, Southwest Airlines, Patagonia, Semler, AES,
Buurtzorg și Springer.
Economistul de la Universitatea din Michigan, Scott Page, a descoperit că
echipele diverse au mai mult succes în a răspunde la întrebări complexe decât
grupurile omogene sau indivizii.chiar dacăgrupurile și indivizii omogene sunt mai
talentați. Concluzia lui, însă, nu ar trebui să fie chiar atât de surprinzătoare.
Charles Darwin a descoperit că evoluția a progresat cel mai repede oriunde
grupurile mici ale unei specii izolate de populația principală s-au adaptat la
condiții stresante. În același mod, echipele mici, independente și interdisciplinare
sunt esențiale pentru viitoarele organizații, în special la margini.
O notă finală: Abordările față de autonomia angajaților, precum cele găsite la
Holacracy, nu sunt doar pentru companiile mici. Organizațiile mari, inclusiv Zappos și
Semler, au adoptat, de asemenea, această structură în cadrul operațiunilor mult mai
mari.
Profesorul de la Harvard Rosabeth Moss Kanter spune cel mai bine: „Când ai
de-a face cu un mediu în schimbare rapidă și cu granițele fluide ale afacerilor
unități care vin și pleacă, se va lucra mai mult prin echipele de proiect
transversale și va exista mai multă auto-organizare de jos în sus.”

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Agilitate crescută
• Mai multă responsabilitate
• MTP (ca un puț gravitațional)
față de client
• Angajații care se încep de la sine
• Timpi de reacție și de învățare mai
• Tablouri de bord
rapid
• Un moral mai bun

Tehnologii sociale
 Tehnologia socială este o expresie abuzivă în industrie, care le dă CIO
arsuri la stomac în ultimul deceniu. Indiferent, totuși, a avut ca efect
împingerea vechilor medii de afaceri analogice pentru a deveni medii mai
digitale, cu latență scăzută. Tehnologiile sociale – al căror omolog analogic,
desigur, este așa-numitul efect de răcire a apei – creează interacțiuni
orizontale în companii organizate vertical.
Tehnologia socială găsește un teren fertil, deoarece locul de muncă a devenit
din ce în ce mai digitalizat. A început cu e-mailul, care a oferit conectivitate
asincronă; au urmat wiki-urile și intranet-urile care au oferit schimb de informații
sincron; astăzi avem fluxuri de activitate care oferă actualizări în timp real în
cadrul organizațiilor. După cum a spus Marc Andreessen, „Comunicarea este baza
civilizației și va fi un catalizator și o platformă în viitor pentru mai multe inovații în
multe industrii”. Motivul pentru care credem că acest lucru este important este
cadrul pe care expertul în afaceri sociale Theo Priestley îl pune în jurul lui atunci
când spune: „Transparența este noua monedă. Încrederea este factura pe care o
vom plăti.” a lui Priestleyecuaţie pentru sociale
afacerea este:CONECTARE + IMPLICARE + ÎNCREDERE + TRANSPARENȚĂ.
Când vine vorba de promovarea afacerii dvs., JP Rangaswami, om de
știință șef la Salesforce, consideră tehnologia socială ca având trei obiective
cheie:

1. Reduceți distanța dintre obținerea (și prelucrarea) informațiilor și

luarea deciziilor.
2. Migrați de la a trebui să căutați informații la a le face să curgă prin
percepția dvs.
3. Folosiți comunitatea pentru a construi idei.

Din perspectiva noastră, tehnologiile sociale sunt compuse din șapte elemente
cheie: obiecte sociale, fluxuri de activități, management de sarcini, partajare de
fișiere, teleprezență, lumi virtuale și percepție emoțională.
 Când sunt implementate, aceste elemente creează transparență și
conexiune și, cel mai important, reduc latența informației unei organizații.
Obiectivul final este ceea ce Gartner Group numește aîntreprindere cu latență
zero— adică o companie în care timpul dintre idee, acceptare și implementare
aproape dispare — și implementarea uneia poate oferi o rentabilitate
semnificativă a investiției.
Cât de semnificativ? Forrester Research a studiat o implementare a rețelei sociale
Microsoft Yammer pentru întreprinderi într-o organizație cu 21.000 de angajați. Pe
parcursul unei perioade de rambursare de doar 4,3 luni și cu doar o treime din forța
de muncă folosind produsul, compania a înregistrat un ROI de 365 la sută.

Având în vedere astfel de rezultate, nu este de mirare că Yammer are acum 8

milioane de instalări. În mod similar, produsul Chatter de la Salesforce a crescut
de la 20.000 de rețele active în februarie 2011 la 150.000 în mai puțin de
optsprezece luni. În plus, datele Salesforce indică faptul că implicarea angajaților
în rândul companiilor care adoptă platforma sa crește cu 36%, iar accesul la
informații se accelerează cu 43%.
Managementul relațiilor cu angajații este doar un tip deobiect socialcare
este activat de informare. De asemenea, în combinație se află locația, obiectele
fizice, ideile și cunoștințele, inclusiv actualizările datelor privind prețurile,
nivelurile de inventar, ocuparea sălilor de întâlnire și chiar rezervele de cafea.
Toate sunt acum difuzate la nivel de companie și stau la bazafluxuri de
activitatela care se poate abona oricine din organizație.
Managementul sarcinilordevine tot mai social. În trecut, a fost folosit în
mare parte ca o listă de lucruri de făcut, dar acum se îndreaptă către o abordare
mai agilă. Echipele se măsoară continuu prin împingerea codurilor și închiderea
biletelor, trăind după valorile oferite de software-ul de management al sarcinilor.
Asana, o companie de software fondată de Dustin Moskovitz (un cofondator al
Facebook) și Justin Rosenstein îmbunătățește productivitatea muncii și
se bazează pe principiul că „lista ta de lucruri de făcut ar trebui să fie la fel de captivantă ca și peretele

tău de pe Facebook”.

Distribuire a unui fisier, al patrulea picior al scaunului social, s-a bucurat recent de

o adopție pe scară largă. Instrumentele, de la Google Drive, Box, Dropbox și OneDrive de

la Microsoft, sunt vitale pentru a partaja informații și pentru a oferi actualizări la o

singură instanțiere a informațiilor despre clienți. De exemplu, Citibank avea odată peste

trei sute de baze de date diferite de clienți, fiecare consumând cheltuieli generale

valoroase și costând sume enorme în duplicare și redundanță. O astfel de pierdere a

costurilor și operațiunilor este pur și simplu inacceptabilă într-o organizație exponențială

– sau, într-adevăr, pentru orice companie care încearcă să concureze în 21.Sfsecol.

Teleprezențaexistă de mulți ani sub formă de videoconferință. Deși

videoconferința a fost o bătaie de cap în trecut, o organizație poate acum să
folosească servicii precum Skype și Google Hangout, care sunt rapide, ușor de
utilizat și disponibile pe fiecare dispozitiv. Teleprezența le permite angajaților să
lucreze proactiv din orice locație și să interacționeze la scară globală, reducând
costurile de călătorie și îmbunătățind bunăstarea. O îmbunătățire și mai mare
vine de la roboții Telepresence precum Beam, de la Suitable Technologies și
Double Robotics, care folosesc tableta utilizatorului. Acești roboți chiar permit
utilizatorului să se afle în mai multe locații simultan, ceea ce poate afecta foarte
mult modul de desfășurare a afacerilor.
În timp ce teleprezența permite oamenilor să interacționeze într-un mediu
real, realitatea virtuală permite interacțiunea, colaborarea, coordonarea și chiar
prototiparea într-unlume virtuala. Second Life al lui Philip Rosedale este unul
dintre cele mai cunoscute exemple: „Unul dintre lucrurile legate de Second Life a
fost că a permis cuiva ca IBM să organizeze, practic, o mare întâlnire cu o mie de
oameni din întreaga lume”, spune el. Deși Second Life nu a îndeplinit pe deplin
așteptările clienților (sau investitorilor) și a încetat să crească după câteva
ani, a rămas consistent, cu un milion de oameni online în fiecare lună și o
economie de 600 de milioane de dolari în tranzacții.
Pentru a permite o lume virtuală complet captivantă, noua platformă
High Fidelity a Rosedale folosește hardware precum Oculus Rift, camera de
adâncime PrimeSense și controlerul de gesturi Leap Motion. Mediul High
Fidelity a redus decalajul dintre gest și răspunsul sistemului la aproape
viteza percepției umane, rezultând o experiență cu adevărat în timp real.

Sentiment emoțional, ultimul element cheie al tehnologiei sociale, folosește

senzori, cum ar fi senzorii de sănătate și neurotehnologia, în cadrul unei echipe
sau al unui grup pentru a crea angajați cuantificați și o forță de muncă
cuantificată. Angajații vor putea măsura totul despre ei înșiși și despre munca lor,
prevenind îmbolnăvirea, epuizarea și iritația și, de asemenea, îmbunătățind
fluxul, colaborarea și performanța echipei. În timp ce munca în trecut se
concentra în mare parte pe importanța coeficientului de inteligență (IQ),
coeficientul emoțional (EQ) și coeficientul spiritual (SQ) devin acum valori din ce în
ce mai importante.
Întreaga paradigmă socială prezintă câteva implicații critice pentru ExO.
Intimitatea organizațională crește, latența deciziei este redusă, cunoștințele se
îmbunătățesc și sunt mai răspândite, iar serendipitatea crește. Pe scurt,
tehnologiile sociale permit întreprinderea în timp real.
În cele din urmă, paradigma socială servește și ca o forță gravitațională, menținând

organizația strâns conectată la MTP-ul său și asigurându-se că diversele sale părți nu se

îndepărtează în urmărirea unor obiective conflictuale, chiar opuse.

Dependente sau
De ce important?
Cerințe preliminare

• Conversații mai rapide • MTP

• Cicluri de decizie mai rapide • Instrumente sociale în cloud

• Învățare mai rapidă • Cultura cooperativă

 • Stabilizează echipa în timpul creșterii
rapide

Dacă vă amintiți lista noastră de atribute liniare ale organizațiilor

tradiționale de la capitolul doi, acum putem juxtapune caracteristicile
liniare față de cele exponențiale:

Organizare liniară
Caracteristici ExO
Caracteristici
De sus în jos și
ierarhic în ea Autonomie, Tehnologii Sociale
organizare
Condus de financiar
MTP, tablouri de bord
rezultate
Linear, secvenţial
Experimentare, Autonomie
gândire
Comunitate și mulțime, personal la cerere,
Inovația în primul rând
active cu efect de pârghie, interfețe
din cadrul
(inovație la margini)

Planificare strategica
în mare măsură an
MTP, Experimentare
extrapolare din
trecut

Intoleranță la risc Experimentare

Inflexibilitatea procesului Autonomie, Experimentare

Un mare numar de Algoritmi, comunitate și mulțime,

FTE personal la cerere

Controlează/deține propriile sale

Active cu efect de levier
active

S-a investit puternic în

MTP, Tablouri de bord, Experimentare
Status-quo
 Să ne uităm acum înapoi la definiția noastră a unui ExO:„O organizație

exponențială este una al cărei impact (sau producție) este disproporționat de mare

— de cel puțin 10 ori mai mare — în comparație cu colegii săi, datorită utilizării
noilor tehnici organizaționale care folosesc tehnologiile accelerate.”
Pe măsură ce am cercetat paradigma, am descoperit peste șaizeci de
organizații cu scoruri peste pragul nostru ExO, fiecare realizând o îmbunătățire a
performanței de cel puțin 10 ori față de celelalte în spațiul său. Următoarele sunt
primele noastre 10 (în ordine alfabetică):Airbnb, GitHub, Google, Netflix,
Quirky, Tesla, Uber, Waze, Valve, Xiaomi.

Poate părea ciudat să privim în urmă cu patru secole pentru a surprinde

esența celei mai moderne dintre organizațiile companiei. Cu toate acestea, a
doua lege a lui Isaac Newton rezumă cu precizie conceptul general de
organizare exponențială. Legea, F = MA, afirmă că forța determină accelerație
invers proporțională cu masa. O masă mică permite o accelerare dramatică și
schimbări rapide de direcție - exact ceea ce vedem cu multe ExO astăzi. Cu
foarte puțină inerție internă (adică număr de angajați, active sau structuri
organizaționale), ei demonstrează o flexibilitate extraordinară, care este o
calitate critică în lumea volatilă de astăzi.

Această caracteristică remarcabilă a fost bine demonstrată de Netflix. După cum am

menționat mai devreme, compania a oferit un premiu de 1 milion de dolari (implicare) oricui

își putea îmbunătăți programul de recomandare pentru închiriere. Ceea ce este mai puțin

cunoscut este că Netflixnu a implementat niciodată algoritmul câștigător.

De ce? Pentru că, în mod grăitor, piața trecuse deja mai departe.
Până la încheierea concursului, industria s-a îndepărtat de la închirierea
DVD-urilor; Între timp, afacerea Netflix în flux video a explodat și,
din păcate, algoritmul câștigător nu s-a aplicat recomandărilor de streaming.
(Streamingul a fost mult mai puțin o chestiune de a aduna familia într-o seară de
vineri cu floricele de porumb, decât de a avea patruzeci și cinci de minute la
aeroport pentru a viziona un episod dinOm nebun.)
Acum, imaginați-vă că Netflix a investit cele 2.000 de ore pe care echipa câștigătoare

le-a petrecut în proiect pentru a dezvolta același algoritm, acum învechit. Cu prejudecăți

predominante privind costurile neperformante și insistența instituțională de a vedea o

rentabilitate a acelei investiții (plus ego-urile implicate), ar fi existat o presiune internă

enormă în cadrul companiei pentru a implementa algoritmul, indiferent de realitățile

pieței. Drept urmare, este posibil ca Netflix să nu fi schimbat cursul pentru a deveni, în

primul rând, o afacere de streaming – ceea ce, după cum știm acum, ar fi fost o greșeală

devastatoare. Dar, deoarece algoritmul a fost dezvoltat extern, a existat mult mai puțin

atașament emoțional corporativ (adică, masă) și inerție (forță) la implementarea lui.

Netflix a fost liber să se concentreze în altă parte, permițându-i în cele din urmă să

evolueze în gigantul conținutului de streaming în care a devenit.

Întrebarea cheie pentru orice organizație nu este dacă „arăți” ca o

organizație exponențială, ci „cât de exponențial ești?” Adică, cât de mult ai
interiorizat filozofia de a fi ExO? Cum vă informează operațiunile zilnice din
punct de vedere al autonomiei și tehnologiei sociale? Cât de eficient utilizați
instrumentele potrivite, de la tablouri de bord până la interfață? Și cât de
deschis ești la risc, la experimentare și chiar la eșec?
Acestea sunt întrebări pe care trebuie să ți le pui – nu doar o dată, ci în fiecare
lună sau chiar săptămânal. De asta este nevoie pentru a deveni și a rămâne o
Organizație exponențială.

Recomandări cheie
ExO gestionează producția abundentă a
externalităților SCALE cu îndrumări din MTP-ul
lor și cadrul de control al cinci elemente interne
IDEAS:

Interfețe
Tablouri de bord

Experimentare
Autonomie
Tehnologii sociale

Cu cât aveți mai multe active și forță de muncă, cu

atât este mai greu să schimbați strategiile și modelele
de afaceri. Cu cât aveți mai multe informații, cu atât
aveți mai multă flexibilitate strategică.
Un sondaj de diagnostic (Anexa A sau
www.exponentialorgs.com/survey ) va ajuta la
măsurarea coeficientului exponențial al
organizației dvs.
Interfețele creează o migrare fără frecare de la
atributele externe la cele interne.
Elementele SCALE și IDEI sunt auto-
întăritoare și integratoare.
 CAPITOLUL CINCI
Implicațiile exponențiale
Organizații

În timp ce noțiunea de organizație exponențială poate părea revoluționară, de

fapt, multe dintre caracteristicile sale au apărut de mult în anumite colțuri ale
lumii afacerilor, în special, la Hollywood.
De ce a devenit Hollywood, la 3.000 de mile depărtare atât de lumea
actoriei din Broadway, cât și de centrul bancar din New York City, capitala
mondială a industriei cinematografice până la sfârșitul anilor 1920? Inițial, sa
datorat puțin mai mult decât abundenței de iluminare naturală. Dar curând a
apărut un al doilea motiv. Coasta de Vest era departe de cultura tradițională a
Estului și, cu proprietățile sale imobiliare ieftine aproape nelimitate și guvernul
local flexibil, primii baroni ai filmului erau liberi să facă aproape orice doreau,
inclusiv să-și scrie propriile reguli.
Rezultatul a fostsistem studio, în care primii realizatori de film și-au propus să
dețină totalitatea activelor și a forței de muncă, de la platouri la studiouri și până la
angajați. Chiar și actorii au fost contractați în studiouri individuale, iar distribuția a
fost exclusivă în cinematografele deținute de acel studio.
Această strategie a construit rapid una dintre cele mai valoroase industrii de pe

planetă. Dar, pe măsură ce deceniile au trecut, ineficiențele și problemele antitrust s-au

strecurat, iar în anii 1960, sistemul studioului a fost aproape demontat. Ceea ce l-a

înlocuit a fost un sistem care era aproape exact opusul a ceea ce a apărut înainte.
 Astăzi, Hollywood funcționează exact în același mediu de rețea slab cuplat al
unui ecosistem ExO. Fiecare participant, de la scriitor și actor, până la regizor și
mânerul camerei, își gestionează propria carieră. Între timp, agenții de la fiecare
nivel ajută la găsirea și conectarea scenariilor cu talent, companii de producție și
echipamente. În aceste zile, când se creează un film, un roi de entități
independente se reunesc pe toată durata producției, care funcționează în
program 24/7 și în strânsă colaborare. Odată ce filmul este terminat, decorurile
sunt defalcate pentru reutilizare, echipamentele sunt realocate și toți actorii,
mânerele și asistenții de producție se desființează și se împrăștie pentru a-și
urma următoarele proiecte, care deseori încep chiar a doua zi.
Hollywood nu a planificat această metamorfoză; mai degrabă, a evoluat
într-un ecosistem asemănător ExO, deoarece este natura filmului să fie o serie
de proiecte discrete. Procesul de filmare în sine a fost întotdeauna caracterizat
printr-o combinație singulară de densitate mare, proximitate și constituenți
slab cuplati. Acești factori au făcut din Hollywood un pionier în virtualizarea
întreprinderilor și acum, combinați cu noile tehnologii sociale și de
comunicații, îl plasează în avangarda ascensiunii Organizației Exponențiale.

Ecosistemul de start-up de înaltă tehnologie din Silicon Valley este un alt

exemplu al acestui model: antreprenori, angajați, oameni de știință, marketeri,
avocați de brevete, investitori îngeri, capitaliști de risc și chiar clienți - toți
operează într-o mică regiune geografică a zonei Golfului San Francisco. Un alt
exemplu (mai disfuncțional) este Wall Street.
Folosită de noile generații de tehnologie care, mulțumită Legii lui Moore, au
apărut la fiecare câțiva ani, infrastructura este acum la locul său pentru ca multe
industrii să treacă la acest cadru - și o vor face, nu numai pentru că conferă un
avantaj competitiv enorm, ci și pentru că recompensează primii mutatori.
 În acest capitol, vom examina în profunzime unele dintre caracteristicile
unui ecosistem ExO. În special, am identificat nouă dinamici cheie în joc:

1. Informația accelerează totul

Oriunde te uiți, noua paradigmă informațională, creată ca urmare a Legii
lui Moore și a altor forțe fundamentale care influențează lumea digitală,
accelerează metabolismul produselor, companiilor și industriilor. În industrie
după industrie, ciclul de dezvoltare pentru produse și servicii crește din ce în
ce mai scurt. Și la fel ca trecerea de la fotografia de film la fotografia digitală,
odată ce ai schimbat substratul de la o bază materială, mecanică la una
digitală și informațională, meciul se aprinde pentru o explozie inevitabilă.

În 1995, 710 milioane de role de folie au fost dezvoltate la mii de centre de

procesare. Până în 2005, aproape 200 de miliarde de fotografii digitale, echivalentul a
aproximativ optmiliardrole, fuseseră luate și editate, stocate și afișate în moduri care
erau de neimaginat cu doar câțiva ani înainte. Astăzi, utilizatorii de web încarcă
aproape un miliard de fotografiipe zicătre site-uri precum Snapchat, Facebook și
Instagram.
După cum am văzut în capitolul unu, trecerea de la analog la digital are loc în
mai multe tehnologii de bază care prezintă efecte multiplicatoare la intersecțiile
lor. Acest proces de „virtualizare” a unei industrii după alta nu doar avansează
exponențial, ci chiar și la multipli, deoarece datele despre multele componente
diferite ale unui singur articol sau proces sunt analizate și automatizate
sistematic de software (analitica datelor). Și acesta este doar începutul: pe măsură
ce adăugăm trilioane de senzori pe fiecare dispozitiv, proces și persoană,
procesul se va accelera și mai rapid la un nivel aproape inimaginabil.
ritmul (Big Data). În cele din urmă, potrivit Ericsson Research, în următorii
opt ani vom vedea următoarea generație de rețele mobile (5G) cu viteze
sportive de cinci gigabiți pe secundă. Doar imaginați-vă ce va face posibil.

Când Marc Andreessen a proclamat într-un 2011Wall Street Journalarticol că

„software-ul mănâncă lumea”, el se referea chiar la acest fenomen. Andreessen,
care a contribuit la inventarea browserului de internet și este acum unul dintre
cei mai puternici capitaliști de risc din Silicon Valley, a susținut că în fiecare
industrie și la fiecare nivel, software-ul automatizează și accelerează lumea. Cloud
computing și ecosistemele magazinului de aplicații sunt mărturii clare ale acestei
tendințe, platformele Apple și Android găzduind fiecare peste 1,2 milioane de
programe de aplicații, majoritatea fiind crowdsourcing de la clienți.

Nicăieri acest ritm uluitor de schimbare nu este mai evident decât în cazul internetului

de consum. Multe produse sunt acum lansate devreme – neterminate și în perpetuă beta – cu

scopul exclusiv de a colecta date de la utilizatori cât mai devreme posibil pentru a determina

cum să „terminăm” produsul. Datele culese de la acești utilizatori timpurii sunt analizate

rapid pentru informații despre erorile care necesită remediere și caracteristicile pe care

utilizatorii doresc cel mai mult să le vadă. Odată ce modificările sunt implementate, produsul

este relansat și analizat... iar procesul continuă.

După cum a spus fondatorul LinkedIn, Reid Hoffman, „Dacă nu ești jenat
de produs atunci când îl lansezi, te-ai lansat prea târziu”.
În zilele noastre, ciclurile de dezvoltare a produselor sunt măsurate nu în
luni sau trimestri, ci în ore sau zile. Mișcarea Lean Startup, cu paradigma ei de
iterație/experimentare constantă, a început pe linia de producție a mașinilor
Toyota în anii 1970, s-a mutat pe internet în anii 1990 și arată astăzi că este
aplicabilă aproape oricărui tip de afacere.
Un exemplu excelent al acestei noi abordări este Wercker, o platformă de dezvoltare

software de livrare cu sediul în Olanda. Wercker ajută dezvoltatorii să reducă

riscați și eliminați risipa prin testarea și implementarea continuă a codului folosind

tehnici avansate de testare și depanare. Scopul lui Wercker este de a elibera

dezvoltatorul individual să se concentreze pe cod și aplicație, acolo unde o astfel de

atenție este cea mai valoroasă, mai degrabă decât pe procesele de instalare obositoare

sau gestionarea sistemelor.

Mișcarea open source a accelerat și mai mult această tendință. Un singur

dezvoltator care lucrează la, să zicem, un driver de imprimantă, poate beneficia acum
de transparența a o sută de alți dezvoltatori care au lucrat la proiecte similare. Și
acesta este doar începutul: atunci când efectele de rețea apar, comunitatea generală
începe să învețe într-un ritm mult accelerat. Putem vedea că acest lucru se întâmplă
în comunitățile de dezvoltatori găzduite pe web, cum ar fi GitHub și Bitbucket.

Această accelerare a informațiilor nu se limitează doar la dezvoltarea de

software. Se întâmplă și în lumea hardware. Luați în considerare Illumina, o
companie de biotehnologie care a fost pionier în dezvoltarea mașinilor de
secvențiere a genomului de mare viteză. În 2008, produsele Illumina s-au vândut
cu 500.000 USD fiecare, plus încă 200.000 USD pe an în consumabile pentru a
menține mașinile în funcțiune. Între timp, ciclul de dezvoltare a produsului pentru
modelele noi a fost de optsprezece luni.
Acel ciclu de dezvoltare a produsului de optsprezece luni a fost o veste deosebit de

proastă. De ce? Deoarece ritmul schimbării (condus de noua bază de informații a

genomului) în industrie a fost atât de rapid încât perioada de valabilitate a oricărui

design nou a fost de doar nouă luni. Ceea ce însemna că, chiar dacă echipa de vânzări a

lui Illumina vindea o versiune a secvențatorului de gene al companiei, două versiuni

viitoare ale aceleiași mașini se aflau în momente diferite ale ciclurilor de dezvoltare.

Costul de a avea trei generații de tehnologie fie în inventar, fie în

dezvoltare a fost enorm pentru toți cei implicați. Apoi, o nouă comunitate
open source a apărut pe scenă. Numit OpenPCR, i-a fost dedicat
construind o mașină de copiat ADN pentru doar 599 USD. Acest lucru a fost analog
cu pasionații clubului Home Brew care au creat primele computere care apoi au
revoluționat computerul. Rezultatul a fost o transformare la nivel de industrie,
permițând noilor intrați și pasionaților să intre în domeniu, de care a beneficiat toți
jucătorii din afacere, inclusiv Illumina.
Deși puține industrii au experimentat o transformare atât de uimitoare precum

biotehnologia, tendințe similare pot fi observate și în multe alte arene hardware. Astfel,

în timp ce o imprimantă 3D de bază în 2007 costa aproape 40.000 USD, noua imprimantă

Peachy – finanțată recent pe Kickstarter – este acum disponibilă pentru doar 100 USD. Și

acesta este doar începutul: Avi Reichental, CEO al liderului de piață 3D Systems, nu vede

obstacole în a aduce pe piață imprimantele 3D high-end ale companiei sale pentru doar

399 USD în următorii cinci ani.

Un alt exemplu al acestei tendințe includ computerele cu o singură placă pentru

robotică și educație, unde platforma open source Raspberry Pi s-a dovedit

transformatoare. Același lucru este valabil și pentru controlerele cu o singură placă, unde

Arduino și-a asumat dominația. Nu este surprinzător, așadar, că una dintre cele mai

populare meme noi din domeniul computerelor este că „hardware-ul este noul

software”. Dan Barry, un fost astronaut care acum construiește roboți, observă că ori de

câte ori rămâne blocat cu o problemă de configurare a unui robot sau de senzor, el

postează o întrebare online înainte de a merge la culcare, trezindu-se a doua zi

dimineață pentru a găsi răspunsuri de la zeci de mii de pasionați de roboți. .

Această „devenire digitală” schimbă fundamental peisajul competitiv în multe

sectoare, permițând noi intrați din locuri neașteptate. În unele țări, băncile intră în
afacerile de turism. De asemenea, vedem agenți de turism trecând în asigurări și
comercianți cu amănuntul în mass-media (Amazon, Netflix). Drept urmare, indiferent
de afacerea în care vă aflați, sunt șansele ca concurenții dvs. să nu mai fie ceea ce
erau înainte.
Un rezultat final al acestei tendințe este că se pare că intrăm într-o eră a piețelor „în

care câștigătorul ia tot”. Există într-adevăr un singur motor de căutare (Google),

un site de licitații (eBay) și un site de comerț electronic (Amazon). Efectele de
rețea și blocarea experienței clienților par să fie la baza acestei schimbări
fundamentale în natura concurenței.

2. Drive To Demonetization
Una dintre cele mai importante și mai puțin celebrate realizări ale
internetului în ultimul deceniu a fost că a redus costul marginal de marketing
și vânzări la aproapezero.
Prin aceasta, ne referim la faptul că, prin web, este posibil să promovezi un produs

online în întreaga lume pentru o mică parte din ceea ce costa acum douăzeci și cinci de

ani. Și, împreună cu o buclă de trimitere virală, costurile de achiziție a clienților pot fi, de

asemenea, reduse la ceea ce odată a fost considerat imposibil: zero. Tocmai acest

avantaj a permis companiilor precum Craigslist, eBay și Amazon să se extindă cu o viteză

extraordinară pentru a deveni unele dintre cele mai mari companii din lume.

Avantajul virtual al acestor companii și-a devastat concurenții, în special,

afacerea tradițională de publicitate tipărită clasificată. Prezentat cu opțiunea de
anunțuri clasificate online gratuite, spre deosebire de anunțurile plătite în ziare,
consumatorii s-au înghesuit pe site-uri precum Craigslist și eBay. Drept urmare, în
2012, veniturile din ziare au scăzut la 18,9 miliarde de dolari, cel mai scăzut nivel
anual de când Asociația Ziarelor din America a început să urmărească datele în 1950.
În imposibilitatea de a concura cu cele gratuite, multe ziare au încetat, în timp ce
altele au dispărut. o umbră a fostului lor sine.
Această revoluție este încă în curs. Recent, startup-ul francez Free a
început să ofere servicii mobile susținute de o comunitate digitală mare și
activă de susținători ai mărcii. Compania cultivă extrem de conectate
lideri de opinie care interacționează cu restul bazei prin bloguri, rețele
sociale și alte canale de internet, creând astfel un val de zgomot care se
răspândește rapid în peisajul digital. Deși bugetul de marketing al Free este
relativ scăzut, compania a câștigat o cotă de piață substanțială și a atins
niveluri ridicate de satisfacție a clienților.
Ceea ce este important de înțeles este că, în epoca organizației
exponențiale, noile tehnologii bazate pe informații vor genera scăderi
exponențiale ale costurilor nu doar în vânzări și marketing, ci și înfiecare
funcția de afaceri.
Într-un 2003recenzie de afaceri Harvardarticol intitulat „One Number You
Need to Grow”, Fred Reichheld a introdus conceptul de Net Promoter Score (NPS),
care măsoară loialitatea care există între un furnizor și un consumator. Un NPS
poate fi de până la -100 (toată lumea este un detractor) sau de până la +100
(toată lumea este un promotor). Un NPS care este pozitiv (adică, mai mare decât
zero) este considerat bun, iar un NPS de +50 este excelent.
NPS se bazează în mare parte pe o singură întrebare directă:Cât de probabil este să

recomandați compania/produsul/serviciul nostru unui prieten sau coleg?Dacă aveți un

NPS ridicat, atunci funcția dvs. de vânzări este gratuită. Dacă utilizați modele peer-to-

peer, costurile dvs. de servicii pot fi, în esență, gratuite. Folosind crowdsourcing și ideea

comunității (cum ar fi Quirky sau Gustin), costurile dvs. de cercetare și dezvoltare și de

dezvoltare a produselor se pot apropia de asemenea de zero.

Și nu se oprește aici. Ceea ce vedem acum cu ExOs - și acest lucru este extrem
de important - este astacostul marginal al aprovizionării ajunge la zero.

Un exemplu concret: costă practic zero pe Uber să adauge o mașină și un șofer

suplimentar la flota sa. În același mod, Quirky își poate găsi următorul produs de
consum pentru practic zero. ExO-urile își pot extinde afacerile cu aproape
100% costuri variabile, chiar și în industriile tradiționale cu cheltuieli de capital
grele.
Acest avantaj pare evident atunci când vine vorba de sectoare bazate pe informații

sau activate de informații. Dar amintește-ți:fiecareindustria devine bazată pe informații,

fie prin digitalizare, fie prin utilizarea informațiilor pentru a identifica activele subutilizate

(de exemplu, consumurile colaborative). Cu Airbnb, de exemplu, costul marginal al unei

noi camere de închiriat este practic zero. Nu este așa pentru Hyatt sau Hilton. Un motiv

cheie pentru această scădere a costului marginal este că există abundență (relativă) a

ofertei. După cum se arată în cartea lor Abundenţă, Peter Diamandis și Steven Kotler

susțin că, pe măsură ce tehnologia ne aduce o lume a abundenței, accesul va triumfa

asupra proprietății. Prin comparație, deficitul de aprovizionare sau resurse tinde să

mențină costurile ridicate și să stimuleze dreptul de proprietate asupra accesului.

Astăzi, o tendință cunoscută sub numele de consum colaborativ folosește

internetul și rețelele sociale pentru a crea o utilizare mai eficientă a activelor
fizice. Următoarele arată doar câteva dintre piețele verticale afectate de
fenomenul de trecere de la „posedare” la „acces”: bartering, bike sharing, boat
sharing, carpooling, ride sharing, car sharing, spațiu de lucru colaborativ, co-
housing, co-working , crowdfunding, partajarea grădinii, proprietate fracționată,
închiriere peer-to-peer, sistem de servicii de produse, schimburi de semințe,
acțiuni de taxi, bănci de timp, monedă virtuală (Sursa: Wikipedia).
Rețineți că în industriile tradiționale care pot fi pe deplin activate de
informații, noua concurență a produs o scădere uluitoare a veniturilor
companiilor vechi. Modelele de afaceri pentru muzică, ziare și editarea
de cărți au suferit toate prin această transformare, iar astăzi nu arată
aproape deloc ca acum zece ani. Astfel, ziarele care au supraviețuit și-au
mutat în mare măsură eforturile de venituri către paginile lor web;
albumele și CD-urile industriei muzicale s-au atomizat la selectabil
lumea single-urilor de fișiere MP3; și multe dintre cele mai bine vândute din zilele noastre se bucură de majoritatea

profiturilor din vânzările de cărți electronice.

Rețineți că astăzi există o întreagă categorie a industriei media - numită după

suportul media fizic pe care a încercat să le vândă - care este de fapt alcătuită din
afaceri de informare care au fost acum digitizate. Credem că industria televiziunii
va fi următoarea care va cădea în topul informației.

3. Perturbarea este noua normă

În influentul său bestsellerDilema inovatorului, Clayton Christensen
subliniază că inovația perturbatoare provine rareori din status quo. Adică,
jucătorii consacrați din industrie sunt rareori structurați sau pregătiți să
contracareze întreruperile atunci când apar în cele din urmă. Industria ziarelor
este un exemplu perfect: a rămas timp de un deceniu când Craigslist a
perturbat sistematic modelul de publicitate clasificată.
Astăzi, străinul are toate avantajele. Fără sisteme moștenite de care să vă
faceți griji, precum și capacitatea de a beneficia de costuri generale reduse și de a
profita de democratizarea informațiilor și, mai important, a tehnologiei, noul
venit se poate mișca rapid și cu cheltuieli minime. Astfel, noii actori și participanți
sunt bine echipați pentru a ataca aproape orice piață, inclusiv a dvs., împreună cu
marjele de profit ale companiei dvs.
Într-adevăr, rata schimbării este atât de mare peste tot în zilele noastre, încât acum

trebuiepresupunecă cineva te va perturba, și adesea dintr-o direcție la care te aștepți mai

puțin. După cum vede Steve Forbes, „Trebuie să te deranjezi sau alții o vor face pentru

tine”. Acest lucru se aplică pentru fiecare piață, geografie și industrie.

Acum un secol, concurența era determinată în principal de producție. În urmă cu

patruzeci de ani, marketingul a devenit dominant. Și acum, în era Internetului, ca

producția și marketingul au fost comercializate și democratizate, totul este
despre idei și idealuri.
Marketingul a devenit din ce în ce mai mult inovație de produs – adică, un produs
bun se vinde singur. Pe măsură ce tinerii și startup-urile au o mulțime de idealuri și
idei, avantajul competitiv, precum și domeniul concurenței migrează către jocul și
punctele lor forte. Acesta este unul dintre motivele-cheie pentru care perturbarea
astăzi este mai probabil să vină de la startup-uri decât de la concurenții direcți
existenți.
Acest tipar va dura mai mult pentru a afecta industriile mai vechi, intensive în
capital, cum ar fi petrolul și gazele, mineritul și construcțiile. Dar nu ai nicio îndoială:
se apropie perturbarea. Luați în considerare că energia solară, care este alimentată
de tehnologia informației, și-a dublat prețul-performanță la fiecare trei ani. De fapt,
în alți patru ani, se estimează că va atinge paritatea rețelei în SUA, când va schimba
ecuația energiei pentru totdeauna.
Între timp, alte industrii tradiționale, inclusiv imobiliare și auto,
cedează deja acestui nou zeitgeist. Industria de automobile, în special,
a fost zguduită de apariția Tesla complet electrică. În timp ce Tesla
este o mașină de lux de înaltă performanță, este mult mai mult decât
atât. De fapt, în Silicon Valley, este obișnuit să-l descriem ca pe un
computer care se mișcă și se mișcă foarte bine. Cine ar fi prezis
vreodată că în doar trei ani o echipă de (în mare parte) ingineri
electrici din Silicon Valley ar fi creat cea mai sigură mașină construită
vreodată? În primul rând, nu trăgeau în spate 120 de ani de istorie
auto din Epoca Fierului ca o ancoră, așa cum a fost Chevrolet atunci
când a proiectat Volt, un plug-in care se bazează pe un motor
tradițional pe gaz pentru a alimenta un generator care încarcă
baterie.
Vedem un set consecvent de pași în jurul inovației perturbatoare, cuprinzând
următoarele:

Domeniul (sau tehnologia) devine activat pentru informare Costurile scad

exponențial și accesul este democratizat. Hobbyiștii se reunesc pentru a
forma o comunitate open source Sunt introduse noi combinații de
tehnologii și convergențe Apar noi produse și servicii care sunt ordine de
mărime mai bune și mai ieftine

Statu quo-ul este perturbat (și domeniul devine activat pentru informații)

Vedem că această evoluție are loc în drone, secvențierea ADN-ului,

imprimarea 3D, senzori, robotică și, cu siguranță, Bitcoin. În fiecare domeniu,
a apărut o comunitate în rețea cu sursă deschisă, oferind un flux accelerat de
inovație exact în conformitate cu pașii enumerați mai sus.

Motivul „Perturbarea este noua normă” este că tehnologiile democratizate,

accelerate, combinate cu puterea comunității, pot extinde acum dilema
inovatorului lui Christensen la o forță de neoprit.

4. Atenție la „Expert”
Vechii au văzut că un expert este „cineva care îți spune de ce ceva poatenusă
fie făcut” este mai adevărat decât oricând. Istoria a arătat că cele mai bune
invenții sau soluții vin rareori de la experți; provin aproape întotdeauna de la
străini. Adică de la oameni care nu sunt experți în domeniu, dar care oferă o
perspectivă nouă.
 Când Kaggle organizează o competiție, a constatat că primii respondenți sunt
experți într-un anumit domeniu care spun: „Cunoaștem această industrie, am mai
făcut asta și ne vom da seama.” Și la fel de inevitabil, în decurs de două săptămâni,
noii veniți complet pe teren își înving cele mai bune rezultate. De exemplu, Fundația
Hewlett a sponsorizat o competiție în 2012 pentru a dezvolta un algoritm de notare
automatizat pentru eseuri scrise de studenți. Dintre cele 155 de echipe care
concurează, trei au primit premii în valoare de 100.000 USD. Ceea ce a fost deosebit
de interesant a fost faptul că niciunul dintre câștigători nu avea experiență
anterioară cu procesarea limbajului natural (NLP). Cu toate acestea, i-au învins pe
experți, mulți dintre ei cu zeci de ani de experiență în NLP sub centură.

Acest lucru nu poate să nu afecteze status quo-ul actual. Raymond McCauley, catedra de

biotehnologie și bioinformatică la Universitatea Singularity, a observat că „atunci când oamenii își

doresc un loc de muncă în domeniul biotehnologiei în Silicon Valley, își ascund doctoratul pentru

a evita să fie văzuți ca un specialist îngust.”

Deci, dacă experții sunt suspecți, unde ar trebui să ne întoarcem? După cum am
observat deja, totul este măsurabil. Și cea mai nouă profesie care efectuează aceste
măsurători este cercetătorul de date. Andrew McAfee numește această nouă
generație de experți în date „tocilari”. El vede, de asemenea, HiPPO, sau „opinia
persoanei cele mai bine plătite” ca fiind inamicul natural al geeks, deoarece HiPPO
încă își bazează opiniile în mare parte pe intuiție sau pe simțul instinctului. Nu
credem că acesta este un concurs care ar trebui câștigat complet de o parte sau de
alta. În schimb, credem că atunci când vine vorba de ExOs, ambele grupuri vor
coexista, dar cu o condiție: rolul HiPPO (sau experților) se va schimba. Ei vor continua
ca cei mai buni oameni să răspundă la întrebări și să identifice provocările cheie, dar
tocilarii vor extrage apoi datele pentru a oferi soluții pentru acele provocări.
5. Moartea pentru planul cincinal

Unul dintre semnele distinctive ale marilor companii este prezența departamentelor

de strategie corporativă care formulează și publică planuri pe cinci ani. Acestea sunt

strategii multianuale care ar trebui să contureze viziunea și obiectivele unei companii pe

termen lung. De fapt, funcția principală a multor departamente de dezvoltare

corporativă este pur și simplu să completeze detaliile acelei viziuni și să ofere detalii

despre planificare, achiziții, resurse umane și operațiuni.

Planurile pe cinci ani erau documente interne secrete. Cu toate acestea, în

ultimii ani, după ce au recunoscut nevoia de a înrola furnizorii și clienții în
cruciadele lor, a existat o tendință chiar și în rândul corporațiilor vechi - cum ar fi
Amtrak, Serviciul Poștal al Statelor Unite și Chrysler - de a-și face publice planurile
pe cinci ani. .
Multe companii consacrate încă consideră că transparența este punctul
culminant al gândirii de afaceri progresive. Dar adevărul este că planul strategic pe
cinci ani este în sine un instrument învechit. De fapt, mai degrabă decât să ofere un
avantaj competitiv, este adesea un obstacol pentru operațiuni, așa cum a fost bine
documentat în cartea fundamentală a lui Henry Mintzberg,Creșterea și scăderea
planificării strategice.
Cu câteva decenii în urmă, era fezabil (și important) să se planifice atât de departe.

Companiile au făcut investiții strategice privind în viitor cu un deceniu sau mai mult, iar

planul de cinci ani a servit drept document central care subliniază detaliile de

implementare a acestor pariuri strategice pe termen lung..Cu toate acestea, într-o lume

exponențială, planul de cinci ani nu este doar imposibil de realizat, ci este serios

contraproductiv - iar apariția ExO-urilor semnalează moartea acestuia..

Toate acestea pot părea contraintuitive. La urma urmei, pe măsură ce companiile

accelerează din ce în ce mai repede, nu ar trebui să aibă nevoieMai multsupraveghere

anticipată ca sistem de avertizare timpurie? Teoretic, da. Însă realitatea este că viitorul se

schimbă atât de repede încât orice perspectivă este probabil să producă false
scenarii, atât de mult încât planurile cincinale de astăzi au o mare probabilitate de
a oferigresitsfat. Luați în considerare TED și lansarea sa de evenimente TEDx.
Imaginați-vă că Chris Anderson s-a ridicat la începutul lui 2009 și a spus: „Bine,
oameni buni, să facem chestia asta cu TEDx. Vrem să avem câteva mii de astfel de
evenimente în cinci ani.” El ar fi pierdut instantaneu buy-in-ul echipei sale pentru
că atâtea evenimente ar fi sunat atât nebunești, cât și imposibile.
Acum, imaginați-vă dacă Anderson i-ar fi cerut Larei Stein, lumina
călăuzitoare pentru marca TEDx, să dezvolte efectiv un plan pe cinci ani pentru
TEDx. Un plan foarte agresiv al lui Stein ar fi putut arăta astfel:

Chiar și asta sună nebunesc: aproape 2.500 de evenimente în cinci ani? În nici un caz.

În gândirea liniară, acest obiectiv este în mod clar o întindere, ceea ce Jim Collins și Jerry

Porras au numit un BHAG (Big Hairy Audacious Goal) în clasicul lor din 1994, Construit

pentru a dura: Obiceiuri de succes ale companiilor vizionare. (Ca o parte, luați în
considerare că un MTP este un BHAG cu scop.)

Cu toate acestea, după cum știm acum, peste 12.000 de evenimente TEDx au avut
loc în cinci ani, o cifră care ar fi fost de neconceput de la început. Dacă Anderson
și Stein ar fi prezentat chiar și golul de 2.500 de evenimente, fie ar fi declanșat
probabil o revoltă în rândul echipei, fie ar fi lăsat multe pe masă. În schimb, pur și
simplu s-au aruncat și au lăsat comunitatea să stabilească ritmul
pentru TEDx. Într-adevăr, Anderson, Stein și echipa habar n-au avut că ar putea
menține un ritm atât de torid până când au făcut-o.
Pe scurt, un plan pe cinci ani este o practică suicidară pentru un ExO.
Dacă nu trimite compania să plece în direcția greșită, poate prezenta o
imagine inexactă a ceea ce urmează, chiar și în direcția corectă. Singura
soluție este să stabiliți o viziune mare (adică un MTP), să stabiliți o structură
ExO, să implementați un plan pe un an (cel mult) și să urmăriți scalarea în
timp ce corectați cursul în timp real. Exact asta a făcut TED și asta vor face
și companiile câștigătoare ale viitorului.
Acum, nu putem vorbi despre planuri de operare și luarea deciziilor fără a
aborda nenorocirea întâlnirilor de strategie departamentale sau ale companiei. În
noua lor carte fascinantă,Momente de impact: Cum să proiectați conversații
strategice care accelerează schimbarea, Chris Ertel și Lisa Kay Solomon subliniază
elementele de planificare de succes și întâlniri strategice și luarea deciziilor în cadrul
organizațiilor pentru a aborda o problemă larg răspândită: majoritatea întâlnirilor de
planificare și strategice sunt un eșec. Ertel și Solomon se rezumă la cinci faze
distincte pentru orice sesiune de planificare a echipei sau decizie strategică:

1. Definiți-vă scopul
2. Angajați mai multe perspective
3. Încadrați problemele

4. Setați scena
5. Faceți din asta o experiență

Momente de impacteste un ghid important pentru oricine este interesat să reducă

erupția cutanată a întâlnirilor neproductive și neproductive și să optimizeze timpul pe

care managementul îl petrece împreună.

Astfel, viitorul apropiat, cu siguranță pentru ExO, prevede înlocuirea planurilor pe cinci

ani cu următoarele elemente:

MTP-uri pentru orientare generală și înscriere emoțională.

Tablouri de bord pentru a oferi informații în timp real despre progresul unei
afaceri.
Folosirea „Momentelor de impact” pentru luarea deciziilor curate și
productive.
Un plan de operare pe un an (cel mult) care este conectat la Tabloul de bord.

Într-o lume ExO, scopul depășește strategia, iar execuția trece peste planificare.

Înlocuirea planurilor pe cinci ani cu aceste elemente noi, în timp real, poate fi

înfricoșătoare, dar este și eliberatoare, iar recompensele pentru cei dispuși să rămână în

călătorie vor fi atât decisive, cât și uimitoare. În plus, să fii mâncat de viu de un concurent

parvenit este orice altceva decât relaxant.

Această schimbare va fi, desigur, destul de provocatoare pentru organizațiile

mari, care se bazează pe proiecții întinse și urmărire în scopuri de planificare și
control.

6. Mai mic bate mai mare (denumit și dimensiunea contează,

doar nu așa cum gândești)

Ronald Coase a câștigat Premiul Nobel pentru Economie în 1991 pentru teoria sa

conform căreia companiile mai mari se descurcă mai bine pentru că reunesc activele sub un

singur acoperiș și, ca urmare, se bucură de costuri de tranzacție mai mici. Două decenii mai

târziu, capacitatea oferită de revoluția informațională a anulat nevoia de a agrega active în

primul rând.
 Timp de zeci de ani, scara și dimensiunea au fost trăsături de dorit într-o

întreprindere. O companie mai mare ar putea face mai mult, a spus argumentul, pentru

că ar putea profita de economii de scară și ar putea negocia din forță. Acesta este unul

dintre motivele pentru care, de generații, școlile de afaceri și firmele de consultanță s-au

concentrat pe managementul și organizarea unor companii extrem de mari. Și Wall

Street s-a îmbogățit tranzacționând acțiunile unor companii gigantice, care adesea

fuzionează pentru a crea organizații și mai gigantice.

Tot ce se schimbă. ÎnStart-up-ul tău, Reid Hoffman arată că costurile de

tranzacție nu mai reprezintă un avantaj și că fiecare individ poate (și ar trebui) să se
gestioneze singur ca afacere. De ce? Unul dintre motive este capacitatea fără
precedent și fără precedent a unei echipe mici de azi de a face lucruri mari – o
abilitate care crește din ce în ce mai mult dacă tehnologiile exponențiale descrise în
Capitolul Unu sunt folosite. Atât acum, cât și în următorii ani, adaptabilitatea și
agilitatea vor eclipsa din ce în ce mai mult dimensiunea și scara.
Un exemplu grăitor este modul în care Netflix, cu închirierile sale centralizate de DVD-uri

și amprenta redusă, a depășit cu ușurință și în cele din urmă a distrus Blockbuster, în ciuda

celor 9.000 de magazine și a activelor geografice distribuite. În lumea software-ului,

Salesforce.com, care operează 100% în cloud, se poate adapta la condițiile în schimbare ale

pieței mult mai rapid decât concurentul SAP, având în vedere că acesta din urmă necesită

instalații personalizate la fața locului.

Am discutat deja despre Airbnb, care, prin valorificarea activelor existente ale

utilizatorilor săi, este acum evaluat la mai mult decât lanțul de hoteluri Hyatt din întreaga

lume. În timp ce Hyatt are 45.000 de angajați repartizați în cele 549 de proprietăți ale sale,

Airbnb are doar 1.324, toți aflați într-un singur birou. În mod similar, Lending Club, Bitcoin,

Clinkle și Kickstarter forțează o regândire radicală a industriilor bancare și, respectiv, a

capitalului de risc. (Niciun punct de vânzare cu amănuntul nu este implicat în aceste noi

startup-uri de tehnologie financiară.)

Grupul Virgin al lui Richard Branson este structurat pentru a maximiza beneficiile

unui factor de formă mic. Centrul său global de cercetare găzduiește cel al companiei
Departamentul de cercetare și dezvoltare și o unitate care dezvoltă noi afaceri sub
brandul umbrelă. Grupul Branson este format acum din peste patru sute de
companii, toate care operează independent. Colectiv, ele valorează 24 de miliarde de
dolari.
După cum a observat adesea Peter Diamandis, un avantaj esențial al unei echipe mici

este că își poate asuma riscuri mult mai mari decât poate o echipă mare. Acest lucru poate fi

văzut în mod clar în graficul de mai jos - prin amabilitatea lui Joi Ito, directorul MIT Media Lab

- care arată cum startup-urile sunt caracterizate de un potențial ridicat de creștere și

dezavantaj scăzut, în timp ce organizațiile mari sunt caracterizate de exact opusul.

În domeniul sănătății, în prezent nu avem nicio soluție pentru noile tulpini de

superbactere rezistente la antibiotice care apar în spitale, pe care Organizația
Mondială a Sănătății le consideră o amenințare existențială pe măsură ce intrăm în
era postantibiotică. Nici nu avem o modalitate de a bloca apariția alergiilor și a bolilor
autoimune, care afectează mai mult de un miliard de oameni din întreaga lume.
Quotient Pharmaceuticals, totuși, își propune să schimbe acest lucru, bazându-se pe
munca de pionierat a doctorului William Pollack, care la începutul anilor 1960 a
dezvoltat prima soluție de blocare a anticorpilor umani, care a protejat peste șaizeci
de milioane de mame și bebelușii lor de temuta boală Rh. Vaccinul a rezolvat
incompatibilitatea sângelui mamă-făt, care a fost responsabilă pentru zeci
de mii de decese de copii pe an numai în SUA. Prin valorificarea propriei
capacități de luptă a organismului, compania din Anaheim are deja un produs
care funcționează, care oprește majoritatea superbacterienilor pe căile lor
rezistente la medicamente și asta la doar patru ani după ce a decis să accepte
provocarea. Un efect secundar uluitor este că produsele lor pot vindeca, de
asemenea, majoritatea alergiilor; Anticorpii de blocare ai Quotient controlează
răspunsul în cascadă imunitar, care este responsabil pentru alergii precum febra
fânului și astmul. Incredibil, echipa Quotient este formată din doar zece oameni.
Motivele semnificative pentru capacitatea acestei mici echipe de a acoperi atât de
mult teren imunologic sunt mediile multidisciplinare ale personalului cheie și
costul foarte scăzut de dezvoltare a produselor. Quotient are laboratoare de
izolare ridicată și facilități pilot de fracționare, ceea ce îi permite să separe
anticorpii, să dezvolte produse și să le testeze în câteva zile, mai degrabă decât în
ani, totul intern. Compania ocolește zeci de ani de efort și sutele de milioane de
capital necesare în mod normal în industria bio/farmaceutică.

O întrebare fundamentală pe care o auzim în mod regulat este: Cât de mare poate obține un

ExO? Credem că întrebarea mai importantă este:Ce se întâmplă cu un ExO după ce crește?

Deși această nouă paradigmă este încă la începutul ei, indicii preliminare sunt
că, atunci când au succes, ExO-urile se vor baza pe pârghia creată de
externalitățile lor și vor deveniplatforme.
Dar acest răspuns creează propriul set de întrebări, dintre care cea mai relevantă în

acest moment este: Cum pot ExOs să profite de beneficiile elementelor SCALE, cum ar fi

crowdsourcing, managementul comunității, gamification, competiții de stimulare, știința

datelor, active cu efect de pârghie și personal la cerere pentrudeveni platforme?

 Credem că răspunsul este că se vor conecta la infrastructură și vor
începe să permită altor ExO să apară și să opereze în afara acestor
platforme.
Poate cel mai vechi exemplu al acestui model de platformă a fost Google.

Performanța sa în căutare i-a permis să se extindă rapid și, odată ce compania a atins

masa critică, platforma AdWords a activat platforme de publicitate cu autoprovizionare

din care alte companii ar putea crește. La rândul său, Google și-a luat partea prin

impozitarea acestei creșteri. Facebook a reușit, de asemenea, să devină o platformă,

bazându-se pe penetrarea sa extraordinară pe piață și pe cunoștințele despre utilizatorii

săi pentru a genera astfel de ExO-uri precum Zynga și eforturile sale recente pe mobil.

Amazon este o altă poveste de succes, la fel ca și ecosistemul App Store al Apple, care

este probabil cel mai clar exemplu al unui produs ExO care devine o platformă. MySpace

și Friendster, pe de altă parte, nu au reușit să devină platforme.

Deci, răspunsul la întrebarea cât de mare poate obține o organizație

exponențială dă o altă întrebare, mai precisă: cât de repede poți converti
creșterea exponențială în masa critică necesară pentru a deveni o platformă?
Odată ce se întâmplă asta, nu există nicio limită practică. Este un recif de corali
mare.
De exemplu, pe măsură ce Uber crește, își ajută șoferii să cumpere mașini.

Achiziționarea anticipată a 2.500 de mașini Google va oferi o creștere enormă a datelor pe

care o poate transforma în noi servicii. Uber este astăzi o platformă cu o masă critică de

șoferi, ceea ce îi permite să se deplaseze pe orizontală și să ofere servicii noi: livrare poștală,

cadouri și produse alimentare, precum și servicii de limuzină și chiar medicale. Toate

beneficiază de poziționarea cheie a Uber în comerțul cu amănuntul și bazată pe cerere, ceea

ce are ca rezultat o satisfacție aproape instantanee folosind un smartphone, combinată cu o

experiență extraordinară pentru clienți.

Important este că platforma trebuie să fie simbiotică și să servească și

alimentatoarele. Cu toții suntem familiarizați cu succesul dramatic al lui Rovio Angry
Birds. Ceea ce se știe mai puțin este că pentru Rovio, Angry Birds a fost 53rdjoc — cel
Compania activează de la începutul anilor 1990. Dar atunci când au creat un joc în urmă

cu douăzeci de ani, companiile au trebuit să creeze acorduri bilaterale cu 150 de

companii de telefonie mobilă diferite, fiecare dintre acestea doriând 75% din venituri.

Toată concentrarea, timpul și energia au mers în iadul negocierilor cu companiile de

telefonie mobilă. Odată ajuns pe platforma Apple, însă, Rovio a trebuit să se confrunte cu

un singur punct de negocieri, eliberându-l să se concentreze asupra jocurilor sale – un

scenariu pe care îl bănuim cu tărie pe care compania îl preferă.

Acum că asteroidul informațiilor digitizate a lovit, economia globală s-a schimbat

pentru totdeauna. Epoca dominației tradiționale și ierarhice a pieței de către
companiile de dinozauri se apropie de sfârșit. Lumea aparține acum întreprinderilor
mai inteligente, mai mici și cu mișcare mai rapidă. Acest lucru este valabil acum
pentru industriile bazate pe informații și în curând va fi valabil și pentru industriile
mai tradiționale.

7. Închiriez, nu dețineți

Un mecanism important care dă putere indivizilor și echipelor mici de pretutindeni

este accesul la preț redus la tehnologie și instrumente.

Emblema acestei noi realități este cloud computing, care oferă capacitatea
de a stoca și gestiona cantități masive de informații cu procesare nelimitată,
totul pe baza cost-pe-utilizare, fără costuri inițiale sau investiții de capital. În
practică, acest lucru face memoria aproape liberă. De asemenea, cloud-ul
pune companiile mici pe același picior cu – sau chiar le oferă un avantaj față
de – companiile mari, care sunt împovărate de operațiuni IT interne
costisitoare. În plus, corpul în creștere de Big Data analitice inovatoare
instrumentele vor oferi tuturor companiilor, mari și mici, o înțelegere fără precedent
a piețelor și clienților lor.
Vedem același acces la alte instrumente și în altă parte. După cum a fost
descris pentru prima dată în Capitolul trei, TechShop face accesibil oricui
echipamentele scumpe, disponibile anterior doar agențiilor guvernamentale și
laboratoarelor corporative mari.
Un exemplu: Richard Hatfield, CEO și fondator al Lightning Motorcycles, a vrut să

stabilească un record de viteză a motocicletelor. Cu toate acestea, motocicleta de care

avea nevoie pentru a face acest lucru nu era pe piață, așa că a construit-o singur la

TechShop. Până în prezent, potrivit CEO-ului și co-fondatorul TechShop, Mark Hatch, în

laboratoarele TechShop au fost create produse noi în valoare de aproximativ 6 miliarde

de dolari.

Se estimează că acum există sute de „fablabs” care operează în întreaga

lume. În curând, fiecare oraș și cartier va avea unul, ceea ce înseamnă că orice
individ sau echipă mică va putea închiria echipamente și va fi la fel de
împuternicită ca o corporație stabilită.
O transformare comparabilă are loc cu echipamentele biotehnologice.
BioCurious, o altă invenție din Silicon Valley, este un laborator umed deschis unde
entuziaștii urmează cursuri, folosesc centrifuge și eprubete și sintetizează ADN.
Genspace oferă o resursă similară în New York City.
Această filozofie de închiriere și nu de proprietate extinde și mai mult nebunia
actuală a consumului colaborativ și a economiei partajate. Este din ce în ce mai
puțină nevoie de a deține o fabrică, un laborator sau chiar un instrument științific. În
schimb, de ce să nu închiriez acele active, reducând investițiile inițiale și lăsând
proprietatea și întreținerea facilităților de ultimă generație altcuiva? Mai departe,
având în vedere că mecanismele de control oferite de software și internet permit
gestionarea acestor capacități la distanță, de ce să-ți construiești propriul? Chiar și
Apple închiriază, în esență, capabilități de la Foxconn pentru a le produce
produse. Și Alibaba, gigantul chinez al comerțului electronic, vă permite să
externalizați întregul ciclu de producție.
În primul rând calculul, apoi instrumentele și producția. Astăzi, aceeași
filozofie de închiriere nu proprie include chiar și angajații. „Temporațiile”
individuale nu sunt nimic nou, desigur, dar conceptul include acum grupuri de
lucrători temporari. Organizațiile pot închiria personal la cerere de la Gigwalk și
alte companii atunci când o cantitate mare de muncă trebuie făcută rapid,
scutindu-le de practica tradițională, de coșmar, de angajare în serie și concediere.
În acest caz, nu există nicio distincție între personalul „închiriat” și atributul ExO,
Personal la cerere.
Fie că este vorba de facilități, echipamente, computere sau oameni, conceptul
de închiriere, mai degrabă decât de deținere, este un factor major care contribuie
la agilitatea și flexibilitatea unui ExO și, prin urmare, la succesul acestuia. Și
aceasta poate fi văzută ca punctul culminant al unei tendințe pe termen lung. De-
a lungul deceniilor, proprietarii de afaceri s-au mutat constant de la vizualizarea
afacerilor prin prisma unui bilanţ la concentrarea în schimb pe P&L, adică
subliniind primatul profitului asupra proprietăţii. O mare parte din această
mișcare a rezultat din conștientizarea faptului că proprietatea asupra activelor,
chiar dacă este esențială pentru misiune, este mai bine gestionată de experți.
Deci, în acest sens, ascensiunea ExO-urilor este o adâncire a tendinței de
specializare care a început acum 10.000 de ani: concentrează-te doar pe acele
domenii în care depășești cu adevărat. Acest lucru nu numai că maximizează
profiturile, ci și într-o lume cu sisteme de reputație digitale omniprezente,Media
s-a terminat.
Operatorii de linii aeriene obișnuiau să-și construiască propriile motoare, o operațiune

complicată și cu risc ridicat. Apoi GE și Rolls Royce, ambele experți în producția de motoare,

au început să ofere programe de leasing. Astăzi, companiile aeriene plătesc motoarele după

numărul de ore de zbor. Cu alte cuvinte, ceva la fel de scump și

complex ca motor de avion a devenit acum un activ închiriat, cu plata pe măsură, mai

degrabă decât o unitate de afaceri internă costisitoare.

Rolls Royce a dus chiar procesul cu un pas mai departe. Instalând sute de
senzori în fiecare dintre motoarele sale, compania este acum capabilă să adune și
să analizeze cantități imense de informații despre motoarele sale.în timp ce sunt
în uz. În acest proces, desigur, se transformă într-o companie Big Data – și, prin
urmare, într-un ExO. Această traiectorie, de la proprietate până la accesul la
analiza datelor, poate fi observată și în numeroase alte piețe verticale, cum ar fi
automobile și imobiliare.

8. Aveți încredere în Beats Control și Open Beats Closed

După cum am văzut cu software-ul Valve, autonomia poate fi un puternic motivator

în epoca organizației exponențiale. Generația Millennial este independentă în mod

natural, nativă digital și rezistentă la controlul de sus în jos și ierarhiile. Pentru a profita

pe deplin de această nouă forță de muncă și pentru a păstra talentele de top, companiile

trebuie să îmbrățișeze un mediu deschis.

Google a făcut tocmai asta. După cum am subliniat în capitolul patru,

sistemul său de obiective și rezultate cheie (OKR) este complet transparent în
întreaga companie. Orice angajat Google poate căuta OKR-urile altor colegi și
echipe pentru a vedea ce încearcă să obțină și cât de succes au avut în trecut. O
astfel de transparență necesită o cantitate considerabilă de curaj cultural și
organizațional, dar Google a descoperit că deschiderea pe care o generează
merită orice disconfort.
Tony Hsieh a transformat Zappos într-o companie de un miliard de dolari folosind

aceeași filozofie. Totul la Zappos este despre serviciul pentru clienți și deschidere.

Cultura sa de 500 de pagini este disponibilă publicului și este actualizată anual

Cartea definește cine și ce este compania. Potrivit lui David Vik, „antrenorul
companiei” Zappos, există cinci precepte cheie pentru Zappos care conduc
cultura în întreaga organizație:

Viziune:Ce faci Scop:De

ce o faci
Model de afaceri:Ce te va alimenta în timp ce o faci Wow și factori
de unicitate:Ceea ce te diferențiază de ceilalți Valori:Ce contează
pentru tine

Cadrele de control utilizate de organizațiile tradiționale au fost concepute

deoarece buclele de feedback mai lungi (și mai lente) dintre management și echipe
au necesitat adesea o supraveghere și o intervenție considerabilă. Cu toate acestea,
în ultimii câțiva ani, a apărut un nou val de instrumente de colaborare care să
permită unei organizații să își monitorizeze fiecare dintre echipele cu puțină
supraveghere și cu autonomie maximă. ExOs învață să valorifice aceste capacități și
să ofere auto-gestionare - adesea cu rezultate extraordinare - prin urmărirea datelor
în timp real. Un exemplu excelent este Teamly, care combină managementul
proiectelor, OKR-urile și recenziile de performanță cu puterea unei rețele sociale
interne.
Un alt motiv cheie pentru care ExO implementează cadre de încredere este că
într-o lume din ce în ce mai volatilă, procesele previzibile și mediile stabile și
stabile sunt acum aproape dispărute. Orice lucru previzibil a fost sau va fi
automatizat de AI sau roboți, lăsând lucrătorul uman să se ocupe de situații
excepționale. Drept urmare, însăși natura muncii se schimbă și necesită mai
multă inițiativă și creativitate din partea fiecărui membru al echipei. În același
timp, membrii echipei își doresc adesea ca organizațiile lor să aibă mai multă
încredere în ei. Conform unui sondaj realizat în 2010 pentru The Conference
Board, o asociație globală de membri ai afacerilor și de cercetare, doar 51%
dintre americani au declarat că sunt mulțumiți de șefii lor.
 Este important să înțelegem că cadrele deschise de încredere nu pot fi
implementate izolat sau pur și simplu prin fiat. Ele sunt o consecință
importantă a implementării Autonomiei, Tablourilor de bord și/sau
Experimentării.
Unul dintre motivele pentru care Facebook a avut atât de mult succes este
încrederea inerentă pe care compania și-a acordat-o oamenilor săi. La majoritatea
companiilor de software (și cu siguranță la cele mai mari), o nouă lansare de software
trece prin straturi peste straturi de testare unitară, testare de sistem și testare de
integrare, de obicei administrate de departamente separate de asigurare a calității.
La Facebook, însă, echipele de dezvoltare se bucură de încrederea deplină a
managementului. Orice echipă poate lansa cod nou pe site-ul live fără supraveghere.
Ca stil de management, pare contraintuitiv, dar cu reputația individuală în joc – și
nimeni altcineva care să prindă codificarea defectuoasă – echipele de Facebook ajung
să lucreze mult mai mult pentru a se asigura că nu există erori. Rezultatul este că
Facebook a reușit să lanseze un cod de o complexitate inimaginabilă mai rapid decât
orice altă companie din istoria Silicon Valley.

9. Totul este măsurabil și orice este

cunoscut
Primele accelerometre (dispozitive folosite pentru a măsura mișcarea nouă în trei

dimensiuni) aveau dimensiunea unei cutii de pantofi și cântăreau aproximativ două

kilograme. Modelul de astăzi are acum doar patru milimetri diametru și se găsește în fiecare

smartphone de pe planetă.

Bun venit la revoluția senzorilor, una dintre cele mai importante și mai
puțin celebrate revoluții tehnologice care au loc astăzi. Un automobil BMW
astăzi are peste două mii de senzori care urmăresc totul, de la presiunea în anvelope și

nivelul combustibilului până la performanța transmisiei și opririle bruște. Un motor de

avion are până la trei mii de senzori care măsoară miliarde de puncte de date per

călătorie. Și, așa cum am menționat în capitolul unu, o mașină Google, cu lidar (radarul

de lumină) care scanează mediul înconjurător cu șaizeci și patru de lasere, colectează

aproape un gigabyte de date pe secundă pe mașină.

Această revoluție afectează și corpurile noastre umane. În 2007,Cablat

editorii de reviste Gary Wolf și Kevin Kelly au creat mișcarea Quantified Self
(QS), care se concentrează pe instrumentele de auto-urmărire. Prima
conferință Quantified Self a avut loc în mai 2011, iar astăzi comunitatea QS are
peste 32.000 de membri în treizeci și opt de țări.
Multe dispozitive noi au fost scoase din această mișcare. Unul dintre ele este Spire, un

dispozitiv QS care măsoară respirația. Francesco Mosconi, absolvent al Universității Singularity,

este directorul de date al Spire. Analizele și software-ul pe care le-a scris sunt toate despre

feedback în timp real cu privire la respirație și modul în care aceasta se leagă de stres și

concentrare — nu spre deosebire de modul în care feedback-ul senzorilor din sistemul de control

al tracțiunii al unui BMW reduce alunecarea roților.

Cu peste șapte miliarde de telefoane mobile utilizate la nivel global, multe

echipate cu o cameră de înaltă rezoluție, orice și orice poate fi înregistrat în timp real,
de la primele cuvinte ale unui bebeluș până la evenimentele Primăverii Arabe. Ne
place sau nu, ne îndreptăm spre o lume a transparenței radicale – și suntem alungați
de stânca de confidențialitate de trilioane de senzori care ne înregistrează fiecare
mișcare. Beyond Verbal, o companie israeliană, poate analiza variațiile tonale ale
unui clip de 10 secunde al vocii tale pentru a determina starea de spirit și atitudinea
de bază cu o certitudine de 85%.
Acum, aruncați în acest amestec Google Glass, ochelarii inteligenti care permit

înregistrarea sau transmiterea în timp real a videoclipurilor sau imaginilor oriunde, în

timp ce oamenii se mișcă pe parcursul zilei. Apoi, adăugați drone, care costă mai puțin de

100 USD și pot fi zburate la o varietate de altitudini, camerele lor de 5 gigapixeli.

surprinzând totul în peisajul de dedesubt. Și, în cele din urmă, luați în
considerare câteva companii de nanosateliți care lansează configurații de
plasă a sutelor de sateliți pe orbita joasă a Pământului și care vor furniza
videoclipuri și imagini în timp real oriunde pe planetă. Având în vedere ritmul
uluitor al inovației tehnologice, posibilitățile sunt nesfârșite.
La un nivel mult mai intim, corpul uman are aproximativ zece trilioane de
celule care funcționează ca un ecosistem de o complexitate inimaginabilă. Cu
toată această complexitate, totuși, de obicei ne urmărim sănătatea folosind doar
trei valori de bază: temperatura, tensiunea arterială și frecvența pulsului. Acum,
imaginați-vă dacă am putea măsurafiecaredin acele zece trilioane de celule — și
nu doar cu trei metrici, ci cu o sută. Ce s-ar întâmpla dacă am putea urmări
nivelurile de enzime din sânge, rinichi și ficat și am putea corela aceste niveluri în
timp real cu alte valori? Ce metafactori mai mari despre care nu am știut nici
măcar că există vor apărea din acești munți de date?
Spectroscopia cu laser, de exemplu, este utilizată în prezent pentru a analiza
alimentele și băuturile pentru alergeni, toxine, vitamine, minerale și calorii.
Companiile care explorează deja capacitățile acestei tehnologii includ Apple, SCiO
by Consumer Physics, TellSpec, Vessyl și Airo Health. În curând, spectroscopia cu
laser va fi folosită ca indicator medical și de bunăstare, precum și pentru a
măsura și urmări tot ceea ce se află în corpul nostru, inclusiv biomarkeri, boli,
viruși și bacterii. De exemplu, Yonatan Adiri, fondatorul OwnHealth, folosește
norul pentru a analiza fotografii cu urinabenzi de testare pentru a diagnostica
multe afecțiuni medicale.
Între timp, așa cum se menționează în capitolul trei, Premiul Qualcomm
Tricorder X va acorda 10 milioane de dolari primei echipe care dezvoltă un
dispozitiv medical portabil care nu numai că diagnosticează și monitorizează
condițiile de sănătate rapid și precis, dar este și capabil să depășească zece
medici certificați. Trei sute de echipe din întreaga lume, inclusiv Scanadu – o
companie creată cu scopul exclusiv de a câștiga premiul – sunt
concurează, iar premiul este probabil să fie acordat în decurs de un an. (Cel puțin
acest aspect alStar Treknu va dura o sută cincizeci de ani să fie realizat.)
ExO profită de această tendință de accelerare într-unul din două moduri: prin

crearea de noi modele de afaceri pe fluxurile de date existente sau prin adăugarea de

noi fluxuri de date la vechile paradigme. Ca exemplu al primului, luați în considerare

PASSUR Aerospace. Deoarece sosirea timpurie sau târzie a unui zbor poate costa până la

70 USD pe minut, compania a creat stații de urmărire ADS-B (de supraveghere automată

dependentă-difuzare) de dimensiunea unui frigider în SUA. Aceste stații monitorizează

fiecare avion de pe cer și poate prezice cu exactitate la minutcând o aeronavă va ajunge

la poarta ei. Pe lângă faptul că oferă economii enorme de costuri, sistemul este, de

asemenea, utilizat în sens invers atât de FAA, cât și de companiile aeriene pentru a

determina exact când ar trebui să decoleze un anumit zbor.

După cum sugerează acestea și alte sute de exemple, ne îndreptăm către o

lume în care totul va fi măsurat și orice poate fi cunoscut, atât în lumea din jurul
nostru, cât și în corpurile noastre. Doar întreprinderile care planifică această nouă
realitate vor avea șanse de succes pe termen lung.

Acum că am terminat de descris caracteristicile ExO-urilor și implicațiile lor,

ne putem uita la modul în care un ExO se mapează pe alte constructe.
Următorul tabel compară atributele ExO cu principiile MIT Media Lab ale lui
Joi Ito și euristica din teoria anti-fragilă a lui Nassim Taleb.

Nassim Taleb (Anti-fragil

Joi Ito (MIT Medialab)
Teorie)
MTP
Concentrați-vă pe termen lung,
Trageți împingerea
nu doar financiar și pe termen
Compas peste hărți
scurt
 Personal la cerere

Reziliența peste forță Rămâi mic și flexibil

Comunitate și mulțime

Sisteme (ecosisteme) peste

Opțiuni integrate
obiecte
Rămâi mic și flexibil
Reziliența peste forță
Algoritmi
Încorporați factori de stres >
Simplificați și automatizați
-
Euristică (skin în joc,
ortogonală)
Active închiriate

Reduce dependența și IT; rămâne

mic și flexibil Investește în cercetare
Reziliența peste forță și dezvoltare
Investește în infrastructură de
date și socială

Implicare (IC, gamify)

Opțiuni integrate
Trageți împingerea
Euristică: piele în joc
Interfețe
Simplificați și automatizați
-
Depășiți prejudecățile cognitive

Bord
Simplificați și automatizați
Bucle scurte de feedback
Învățare mai mult decât financiară
Recompense numai după
finalizarea proiectului

Experimentare
Practică peste teorie Diversifica
 Risc peste siguranță
Învățarea peste educație
Încorporați singur hacking și
factori de stres (eșuați rapid și
des; caz Netflix cu Chaos
Monkey), mai ales în vremuri
bune
Opțiuni integrate
Risc asupra siguranței (nu
insensibilitate la risc)
Evitați concentrarea prea
mare pe eficiență, control și
optimizare

Autonomie

Descentralizare
Nu suprareglementați
Provocarea managementului
Apariția asupra autorității
superior Compartimentare
Nesupunerea asupra conformității
Împărtășește proprietatea în
ExO pe margini (aspect în joc)

Tehnologii sociale
Apariția (învățare peer-to-
Încorporați factori de stres
peer) asupra autorității

Cât de exponențială este organizația ta?

În capitolele trei și patru, am descris caracteristicile singulare ale ExOs. În
acest capitol, ne-am orientat spre exterior pentru a discuta implicațiile mai
largi ale ExO și noua lume curajoasă în care vor funcționa. Bănuim că
întrebările cheie pe care mulți cititori și le pun acum includ:

Cât de exponențială este organizația mea?

 Cât de pregătiți suntem să concuram în această nouă realitate?

Ce trebuie să schimbăm pentru a deveni o organizație exponențială?

Nu este surprinzător, am descoperit că nu toate ExO au toate caracteristicile ExO

paradigmatice. De fapt, studiile noastre sugerează că pentru ca un ExO să atingă
pragul de referință de 10x și să câștige titlul ExO, adesea are nevoie de doar patru
(sau mai multe) din cele unsprezece atribute pentru a reuși. Acesta este un număr
suficient pentru a domina o nouă piață cu servicii de informații sau pentru a reduce
numitorul (costurile) într-o piață existentă.
În plus, unele dintre atribute, deși indică drumul, s-ar putea să nu se aplice (cel
puțin nu astăzi) anumitor industrii. Astfel, dacă lucrați în Serviciul Secret sau
compania dumneavoastră conduce platforme petroliere în Marea Nordului, este
posibil ca atributul Staff on Demand să nu se aplice. (Spunând asta, probabil că da!)
Singura modalitate de a afla unde se află compania dvs. pe calea spre a deveni o
organizație exponențială este să efectuați oAudit ExO. Pentru a vă ajuta să faceți
exact acest lucru, am creat un test de diagnostic (vezi Anexa A). S-ar putea să-l
găsești reconfortant – sau s-ar putea să ți se pară deconcertant. Oricum, suntem
siguri că o vei găsi iluminatoare.

Recomandări cheie

Informația accelerează totul. Costul

marginal al aprovizionării scade exponențial
pentru prima dată.
Totul este perturbat.
Într-o lume perturbatoare, mai mic este mai bine.
„Experții” vă spun cum poate cevanufi realizat.
Închiriază, nu dețin, bunuri.
Totul este transformat în informație și este
astfel măsurabil și cognoscibil.
Un diagnostic ExO vă poate ajuta să notați și să vă
analizați organizația.
Implementarea a patru sau mai multe atribute ExO poate
duce la îmbunătățirea performanței de 10 ori.
 Partea a doua

Construirea exponențialului

Organizare

Acum că am examinat atributele și implicațiile ExOs, ne referim

pentru restul acestei cărți la aspectele practice ale implementării lor,
precum și la viitorul probabil al acestor organizații. De la început, ne-
am hotărât să facem din această carte nu doar un exercițiu intelectual
de documentare a acestui nou fenomen, ci și un ghid prescriptiv
pentru implementarea modelului ExO în cadrul propriei întreprinderi.

Următoarele câteva capitole vor răspunde la următoarele întrebări:

Cum porniți un ExO, fie ca startup pur, fie din cadrul unei
organizații existente?
Cum aplicați aceste idei la o companie mid-market? Cum
modificați principiile ExO într-o organizație mare? Ce
organizații implementează gândirea ExO?

Până când ați terminat partea a doua, ar trebui să puteți vedea cum cadrul ExO
poate fi aplicat unei organizații de orice dimensiune, fie că este vorba despre un
startup, o companie de mijloc de piață sau o organizație mare. În plus, vei
învață cum să devii un executiv exponențial, precum și cum să identifici
problemele și problemele de urmărit acum, astfel încât să nu te surprindă câțiva
ani mai târziu.
 CAPITOLUL ŞASE
Pornirea unui ExO

Încă de la începuturile internetului, am observat schimbări fundamentale în modul în

care se construiesc și se dezvoltă afacerile. În special, cel mai vechi manual pentru

construirea unei companii cu hiper-creștere a apărut în timpul boom-ului dot-com din

1998 până în 2000. Acea narațiune a câștigat un nou capitol în 2005 odată cu

ascensiunea rețelelor sociale, iar 2008 a văzut încă un capitol datorită răspândirii

disponibilitatea cloud computing cu costuri reduse.

Astăzi, asistăm la adăugarea celui mai important text de până acum odată cu
ascensiunea Organizației exponențiale. Impulsat de tehnologiile accelerate, ExO
ne permit să ne organizăm în noi moduri pentru a accesa această lume bazată pe
informații.
Local Motors este un bun exemplu de startup ExO. Fondată de Jeff Jones și Jay
Rogers în 2007 și cu sediul în Phoenix, Arizona, este o platformă globală de co-creare
care dă putere comunității sale să proiecteze, să construiască și să vândă vehicule
personalizate. În timp ce slujea ca marine în Irak în 2004, Rogers a citit cartea lui
Amory LovinsCâștigând jocul Oil Endgameși a fost inspirat să creeze un nou tip de
companie auto. Scopul lui (și MTP) a fost să aducă mașini interesante pe piață într-un
mod eficient.
Rogers a vizitat mai multe companii de automobile, inclusiv Ferrari, GM și Tesla,
și și-a propus trei obiective:

1. Creați prima comunitate open source pentru designul caroseriei

2. Construiește un vehicul
 3. Construiți un canal de piață

Pentru a atrage comunitatea, Local Motors a început prin a aborda

școlile de design și a solicita idei de la studenți. Această strategie a eșuat, în
mare parte din cauza unor probleme legale legate de costurile de
proprietate și de licențiere, deși o altă problemă a fost că studenții nu
aveau un simț al scopului și al angajamentului în ceea ce privește
compania, ceea ce a dus la aproape nicio contribuție la platformă
[Experimentare]. Neînsuflețiți, Jones și Rogers au mai încercat să atragă
comunitatea, de data aceasta prin crowdsourcing. Au avut succes de data
aceasta, iar în martie 2008, Local Motors a debutat ca prima comunitate
care a făcut un crowdsource complet pentru o mașină. (Compania are în
prezent optzeci și trei de angajați și trei microfabrici pentru producție.)
Personalul Local Motors și-a îndreptat apoi atenția către evanghelizare,
împărtășindu-și pasiunea pentru produs pe numeroase site-uri de
designeri,
Apoi, implementând Engagement, Local Motors a lansat primul său concurs
pentru un design de mașină. La acea vreme, compania avea doar patru angajați,
care se ocupau de administrareo miemembrii comunității (vorbesc despre
abundență). În cele din urmă, au venit o sută de înscrieri la concurs, dând startul
formației platformei. Astăzi, comunitatea Local Motors este formată din 43.100 de
membri care colaborează la 6.000 de design-uri și 2.000 de idei în treizeci și unu
de proiecte. Membrii în medie 200 până la 400 de ore per proiect.

Comunitatea Local Motors este formată din entuziaști, pasionați

inovatori și profesioniști. Sunt designeri, ingineri și producători care
participă la fiecare componentă a designului (interior, exterior, nume,
logo etc.), care este apoi open source cu o licență Creative Commons.
Platforma poate fi gândită ca o combinație de Quirky (produs
dezvoltare) și Kaggle (competiții de stimulare), dar pentru mașini și alte
vehicule.
Odată ce comunitatea inițială a fost înființată, Rogers a trecut la următorul
său obiectiv: să construiască primul automobil crowdsource. În 2009, Local
Motors și-a atins acest obiectiv cu producția Rally Fighter, o mașină al cărei
design final a fost un punct culminant cu 35.000 de modele contribuite de
2.900 de membri ai comunității din peste 100 de țări. Produs în doar un an și
jumătate, de aproximativ cinci ori mai rapid decât procesele convenționale,
Rally Fighter a costat doar 3 milioane de dolari pentru a fi dezvoltat.
Cumpărătorii nu primesc o mașină asamblată; în schimb, 99.900 USD le
cumpără un kit, complet cu manuale, wiki-uri și videoclipuri. Ei au, de
asemenea, acces la experții Local Motors la una dintre cele trei micro-fabrici
din SUA (alte o sută sunt programate să se deschidă în întreaga lume în
următorii zece ani). În prezent, există douăzeci și trei de luptători de raliu în
funcțiune în întreaga lume, iar designerul acesteia,
Local Motors încurajează și alte organizații să-și acceseze comunitatea. În
colaborare cu Shell Oil Company, Local Motors a creat o competiție în 2012
numită Shell GameChanger DRIVEN (Design of Relevant and Innovative Vehicles
for Energy Needs). Concurenții au fost însărcinați cu proiectarea unui vehicul care
ar putea fi produs în următorii cinci până la zece ani într-una din cele cinci locații
(Amsterdam, Bangalore, Basra, Houston și Sao Paolo), folosind energie și
materiale din surse locale. De asemenea, designul a cerut concurenților să
abordeze provocările sociale specifice fiecărei locații. Un câștigător din fiecare
locație a primit 2.000 de dolari, iar câștigătorul Marelui Premiu (dintr-un total de
214 înscrieri) a primit încă 5.000 de dolari, precum și un model la scară sferturi al
designului său, care urma să fie prezentat în întreaga lume.
Împreună cu BMW, Local Motors a lansat Urban Driving Experience
Challenge, în care concurenții trebuiau să răspundă nevoilor probabile
ale unui șofer BMW urban în 2025. Au fost 414 participanți și
primii zece au primit un total de 15.000 USD [Angajament]. Alte provocări la care a contribuit

comunitatea Local Motors includ proiectarea celui mai bun vehicul de livrare pentru

Domino's Pizza și inventarea pantofilor de conducere pentru Reebok. Următoarele două

obiective ale Local Motors sunt să creeze prima mașină imprimată 3D din lume și să

proiecteze o mașină foarte personalizabilă, cu mai puțin de douăzeci de piese.

Aprindere

Cu Local Motors indicând drumul, acum este timpul, în sfârșit, să discutăm

despre cum să lansăm o organizație exponențială. Cu toate acestea, un avertisment:
acesta estenumenit să fie un manual de pornire exhaustiv — acea carte rămâne de
scris. Mai degrabă, vom discuta elementele relevante pentru construirea unui ExO
care este valorificat de informații și este extrem de scalabil, fie ca startup pur, fie din
cadrul unei întreprinderi existente.
O notă secundară rapidă, dar relevantă aici: Vă recomandăm insistent să citiți
Startup-ul Leande Eric Ries ca un acompaniament al acestui capitol, deoarece ne vom
referi frecvent la el. De fapt, cea mai bună definiție pe care am găsit-o pentru un
startup vine de la Ries: „Un startup este o instituție umană concepută să livreze un
nou produs sau serviciu în condiții de incertitudine extremă.” O a doua carte pe care
o recomandăm este publicația recentă a lui Peter Thiel și Blake Masters,Zero to One:
Note despre startup-uri sau Cum să construiți viitorul.
Acesta este poate cel mai bun moment din istoria afacerilor pentru a construi
o nouă întreprindere. Confluența tehnologiilor inovatoare, acceptarea (și chiar
celebrarea) antreprenoriatului, diferitele opțiuni de crowdsourcing, oportunitățile
de crowdfunding și piețele moștenite pregătite pentru perturbări – toate creează
un scenariu convingător (și fără precedent) pentru crearea de noi companii. În
plus, zonele de risc tradiționale au fost atenuate ca niciodată.
Continuând analogia noastră anterioară cometă/dinozaur: cometa a lovit,
dinozaurii se clatină și condițiile sunt coapte pentru ca o nouă categorie de
organisme mici și agile să prospere. O nouă explozie cambriană, dacă vrei.
Atunci când evaluează o pornire pentru finanțare, investitorii clasifică de obicei trei domenii

majore de risc:

Risc tehnologic:Va funcționa? Riscul de piata:

Oamenii vor cumpăra produsul?
Risc de executie:Este echipa capabilă să funcționeze și să pivoteze după cum este necesar?

Provocarea cu care se confruntă fiecare startup constă în a descoperi cum să de-risc

fiecare dintre aceste domenii și, în acest proces, să găsească un model de afaceri în spațiul

problemei ales. Nimic nu este mai important.

Să ne uităm pe rând la fiecare dintre aceste trei zone de risc:

Risc tehnologic
În 1995, a costat aproximativ 15 milioane de dolari pentru a construi un startup de software cu

sediul în Silicon Valley. Acești bani s-au dus în mare parte pentru a construi stive de servere, pentru a

cumpăra software și pentru a angaja personal pentru a configura și gestiona toată această tehnologie,

precum și pentru a scrie cod nou. Până în 2005, costul a scăzut la aproximativ 4 milioane de dolari.

Serverele erau mai ieftine, iar software-ul, acum adesea open source, era mai ușor de dezvoltat și

configurat. Cele mai multe costuri grele s-au concentrat pe marketing și vânzări.

Astăzi, cu capabilități stabilite acum, cum ar fi cloud computing și social

media, același efort costă mai puțin de 100.000 USD. Riscul tehnologic care a fost
cândva enorm (în special software) a fost redus în ultimii douăzeci de ani de 150
de ori. Majoritatea riscurilor rămase se referă doar la probleme de scalabilitate.
Un exemplu concret: creșterea serviciilor web standardizate permite ca
funcționalități software complexe să fie integrate într-o pornire de la
apăsarea unui buton. Exemplele includ API-ul Google Prediction pentru analiză predictivă

și AlchemyAPI pentru software-ul de învățare profundă pentru recunoașterea modelelor.

Pentru a ilustra amploarea acestui risc redus de tehnologie, luați în considerare

pornirile hardware. Un nou val de companii mari din Shenzhen, China (de exemplu,
Foxconn, Flextronics, PCH International), precum și platforme hardware open source,
cum ar fi Arduino, Raspberry Pi și imprimante 3D, permit oricui să proiecteze un
produs hardware și să prototipeze și să construiască rapid. aceasta. Liam Casey, CEO-
ul PCH, și-a transformat agresiv compania într-o platformă pe care oricine poate
lansa un startup hardware, în măsura în care individul dorește să creeze echivalentul
unui App Store pentru startup-uri hardware. Brady Forrest, șeful Highway1, un
incubator PCH, spune simplu: „Vrem ca hardware-ul să fie la fel de ușor ca software-
ul”. Într-adevăr, hardware-ul se dizolvă din ce în ce mai mult în software.

Potrivit antreprenorului Chris Dixon, cea mai importantă schimbare pentru

antreprenori față de acum un deceniu este raportul dintre acoperire și capital. Astăzi,

acoperirea unui startup este de 100 de ori mai mare, în timp ce capitalul necesar este cu

o zecime față de cel de acum zece ani — unde mii de oriîmbunătățire în doar zece ani.

Rezultatul este că riscul tehnologic, în special în cazul întreprinderilor bazate în mare

parte pe informații sau bazate pe informații, aproape s-a evaporat. (Inutil să spun că,

dacă vrei să construiești un supertanc, mai ai nevoie de ceva capital.)

Riscul de piata

În ceea ce privește dacă cineva va cumpăra sau nu produsul, ne întoarcem din nou la Steve

Blank, care a spus celebrul: „Niciun plan de afaceri nu supraviețuiește primului contact cu un

client”. Din punct de vedere istoric, trebuia mai întâi să comandă o cercetare de piață clasică, să

construim pe deplin produsul sau serviciul, să angajezi o forță de vânzări scumpă,

și apoi cheltuiți timp și bani pentru a promova ideea - toate înainte de a afla cu
adevărat răspunsul la acea întrebare.
Internetul a luat o mușcătură uriașă din acea paradigmă, iar apariția rețelelor
sociale a luat alta. Începând cu anii 2000, startup-urile au putut testa piața ca
niciodată prin utilizarea testării A/B, a campaniilor Google AdWords, a rețelelor
sociale și a paginilor de destinație. Acum, o idee ar putea fi parțial validată chiar
înainte de a începe proiectarea produsului.
Desigur, simbolul validării pieței este crowdfundingul. Site-urile de
strângere de fonduri, cum ar fi Kickstarter și Indiegogo, permit utilizatorilor să
precumpere un produs. Dacă suficienți oameni pre-cumpără, site-ul eliberează
bani dezvoltatorului. Deși există o mare entuziasm de înțeles cu privire la
democratizarea procesului de strângere de fonduri, credem că consecința
mult mai interesantă este că, pentru prima dată în istorie, antreprenorii pot
valida cererea pieței.inainte deconstruirea produsului.

Risc de execuție

Deci, dintre cele trei mari zone de risc, riscul de execuție rămâne singura
problemă reală în construirea unei companii. Cum se va organiza întreprinderea
pentru a maximiza performanța fondatorilor și a echipei de management? Cum
va valorifica tehnologia și informațiile pentru a crea un avantaj și un model de
afaceri unic și durabil? Răspunsul corect la aceste întrebări este cheia pentru
construirea unei organizații exponențiale de succes. Din acest motiv, trebuie să
ne uităm mai atent la fiecare dintre pașii în construirea unei echipe puternice și
eficiente.
În 2013, Aileen Lee a publicat o prezentare amplă înTechCrunchde
Startup-uri de software din SUA cu o valoare de piață de peste 1 miliard de dolari în

ultimii zece ani, un grup de companii pe care ea a numit-oUnicorni. Pe măsură ce fiecare

companie devine din ce în ce mai mult o companie de software, constatările ei sunt

din ce în ce mai relevante și pentru piețele și sectoarele verticale clasice. În timp ce vă

recomandăm să citițiîntreg articol , Principalele constatări ale lui Lee în ceea ce privește ExO-

urile sunt următoarele:

Este nevoie de mai mult de șapte ani, în medie, înainte de un „eveniment de lichiditate”.

Fondatorii neexperimentați de douăzeci și ceva de ani sunt valori aberante. Companiile cu

co-fondatori bine educați de treizeci și ceva de ani care au istorie împreună tind să aibă cel

mai mare succes.

Ideea unui „pivot mare” către un produs diferit după pornire este o situație
anormală. Majoritatea Unicornilor se țin de viziunea lor originală (adică MTP-ul lor
fondator).

Am descoperit că există o corelație puternică între ExO și Unicornii lui Lee. De

fapt, în diagnosticul nostru, majoritatea Unicornilor lui Lee au un punctaj mult peste
scorul de prag ExO. Vârsta lor relativ fragedă înseamnă că aceste companii Unicorn
au valorificat noile fluxuri de informații, au un cost scăzut de aprovizionare și
îmbrățișează comunitatea și, prin urmare, se pot extinde. Majoritatea au ajuns la
culmile lor actuale urmând o combinație a pașilor de mai jos.

Pasul 1: Selectați un MTP (Masive Transformative

Purpose).
Acesta este aspectul cel mai elementar și fundamental al unui startup. Mă
hrănesc cu „De ce?” a lui Simon Sinek întrebare, este esențial să fiți entuziasmat și
total pasionat de spațiul cu probleme pe care plănuiți să îl atacați. Deci, începeți prin
a pune întrebarea:Care este cea mai mare problemă pe care aș dori să o văd
rezolvată? Identificați spațiul cu probleme și apoi veniți cu un MTP pentru el. Chiar și
când era copil, Elon Musk, poate cel mai celebru antreprenor din lume de astăzi,
avea o dorință arzătoare de a aborda energia, transportul și călătoriile în spațiu la
nivel global. Cele trei companii ale sale (SolarCity, Tesla și SpaceX) se adresează
fiecare acestor spații. Fiecare are un scop transformator masiv.
Rețineți, totuși, că un MTP estenuo decizie de afaceri. Găsirea pasiunii tale
este o călătorie personală. După cum Travis Kalanick, CEO al Uber, a spus la
conferința LeWeb din 2013 de la Paris: „Trebuie să fii conștient de tine și să cauți
ideea și scopul de pornire care se potrivesc perfect cu tine – cu tine ca persoană,
nu ca persoană. om de afaceri]." Howard Thurman, autorul și filozoful american,
rezumă aceeași idee astfel: „Nu întrebați doar de ce are nevoie lumea. Întreabă ce
te face să prinzi viață și du-te și fă-o. Ceea ce are nevoie lumea sunt oameni care
au prins viață.”
Drew Houston, fondatorul Dropbox, este de acord: „Cei mai de succes oameni
sunt obsedați să rezolve o problemă importantă, ceva care contează pentru ei.
Îmi amintesc de un câine care urmărea o minge de tenis. Pentru a-ți crește
propriile șanse de fericire și succes, trebuie să-ți găsești mingea de tenis
— lucrul care te trage.”
Găsirea unui MTP poate fi văzută ca un mod inedit și poate mai
interesant de a vă pune următoarele întrebări:

Ce îmi pasă cu adevărat?

Ce trebuie să fac?

Încă două întrebări care pot ajuta la accelerarea procesului de descoperire a pasiunii

tale:

Ce aș face dacă nu aș putea eșua niciodată?

Ce aș face dacă aș primi un miliard de dolari astăzi?

Totuși, nu este vorba doar despre tine ca antreprenor. Este, de asemenea, despre

angajații tăi. Cofondatorul PayPal, Peter Thiel, pune următoarea întrebare ca un

modalitate eficientă de a testa dacă un startup are un MTP care va atrage nu
numai prieteni, ci și angajați dincolo de rețeaua dvs. personală, care vă
împărtășesc motivația: „De ce al 20-lea angajat s-ar alătura startup-ului tău fără
avantaje, [cum ar fi] un co-fondator titlu sau acțiuni [opțiuni]?”
În consecință, ar trebui să evaluați MTP-ul dvs. în raport cu fiecare dintre literele

acronimului. Este masiv? Este transformator? Este cu scop? Un motiv de profit singur este

insuficient pentru a construi un ExO - sau, sincer,oricelansare. Mai degrabă, este

pasiunea arzătoare de a rezolva o problemă obsesivă și complexă care îl ține pe un

antreprenor să împingă de-a lungul călătoriei în plină desfășurare și disperare care este

povestea fiecărui startup. Chip Conley, un expert în construirea de companii orientate

spre scop, cum ar fi Airbnb, se referă frecvent la Kahlil Gibran: „Munca este dragostea

făcută vizibilă. Scopul nu este să trăim pentru totdeauna; Scopul este de a crea ceva care

să o facă.”

Pasul 2: Alăturați-vă sau creați comunități MTP relevante

Puterea de colaborare a comunităților este esențială pentru orice ExO.

Oricare ar fi pasiunea ta (să presupunem că visezi să vindeci cancerul),
există comunități pline de alți oameni pasionați, orientați spre un scop,
devotați aceleiași cruciade.
Creșterea recentă a mișcării Sinelui Cuantificat (QS), introdusă pentru prima dată
în capitolul cinci, este un exemplu excelent de comunitate cu un MTP. Operând în
120 de orașe și în patruzeci de țări, aproximativ 1.000 de companii și 40.000 de
membri participă în prezent la ecosistemul QS. Oricine este interesat să înființeze o
companie de dispozitive medicale sau să abordeze un domeniu major, cum ar fi
cancerul sau bolile de inimă, poate găsi și alătura unei comunități bogate de colegi
interesați. De exemplu, unele dintre numeroasele comunități dedicate
Cercetările privind cancerul sau bolile de inimă includ TED MED, Health Foo,
DIYbio, GET (Genes/Environment/Traits), WIRED Health, Sensored, Stream Health
și Exponential Medicine.
Dacă credeți că spațiul cu probleme nu are sprijin comunitar, aruncați o
privire lawww.meetup.com . Misiunea Meetup este atât de a revitaliza
comunitățile locale, cât și de a ajuta oamenii din întreaga lume să se organizeze.
Compania crede că oamenii pot schimba lumea organizându-se în grupuri
suficient de puternice pentru a face diferența. Fondată de Scott Heiferman în
ianuarie 2002, Meetup ajută la reunirea a peste 150.000 de grupuri bazate pe
interese – formate din aproximativ zece milioane de membri – în 197 de țări din
întreaga lume. Având în vedere aceste cifre, șansele sunt destul de bune ca o
comunitate pasionată și orientată spre un scop, preocupată de spațiul tău cu
probleme, să existe deja în propria ta țară.
Cu toate acestea, în orice startup condusă de comunitate, există o
tensiune între binele comunității și binele companiei. Pentru Chris Anderson
alegerea este una ușoară:

Există o dependență fundamentală de calea ADN-ului aici. Sunteți în

primul rând o comunitate sau sunteți în primul rând o companie? Motivul

pentru care trebuie să vă întrebați acest lucru este pentru că mai devreme

sau mai târziu cei doi vor intra în conflict. Noi [Dronele DIY] suntem în

primul rând o comunitate. În fiecare zi, luăm decizii care dezavantajează

compania pentru a aduce avantaj comunității.

Anderson a spus că sfatul de a opta pentru binele comunității a venit de la

Matt Mullenweg, CEO-ul WordPress, cea mai folosită platformă de blogging din
lume. Potrivit lui Mullenweg, „Oricand apare acest moment, pariază întotdeauna
pe comunitate, pentru că aceasta este diferența dintre gândirea pe termen lung
și gândirea pe termen scurt”.
 Practic, dacă înțelegi comunitatea corect, vor apărea oportunități.
Dacă greșești comunitatea, motorul inovației se dizolvă și nu vei mai
avea o companie.

Pasul 3: Compuneți o echipă

Deși echipa fondatoare din orice startup este importantă, având în vedere

extinderea rapidă a unei companii ExO cu o amprentă foarte mică în ceea ce privește

resursele, alcătuirea atentă a echipei sale fondatoare este deosebit de critică.

În cartea luiAvantajul: de ce sănătatea organizațională învinge orice altceva în

afaceri, Patrick Lencioni susține că cel mai bun mod de a determina starea de
sănătate a unei organizații este „observarea echipei de conducere în timpul unei
întâlniri”. Interacțiunea liderilor se dovedește a fi un barometru precis al dinamicii
echipei, clarității, hotărârii și părtinirilor cognitive. În plus, cheia formării unei
echipe fondatoare ExO de succes este aceea că toată lumea împărtășește o
pasiune pentru MTP. Ben Horowitz, co-fondatorul Andreessen-Horowitz, unul
dintre cei mai de succes VC din lume, a remarcat importanța pasiunii comune în
cartea sa recentă,Lucrul greu despre lucrurile grele: construirea unei afaceri
atunci când nu există răspunsuri ușoare: „Dacă fondatorii sunt într-un startup din
motive greșite (bani, ego), aceasta degenerează adesea într-o situație urâtă.”

În mod similar, merită să revedem unul dintre punctele principale ale studiului

Unicorn al lui Aileen Lee: companiile compuse din cofondatori bine educați de treizeci și

ceva de ani, cu o istorie comună în muncă sau școală, au cea mai mare rată de succes.

Cercetările ei arată că vârsta medie a unui fondator Unicorn este de treizeci și patru, iar

numărul mediu de co-fondatori este de trei. În plus, cei mai mulți CEO fondatori de

succes au experiențe tehnice.

 Un avertisment este că pentru o companie condusă de comunitate,
diversitatea este o parte importantă a pachetului. În timp ce își construia
comunitatea DIY Drones, de exemplu, Chris Anderson a dat peste Jordi Munoz
din Mexic, care avea doar nouăsprezece ani la acea vreme. Anderson a
descoperit că, alături de o pasiune reciprocă pentru drone, abilitățile lui
Munoz erau fundamental diferite și complementare cu ale sale. Impresionat
de capacitățile, entuziasmul și capacitatea de a învăța ale tânărului, Anderson
l-a adus ca co-fondator. Astăzi, deși tânăr și fără experiența „potrivită”, Munoz
prosperă în rolul său de CEO al unei companii de mai multe milioane de dolari.

Următoarele roluri sunt esențiale dacă echipele de înființare ExO vor oferi
medii diverse, gândire independentă și abilități complementare:

Vizionar/Visător:Rolul principal în povestea companiei.

Fondatorul cu cea mai puternică viziune pentru companie vine cu
MTP și ține organizația la acesta.
Design experiență utilizator:Rolul se concentrează pe nevoile utilizatorilor și
se asigură că fiecare contact cu utilizatorii este cât mai intuitiv, simplu și clar
posibil.
Programare/Inginerie:Rol responsabil pentru reunirea diferitelor
tehnologii necesare pentru a construi produsul sau serviciul. Finanțe/
Afaceri:Funcția de afaceri evaluează viabilitatea și profitabilitatea
organizației, este piatra de temelie a interacțiunilor cu investitorii și
gestionează rata de ardere extrem de importantă.

ÎnADN-ul inovatorului: stăpânirea celor cinci abilități ale inovatorilor

perturbatori, coautorul Clayton Christensen abordează problema portofoliului de
abilități ușor diferit, identificând două seturi distincte de abilități:

Abilități de descoperire:Capacitatea de a genera idei - de a asocia, pune la

îndoială, observa, rețea și experimenta.
 Abilitati de livrare:Capacitatea de a executa idei - de a analiza, planifica,
implementa, urmări și fi orientat către detalii.

Acestea sunt doar două dintre multele moduri de a vedea cum să puneți
împreună o echipă fondatoare. Oricare ar fi abordarea, totuși, fondatorii trebuie să
fie auto-începători motivați intrinsec. Mai presus de toate, în fața creșterii și
schimbării rapide, ei trebuie să aibă încredere deplină în judecata celuilalt.
Gândiți-vă la povestea PayPal. Peter Thiel le-a spus co-fondatorilor săi (Elon
Musk, Reid Hoffman, Luke Nosek, Max Levchin și Chad Hurley) și angajaților că toți ar
trebui să lucreze împreună ca prieteni, mai degrabă decât mai formal ca angajați.
Privind în urmă, poate că prietenia a fost MTP-ul PayPal. PayPal nu numai că a avut
un mare succes ca companie – a fost vândut către eBay pentru 1,2 miliarde de dolari
– dar și prieteniile care s-au dezvoltat din ea au avut la fel de succes. Echipa inițială
este acum cunoscută sub numele de „Mafia PayPal”, iar membrii săi s-au ajutat unul
pe altul la startup-urile ulterioare, inclusiv Tesla, YouTube, SpaceX, LinkedIn, Yelp,
Yammer și Palantir – companii care au astăzi o capitalizare totală de piață de peste 60
de miliarde de dolari.
Ritmul de creștere al unui ExO necesită un accent suplimentar pe o echipă
de bază complet sinergică. Așa cum spune Arianna Huffington, „Aș prefera să
am pe cineva mult mai puțin genial și care este un jucător de echipă, care este
simplu, decât pe cineva care este foarte strălucit și toxic pentru organizație.”

Pasul 4: Idee revoluționară

Nu trebuie să vă spunem că următorul pas este unul mare. Este esențial să
folosiți tehnologia sau informațiile într-un fel pentrutransformaStatus quo-ul.
Și când spunem transformă, chiar vorbim serios. ExOs nu sunt despre
îmbunătățirea progresivă a unei piețe. Sunt despre schimbări radicale. Potrivit
lui Marc Andreessen, „Majoritatea antreprenorilor preferă să eșueze în mod
convențional decât să reușească neconvențional.”
Amintiți-vă, cei trei factori cheie de succes pentru o idee ExO sunt:

În primul rând, o îmbunătățire de minim 10 ori față de status quo-ul.

În al doilea rând, valorificarea informațiilor pentru a reduce radical costul

aprovizionării marginale (adică, costul extinderii ofertei a afacerii ar trebui să fie
minim).
În al treilea rând, ideea ar trebui să treacă „testul periuței de dinți” creat de
Larry Page: Rezolvă ideea o problemă reală a clientului sau un caz de
utilizare frecvent? Este ceva atât de util încât un utilizator ar reveni la el de
mai multe ori pe zi?

De asemenea, este posibil să folosiți o comunitate sau o mulțime pentru a

descoperi idei inovatoare sau noi modele de implementare. Elon Musk a
stabilit un MTP pentru transformarea transportului cu ideea sa de transport
de mare viteză Hyperloop. În același timp, el a deschis proiectarea și punerea
în aplicare a acelei idei oricui dorea să se ocupe de ea.
Poate părea contraintuitiv să întârzi ideea revoluționară cu câțiva pași în proces.
La urma urmei, legenda spune că majoritatea startup-urilor încep cu o idee nouă
explozivă, care este apoi aplicată unui spațiu problematic. Credem, totuși, că este mai
bine să începem cu pasiune de a rezolva un anumeproblemă, mai degrabă decât să
începem cu o idee sau o tehnologie.
Există două motive pentru aceasta. În primul rând, concentrându-vă pe
spațiul cu probleme, nu sunteți legat de o idee sau soluție anume și, astfel, nu
ajungeți să transformați o tehnologie într-un spațiu cu probleme în care s-ar
putea să nu se potrivească. Silicon Valley este plină de carcasele companiilor cu
tehnologii excelente care caută o problemă de rezolvat. În al doilea rând, nu
lipsesc nici ideile, nici tehnologiile noi. La urma urmelor,toata lumeaîntr-un loc ca
Silicon Valley are o idee pentru o nouă afacere tehnologică. În schimb, cheia
succesului este execuția necruțătoare, de unde și nevoia de pasiune și de MTP.
Pentru a demonstra, luați în considerare de câte ori fondatorii următoarelor
companii au prezentat investitori înainte de a reuși în sfârșit:

Companie Numărul de propuneri pentru investitori

Skype 40
Cisco 76
Pandora 300
Google 350

Ce s-ar fi întâmplat dacă Larry Page și Sergey Brin ar fi încetat să lanseze

după 340 de încercări? Lumea ar fi un loc foarte diferit astăzi. La fel de
intrigant: ce tehnologii și afaceri magice nu există astăzi pentru că fondatorii
au renunțat prea devreme la un pitch pentru investitori?
Am spus deja acest lucru, dar nu poate fi subliniat suficient: succesul
antreprenorial vine rar din idee. În schimb, vine din atitudinea de a nu muri
niciodată și din execuția necruțătoare a echipei fondatoare. Cei careîntr-
adevărvrei ceva va găsi opțiuni. Cei care doar o doresc vor găsi motive și
scuze. Acesta a fost cazul de când Hewlett și Packard și-au început afacerea
în faimosul garaj cu podea de pământ din Palo Alto.
— unde, nu uita, au început cu o pasiune și nu un produs. Până la urmă, doar pasiunea

crudă, nestăpânită poate rezolva o problemă importantă și poate depăși obstacolele

nesfârșite care se prezintă. După cum spune investitorul Fred Wilson, „Startup-urile ar

trebui să fie bazate pe bănuieli de la început și bazate pe date pe măsură ce se extind”.

Cofondatorul PayPal, Peter Thiel, se bazează pe acest lucru cu o întrebare

profundă pentru fondatorii de startup-uri: „Spune-mi ceva ce crezi că este adevărat,
dar [că] îți este greu să încerci să-i convingi pe alții [de]”. Este vorba de convingere și
pasiune, pe de o parte, și idei radicale, neconvenționale, inovatoare, pe de altă parte.
După cum îi place să spună lui Peter Diamandis, „Cu o zi înainte de o descoperire
majoră, este doar o idee nebună”.
Pentru a ilustra: Într-o conversație recentă cu Elon Musk, Salim l-a întrebat
pe Musk despre conceptul său Hyperloop: „Elon, am experiență în fizică și
pare imposibil să accelerez oamenii la 1.000 de kilometri pe oră și apoi să-i
decelerez până la zero într-un timp atât de scurt. spatiu de timp. Te-ai gândit
la asta?”
Răspunsul lui Musk? „Da, este o problemă.”

Pentru un antreprenor adevărat, nu există imposibilități, ci doar bariere de

depășit. (Și da, s-a dovedit că există o soluție pentru acea problemă de fizică
particulară - una destul de ușoară, de fapt - prin dinamica fluidelor).
După cum am menționat mai devreme, produsul DIY Drones de la Chris Anderson,

ArduCopter, reproduce 98% din funcționalitatea unei drone Predator de calitate militară la o

mie din costul. Aceasta este o dronă pentru mai puțin de 1.000 de dolari. Este, de asemenea,

transformatoare. Rețineți apariția bruscă a dronelor în agendele de planificare ale unor

companii la fel de diverse precum Amazon, QuiQui și UPS. Aceasta nu este o coincidență.

O astfel de gândire inovatoare inspiră, de asemenea. La Universitatea Singularity,

studenții formează echipe în spații cu probleme majore, cum ar fi asistența medicală,

educația, apa curată și așa mai departe. Li se pune apoi provocarea de a veni cu un

produs sau serviciu care ar putea avea un impact pozitiv asupra unui miliard de oameni

într-un deceniu [MTP]. O echipă, care s-a numit Matternet, a ales sărăcia drept spațiu

problematic după ce a citit că 85% din toate drumurile din Africa sunt spălate în mod

regulat în timpul sezonului umed.

Dar cum atenuați sărăcia dacă nu puteți transporta cu ușurință oameni

sau obiecte? Această întrebare l-a determinat pe Matternet să abordeze
„Transportul în țările în curs de dezvoltare” ca MTP. Când Anderson a descris
ideea lui DIY Drones într-o prelegere, echipa a avut o epifanie: în același mod
Africa a depășit întreaga generație de telefonie cu fir de cupru, trecând
direct la wireless, de ce să nu folosiți drone pentru a face același lucru cu
transportul și să evităm construirea de drumuri?
Cea mai interesantă tendință în ceea ce privește dronele de astăzi este că își dublează

raportul preț/performanță la fiecare nouă luni. Este de două ori mai rapid decât Legea lui

Moore. O dronă de astăzi poate transporta un pachet de patru kilograme până la o distanță

de douăzeci de kilometri. În nouă luni, capacitatea acelei drone se va dubla la opt kilograme

la douăzeci de kilometri, iar după nouă luni lucrurile vor deveni cu adevărat interesante la

șaisprezece kilograme peste douăzeci de kilometri. Prin valorificarea acestei capacități de

dublare prin construirea de drone pentru a livra alimente și medicamente în țările în curs de

dezvoltare, Matternet revoluționează transportul așa cum îl cunoaștem.

Matternet, care a finalizat testele în Haiti și se lansează acum în Bhutan, este

un exemplu excelent de ExO, deoarece valorifică tehnologiile informaționale, are
un cost de aprovizionare în scădere exponențial și poate fie să transforme spațiul
cu probleme, fie să inspire startup-urile care vor face. asa de. Anunțul recent al
Amazon că dorește să livreze pachete prin drone a adăugat o legitimitate de prim
rang acestui efort.

Pasul 5: Construiți o pânză de model de afaceri

Odată ce o idee de bază sau o descoperire a fost identificată, următorul pas este

elaborarea modului de a o aduce pe piață. Instrumentul nostru sugerat pentru aceasta

este Business Model Canvas (BMC), care a fost creat de Alexander Osterwalder și a fost

popularizat de modelul Lean Startup. După cum se arată mai jos, începeți procesul prin

diagramarea diferitelor componente ale modelului (propoziții de valoare, segmente de

clienți etc.). Un avertisment: în această etapă, este

important ca BMC să fie simplu și nu exagerat. Experimentarea vă va conduce
către cea mai bună cale și vă va oferi următorul nivel de fidelitate.

Credit: Alexander Osterwalder. Pentru mai multe despre cum să creați propuneri de

valoare eficiente, vă recomandăm să citiți noua carte a lui Osterwalder,Design de

propunere de valoare: Cum să creați produsele și serviciile pe care clienții le doresc.

Pasul 6: Găsiți un model de afaceri

De asemenea, este important să înțelegeți că, dacă veți obține o îmbunătățire

de 10 ori, există o mare probabilitate ca compania dvs. să necesite un model de
afaceri complet nou. După cum a ilustrat Clayton Christensen înDilema
inovatorilor, care a fost publicat în 1997, întreruperea este realizată în mare parte
printr-un startup care oferă un produs mai puțin costisitor folosind tehnologii
emergente și satisface o nevoie sau o nișă viitoare sau nesatisfăcută de client.
Christensen a subliniat că nu este vorba atât de produse disruptive, ci mai mult de
noile modele de afaceri care amenință operatorii tradiționali.
De exemplu, Southwest Airlines și-a tratat avioanele ca niște autobuze și și-a
creat o întreagă nișă. Google a creat modelul de afaceri AdWords, care nu a
existat niciodată înainte de apariția paginilor web. În viitorul apropiat, micro-
tranzacțiile, activate de cripto-monede precum Bitcoin, vor crea modele de afaceri
financiare complet noi, care nu au mai existat până acum.
În cartea sa din 2005,Gratuit: Viitorul unui preț radical, Chris Anderson s-a bazat pe

poziționarea cu costuri mai mici a disruptorului, observând că aproape toate modelele de

afaceri și, cu siguranță, cele care se bazează pe informații, vor fi în curând oferite

consumatorilor gratuit. Modelul popular „freemium” este tocmai un astfel de caz: multe site-

uri web oferă un nivel de bază de servicii fără costuri, permițând în același timp utilizatorilor

să plătească o taxă pentru a face upgrade la mai mult spațiu de stocare, statistici sau funcții

suplimentare. Publicitatea, subvențiile încrucișate și modelele de afaceri cu abonament sunt

alte modalități de a stratifica operațiunile generatoare de profit pe deasupra a ceea ce este în

esență informații de bază gratuite.

Kevin Kelly a extins în continuare această idee într-un seminalpost intitulat

„Better than Free”, care a apărut pe blogul său Technium în 2008. În rețelele digitale
oricepoate fi copiat și este astfel „abundent”. Deci, cum adăugați sau extrageți
valoare? Ce este valoros pentru clienți? Care este noua penurie? Care sunt noii factori
de valoare? Kelly a identificat următoarele opt moduri de a construi un model de
afaceri atunci când informațiile de bază sunt gratuite:

1.Imediat:Imediatitatea este motivul pentru care oamenii comandă în avans

pe Amazon sau merg la teatru în seara deschiderii. A fi primul care știe sau
experimentează ceva are o valoare culturală, socială și chiar comercială
intrinsecă. Pe scurt: timpul conferă privilegii.
2.Personalizare:A avea un produs sau serviciu personalizat doar pentru tine nu oferă
doar valoare adăugată în ceea ce privește calitatea experienței și ușurința-
 de utilizare sau funcționalitate, creează, de asemenea, „lipiciune”, deoarece ambele părți

sunt investite în proces.

3.Interpretare:Chiar dacă produsul sau serviciul este gratuit, există totuși o valoare
adăugată considerabilă oricărui serviciu care poate ajuta la scurtarea curbei de
învățare până la utilizarea acestuia sau la o utilizare mai bună. Kelly glumește adesea:
„Software: gratuit; manualul: 10.000 USD.”
4.Autenticitate:Valoarea adăugată provine dintr-o garanție că produsul sau
serviciul estereal și sigur— că este, în cuvintele lui Kelly, „fără erori, de
încredere și garantat”.
5.Accesibilitate:Proprietatea necesită management și întreținere. Într-o epocă în care
deținem sute de aplicații pe mai multe platforme, orice serviciu care ne ajută să
organizăm totul și să ne îmbunătățim capacitatea de a găsi rapid ceea ce avem
nevoie are o valoare deosebită.
6.Realizare:Informația digitală nu are „corp”, nici formă fizică, până când nu îi
dăm una – înaltă definiție, 3D, un ecran de film, un smartphone. Plătim de
bunăvoie mai mult pentru ca software-ul gratuit să ne fie livrat în formatul
fizic pe care îl preferăm.
7.Patronaj:„Cred că publicul VOR să plătească creatorii”, a scris Kelly.
„Fanilor le place să răsplătească artiștii, muzicienii, autorii și altele
asemenea cu semne de apreciere, pentru că le permite să se conecteze.
Dar ei vor plăti doar dacă este foarte ușor de făcut, suma este rezonabilă
și sunt siguri că banii vor beneficia direct creatorilor.” El adaugă că un alt
beneficiu al unui proces simplu de plată este că valorifică impulsivitatea
utilizatorilor. Exemplele includ melodiile iTunes și Spotify, precum și
abonamentele Netflix. Clienții aleg să plătească pentru fiecare dintre
aceste servicii, chiar dacă același conținut poate fi achiziționat prin
piraterie.
8.Posibilitate de găsire:O lucrare creativă nu are valoare decât dacă publicul său
potențial o poate găsi. O astfel de „găsabilitate” există doar la nivelul agregatorului,
deoarece creatorii individuali se pierd de obicei în zgomot. Astfel, atașându-te la
canale și platforme digitale eficiente precum magazinele de aplicații,
 site-urile de social media sau piețele online unde potențialii utilizatori vă pot găsi au o

valoare considerabilă pentru creatori (și, în cele din urmă, pentru utilizatori).

Considerăm că lista de mai sus oferă un set de modele de afaceri funcționale pentru era

informațională. Graficul de mai jos arată modul în care ExO în devenire folosesc unul sau mai

multe dintre aceste modele:

 Să revenim la Business Model Canvas – și în special la parteneriat, care
este una dintre caracteristicile sale.
Fred Wilson, de la Union Square Ventures, a subliniat că mulți operatori
din diferite industrii sunt în prezent perturbați – și nu de un singur startup, ci
de mai multe startup-uri diferite, toate atacând un serviciu individual dintr-o
industrie. El vede o întrerupere majoră în modelele de afaceri fie prin
degrupare, fie prin regrupare.
De exemplu, să ne uităm la industria serviciilor financiare. O bancă clasică
oferă multe servicii precum infrastructură de plăți, încredere, portofele mobile
și sociale, soluții de comerț electronic și m-commerce, creditare, investiții,
acțiuni etc. Este o ofertă consolidată sau agregată a diferitelor servicii
financiare individuale. Aceste bănci sunt acum perturbate de o varietate de
startup-uri financiare, inclusiv Square, Clinkle, Stripe, Lending Club,
Kickstarter, eToro și Estimize. Considerăm această fragmentare a serviciilor
financiare individuale o formă dedegrupare.
Acum, ce se întâmplă dacă toate aceste startup-uri ar decide să coopereze sau să fuzioneze

în următorii cinci ani? Ce se întâmplă dacă ar fi de acord să creeze alianțe prin intermediul API-

urilor deschise? Dacă s-au asociat șiregrupat?Veți ajunge la o bancă complet nouă, cu costuri

generale de cel puțin 10 ori mai mici decât cea a predecesorilor săi, deoarece noua entitate ar

necesita mai puține proprietăți imobiliare și mai puțini angajați.

În concluzie, Pasul 6 este despre crearea de noi modele de afaceri, care tind din ce în

ce mai mult spre modele free și freemium. Aceste noi modele de afaceri au, potențial,

opt noi factori de valoare care să genereze venituri, să le diferențieze de concurenți și să

permită o strategie pe termen lung care să se alinieze cu ExO adiacente dintr-o anumită

industrie pentru a perturba pe deplin operatorii existente, mai degrabă decât un singur

bun individual sau serviciul oferit. Vorbiți despre un scenariu puternic de dublă

perturbare.
Pasul 7: Construiește MVP-ul

Un rezultat cheie al Business Model Canvas este ceea ce se numește Produs minim

viabil, sau MVP. MVP-ul este un fel de experiment aplicat pentru a determina cel mai
simplu produs care va permite echipei să meargă pe piață și să vadă cum răspund

utilizatorii (precum și să ajute să găsească investitori pentru următoarea rundă de

dezvoltare). Buclele de feedback pot apoi repeta rapid produsul pentru a-l optimiza și a

conduce foaia de parcurs de caracteristici a dezvoltării acestuia. Învățarea, testarea

ipotezelor, pivotarea și iterația sunt cheia în acest pas.

Rețineți transformarea: în timp ce Pasul 1 este despre MTP, sau Scop, Pasul 7 este

despre Experimentare. Cu toate acestea, aceasta nu este toată povestea când vine vorba

de cele mai de succes startup-uri. După cum explică Peter Thiel: „Nu toate startup-urile

prosperă numai prin experimentare și scop.” LinkedIn, Palantir și SpaceX au avut un

succes fundamental datorită unei viziuni puternice asupra viitorului. În mod similar,

observația lui Thiel este susținută în continuare de cercetarea Unicorns a lui Aileen Lee

(pe care am abordat-o mai devreme în capitol).

Primele site-uri web ale LinkedIn, Facebook, Twitter și Foursquare sunt toate
exemple de MVP în acțiune. Locurile lor timpurii erau greoaie și neelegante, cu căi de
navigație dificile. Cu toate acestea, au reușit să ratifice rapid ipotezele de bază, au
înțeles cerințele cheie ale utilizatorilor și au implementat bucle de feedback rapid
pentru a remedia problemele.

Pasul 8: Validați marketingul și vânzările

Odată ce produsul este utilizat pe piețele alese, va trebui să fie stabilită o

pâlnie de achiziție de clienți pentru a ajuta la atragerea de noi vizitatori către
produs. Rolul său este de a califica potențialii clienți și de a-i transforma în
utilizatori și clienți plătitori. Un bun punct de plecare pentru asta este Dave
AARRR al lui McClure, un model onomatopeic intitulat „Pirat” pentru valorile de
pornire. Modelul urmărește următoarele straturi și valori cheie:

Achiziţie:Cum te localizează utilizatorii? (Valoare de creștere)

Activare:Utilizatorii au o primă experiență grozavă? (Valoare)
Retenţie:Utilizatorii revin? (Valoare) Venituri:Cum faci bani?
(Valoare) Recomandare:Le spun utilizatorii altora? (Valoare de
creștere)

Modelul AARRR nu este ușor de uitat odată ce îl utilizați (și nici McClure nu
poartă un plasture pe ochi și flutură o sabie falsă).

Pasul 9: Implementați SCALE și IDEI

După cum sa menționat deja, a deveni un ExO nu înseamnă implementarea
tuturor celor 11 atribute SCALE și IDEAS. Un MTP excelent și alte trei sau patru
atribute sunt de obicei suficiente pentru succes. Cheia, desigur, este
determinareacareatributele sunt cele potrivite de executat. Următorul este un
ghid pentru implementarea atributelor ExO într-o pornire:

MTP:Formulați un MTP într-un anumit spațiu cu probleme, unul

de care toți fondatorii se simt pasionați.
Personal la cerere:Folosiți contractori, platforme SoD oriunde
posibil; menține FTE la un nivel minim.

Comunitate și mulțime:Validați ideea în comunitățile MTP.

Obțineți feedback despre produse.

Găsiți co-fondatori, antreprenori și experți.

Utilizați crowdfunding și crowdsourcing pentru a valida
cererea pieței și ca tehnică de marketing.
Algoritmi:Identificați fluxurile de date care pot fi automatizate și
ajuta la dezvoltarea produsului. Implementați mașini bazate pe
cloud și open source și deep learning pentru a crește
informațiile.
Active cu efect de levier:NU achiziționați active.

Utilizați cloud computing, TechShop pentru dezvoltarea

de produse.
Folosiți incubatoare precum Y Combinator și Techstars pentru birou,

finanțare, mentorat și contribuția colegilor.

Starbucks ca birou.
Logodnă:Proiectați produsul ținând cont de implicare.
Adunați toate interacțiunile utilizatorului.

Gamificați acolo unde este posibil.

Creați un sistem de reputație digitală de utilizatori și furnizori

pentru a construi încredere și comunitate.

Folosiți premii de stimulare pentru a implica mulțimea și pentru a crea

entuziasm. Interfete:Proiectați procese personalizate pentru gestionarea SCALE;

nu automatizați până când nu sunteți gata să scalați. Tablouri de

bord:Configurați OKR și valoare, serendipity și

tablouri de bord cu indicatori de creștere; nu implementați valori

până la finalizarea produsului (consultați Pasul 10).

Experimentare:Stabiliți cultura experimentării și

iterație constantă. Fii dispus să eșuezi și să pivotezi după cum este

necesar. Autonomie:Implementați versiunea simplă a Holacracy. Începe cu

Cercul General al Companiei ca prim pas; apoi treceți la

ședințele de guvernare.
Implementați modelul tehnic și organizatoric
GitHub cu deschidere radicală, transparență și
permisiune.
 Tehnologii sociale:Implementați partajarea fișierelor, bazată pe cloud

managementul documentelor.

Fluxuri de colaborare și activități atât la nivel intern, cât și în

cadrul comunității dvs.
Faceți un plan pentru a testa și implementa teleprezența, lumi

virtuale și percepția emoțională.

Tabelul de mai jos arată evaluarea noastră asupra ExO-urilor de top și atributele
pe care le-au folosit cel mai mult, arătând o bună distribuție și utilizare atât a
elementelor SCALE, cât și a IDEAS.

Pasul 10: Stabiliți cultura

 Poate cel mai critic pas în construirea unui ExO implică stabilirea culturii sale.
Gândește-te din nou la cultura PayPal a prieteniei strânse, mai degrabă decât la
relațiile formale de muncă. Într-o organizație cu extindere rapidă, cultura –
împreună cu MTP și tehnologiile sociale – este lipiciul care ține o echipă unită prin
salturile cuantice ale creșterii unui ExO. Inutil să spun, având în vedere că chiar
definiretermenul de cultură sa dovedit a fi extrem de dificil, acesta este un pas
deosebit de provocator.
Potrivit renumitului hotelier Chip Conley, „Cultura este ceea ce se întâmplă atunci
când șeful pleacă”. Credem că asta rezumă destul de mult și am adăuga doar că
cultura este cel mai mare activ intangibil al unei companii. (După cum au observat
mulți, inclusiv Joi Ito, șeful MIT Media Lab, „Cultura mănâncă strategie la micul
dejun.”) De la „HP Way” și „Think” de la IBM până la sălile de joacă Google și depozitul
Twitter, este greu să supraevaluezi cultura culturii. valoare adaugata. Foarte puțini
oameni ar argumenta că o mare parte a succesului Zappos (și a valorii sale de
miliarde de dolari) nu se datorează culturii companiei.
Stabilirea unei culturi corporative începe cu a învăța cum să urmăriți, să
gestionați și să recompensați eficient performanța. Și asta începe cu
proiectarea sistemului OKR pe care l-am prezentat în capitolul patru și apoi
continuă prin procesul de obișnuire a echipei cu transparență,
responsabilitate, execuție și performanță ridicată.

Pasul 11: Puneți periodic întrebări cheie

Există opt întrebări cheie la care să vă gândiți – nu o dată, ci în mod repetat, pe

măsură ce vă construiți startup-ul. Răspunsul cu succes la fiecare vă oferă o notă de

trecere în ceea ce privește acest capitol:

1. Cine este clientul tău?

 2. Ce problemă a clientului rezolvați?
3. Care este soluția dvs. și îmbunătățește status quo-ul de cel puțin 10
ori?
4. Cum vei comercializa produsul sau serviciul?
5. Cum vindeți produsul sau serviciul?
6. Cum transformați clienții în susținători folosind efecte virale și Scoruri
Net Promoter pentru a reduce costul marginal al cererii?
7. Cum îți vei scala segmentul de clienți?
8. Cum veți conduce costul marginal al aprovizionării către zero?

După cum am menționat mai devreme, această întrebare finală este cea mai critică

pentru un ExO. Pentru a perturba cu adevărat status quo-ul și pentru a atinge scalabilitatea

de 10 ori care este semnul distinctiv al ExO, o combinație de IDEI și SCALA trebuie să reducă

exponențial costul aprovizionării.

Un ultim cuvânt despre sincronizare: pentru ca orice startup să aibă succes, trebuie să

combine abilitățile necesare, munca grea și oportunitatea pe piață (mai ales când vine vorba de

tehnologie).

După cum spune Ray Kurzweil: „O invenție trebuie să aibă sens în

lumea în care este terminată, nu în lumea în care este începută.” Acesta
este un punct profund, unul adesea ratat de fondatori. Este vorba despre
înțelegerea traiectoriei evolutive a tehnologiei. Adică, ce funcționalități și
capacități vor deveni fezabile în doi sau trei ani, având în vedere ritmul
Legii lui Moore? Când dezvoltați un produs având în vedere viitorul
apropiat în loc de prezent, vă crește foarte mult șansele de succes.
Futuristul Paul Saffo a spus că cele mai multe invenții (tehnologice) transformatoare

eșuează primele câteva ori când sunt lansate și, în general, durează cincisprezece ani pentru

a fi pe deplin realizate. De ce? Diverse motive: prea devreme, momente proaste, modele de

afaceri nedovedite, probleme de integrare — toate au ca rezultat o experiență slabă a

clienților pe o piață și mai săracă. Michiel Muller adaugă: „Este nevoie de o îmbunătățire de 9

ori pentru a muta oamenii de la produsele existente la produse noi.

de la startup-uri.” Există o anumită valoare de prag, motiv pentru care am stabilit o
cerință minimă de 10 ori pentru pornirea organizațiilor exponențiale.

Pasul 12: Construirea și întreținerea unei platforme

Expertul principal în platforme Sangeet Paul Choudary a identificat cei patru pași

necesari pentru a construi o platformă de succes (spre deosebire de un produs de succes):

1. Identificați alocul dureriisau caz de utilizare pentru un consumator.

2. Identificați aValoarea de bazăunitate sau obiect social în orice interacțiune între un

producător și consumator. Acesta ar putea fi orice. Imaginile, glumele, sfaturile,
recenziile, informațiile despre partajarea camerelor, unelte și călătorii cu mașina
sunt exemple de lucruri care au condus la platforme de succes. Amintiți-vă că mulți
oameni vor fi atât producători, cât și consumatori și folosiți acest lucru în avantajul
dvs.
3. Proiectează o modalitate de afacilitaacea interacțiune. Apoi vedeți dacă îl puteți
construi ca un mic prototip pe care îl puteți realiza singur. Dacă funcționează la acel
nivel, va merita să treceți la nivelul următor și să o scalați.
4. Stabiliți cum să construiți areţeaîn jurul interacțiunii tale. Găsiți o modalitate de a vă
transforma utilizatorul platformei într-un ambasador. Înainte să-ți dai seama, vei fi
pe un val.

Pentru a implementa platformele, ExO urmează patru pași în ceea ce privește datele și API-

urile:

1.Aduna:Procesul algoritmic începe cu valorificarea datelor, care sunt colectate

prin senzori, oameni sau importate din seturi de date publice.
2.Organiza:Următorul pas este organizarea datelor. Acesta este cunoscut sub numele de ETL

(extract, transform and load).

 3.Aplica:Odată ce datele sunt accesibile, algoritmi precum învățarea automată sau
învățarea profundă extrag informații, identifică tendințele și ajustează noi algoritmi.
Acestea sunt realizate prin instrumente precum Hadoop și Pivotal sau chiar prin
algoritmi de învățare profundă (sursă deschisă) precum DeepMind sau Skymind.
4.Expune:Pasul final este expunerea datelor sub forma unei platforme
deschise. Datele deschise și API-urile pot fi utilizate astfel încât
comunitatea unui ExO să dezvolte servicii valoroase, noi funcționalități
și inovații stratificate deasupra platformei, remixând datele publicate
cu propriile lor. Exemple de companii care și-au expus datele cu
succes în acest fel sunt Ford Company, Uber, IBM Watson, Twitter și
Facebook.

Nu putem sublinia suficient de tare următoarele: lumea care se conturează

este foarte diferită de cea pe care am cunoscut-o. Puterea devine din ce în ce mai
ușor de dobândit, dar mai greu de păstrat. Datorită efectelor virale și ale rețelelor
sociale puternice, care permit startup-urilor să se extindă rapid, acum este mai
ușor ca niciodată să înființezi noi companii și să perturbi industriile. Dar când vine
vorba de rețelele sociale, este și inversul. Facebook, de exemplu, este un titular,
iar efectele sale de rețea și blocarea fac dificilă uzurparea marelui avantaj pe care
îl are o platformă față de un produs sau serviciu.
În cartea ei,Sfârșitul avantajului competitiv: cum să vă mențineți strategia în
mișcare la fel de rapid ca afacerea dvs, Rita Gunther McGrath ilustrează că nu
putem obține decât ceea ce ea numește Avantaje Competitive Tranzitorii prin
platforme și scop, comunitate și cultură.

În concert
Când totul se reunește - când este conceput un MTP excelent și sunt
implementate atributele potrivite - rezultatele pot fi uimitoare. BlaBlaCar din Franța
este un caz concret.

Fondată în 2004 de Frédéric Mazzella, Nicolas Brusson și Francis Nappez, BlaBlaCar (cunoscută anterior ca covoiturage.fr)

este o piață peer-to-peer care leagă șoferii cu locurile goale cu pasagerii care caută curse. Serviciul este activ în douăsprezece țări

și are peste opt milioane de membri. Un milion de persoane folosesc în prezent serviciul în fiecare lună (un total care se așteaptă

să crească), mai mult decât numărul de pasageri care călătoresc cu Eurostar, principala companie feroviară din Europa, care

transportă 833.000 de clienți pe lună. BlaBlaCar folosește același model de afaceri ca și Airbnb - șoferii sunt plătiți pentru fiecare

cursă - BlaBlaCar ia 10 procente. În timp ce Uber se confruntă în prezent cu multe probleme legale, cum ar fi asigurarea

comercială și de răspundere civilă, BlaBlaCar nu se va confrunta cu aceleași probleme. deoarece modelul pe care îl urmărește este

comparabil cu a le cere prietenilor să plătească pentru combustibil atunci când fac cu autostop. În esență, BlaBlaCar oferă

carpooling pe distanțe mai lungi — oraș la oraș, de exemplu, mai degrabă decât în interiorul orașelor individuale — ceea ce face

foarte mult, deoarece este mult mai ieftin să împărțiți o călătorie decât să luați un tren sau un avion. O călătorie medie de 200 de

mile, de exemplu, costă doar 25 USD. Pentru a-și activa platforma, BlaBlaCar – care a fost numită pe locul al doilea pentru Cel mai

bun startup internațional la Premiile Crunchies 2013 și a fost depășită doar de Waze – utilizează algoritmi pentru a potrivi șoferii și

pilotii [Algoritmi]. (În mod evident, 2013 a fost un an de trafic prost.) O călătorie medie de 200 de mile, de exemplu, costă doar 25

USD. Pentru a-și activa platforma, BlaBlaCar – care a fost numită pe locul al doilea pentru Cel mai bun startup internațional la

Premiile Crunchies 2013 și a fost depășită doar de Waze – utilizează algoritmi pentru a potrivi șoferii și pilotii [Algoritmi]. (În mod

evident, 2013 a fost un an de trafic prost.) O călătorie medie de 200 de mile, de exemplu, costă doar 25 USD. Pentru a-și activa

platforma, BlaBlaCar – care a fost numită pe locul al doilea pentru Cel mai bun startup internațional la Premiile Crunchies 2013 și a

fost depășită doar de Waze – utilizează algoritmi pentru a potrivi șoferii și pilotii [Algoritmi]. (În mod evident, 2013 a fost un an de

trafic prost.)

BlaBlaCar a obținut succes prin crearea unei rețele de transport complet nouă
(MTP-ul său este People-Powered Transport) compusă dintr-o comunitate de
încredere de șoferi și pasageri. Rezultatul este o formă de transport mai socială și
mai eficientă, permițând șoferilor să economisească aproximativ 345 de milioane de
dolari în fiecare an. De asemenea, afacerea previne eliberarea a 700.000 de tone de
dioxid de carbon în atmosferă în fiecare an, oferind un beneficiu social și ecologic
clar.
La fel ca Tony Hsieh de la Zappos, Mazzella vrea ca BlaBlaCar să fie considerată printre cele

mai bune companii pentru care să lucrezi. Pentru a menține moralul ridicat, el a inițiat
Programul BlaBlaSwap, care oferă tuturor angajaților (compania are în prezent
un personal de 115) posibilitatea de a lucra în oricare dintre birourile
internaționale ale companiei timp de o săptămână pe an. În plus, compania
adună toți angajații împreună pentru sesiuni săptămânale „BlaBlaTalk” – angajații
internaționali se alătură prin videoconferință – care oferă personalului
oportunitatea de a-și împărtăși realizările din ultimele șase săptămâni și planurile
pentru următoarele șase [Tehnologii sociale].
De asemenea, compania adoptă o abordare Lean în ceea ce privește
dezvoltarea software-ului, permițând mai multor echipe mici să-și dezvolte
software-ul prin iterație. De asemenea, este important de remarcat că
BlaBlaCar a blocat de mai multe ori în călătoria sa în ultimii zece ani,
transformându-se de la B2B la C2C și trecând prin trei modele de afaceri
diferite [Experimentare și Autonomie].
Pentru a implica comunitatea, BlaBlaCar se bazează pe propriul sistem de
reputație digitală, un cadru la care se referă ca DREAMS (Declared, Rated,
Engaged, Activity-Based, Moderated and Social) [Engagement], care este
prezentat mai jos:

Declarat:Profil online de încredere, care oferă mai multe informații despre

utilizatori.
Evaluări:Serviciile de colaborare le cer utilizatorilor să se evalueze reciproc după ce s-
au întâlnit „În viața reală”, permițând oamenilor să-și construiască o bună reputație
online.
Logodnă:Dacă membrii vor să se simtă complet confortabil în
tranzacții între ei, ei trebuie să creadă că celelalte părți vor onora
angajamentele financiare.
Bazat pe activitate:Oferiți informații relevante în context și în timp real atât
cumpărătorului, cât și furnizorului, asigurându-vă că tranzacția se desfășoară
fără probleme, de la dobânda inițială până la plată.
 Moderare:Toate informațiile de plată transferate de utilizatorii unui serviciu de
partajare trebuie să fie verificate de către terți.
Social:Permiteți utilizatorilor să își conecteze identitatea online cu
identitatea din lumea reală, fie că este social, prin Facebook sau profesional,
prin LinkedIn.

În cele din urmă, pentru a-și extinde acoperirea în toată Europa, BlaBlaCar achiziționează

concurenți locali înainte ca aceștia să devină prea mari. În mod clar, compania face totul corect; în

iulie 2014, a strâns o sumă uimitoare de 100 de milioane de dolari în finanțare prin capitaluri

proprii.

Lecții pentru Enterprise ExOs (EExOs)

O mare parte din ceea ce am tratat în acest capitol se aplică startup-urilor pure,
precum și startup-urilor care se dezvoltă din întreprinderile existente. Cu toate
acestea, există câteva considerații speciale pentru Enterprise ExOs (EExOs). Potrivit
lui Salim, cel mai mare pericol atunci când se construiește un Enterprise ExO este că
„sistemul imunitar” al companiei-mamă va veni și îl va ataca.

Mergeți numai după noi piețe (pentru a evita răspunsul sistemului imunitar).
Dacă doriți să transformați o vacă de bani existentă sau să depășiți o unitate de
afaceri actuală, aveți nevoie de o unitate de sine stătătoare, cu o echipă mică,
izolată și complet autonomă.
Stabiliți sprijin direct de la – și o legătură formală directă cu – CEO. Orice
ați face, nu vă mulțumiți cu nicio altă linie de raportare sub CEO, iar
aceasta este de trei ori pentru CFO.
Spin out versus spin in. Dacă aveți succes, învârtiți totul și creați o nouă
companie; nu încerca să pui afacerile în curs de dezvoltare înapoi în nava-
mamă. O întreprindere nouă nu se va potrivi bine nicăieri și
 va urma politica internă, mai ales dacă canibalizați un flux de venituri
existent. Singura excepție pe care am găsit-o este atunci când EExO
individuale fac parte dintr-o platformă mai mare, cum ar fi produsele
Apple, care încep de la margine și sunt aduse în centru. Invitați cei mai
perturbatori factori de schimbare din cadrul organizației dvs. existente
să lucreze la EExO. Expertul în management Gary Hamel a spus că
tinerii, dizidenții și cei care lucrează la periferiile geografice și mentale
ale organizației dumneavoastră sunt cei mai interesanți, liberi și
deschiși gânditori. Căutați rebeli. Vestea bună este că nu vor fi greu de
găsit.
Construiți-vă ExO complet independent de sistemele și politicile existente. Aceasta
include separarea fizică reală. Încercați din greu să nu utilizați spațiile sau
infrastructura existente decât dacă acestea oferă un avantaj strategic uriaș. La fel
ca în cazul oricărui nou startup, este esențial ca un nou ExO să funcționeze ca o
operațiune greenfield, bazându-se pe ascuns și confidențialitate.

După cum spunea Steve Jobs: „Conducăm Apple ca pe un startup. Întotdeauna lăsăm ideile

să câștige argumente, nu ierarhii. În caz contrar, cei mai buni angajați ai tăi nu vor rămâne.

Colaborarea, disciplina și încrederea sunt esențiale.”

Pentru cei interesați de un tratament mai amănunțit al începerii unui ExO, a doua carte a

lui Peter Diamandis și Steven Kotler,ÎNDRĂZNEŢ(Simon & Schuster, februarie 2015), este

scris pentru antreprenorul interesat să treacă de la o idee la conducerea unei companii

de un miliard de dolari în timp record.

 CAPITOLUL ŞAPTE
ExO și companii mijlocii

În ultimul capitol, am discutat despre cum să porniți o organizație exponențială.

Dar modelul ExO nu este exclusiv pentru antreprenoriat și companiile startup. De
fapt, este posibil să luați o companie consacrată de mijloc de piață și să o
supraalimentați la o creștere exponențială.
În acest capitol, ne vom uita la întreprinderile mijlocii și vom arăta cum pot
profita de filozofia ExO. Spre deosebire de startup-uri (unde puteți construi toate
operațiunile interne de la zero în jurul creșterii exponențiale), cu companii
consacrate, soluția este inevitabil personalizată: trebuie să începeți cu ceea ce
există deja și să construiți de acolo. Cu alte cuvinte, nu există un șablon universal
pentru „devenirea exponențială”.
Din acest motiv, vom analiza studii de caz a cinci companii foarte
diferite care au devenit organizații exponențiale, ilustrând cum să luăm
o organizație consacrată a cărei creștere s-a stabilit într-un mediu de
afaceri stabil... și apoitransformaîntr-un ExO și obțineți îmbunătățirile
dorite de performanță de 10 ori promise de model.

Exemplul 1: TED
În 1984, Richard Saul Wurman a creat conferința TED (Tehnologie,
Divertisment, Design). Prin îngrijirea discuțiilor cu grijă extremă
și pionier în formatul acum faimos de optsprezece minute, TED a prosperat,
devenind un pelerinaj anual pentru mulți dintre cei care mișcă și agitați din lume.
La optsprezece ani de la crearea sa, TED ajunsese la vârsta mijlocie. Era profitabil
și respectat, găzduind aproximativ o mie de oameni în fiecare an în Monterey,
California, dar se stabilise în ceea ce privește creșterea anuală (deși în mod
deliberat). Pe scurt, TED atinsese o stază confortabilă.
Apoi, în 2001, Chris Anderson, care a construit Business 2.0 și IGN prin entitatea
sa Imagine Media Group, a achiziționat TED. Anderson a avut o viziune pentru a duce
TED la următorul nivel, extinzându-și scara operațiunilor la o operațiune globală și
baza sa de participanți, de la intermediari de putere până la masele educate.

Pentru a face acest lucru, a făcut două modificări care au schimbat jocul. În
primul rând, el a oferit gratuit atât discuții TED noi, cât și anterioare pe internet. În al
doilea rând, după cum sa menționat în capitolul cinci, lucrând cu Lara Stein, el a creat
un set de instrumente pentru ca orice membru TED să creeze un eveniment de
franciză TEDx în propria sa locație. Rezultatele au fost uluitoare: astăzi, peste treizeci
și șase de mii de discuții TED și TEDx sunt disponibile pe web și au fost vizualizate de
aproape două miliarde de ori. Pe parcurs, TED a trecut de la o adunare anuală de
diletanți la unul dintre cele mai populare și influente forumuri de schimb de idei din
lume.

Acum, să privim acest program dintr-o perspectivă ExO. De la început, așa cum a
elucidat pentru prima dată de Wurman, TED a avut atât un MTP atrăgător, cât și
scalabil: „Ideile care merită răspândite”. Când Anderson a transformat discuțiile
TED în conținut online gratuit, a creat Engagement și a construit rapid masa
critică necesară pentru a transforma Crowd în comunitate. Discuțiile TED au
valorificat și natura exponențială a serviciilor cloud (Leveraged Assets). În același
timp, formatul de franciză TEDx, susținut de trusa de instrumente,
a creat un set scalabil de procese optimizate care au permis acestei comunități
nou create să construiască organizația în afara limitelor tradiționale, formale,
ale liniilor sale de raportare. În același timp, TED era acum liber să crească
mult mai repede decât Anderson și echipa sa ar fi putut realiza vreodată decât
dacă creșterea sa depindea exclusiv de managementul lor.
Lecția aici este că este posibil să luați o organizație stabilită, de dimensiuni
medii și să o transformați într-un ExO prin aplicarea atentă a atributelor ExO.

Pentru TED, rezultatele au fost fenomenale. În doar câțiva ani, Anderson a

transformat un program localizat într-un brand media global. Cu toate acestea, în
ciuda creșterii sale rapide, TED nu a compromis niciodată excelența conținutului
sau calitatea experienței participanților care l-au făcut atât de grozav în primul
rând.
Să ne uităm la modul în care au fost implementate atributele ExO:

MTP:„Ideile merita raspandite"

Comunitate și mulțime:Profitați de comunitatea TED pentru
evenimente TEDx. Discuțiile TED au transformat milioane de membri

ocazionali în comunitate.

Algoritmi:Folosit pentru a evalua pe ce discuții TED să promoveze

site-ul principal.

Interfete:S-au rezolvat regulile despre cum să creați un eveniment TEDx.

Tablouri de bord:Statistici live despre evenimentele TEDx la nivel global.

Experimentare:Diferite formate încercate și evaluate

(de exemplu, în cadrul corporațiilor).

Exemplul 2: GitHub
 De când Linus Torvalds a creat Linux în 1991 și a stabilit pentru prima dată
paradigma „open source”, o vastă comunitate globală a creat în mod constant
software nou pentru milioane de aplicații. O astfel de inițiativă, site-ul web
SourceForge (www.sourceforge.net ), are peste 430.000 de proiecte open
source, dintre care unele au obținut un succes remarcabil.
În afară de Linux însuși, poate cel mai cunoscut proiect open source este
Apache Web Server, un software gratuit creat în 1996 de o echipă condusă de
guruul open source Brian Behlendorf, care a concurat cu puternicul Microsoft și a
umilit-o ulterior. Astăzi, Apache conduce majoritatea site-urilor web din întreaga
lume – un fapt care rămâne puțin cunoscut. Într-un exercițiu ilustrativ desfășurat
în 1998, IBM a întrebat o sută de ofițeri de informații de top al companiei dacă au
folosit software open source în companiile lor. 95% au spus nu. Cu toate acestea,
atunci când intervievatorii au pus aceeași întrebare administratorilor de sisteme
ai acelor companii, 95% au răspuns da, un rezultat care a determinat IBM să facă
o schimbare strategică majoră în sursa deschisă. Celebrat – chiar recunoscut –
sau nu, software-ul open source rulează astăzi internetul (și, prin urmare, lumea).

După acel succes inițial extraordinar, mișcarea open source s-a

instalat într-un mediu stabil și stratificat în mare parte din ultimul
deceniu, comunitatea producând puține inovații noi. Totul s-a schimbat
însă în 2008, când Chris Wanstrath, PJ Hyett și Tom Preston-Werner (toți
din programul de incubator antreprenorial Y Combinator al lui Paul
Graham) au fondat o companie numită GitHub.
Un instrument și o platformă de codare și colaborare open source, GitHub a
transformat complet mediul open source. Este o rețea socială pentru programatori în
care oamenii și colaborările lor sunt centrale, mai degrabă decât doar codul în sine.
Atunci când un dezvoltator trimite cod la un proiect GitHub, acel cod este revizuit și
comentat de alți dezvoltatori, care, de asemenea, evaluează acel dezvoltator. Mediul
de codare al GitHub are mesagerie instantanee
încorporat în acesta, împreună cu un sistem distribuit de control al versiunilor (în loc de

un depozit central de coduri). În practică, asta înseamnă că nu aveți nevoie de un server;

aveți tot ce aveți nevoie la nivel local și puteți începe să codificați fără a mai fi nevoie să

obțineți permisiunea. Și puteți face acest lucru oriunde, chiar și offline.

GitHub a transformat cu succes comunitatea open source prin

implementarea practic a tuturor principiilor ExO. Tabelul de mai jos arată
modul în care compania a implementat un MTP, precum și SCALE și IDEI:

MTP:„Codare socială”
Personal la cerere:GitHub poate (și face) să folosească întregul
comunitate open source pentru munca internă. Comunitate și
mulțime:Datorită lecțiilor de codificare și a
mediu colaborativ, noii dezvoltatori (Crowd) sunt rapid transformați

în utilizatori (Community). În plus, GitHub a creat un nou birou

pentru ca toate părțile interesate să treacă și să contribuie sau să

învețe. Există un spațiu deschis pentru evenimente disponibil pentru

comunitățile offline pentru a se aduna și a organiza programe.

GitHub nu folosește în mod explicit „lock-in” ca tactică, ci se

concentrează mai degrabă pe respectarea utilizatorilor săi și pe a fi

cea mai bună platformă din spațiul pieței. Algoritmi:În sistemul

GitHub, feedback-ul este codificat în

algoritmi și utilizate pentru controlul versiunilor și fluxul de lucru

îmbunătățit.

Active cu efect de levier:GitHub nu deține niciun proiect

găzduit pe platforma sa, care ea însăși rulează pe cloud.
Compania folosește o parte din software-ul din diverse
proiecte pentru a îmbunătăți platforma în sine, învocând
astfel utilizatorii să își îmbunătățească propriul mediu de
lucru.
Logodnă:Dinamica jocului este utilizată pe scară largă, cu
clasamente și un sistem de reputație. Acest lucru menține
utilizatorii implicați fără a forța participarea acestora.
Feedback-ul asupra noului cod este realizat aproape în timp
real. Interfete:Compania a personalizat un număr de
funcții pentru a sprijini dezvoltatorii săi, inclusiv mesagerie
instantanee, sisteme de evaluare și reputație și lecții de
codificare software. Toate sunt încorporate în platformă.
Punctul forte al produsului este mecanismul de control
extrem de automatizat și gestionarea fluxului de lucru, care
integrează rezultate ale diferitelor atribute organizaționale
externe (cum ar fi competiții de stimulare software și
programe de gamification), precum și livrabile pentru
mulțimi și comunitate.
Tablouri de bord:GitHub monitorizează valorile despre
platformă. Aceste informații sunt disponibile intern printr-un
panou de control sofisticat și intuitiv.
Experimentare:Datorită descentralizată, receptivă,
cultura companiei transparentă și auto-organizată, există o
iterație continuă și deschisă de idei noi în fiecare
departament din cadrul organizației. Pentru a evita haosul,
GitHub a dezvoltat platforme interne deschise, ușor de
utilizat și o comunicare eficientă. Având în vedere libertatea
pe care o au angajații de a se alătura oricărui proiect, aceștia
au nevoie de acces rapid la materiale de instruire și
documentație din întreaga organizație; fără ele, schimbarea
proiectelor creează prea multe frecări, deoarece noii veniți
se luptă să se orienteze. În acest fel, noii membri ai echipei
pot fi productivi din prima zi în care se alătură unui proiect.
Autonomie:Autoritatea și luarea deciziilor sunt complet
descentralizate. Echipele se autoorganizează, iar personalul
pentru orice proiect ia deciziile cheie cu privire la inițiativele
acelei echipe. Acestea fiind spuse, toți cei din companie sunt
încurajați să contribuie și să acționeze ca consilier cu privire la
deciziile care sunt luate în altă parte a organizației. Ca rezultat,
procesul de recrutare este axat în primul rând pe cei care încep
pe cont propriu care au pasiune, scop și potențial. În cadrul
companiei, aceasta se numește „alocare deschisă”, ceea ce se
traduce în esență prin: lucrați întotdeauna la lucruri de care
sunteți încântat personal sau pe care le găsiți împlinitoare.

Tehnologii sociale:Cu toți angajații din toată lumea

departamentele care folosesc GitHub intern, constructele și

tehnologiile sociale sunt profund încorporate în platforma și

cultura GitHub. Într-adevăr, se poate spune că fiecare aspect al

produsului are o caracteristică socială. Astfel, celde factobiroul

companiei este camera de chat; e-mailul este folosit doar pentru

trimiterea de mementouri și alerte platformei despre modificările

aduse platformei. Această „cultură conversațională” crește

moralul și productivitatea echipei. Managementul superior are, de

asemenea, un motiv pentru a impune această cultură:

comunicarea clară este o prioritate de top într-un astfel de model

organizațional experimental, în rețea. Membrii echipei se bazează

pe conversații față în față, apeluri sau Hangouts pentru discuții

strategice, în timp ce folosesc GitHub, chat sau e-mail pentru o

muncă mai operațională.

 Cât de bine s-a descurcat GitHub cu această cultură corporativă
revoluționară, exponențială?
În șase ani, compania a creat o comunitate de peste șase milioane de
dezvoltatori care lucrează în colaborare la peste cincisprezece milioane de
proiecte de software open source. Și mai important este că în Silicon Valley astăzi,
perspectivele de angajare ale dezvoltatorilor de software și chiar salariile sunt în
mare măsură determinate de evaluările lor individuale pe GitHub. Și datorită
puterii și influenței acelui sistem de evaluare, dezvoltatorii adaugă în mod
constant cod la proiectele GitHub pentru a-și spori evaluările personale. Acest
beneficiu secundar adaugă și mai mult valoare comunității și companiei.
Pe scurt, GitHub nu este doar un exemplu grozav de organizație
exponențială, dar produsul său este și un șablon puternic pentru modelul
organizațional ExO: colaborativ, deschis, transparent, condus de comunitate și
populat de personal bine echipat și dispus să se autoselecteze. proiecte. De
asemenea, oferă îmbunătățiri de 10 ori la nivel general pentru diferite funcții,
locuri de muncă și departamente. Concluzie: GitHub este o organizație
emergentă condusă de pasiune și scop.
Și, deși GitHub este în prezent optimizat pentru dezvoltatori, platforme similare vor

apărea în cele din urmă pentru avocați, medici, publiciști și alți profesioniști. Platforma a

fost deja extinsă în dezvoltarea de software pentru întreprinderi cu un model de afaceri

plătit de succes și poate sau va fi folosită în curând de guverne, organizații non-profit și

instituții de învățământ. GitHub taxează utilizatorilor un abonament lunar, care variază

de la 7 USD la 200 USD, pentru a stoca codul sursă de programare. Andreessen Horowitz,

una dintre cele mai importante firme de capital de risc din lume, a investit recent 100 de

milioane de dolari în GitHub. A fost cea mai mare rundă de investiții realizată vreodată de

firma de capital de risc. Pentru a înțelege rațiunea acestuia, vedeți utilizarea GitHub de

către guvernele din întreaga lume (și vă rugăm să identificați curba exponențială).
 Credit: GitHub

Exemplul 3: Coyote Logistics

Nu vrem să vă dăm impresia că principiile ExO funcționează doar
pentru companiile de internet sau firmele de jocuri drăguțe. Exemplul
Coyote Logistics arată că aceste principii se pot aplica și în industriile mai
vechi, mai consacrate, în afara industriilor de rețele sociale și în locuri
precum Silicon Valley - în acest caz, lumea reală a camioanelor și a
logisticii.
Jeff Silver, un fost director la American Backhaulers, a co-fondat
Coyote Logistics împreună cu Marianne Silver în 2006. Compania a
preluat transportul și distribuția de mărfuri și prin valorificarea ExO.
caracteristicile a reușit să revoluționeze o industrie tradițională consacrată.
Angajând în prezent 1.300 de angajați și deservind 6.000 de clienți, inclusiv
clienți uriași la nivel mondial, cum ar fi Heineken, Coyote folosește o rețea de
40.000 de transportatori contractați în toată țara.
Coyote a aplicat cu succes principiile ExO în următoarele moduri:

MTP:„Oferiți cea mai bună experiență logistică”

Personal la cerere/Active cu efect de levier:Cei 40.000 de transportatori

care operează sub contract îi oferă lui Coyote o acoperire

extraordinară, fără sarcina de a gestiona un personal imens.
Comunitate și mulțime:Coyote și-a transformat cei 40.000
operatori contractați într-o comunitate care interacționează cu

echipa de bază prin intermediul rețelelor sociale și al aplicațiilor

mobile. Algoritmi:Inovația de bază ExO la Coyote este utilizarea

de algoritmi complexi, proprietari, pentru a elimina problema

camioanelor goale – cunoscute sub numele de deadheads –
care sunt una dintre cele mai mari dureri de cap logistice ale
industriei. Cu peste 40.000 de camioane în tranzit în orice
moment în SUA, este esențial ca Coyote să împerecheze
camioanele goale cu marfa, iar algoritmii săi conferă
companiei un avantaj competitiv față de alte firme de
transport. Estimările sugerează că numai în 2012, Coyote
Logistics a eliminat 5,5 milioane de mile goale, a prevenit 9.000
de tone de CO nedorite.2evacuare și a contribuit cu 9 milioane
de dolari înapoi clienților săi.
Interfete:Coyote a creat numeroase personalizate
procesele de gestionare a contractorilor, a clienților și a flotei sale.

După cum se arată mai sus, acești algoritmi oferă informații unice

despre potrivirea camioanelor cu marfa - Coyote

 „sos secret”. Pentru recrutare, compania preferă să angajeze
tineri absolvenți de facultate care dau dovadă de pasiune,
atitudine și personalitate și care sunt complet noi în industria
logisticii. Potrivit lui Coyote, acest lucru are ca rezultat o forță
de muncă lipsită de vechile standarde și prejudecăți din
industrie și deschisă către idei și metode noi. Pentru a
eficientiza acest proces, Coyote adoptă o soluție de
management a selecției bazată pe date creată de Hireology, iar
în 2012 a angajat 400 din 10.000 de candidați folosind
platforma Hireology. Noii angajați beneficiază de o pregătire
extinsă și sunt informați cu privire la posibilitățile de ucenicie.
Pe scurt, ei sunt avangarda viitorului companiei. Tablouri de
bord:Datele de la toate camioanele, precum și de la a
aplicația mobilă proprietară a companiei, sunt monitorizate în timp

real și sunt disponibile atât pentru conducerea companiei, cât și

pentru conducătorii auto pentru a ajuta toți părțile interesate să își

îndeplinească mai bine misiunea companiei și să atingă obiectivele

de performanță.

Tehnologii sociale:Pe plan intern, compania folosește pe deplin

a rețelelor sociale. Angajații sunt încurajați să comunice
prin intermediul rețelelor sociale precum Facebook,
Twitter, YouTube și LinkedIn și să sprijine comunitatea și
organizațiile caritabile prin aceste conturi. Pe plan extern,
Coyote și-a creat propria aplicație mobilă, CoyoteGO, care
eficientizează toate interacțiunile dintre șoferi, expeditori
și angajați, creând potențialul ca Coyote să fie în contact
24/7 cu flota sa de transportatori, indiferent unde sunt
amplasate camioanele.
 În 2012, Coyote Logistics s-a bucurat de venituri de 786 de milioane de dolari, iar în 2010

a fost desemnată compania de logistică cu cea mai rapidă creștere din Inc. 500. De

asemenea, a fost clasată pe locul 1 și pe locul 4 înAl lui CrainFast Fifty și în prezent deține

locul 26Forbes'Lista celor mai promițătoare companii din America.

MTP Coyote a îmbrățișat toate garanțiile, cu excepția faptului că va rămâne

extrem de orientat către clienți. Și folosește în mod continuu tehnologia
emergentă pentru a se asigura că experiența clienților săi este cât se poate de
fluidă și eficientă.
Majoritatea angajaților lucrează într-un singur spațiu de companie de 100.000 de
metri pătrați, care nu seamănă deloc cu sediul tradițional al unei companii de
transport. Vibe-ul este o tânără pornire de tehnologie, care se mișcă rapid, creativ și
se revarsă cu energie. Singura diferență este că Coyote nu este în afacerea cu
livrarea de jocuri online; în schimb, livrează bunuri fizice reale, prin camion, către
magazine și birouri din toată țara. Atitudinea lui Coyote se reflectă în cele patru
caracteristici ale mărcii pe care compania le promovează cu încredere: True,
Tenacious, Tribal și Smart. Această atitudine – înflăcărată, comunală și competentă –
explică de ce Coyote Logistics și-a câștigat un loc în top.Chicago TribuneTop
Workplaces listează patru ani la rând.

Exemplul 4: Studio Roosegaarde

Fondat de Daan Roosegaarde, care se autointitulează „hippie cu un plan de
afaceri”, Studio Roosegaarde a fost înființat în Țările de Jos în 2007 cu scopul
declarat de a construi vise. Într-adevăr, Roosegaarde se referă la compania sa ca
la o fabrică de vis (vorbim despre un MTP). Atelierul său este un amestec special
de artă, design și poezie, precum și o serie de tehnologii interactive și
exponențiale.
 Studio Roosegaarde creează instalații de artă contextuală folosind tehnologii

centrate pe informație, cum ar fi senzori, nanotehnologie și, cel mai recent,

biotehnologie (biologie sintetică). Un exemplu este o autostradă inteligentă care

răspunde automat la schimbările de vreme. Un al doilea este un proiect de reducere a

smog-ului la Beijing, care folosește smogul captat pentru a crea inele de carbon ca

dispozitiv purtabil. Dacă toate acestea sună mai mult decât puțin absurd, este pentru că

este... până în momentul în care totul devine real.

Succesul inițial al studioului s-a datorat în principal scopului său, naturii fizice
și viscerale a proiectelor sale și naturii îndrăznețe și unice a ideilor sale.
— ceea ce Roosegaarde numește MAYA (Cel mai avansat și totuși acceptabil). Pe o
perioadă de cinci ani, studioul s-a stabilizat într-o stare de echilibru. Veniturile în 2007
au fost de 50.000 de euro (aproximativ 60.000 de dolari), iar în următorii șase ani,
studioul s-a situat în jurul acelui nivel de venituri. Toată munca în studio a fost
gestionată intern de angajați cu normă întreagă – totul, de la generarea de idei și
prototipare, până la pilotare și scalare. Procesele au devenit instituționalizate și s-au
format obiceiuri puternice.
În 2012, Roosegaarde și-a dat seama că studioul și-a pierdut spiritul
artistic liber și avea nevoie de recalibrare. El și-a cedat și a transformat
întreprinderea, implementând mai multe caracteristici ExO, așa cum se arată
în următorul tabel:

MTP:„Deschiderea lumii cu poezia techno pentru umanizare

și înfrumusețați lumea”
Personal la cerere:Dependență puternică de SoD ca creativitate
rapel.
Stagiile sunt cheie în SoD: atributele dorite includ
pasiunea și o mentalitate de auto-începător. Compania a
fost construită de jos în sus și se bazează pe angajații săi.
Comunitate și mulțime:Modalități originale și inteligente de a face surse

idei și furnizori pentru a implementa viitoare proiecte de artă.

Compania lansează mai întâi o idee simplă într-o revistă sau un
ziar de profil redus printr-un interviu. Urmează ideile inbound
lansate prin mulțime, urmate de o lansare TV și, în sfârșit, o
lansare prin intermediul vânzătorilor care trimit e-mailuri
inbound despre cum să construiești proiecte de artă. Arta în
general – și munca studioului în special – are puterea de atrage
și permite împărtășirea intențiilor care se manifestă rapid
(economia de intenție). Sunt necesare mai puține resurse și
angajați; cea mai mare parte a cercetărilor privind conceptul și
furnizorul este bazată pe aglomerație, filtrată de pasiune și
angajament.
Algoritmi:Instalările timpurii au folosit o logică neclară. Mai tarziu
lucru personalizat, bazat pe senzori și algoritmi. Fără
învățare profundă sau automată.
Active cu efect de levier:Laboratoare din diferite universități (Universitatea

din Zurich, Universitatea din Cambridge,

Universitatea de Tehnologie Eindhoven și
Universitatea Wageningen). Fabrici din Shenzhen
pentru prototipare și fabricare/scalare.
Logodnă:Studio Roosegaarde ascultă cu atenție
comunitate și mulțime – nu în mod oficial prin intermediul
piețelor online, ci prin e-mailuri și apeluri primite care
alimentează direct idei noi și experimente.
Interfete:Trei persoane procesează manual toate apelurile primite
și e-mailuri pentru a selecta cele mai bune oportunități de presă,

oameni, idei și furnizori.

 Tablouri de bord:Urmărirea în timp real a fluxului de numerar. Companie

vizează o pistă de optsprezece luni de slack sau play money.

Numărul de idei din fiecare conversație internă este urmărit
și măsurat, împreună cu temele emergente pentru fiecare
conversație.
Experimentare:„Bowling vs. Ping-Pong.” Studio
Roosegaarde crede cu tărie în cicluri scurte de iterare și
feedback, în special cu clienții și utilizatorii finali. Bowling-ul
este asemănător cu o dezvoltare lentă, secvențială.
Prototiparea (ping-pong) este cheia.
Autonomie:Fără fișe de post. Personalul poate cheltui cel puțin 30
procent din timpul de lucru la propriile proiecte.

Arta greu de descentralizat din cauza dependenței sale de

fondatorul ei vizionar.

Îndreptarea către implementarea modelului Holacracy

(OKRs, Lean, open, transparent).
Tehnologii sociale:Fluxuri de activitate prin software-ul Viadesk
și utilizarea pe scară largă a wiki-

urilor. Imprimante 3D conectate și avansat Cisco

videoconferințele din Olanda și China stimulează legătura de
echipă și creativitatea.
Google Trends și Social Media Monitoring (instrument Lean

Startup) personalizează instalațiile de artă sau expozițiile în

funcție de țară (după cultură sau meme); o astfel de personalizare

se numește Copy Morph.

În 2012, Studio Roosegaarde a câștigat un concurs de stimulente de mare profil

la TEDx Binnenhof. Acesta a fost un punct de inflexiune; Studioul a câștigat ulterior
numeroase premii naționale, europene și globale în 2013 și 2014, inclusiv
AForbesDesemnarea celor mai inovatoare companii din lume. Astăzi, studioul se
concentrează în primul rând pe idee și extindere cu o echipă de bază mult mai mică,
mai mult personal la cerere și o mare cantitate de crowdsourcing.
Veniturile în 2014 vor depăși trei milioane de euro - o creștere de șaizeci de ori față

de 2007. Pentru un studio de artă, cu produse fizice care sunt mai puțin scalabile și

concentrate pe o autenticitate experiențială, aceasta este într-adevăr o realizare

impresionantă.

Modernizarea unui ExO

Aceste patru exemple ajută la demonstrarea faptului că este posibil să se

încorporeze principiile ExO în organizații preexistente și apoi să le explodeze literalmente

performanța. Pentru orice cititor cu îndoieli persistente cu privire la această abordare, să

ne uităm acum la munca lui Robert Goldberg.

După ce a petrecut un deceniu construind divizia de internet a rețelei NBC și apoi

a condus incubatorul de pionier, Idealab, Goldberg și-a pus abilitățile în slujba altora,
devenind un capitalist de risc și consilier la mai multe startup-uri și alte fonduri. În
2009, s-a alăturat Zynga ca primul său director de afaceri și a condus operațiunile de
fuziuni și achiziții ale companiei de jocuri. După cum am observat în capitolul patru,
pe o perioadă de doi ani și jumătate, Zynga a crescut de la treizeci de angajați la trei
mii, făcând-o una dintre companiile cu cea mai rapidă creștere de până acum.
Această creștere a fost obținută ca urmare a patruzeci de achiziții pe puțin peste zece
trimestre. În mod uimitor, 95 la sută dintre aceste achiziții s-au dovedit de succes –
un raport aproape nemaiauzit.
Deci cum a făcut Goldberg?
Mecanismul principal folosit de Zynga pentru a gestiona creșterea fără a-și
dilua cultura a fost aplicarea oficială a obiectivelor și a rezultatelor cheie.
(OKR) pentru a urmări echipele și a menține pe toți sincronizați. Odată cu sosirea sa,

Goldberg a dus lucrurile cu un pas mai departe, aplicând aceste procese noilor achiziții

ale lui Zynga... dar cu o întorsătură.

Majoritatea achizițiilor eșuează deoarece compania-mamă încetinește în mod

intenționat operațiunea nou achiziționată pentru a o înțelege mai bine, a-și
adapta operațiunile interne la noua ordine, a realiza sinergii de integrare și a
inculca noii angajați în cultura companiei. Este un impuls de înțeles, dar unul care
aproape întotdeauna încurcă și frustrează noua echipă, rezultând ceea ce
Goldberg numește „nepotrivire de impedanță”. Adică, echipa nou sosită are
sentimentul că este blocată la poarta de pornire, simțindu-se uitată, ignorată sau
pedepsită - o situație care adesea îi determină pe oameni cheie să părăsească
compania.
Goldberg a dat acest model peste cap. El nu numai că a refuzat să pună
frâna acestor noi achiziții, dar a și implementat, cu acordul lor,exponenţială
OKR-uri. Acest nou ritm groaznic nu numai că a menținut noile echipe
angajate și entuziasmate, dar chiar au început să-l tragă pe Zynga înainte spre
rezultate mai exponențiale.
După ce Zynga a devenit public, Goldberg a revenit la rădăcinile sale investitoare.
A creat un nou fond, GTG Capital Partners, pentru a-și aplica gândirea de referință
altor companii și industrii. GTG Capital Partners găsește companii aflate în stadiu
incipient și mijlocii de piață care au stagnat în creșterea lor și aplică următoarele
atribute ExO:

MTP:Compania transformă declarațiile de misiune și preia

viziuni mai mărețe.

Comunitate și mulțime:Comunitate puternic implicată. Logodnă:

Marketing online și marketing de recomandare utilizate

extins pentru a crește implicarea clienților.

 Algoritmi:Tehnici de știință a datelor implementate pentru extragere

noi perspective despre clienți și produse.

Experimentare:Produs reproiectat cu o abordare Lean
și prezintă o iterație constantă.
Tablouri de bord:Valori în timp real și valori de creștere
implementat pentru a urmări progresul extern; OKR-uri
transparente utilizate în general cu echipa de management.
Tehnologii sociale:Mecanismele sociale au implementat ambele
intern si extern.

Goldberg și GTG Capital Partners lucrează cu potențiale startup-uri și companii

mijlocii pentru un trimestru fiscal, implementând unele dintre tehnicile ExO enumerate

mai sus. Dacă, în mod colectiv, sunt capabili să dubleze rata de creștere a companiei în

acel interval de timp (nu este o performanță), atunci se face o investiție și se stabilește un

obiectiv de creștere de 10 ori. În ultimii doi ani, GTG Capital Partners a strâns un fond de

100 de milioane de dolari, și-a sistematizat abordarea și, până în prezent, și-a aplicat

procesul la patruzeci de companii – un număr uluitor.

Exemplul 5: GoPro
În 2001, Nick Woodman, un surfer pasionat, a început să-și lege camerele la

încheieturi pentru a face fotografii de pe placa de surf. După câteva experimente timpurii

eșuate, Woodman și-a dat seama că trebuie să construiască carcasa impermeabilă. Până

în 2004, își construia propriile camere și în cele din urmă a ajuns să dețină experiența

completă a clienților. Deși un oarecare succes a venit prin QVC, rețeaua de cumpărături

de televiziune, vânzările au stagnat în curând și a existat o mică panică în fața succesului

camerei video Flip concurente.

 Punctul de cotitură a venit în 2006, când prietenii l-au convins pe Woodman să
devină complet digital, rezultând că GoPro a produs prima sa cameră video digitală.
În 2008, GoPro a introdus un obiectiv cu unghi larg, dar entuziasmul a fost de scurtă
durată; Anunțul lui Steve Jobs că iPhone-ul va include videoclipuri a provocat un al
doilea atac de panică. Vânzările au stagnat din nou, iar creșterea sa aplatizat. După
șapte ani grei, GoPro a atins un platou; compania părea că nu merge nicăieri. Între
timp, Cisco a cumpărat Pure Digital, producătorul camerei Flip, pentru aproape 600
de milioane de dolari.
Woodman a refuzat să se predea. Convins că piața sa era acolo, a
continuat să repete și să inoveze. Pauza sa a venit în sfârșit la sfârșitul anului
2009, când a introdus videoclipuri de înaltă definiție (HD) în GoPro HD Hero.
Între timp, costul camerei a scăzut exponențial până la punctul în care clienții
de masă și-l puteau permite. Când BestBuy a început să vândă camere GoPro
în 2010, vânzările s-au triplat.
GoPro are acum peste șapte sute de angajați (avea doar opt în 2010) și este evaluată

la 3 miliarde de dolari. În 2013, GoPro a vândut 3,84 milioane de camere și a încasat

985,73 milioane de dolari (în creștere cu 87,4% față de 2012). GoPro se află în prezent pe

locul 39Compania rapidăLista celor mai inovatoare 50 de companii din lume, iar

compania a devenit publică în iulie 2014, un punct culminant al unei alergări

remarcabile.

Deci, ce atribute ExO a folosit GoPro în 2010 și 2011 pentru a crește

exponențial după platoul său?

MTP:„Ajutați oamenii să captureze și să le împărtășească cele mai multe

Experiențe semnificative”
Comunitate și mulțime:Utilizatori din toată lumea împărtășesc
filmări de pe site-ul web și pagina de Facebook GoPro, care are în

prezent 7,5 milioane de aprecieri. Spectatorii văd videoclipuri și

sunt inspirați să creeze propriile lor. În plus, GoPro are

 deveniți o platformă deschisă cu API-uri deschise. Dezvoltatorii

terți pot crea funcționalități suplimentare pentru dispozitivele

GoPro.

Algoritmi:Logica fuzzy extinsă încorporată în cameră. Active cu

efect de levier:GoPro folosește în principal producători și
furnizorii din China pentru a-și produce echipamentele, bazându-

se în special pe Foxconn, care a investit 200 de milioane de dolari

în GoPro în decembrie 2012. CEO-ul Foxconn, Terry Gou este

consilier GoPro.

Logodnă:GoPro a susținut un „Cum vei GoPro?” concurs.

Participanții au folosit text și imagini pentru a-și împărtăși
aventurile visate. Dintre miile de înscrieri, un câștigător a
primit o călătorie cu toate cheltuielile plătite în valoare de
30.000 USD. O echipă de filmare GoPro l-a însoțit pe câștigător
și l-a ajutat să creeze aventura lui pe motocicletă. Compania
are, de asemenea, o competiție zilnică de stimulente în care dă
unul din tot ceea ce face compania.
Experimentare:Pivotă între calitatea camerei (HD),
unde să-l folosești (cazuri de utilizare), managementul drepturilor și

punctele de distribuție (Best Buy).

Tehnologii sociale:Utilizarea intensă a YouTube, Facebook și

istoricul salt spațial Felix Baumgartner, care a primit 8
milioane de vizualizări.

Deși GoPro s-a descurcat foarte bine în ultimii patru ani, încă se confruntă cu
provocări majore, dintre care nu în ultimul rând este declinul lent al Best Buy și al
altor retaileri mari, care sunt principalele canale de distribuție ale companiei. Dar,
ca exemplu de companie plată care a valorificat atributele ExO
pentru a se transforma, este greu să găsești un exemplu mai bun. GoPro se califică cu

ușurință ca ExO, având vânzările crescute de peste 50 de ori într-o perioadă de cinci ani.

Deci, pot companiile consacrate să adopte procesele ExO și să producă rezultate

de 10 ori? Răspunsul, așa cum am văzut în acest capitol, este răsunătorda.Dar este
întotdeauna o provocare și nu există o cale bine marcată pentru a ajunge acolo. Când
vine vorba de companii consacrate, fiecare soluție ExO este o creație personalizată.

Experiența a arătat că transformarea unei întreprinderi existente într-o

organizație exponențială necesită două lucruri. Prima este o cultură a
companiei care se poate adapta rapid la schimbări rapide, adesea radicale.
Coyote Logistics a reușit datorită personalului său relativ mic și concentrat și
naturii fluide a clienților săi. Robert Goldberg a reușit la Zynga pentru că lucra
cu angajații și operațiunile aduse la bord ca urmare a achizițiilor, ceea ce
însemna că muncitorii nu aveau niciun istoric cu noul lor angajator și, prin
urmare, nu aveau precedent la care să se retragă. Și GitHub a fost aproape în
întregime virtual de la început, așa că ar putea schimba cu ușurință cerințele
de participare. Inutil să spun că impunerea modelului ExO unei companii mai
tradiționale – una cu o cultură întărită sau o ierarhie managerială rigidă – este
mult mai dificilă.
Totuși, se poate face. Suntem convinși căoricemediul stabilizat sau o companie de

mijloc de pe piață poate folosi principiile ExO și se poate transforma pentru a obține o

creștere exponențială.

Asta ne duce la a doua cerință pentru a transforma o companie consacrată

într-una exponențială: un lider vizionar care are sprijinul deplin al consiliului de
administrație și al managementului superior. Accelerarea unei companii până la
viteze orbitoare, împuternicirea angajaților și clienților și implementarea unei
infrastructuri tehnice sofisticate și cuprinzătoare necesită un lider care nu numai
că gândește mare și acționează decisiv, dar care are și sprijinul celor mai puternici
oameni din companie - oameni care au câștigat. nu închide totul
jos odată ce lucrurile devin înfricoșătoare sau când au sângerare nazală. Succesul
lui Goldberg la Zynga a venit nu doar din talentul său și încrederea în oamenii săi,
ci și din conducerea neînfricată a companiei. Pentru companiile consacrate care
doresc să devină exponențial, caracterul și curajul consiliului de administrație și
ale rândului executiv se vor dovedi adesea mai decisive decât competența lor.

Poate cel mai bun exemplu de astfel de leadership astăzi este Elon Musk. Cu
sprijinul unui consiliu puternic și al unor investitori vizionari precum Steve Jurvetson,
tenacitatea și impulsul lui Musk l-au adus prin teste extreme. Tesla, acum în vârstă de
zece ani, a înregistrat un nivel de creștere în 2011 și 2012 și a fost în pragul
falimentului și a disponibilizării pentru cei cinci sute de angajați ai săi. După o injecție
de fonduri din fondul DFJ al lui Jurvetson, compania a lansat Tesla S, care a fost
numită Mașina Anului în 2013 de cătreTrend motorrevista și a fost declarată cea mai
sigură mașină construită vreodată. Nemulțumit să se odihnească pe lauri, Musk a
obținut în continuare toate brevetele companiei și lansează o nouă fabrică de baterii
(un EExO) care va alimenta alte mărci. Dintr-o perspectivă ExO, poate cel mai
interesant exemplu de îmbunătățire de 10 ori este pârghia oferită de un motor
electric. Trenul de transmisie al lui Tesla S are doar șaptesprezece părți mobile –
compară asta cu cele câteva sute de părți mobile din trenul de rulare al unei mașini
convenționale. Folosind un MTP, deschizând proprietatea intelectuală către
comunitate și profitând de tehnologiile accelerate, Tesla s-a revitalizat dintr-o
companie blocată de pe piața medie. Capitalizarea sa de piață în ultimul an a crescut
de la 4 miliarde de dolari la peste 30 de miliarde de dolari.

Un ultim cuvânt despre gestionarea creșterii accelerate vine din nou de la Chip Conley,

care a creat lanțul de hoteluri de specialitate Joie de Vivre și acum face parte din echipa

de management superior a Airbnb. Conley a descoperit că, cu cât devenim mai bazați pe

informații, cu atât este mai mare nevoia de a ne baza pe ritualuri și

adică să stabilizeze companiile și să menținem echipele motivate. Astfel, pe măsură
ce ExO preia un număr mai mare de angajați, sarcinile și funcțiile individuale au
nevoie din ce în ce mai mult de puterea gravitațională a unui MTP pentru a oferi un
scop. Deși asta ar părea să se adauge la povara companiilor mai mari care încearcă
să devină ExO, faptul că companiile consacrate sunt mai bune la acele ritualuri,
povești și legende - lipiciul care ține organizațiile împreună - funcționează în
avantajul lor, mai ales atunci când accelerează exponențial. .
În următoarele capitole, ne vom ocupa de cea mai dură nucă dintre toate și ne vom uita

la ce trebuie să facă organizațiile mari pentru a moderniza gândirea ExO în lumea lor.
 CAPITOLUL OPT
ExOs pentru organizații mari

Ramez Naam a petrecut treisprezece ani la gigantul de software Microsoft,

conducând dezvoltarea în stadiu incipient pentru noi produse, inclusiv Outlook,
Internet Explorer și Bing. În acest rol, Naam avea o poziție unică pentru a observa
nu doar Microsoft, ci mulți dintre clienții și concurenții săi – și nu doar în stadiile
lor de mare creștere, ci și ca companii mature.
În 2008, Naam a avut o epifanie. Secolul al XX-lea a văzut înfrângerea
structurilor de sus în jos, cum ar fi comunismul și economiile gestionate, de
cadre de jos în sus, inclusiv democrația și capitalismul. Și totuși, a realizat,
în ciuda acestei lecții istorice, structura majorității corporațiilor a rămas
complet ierarhică și de sus în jos.
Naam a observat, de asemenea, că, ca urmare a acestei concentrări de sus
în jos, fluxul de informații în marile corporații a urmat inevitabil o mișcare
lentă, circulară. Informații inițiate de la conducerea superioară și au coborât
încet prin rânduri. În cele din urmă, angajații din prima linie au folosit aceste
informații potențial învechite pentru a efectua un set fix de sarcini scriptate.
Apoi au adunat rezultatele și le-au reîntors în flux, trecând sarcinile în sus prin
straturi de management până când acele rezultate au ajuns în cele din urmă
în sala de consiliu executivă din nou. Acolo, au fost luate noi decizii – și din nou
un nou set de comenzi a fost trimis prin organizație.
 Pe lângă ritmul evident glacial al acestui proces, Naam a remarcat, de
asemenea, că de fapta crescutdistanța dintre informație și luarea deciziilor,
rezultând următoarele eșecuri structurale:

Informațiile s-au deplasat lent, iar insight-urile a durat mult pentru a fi

implementate.
Realitatea, la fel ca în jocul „Telefon”, a devenit distorsionată la fiecare punct
de transfer.
Modelul de flux al informațiilor a ocolit inevitabil o cantitate imensă de
putere intermediară a creierului și experiență.
Procesul a determinat adesea organizațiile să se comporte într-o manieră
sociopată, forțând în cele din urmă angajații să facă lucruri împotriva judecății lor
mai bune.

Putem generaliza numeroasele probleme cu care se confruntă organizațiile mari la

următoarele trei:

Cea mai mare parte a concentrării și atenției este internă, nu externă.

Accentul tinde să fie pus pe tehnologiile cu expertiză existentă;

tehnologiile convergente sau adiacentele tind să fie ignorate, iar
gândirea inovatoare este pedepsită.
Baza pe inovație din interior, mai degrabă decât din exterior.

Naam nu a fost singurul investigator surprins de ceea ce a găsit în multe

corporații moderne. Jason Yotopoulos, care a petrecut câțiva ani la SAP în
calitate de vicepreședinte executiv al cercetării globale, a intervievat directori
seniori de la trei duzini de companii multinaționale, ajungând în cele din urmă
să fie de acord cu cuvintele teoreticianului organizațional John Seely Brown:
„Companiile pot promova ideea unei noi afaceri. creație, [dar] în cele din urmă
toți sunt în afacerea de a reduce riscul și de a construi la scară, ceea ce este,
desigur, antiteza antreprenoriatului și a noilor întreprinderi.”
 Pe parcurs, Yotopoulos a descoperit, de asemenea, că echipele noi de afaceri
de la aceste companii erau aproape întotdeauna echipate cu personal intern al
companiei, ceea ce aproape garanta o abordare conservatoare și aproape
aceleași rezultate.
Observațiile lui Yotopoulos și Naam subliniază teza noastră generală că
structurile organizaționale tradiționale și mari pur și simplu nu se potrivesc
paradigmei actuale (și cu siguranță nu viitoare) pentru organizații. Acest lucru nu
ar trebui să fie prea surprinzător: idei noi disruptivenuhartă pe organigrama
tradițională, iar companiile mature, mai presus de orice, sunt toate despre
organigrame.
Salim a ajuns la aceeași concluzie în 2007, în calitate de șef al Brickhouse,
incubatorul intern al Yahoo, în special într-o perioadă în care Yahoo se gândea
să achiziționeze Twitter. Problema, și-a dat seama rapid, era că, deși tânăra
companie de rețele sociale ar putea fi încadrată forțat în oricare dintre cele
cinci unități de afaceri Yahoo diferite, în cele din urmă nu s-ar potrivi bine
nicăieri. De ce? Pentru că produsul și cultura Twitter erau prea străine de
compania mai consacrată. În plus, a fost greu să-mi dau seama exact în ce
afacere se afla Twitter – ceea ce este la fel de adevărat astăzi ca și atunci. În
cele din urmă, decizia de a nu continua achiziția a fost mai mult influențată de
considerente organizaționale decât de cele strategice.
Gândiți-vă la povestea stratului Iridium din capitolul unu. Mesajul său ar
trebui să servească drept un semnal de alarmă pentru toate companiile mari și
consacrate. Deja dinozauri, au fost loviți de o cometă de informații și sunt expuși
unui risc crescut de dispariție. Nicăieri nu este așa mai mult decât în rândul
organizațiilor insulare, indiferent de industrie, care se bazează în mare măsură pe
forță de muncă sau se bazează pe active. Toate sunt supuse amenințării extreme
de perturbare. După cum spune Peter Diamandis, „Dacă te bazezi pe inovație
doar din cadrul companiei tale, ești mort.”
 Pe măsură ce intrăm în ceea ce Dave Blakely de la IDEO numește „o lume programabilă”,

ce trebuie să facă o organizație mare și consacrată? Răspuns:Transforma.

Transformarea nu este ușoară, totuși. O companie mare este ca un supertanc:

este nevoie de mult timp pentru a se întoarce. Cu toate acestea, se poate face. Există
multe exemple de mari companii care se transformă în noi piețe în timp. De
exemplu, Nokia a fost o companie de anvelope, Samsung a fost odată o companie
comercială, iar Intel și-a început începuturile în cipurile de memorie. GE, o companie
cu o istorie lungă și distinsă, s-a reinventat în mod repetat.
Puține companii, însă, sunt capabile să se transforme rapid. Apple și IBM sunt două

exemple rare de companii mari care au întreprins cu succes o transformare extremă și

au executat-o destul de repede. Și în ambele cazuri, inspirația a apărut din disperare;

fiecare companie era la doar câteva luni de la a rămâne fără numerar. În același timp,

fiecare s-a bucurat, de asemenea, de o conducere carismatică și îndrăzneață, care a fost

capabilă să folosească circumstanțe neplăcute ca un impuls pentru a transforma

compania.

După cum a spus economistul Paul Romer, „O criză bună este un lucru groaznic de

irosit”. Dar risipa este exact ceea ce fac majoritatea companiilor, iar marea majoritate a

retururilor la unsprezecea oră nu se termină bine. Așa cum am subliniat în Introducere,

durata medie de viață a unei companii S&P 500 a scăzut de la șaizeci și șapte de ani în

urmă cu un secol la doar cincisprezece ani în prezent, iar 40% din companiile Fortune 500

de astăzi nu vor exista peste un deceniu de acum încolo.

În mod clar, nu este în interesul oricărei companii consacrate, indiferent de dimensiunea

sau industria ei, să aștepte până când dezastrul este la poarta pentru a iniția riscuri

transformatoare. Cu toate acestea, multe studii au arătat că marea majoritate a proiectelor

de transformare corporativă eșuează. Există multe motive pentru aceste eșecuri:

complexitate, termene lungi ale proiectelor, lipsă de sprijin din partea de sus, bugete

explozive și așa mai departe. Cu toate acestea, un motiv structural cheie este gândirea pe

termen scurt, determinată de prețurile acțiunilor și de presiunea asupra trimestrului

castiguri. Atunci când un CEO sau o echipă de conducere superioară se
confruntă cu încercarea unei transformări riscante, pe termen lung, în
comparație cu menținerea navei stabile până când opțiunile pe acțiuni își
revin, alegerea este implicită la strategia de a nu face nimic. Drept urmare, o
strategie cheie de atenuare utilizată în prezent de multe organizații mari
pentru a încetini această tendință este capturarea reglementărilor. Dacă
puteți face lobby pentru o legislație favorabilă, vă puteți proteja de
perturbările externe. În 1998, în ceea ce criticii numesc „Legea pentru
protecția lui Mickey Mouse”, Congresul SUA a votat pentru extinderea
protecției drepturilor de autor cu încă douăzeci de ani – o lovitură adusă
creativității și cu siguranță nu în interesul publicului larg. În mod similar,
companiile de cablu și de telefonie au urmărit în mod agresiv acțiuni legale
pentru a-și proteja monopolurile regionale,
Într-adevăr, Republica Unită nepartizană a constatat că rentabilitatea investiției

pentru lobby este uluitoare: 5.900 la sută pentru subvențiile petrolului, 22.000 la sută

pentru scutiri de impozite ale MNC și 77.500 la sută pentru menținerea prețurilor la

medicamente ridicate. La aceste rate, este de fapt iresponsabil din punct de vedere fiscal

nua face lobby.

Cu toate acestea, credem că într-o eră ExO, astfel de tactici sunt
nesustenabile, mai ales când vine vorba de domeniul consumatorilor. De ce? Din
cauza timpului pe care îl iau. Ritmul de adoptare pe internet depășește cu mult
procesul de reglementare. De exemplu, până când agențiile de taxi și hotelurile
din toată țara s-au trezit de amenințările prezentate de Uber și, respectiv, Airbnb,
publicul îmbrățișase deja serviciile suficient pentru a face lobby-ul împotriva lor
mult mai dificil; a fost un caz de înot împotriva curentului. Același lucru este
valabil și pentru alte industrii - doar să vedeți tensiunea dintre dealerii de mașini
din New Jersey și modelul de vânzări directe al Tesla.
(Există o ironie încântătoare când ascultăm dealerii de automobile care proclamă cu voce

tare că toate se referă la protecția consumatorilor.)

Pe lângă tacticile de întârziere, există și un al doilea motiv, la fel de imperativ, de

a nu aștepta până în ultimul minut pentru a iniția o întoarcere:leacul s-ar putea să te
omoare.Este convingerea noastră fermă că o companie mare nu poate implementa
brusc procesele SCALE și IDEAS și nu se poate transforma într-un ExO peste noapte.
Este pur și simplu o transformare prea radicală, una care poate zdrobi activitatea de
bază a unei companii înainte de a avea timp să găsească una nouă. Și chiar dacă
compania reușește să instituie o nouă afacere, stresul intern cauzat de o astfel de
schimbare radicală va fi extrem.
În același timp, companiile consacrate trebuie să se transforme sau vor
deveni rapid învechite. În ciuda dificultăților bine documentate în promovarea
inovației în organizațiile mari, ca să nu mai vorbim de numărul nesfârșit de
consultanți în inovare care așteaptă în aripi pentru a da sfaturi adesea proaste și
contradictorii, o companie mare nu poate să stea pe loc și să nu facă nimic.
Industria ziarelor a încercat să facă exact asta și, ei bine... uitați-vă la rezultat.
În această nouă lume cu metabolism ridicat, în care tehnologiile de accelerare
afectează ortogonal un număr din ce în ce mai mare de industrii, organizațiile mari
au nevoie de strategii pentru a se alinia mai strâns cu gândirea ExO. Am identificat
patru astfel de strategii pentru ca organizațiile mari să le implementeze într-o lume a
afacerilor care se accelerează, păstrând în același timp afacerile operaționale de bază
intacte:

1. Transformă conducerea.
2. Colaborați cu, investiți în sau achiziționați ExO.
3. Perturbare[X].
4. Implementați ExO Lite intern.
 Să examinăm acum fiecare dintre aceste eforturi pe rând.

1. Transformă conducerea
Există patru moduri de a transforma nivelurile de conducere ale unei
companii mari:

Educaţie
După cum am observat în capitolul unu, metabolismul economiei se accelerează,
condus de o nouă generație de tehnologii exponențiale, nou democratizate. Dacă
conduceți o companie mare astăzi și nu cunoașteți aceste tehnologii, ca să nu mai
vorbim de modul în care ar putea avea impact asupra companiei dvs.
— pur și simplu nu îți faci treaba. Pentru orice organizație mare, este esențial ca
conducerea sa superioară să depășească acest decalaj pentru a evita să devină
următorul Kodak, Blackberry sau Nokia.
 Într-un răspuns la această nevoie, Universitatea Singularity, în parteneriat cu X
Prize și Deloitte, a organizat un atelier de patru zile numit Programul pentru
parteneri de inovare (IPP). La fiecare șase luni, optzeci de directori Fortune 500 C-
Level primesc două zile de briefing-uri despre tehnologiile de accelerare, urmate de
două zile de seminarii care prezintă instrumente organizaționale în stil ExO, inclusiv
studii de caz, interviuri și sesiuni de practică privind premiile de stimulare.

Înainte de a participa la program, 75% dintre directori au spus că

au puțin sau deloc cunoștință de tehnologiile implicate. După
program, 100% au spus că au formulat deja măsuri de acțiune
imediată cu privire la acele tehnologii. Și mai dramatic, 80% dintre
directori au fost de acord că noile descoperiri înțelese vor avea un
impact radical asupra afacerilor lor în decurs de doi ani, restul de 20%
fiind încrezători că impactul se va simți în cinci ani.

Recomandare: Aduceți surse externe pentru a vă actualiza conducerea și

consiliul de conducere cu privire la tehnologiile de accelerare.

Conducerea Consiliului

Cerința de educație pentru conducerea superioară se aplică și mai mult membrilor consiliului de

administrație, deoarece aceștia sunt și mai puțin probabil să fie la zi din punct de vedere tehnologic.

Cum poate consiliul să ghideze un CEO dacă nu este conștient de schimbările potențial perturbatoare

cu care se confruntă compania?

Nu este surprinzător că directorii executivi inteligenți organizează deja sesiuni

menite să-i ajute pe membrii consiliului de administrație să facă față noilor realități
ale unei lumi exponențiale. De fapt, un CEO european inteligent își propune să-și
trimită membrii consiliului de administrație cei mai ferm tradiționali și retrospectivi la
programe de formare precum cele organizate la SU. Raționamentul lui este că
deoarece membrii consiliului de administrație sunt cei care încetinesc progresul, este
extrem de urgent să le perturbăm convingerile și ideologiile depășite.
Vestea bună este că nu toți membrii consiliului au o viziune atât de restrânsă asupra lumii;

mulți, de fapt, sunt remarcabil de luminați. Yuri van Geest a descoperit că cei mai influenți

patruzeci de președinți ai consiliilor de administrație ale marilor corporații olandeze erau mai

conștienți de accelerarea perturbărilor decât directorii lor. El a atribuit acei președinți de consiliu

că au o perspectivă mai largă, pan-organizațională, observând că, în timp ce directorii executivi

trebuie să se concentreze pe afacerea în cauză, membrii consiliului de administrație au fost liberi

să privească la orizont și să ia în considerare imaginea de ansamblu.

Conștientizarea mai mare în rândul membrilor consiliului de administrație, în special după ce

au fost instruiți, îi ajută să sprijine mai pe deplin directorii executivi pe măsură ce își

reorganizează organizațiile pentru a se adapta la o lume care se accelerează. Dacă un CEO nu este

pe deplin împuternicit de către consiliu sau nu i se oferă acoperirea necesară, el sau ea nu va

putea lua măsurile necesare pentru a introduce schimbarea, iar inacțiunea rezultată va pune

întreaga organizație în pericol.

Concluzia este că este nevoie de toți cei de la vârf, lucrând împreună în deplin acord

cu privire la amenințările cu care se confruntă compania, pentru a realiza o viziune

comună și pentru a realiza o transformare de succes a organizației.

O completare a educației la consiliu este un management mai bun. După cum a

remarcat Jaime Grego-primarul Consiliului Consultativ Arhitecți, 95% dintre consilii
nu sunt deloc gestionate procedural, în ciuda valorii enorme pe care membrii
consiliului de administrație bine conectați o pot adăuga. Dacă ExO folosesc OKR-uri
pentru a măsura și urmări performanța echipelor și a conducerii superioare, atunci
cu siguranță membrii consiliului lor, care au cel mai mare impact potențial asupra
companiei, ar trebui de asemenea urmăriți și gestionați.

Recomandări: Educați consiliul de administrație astfel încât acesta să fie

echipat să accepte planul CEO-ului pentru o schimbare radicală. În plus,

urmăriți-vă placa folosind OKR-uri.

Implementați Diversitatea

Al treilea nivel de transformare implică componența efectivă a

conducerii superioare.
S-a demonstrat în mod repetat că diversitatea în ceea ce privește sexul,
experiența și vârsta oferă rezultate mai bune. Cu toate acestea, majoritatea
organizațiilor mari au niveluri dureros de uniforme de directori executivi și membri ai
consiliului de administrație, dintre care mulți au urmat aceleași școli de afaceri. Alții
provin dintr-o generație mai veche și nu înțeleg noile tehnologii, inclusiv, uneori, e-
mailul.
Cei mai mulți câștigători ai Premiului Nobel își fac munca de formare la mijlocul

până la sfârșitul de douăzeci de ani. Vârsta medie a inginerilor NASA din programul

Apollo era de 27 de ani. Mulți dintre fondatorii erei dot-com aveau vârsta de douăzeci de

ani. Cu toate acestea, majoritatea companiilor susțin convingerea că, cu cât directorul

este mai înalt, cu atât el sau ea înțelege mai bine piața. Într-o lume în schimbare rapidă,

această presupunere nu mai este valabilă.

Una dintre recomandările pe care Salim le oferă directorilor generali de companii

mari este aceea că aceștia îi găsesc pe cei mai inteligenți tineri de 25 de ani din
organizațiile lor și îi pun pe umbră pe poziții de conducere pentru a ajuta la
eliminarea decalajelor generaționale și tehnologice, pentru a-și accelera curba de
învățare în management și pentru a le oferi mentorat invers. Este nevoie cu
disperare de tineri lideri și în curând. În lumea noii tehnologii, în care organizațiile se
confruntă cu dinamica pieței nemaivăzută până acum, experiența, așa cum am
definit-o întotdeauna, poate reține o companie. Sebastian Thrun, CEO al Udacity și o
forță motrice din spatele mașinii Google, a declarat recent: „Când angajez angajați
astăzi, imaginația este mult mai importantă decât experiența”.
Howard Schultz, CEO al Starbucks, și-a arătat înțelegerea acestui concept
numind-o pe Clara Shih în consiliul său. În vârstă de doar treizeci și unu de ani, Shih
aduce atât o perspectivă tânără, cât și o experiență profundă a rețelelor sociale.
calități ideale, deoarece Starbucks se luptă să-și angajeze mai bine baza de clienți. Ea
este un exemplu excelent al noului fenomen de „mentorat invers”.
O altă dimensiune a diversităţii este genul. În 2012, Institutul de Cercetare
Credit Suisse a încheiat o perioadă de șase anistudiu a companiilor cu o
capitalizare de piață mai mare de 10 miliarde USD. Una dintre concluziile sale
a fost că valoarea companiilor cu consilii de administrație exclusiv masculine a
avut o performanță sub cea a consiliilor de administrație mixte cu 26 la sută.
Vivek Wadhwa, un renumit jurnalist și coautor al cărțiiFemeile inovatoare: fața
în schimbare a tehnologiei, susține această idee de câțiva ani încoace,
evidențiind și prezentând fără teamă companii cu rate de diversitate slabe.

Recomandări: Distrugeți bastioanele gândirii vechi și

înlocuiți-le cu indivizi și echipe care oferă diversitate în
ceea ce privește experiența și perspectiva. Amintiți-vă că
unul dintre cele mai importante aspecte ale diversității
necesită punerea tinerilor în poziții de putere și
influență. În plus, include mai multe femei în consiliul
tău.

Abilități și Leadership

În timp ce la SAP, Jason Yotopoulos a observat că marile companii nu reușesc

adesea să recunoască faptul că există diferite tipuri de angajați și că fiecare tip
este potrivit optim pentru diferite roluri în cadrul companiei. Acestea includ:

Optimizatori:Conduceți afaceri mari la scară și strângeți eficiența pentru a

maximiza profiturile.
 Scaler:Luați un model dovedit și creșteți-l.
Evanghelişti:Promovați idei noi și mutați proiectele de la etapa de
idee la comercializarea inițială.

Companiile fac adesea greșeala de a-și lua cei mai buni performanțe dintr-o zonă
și de a-i muta în alta, așteptându-se ca ei să aibă rezultate la fel de bine. De exemplu,
un manager ar putea cere unui Optimizer să devină un Evanghelist, rol pentru care
angajatul poate fi complet nepotrivit, fie din punct de vedere temperamental, fie din
punct de vedere al aptitudinilor. Managerul se întreabă atunci de ce un jucător de
top a eșuat atât de spectaculos. Ceea ce este cu adevărat necesar, totuși, este să
atingă acești evangheliști iconoclaști din interior, cei care cunosc atuurile și
capacitățile unice ale corporației (care constituie avantajul nedrept al companiei în
intrarea pe noi piețe) și să le cerem să modeleze un nou ExO la nivelul său. margine.

O astfel de luare arbitrară a deciziilor de management – introducerea

oamenilor în sloturi pentru care nu sunt potriviți – aproape niciodată nu
funcționează. Și în lumea ExO, poate fi deosebit de catastrofal, deoarece
conducerea de succes într-o lume ExO arată profund diferită de conducerea de
succes în întreprinderile fondate înainte, să zicem, 2008. Rob Nail, CEO și
fondator asociat al Universității Singularity, a examinat calitățile de conducere în
a detaliat și a determinat șase trăsături caracteristice liderilor ExO:

1.Avocat vizionar pentru clienți:Într-o perioadă de tranziție rapidă,

este ușor pentru organizații și produsele lor să se îndepărteze de
conexiunea de succes inițială pe care o aveau cu clienții/clienții lor.
Având liderul organizației drept proprietarul final al acestei înțelegeri
și priorități asigură reprezentarea consecventă a acesteia. Steve Jobs
este un bun exemplu de avocat vizionar al clienților care a avut acces
la capacități extraordinare și la noi tehnologii și care a rămas personal
implicat în deciziile referitoare la fiecare aspect al
 experiența clientului. Dacă clienții văd nevoile și dorințele lor fiind
îndeplinite la cele mai înalte niveluri, ei sunt mult mai dispuși să
persevereze prin haosul și experimentarea care adesea vine cu
creșterea exponențială.
2.Experimentalist bazat pe date:Pentru a crea ordine din haosul de mare viteză
necesită o abordare orientată pe proces, care este în cele din urmă agilă și
scalabilă. Abordarea Lean Startup poate fi aplicată la orice scară pentru a
repeta rapid și a construi cunoștințe instituționale. Avem multe instrumente
sociale și alte vehicule pentru a menține conexiuni incredibile cu clienții și
comunitatea noastră. Atunci când sunt implicați în mod corespunzător, clienții
nu vor fi doar flexibili cu procesul, ci chiar pot fi entuziasmați sau pot cere să
facă parte din acesta. Cu toate acestea, fără o abordare centrată pe date, care
implică feedback rapid și progresie în timp util a unui produs sau serviciu,
clienții vor deveni frustrați și, în cele din urmă, se vor dezactiva.
3.Realist optimist:Când scalați rapid, încercarea de a înțelege și cuantifica
realitatea unei situații sau a unei oportunități este esențială pentru
navigare. Când privim în fața realității, totuși, este întotdeauna nevoie de o
anumită interpretare. Liderii capabili să articuleze un rezultat pozitiv prin
orice scenariu, chiar și scenarii negative, vor putea ajuta la menținerea
obiectivității în cadrul echipelor lor. Creșterea și schimbarea rapidă pot fi
foarte interesante pentru unii, dar majoritatea oamenilor consideră, în
general, transformarea deconcernătoare și greu de adaptat. Un lider prea
pesimist poate exacerba răspunsul la luptă sau la fuga, ducând în cele din
urmă la o luare proastă a deciziilor.
4.Adaptabilitate extremă:Pe măsură ce o afacere se extinde și activitățile sale se
transformă, la fel trebuie să se transforme și managementul acesteia. Pentru ca liderii
să supravegheze perioade lungi de creștere accelerată, ei trebuie să își transforme
concentrarea și să-și adapteze abilitățile în consecință. Este rar să găsești un lider care
se poate transforma exponențial împreună cu tehnologia și organizarea, așa că odată
cu perturbarea modelelor de afaceri vine oportunitatea/cerința de a adapta/schimba
conducerea. Învățarea constantă este esențială pentru a rămâne pe curba
exponențială.
 5.Deschidere radicală:Există o oportunitate extraordinară de a
îmbrățișa experți din afara organizației. Din păcate, alături de această
oportunitate vine și provocarea de a trebui să interacționeze cu o
comunitate mare și diversă. În cele din urmă, implicarea mulțimii
introduce mult zgomot și invită potențiale critici și feedback. În timp
ce mulți lideri și organizații ignoră majoritatea criticilor și sugestiilor,
crearea unui canal deschis către mulțime și a mecanismelor de
determinare a semnalului din zgomot poate oferi noi perspective și
soluții, permițând accesul la straturi complet noi de inovație.
6.Hiper-încrezător:Pentru a trăi pe curba exponențială și a nu fi prins în
mentalitatea liniară a birocrației organizaționale, trebuie să fii dispus să fii
concediat sau chiar să te concediezi. Bătăliile trebuie duse și cei negativi trebuie
depășiți, iar asta necesită abnegație și încredere în sine extremă, dacă un lider
vrea să împingă până la margine. Două dintre cele mai importante trăsături de
personalitate pentru un lider exponențial sunt curajul și perseverența de a
învăța, de a se adapta și, în cele din urmă, de a-ți perturba propria afacere.

Recomandări: Țineți cont de diversitate atunci când numiți în

consiliile de guvernare și consultative. Luați-vă în mod
regulat conducerea principală printr-un program de
transformare personală. Examinați-vă propriile seturi de
abilități de conducere. Eliminați pe oricine își pune propria
carieră înaintea succesului întreprinderii.

2. Colaborați cu, investiți sau achiziționați ExO

Din 1990 până în aproximativ 2005, au existat cel puțin cinci perturbări
majore în industria de retail sau CPG. Trei dintre ele—sisteme EPOS cu punct de-
tranzacțiile de vânzare, etichetele RFID pentru gestionarea lanțului de aprovizionare și

cardurile de fidelizare a clienților - au produs o cantitate semnificativă de date noi care

au schimbat fundamental industria.

Marcus Shingles, director la Deloitte Consulting, și echipa sa de cercetare

și-au petrecut cea mai mare parte a anului 2012 ajutând Asociația
Producătorilor de Bacănii (GMA) să analizeze industria CPG pentru potențiale
întreruperi în inovarea Big Data de aceeași amploare. Spre surprinderea sa, el
și echipa sa au identificat sute de startup-uri cu soluții specifice industriei,
dintre care optzeci au folosit tehnologiile emergente. Dintre cele optzeci de
companii, treizeci dădeau deja semne că au un impact perturbator similar
celor trei perturbări majore prezentate mai sus.
Cu alte cuvinte, în timp ce doar câteva schimbări majore de la începutul
secolului au dat peste cap industria CPG pe parcursul a cincisprezece ani, astăzi
existăde șase până la zece oritot atâtea întreruperi potențiale așteaptă în aripi,
toate acestea au apărut în ultimii câțiva ani. Pentru a înțelege importanța acestei
schimbări majore pentru lumea afacerilor - orice afacere - este important să
rețineți că domeniul CPG este, în general, mai puțin priceput la inovație, în
comparație cu liderii tehnologici mai mari și mai noi și este departe de cei condus
de hipsteri, lumea super-rapidă din Silicon Valley. În zilele noastre, în mod clar, nu
doar companiile de ultimă oră trebuie să se îngrijească de spatele lor.

Shingles a dus exercițiul un pas mai departe și a analizat modul în care cei mai
mari operatori de CPG au văzut acele treizeci de startup-uri cele mai perturbatoare.
El a descoperit că existau câteva companii mari – 1% dintre jucătorii din industrie
care sunt mereu înaintea celorlalți și care inovează continuu – care nu numai că
urmăreau startup-urile, ci și creaseră parteneriate cu multe dintre ele. Între timp,
CPG-urile mai puțin avansate nici măcar nu făcuserăauzitdintre amenințările
competitive, cu atât mai puțin luate în considerare. Nu este surprinzător că
companiile adormite la volan au fost uimite când GE a încheiat un parteneriat cu Quirky

în mai 2013, un parteneriat care a permis inventatorilor Quirky accesul la portofoliul

prodigios de brevete al GE. (De fapt, GE a condus runda de investiții de 80 de milioane de

dolari a lui Quirky în noiembrie 2013.)

Este acest tip de gândire care separă liderii de adepți din industrii.
Shingles și echipa sa Deloitte Innovation discută acum cu multe grupuri
din industrie despre măsuri similare în zonele lor.
După cum am afirmat în capitolul cinci, întreruperea este noua normă.
În fiecare industrie, democratizarea tehnologiilor de accelerare permite
sutelor de startup-uri să atace și să perturbe piețele tradiționale: Bitcoin,
Uber, Twitch, Tesla, Hired, Clinkle, Modern Meadow, Beyond Verbal,
Vayable, GitHub, WhatsApp, Oculus Rift, Hampton Creek , Airbnb,
Matternet, Snapchat, Jaunt VR, Homejoy, Waze, Quirky, Tongal, BuzzFeed —
lista disruptorilor este practic nesfârșită. Și, deși, desigur, mulți nou-veniți
nu vor reuși, numărul lor absolut înseamnă că mulți vor exista suficient de
mult pentru a crea o revoluție.
Companiile mari trebuie să identifice și să urmărească exO-urile perturbatoare
cu scopul de a le observa, de a colabora, de a investi și/sau de a le achiziționa. Și
trebuie să facă acest lucru cât mai curând posibil pentru a scădea pragul de investiție
necesar și pentru a anticipa concurența. Momentul perfect pentru a interacționa cu
un ExO este atunci când startup-ul are o tracțiune reală și tocmai devine lider de
piață. Un exemplu clasic de astfel de sincronizare a avut loc în 2005, când Google a
cumpărat YouTube pentru 1,6 miliarde de dolari. YouTube a depășit deja Google
Video și alți concurenți și a înghițit cota de piață. Google a preluat YouTube chiar
înainte de izbucnirea companiei și, prin urmare, a reușit să-și aducă propriile puteri
pentru a ajuta la accelerarea acelei expansiuni, cândva amenințătoare.
 Ca și în exemplul GE și Quirky prezentat mai sus, Allstate Insurance este un
alt exemplu de companie tradițională într-o industrie matură, care a fost suficient
de gânditoare pentru a vedea scrisul de pe perete. În urmă cu câțiva ani, după ce
a identificat și urmărit startup-urile din spațiul Allstate, CEO-ul Tom Wilson a
concluzionat că cea mai mare amenințare a venit de la noile companii de
asigurări online precum Geico și Esurance, care ar putea amenința serios rețeaua
de agenți și birouri Allstate la nivel național. În loc să recurgă la strategia de
urmărire și speranță pe care o adoptă majoritatea CEO-urilor, Wilson a ieșit
agresiv și a achiziționat Esurance în 2011. La fel de important, în loc să încerce să-l
integreze pe noul venit în afacerea sa existentă, Allstate a fost suficient de
inteligentă – și curajoasă – pentru a pleca. este o entitate independentă, iar
compania mai mare învață acum de la startup.
Adevărata întrebare atunci nu estedacăpentru a dobândi un ExO, darcânda face

partener cu un ExO,cânda investi într-una şicândsă-l dobândească. Yotopoulos, care a

creat grupul de Strategie de Achiziție la SAP, descrie necesitatea de a selecta cu atenție

dintre diferitele „instrumente din cutia de instrumente” - construirea, cumpărarea,

parteneriatul și investiția - atunci când vine vorba de execuția pe oportunități de piață

perturbatoare. Fiecare oportunitate este modelată diferit și, din acest motiv, o singură

dimensiune nu se potrivește tuturor. În schimb, este necesară o abordare mai holistică.

O corporație ar trebui să se uite lacreați un ExO interncând:

1. O oportunitate este una sau două adiacente distanță de activitatea de bază a

companiei - poate un alt model de afaceri, cumpărător, utilizator sau piață de
acces.
2. Urgența este scăzută – mai este timp până la punctul de inflexiune al pieței.
3. Compania este capabilă să angajeze talentul necesar. Această abordare
maximizează de obicei controlul și minimizează costurile pentru acele piețe care
trebuie „deținute” având în vedere natura lor strategică.
 Achiziţieeste, de obicei, cea mai potrivită cale atunci când o piață este imperativă din

punct de vedere strategic să „dețină”, dar te confrunți cu următoarele obstacole:

1. Este dificil să angajezi talentul potrivit.

2. Punctul de inflexiune al pietei este asupra ta.
3. Oportunitatea este prea departe (3+ adiacente) de modelul
predominant al corporației. În acest caz, trebuie să gestionați
judicios integrarea post-fuziune pentru a vă asigura că procesele
corporației nu copleșesc achiziția și nu distrug valoare.

Atunci când nu există o nevoie strategică imediată de a deține, o corporație poate

partenercu un ExO extern – asemănător cu întâlnirile înainte de căsătorie – pentru a afla

mai multe despre piață și noul model, precum și pentru a evalua potrivirea și sinergia.

Uninvestitieîntr-un ExO extern poate fi cea mai bună mișcare în cazurile

în care are sens să testați apele - să urmăriți și să aflați despre o oportunitate
emergentă cu un ochi către parteneriat sau achiziție în viitor.

Recomandare: implementați un program de identificare,

parteneriat cu, investire sau achiziționare ExO din
industria dvs. Dă-i dinți.

3. Perturbare[X]

O a treia strategie este ca organizațiile mari să folosească ele însele tehnologiile

disruptive. După cum a arătat istoria, acest lucru este mult mai greu decât pare,
având în vedere că structurile organizatorice ale companiilor consacrate există
pentru asuprimainfluențe perturbatoare.
 Dar se poate face. Luați în considerare primul calculator științific al HP,
iPhone-ul Apple și FuelBand de la Nike. Cheia este ca managementul superior să
accepte ideea schimbării radicale – către noi piețe – și apoi să răsplătească
această acceptare în întreaga organizație. Numim acest lucru Disrupt[X], un
proces care implică trei pași importanți.

Inspiră ExOs la margine

Crearea de ExO la marginea organizației tale nu este o sarcină ușoară, așa

cum explică Sebastian Thrun de la Google: „Când ești într-o companie și produsul
tău principal este căutarea și de fiecare dată când faci un experiment riști să
pierzi — eu nu. nu știu — câteva milioane sau o sută de milioane de oameni,
atunci experimentarea este foarte grea. Ieșirea în domenii în care compania nu a
intrat până acum este mult mai ușoară.”
Când SAP a cumpărat TopTier în 2001, mai degrabă decât să încerce să-l
integreze pe fondatorul Shai Agassi în organizație, unde ar fi fost pierdut,
compania l-a pus la marginea organizației și l-a lăsat liber. Permis să rămână
în rolul său favorit de neconformist, Agassi sa concentrat asupra comunității
de dezvoltatori SAP, realizând rapid potențialul neexploatat. În doi ani, el a
creat o rețea de dezvoltatori puternică de două milioane, un atu major pentru
companie până în prezent.
În fiecare organizație, există întotdeauna factori de schimbare precum
Agassi: indivizi extrem de creativi, care se încep de la sine, care nu se potrivesc
perfect într-o cutie. Constrânge-i în acea cutie și pot semăna un haos
considerabil. Factorii de schimbare au idei și viziune strălucitoare – și sunt adesea
extrem de loiali companiei – dar sunt frustrați de limitări. În cele din urmă, după
ce au fost reținuți de straturi de management interminabile și de procese
birocratice, se sătura și pleacă sau sunt concediați. Exemple principale ale acestui
fenomen sunt foștii angajați Google Ev Williams, Biz Stone, Dennis
Crowley, Ben Silbermann și Kevin Systrom, toți care au fondat startup-uri
(Twitter, FourSquare, Pinterest și, respectiv, Instagram) după ce au părăsit
Google. Google este o companie de mare succes, desigur, dar imaginați-vă
unde ar fi astăzi dacă acei indivizi extraordinari ar fi rămas. (Și Google are
un istoric mai bun decât majoritatea companiilor.)
Prin urmare, este esențial ca marile companii să găsească agenți de
schimbare înainte ca frustrările lor să devină prea adânci și să-i reatribuie la
marginile organizației și să le dea libertăți pentru a construi ExO. Acest lucru nu
numai că va valorifica punctele forte ale factorilor de schimbare, ci va menține și
stabilitatea în centrul organizației. În plus, dacă procesul este gestionat bine și
rezultatul este pozitiv, ExO de ultimă oră pot servi drept remorcher pentru
supertancul corporativ, ghidându-l în ape noi și profitabile. În cele din urmă, dacă
au succes, aceste întreprinderi periferice cu mișcare rapidă vor crea ele însele un
nou centru și, în cele din urmă, vor înlocui afacerea moștenită. Unii comercianți
cu amănuntul au realizat cu succes crearea de EExO-uri de vârf. Companii precum
Macy's, Burberry, Target și Wal-Mart au creat site-uri de comerț electronic în afara
și independent de organizația lor principală și au început integrarea abia după ce
EExO a atins masa critică. De fapt, recomandăm ca, odată cu succes, afacerea
moștenită cu cărămizi și mortar să raporteze în EExO, deoarece acesta este
viitorul clar. În mod similar, multe mărci de modă de lux au marcat alb Yoox,
gigantul site italian de comerț electronic, pentru a ajunge rapid pe piață.

John Hagel, co-președinte al centrului bine numit Center for the Edge, și echipa
sa au dezvoltat o nouă abordare promițătoare a schimbării organizaționale la scară
largă pe care el o numește „Scalare margini .” Metodologia din spatele Scaling Edges
este construită pe următoarele linii directoare de bază:

Găsiți un avantaj sub forma unei oportunități de afaceri emergente care are
potențialul de a se extinde rapid și de a deveni un nou nucleu pentru afacere.
 Aliniați un agent de schimbare (sau o echipă de factori de schimbare) care înțelege și

îmbrățișează această oportunitate de vârf.

Plasați agentul/echipa de factori de schimbare în afara organizației

de bază.
Utilizați abordarea Lean și experimentați cu noi inițiative pentru a
accelera învățarea.
Înfometați echipa oferind puțin ajutor, bani sau alte resurse.

Încurajați echipa să caute efect de pârghie conectându-se cu alte

companii și participând la un ecosistem care poate ajuta la accelerarea
creșterii.
Îndreptați ExO spre exterior. Întreprinderea în curs de dezvoltare ar trebui să creeze o

nouă piață sau o zonă de produse, NU să canibalizeze suita de produse de bază – cel puțin

în stadiile sale incipiente.

Rațiunea acestor ultime trei elemente este că nu doriți să treziți ceea ce

Salim numește răspunsul imun, ca să spunem așa, al organizației de bază.
Dacă compania-mamă simte că sunt direcționate prea multe resurse către
noua inițiativă, va evoca o reacție (cele notorii „anticorpi corporativi”) și
organismul va ataca și va încerca să omoare startup-ul.
Un pas explicit pe care l-am adăuga la lista lui Hagel estedate de pârghie. Cele
mai multe organizații mari au informații extraordinare și valoare blocată în
depozitele lor de date, iar exploatarea acestor informații (pe care Hagel le-ar eticheta
drept Edge) oferă niște roade care nu pot fi exploatate ExOs de margine. Wassili
Bertoen, managing director al Center for the Edge Europe, observă că în cei
șaptesprezece ani în care s-a ocupat de inovarea corporativă, el a observat că
majoritatea companiilor mari au un potențial uriaș deblocat – de fapt, cerșesc pentru
o desfacere structurată pentru aceasta. toate.
Când a construit incubatorul Yahoo Brickhouse în 2007, Salim a
creat o echipă de dezvoltatori, unii din cadrul Yahoo, alții din
in afara. A fost, pe scurt, una dintre cele mai bune echipe de dezvoltare din lume
(cu siguranță toată lumea de la Yahoo dorea să lucreze acolo). Dar Yahoo dorea
ca Brickhouse să construiască noi produse și serviciipentruorganizația de bază,
mai degrabă decât să creeze noi piețe pentru companie. Inutil să spun că în
câteva săptămâni de la lansarea lui Brickhouse, toate vestigiile de autonomie la
Brickhouse dispăruseră, iar sentimentele de gelozie și resentimente față de noul
venit au trecut prin companie. („De ce primesc cei mai buni
angajați?” „Concurează cuAle meleprodus?"). Până la sfârșitul mandatului său,
Salim își petrecea 80% din timp apărând de companie în efortul de a-și proteja
echipele Brickhouse. În mod clar, o situație fără câștig pentru toate părțile.
În cele din urmă, în 2008, în urma unei tentative de cumpărare de la
Microsoft, Yahoo a ucis Brickhouse, în ciuda faptului că a lansat, împotriva tuturor
pronelor, mai multe produse care au împins cu adevărat marginile internetului de
consum. Și, deși sistemul imunitar al Yahoo a câștigat această bătălie, compania a
pierdut în cele din urmă războiul. (De atunci, însă, Salim a petrecut timp cu noul
management superior și este încurajat de ceea ce urmăresc CEO-ul Marissa
Mayer și CMO Kathy Savitt.)
Yotopoulos s-a descurcat mai bine la SAP, deoarece noile afaceri create în Global
Business Incubator al acelei companii au fost complet protejate pe parcursul
mandatului a trei directori executivi. Un alt factor care a contribuit la succesul lor a
fost faptul că noile companii au avut, de asemenea, o stropire bună de atribute ExO,
inclusiv:

Autonomie decizională completă cu procese și proceduri

distincte. Echipe de start-up mici, agile și bootstrap, responsabile
cu construirea de noi afaceri, de la etapa de idee până la
comercializare.
Capacitatea de a itera mai multe tipuri de inovare (model de afaceri, lansare pe
piață etc.) dincolo de inovația tradițională la nivel de produs.
 Testarea iterativă pe piață a prototipurilor către clienți cu scopul de a
accelera învățarea.

Ivan Ollivier, directorul Nissan Future Lab, și-a înființat în mod similar
unitatea în Silicon Valley, departe de sediul central, unde explorează un viitor
de douăzeci de ani de mobilitate pentru Nissan. Separarea este critică, susține
el, pentru independența gândirii și a creativității.

Recomandare: Mutați trei factori de schimbare dovediți din

întreprinderea dvs. la marginile organizației și eliberați-i ca
ExO pentru a perturba alte piețe. Aflați cum interacționează
cu nava-mamă, apoi adăugați mai multe.

Angajați o echipă Black Ops

Definiția tradițională a unei echipe de operațiuni negre este o operațiune

secretă, perturbatoare, care este clandestină și nu poate fi atribuită organizației care
o desfășoară. O altă strategie, una care se bazează pe crearea de Edge ExO și
parteneriate cu ExO, este ca o companie mare să adune o echipă special concepută
pentru a perturbaîn sine. Ideea este de a angaja o echipă de tineri, nativi din punct
de vedere digital, care se încep de la sine și de a le încredința sarcina de a înființa un
startup al cărui singur scop este săatacnava-mamă. O parte a misiunii este că echipa
trebuie să interacționeze cu comunitatea externă pentru a identifica oportunități
aproape invizibile din interiorul companiei.
Firma de design de ultimă oră IDEO a întreprins un astfel de exercițiu în urmă
cu câțiva ani. Observând că procesele și tehnicile de proiectare ale companiei au
fost atunci larg înțelese de piață, echipa de conducere superioară și-a dat seama
că compania era periculos de deschisă la perturbări. Gândind proactiv, l-a invitat
pe Tom Hulme, unul dintre propriii săi manageri, să formeze o echipă
și preia provocarea de a perturba IDEO în sine. Rezultatul a fost OpenIDEO,
o versiune open source fascinantă a companiei care a creat o capacitate
complet nouă care, în cele din urmă, a completat oferta de bază a IDEO.

Desigur, acest pas necesită o cantitate considerabilă de curaj și

îndrăzneală. Dar nu despre asta este leadershipul? Și dacă ești o
companie mare, îți poți permite să nu faci asta? Astăzi, dacă nu te
deranjezi, altcineva o face; soarta ta este să fii fie perturbator, fie
perturbat. Nu există cale de mijloc.
De fapt, ne simțim atât de puternic față de această strategie încât, pe lângă o
echipă externă de perturbare, sugerăm formarea unei alte echipe interne similare.
— o echipă roșie și o echipă albastră, dacă vreți, deoarece exercițiul nu este diferit de
jocurile militare de război care testează pregătirea forței. În acest fel, două
perspective sunt aduse la masă și pariurile sunt acoperite.
Cisco Systems, de exemplu, a funcționat întotdeauna într-un
mediu cu standarde imprevizibile, unul în care piața se poate întoarce
brusc de la un standard tehnologic la altul. Ca strategie de acoperire,
Cisco finanțează noi afaceri interne concentrate pe standardul actual
pe care Cisco îl preferă. În același timp, Sequoia Capital, vehiculul său
inițial de capital de risc, finanțează o echipă externă – una formată
adesea din foști angajați Cisco – care este dedicată urmăririi
standardului concurent. (Firma alternativă are un preț de achiziție
convenit în prealabil de la Cisco în cazul în care piața se înclină în
cealaltă direcție.) În acest fel, Cisco își acoperă bazele și își menține
agilitatea pe o piață incertă. Și la Netflix,

Recomandare: Angajați echipe Black Ops atât interne,

cât și externe și puneți-le să înființeze startup-uri cu a
 obiectivul combinat de a se învinge unul pe altulșiperturbând
nava-mamă.

Copiați Google[X]

La un eveniment de la Universitatea Singularity în urmă cu trei ani, Larry Page ia

spus lui Salim că a auzit lucruri bune despre Brickhouse și a întrebat dacă Google ar
trebui să creeze ceva similar. Recomandarea lui Salim a fost nu; credea că va evoca
doar același răspuns al sistemului imunitar pe care îl experimentase la Yahoo.

Răspunsul lui Page a fost criptic: „Cum ar arăta o casă de cărămidă pentru
atomi?” el a intrebat.
Acum știm ce a vrut să spună. La lansarea laboratorului Google[X], Google a dus
abordarea clasică skunkworks pentru dezvoltarea de noi produse mai departe decât
și-a imaginat cineva vreodată. Google[X] oferă două noi extensii fascinante ale
abordării tradiționale. În primul rând, vizează idei de calitate moonshot (de exemplu,
extinderea vieții, vehicule autonome, Google Glass, lentile de contact inteligente,
Project Loon etc.). În al doilea rând, spre deosebire de laboratoarele corporative
tradiționale care se concentrează pe piețele existente, Google[X] combină
tehnologiile de ultimă oră cu competențele informaționale de bază ale Google pentru
a crea piețe complet noi.
Recomandăm cu tărie fiecărei companii mari să încerce ceva similar prin
crearea unui laborator care să fie un loc de joacă pentru tehnologii inovatoare.
Apoi ar trebui să efectueze experimente continue cu produse și servicii noi, cu
scopul de a crea piețe complet noi pentru companie. La fel de important este
protejarea acelui laborator (mai ales în perioadele lente) de „anticorpii” din cadrul
organizației, deoarece ei vor argumenta inevitabil că laboratorul – corpul
extraterestră – are un ROI insuficient. Ultimul, dar nu cel din urmă,a plati
Atenţiela descoperirile laboratorului. Ideile grozave vin întotdeauna din traversarea unor

zone disparate.

Competențele de bază ale unei organizații mari, combinate cu noile

descoperiri tehnologice, creează o forță puternică care poate genera un nou
viitor pentru multe companii mari moștenite. Probabil că standardul de aur în
această privință este 3M, care de-a lungul anilor a oferit o autonomie extremă
cercetătorilor săi și, ca urmare, a creat în mod repetat produse inovatoare pe
noi piețe - omniprezenta notă Post-it fiind un prim exemplu.
Cea mai bună parte este că, datorită costurilor drastic mai mici ale multor tehnologii

care accelerează astăzi, nu costă atât de mult să înființezi un laborator avansat. După

cum se subliniază în tabelul nostru din capitolul unu privind scăderea costurilor

tehnologice, în urmă cu zece ani a costat 100.000 USD pentru a înființa un laborator de

sinteză ADN; astăzi prețul a scăzut la aproximativ 5.000 USD. Și în timp ce un robot

industrial te-ar plăti înapoi cu un milion de dolari în urmă cu un deceniu, cel mai recent

model al aceluiași robot (robotul Baxter de la Rethink Robotics) este acum disponibil

pentru 22.000 de dolari. În domeniul senzorilor MEMS, cheltuielile pentru accelerometre,

microfoane, giroscoape, camere și magnetometre au scăzut cu 80% sau mai mult față de

acum cinci ani, potrivit McKinsey. În cele din urmă, o imprimantă 3D avea un preț de

40.000 USD în urmă cu șapte ani; astazi costa doar 100 USD. Pe scurt, legea lui Moore

este cel mai bun prieten al laboratorului modern.

Recomandare: start un intern accelerând

laborator de tehnologii, valorificând competențele de bază și
urmărind inovații moonshot la un preț bugetar.

Partener cu Accelerators, Incubators and Hackerspaces

Ultimul deceniu a cunoscut o explozie de noi incubatoare și

acceleratoare de afaceri, de la Y Combinator (care a creat disruptive).
startup-urile de internet pentru consumatori Dropbox și Uber) către TechShop bazat
pe abonament. Privind companiile mari din perspectiva ExO, să luăm în considerare
patru exemple:

TechShop
Am examinat mai întâi modelul fascinant al TechShop în
capitolul trei. Aici vom explora impactul lanțului în detaliu,
concentrându-ne pe modul în care TechShop ajută
organizațiile mari, inclusiv Ford și Lowe's, două companii
pentru care a construit facilități individuale.
CEO-ul TechShop, Mark Hatch, le oferă CTO din Fortune 500 un

argument convingător: „Dă-mi 1% din cercetare și dezvoltare și 1% din

personalul tău și te voi întoarce de 10 ori.” Este un obiectiv înalt, dar

palmaresul lui Hatch se potrivește cu retorica. Fondatorii Solum, Inc., care

este specializată în detectarea azotului pe bază de GPS pentru agricultură,

au folosit facilitățile TechShop pentru a le transporta de la concept până la

patru generații de dezvoltare a produselor, strângând 1 milion de dolari în

doar paisprezece săptămâni. TechShop a văzut câțiva alți clienți de afaceri

obținând doar 1 milion de dolari în vânzări trei lunidupă lansare. Pentru a

pune acel interval de timp în perspectivă, luați în considerare că unele

organizații mari au nevoie de trei luni doar pentru a fi aprobateun pasa

unui proces etapă-poartă.

Singularity University Labs

Un flux constant de directori corporativi trec prin Universitatea
Singularity în căutarea Sfântului Graal al lor:orice mecanism de
gestionare a inovației perturbatoare. Ca răspuns, SU a creat un
laborator conceput pentru a permite echipelor corporative de
inovare să locuiască cu normă întreagă la inovația deschisă a SU.
campus, astfel încât să poată colabora și parteneri cu portofoliul SU de
startup-uri și cu facultatea acesteia. Fiecare startup SU își propune să
folosească tehnologiile de accelerare pentru a avea un impact pozitiv
asupra unui miliard de oameni. Facultatea SU include experți,
practicieni și cercetători de top din lume în opt tehnologii de
accelerare. Organizațiile care se află deja la bord includ Coca-Cola,
UNICEF, Lowe's și Hershey's.
Un comentariu al unui participant recent surprinde esența
programului: „Accesul la experți mondiali în tehnologii și organizații
exponențiale ne asigură că ne gândim dincolo de raportul privind
veniturile din trimestrul următor, mult mai departe. Majoritatea
membrilor Corporate Innovation Exchange sunt aici pentru a genera
perturbări în cadrul propriilor noastre companii – înainte ca doi copii
într-un garaj să o facă pentru noi.”

mach49
Yotopoulos, care a creat și Global Business Incubator al SAP, a
valorificat această experiență unică, combinând-o cu experiența sa
de un deceniu ca capitalist de risc din Silicon Valley. El și Linda Yates,
un CEO experimentat și membru al consiliului public cu peste
douăzeci de ani de experiență în conducerea strategiei și inovației în
Global 1000, implementează mai multe principii ExO pentru a ajuta
companiile globale să creeze noi afaceri „adiacente” generate din
cadrul organizației lor. Ei intenționează să ofere facilități, rețele
Valley și o echipă experimentată de directori familiarizați atât cu
lumea corporativă, cât și cu lumea startup-urilor pentru a lansa noi
afaceri corporative - și să facă acest lucru prin valorificarea
resurselor pe care corporația în sine nu le deține (și poate nu le
poate) deține.
 Yotopoulos și Yates încep prin a mobiliza mulțimea
corporației într-o competiție de stimulente pentru a vedea care
întreprinzători interni propun cele mai convingătoare
oportunități de afaceri. Echipele câștigătoare primesc călătorii cu
toate cheltuielile plătite la instalația mach49 din Silicon Valley.
Acolo, ei sunt asociati cu echipe necompetitive din alte industrii.
Toate grupurile sunt apoi scufundate în stilul antreprenorial Lean
startup și gândirea de design. Scopul este de a valida
oportunitățile de afaceri prin prototipuri și teste pe piață.
După ce au lucrat alături de echipa și rețeaua mach49,
aceste echipe mici, multidisciplinare de intraprenori corporativi
pleacă cu oportunități definite, validate și un plan de execuție
clar. Ei pot rămâne apoi în Silicon Valley pentru a accelera, pot
fi întors înapoi în (sau din) nava-mamă sau pot servi ca piloți
pentru a deschide calea către achiziții sau parteneriate mai
mari. Deși sunt încă primele zile, credem că modelul este
extraordinar de promițător.

H-Farm (Treviso, Italia)

Maurizio Rossi, un antreprenor experimentat, a creat H-Farm în
2005 împreună cu veteranul de internet Ricardo Donadon. Scopul lor a
fost să creeze un atelier pentru „artizani digitali” la o unitate rurală din
afara Veneției. Acolo, în patruzeci și două de clădiri care împrăștie o
fostă fermă, Rossi și Donadon organizează cursuri educaționale,
hackathon-uri și concursuri de design. Programul a crescut pentru a
găzdui 450 de antreprenori și dezvoltatori, iar perechea speră să
dubleze acest număr în doi ani. Majoritatea echipelor lor sunt formate
din antreprenori, dar aproximativ o treime sunt compuse din
acceleratori corporativi care se înscriu pentru abonamente de un an.
 H-Farm desfășoară, de asemenea, hackathoane lunare pentru
companii mari, iar câștigătorii sunt găzduiți la fața locului pentru a-și
dezvolta ideile. Un proiect creativ H-Farm vine de la Porsche, care invită
clienții la fermă pentru sesiuni de prezentare în care proprietarii
Porsche pot investiga și, eventual, chiar să investească în startup-uri
grozave. Vorbiți despre bonusul suprem la achiziționarea clienților.

Operațiunile de incubator enumerate mai sus sunt doar câteva

exemple din ceea ce se dovedește a fi o tendință largă. Incubatoare
similare orientate spre ExO apar în țări din întreaga lume: Communitech și
OneEleven în Ontario; SocialLab, cu mai multe birouri în toată America de
Sud; Start-Up Chile, în Santiago; și Thinkubator, care are sediul în
Copenhaga. Google a fost deosebit de ocupat, în parteneriat cu Startup
Weekend și Women 2.0 în SUA, iHub în Kenya și Le Camping în Franța.
Everis, o firmă multinațională de consultanță cu sediul în Madrid, a
încheiat un parteneriat cu doi antreprenori spanioli, Luis Gonzalez-
Blanch și Pablo De Manuel Triantafilo, pentru a crea un software de
mentorat care potrivește directorii din marile companii cu startup-
urile din incubatoarele lor interne. Everis, care intenționează să ofere
serviciul sutelor de clienți din Spania, caută să împingă consultanța în
noua economie a talentului deschis, accelerarea inovației, cunoștințe
conectate, Big Data, monedă inteligentă și antreprenoriat
omniprezent. În fiecare câmp, o foaie de parcurs probabilă și o bază
de date au fost deja create. În antreprenoriat, de exemplu, compania
a creat cea mai mare bază de date de startup-uri B2B ICT din lume.
Listează 63.000 de organizații de sprijinire a antreprenorilor,

Fiecare parteneriat enumerat mai sus este o dovadă suplimentară a credinței

noastre că organizațiile mari pot crea parteneriate de succes cu local, de bază.
acceleratoare de afaceri. Business Integration Partners (BIP), o firmă globală de
consultanță cu sediul în Italia, are chiar și un serviciu „Corporate Accelerator in a
Box”. BIP a ajutat mai mulți clienți blue-chip să-și înființeze propria operațiune cu
recrutare, conexiuni VC și parteneriate universitare. Acest serviciu vine complet cu
management de proces și software pentru a ajuta la desfășurarea competițiilor de
stimulare și la gestionarea proiectelor open source.
Telefonica, gigantul operator spaniol de telefonie mobilă, a dus
lucrurile cu un pas mai departe. În loc să doar partenere cu ExOs sau să
creeze un incubator intern, a creat o serie de incubatoare globale sub
marca Wayra și sponsorizează în mod agresiv ecosistemul startup-urilor în
țările în care operează.
Am fost inițial supărați de Wayra când am realizat că mai mult de
80% dintre startup-urile sale au fost considerate „de succes”. Un
număr atât de mare ne-a indicat o lipsă de gândire inovatoare, adică
compania trebuie să țintească prea jos. Când vine vorba de startup-
uri, preferăm să vedem o rată de eșec de 80%, cu 20% prezentând idei
de schimbare a jocului. Cu toate acestea, când ne-am uitat la țările în
care Wayra a condus crearea de comunități antreprenoriale – în multe
cazuri, piețe emergente în care nu exista anterior – ne-a venit în minte
expresia „merg înainte de a alerga”. Prin crearea de comunități cu mai
multe povești de succes (deși mici), este creată o platformă pentru
gândirea inovatoare viitoare. La urma urmei, Silicon Valley în sine a
avut nevoie de câteva decenii pentru a se dezvolta.

Recomandare: Găsiți un incubator sau un accelerator potrivit

pentru organizația dvs. Colaborați cu ea sau, dacă este de
 scară insuficientă pentru nevoile dvs., finanțați-o. Dacă nu există un

incubator sau un accelerator, creați unul!

4. ExO Lite (ciclul blând)

Chiar și atunci când companiile mari trebuie să-și mențină status quo-ul și astfel
nu pot fi transformate în ExO, asta nu înseamnă că nu pot prelua unele dintre
atributele unui ExO, care pot fi implementate pentru a accelera operațiunile
companiei.
Iată atributele IDEI și SCARE pe care le credemfiecareorganizația mare
ar trebui să pună în aplicare:

Migrați către un MTP

Sloganul Red Bull, „Giving you wings”, este departe de o declarație tradițională
de misiune. Recomandarea noastră, totuși, este să-i urmăm exemplul: marile
companii trebuie să se îndepărteze de declarațiile de misiune și viziune previzibile,
vechi de școală, prezentate în prezent de majoritatea companiilor din Fortune 500. În
schimb, ar trebui să migreze către un scop transformator masiv.
După cum am menționat mai devreme, anticipăm că mărcile vor găsi și vor
fuziona cu MTP-uri aspiraționale care le vor îndrepta către furnizarea de valoare reală
societății - cu alte cuvinte, la un rezultat triplu. Pentru a-și inspira echipele, a atrage
noi talente de top și a crea puțuri gravitaționale pentru comunitățile lor, marile
companii ar trebui să facă același lucru și să-și formuleze propriile MTP-uri unice.
Acest lucru nu va stabili doar imaginea potrivită – bazată pe realitate – pentru părțile
interesate ale companiei, în special în rândul lucrătorilor mai tineri din cadrul
organizație, dar va servi și ca principiu călăuzitor atunci când trebuie
luate decizii cheie.
Allstate, de exemplu, ar fi putut întocmi o declarație de misiune
perfect utilă, de tipul „Livrați produse și servicii care protejează
viitorul financiar al clienților noștri cu o rețea superioară de distribuție
de agenți și afiliați”. Uf... perfect deservibil și perfect îngrozitor. Cu
atât mai bine, atunci, că au optat pentru mult mai inspirațional (și,
prin urmare, universal familiar) „Ești în mâini bune cu Allstate”.
Următoarele arată cum patru mărci majore lansează inițiative care
le vor împinge către un MTP:

Vodafone:În parteneriat cu Fondul Malala pentru a aduce

alfabetizare a milioane de femei din țările în curs de dezvoltare.

Vodafone își propune să folosească tehnologia mobilă pentru a scoate

5,3 milioane de femei din analfabetism până în 2020.

Coca Cola:Coca-Cola a colaborat cu antreprenori și

inventatorul Dean Kamen să folosească Slingshot,
dispozitivul de purificare a apei al lui Kamen. O unitate
poate furniza suficientă apă potabilă pentru trei sute de
oameni zilnic. Până în 2015, Coca-Cola plănuiește să aducă o
sută de milioane de litri de apă la 45.000 de oameni din
douăzeci de țări.
Cisco:Din 2008 până în 2012, Cisco Israel a investit 15 USD
milioane pentru a stabili un ecosistem antreprenorial
sănătos pe teritoriul palestinian din Cisiordania. Datorită
acestei inițiative, firmele palestiniene TIC au raportat o
creștere cu 64% a activității clienților internaționali.
Unilever:Unilever a lansat un plan de viață durabilă în
noiembrie 2010 pentru a-și evidenția obiectivele de sustenabilitate pentru
 2020. Obiectivele includ ajutarea unui miliard de oameni să
ia măsuri pentru a-și îmbunătăți sănătatea și bunăstarea,
îmbunătățirea mijloacelor de trai a milioane de oameni din
întreaga lume și reducerea amprentei de mediu a
companiei cu 50 la sută.

Comunitate și mulțime

Majoritatea organizațiilor mari sunt atât de ocupate să-și gestioneze elementele

interne, încât nu își valorifică deloc comunitățile, darămite mulțimea mult mai mare.

Majoritatea s-au îmbunătățit puțin în ultimii ani — aproape implicit, datorită rețelelor

sociale — dar și acum prezența online a unei companii se limitează în mare parte la o

pagină de Facebook gestionată cu jumătate de inimă de departamentul de marketing.

Cum pot companiile să se ridice deasupra participării prozaice în lumea Web

2.0 și să creeze un adevăratafaceri sociale? Cum pot coopera cu economia
partajată sau cu startup-uri peer-to-peer pentru a stimula inovația la nivel intern?
Cum pot construi o comunitate vibrantă în jurul produselor lor, care să le permită
să folosească forumuri P2P pentru a reduce costurile de asistență?
Zappos cheltuiește mult timp și bani gestionându-și comunitatea și este un
exemplu excelent de companie care a lansat o afacere cu adevărat socială. În
momentul în care te declari fan al companiei pe rețelele de socializare, Zappos îți
pune la dispoziție oferte speciale prin secțiunea sa dedicată doar fanilor. Este o
relație care devine rapid o stradă cu două sensuri – Zappos o numește o relație
„Like-Like” – una care este concepută pentru a lega clienții din ce în ce mai strâns
de companie și de serviciile acesteia.
În mod similar, compania de software Intuit a creat „Comunitatea Intuit”, un loc în

care utilizatorii pot posta întrebări, la fiecare dintre acestea fiind răspunsuri asiduu de

către reprezentanții companiei. Aproape jumătate de milion de întrebări au fost postate

până în prezent, creând o bază bogată de cunoștințe care descarcă suport

pune întrebări și generează informații despre produse, toate în același timp îmbunătățind considerabil satisfacția

clienților.

Algoritmi
În zilele noastre, fiecare companie generează munți de date, dintre care
puține sunt efectiv utilizate. Este păcat, pentru că dacă companiile ar analiza
cu adevărat unele dintre datele pe care le colectează, ar obține o perspectivă
extraordinară asupra produselor, serviciilor, canalelor de distribuție și
clienților lor.
Un alt motiv pentru a utiliza algoritmi și date este că majoritatea
modelelor de afaceri noi sunt bazate pe informații. Activele fizice nu
cresc exponențial, dar activele digitizate conduc la noi cazuri de
utilizare, parteneri, ecosisteme, reguli și modele de afaceri. Dacă vrei
să fii cu adevărat perturbator, o componentă de informare este
critică. Companiile inteligente folosesc deja servicii precum Kaggle,
Palantir, Cloudera, DataTorrent, Splunk și Platfora pentru informații
despre date; folosesc, de asemenea, variante de învățare automată
open source ale Apache Hadoop. De fapt, posibilitățile sunt nesfârșite,
dacă companiile vor profita de ele. Google cu siguranță o face: vedeți
cum folosește fără milă datele pentru aproape fiecare funcție de
afaceri. Același lucru este posibil și pentru majoritatea celorlalte
companii.
Pentru a detalia: În 2010, Jeremy Howard era om de știință șef al platformei
Kaggle. Acum, membru adjunct al facultății la Universitatea Singularity, el a
consultat recent pentru una dintre cele mai mari companii de telefonie mobilă
din lume. Howard a rulat un set de algoritmi de învățare automată pe baza
datelor clienților acelei companii pentru a analiza bonitatea. În mai puțin de o
lună, el a identificat un miliard de dolari uimitor de implementat instantaneu
economii. (Și da, acesta este 1 USDmiliard… în mod clar ar fi trebuit să perceapă o
taxă procentuală.) Howard a lansat recent o nouă companie, Enlitic, care utilizează
algoritmi pentru a detecta tumorile în scanările medicale. Scanările existente
„prezentate” acelor algoritmi vor servi drept teren de antrenament pentru analize
viitoare, fără intervenție umană.

Logodnă
Crearea de jocuri, concursuri și competiții de stimulare (de preferință cu
obiective congruente cu MTP) este o modalitate ușoară pentru companiile mari de a
se implica rapid cu comunitățile lor. De fapt, o gamă largă de instrumente sprijină
deja astfel de inițiative.
Colectarea feedback-ului instantaneu de la clienți este, de asemenea, un
factor critic al dezvoltării produsului. Acest lucru nu trebuie să fie doar extern:
Philip Rosedale, creatorul Second Life, a pus în joc câteva idei fascinante în
recentul său startup, High Fidelity. De exemplu, după cum s-a menționat mai
devreme, angajații lui Rosedale votează în fiecare trimestru dacă ar trebui sau nu
să continue ca CEO. (Se pare că ar trebui. Rosedale a obținut 92 la sută ultima
dată când a avut loc un vot.)
Unilever, una dintre cele mai importante companii de bunuri de larg consum din

lume, are două miliarde de consumatori din întreaga lume care consumă zilnic una sau

mai multe dintre cele patru sute de mărci ale sale. În iunie 2013, Unilever a anunțat un

parteneriat cu platforma de crowdsourcing eYekaa care conectează mărcile cu 288.907

de soluționatori creativi de probleme din 164 de țări. În total, au existat 683 de

concursuri care au acordat premii în bani de 4,4 milioane pe eYeka. Concurenții la

competiția Unilever au fost nevoiți să proiecteze un duș de reciclare, un duș sustenabil

care economisește apă. Din cei 102 colaboratori, cinci câștigători au fost premiați cu un

total combinat de 10.000 de euro în bani. Unilever folosește și eYeka pentru

găzduiește competiții pentru mărcile sale din portofoliu, precum Clear, Lipton și
Cornetto, printre altele.

Tablouri de bord

Extinzând noțiunea că luarea deciziilor în companii ar trebui să fie condusă de date,

mai degrabă decât de intuiție, tablourile de bord oferă o modalitate intuitivă de a

prezenta informații complexe într-un mod simplu și convingător.

John Seely Brown și John Hagel auobservat că, deși toate organizațiile noastre mari

sunt înființate pentru a crește eficiența, în această nouă economie ceea ce avem nevoie

de fapt este să creștem esteînvăţare. Și, deși există unele sisteme de business

intelligence (BI) foarte bune, ele sunt configurate în mare măsură pentru a măsura

creșterea eficienței. Ceea ce este nevoie acum sunt noi tablouri de bord care să măsoare

capacitatea de învățare a organizațiilor. Și dacă aceste tablouri de bord de învățare nu

apar în curând, marile companii ar trebui să ia în considerare solicitarea de către

directorii lor de date proaspăt bătuți (cea mai tare nouă poziție C-Level) să le

construiască.

Ce ar trebui să urmărească, exact, tablourile de bord de învățare? Iată câteva

sugestii:

Câte experimente (Lean Startup) sau teste A/B a rulat Serviciul Clienți
săptămâna trecută? Marketing? Vânzări? HR?
Câte idei inovatoare au fost colectate în ultimul an? Câte au fost
implementate?
Ce procent din veniturile totale este determinat de noile produse din
ultimii trei ani? Ultimii cinci ani?

Obiectivele și rezultatele cheie (OKR) sunt, de asemenea, valori importante pentru

corporații, chiar dacă OKR-urile sunt cele mai importante în noile startup-uri în care
ratele ridicate de creștere a ocupării forței de muncă necesită un ciclu de feedback mai scurt. Dar

și companiile mari au nevoie de ele pentru că OKR-urile:

Încurajează gândirea disciplinată (obiectivele majore vor apărea). Creșteți

comunicarea eficientă (toată lumea învață ce este important). Stabiliți indicatori
pentru măsurarea progresului (arată cât de departe este compania).

Concentrați efortul (și astfel sincronizați organizația).

În 2008, Jeff Weiner, noul CEO al LinkedIn, a introdus OKR-urile companiei, cu

scopul de a permite tuturor angajaților să se alinieze la misiunea LinkedIn, precum și
de a oferi un mecanism flexibil, de dezactivare, pentru urmărirea progresului.
Această mișcare este considerată pe scară largă drept un motiv cheie pentru care
LinkedIn a devenit o companie de 20 de miliarde de dolari.
Opinia noastră este că, în viitor, metrica definitorie pentru organizații nu
va fi ROI (Return on Investment), ciROL(Revenirea învățării). Kyle Tibbits a dus
recent această noțiune la nivelul angajatului individual cânda observat el ,
„Cea mai valoroasă compensație pentru munca la un startup, spre deosebire
de un „loc de muncă normal” este o rată de învățare (ROL) dramatic mai
mare.”
Duleesha Kulasooriya de la Center for the Edge vede inovația în marile
companii ca o problemă de măsurare. Niall Daly, un fost consultant de
management și fondator/CFO al Backpocket, este de acord, remarcând că, „Cu
inovația perturbatoare, trebuie să măsurați efectele neliniare, spre deosebire de
metodele contabile liniare. Asta lasă mai mult loc pentru inovații reale.
Neclaritatea nu este acceptată astăzi în mediile corporative.” John Hagel
consideră că gânditorii Edge din organizațiile mari ar trebui să urmărească
valorile care vor atrage atenția conducerii la bază, dar în același timp să identifice
și să urmărească fără milă un nou set de valori relevante pentru ExO.
 O altă abordare a tablourilor de bord în organizațiile mari este Modelul Doblin.

Grupul Doblin a petrecut treizeci și cinci de ani cercetând inovarea și a recunoscut că

majoritatea managerilor superiori consideră inovația în mare măsură ca caracteristici ale

produsului. Cu toate acestea, au descoperit că există alte nouă tipuri de inovații de

urmărit într-un mod echilibrat în cadrul unei organizații:

1.Model de profit:Cum faci bani

2.Reţea:Cum te conectezi cu ceilalți pentru a crea valoare
3.Structura:Cum vă organizați și vă aliniați talentul și activele
4.Proces:Cum folosești semnătura sau metode superioare pentru a-ți face munca
5.Performanța produsului:Cum dezvoltați caracteristici și funcționalități
distinctive
6.Sistem de produs:Cum creezi produse și servicii complementare

7.Serviciu:Cum susțineți și amplificați valoarea ofertelor dvs

8.Canal:Cum livrați ofertele clienților și utilizatorilor
9.Marca:Cum vă reprezentați ofertele și afacerea
10.Implicarea clienților:Cum promovați interacțiuni convingătoare

iPod-ul și iTunes de la Apple, de exemplu, integrează opt din cele zece tipuri,
un indicator grăitor. De fapt, companiile care folosesc Modelul Doblin pentru a-și
urmări și echilibra portofoliile de inovație au raportat un ROI de mai multe ori
pentru eforturile lor. Credem că Modelul Doblin, utilizat împreună cu un
diagnostic ExO, oferă un punctaj excelent pentru orice organizație mare.
Firma spaniolă globală de retailZara , care are aproape 2.000 de magazine în
nouăzeci de țări, folosește puternic statisticile și tablourile de bord în timp real.
Retailerul a respins tendința de a încerca să obțină succes prin economii de scară și s-
a concentrat în schimb pe loturi mici, unice și pe un proces de producție aproape în
timp real. De exemplu, aproape jumătate din piesele de îmbrăcăminte Zara sunt
fabricate central, o decizie care îi permite să treacă de la noul design
la distribuire în mai puțin de două săptămâni. De asemenea, ajută la explicarea de ce

75% din mărfurile afișate ale companiei sunt returnate în fiecare lună. În cele din urmă,

cumpărătorii vizitează magazinele Zara de șaptesprezece ori pe an în medie, de peste

patru ori mai mult decât numărul de vizite la concurenții Zara.

Experimentare
Poate că atributul cel mai critic pentru o organizație care învață este

Experimentarea, care este deosebit de dificilă pentru organizațiile mari, deoarece

acestea tind să se concentreze mai degrabă pe execuție decât pe inovație. Dar orice

companie mare poate implementa tehnici precum abordarea Lean Startup, precum și

testarea continuă a ipotezelor. Într-adevăr, într-o lume cu volatilitate crescândă,

înțelegerea oricărei organizații asupra lumii exterioare trebuie să țină pasul cu realitatea.

Și asta necesită asumarea de riscuri – deși asumarea riscurilor, desigur, înseamnă și să te

confrunți cu o probabilitate crescută de eșec.

Vă puteți aminti „premiile pentru eșec” pe care le-am menționat în capitolul

patru. Astfel de premii, desigur, nu sunt nimic nou: în anii 1970, David Packard a
acordat o „Medalie a sfidării” angajatului Chuck House, care a ignorat comenzile și a
construit ceea ce în cele din urmă a fost un nou produs de succes. Dar, în timp ce
„premiile pentru eșec” sunt grozave în principiu, rămâne faptul că majoritatea
organizațiilor mari pedepsesc eșecul destul de sever. Recomandarea noastră fermă
este ca premiile de risc și urmărirea experimentelor să devină o componentă cheie a
procesului de recunoaștere angajat de marile companii. Pentru a-și urmări
portofoliul de inovații, de exemplu, Amazon înregistrează exact câte experimente
desfășoară orice departament, precum și rata de succes.
GE a făcut ceva și mai ambițios cu
esteFastWorks program, în care expertul Lean Startup Eric Ries a fost invitat să
pregătească optzeci de antrenori. Susținut de conducerea de vârf a GE (inclusiv
CEO Jeffrey Immelt), programul a expus aproape 40.000 de angajați GE la
Principiile Lean Startup. Ca rezultat al programului FastWorks, una dintre cele mai
mari inițiative întreprinse vreodată la GE, peste trei sute de proiecte au fost
lansate la nivel global. Un exemplu este scanerul PET/CT, a cărui dezvoltare ar
costa în mod normal milioane de euro și ar dura doi până la patru ani. Cu toate
acestea, datorită iterațiilor rapide cu clientul în buclă, timpul de dezvoltare a fost
redus la jumătate, iar prototipul a fost dezvoltat de zece ori mai puțin.

Tehnologii sociale
Deși poate părea că inițiativele de tehnologie socială au fost deja adoptate
de fiecare companie pentru fiecare produs posibil, Michael Chui de la
McKinsey Global Institute estimează că atât80 la sutăa adevăratei valori a
rețelelor de socializare poate să nu fie încă capturată. Și mai dramatic, Jonah
Berger de la Wharton calculează că „doar 7 la sută din cuvântul în gură este
online”. Inutil să spun că concluziile lor indică un potențial de creștere enorm
pentru produse și servicii arhitecturate corespunzător.
Pe plan intern, tehnologiile sociale se concentrează în principal pe
instrumente de colaborare precum Dropbox, Asana, Box, Google Drive și
Evernote. Pornind de la date care nu sunt esențiale, echipele interne încep cu
partajarea fișierelor și apoi conduc discuții live despre fluxul lor de lucru. Vă
amintiți studiul nostru de caz GitHub din capitolul șapte? Privită prin prisma
colaborării, o întrebare bună de pus este: ce tehnologii sociale avansate din
GitHub pot implementa corporațiile într-un mod controlat?
Mai multe despre subiectul colaborării:VentureBeat raportează că mai mult de 80%

dintre companiile Fortune 500 au implementat software de socializare precum Yammer.

Cu toate acestea, conform Charlene Li și Brian Solis de la Altimeter Group, doar 34% din

cei 700 de directori și strategii sociali intervievați au simțit că eforturile lor sociale au avut

un efect asupra rezultatelor afacerii.

 În mod similar,Tehnica de calculrevista a chestionat recent o sută de
profesioniști seniori în IT și a găsit următoarele:

68% au spus că organizația lor folosește un fel de colaborare. Doar 12% au

spus că au o suită de colaborare de nivel enterprise. Doar 17 la sută permit
sau ignoră în mod deliberat utilizarea produselor de larg consum (de
exemplu, Evernote, Dropbox ).

Expertul în schimbare Dion Hinchcliffe de la Adjuvi numește implementarea

structurilor sociale prin intermediul departamentelor IT „o schimbare a accentului de la

sisteme de înregistrare la sisteme de implicare” și a documentat mai multe exemple de

organizații mari care văd rezultate remarcabile după implementarea tehnologiilor

colaborative.

CEMEX, gigantul mexican al betonului, este un astfel de exemplu și este unul

deosebit de inspirat datorită vârstei medii ridicate a forței de muncă. Cercetarea
lui Hinchcliffe a arătat că în decurs de un an de la introducerea instrumentelor de
colaborare, 95% dintre angajații CEMEX le foloseau. De ce? Deoarece programul
pilot de introducere a instrumentelor a fost conceput exclusiv pentru conducerea
superioară, care de obicei întârzie în adoptarea acestora. Înscriindu-i pe toată
lumea devreme, succesul ulterior a fost aproape garantat.

Concluzie
După cum am observat în capitolul cinci, atunci când construim un ExO, nu este

realist să ne așteptăm să implementăm toate cele unsprezece atribute. Cu toate acestea,

când vine vorba de companii mari, credem că este important să ne asumăm mai multe—

și să le asumeazi. Amintiți-vă, cometa informațională a lovit deja, așa că adaptarea la

această nouă lume trebuie să se întâmple rapid. Și cheile adaptării sunt MTP,
IDEI și SCARE. Unul dintre motivele pentru care suntem optimiști cu privire la această abordare

este că rezolvă stigmatizarea „pariului mare” de a paria ferma pe o strategie nedovedită.

Experimentarea la margini și creșterea ExO acolo permite companiilor mari să lanseze numeroase

spinoff-uri cu costuri reduse și cu potențial ridicat, care nu reprezintă nicio amenințare pentru

Wall Street sau bonusurile executive. Acesta este unul dintre motivele pentru care GE, Coca-Cola

și alte companii mari îmbrățișează atât de repede Experimentarea.

Apple este un bun exemplu al modului în care o mare companie abordează această

provocare. Competențele de bază ale Apple a fost întotdeauna designul, iar modul în

care lansează acel design urmează o cale stabilită. Pe scurt, formula Apple a fost:

1. Valorificați capacitățile de proiectare de bază.

2. Formați echipe mici de factori de schimbare extrași din organizația

mai mare.
3. Trimite acele echipe la marginea organizației.
4. Combinați designul cu noua tehnologie de ultimă oră.
5. Perturbați complet o piață moștenită.

Acesta nu este un șablon rău de urmat. Începând cu iPod-ul, care a

perturbat playerele muzicale, apoi iTunes, care a fragmentat livrarea
muzicii, apoi iPhone-ul și, cel mai recent, iPad-ul, Apple a demonstrat ce
poate face un ExO la marginea unei organizații existente. De asemenea, a
demonstrat cât de mare poate fi câștigul. În 2012, de exemplu, 80% din
veniturile Apple au provenit din produse care aveau mai puțin de cinci ani.
Aceste noi venituri au contribuit la transformarea Apple în cea mai
valoroasă companie din lume.
Amazon reprezintă un alt arhetip al acestei filozofii. Jeff Bezos și-a arătat în mod
repetat curajul de a-și canibaliza în mod proactiv propriile afaceri (de exemplu,
Kindle-ul în detrimentul cărților fizice), de a lansa ExO-uri de vârf (Amazon Web
Services), de a cumpăra companii care îi perturbă propriile sale (Zappos) și
să urmărească tehnologii transformatoare (drone de livrare). O astfel de conducere

îndrăzneață este esențială în epoca ExO.

În timp ce organizațiile mari se pot lupta să se adapteze structural la această

nouă eră, ele mai au un avantaj cheie:capital intelectual. Companiile mari nu au
devenit mari din întâmplare. Majoritatea trustului global pentru creier conduce
aceste organizații, iar acel trust pentru creier are capacitatea de a veni cu câteva
moduri uimitoare de a captura sau adapta principiile ExO. Este nevoie de viziune
și voință. Sau — în lipsa acestora — frica.
În următorul capitol, vom arunca o privire în profunzime la câteva exemple despre

modul în care organizațiile mari se adaptează la era ExO.

 CAPITOLUL NOUĂ
Companiile mari se adaptează

Să ne uităm acum la modul în care companiile de viitor implementează

ideile discutate în capitolul anterior. Unii construiesc ExO-uri la marginile
lor; unii achiziționează sau investesc în ExO-uri în spațiul lor actual de piață;
încă alții implementează ExO Lite.
O zicală comună în jurul Silicon Valley esteexecuția mănâncă strategie pentru micul

dejun. Așadar, înainte de a ne scufunda, să vedem mai întâi ce poate merge prost atunci
când o companie intră în universul ExO. Acestea nu sunt speculații inutile. În timp ce

cercetam companii ale căror inițiative dădeau rezultate pozitive, am găsit, de asemenea,

un număr care își pierduse drumul. De exemplu, suntem convinși că una dintre cele mai

mari greșeli ale Blackberry a fost că nu a avut niciodată un MTP, în timp ce căderea lui

Blockbuster poate fi urmărită din faptul că nu și-a folosit niciodată comunitatea (să nu

mai vorbim de orgoliul său considerabil când Netflix a implorat un parteneriat) .

Bridgewater – Poduri Arzând

De asemenea, am găsit organizații care, deși nu au eșuat complet, au încercat
unele principii ExO - doar pentru a experimenta consecințe negative.
O astfel de companie este fondul speculativ Bridgewater Associates, care folosește

transparența radicală pentru a încerca să obțină o cultură a ultra-onestității, una care

este lipsită de trăsături negative. Deși nu există nicio îndoială că firma este
cu succes fenomenal, nu există nicio îndoială că suferă anual de o rată de rotație
a angajaților foarte mare, o problemă pe care o atribuim angajamentului său fără
compromisuri pentru „transparența perfectă”.
De exemplu,fiecareconversația, apelul telefonic și întâlnirea la Bridgewater sunt
înregistrate și disponibile pentrutoateangajații, care sunt împuterniciți să provoace
oricineîn firmă. Nu numai că angajații sunt liberi să-și pună la îndoială colegii de
muncă, ci și ei sunt încurajați să se atace reciproc ideile.
Dar asta nu este tot. Angajații supuși celui mai mare număr de atacuri
primesc bonusuri mai mici. După cum vă puteți imagina, practica lui Bridgewater
nu are ca rezultat o mai mare onestitate. În schimb, promovează un mediu de
antagonism, trădare și parteneriate ascunse. (Scrierile din gură în gură sugerează
că angajații care pleacă au nevoie de până la un an pentru a se recupera din
cultura intensă a Bridgewater.)
Evaluarea noastră este că Bridgewater este o companie fără scop, adică nu
are MTP. Și fără acel scop mai mare, unificator, agresivitatea pe care compania
o insuflă angajaților săi ajunge să fie dirijată greșit; angajații pur și simplu se
întorc unul pe altul. Singura lor aspirație este să fie mai puțin bătuți decât
colegii lor, rezultând într-un scenariu hobbesian all-împotrivă-toți care, dacă
este lăsat neschimbat, va împiedica Bridgewater să devină vreodată un loc de
muncă plin de satisfacții.

Următoarele exemple arată cum unele companii mari se adaptează la o epocă

ExO.

Compania Coca-Cola – Pop exponențial

 Coca-Cola, una dintre cele mai mari și mai distribuite corporații geografice
din lume, este deosebit de vulnerabilă într-o epocă a ExO, având în vedere că
compania deține active vaste și are 130.000 de angajați.
Cu toate acestea, Coca-Cola nu și-a atins eminența în industrie și apoi a
păstrat-o mai mult de un secol fără a fi gânditor și adaptabil. În conformitate
cu tradiția sa de stabilire a obiectivelor agresive, Coca-Cola se află în prezent la
jumătatea unui obiectiv ambițios, exponențial: să-și dubleze veniturile între
2010 și 2020. Pentru a atinge acest obiectiv, compania a preluat mai multe
elemente care se corelează bine cu gândirea ExO. . (Sincer, pentru a atinge
aceste cifre, compania nu are prea multe de ales.)
Unul dintre cele mai mari indicii că Coca-Cola a adoptat un mod exponențial
de a gândi este că a luat un MTP: „Refresh the World”. O componentă a noii
campanii de marketing Open Happiness a companiei, „Refresh the World” este cu
siguranță masivă, ar putea fi transformatoare și are un scop real. În timp ce la
prima vedere expresia poate suna ca doar un alt slogan de marketing, de fapt a
început deja să galvanizeze compania. De exemplu, după ce taifunul Haiyan a
lovit Filipine în 2013, Coca-Cola și-a alocat întregul buget publicitar pentru țară
pentru asistența în caz de dezastre. Acum asta e mersul pe jos. MTP a servit
pentru a deschide o cale internă la Coca-Cola pentru gândirea netradițională.

Coca-Cola a stabilit, de asemenea, cum să se juxtapună cel mai bine cu comunitatea

startup-urilor. Își dă seama că cele mai bune idei provin cel mai adesea din afara

organizației și a lanțului său de aprovizionare și că punctele forte ale companiei sunt

valorificarea activelor, crearea de efecte de rețea, planificarea și execuția. După cum a

spus recent David Butler, vicepreședintele Coke pentru inovare și antreprenoriat,

„Aceasta a devenit viziunea noastră – să le fie mai ușor pentru începători să devină

scalatori, iar cei care cresc începători să fie începători”.

Pentru a îndeplini această filozofie de startup, Coca-Cola lucrează cu Steve

Blank și Eric Ries pentru a-și implementa filosofia Lean Startup în toată lumea.
întreaga corporație [Experimentare]. Eforturile mici multiple, fiecare cu un
MVP (Produs minim viabil) vor repeta ipoteze și vor pune această abordare
la dispoziția oricui din companie printr-o inițiativă numită Open
Entrepreneurship. Efectele Experimentării au fost imediate: Butler
raportează că, datorită inițiativei, obiectivele de sustenabilitate ale Coke s-
au îmbunătățit deja cu 20 la sută.
Coca-Cola a devenit, de asemenea, un membru fondator al Singularity University
Labs, unde echipele disruptive pot, departe de nava mamă [Autonomie, Leveraged
Assets], să lucreze cu startup-uri la produse și servicii de ultimă generație. Și pentru a
se asigura că noile idei pot evolua departe de gândirea moștenită existentă, Coca-
Cola creează noi companii care sunt complet separate de afacerile actuale de vaci de
numerar. Aceste noi companii se bucură de autonomie deplină față de sistemele
fiscale, juridice, financiare și de resurse umane existente ale Coke [Autonomie,
tablouri de bord].
Acestea fiind spuse, există o abatere notabilă pentru Coca-Cola în raport cu
filozofia ExO: transparența inovației sale perturbatoare. Este teza noastră că
eforturile de inovare disruptivă funcționează cel mai bine atunci când funcționează în
mod stealth, divorțate de restul companiei, astfel încât să evite declanșarea unui
răspuns al sistemului imunitar organizațional. În schimb, Coca-Cola, luând o
perspectivă de lungă durată, a creat echipe transparente de inovare de perturbare cu
scopul declarat de a schimba în mod deschis cultura companiei mai mari. Compania
a adoptat chiar public o poziție strategică pentru a integra inovațiile perturbatoare în
nucleul său.
Este un experiment îndrăzneț și ne uităm cu atenție pentru a vedea cum iese.
Credem că, dacă afacerea de bază a Coca-Cola este infectată de mema Lean
Startup la timp, compania va vedea valoarea acestei abordări de inovare și va
deveni și mai deschisă la eforturile de inovare perturbatoare de la margini.
 Pe scurt: inovația corporativă la Coca-Cola nu se referă atât la succesul
oricărui startup intern individual, ci mai mult despre sustenabilitatea sau
repetabilitatea modelului de afaceri inovativ în sine. Cu siguranță, în industria sa,
Coca-Cola este un exemplu remarcabil de companie care abordează un viitor
perturbator.

Evaluarea noastră a coeficientului exponențial al Coca-Cola — 62 din 84.

[Notă: toate evaluările din acest capitol au fost făcute de către autori
folosind Sondajul de Diagnostic Exponențial găsit în Anexa A. Douăzeci
și unu de întrebări sunt punctate de la unu la patru. Un scor peste 55
indică un ExO.]

Haier – Din ce în ce mai sus

Una dintre cele mai mari preocupări despre care auzim de la companiile care

implementează gândirea ExO este că „Ar putea funcționa în Silicon Valley, dar pur și

simplu nu va funcționa la Londra, sau Budapesta sau Milano”.

În cartea luiNoua geografie a locurilor de muncă, Enrico Moretti susține doar că:

locul în care se află o companie contează într-adevăr. De exemplu, dacă încercați să

construiți o companie globală în Italia, vorbitorii dvs. în principal de italiană de la sediul

companiei nu vor avea o perspectivă globală. Astfel, nu este întâmplător faptul că

majoritatea ExO-urilor pe care le-am găsit au sediul în Silicon Valley, sau cel puțin în țările

vorbitoare de limbă engleză. Acestea fiind spuse, în cercetarea noastră amfăcutgăsi

mai multe întreprinderi mari din localități care nu vorbesc engleza care
implementează cu succes principiile ExO.
Poate cel mai remarcabil dintre acestea este Haier, un producător chinez de
electrocasnice (cunoscut anterior ca Qingdao Refrigerator Company), care are 80.000
de angajați și care a înregistrat vânzări de 30 de miliarde de dolari doar pentru 2013.
Bill Fischer , coautor cu Umberto Lago și Fang Liu al cărții Reinventarea
giganților: cum concurența globală chinezească Haier a schimbat modul în care
marile companii se transformă, face observația importantă că „modelul de afaceri și
cultura corporativă sunt indisolubil legate”. Autorii l-au urmărit pe Haier timp de
peste un deceniu, identificând pe parcurs patru etape cheie pe care organizațiile
mari trebuie să le parcurgă pentru a-și reinventa culturile:

Calitate de construcție

Diversifica
Reprogramează procesul de afaceri
Reduceți distanța până la client

Zhan Ruimin, un fost administrator Haier care a fost numit CEO de statul
chinez în 1984, a implementat pasul de consolidare a calității la începutul
mandatului său. O anecdotă celebră îl arată dând baros și alăturându-se
personalului pentru a distruge câteva zeci de frigidere necorespunzătoare.
Următoarea lui mișcare a fost să se diversifice în alte electrocasnice. În 2005,
Zhan a decis să distrugă întregul nivel de management mediu al lui Haier și să
reorganizeze cei 80.000 de angajați ai companiei în 2.000 de ZZJYT, un acronim
chinezesc pentru unități independente, autogestionate, fiecare având un P&L,
unde membrii echipei sunt plătiți pe performanță [Autonomie]. Aceste unități au
câteva caracteristici fascinante:

Angajații pot schimba între unități.

 Fiecare unitate are un P&L, iar membrii echipei împart profiturile, au propriile
stimulente bazate pe performanță și sunt plătiți pe performanță. Angajaților care
se confruntă cu clienții li se oferă flexibilitate maximă și capacități complete de
luare a deciziilor.
În loc să urmeze comenzile stabilite de la companie, responsabilitatea principală a
unei echipe este să crească cererea clienților.
Oricine poate propune produse noi, care sunt apoi votate nu doar
de angajați, ci și de furnizori șiClienți, care stabilesc în mod colectiv
ce proiecte sunt finanțate [Experimentare, comunitate și mulțime].

Oricine propune o idee câștigătoare devine un lider de unitate, împuternicit să

recruteze membri ai echipei din întreaga organizație.
În fiecare trimestru, fiecare echipă are posibilitatea de a-și vota liderul de unitate
[Autonomie].
Performanța este urmărită zilnic, în timp real [Tablouri de bord]. Sistemul de
management al comunității Haier, cunoscut sub numele de HOPE (Haier
Open Partnership Ecosystem), este un ecosistem de inovare deschis prin
care 670.000 de utilizatori comunică cu furnizorii și alți clienți care caută noi
oportunități de afaceri [Engagement]. Oricine poate contribui cu idei sau
poate concura în concursuri [Implicare: competiții de stimulare].

Haier a lansat un concurs global Green Home Vision și un concurs global de

sloganuri pe Facebook. În primul său an, patru câștigători (din 200.000 de
intrări de slogan) au câștigat o călătorie în China. [Comunitate și mulțime,
implicare].

Haier a fost numit cel mai valoros brand din China în ultimii treisprezece
ani. AmbiiCompanie rapidărevista și Boston Consulting Group au etichetat-o
recent ca fiind una dintre cele mai inovatoare companii din lume. De fapt, în
ciuda faptului că este supravegheat de guvernul chinez, Haier este uimitor de
inovator. De exemplu, compania lucrează în prezent la un
nanorefrigider de ultimă oră, care va permite consumatorilor să creeze alimente în interiorul

unui frigider timp de mai multe zile, folosind iluminare avansată și modele matematice de

creștere a plantelor.

Veniturile Haier au crescut de patru ori în ultimii paisprezece ani. Vânzările au

crescut la 29,5 miliarde de dolari, în 2013, când Haier a vândut peste 55 de milioane de

electrocasnice. Din 2011 până în 2014, capitalizarea de piață a Haier s-a triplat de la 20 de

miliarde de dolari la 60 de miliarde de dolari, în mare parte datorită implementării

Autonomiei și Experimentării. Nu este surprinzător, compania obține scoruri mari ca

ExO.

Coeficientul exponențial al lui Haier — 68 din 84.

Xiaomi – Arătându-mă pe tine și pe mine

Este greu să surprinzi pe deplin ascensiunea incredibilă a Xiaomi Tech, o altă

companie chineză. Înființată în iunie 2010 și concentrată pe smartphone-uri Android low-

end, compania a vândut douăzeci de milioane de telefoane în 2013, înregistrând venituri

anuale de peste 5 miliarde de dolari.

Lei Jun, unul dintre fondatori, este văzut ca un chinez Steve Jobs. Asta nu doar
pentru că a fost puternic inspirat de designul, marketingul și managementul lanțului
de aprovizionare Apple, ci și din cauza concentrării intense a Xiaomi asupra
performanței, calității și experienței clienților - caracteristici pe care Lei Jun dorește să
le pună la dispoziție tuturor la prețuri accesibile.
 Xiaomi oferă o experiență curată de smartphone Apple cu dezvoltarea
software-ului, viteza și procesele Google Android, toate la un preț mic.
Compania depășește în prezent Apple în China și se apropie de Samsung.
Produsele sale sunt disponibile în patru țări asiatice, iar compania
intenționează să se extindă pe alte zece piețe emergente, inclusiv India și
Brazilia. Inutil să spun că Xiaomi are o gamă completă de caracteristici ExO.
Xiaomi are o structură extrem de plată formată din fondatori de bază, lideri de
departamente și aproximativ 4.300 de angajați, un sistem care permite comunicarea
scurtă și luarea deciziilor într-o organizație cu ritm rapid [Autonomie]. Aproximativ
3.000 de angajați, inclusiv 1.500 de oameni care lucrează la un call center, efectuează
comerț electronic, logistică și post-vânzare. Restul forței de muncă (1.300 de angajați)
lucrează în cercetare și dezvoltare, ceea ce, la 30 la sută din forța de muncă, este
semnificativ.
Cultura echipelor individuale este cea a unui clan tradițional sau a unei familii de trib

și se concentrează pe mentorat, colaborare și adhocrație [Autonomie, Experimentare].

Dinamic și antreprenorial, cu accent pe asumarea riscurilor, Xiaomi angajează doar

oameni pasionați de munca lor și care sunt experți în domeniile lor respective.

Stimulentele pentru locuri de muncă sunt disponibile sub formă de împărțire a profitului

și rotație a locurilor de muncă, ceea ce înseamnă că angajații sunt liberi să schimbe locul

de muncă în orice moment.

O mare diferență față de Apple este cât de mult își folosește Xiaomi ecosistemul

[Community & Crowd]. Lei este convinsă că clienții sunt cea mai bună sursă a companiei

în ceea ce privește designul produsului și serviciile. Drept urmare, angajații Xiaomi

trebuie să petreacă cel puțin treizeci de minute pe zi interacționând cu clienții pe

forumurile de utilizatori și rețelele sociale. Xiaomi organizează, de asemenea,

evenimente speciale pentru comunitatea sa de aproape zece milioane de fani și

organizează lansări de produse elaborate, la fel ca Google și Apple.

Cei mai loiali adepți ai Xiaomi se numesc „Mi fen” (⽶粉în chineză), care
pe lângă traducerea prin „fan Xiaomi” înseamnă și „făină de orez”, a
Joacă pe numele lui Xiaomi, care înseamnă mei sau „mic orez”. În timpul Festivalului
Mi Fen din 2014, fanii au cumpărat produse în valoare de 242 de milioane de dolari în
doar douăsprezece ore. Xiaomi a venit cu un joc pentru festival numit Kings of
Knockout, în care utilizatorii puteau câștiga cupoane de reducere [Engagement].
Jocul a fost puternic promovat pe rețeaua de socializare chineză Weibo, precum și pe
Twitter, Facebook și Google+. Recent numit vicepreședinte global Hugo Barra, fost
vicepreședinte Google Android, consideră că acest tip de implicare informală și
jucăușă este cel mai mare motiv pentru loialitatea fanilor Xiaomi față de brand.

După cum a prezis Lei, comunitatea ajută și la dezvoltarea produsului. Din cele
douăzeci și cinci de limbi disponibile în prezent pe sistemul său de operare, Xiaomi a
dezvoltat doar trei; restul au fost create de utilizatori [Community & Crowd]. Această
comunitate de utilizatori de aproape zece milioane ajută compania nu numai cu
produse, ci și cu suport. Xiaomi are o platformă de servicii pentru clienți complet
peer-to-peer, care este condusă și organizată de utilizatorii înșiși. În plus, costurile de
marketing ale companiei sunt relativ scăzute, deoarece Xiaomi își vinde produsele
direct online, fără revânzători. De fapt, tot marketingul se face prin intermediul
rețelelor de socializare, consumatorii răspândind cuvântul viral, fără niciun cost
pentru companie. Deși inițial a fost foarte dificil pentru Xiaomi să găsească parteneri
de producție pentru smartphone-urile sale, compania folosește acum Foxconn și alți
parteneri pentru liniile sale de produse [Leveraged Assets]. Xiaomi dezvăluie, de
asemenea, numele și numerele de piesă ale tuturor furnizorilor săi, ceea ce ajută la
protejarea acelor furnizori de numeroasele dispozitive contrafăcute care inundă
piața chineză.
Imaginați-vă să vindeți douăzeci de milioane de smartphone-uri în doar trei ani, de la

început. Xiaomi, care a făcut tocmai asta, întruchipează zece dintre cele unsprezece

atribute ExO.

Coeficientul exponențial al Xiaomi - 74 din 84.

The Guardian – Păzirea jurnalismului
În ultimii cincisprezece ani, industria ziarelor a suferit de dilema clasică
a inovatorului. Motorul său tradițional a fost ca conținutul editorial să
stimuleze cititorii și ca cititorii să genereze venituri din publicitate, care, la
rândul lor, a finanțat redacția.
Pe măsură ce consumatorii evită din ce în ce mai mult publicațiile tipărite în
favoarea internetului și a altor media, modelul tradițional de afaceri al ziarelor nu
s-a transpus în lumea online, o lovitură devastatoare care are ca rezultat
încetarea multor ziare. Unele organizații de știri premium, cum ar fi New York
TimesșiWall Street Journal, au evitat până acum această soartă datorită paywall-
urilor sau modelelor freemium. Dar puțini și-au schimbat de fapt modelul
fundamental.
Între timp, o multitudine de noi startup-uri media au intrat în
domeniu, printre care Medium, Inside, BuzzFeed, Mashable, Blendle și
Correspondent.
Thepaznic, un ziar cu sediul în Marea Britanie, cel mai bine cunoscut
pentru dezlănțuirea dezvăluirilor lui Edward Snowden în lume, a inovat cu
furie pe modelul tradițional de culegere de știri. Consiliat de iconițele din
industrie Jeff Jarvis și Nicco Mele (care descrieAl Gardianuluimodel din cartea
sa recentă,Sfârșitul lui Big: cum internetul îl face pe David noul Goliat), cel
paznica fost îndrăzneț în eforturile sale de a reinventa jurnalismul. Iată câteva
dintre inițiativele lucrării:

În 2007,paznica oferit o platformă gratuită de blogging pentru liderii de

gândire și a creat forumuri online și grupuri de discuții [Community and
Crowd].
Dezvoltatorii au oferit un API deschis site-ului web al lucrării, astfel încât să poată
valorifica conținutul de pe site [Algoritmi].
Raportare de investigație pentru milioanele de cabluri WikiLeaks complet
crowdsource [Community & Crowd].

Thepaznica instituționalizat crowdsourcing-ul de raportare a investigațiilor și

a folosit cu succes această abordare de mai multe ori, inclusiv după obținerea de
documente publice din mandatul lui Sarah Palin ca guvernator al Alaska. În mod
similar, în 2009, când guvernul Regatului Unit s-a înclinat în fața presiunii publice
și a lansat două milioane de pagini de rapoarte de cheltuieli parlamentare,paznic
a cerut cititorilor săi să găsească vreo ace demnă de știre în acel vast morman de
cuvinte. Ca răspuns, cititorii săi au analizat mai mult de 20 la sută din volumul
total în puțin peste trei zile.
Credem că jurnalismul va urma din ce în ce mai multAl Gardianului
conduce și trece la un model ExO, la fel ca eforturile Medium de a deveni o
platformă. Și asta este o veste bună, pentru că un liber șisănătospresa (cu
jurnalismul de investigație fiind vârful suliței) este critică atât pentru
democrație, cât și pentru protejarea libertăților individuale fundamentale.

TheAl GardianuluiCoeficient exponențial — 62 din 84.

General Electric – Excelență generală
Nu întâmplător GE este una dintre cele mai admirate companii din
lume. De-a lungul deceniilor, compania s-a reinventat în mod repetat
și cu succes - ceva ce pare să facă din nou prin parteneriatul agresiv
cu companiile ExO.
Am făcut referire la Quirky de mai multe ori pe parcursul acestei cărți și
acum ne vom concentra pe MTP-ul său, care este „Faceți invenția accesibilă”.
General Electric a văzut de la început potențialul uriaș al noului model
crowdsourced de dezvoltare a produselor. Ulterior, a semnat un parteneriat
cu Quirky în 2012 în cadrul competiției de stimulente [Engagement], prin care
comunitatea Quirky a fost însărcinată să creeze produse inovatoare de zi cu zi.
Contribuțiile vor fi apoi supuse votului comunității, invenția câștigătoare fiind
fabricată de GE.
Dintr-un total de 1.500 de trimiteri, comunitatea Quirky a ales ca produs de top
Milkmaid, un recipient inteligent care alertează utilizatorii când laptele începe să se
strice sau să se strice. Fiecare fază ulterioară a producției Milkmaid, inclusiv designul
produsului, numele, sloganul și chiar prețul, a fost, de asemenea, crowdsourced
[Crowd], rezultând un total de 2.530 de contribuții din partea companiei.Comunitate
ciudată pentru un singur produs.
Deși Milkmaid a fost doar un pilot [Experimentare], proiectul a fost considerat
un succes uriaș, iar în 2013, GE și Quirky au anunțat următoarea etapă a noului
lor parteneriat inovator: GE a oferit celor 900.000 de membri ai comunității
Quirky acces liber la cele mai promițătoare brevete ale GE și tehnologii. De
asemenea, a lansat o inițiativă co-branded Internet of Things numită „Wink:
Instantly Connected”, dedicată construirii unei linii de dispozitive inteligente
pentru casă.
GE, care a investit 30 de milioane de dolari în Quirky, a ales să-și deschidă
brevetele pentru a accelera crearea de produse noi, inovatoare - ceva GE
a determinat că mulțimea ar putea realiza mai repede decât ar putea face
singură. Această decizie dă în mod clar roade. Pe lângă cele patru produse
Connecthome disponibile în prezent în magazinul online Quirky, GE și Quirky se
așteaptă să lanseze mai mult de 30 de astfel de produse în următorii câțiva ani.
Aproximativ în momentul în care GE și-a anunțat parteneriatul cu Quirky,
compania a deschis și un nou makerspace în Chicago numit GE Garages, care
este alimentat de TechShop și lucrează în parteneriat cu Skillshare, Quirky, Make
and Inventables [Leveraged Assets, Staff on Demand]. Ca și în cazul relației
„Quirky” prezentată mai sus, GE a început cu un program pilot în 2012, lansând
GE Garages ca ferestre pop-up mobile care călătoresc în Statele Unite. Un an mai
târziu și-a deschis spațiul de producție din Chicago, unde colaboratorii au acces
deplin la instrumente de producție, cum ar fi mori CNC, tăietoare cu laser,
imprimante 3D și matrițe. GE oferă, de asemeneaateliere și demonstrații .
În februarie 2014, GE și-a extins și mai mult inițiativele ExO, anunțând un
parteneriat cu Local Motors pentru a lansa un nou model de producție numit First
Build. Acest parteneriat va genera idei de colaborare de la o comunitate online de
ingineri, oameni de știință, producători, designeri și entuziaști, care se vor
concentra pe identificarea nevoilor pieței și soluționarea provocărilor profunde
de inginerie, în speranța de a debloca inovații de produs inovatoare. Cele mai
populare dintre aceste inovații vor fi apoi construite, testate și vândute într-o
„microfabrică” specializată. Această facilitate se va concentra pe testare,
prototipare rapidă și producție în volum mic.
Împreună cu Alaska Airlines, GE oferă încă un exemplu de utilizare a
parteneriatelor ExO pentru a stimula implicarea. În noiembrie 2013, cele două
companii s-au asociat cu Kaggle pentru a crea Flight Quest, o competiție de stimulare
în care concurenții au fost provocați să creeze algoritmi care ar putea prezice mai
precis orele de sosire a avioanelor. Fiecare minut redus per zbor poate economisi 1,2
milioane USD în costurile echipajului și 5 milioane USD în economii anuale de
combustibil. GE a oferit concurenților două săptămâni de date FlightStats. Din
173 de înscrieri, cinci câștigători au primit un total de 250.000 USD. Thealgoritm

câștigător s-au dovedit cu 40 la sută mai bune la prezicerea orelor de sosire decât

tehnologiile actuale.

GE este un exemplu perfect al modului în care o organizație mare poate valorifica

startup-uri exponențiale precum Kaggle, Quirky, Local Motors și TechShop pentru a se

extinde dincolo de propriile limite și scară organizațională.

Coeficientul exponențial al GE - 69 din 84.

Amazon – Curățarea pădurii tropicale de „Nu”

În descrierea noțiunii sale de „nepotrivire de impedanță”, Robert Goldberg a

remarcat că, în organizațiile mari, doar unul din cincizeci de manageri poate rezista unei

idei și, făcând asta, o ucide. Prin comparație, dacă doar unul din cincizeciinvestitorilor îi

place un startup, e plecat la curse.

Alături de numeroasele atribute ExO pe care Amazon le-a implementat,

compania a abordat și ușurința cu care oricine dintr-o companie mare poate
spune nu. Una dintre cele mai interesante inovații organizaționale care iese
din companie este ceea ce CEO-ul Jeff Bezos și CTO Werner Vogels numesc „Da
instituțional”.
Iată cum funcționează: dacă ești manager la Amazon și un subordonat vine la
tine cu o idee grozavă, răspunsul tău implicit trebuie să fie DA. Dacă doriți să
spuneți nu, vi se cere să scrieți o teză de două pagini care să explice de ce este o
idee proastă. Cu alte cuvinte, Amazon a crescut frecarea pe care o implică
spunând nu, rezultând mai multe idei testate (și, prin urmare,
implementate)în întreaga companie .
Jeff Bezos este poate cel mai subestimat CEO din ultimele două decenii. Nu
numai că a făcut acea rară tranziție de la fondator la CEO al unei companii
mari, dar a evitat în mod constant gândirea pe termen scurt care vine atât de
des cu conducerea unei companii publice - ceea ce Joi Ito numește „nowism”.
Amazon face în mod regulat pariuri lungi (de exemplu, Amazon Web Services,
Kindle și acum smartphone-uri Fire și drone de livrare), vede produsele noi ca
și cum ar fi răsaduri care au nevoie de îngrijire atentă pentru o perioadă de
cinci până la șapte ani, este maniac în privința creșterii peste profituri și ignoră
viziunea pe termen scurt a analiștilor de pe Wall Street. Inițiativele sale de
pionierat includ Programul său de afiliere, motorul său de recomandare
(filtrare colaborativă) și proiectul Mechanical Turk. După cum spune Bezos,
„Dacă ești concentrat asupra concurenței, trebuie să aștepți până când un
concurent face ceva.
Nu numai că Amazon a construit ExO-uri pe marginile sale (cum ar fi AWS), dar a

avut și curajul să-și canibalizeze propriile produse (de exemplu, Kindle). În plus, după ce

și-a dat seama că cultura Amazon nu se potrivea perfect cu serviciul remarcabil pe care

dorea să-l ofere, Bezos a cheltuit 1,2 miliarde de dolari în 2009 pentru a achiziționa

Zappos. Scopul lui? Pentru a îmbunătăți cultura de servicii pentru clienți în Amazon (la

urma urmei, MTP Zappos este „Oferirea celui mai bun serviciu posibil pentru clienți”) și

pentru a ajuta la implementarea Autonomiei.

Coeficientul exponențial al Amazon - 68 din 84.

Zappos – Zapping Boredom
Au durat doar opt ani pentru ca Zappos, care a început să vândă pantofi online în
1999, să ajungă la un miliard de dolari în vânzări anuale. În 2007, Zappos și-a extins
afacerea la îmbrăcăminte și accesorii, care acum reprezintă 20% din veniturile sale
anuale.
Am văzut deja câteva dintre modalitățile în care Zappos folosește
atributele ExO: un accent pe serviciul clienți [MTP: „Oferă cel mai bun serviciu
posibil pentru clienți”]; crearea sa a unei comunități în jurul pasiunilor comune
și a unei locații comune în Proiectul Downtown Las Vegas și a comunităților
gestionate prin relații Like-Like [Comunitate]; și utilizarea lui Face Game
pentru a îmbunătăți cultura internă [Implicare: gamification].
La acea listă se adaugă faptul că angajații Zappos răspund la 5.000 de apeluri pe

lună și la 1.200 de e-mailuri pe săptămână (și chiar mai multe în perioada sărbătorilor,

când frecvența apelurilor crește semnificativ). Angajații call center nu au scripturi și nu

există limite pentru timpul de apel; de fapt, cel mai lung apel Zappos raportat este de

zece ore și douăzeci și nouă de minute [Autonomie, tablouri de bord].

50% din evaluarea de probă a unui nou recrut se bazează pe potrivirea culturală
a acestuia cu compania. Fiecare recrut petrece patru săptămâni urmărind angajații
cu experiență [MTP], iar la sfârșitul acelei perioade i se oferă 3.000 USD pentrupărăsi
compania — îndepărtând și mai mult inadaptații culturali.
În loc de evaluări ale performanței, managerii Zappos efectuează evaluări culturale

[Tablouri de bord]. Ei evaluează angajații în funcție de potrivirea lor în cultura companiei

și oferă sugestii despre cum să îmbunătățească această potrivire. Pentru a fi eligibili

pentru majorări, angajații trebuie să treacă teste de abilități. De asemenea, Zappos

organizează în mod regulat competiții interne de stimulare și hackathon-uri, majoritatea

legate de datele companiei și API-urile. În 2011, Zappos și-a deschis competițiile și pentru

comunitatea de dezvoltatori externi (Provocare pentru dezvoltatori API si

Winter Hackathon) și a acordat câștigătorilor bani și certificate cadou
[Engagement].
În decembrie 2013, CEO Tony Hsieh a adoptat abordarea Holacracy și a
zguduit organizația de 1.500 de persoane, trecând la Autonomie deplină. După
șase luni, 225 de angajați au făcut tranziția de la vechiul model ierarhic, iar
Zappos în prezent renunță la toate titlurile de post și nivelurile de management –
în cele din urmă, chiar și postul de CEO va dispărea. Aceasta este o mișcare
extraordinară pentru o firmă mare, poate cea mai mare astfel de tranziție
încercată vreodată.
O întrebare cheie care apare adesea la Zappos este: „Cum se angajează fără fișele

postului?” În 2014, în ciuda faptului că Zappos plănuia să-și extindă forța de muncă cu o

treime, de la 1.500 de angajați la aproape 2.000, niciun loc de muncă nu a crescut

nicăieri. Pentru a aplica, candidații au fost obligați să se alăture unei rețele de socializare

numită Zappos Insiders. Prin monitorizarea continuă a activității candidaților și a

modului în care aceștia au interfațat cu angajații existenți, recrutorii Zappos au menținut

un grup permanent de candidați. Zappos a folosit, de asemenea, Ascendify, o platformă

online care organizează sesiuni de întrebări și răspunsuri și competiții de stimulare,

pentru a filtra abilitățile și potrivirea culturală. Odată cu succesul acestui proces de

angajare, Zappos poate foarte bine să revoluționeze funcția HR corporativă. Din toate

aceste motive, Zappos obține un scor mare la diagnosticul nostru ExO.

Coeficient exponențial Zappos - 75 din 84.

ING Direct Canada (acum Tangerine) – BankING
Autonomy
O altă preocupare majoră exprimată adesea cu privire la implementarea principiilor

ExO este: „Ei bine, ar putea funcționa în Silicon Valley sau pentru o companie drăguță de

jocuri, dar nu va funcționa într-un mediu operațional real.”

Intrați în ING Direct Canada, o bancă cu obligații fiduciare și cerințe de

reglementare — în Canada, cu notorietate de reglementare, nu mai puțin. Inițial
parte a Grupului ING, cu sediul central în Țările de Jos, ING Direct Canada a fost
fondată în aprilie 1997 de Arkadi Kuhlmann. A fost prima piață de testare pentru
modelul de afaceri bancar direct al ING Group, care a oferit tarife mai favorabile
clienților prin eliminarea totală a sucursalelor de cărămidă și mortar.

Kuhlmann a început ING Direct Canada cu MTP „Save Your Money”

și a adăugat trei valori cheie complementare: Simplify, Be challengers,
Be the good Guy.
Kuhlmann a preluat conceptul de Autonomie în întregime prin aplatizarea
completă a organizației și scăpând de toate titlurile de post, nivelurile de
vechime, nivelurile de management, întâlnirile formale și chiar birourile. Angajații
au lucrat împreună și s-au identificat prin responsabilitățile lor.
În 2008, Peter Aceto a devenit CEO al ING Direct Canada și a continuat ceea
ce Arkadi a început. De fapt, după un an în rol, a luat o pagină din cartea lui Philip
Rosedale și și-a pus angajații să voteze dacă ar trebui să rămână sau nu în funcția
de CEO. Aceto nu are nici un birou și până în prezent continuă să împărtășească
cât mai multe informații pe plan intern despre performanța companiei. Făcând
acest lucru, el a stimulat o cultură a încrederii, împărtășirii, transparenței și
vulnerabilității. Denumit Comunicatorul anului din Toronto în 2010, Aceto este
cunoscut drept „CEO-ul social media” și chiar răspunde la întrebările clienților în
weekend.
 ING Direct a înființat patru „cafene” (un termen pe care ING preferă filialelor) în toată

Canada. Aceste locații au servit drept puncte de contact pentru ca clienții să se bucure de

interacțiunea față în față cu reprezentanții băncii sau pur și simplu pentru a lua o ceașcă

de cafea. Scopul principal al lui Kuhlmann cu cafenelele a fost să liniștească clienții și să

construiască brandul. Totuși, din ce în ce mai mult, cafenelele ING au devenit locuri de

petrecere a timpului și de a vorbi cu alți oameni despre bani. Se organizează chiar și

grupuri comunitare localeTweetup-uri .

În 2010, ING a invitat 10.000 de canadieni să facă parte dintr-un grup beta
pentru a testa THRiVE, un nou serviciu gratuit de cont curent. Feedback-ul lor a ajutat
la îmbunătățirea serviciului înainte de lansare, iar în 2011, THRiVE a fost numit
Produsul Financiar al Anului de către cercetătorul de piață global TNS Global.
Scotiabank a achiziționat ING Direct Canada în august 2012. Acum, cunoscută sub

numele de Tangerine, rămâne o afacere de sine stătătoare, cu Aceto încă la cârmă.

Personalul Tangerine încă operează cu o Autonomie considerabilă. Dacă o

promovare publicitară se dovedește a fi de succes, angajații operează după o filozofie
de stup, iar cei cu experiență în serviciul clienți roiesc la băncile telefonice. La
momentul raportării reglementărilor, aceiași angajați s-ar putea concentra în jurul
îndeplinirii acestei cerințe. O combinație de responsabilitate reală (directorul de risc
al companiei are responsabilitatea de reglementare) și un personal flexibil de lucru
oferă organizației tot ce este mai bun din ambele lumi.
Cât de bine a funcționat? În timp ce o bancă canadiană medie are aproximativ
250 de clienți per angajat, Tangerine se ocupă de 1.800 per angajat - o îmbunătățire
de 7 ori. În medie, băncile canadiene gestionează aproximativ 10.000 USD în
depozite per angajat; Tangerine gestionează 40.000 USD per angajat - o îmbunătățire
de 4 ori.

Coeficientul exponențial al Tangerinei - 69 din 84.

Google Ventures – EExO aproape perfect
În martie 2009, Bill Maris a lansat Google Ventures, propriul fond de capital
de risc corporativ al Google, cu un angajament de capital de 100 de milioane de
dolari. Acum, după cinci ani, compania a apărut ca una dintre cele mai active și de
succes VC, cu șaizeci de angajați (toți partenerii) și 1,5 miliarde de dolari sub
conducere. Acum, aceasta este o mișcare ExO, una care reprezintă o creștere de
15 ori în cinci ani.
Google Ventures a finalizat deja peste douăzeci de ieșiri de succes, cu randamente

depășind cu mult mediile pieței pentru fondurile de capital de risc. Într-adevăr, apariția

sa ca unul dintre finanțatorii de top ai startup-urilor poate fi o premieră pentru un fond

de risc corporativ. În timp ce companiile tehnologice au susținut de mult startup-urile,

brațele lor de risc au o istorie de rentabilități teribil de slabe, în principal pentru că nu a

existat o independență reală față de compania-mamă.

Google Ventures a investit în peste 225 de companii din portofoliu, care cuprind
toate etapele și sectoarele industriale, inclusiv vedete în ascensiune precum Uber,
Nest, 23andMe, Cloudera, Optimizely, TuneIn, Homejoy și High Fidelity. Ca urmare a
numeroaselor sale succese, Google Ventures a deschis un birou în Londra în 2014, cu
100 de milioane de dolari pentru a investi în startup-uri europene.
Deși Google oferă fondurile pentru Google Ventures, companiile investite nu
trebuie să beneficieze de Google. Aceasta înseamnă că companiile din portofoliu
rămân independente și pot fi achiziționate de concurenți. Un dezavantaj al acestei
structuri, desigur, este că Google Ventures ar putea rămâne în întuneric
despre potențialele tranzacții întreprinse de compania sa-mamă. De fapt, asta s-a
întâmplat când Google a achiziționat Nest, creatorul de termostate inteligente și
alarme de fum, pentru 3,2 miliarde de dolari în ianuarie 2014. Cu toate acestea,
deși posibilitatea unui astfel de rezultat este un obstacol pentru multe organizații
mari, credem că beneficiile de independenţă depăşesc cu mult costurile
ocazionale.
Google Ventures contribuie mai mult decât bani. Pe lângă furnizarea de servicii de

design (de 10 ori mai rapid decât agențiile tradiționale de design), găzduiește ateliere în

care fondatorii și angajații companiilor din portofoliu își perfecționează abilitățile

operaționale sau de management al produselor. Compania ajută, de asemenea, cu

marketing, recrutare și inginerie, utilizând adesea resursele vaste ale Google pentru a

face acest lucru.

Un factor cheie de diferențiere pentru Google Ventures este utilizarea analizei

datelor și a algoritmilor pentru a evalua tranzacțiile. Compania are șapte cercetători care

colectează și analizează cât mai multe date posibil înainte de a decide unde să

investească. După cum a spus Maris, „Avem acces la cele mai mari seturi de date din

lume pe care vi le puteți imagina. Infrastructura noastră de computere în cloud este cea

mai mare de până acum. Ar fi o prostie să ieșim și să facem investiții curate.” Alte firme,

precum Sequoia Capital și Y Combinator, iau notă și se adaptează rapid.

Este important de reținut că datele informează, dar nu decid. La fel ca majoritatea

VC, Google Ventures investește în oameni peste produse. Dacă datele arată o companie

potențial grozavă, dar echipa fondatoare nu se simte bine cu privire la un aspect al

acesteia, nu se va face nicio investiție. Fondul folosește în mod extensiv OKR-uri pentru a

urmări progresul companiilor sale din portofoliu și se bazează în mare măsură pe valori

în timp real – totul este cuantificat. Companiile din portofoliu sunt inițiate în acest mod

de gândire prin Startup Lab al GV, un program privat care este parțial incubator, parțial

hackathon și parțial spațiu de lucru în comun.

Pentru a găsi potențiale companii, Google Ventures folosește cei 50.000 de angajați

ai Google. Angajații sunt încurajați să recomande startup-uri sau fondatori stealth;

dacă în cele din urmă se face o investiție, angajatul primește o taxă de 10.000 USD. În
plus, companiile din portofoliu nu numai că au acces deplin la partenerii GV, ci au și
opțiunea de a se conecta cu anumiți angajați Google. De fapt, acesta este unul dintre
cele mai mari avantaje oferite de Google Ventures: acces unic la unii dintre cei mai
buni ingineri, oameni de știință și tehnologie din lume. Un portal comunitar
conectează echipa GV cu angajații Google și colegii din alte companii din portofoliu.
Angajarea pentru companiile din portofoliu este facilitată și de capacitatea Google
Ventures de a accesa baza de date extinsă de CV-uri a Google, care numără peste un
milion pe an.
La fel ca orice ExO demn, Google Ventures este chiar dispus să se întrerupă singur.

În 2014, a condus o rundă de finanțare de 28 de milioane de dolari în AngelList, o piață

asemănătoare Craigslist, care se potrivește antreprenorilor și investitorilor îngeri.

AngelList a introdus un nou model de finanțare numit sindicate, în care îngerii mai puțin

cunoscuți își pun în comun dolarii cu cei ai investitorilor cu experiențe stabilite. Modelul

permite, în esență, investitorilor mai cunoscuți să construiască minifonduri pentru

anumite tranzacții. În mod remarcabil, acest lucru îi pune pe acești investitori în

concurență directă cu Google Ventures, în special în privința tranzacțiilor în faza de

început, care reprezintă aproximativ jumătate din investițiile sale. Cu toate acestea,

Google Ventures este dispus să accepte posibilitatea concurenței, punând compania

ferm pe partea perturbatoare a dilemei inovatorului lui Clayton Christensen.

Google Ventures se laudă cu zece atribute ExO din unsprezece (iar al

unsprezecelea, MTP, este moștenit de la părintele său).

Coeficientul exponențial al Google Ventures — 76 din 84.

În creștere cu mulțimea
În decembrie 2013, Jeremiah Owyang, un strateg social media, a lansat un grup
industrial numit Crowd Companies. Potrivit lui Owyang, Crowd Companies este un
„consiliu de marcă” ale cărui activități includ introduceri, forumuri educaționale și
crearea de rețele cu startup-uri relevante, dintre care multe sunt ExO. Câteva zeci de
mărci importante s-au alăturat grupului, iar Owyang crede că, pe măsură ce această
nouă generație de companii care valorifică dinamica mulțimilor se răspândește în
întreaga lume, vor declanșa, la rândul lor, ceea ce el numește o economie
colaborativă (subliniată mai jos). Owyang a identificat șaptezeci și cinci de startup-uri
care operează pe șase piețe verticale. Mesh Labs de la Lisa Gansky duce acest model
la un nivel mult mai granular, listând nouă mii de startup-uri bazate pe mulțime în
douăzeci și cinci de categorii.
O astfel de adoptare a rețelelor sociale nu este un moft. De fapt, mișcarea
social business (etichetată #socbiz pe Twitter) reprezintă un pas fundamental
către un viitor peisaj plin de ExO-uri. În prezent, o sută douăzeci de lideri de
afaceri și treizeci și patru de companii Fortune 500 sunt membri ai consiliului
Crowd Companies și, conform Owyang, peste optzeci de mărci globale au
experimentat aceste tehnici.
 Owyang nu este singur în gândirea sa: Shel Israel, coautor al cărții
Era contextului: mobil, senzori, date și viitorul confidențialității, a
remarcat recent că au existat multe astfel de etichete atașate acestei
noi mișcări: Sharing Economy, Mesh Economy, Collaborative
Consumption și Collaborative Economy.
De fapt, credem că organizațiile exponențiale funcționează destul de bine ca
etichetă. Dar oricare ar fi denumirea finală, este clar că atributele ExO pot și sunt
implementate de organizații mari. De fapt, pe măsură ce am scris această carte,
am fost surprinși să vedem cât de rapid are loc această implementare. Ceea ce
era puțin mai mult decât o teorie liberă când ne-am așezat să schițăm cartea a
căpătat acum capcanele unei mișcări globale. Organizațiile mari de pretutindeni
realizează că, pentru a rămâne competitive, trebuie să abordeze părtinirile lor
istorice și să impună o nouă realitate, una care renunță de bunăvoie la practicile
anacronice de afaceri – indiferent cât de eficiente au fost acestea în
trecut — în favoarea altora noi, care sunt mai bine echipate pentru o lume în mișcare tot

mai rapidă.

În ultimii patru ani, Juan Manuel Rowland din Azteca (Mexic), cel mai mare studio
de televiziune latină, a transformat abordarea Azteca față de conținutul digital. Inițial
consultant responsabil cu migrarea tuturor novelelor și programelor Azteca către
fluxuri video digitale, Rowland a fost invitat de CEO-ul Azteca, Mario San Román, să
se alăture companiei și să facă ceva îndrăzneț. Rowland a observat că, deși
programele existente în flux au generat venituri mici pentru companie, vedetele
latine de pe YouTube au obținut milioane de vizualizări pentru videoclipurile lor.
Trecând la margine după cum i s-a cerut, a achiziționat o casă mare și a instalat o
duzină de tineri pasionați de YouTube, toți însărcinați să producă videoclipuri sub un
nou brand numit ContenTV. Bucurându-se de cultura în afara mărcii și de
oportunitatea de a trăi și de a lucra într-un spațiu creativ, fără prizonieri, copiii au
prosperat. Într-un an, Videoclipurile de la ContenTV aveau vizionări de peste zece ori
mai mari decât cele ale Azteca (din nou, vorbim despre un ExO!). În al doilea an,
Rowland și echipa sa au dezvoltat un model de afaceri și au pus pe el o echipă de
vânzări. După unele dureri și tensiuni în creștere cu brandul emblematic, ContenTV a
fost reabsorbit în Azteca, dar rămâne o proprietate de sine stătătoare. După ce au
învățat din experiența lor, Rowland și San Román își reaplică viziunea inițială la un
nou model.
Cine conduce decizia de a deveni o organizație exponențială? Putem vedea
din exemplul Azteca că estemanageri superiori, bărbații și femeile de la C-Level,
cum ar fi San Román, asupra cărora se află în cele din urmă soarta întreprinderii.
Ei vor experimenta în curând o presiune uriașă pentru a se adapta, așa cum vor fi
în cele din urmă responsabili pentru rezultate. Așadar, către acest grup ne
întoarcem în ultimul nostru capitol.
 CAPITOLUL ZECE
Executivul exponenţial

Conceptul ExO – noul principiu de organizare pentru era informațională are

doar câțiva ani și, prin urmare, evoluează în forma sa finală. Prin
necesitate, această carte a fost în mare măsură o serie de mesaje din
primele linii ale concurenței în afaceri.
După cum am menționat la începutul cărții, nu este prima dată când are
loc o astfel de revoluție. Într-adevăr, transformările de afaceri au venit ca un
ceas aproape în fiecare deceniu în ultimul secol, de fiecare dată conduse de
apariția unei tehnologii noi și importante. Astfel, economia „virtuală” în care
trăim și lucrăm astăzi a fost posibilă în urmă cu douăzeci de ani de
ascensiunea internetului și, mai recent, de impactul tehnologiilor mobile. Iată
un exemplu despre modul în care managementul superior al unei companii se
confruntă cu acel viitor:

Studiu de caz: Inovație exponențială în cadrul Citigroup

Ratele dobânzii este una dintre diviziile majore ale băncii de
investiții a Citigroup, orientate spre piață. Cu sute de angajați la
nivel global, peste cincizeci de sub-afaceri separate și miliarde de
dolari în venituri anuale, este o organizație mare, în orice măsură,
și nu cea asociată în mod normal cu inovațiile perturbatoare.
 Compania avea o mulțime de oameni foarte inteligenți care se
înecau sub un potop de date - mișcări ale prețurilor, ediții
economice, date despre clienți și știri - mult mai multe date decât ar
putea consuma și analiza în mod rezonabil orice om. Andy Morton,
șeful global al diviziei și un auto-descris „tipul cifrelor” (famos în
lumea financiară ca unul dintre cei trei creatori ai cadrului privind
ratele dobânzii Heath-Jarrow-Morton), credea de mult timp că o
nouă generație de algoritmi inteligenți ar putea îmbunătăți
exponențial productivitatea organizației sale. În 2014, l-a angajat pe
Arjun Viswanathan, un trader cu opțiuni de dobândă cu doisprezece
ani de experiență în utilizarea tehnicilor de piață computațională,
pentru a-l ajuta să realizeze această viziune. Sarcina lui Viswanathan
a fost să găsească o modalitate de a îmbrățișa și de a utiliza datele
în mod eficient.
Viswanathan (precum Morton, un matematician/informatician
devenit comerciant), a fost expus conceptului de organizații
exponențiale la Summitul Singularity din 2013 de la Budapesta și
dorea să implementeze ideile ExO la nivel intern. El și Morton și-
au proiectat cu grijă experimentul: Viswanathan va raporta direct
lui Morton și ar avea acces la toate resursele și datele Rates. De
asemenea, a avut mandatul de a forma echipe fluide cu alți
oameni seniori din cadrul afacerii. Resursele ar fi utilizate la
cerere, în timp ce aplicațiile ar fi testate și repetate rapid printr-
un grup intern de angajați. Aplicațiile ar fi mici, intuitive,
distractive și vizuale - pe scurt, ar fi concepute pentru a introduce
informații în mintea angajaților cât mai repede posibil. AI,
Machine Learning și analiza datelor ar fi utilizate pe scară largă
pentru a elibera gândirea umană. Ideea
a fost să punem împreună oamenii, resursele și ideile potrivite și să
așteptăm să se întâmple ceva magic.
Ceva a făcut. În doar trei luni, noua configurație a dus la
rezolvarea mai multor probleme cheie, inclusiv predicții privind
comportamentul clienților, mișcările pieței și lansările economice în
așteptare, precum și clasificarea regimului de piață. Au existat, de
asemenea, câteva alte probleme masive care, în lumea veche, ar fi
fost nevoie de echipe de mai multe persoane un an sau mai mult
pentru a le implementa.
Toate problemele de pe masă, totuși, au fost rezolvate în câteva
săptămâni, folosind o douăzecime din resurse, timp și costuri ca
înainte - un rezultat care ar fi părut imposibil chiar în 2012. Aplicațiile
reale stau acum pe birourile cheie, răspunzând la întrebările în câteva
secunde. la care înainte era nevoie de zile pentru a răspunde — sau
pur și simplu nu putea fi răspuns deloc. Aplicațiile în sine erau
frumoase, iar angajaților le făcea plăcere să le folosească în moduri
neimaginate inițial; datele au fost din nou distractive. Astăzi, această
paradigmă se instalează în altă parte în cadrul Citigroup, alte divizii
investigând modul în care pot declanșa schimbări similare în cadrul
propriilor operațiuni.
De ce a funcționat atât de bine noua configurare pentru grupul Tarife?

Succesul a crescut dintr-o combinație puternică a următoarelor:

Sprijin pentru proiect la cel mai înalt nivel. Morton este un șef de
afaceri curios din punct de vedere intelectual, dornic să-și perturbe
organizația.
Încrederea pe un coordonator cu experiență atât în domeniul învățării automate, cât și în

domeniul învățării automate.

 O rețea bine conectată de oameni din cadrul afacerii care
îmbrățișează în mod activ creșterea algoritmică a rolurilor
umane și care fac rapid schimb de idei.
O înțelegere și implementare a tehnicilor ExO.

Viața la C-Level
Astăzi, un nou val de tehnologii revoluționare a început să își pună
amprenta: senzori analogici ieftini, Bitcoin, imprimare 3D, neuro-marketing,
AI, robotică, nanotehnologie și Big Data. Și aceste tehnologii sunt doar
avangarda unei ere a inovațiilor fără precedent. Nu numai că pot schimba
modul în care afacerile se organizează și funcționează, ci șitrebuie saface acest
lucru. Doar adoptarea oricăreia dintre aceste noi tehnologii va forța schimbări
fundamentale în modul în care lucrăm. În special, prin însăși natura lor, aceste
tehnologii vor accelera ritmul lumii comerciale – și nu doar progresiv, ci
exponenţial.Și pentru tot ceea ce am trecut în ultima jumătate de secol a
revoluției tehnologice, această accelerare va fi diferită de orice am cunoscut
până acum.
În timp, cu toții vom experimenta acest nou ritm uimitor de schimbare...
dar nimeni mai devreme, sau în cele din urmă mai mult, decât directorii
corporativi. Acești așa-numiți directori de nivel C, inclusiv CEO, CMO, CTO, CFO
etc. și noul Chief Data Officer (CDO), se vor afla sub o presiune enormă pentru
a „deveni exponențial” – așa cum noi Am văzut deja, o sarcină dificilă pentru
orice întreprindere consacrată – sau de a face față amenințării prezentate de
concurenți noi, exponențiali. Deciziile pe care le vor lua, adesea sub presiune
și din mers, vor determina probabil nu doar dacă companiile lor reușesc, ci și
dacă vor sau nu.supravieţui.O singura data
din nou, aceasta nu este prima dată când directorii corporativi se confruntă cu o
provocare existențială provocată de o revoluție tehnologică/organizațională, dar
de data aceasta, fereastra de oportunitate va fi mai scurtă decât oricând. Nu va fi
timp să ezitați – cu atât mai puțin timp să meditați – înainte de a face mișcări
strategice majore.
Din acest motiv, dedicăm acest capitol final înțelegerii Executivului
Exponențial, un nou lider destinat să iasă din această economie
transformată. Și până la sfârșitul capitolului, sperăm să fi răspuns la
următoarele:

Ce tehnologii vor avea cel mai mare impact asupra C-Suite? Pentru ce noi
dezvoltări organizaționale trebuie să urmărească și să fie pregătit un
Executiv Exponențial?
Cu ce întrebări și probleme se va confrunta Executivul ExO în următorii cinci până
la zece ani, ca urmare a acestei schimbări colective și accelerate?

Începem prin a atinge un eșantion de cinci tehnologii majore și câteva

meta-tendințe care vor genera schimbare în multe industrii. Apoi vom
examina modul în care CEO-ul, CMO, CTO și alți directori trebuie să se ocupe
de aceste tehnologii în viitorul foarte apropiat.
Să începem cu tehnologiile transformatoare (cu multe mulțumiri facultății
de la Universitatea Singularity, care a sugerat sau revizuit multe dintre ideile
de mai jos):

Tehnologii revoluționare probabile

Senzorii și Internetul lucrurilor

Descriere:Vom vedea un salt de la opt miliarde de internet-
dispozitivele conectate astăzi la cincizeci de miliarde până în 2020.
 Orice și orice va avea senzori încorporați, de la
articolele purtate și pachetele până la alimente.
Implicații:Calcul infinit (ca Legea lui Moore
continuă) și stocare infinită, ambele în esență gratuite;
Angajatul Cuantificat; AaaS (Analytics as a Service);
hardware ca noul software prin dezvoltări precum
Arduino; noi modele de afaceri bazate pe produse
conectate.

AI, știința datelor și analiză

Descriere:Utilizarea omniprezentă a Machine Learning și
Algoritmi de învățare profundă pentru procesarea unor cache vaste de

informații.

Implicații:Algoritmii conduc tot mai multe afaceri

decizii; AI care înlocuiesc un procent mare de lucrători
în cunoaștere; IA care caută modele în datele
organizaționale; algoritmi încorporați în produse.

Realitatea virtuală/augmentată

Descriere:VR de calitate avatar disponibil pe desktop în 2-3

ani. Oculus Rift, High Fidelity și Google Glass
generează noi aplicații.
Implicații:Vizualizare de la distanță; experți localizați central
deservește mai multe zone; noi domenii de practică; medicina de la

distanta.

Bitcoin și block chain

Descriere:Tranzacții sigure fără încredere, cu costuri ultra-scazute
activată de registre distribuite care înregistrează totul.
 Implicații:Blockchain-ul devine un motor de încredere; cel mai
funcțiile de validare ale terților devin automatizate (de
exemplu, contracte cu mai mulți semnatari, sisteme de
vot, practici de audit). Micro-tranzacțiile și noile sisteme
de plată devin omniprezente.

Neuro-feedback
Descriere:Utilizarea buclelor de feedback pentru a aduce creierul la a

nivel ridicat de precizie.

Implicații:Capacitate de testare și implementare complet nouă
clase de aplicații (de exemplu, focus@will ); aplicații de creativitate

de grup; hacking de flux; ajutoare terapeutice, reducerea

stresului și îmbunătățirea somnului.

Aceste noi tehnologii vor susține, la rândul lor, apariția a cinci probabil
meta-tendinte:

Cunoștințe perfecte
Implicații:Cu Internetul (Toate)lucrui, senzori,
Sisteme de sateliti cu orbită joasă a Pământului (LEO) și
senzori nelimitați, utilizatorii vor putea ști orice doresc,
oriunde și în orice moment.

Lumi virtuale
Implicații:Philip Rosedale notează că special de la Hollywood
efectele migrează pe desktop după cinci ani. Avatar
are acum trei ani și va fi disponibil în curând pe
Oculus Rift. VR aproape perfectă este la colț și va oferi
o realitate experiență și va transforma retailul,
călătoriile și mediile de viață și de lucru.
printare 3d
Implicații:Imprimarea 3D (și în curând 4D) nu va fi radical
schimbarea producției mari, dar va permite o clasă
complet nouă de produse care va înlocui producția
tradițională. Un model Kinko de imprimare 3D locală a
practic orice va apărea în curând, iar tehnologia va avea
un impact major asupra depozitării și transportului.
Producția din SUA va fi revitalizată pe măsură ce
tendințele recente de offshoring se vor inversa.

Perturbarea sistemelor de plată

Implicații:În 2012, cardul de credit Visa și MasterCard
achizițiile au totalizat peste 1,5 trilioane de dolari numai
în SUA. Sistemele de plată și mecanismele de transfer de
bani nu s-au schimbat de zeci de ani, dar cu Square,
PayPal și acum Clinkle și Bitcoin, acest domeniu este
pregătit pentru o transformare majoră. Un formular va
veni prin intermediul portofelelor mobile/sociale și
tranzacțiilor fără întreruperi. Un al doilea va veni prin
microplăți (probabil prin block chain). Capacitatea de a
muta sume infinitezimale de tranzacții va sprijini modele
de afaceri complet noi.

Vehicule autonome
Implicații:În septembrie 2014, California va emite
primele plăcuțe de înmatriculare pentru mașinile fără șofer.

Începând cu vehiculele de livrare și apoi cu taxiurile, previziunile

prevăd creșterea capacității rutiere existente de 8-10 ori odată ce

se atinge o masă critică de AV. Ridesharingul este o

 pas intermediar către transportul complet automatizat, care
poate avea un impact vizibil mai mare asupra societății decât
orice altceva, inclusiv durabilitatea, planificarea urbană
(aproape fără parcări) și mai puține decese în trafic.

Rețineți că majoritatea acestor tehnologii și tendințe erau necunoscute cu un

deceniu în urmă și toate erau inexistente în urmă cu treizeci de ani. Fără îndoială, și mai

multe tehnologii și tendințe, încă necunoscute, vor apărea chiar și în următorii cinci ani,

pe măsură ce convergențele și punctele de intersecție vor conduce la un ritm din ce în ce

mai rapid de schimbare. Timp de cinci decenii, predicțiile în jurul Legii lui Moore au

promis o accelerare, iar acum vedem ce înseamnă asta cu adevărat.

Este important să subliniem că cele două liste de mai sus reprezintă doar o mică

mostră a ceea ce ne concurează. De asemenea, merită să revedem concluziile sondajului

Programului de parteneri pentru inovare, detaliat în capitolul opt, al celor optzeci de

directori de nivel C Fortune 500:

Înainte de eveniment, 75 la sută dintre participanții de nivel C nu cunoșteau

puțin sau deloc tehnologiile de accelerare.
După program, 80% dintre participanți au fost de acord că tehnologiile și
strategiile vor avea un „impact de schimbare a jocului” asupra industriilor
lor în decurs de doi ani șitoatea fost de acord că impactul va avea loc în
cinci ani.
Toți directorii – 100 la sută dintre ei – aveau o listă cu acțiuni
urgente la întoarcerea la birourile lor.

Rețineți că a doua statistică.80% dintre CxO din Fortune 500 au fost de acord că

industriile lor vor experimenta transformări care le vor schimba jocul datorită

tehnologiilor disruptive în decurs de doi ani. Doar doi ani. Acel interval de timp jalnic

de scurt este ceea ce îi ține pe Executivii exponențiali treji noaptea - o soartă care va fi

împărtășită în curând de fiecare director corporativ de pe Pământ.

 În continuare, ne vom îndrepta atenția asupra provocărilor majore cu care se confruntă directorii

de nivel C și asupra modului în care tehnicile exponențiale îi pot ajuta să găsească soluții.

CEO – Chief Executive Officer

Pentru conducerea de orice fel, dar mai ales pentru CEO, devine din ce
în ce mai evident că îndatoririle lor – în special cele care se confruntă cu
exteriorul – trec de la operarea într-o lume previzibilă, în care scalarea
eficienței este strategia dominantă, la o lume în care adaptabilitatea și
perturbarea reprezintă avantaje competitive de ordin superior. Acest lucru
va prezenta oportunități extraordinare – și în același timp o presiune
considerabilă – pentru schimbare, mai ales când vine vorba de afacerile
moștenite.
CEO-ul exponențial trebuie să fie în permanență în alertă pentru startup-urile

disruptive care apar din senin; concurența nu va veni doar de la jucători existenți. Cea

mai bună strategie în majoritatea industriilor nu va fi să lupți împotriva acelor disruptori,

ci să te alăturăm lor. Astfel, juxtapunerea cu ExO-urile de pornire este o prioritate

majoră.

Cheie
Implicații și acțiuni
Oportunitate

Schimbați-vă sau extindeți-vă marca sau declarația de misiune

Migrați către un pentru a include un MTP, care este esențial dacă doriți să folosiți
MTP o comunitate și să vă mențineți echipa concentrată în exterior.

MTP În multe industrii, comunități bazate pe interese (de exemplu,

comunitățile Quantified Self, Maker Faire, DIYbio, TechShop, Bitcoin)
 cresc rapid. Alăturați-vă lor, sponsorizați-i și învățați de
la ei, înainte ca competiția dvs.
După cum a găsit Marcus Shingles în lumea CPG, câteva
perturbator
zeci de ExO perturbatoare sunt deja în funcțiune în fiecare
ExOs în dvs
industrie. Găsiți-le și apoi asociați-vă, investiți sau
industrie
achiziționați-le.

Dacă aveți o forță de muncă mare sau o bază mare de active,

Cu efect de pârghie dezvoltați strategii pentru a atenua inerția și gândirea „veche”,
Activele și trecând la Staff on Demand și Leveraged Assets, precum și
Personal pe valorificând Community & Crowd. Acest lucru va crește
Cerere metabolismul (inovarea) și adaptabilitatea companiei dvs.

Informație-
Găsiți produse și servicii noi care sunt (pe deplin) bazate pe
bazat
informații pentru scalabilitate. Dacă nu sunt încă
produse și
disponibile, dezvoltați-le.
Servicii
Planificarea strategică face loc analizei predictive bazate pe date,
o viziune și un scop puternic de produs (MTP). Din ce în ce mai
Moartea lui mult, trecutul nu poate fi extrapolat în viitor. Experimentarea
plan pe cinci ani constantă la marginile organizației va conduce la funcțiile de
planificare just-in-time. Treceți la un ciclu de planificare de un
an.

După cum a spus Peter Diamandis, „Dacă te bazezi pe inovație

doar din interiorul organizației tale, ești mort.” Găsiți
Extern
modalități de a folosi comunitatea și/sau mulțimea pentru
inovaţie
inovare; investigați co-inovarea și companiile de aglomerație și
lăsați-vă angajații să dea drumul.

Microplățile vor permite să apară modele de afaceri complet

noi în industriile consacrate. Același lucru este valabil și
Explorează noi
pentru apariția mișcărilor DIY (Maker) și P2P (Sharing). În cele
Afaceri
din urmă, pe măsură ce datele devin noul ulei, multe modele
modele
de afaceri vor fi transformate de la hardware la software la
servicii.

Explorează alte Cei mai mulți CEO văd inovația ca inovație de produs. Dar
inovaţie există, de asemenea, inovare de proces, inovare socială, inovare
tipuri organizațională, inovare în management, inovare a modelului
de afaceri etc. Tehnologia și produsele nu mai sunt singurele
motoare ale inovației. [Vezi cele 10 tipuri de inovație ale lui
Doblin, prezentate pe scurt în capitolul opt.]

Accepta asta Rămâne un loc și un rol pentru intuiție, viziune personală și

Sunt sentimente. Deoarece viitorul este în mare măsură de necunoscut,
limite la majoritatea deciziilor strategice cheie se bazează în continuare pe
cuantificare, intuiție. Sentimentele intestine pot servi uneori drept busolă într-o
date și lume incertă, mai ales atunci când rezolvi o problemă de care ești
raționalizare pasionat.

Automatizați și
Folosind cod/algoritmi gratuiti optimizați în cadrul platformelor
măsura
sociale GitHub sau GitLab și a datelor vaste disponibile, modelele
diferit
clasice de debit sau bazate pe procese vor fi înlocuite cu modele
procese în
bazate pe performanță (de exemplu, costul pe vânzare).
toate

departamente

Poate că cea mai critică îndrumare pe care o putem oferi unui CEO
exponențial este să se ferească de Efectele Informaționale Ortogonale (OIE); cu
alte cuvinte, ai grijă la valoarea neașteptată a datelor aparent periferice. Vă
amintiți exemplul din capitolul unu al spălătoriei auto din Buenos Aires, care a
înregistrat o scădere cu 50% a veniturilor din cauza prognozării meteo mai bune?
Asta nu a fost o anomalie. Oriunde te uiți, industriile sunt remodelate de
schimbări ascunse, generate de informații, în mare parte ca urmare a noilor date
care sunt adunate tot timpul. Și așa cum am văzut și cu spălătoria noastră auto
argentiniană, deși datele sunt adesea ușor disponibile, nu sunt întotdeauna
interpretate.
De exemplu, luați în considerare focus@will , care oferă muzică și sunete
transmise în flux, concepute pentru a plasa ascultătorii în „zonă” atunci când trebuie
să-și facă treaba. Site-ul este în prezentmedierecinci ore pe vizită per utilizator!
Dacă/când focus@va decola, nu va avea un impact doar pe o mică parte de oameni
care încearcă să-și îmbunătățească obiceiurile de studiu. Dacă sunteți CEO-ul Red
Bull sau Starbucks sau despre orice companie de cultivare a cafelei, trebuie să vă
îngrijorați de acest stimulator de atenție fără cofeină.
Astăzi, este mai important ca niciodată pentru fiecare CEO să ia în
considerare faptul că piața companiei sale ar putea fi afectată material de
inovația într-un spațiu adiacent. Lecția? Dacă nu ai grijă de OIE... sunt
susceptibile să devină OV (oy veys).

CMO – Chief Marketing Officer

Rolurile de marketing au cunoscut perturbări considerabile în ultimul
deceniu datorită fenomenului global al rețelelor mobile și sociale. În următorii
câțiva ani, această întrerupere va lua o serie de forme noi și diferite.
Todd Defren, CEO al Shift Communications, o firmă de relații publice cu
sediul în San Francisco, și un lider de gândire în spațiul PR, a descris o
bifurcație în industria sa în care agențiile fie devin povestitori vizuali
creativi care lucrează la logo-uri, jocuri și branding, fie ele devin firme de
analiză care ajută la gestionarea canalelor de vânzări ale clienților lor.

Cheie
Implicații și acțiuni
Oportunitate

Produs Personalizarea completă bazată pe produse și servicii

personalizare în funcție de clienți individuali (mărime, gust, limbă potrivite,
date comportamentale, date contextuale, date ale senzorilor,
date tranzacționale și, eventual, ADN sau neuroprofil).
Neuromarketingul nu trebuie folosit doar pentru a măsura
atenția, motivația, intenția, marca și eficacitatea,
 dar și ca modalitate de personalizare în domenii precum
divertismentul, sportul și mâncarea.

Monitorizarea AI a rețelelor sociale ale companiei dvs., concepută pentru a

oferi întrebări frecvente/ajutor, informații, comunicare și asistență personală
Monitorizare AI
atunci când este necesar. De asemenea, alertează persoanele potrivite atunci
a rețelelor sociale
când sunt necesare măsuri suplimentare. (Vezi Ekho.me ca exemplu.)

Date agregate în timp real ale clienților care oferă

informații despre comportamentul și emoțiile clienților,
În timp real
permițând potrivirea produselor și serviciilor cu acești
comportamental
clienți (hiper-narrowcasting) și evaluând cererea pentru noi
tablouri de bord
concepte. Media socială și mobilă ca epoca de spirit și, prin
urmare, declanșatorii inovației validate.

Dacă vă puteți alinia cu o comunitate MTP, acea comunitate

poate funcționa ca o forță de vânzări pentru organizația dvs.
MTP
Aceasta implică o convergență a MTP-urilor în întregul ecosistem
Comunitatea ca
al unei companii în timp și are ca rezultat o companie cu un MTP
forta de vanzare
congruent cu MTP-urile tuturor comunităților sale externe.

Vârsta CRM a trecut, înlocuită de Vendor Relationship

Management (VRM), un termen inventat de Doc Searls de la
Furnizor
Universitatea Harvard. VRM este o extensie a economiei de
Relaţie
intenție, iar VRM-urile oferă cele mai bune piețe orientate
management
către clienți (de exemplu, Uber, BlaBlaCar). Consumatorii
- extensie a
dețin propriile date personale și expun cererea și intențiile
intentie
de cumpărare cu diferiți furnizori în cloud, mai ales în timp
economie
real. CRM este initiat de companii, VRM de catre clienti.

Monitorizarea în timp real va permite instituției de stabilire a

Diferenţial
prețurilor în timp real să maximizeze prețurile pe baza cererii în timp
în timp real
real (de exemplu, bilete de avion). AI se vor dovedi extrem de
modele de prețuri
valoroase în această tranziție.

Crowdsourced Utilizarea piețelor online pentru a participa la reclame TV

pe net (Tongal), logo-uri și bannere (99 de modele) sau
piețe orice expertiză de marketing (Frelancer).
pentru marketing
materiale

RELATII CU PUBLICUL &

marketing va Datorită ritmului accelerat al schimbării, este obligatoriu să privim mai

trebuie să vizeze a departe în viitor pentru a lansa campanii de marketing și PR prin
mult mai departe identificarea când un meme este în plină expansiune (planificare
A plasa predictivă) sau, și mai bine, când apare pentru prima dată.
Afaceri
poante

Utilizarea metodei Lean Startup pentru a testa și valida ipotezele

despre noi campanii și noi produse prin intermediul formularelor
avansate de testare și prototipare, cum ar fi conceptele A/Btesting în
Lean Startup Google AdWords și paginile de destinație, monitorizarea rețelelor
prototipare sociale, neuro-feedback în magazinele de vânzare cu amănuntul ale
și testare grupurilor de testare, interviuri pentru dezvoltarea clienților,
crowdfunding și testare în lumi virtuale, cum ar fi High Fidelity. În
concluzie: o abordare de marketing bazată pe date și de testare
continuă.

Mai multe abonamente față de vânzări unice datorită tendinței de

acces versus deținere; mai multe aplicatii; mai multe produse
conectate și mai multe cradle to cradle și economie circulară; mai
Venituri noi
multe modele freemium (gratuite și plătite, de exemplu, oribil numitul
modele
„tryvertising”). Noi modele de taxe, cum ar fi taxele API, licențele
platformei, taxele de sindicat și bunurile virtuale.

CFO – Chief Financial Officer

Funcția financiară, deși istoric este foarte conservatoare și precaută, este pe
cale să se confrunte cu perturbări radicale din cauza mai multor tehnologii,
inclusiv AI (Deep Learning), senzori și Bitcoin (protocolul block chain
de bază în special).

Cheie
Implicații și acțiuni
Oportunitate

A/P automat, A/R care permite memento-uri și plăți

Contabilitate AI automate, gestionarea automată a taxelor și AI care
urmăresc comportamente errate în fluxurile de tranzacții.

Impozitarea Guvernele își reunesc măsurile în ceea ce privește paradisurile fiscale,

fără care probabil vor continua să se confrunte cu un control din ce în ce mai
frontiere atent în următorii ani.

Peste 60.000 de comercianți acceptă deja Bitcoin, despre care

preconizăm că va ajunge pe Wall Street la sfârșitul lui 2014 și cel
Digital mai probabil va deveni mainstream până în 2016. Acest lucru se
plată adaugă impactului tot mai mare al Square și PayPal.
solutii Microtranzacțiile vor conduce la creșteri de ordine de mărime a
numărului mare de tranzacții care trebuie procesate, urmărite și
auditate.

Noi modalități de a obține finanțare pentru produse sau servicii prin

Crowdfunding
mobilizarea mulțimii (de exemplu, Gustin, Kickstarter, angels și
/
Lending Club), în special pentru a demonstra cererea pieței pentru
crowdlending
un produs sau serviciu.

Fluxul de numerar Fluxurile de numerar reduse vor fi înlocuite cu teoria

măsurare opțiunilor ca mecanism preferat.

Asistăm la o separare generală a arenei financiare, iar sectorul plăților

digitale este deosebit de pregătit pentru transformare. Quicken și Quickbooks au
avut ambele un impact major asupra firmelor tradiționale de contabilitate. Acum,
similar cu Mint pentru finanțele personale, Wave Accounting oferă 100 la sută
gratuită contabilitate pentru întreprinderile mici, deși modelul său real de afaceri
este să extragă datele îngropate în acele tranzacții. Puțin mai departe, cel
Fenomenul Bitcoin continuă să se dezvolte. Cele mai inteligente cinci VC pe care
le cunoaștem construiesc sau investesc în între cincisprezece și douăzeci de
companii Bitcoinfiecare. Aceste investiții s-ar putea dovedi a fi inimaginabil de
perturbatoare. De fapt, Salim crede că Bitcoin este cel mai mare instrument de
tehnologie din lista de mai sus.
Principalul investitor în Bitcoin, Brock Pierce, o încadrează astfel: În timp
ce Internetul este un mediu de comunicare deschisă – pe lângă care s-a
încercat cu mare dificultate un strat de tranzacții securizate – lanțul de blocuri
în sine este o infrastructură de securitate cu costuri ultra-scazute, tranzacții
garantate asupra cărora se pot depune tot felul de aplicații (moneda fiind doar
una dintre ele).
Rețineți că aproape totul în lumea modernă este o tranzacție, fie că este
vorba de comunicații, acorduri sociale și, nu în ultimul rând, comerț. De
exemplu, într-un sistem de contabilitate stratificat pe lanțul de blocuri,întreg
funcția de audit dispare.

CTO/CIO – Chief Technology Officer/Chief

Information Officer
În trecut, CTO-urile aveau în mare parte două sarcini: să se ocupe de pachete și
servicii mari de software și să se asigure că numai dispozitivele sancționate oficial
funcționează în interiorul organizației. Acum vor trebui să facă față unui număr tot
mai mare de dispozitive, tehnologii, servicii și senzori aduse de forța de muncă, care
solicită din ce în ce mai mult acces electronic de pretutindeni. Acest lucru va duce la
creșterea hacking-ului și a altor probleme de securitate pentru care poziția CTO/CIO
a fost creată în mare măsură pentru a le aborda.
 Marc Goodman, un futurist pentru FBI, estimează că doar 6% din toate breșele
de securitate corporative sunt detectate de departamentele IT. Goodman recomandă
directorilor CIO să conducă echipe Red Ops pentru a găsi breșe ascunse înainte ca
agenții externi să le poată exploata, subliniind un studiu care arată că, dacă lăsați o
unitate de memorie într-o parcare de birou, 60% dintre angajați o vor conecta la
computerele lor corporative pentru a vedea ce este pe el (compromițând astfel
instantaneu securitatea). Dacă se întâmplă ca logo-ul companiei să fie imprimat pe
unitatea de memorie (un truc absurd de ușor), 90% dintre angajați o vor conecta la
priză.
Directorul CIO al companiei dvs. interzice toate dispozitivele de memorie și lucrează orele

suplimentare pentru a alerta toți angajații (ca să nu mai vorbim de contractori, care sunt potențialul

Edward Snowdens pe statul dvs. de plată) cu privire la acest pericol special?

Zona cheie
Implicații și acțiuni
a urmări

Aduceți-vă propriile dispozitive, tehnologie, servicii și senzori

BYOx companiei, oferind mult mai multe date și rezultând mai multe
posibilități și inovații.

Nor Acces la tehnologii sociale, date și servicii peste tot,

acces independent de locație (acces în cloud).
AI Inteligență artificială pentru a gestiona întâlniri, planificare,
asistenți informații, ajutor/FAQ, etc. (Google Now, Watson, Siri).

Lumea devine rapid digitalizată, ceea ce o face extrem de piratabilă, ceea ce,
Date mare la rândul său, are ca rezultat o explozie de amenințări la securitate. Pentru
Securitate această problemă, sunt necesare soluții Big Data (de exemplu, Palantir)
pentru a detecta încălcările și a securiza datele.

Cuantic
tehnica de calcul Utilizarea calculului cuantic pentru securitate (decodificarea
și criptării cu, paradoxal, criptarea cuantică securizată).
Securitate
Legal Multe industrii (inclusiv cele bancare, medicina și legea) impun ca
informațiile despre clienți să fie păstrate în pereții întreprinderii și
pe serverele întreprinderii. Evoluțiile enumerate mai sus vor pune
un accent extrem, chiar insuportabil, asupra acestei cerințe.

CTO/CIO-urile trebuie să permită personalizarea forței de muncă (care se

așteaptă la tehnologii și servicii de ultimă generație) fără a compromite securitatea
organizației – într-adevăr o comandă dificilă. La nivel mondial, poziția de CIO de
astăzi este poate cel mai provocator rol executiv corporativ. Un exemplu:
implementările software mari, cum ar fi sistemele ERP, sunt înlocuite într-o anumită
măsură de startup-uri specializate SaaS care se aliniază orizontal cu alte oferte de
software prin intermediul API-urilor deschise. Pe măsură ce ExO-urile se extind
dincolo de granițele lor tradiționale, numărul de puncte de integrare și transfer de
date este setat să explodeze, făcând din ce în ce mai dificilă trasabilitatea
defecțiunilor.

CDO – Chief Data Officer

Brad Peters, co-fondator și președinte al Birst și editorialist la Forbes.com,
l-a definit pe directorul de date drept cea mai nouă profesie de nivel C. Pe
parcursul acestei cărți, am menționat pe larg datele: miliarde de senzori care
produc date pentru algoritmi, soluții Big Data, decizii bazate pe date și valori
(sau Lean). Toate organizațiile de astăzi au o nevoie urgentă de a gestiona și
de a înțelege toate aceste date și de a face cumva acest lucru fără a încălca
legile privind confidențialitatea și securitatea și încrederea clienților.
 Între timp, în cadrul organizației, CIOs s-au orientat spre gestionarea
infrastructurii informaționale din ce în ce mai mare. Drept urmare, sarcina de
a gestiona toate datele nou generate a revenit departamentului de marketing,
pentru care sarcina nu poate fi niciodată mai mult decât o activitate
secundară. De aici și necesitatea directorului de date, al cărui obiectiv principal
este gestionarea datelor, găsirea informațiilor acționabile în interior și apoi
furnizarea lor rapidă, sigură și într-o formă utilă tuturor părților interesate din
organizație.

Cheie
Implicații și acțiuni
Oportunitate

Utilizați comunitatea externă (dezvoltatori) și parteneriatele

(startup-uri, SaaS, companii) pentru servicii/produse noi și
Pe plan extern
platforme deschise cu API-uri deschise (seturi de date remix,
condus de IT
standarde open source) și furnizați metadate proprii (acces,
remixare).

Sisteme de management al datelor care utilizează metodologii,

procese, arhitecturi și tehnologii pentru a transforma datele
brute în informații de afaceri semnificative și utile (perspecții
Afaceri strategice, tactice și operaționale mai eficiente și luare a
inteligență deciziilor). O euristică cheie: dacă operați într-un mediu extrem
(BI) de incert, simplificați-l (nu prea multe variabile); dacă operezi
într-un mod previzibil
mediu, faceți-l complex (utilizați mai multe variabile pentru a
gestiona BI).

Realinierea Clienții își vor deține propriile date (cum ar fi Personal sau
de client Respect Network) și apoi vor oferi acces la părți ale acestora
date (pentru servicii relevante și benefice) numai celor autorizați să
proprietate primească informațiile.
 Directorul de date este o funcție executivă relativ nouă, dar o vedem ca o
parte esențială a oricărei organizații în creștere exponențială. Soluțiile Big
Data (în special Machine Learning și Deep Learning), sistemele de gestionare a
datelor și Dashboard-urile vor ajuta foarte mult la colectarea, sortarea,
filtrarea și remixarea datelor în timp real, precum și la crearea unei organizații
mai personalizate și mai eficiente.

CIO – Chief Inovation Officer

Observați cu atenție următoarea distincție: acest CIO, chief innovation
officer, nu trebuie confundat cu celălalt, mai cunoscut, CIO, chief information
officer. Acesta din urmă gestionează aparatul IT al întreprinderii, cel dintâi
dezvoltarea creativă a companiei. Inovația este cheia atunci când crește o
organizație exponențială durabilă. Mai mult ca niciodată, directorii de inovare
trebuie să se bazeze pe surse externe pentru a ține pasul cu ritmul în creștere
al schimbării. Cheia este să folosiți întregul ecosistem, care este condus de
MTP și este format din comunitate, hackerspaces, hackeri, dezvoltatori, artiști,
startup-uri și companii.

Cheie
Implicații și acțiuni
Oportunitate

Folosiți comunitatea și mulțimea pentru cercetare și dezvoltare și

Sursa deschisa dezvoltarea de produse (de exemplu, Quirky), precum și inteligența
R&D colectivă și activele din spațiile hackerilor, cum ar fi TechShop și
BioCurious (Leveraged Assets, JIT supply).

Investește în, parteneriat cu sau achiziționează startup-uri/companii și

Pârghie
exploatează-le pentru a permite cercetarea și dezvoltarea și dezvoltarea de
M&A
produse (companii mari ca fonduri de investiții).
VRM R&D Pe baza unei intenții sau a unei idei, un proces complet automatizat
de cercetare și dezvoltare și dezvoltare de produs poate fi condus pe
deplin de comunitate (scop colectiv), la fel ca CRM în scopuri de
vânzări.

Utilizarea tehnologiilor de stimulare a creierului (tDCS, TMS, tACS) și a

învățării hibride (creierul conectat direct la nor) pentru a îmbunătăți
Creier-
ideea și a îmbunătăți capacitățile (starea optimă a creierului: hacking
stimulat
de flux, reducerea/ameliorarea stresului, gândirea mai rapidă,
ideaţie
îmbunătățirea muncii și memoria de învățare). Un concept futurist
care devine rapid real.

Utilizarea lumilor virtuale pentru a testa, prototipa, experimenta și

învăța, cum ar fi High Fidelity a lui Philip Rosedale. Folosind
Virtual
instrumente precum Oculus Rift pentru vizualizare, tablete Gravity
realitate
Sketch pentru design și Leap Motion pentru interacțiune. Apariția
testarea
imprimantelor 3D disruptive pentru testare în lumi virtuale cu
interfețe gestuale.

Constrângere-
proiectare bazată Permiterea AI să proiecteze inovație, în limitele unor constrângeri speciale.
(AI)

Mai mult decât orice alt jucător de nivel C, directorul de inovație va ajunge să se
bazeze mult pe multe tehnologii exponențiale. CIO trebuie să stimuleze procesul de
inovare atât pe plan intern, cât și extern, în special în ceea ce privește coerența și
sincronicitatea. El sau ea trebuie, de asemenea, să încurajeze asumarea riscurilor și
să permită eșecul să înflorească.

COO – Chief Operating Officer

Fiind inima oricărei organizații, sarcina directorului de operațiuni este
doar să facă lucrurile. COO trebuie să țină cont de tendințele în creștere
de risc de securitate și confidențialitate, descentralizare, localizare și Leveraged
Assets, deoarece fiecare va afecta foarte mult organizația. Atunci când aveți de-a face
cu produse fizice, mai mult decât cu produsele digitale, tehnologia va avea un impact
asupra producției și a lanțului de aprovizionare datorită evoluțiilor rapide în
nanotehnologie, imprimare 3D și 4D, senzori, inteligență artificială, roboți și drone.

Oportunitate cheie Implicații și acțiuni

Producția digitală și separarea etapelor de producție,
eliberând compania să se concentreze pe competențele sale
Descentralizat sau de bază (relații cu clienții, cercetare și dezvoltare, design și
externalizat marketing). Realizat prin folosirea OEM-urilor (de exemplu,
producție PCH International, Flextronics, Foxconn) sau prin utilizarea
de imprimante 3D, roboți și
nanotehnologie/stive (vezi Tesla).

Materiale de producție care pot fi reciclate și refolosite de

mai multe ori. Salvarea produselor defecte prin extragerea
Reciclabil
sistematică a materiilor prime. Aceasta se hrănește cu
materiale / circulare
modelul de producție descentralizat de mai sus. Folosind
economie
bio-nanocompozite și nanoceluloză pentru
ambalaje biodegradabile.

Fabricarea și utilizarea materialelor realizate din atomi și

molecule modificate (de exemplu, carbon grafen și carbină),
concepute cu formă, dimensiune, proprietăți de suprafață și
Nanomateriale și
chimie specifice pentru a îmbunătăți reactivitatea, rezistența și
nanoproducție
proprietățile electrice. Proiectul Materiale ca bază de date
open source a materialelor și proprietăților acestora.

Auto-asamblare a produselor la locație; servicii

Imprimare 3D și 4D
rapide de prototipare și reparații.

Productie AI Folosiți datele senzorilor, algoritmii și inteligența artificială pentru a

monitorizarea detecta defecțiunile timpurii în producție și pentru a le rezolva îndelung

 înainte ca produsul să vină pe piață, reducând astfel
radical reparațiile, returnările și rechemarile.

Roboți ușor programabili și personalizabili

Personalizat și pentru producție, ajutând lucrătorii sau
programabil eliminând nevoia de a face sarcini repetitive și
roboți grele (de exemplu, Baxter, Unbounded Robotics,
Otherlab).
Producție mai ecologică și mai autonomă, condusă de
robo-transport, senzori, IA, panouri solare flexibile și
Durabil
celule solare perovskite. Nanomateriale (grafen) care
producție și
pot fi adăugate la clădiri, vehicule, mașini și
logistică
echipamente. Transformare în logistică (transport rutier,
pe apă și aerian).

Utilizarea vehiculelor autonome (de exemplu, mașina cu

Autonom
conducere autonomă a Google) și a dronelor (de exemplu,
transport si
Matternet) pentru transportul și livrarea de consumabile și
livrare
produse, în special în zonele îndepărtate.

Senzori Internet of Things utilizați pentru a monitoriza întregul

Lanț de aprovizionare complet lanț de aprovizionare. Localizarea, starea, conservarea și
urmărire/monitorizare siguranța majorității substanțelor pot fi monitorizate (urme de
substanțe chimice, poluare, calitatea vieții).

Biologia are trăsătura unică de a fi software care își

poate crea propriul hardware. Utilizați materialele pe
Biologic bază de bio și biologia sintetică ca mijloace alternative
producție de producție. Bioproducția rămâne greu de scalat, dar
pe termen mediu promite să transforme metodele
actuale de producție.

Este important de menționat că nevoia de transport pe distanțe lungi va scădea

în timp din cauza creșterii producției localizate și a unei economii circulare în creștere
(reciclare). Tot mai multe produse vor fi produse la fața locului prin parteneri locali
(Leveraged Assets), acces la imprimante 3D și forță de muncă ieftină furnizată de
roboți extrem de personalizabili. Din moment ce clienții preferă
primesc produse în momentul în care decid că au nevoie de ele, vor fi din ce în ce
mai receptivi la produsele asamblate local din două motive: etică (locuri de
muncă și durabilitate) și caracter practic (costuri mai mici de livrare, servicii
îmbunătățite pentru clienți etc.). O masă americană medie de astăzi parcurge
2.500 de mile pentru a ajunge la masă, dar agricultura și tehnicile locale, cum ar fi
agricultura verticală, pot și vor reduce acest număr considerabil (de exemplu,
deja 7% din legumele vândute în prezent în Singapore sunt cultivate pe verticală).

CLO – Chief Legal Officer

Revoluția ExO pune un set cu totul nou de obstacole pentru funcția
juridică, făcându-l atât un moment interesant, cât și stresant pentru a fi un
CLO. Sistemul juridic este depozitul colectiv al valorilor societale și, prin
urmare, este adesea incompatibil cu progresul rapid. Stresul asupra
sistemului de astăzi este mai mare decât oricând înainte, ceea ce provoacă
una dintre întrebările preferate ale lui Salim:Cum vor face față cadrele de
reglementare și juridice pe măsură ce tehnologia se îndepărtează de noi?
Oricat de provocatoare sunt obstacolele, totuși, CLO-urile nu vor avea luxul de
a sta pe spate și de a aștepta ca problemele să se rezolve de la sine. Și în timp
ce conceptul de departament juridic exponențial vă poate părea un oximoron,
nu trebuie să fie așa.
Problemele de care directorii juridici ExO ar trebui să le cunoască sunt detaliate în

tabelul de mai jos:

Cheie
Implicații și acțiuni
Oportunitate
IP fracționat IP-ul va deveni din ce în ce mai relevant datorită vitezei noilor
dezvoltări și dispozitive, rezultând IP-uri fracționate (brevete
pentru porțiuni mici).

La fel cum a făcut Tesla cu brevetele sale de mașini

Deschis electrice, IP de sursă deschisă va permite crearea unui
aprovizionare ecosistem de inovare mult mai mare în care, în mod implicit,
brevete organizația dvs. va fi centrul. Previne concurența și
generează inovație.

IP redus Într-o lume care se accelerează, în momentul în care depuneți un brevet, acesta
relevanţă este depășit.

Creșterea IP
Structuri formalizate pentru a proteja împotriva încălcării IP.
asigurare

Inteligent Clauze legale încorporate ca cod; activarea instantanee a

contracte consecințelor și a rezultatelor; sisteme juridice personalizate.

Contracte juridice flexibile și în timp real, care se adaptează constant la

Fluid legal
noi date, statistici și perspective (de exemplu, contracte SCRUM
contracte
actuale, dar mai avansate).

Periculos Pe măsură ce tehnologia depășește capacitatea noastră de a

de reglementare reglementa, agențiile de reglementare devin irelevante; și mai rău,
structurilor devin neo-ludiți.

Avantaje uriașe vor fi conferite acelor țări sau regiuni care conduc
Regulament
viitorul sistemelor de reglementare. De exemplu, dacă o țară mică a
ca o
legalizat complet mașinile robotizate, o mare parte din cercetare și
economic
dezvoltare ar fi transferată acolo. ExOs vor face lobby puternic
dezvoltare
guvernelor lor pentru medii de reglementare competitive.
mecanism

Organizațiile mari cu buzunare adânci vor recurge din ce în ce mai

mult la lobby pentru medii legale favorabile pentru a crea ziduri în
de reglementare
jurul domeniilor lor. Deși activitatea de lobby este calea de evadare
captură
predominantă pentru organizațiile mari în prezent, nu este o
strategie durabilă.
 Datorită tehnologiilor exponențiale emergente, a devenit din ce în ce mai clar că

legile privind proprietatea intelectuală, confidențialitatea și proprietatea, precum și

mecanismele contractuale vor fi transformate în următorii ani. Va fi interesant de urmărit

modul în care cadrele de reglementare țin pasul. Ne așteptăm ca orice regiune sau țară

(de exemplu, China, în special zonele sale libere) care adoptă un mediu de reglementare

cu gândire de viitor va oferi ExO un avantaj competitiv major.

CHRO – Director Resurse Umane

Ritmul accelerat al tehnologiilor exponențiale nu va cruța nici lumea HR.
Evoluțiile în biotehnologie (profiluri ADN angajaților), neurotehnologie
(neuroprofiluri angajați), senzori și Big Data (angajatul cuantificat) vor oferi
perspective fără precedent asupra forței de muncă. De asemenea, vedem o
schimbare în tehnicile de recrutare, colaborare și dezvoltarea angajaților,
deoarece toate acestea devin din ce în ce mai digitalizate.
Toate acestea vor duce probabil la unele schimbări neașteptate și
surprinzătoare, atât în recrutare, cât și în conducerea echipei. De exemplu,
Google a demonstrat recent că cei mai buni angajați ai săi nu erau studenți de la
Ivy League, ci mai degrabă tineri care au suferit o mare pierdere în viața lor și au
fost capabili să transforme acea experiență în creștere. Potrivit Google, pierderea
personală profundă a dus la angajații care sunt mai umili și mai deschiși către
ascultare și învățare. În cele din urmă, rata de învățare va deveni o măsură
principală pentru a măsura progresul unui individ, al unei echipe sau chiar al unui
startup.

Cheie
Implicații și acțiuni
Oportunități
Job digital Interviuri de angajare și colaborare folosind video (Skype),
interviuri și teleprezență (Robotică dublă) sau realitate virtuală (Oculus
întâlniri Rift sau High Fidelity) pentru întâlniri virtuale, precum și
testare pentru a permite forța de muncă globală în creștere,
Staff on Demand. Abilitățile de rețele sociale vor crește în
importanță, la fel ca stagiile și un accent pe testarea
abilităților din viața reală.

Trecem într-o lume a datelor deschise, a API-urilor deschise și chiar

a algoritmilor cu sursă deschisă (învățare profundă). Dacă toate
acestea sunt gratuite, ce este unic? Mașinile (AI) sunt excelente
Angajați angajați
pentru a oferi răspunsuri, dar oamenii sunt mai buni să pună
care pun întrebările
întrebările potrivite. Politicile de resurse umane se vor concentra
potrivite
asupra persoanelor care le pot cere și cultiva un
mediu în care întrebările, perspectivele, arta și
cultura sunt respectate mai profund.

Datorită schimbării accelerate, experiența de lucru se va dovedi

mult mai puțin importantă. Potențialul unui prospect este mai
important decât IQ-ul, caracteristicile sau competențele.
Închiriere pe baza
Potențialul este urmărit prin motivație intrinsecă, scop (potrivire cu
potenţial, nu doar
MTP), angajament, determinare, curiozitate, perspicacitate și
pe palmares
alfabetizare în materie de risc (statistici). Este, de asemenea,
și/sau relua
despre (ne)învățare și adaptabilitate. De-a lungul timpului, aceste
instrumente pot fi aplicate și personalului la cerere (de exemplu,
Tongal) și Community & Crowd.

Recrutare și formare de echipe bazate pe profilarea ADN

(adecvare pentru post pe baza anumitor hormoni,
ADN/neuro neurotransmițători și riscuri pentru sănătate) și
recrutare şi neuroprofilare (atitudine corectă, emoții, concentrare,
formarea echipei spune adevăr, pasiune, evitarea părtinirii cognitive). AI va
recomanda ce oameni ar trebui să lucreze împreună și cum
să formeze echipe pentru diferite sarcini.

Învățarea de la egal la egal și Școlile de software de programare precum MIT și Ecole 42 din
antrenament Franța nu au facultate, bazându-se în schimb pe învățarea de la
egal la egal; astfel de instituții sunt foarte rentabile. HR va copia
aceste modele pentru mai bine
 crearea de cunoștințe și transferul de competențe între
angajați.

Reputația internă și externă măsurată de

Reputație P2P
comunități (Mode, GitHub, LoveMachine, Klout,
sisteme
LinkedIn etc.).
Tablou de bord cu analize de date, jocuri serioase și
perspective predictive asupra dezvoltării forței de muncă,
cum ar fi OKR-urile, serendipitatea sau KPI-urile de
Personal
învățare, evaluări ale performanței, sisteme de reputație
dezvoltare
P2P, MOOC-uri etc. Big Data utilizat pentru a identifica
tablouri de bord și
anomaliile, inclusiv evaluările aberante ale colegilor .
Alinierea MTP
Gamificarea folosită pentru implicare și alinierea la MTP-ul
corporativ va fi
măsurat/urmărit.
Monitorizarea sănătății angajaților și a echipelor oferă
perspective acționabile bazate pe sănătatea corpului (oboseală,
Cuantificat concentrare, mișcare, odihnă și relaxare), ajutând astfel la
Angajat/echipe evitarea greșelilor, stresului, pierderii productivității și epuizării.
ADN-ul angajaților, biomul și biomarkerii utilizați pentru a
minimiza riscurile pentru sănătate, rezistența la gripă etc.

Neurotehnologia folosită pentru a îmbunătăți starea de spirit,

capacitățile angajaților (învățare accelerată, concentrare,
lectură, somn, starea mentală, evitarea părtinirii cognitive) și
ajută la combaterea fobiilor sociale (nervozitate și teamă de
Neuroenhancement contact sau conexiune). Instrumente și servicii care ajută la
bunăstarea mentală a angajaților, cum ar fi Happify și
ThriveOn. Combinate cu senzori, aceste instrumente învață
starea de bine, reziliența și alte abilități de viață de bază; își
măsoară și impactul.

Realitatea virtuală (VR), în prezent în utilizare limitată cu Oculus Rift și

Google Glass, și programată pentru inițiative viitoare, cum ar fi High Fidelity,
nu numai că va afecta profund recrutarea și colaborarea, dar va avea și
potențialul de a perturba munca așa cum o cunoaștem astăzi. Gândiți-vă la utilizarea VR

pentru Experimentare, invitând clienții să vă testeze produsele virtual, chiar înainte ca un

prototip să fie creat cu o imprimantă 3D. De asemenea, intrăm într-o epocă în care

resursele umane vor fi esențiale în gestionarea eficientă nu numai a FTE-urilor de bază, ci

și a personalului mai mare la cerere (precum și a intrărilor crowdsourcing), care va

funcționa acum la scară globală. Gestionarea atributelor ExO, interfețele și personalul la

cerere vor fi noile cerințe cheie pentru funcția de resurse umane.

Cea mai importantă slujbă din lume

De asemenea, ar trebui să fie clar până la acest punct că, atunci când vine vorba
de organizații mari, o transformare majoră este pregătită pentru rolurile de
management superior din întreaga lume. Nu există nicio îndoială că, având în vedere
multiplele tehnologii de transformare care converg în numeroase puncte de
intersecție, directorii corporativi existenți vor experimenta stres extrem. Și așa cum
am spus, nicăieri acest impact nu va fi resimțit mai profund decât în biroul CEO-ului.
Într-adevăr, este foarte probabil ca peste un deceniu, meseria de CEO să fie atât de
complet revoluționată încât să merite un nou titlu:Ofițer șef exponențial.

Toți salută CXO! Și mult noroc acestui individ remarcabil. Pentru că CXO (ca să nu

mai vorbim de noi ceilalți) se pregătește pentru o plimbare sălbatică și înfricoșătoare, dar

în cele din urmă plină de entuziasm pe măsură ce intrăm în era Organizației

Exponențiale.
 EPILOG
O nouă explozie cambriană

Două întrebări cheie pe care ni le-am pus la începutul acestei călătorii au fost: ExO-
urile sunt adevărate? Și dacă da, vor dura?
Altfel spus, este paradigma ExO sustenabilă sau este doar o fulgerare în
tigaie?
Următorul tabel arată capitalizarea de piață a unor ExO de top de când am
început să scriem această carte. Suntem încrezători că răspunde la întrebările de
mai sus tare și clar.

Ce diferență fac treizeci și șase de luni - și mai important, acest tip de multiplu
nu ar apărea niciodată în niciun plan strategic de cinci ani. Amintiți-vă de
momentul nostru Iridium. Deși este o paradigmă relativ nouă, care evoluează
rapid, nu există nicio îndoială în mintea noastră că ExO sunt aici pentru a rămâne.
— inovatorul în afaceri Nilofer Merchant le numește „gorile de 800 de uncii”.
Utilizarea elementelor SCALE permite ExO să se extindă dincolo de granițele
tradiționale, iar elementele IDEAS ajută la păstrarea controlului și a unei
oarecare aparențe de ordine. De fapt, asistăm la o dezvoltare fascinantă în
companii precum Amazon, Facebook și Google care au implementarea
completă a elementelor IDEAS:se depolitizează. Luând decizii obiective bazate
pe date (experimentare), echipe auto-dirijate (autonomie), conștientizare
comună constantă (sociale) și tablouri de bord, echipele se concentrează mai
degrabă pe rezultatul final decât pe politica internă.
Iar pentru organizațiile existente, exemplul capitolului zece al lui Arjun
Viswanathan la Citigroup arată cât de dramatic puteți avea un impact prin
aplicarea gândirii ExO într-o organizație existentă. Ian Chan, partener la Deloitte
Canada, al cărui titlu de invidiat este „Liderul perturbărilor”, a format deja o
echipă pentru a implementa principiile ExO pentru clienții săi.
Performanța și scalabilitatea lor extremă vine ca rezultat fie al dominării
noilor piețe cu servicii de informații, fie al atacului pe cele existente prin
scăderea costului de aprovizionare și eliminarea virtuală a numitorului din
ecuația venituri/costuri.
Iată un alt exemplu tangibil: În 1979, General Motors a angajat
840.000 de angajați și a generat 11 miliarde de dolari în câștiguri (în dolari din
2012). Acum, să comparăm GM cu Google, care în 2012 a angajat 38.000 (mai
puțin de 5% din forța de muncă a GM din 1979) și a generat 14 miliarde de dolari
în câștiguri (120% din GM). Ce diferență poate face un mediu bazat pe informații!
De fapt, cartea recentă a lui Eric Schmidt și Jonathan Rosenberg,Cum
funcționează Google, se mapează aproape în totalitate cu elementele noastre
IDEAS.
Deci, acum că știm că ExO sunt aici pentru a rămâne, iată câteva
întrebări noi la care să vă gândiți: cât de departe vor pătrunde ExO-urile în
economia generală? Câte industrii și piețe vor răsturna? Cat de mult
companiile înființate și (în prezent) de succes vor dispărea în fața
concurenților exponențiali? Și, în sfârșit, cum ar schimba o economie
ExO modul în care trăim și lucrăm?
Pe lângă progresul financiar extraordinar realizat de organizațiile
enumerate mai sus, le-am urmărit și progresul organizațional pe măsură ce
implementau sistematic fiecare dintre elementele ExO (MTP, SCALE și IDEAS).
(Și vom continua să urmărim evoluția lor la www.exponentialorgs.com .) Pe
parcurs, am ajuns să apreciem că cea mai bună analogie pentru un ExO este
Internetul însuși. Internetul este o arhitectură distribuită, descentralizată, cu
standarde deschise și inovație care apar la margini. Startup-urile cu atribute
ExO reflectă același set de caracteristici. După douăzeci de ani în care a fost
marginea inovației, internetul este acum fundamentul aproape tuturor
inovațiilor. Pe măsură ce întreprinderile devin tot mai exponențiale, credem că
vor deveni platforme distribuite, descentralizate, care vor folosi comunități cu
API-uri deschise. De asemenea, credem că vor funcționa cu o combinație
echilibrată de date deschise și protejate, încurajând inovația constantă și
perturbatoare la marginile lor.
În același mod în care comunicațiile prin Internet au înregistrat costuri scăzute
aproape de zero, ne așteptăm să vedem și costurile interne organizaționale și ale
tranzacțiilor să scadă aproape de zero, pe măsură ce activăm și distribuim din ce în
ce mai mult informațiile noastre structurile organizaționale. În cele din urmă, în fața
unor costuri de tranzacție atât de scăzute, anticipăm ceea ce numim aExplozie
cambrianăîn designul organizațional — totul, de la structuri bazate pe comunitate la
organizații virtuale (vezi Ethereum), care vor fi mici, agile și extensibile.

De asemenea, devine din ce în ce mai clar că, la fel ca Internetul, paradigma

ExO nu este doar pentru afaceri. Poate fi la fel de ușor aplicat la toate tipurile de
întreprinderi și organizații, de la mediul academic la organizații non-profit și
guvern. Pe scurt, nu este doar un sistem de comerț, ci și un filozofia
acțiunii.
De exemplu, cum ar arăta un guvern exponențial? Antreprenorul și strateg
tehnologic Andrew Rasiej consideră că guvernele ar trebui să fieplatforme
pentru angajament civic. Jerry Michalski, fondatorul Relationship Expedition
(REX), observă că adevărata sarcină a guvernului ar trebui să fie gestionarea
bunurilor comune – resursele culturale și naturale care aparțin tuturor
membrilor unei societăți – un sistem gestionat mai eficient de comunitățile
conduse de MTP. decât de către oficiali aleși, coruptibili, cu motive adesea
suspecte.
Sincer, din perspectiva corectă, guvernul reprezentativ tradițional poate fi
văzut doar ca o versiune rudimentară a unui ExO. Adică, are un MTP (țara sau
regiunea sa), folosește comunitatea și mulțimea (colectarea taxelor sub formă
de crowdfunding forțat), este descentralizată, adună și valorifică date și
perspective, pune comunitatea pe primul loc (în teorie), stimulează implicarea
(civică și alegeri) și are active extinse (terenuri publice) și personal la cerere
(forțele armate și rezerve).
Așadar, adevărata întrebare nu este dacă guvernele pot deveni ExO -
într-un mod brut, sunt deja -, ci dacă sunt sau nu capabile să-și împlinească
destinul de a fi adevărate, complet funcționale, bazate pe tehnologie și de
înaltă performanță. De fapt, iată ce ar trebui să ne întrebăm cu adevărat:
Cum ar arăta un astfel de guvern?
Oportunitatea guvernelor de a-și îndeplini acel destin cu siguranță există.
De fapt, câteva sisteme guvernamentale în stil ExO au fost deja realizate.
Protecția Puilor de Prerie Mică, o specie pe cale de dispariție din Marile Câmpii
de Sud din SUA, a avut, în mod ironic, un efect negativ asupra oricui încearcă
să ridice o turbină eoliană în regiune. Procesul de evaluare a impactului
asupra habitatului a durat peste șase luni. Fiecare aspect al unei evaluări
necesita aprobare la fiecare pas. În sfârșit, un grup de agenții, inclusiv
Wildlife & Parks, a creat un sistem GIS care a codificat toate zonele sensibile.
Acum, sistemul aprobă o nouă locație instantaneu și oferă alternative dacă există
o problemă. Aceasta este o îmbunătățire de aproape un milion de ori în timpul
scurs și totul cu un efort minim.
Implementarea cu succes a strategiilor ExO în cadrul unei organizații
guvernamentale poate fi găsită și în Marea Britanie. Mike Bracken, șeful Serviciului
Digital al Guvernului, își conduce departamentul ca și cum ar fi un ExO.
Experimentarea constantă cu utilizatori, iterațiile rapide, design-ul centrat pe
cetățean și utilizarea depozitelor GitHub au dus la un rating de aprobare de 90%
pentru cea mai recentă aplicație a departamentului. (Când a fost ultima dată când un
serviciu guvernamental a văzut astfel de numere de aprobare?)
În afară de guvern, credem că principiile ExO vor transforma și alte zone izolate.
Luați în considerare cercetarea științifică, care, în mod bizar, este încă puternic
atașată de mantra „publicați sau pieri”.
„Un record puternic de publicare este cheia pentru obținerea de finanțare”,
spune Sarah Sclarsic, un director de biotehnologie la Modern Meadow, care a
cercetat această problemă. Problema, totuși, este că revistele științifice de top
preferă studiile senzaționale cu constatări de corelație pozitivă. Drept urmare, spune
ea, oamenii de știință simt presiunea de a produce acele rezultate senzaționale,
indiferent dacă știința este sau nu solidă. Sclarsic notează că atunci când cercetătorii
de la Amgen au încercat recentreproduce Rezultatele a cincizeci și trei de lucrări de
referință despre cancer, au fost capabili să justifice doar șase (11 la sută). „Această
părtinire [publicare] subminează ancheta deschisă și obiectivitatea care stau în
centrul științei și care este esențială pentru succesul disciplinei.”
Din fericire, noi inițiative precum figshare și Public Library of Science
(PLOS) distrug această structură arhaică. Researchgate, un ExO, este un site
web deschis, bazat pe comunitate, unde cercetătorii pot publica toate
rezultatele – iar oamenii de știință și cercetătorii se adună în masă la site.
Acum, cu peste cinci milioane de oameni, numai comunitatea ResearchGate ar
putea înmulți progresul științific și tehnologic cu ordine de mărime.

Locuri de muncă și economia

Alte întrebări, la fel de importante, pe care trebuie să le luăm în considerare în

timp ce trecem într-un mediu ExO: Ce fel de economie ar produce o lume ExO? Ce se
întâmplă pe măsură ce informațiile permitem tot mai multe procese și produse?

Pictați o imagine a unei lumi bazate pe informații și sunteți susceptibil de a

provoca un scenariu tipic distopic: roboții și alte forme de inteligență artificială
îndepărtează nevoia de locuri de muncă și ne prăbușim în criză și haos social.
Efectul tehnologiei asupra economiei nu este o conversație nouă. Secerătorul
McCormick în anii 1870, linia de asamblare la începutul secolului al XX-lea,
computerul în anii 1950 — am mai auzit totul înainte. Marc Andreessen a subliniat
că argumentul „roboții-ne-ocupă-slujba” a avut loc pentru prima dată în 1964,
bazându-se pe aceeași terminologie și generând aceleași temeri pe care le vedem
astăzi în presă. Într-o discuție recentă cu Salim, economistul remarcat John
Mauldin a spus că este alături de Andreessen pentru a nu crede într-un joc cu
sumă zero. In schimb, el susține că economia se va extinde pur și simplu pentru a
include noi activități care nu ar fi putut fi imaginate înainte. (Acest lucru fiind
spus, Mauldin crede, de asemenea, că există două tensiuni opuse în joc în
imaginea generală a economiei, cel puțin pe termen scurt: guvernele care fac
promisiuni nesustenabile în ceea ce privește pensiile, asistența medicală etc. și
creșterea productivității ca urmare a tehnologiei.)
Mauldin i-a criticat pe economiști pentru tendința lor de a evalua
economia pe baza unei ipoteze de echilibru, subliniind că ei
aproape niciodată nu realizează că revoluția informațională perturbă inevitabil
acest echilibru. După cum a spus recent W. Brian Arthur: „Economia
complexității este un mod diferit de a gândi economie. Ea vede economia nu
ca pe un sistem în echilibru, ci ca pe unul în mișcare, „calculându-se” perpetuu,
construindu-se perpetuu din nou. Acolo unde economia echilibrului pune
accent pe ordinea, determinarea, deducția și staza, acest nou cadru subliniază
contingența, indeterminarea, sensul și deschiderea către schimbare. Până
acum, economia a fost o știință bazată mai degrabă pe substantive decât pe
verbe.”
Credem foarte mult în viziunea optimistă asupra lumii Andreessen/Mauldin.
De exemplu, în 1980, doar nouăzeci și doi de bere artizanal existau în SUA. Când
tatăl coautorului nostru Mike Malone scria despre industria berii în anii 1980,
aceste fabrici de bere „hobby” erau considerate puțin mai mult decât noutăți,
incapabile să mențină consecvența. de calitate și direcționat către un public de
nișă. Apoi, pe măsură ce tehnologia a condus la scăderea costurilor, făcând
industria accesibilă oricui și oricui, pasionații și micii producători de bere s-au
trezit brusc în situația de a conduce microberării din ce în ce mai sofisticate, de
înaltă calitate. Astăzi există aproape 3.000 de microbererii în SUA, cele mai multe
din peste un secol. Printre acestea, au creat 110.000 de locuri de muncă în toată
țara.
Dar asta nu este tot. Un studiu din 2010 realizat de Fundația Kauffman a constatat că

în ultimii patruzeci de ani, marile companii au creatzeronoi locuri de muncă nete. În

schimb, 100% din crearea de noi locuri de muncă a venit prin intermediul startup-urilor și

al antreprenorilor. După ce a urmărit popularul Maker Movement, inițiat de Dale

Dougherty,Grommetau descoperit rezultate similare, raportând că întreprinderile mici

au creat opt milioane de noi locuri de muncă din 1990, în timp ce cele mari au eliminat

patru milioane de posturi.

După cum am menționat în capitolul cinci, democratizarea tehnologiei permite

indivizilor și echipelor mici să-și urmeze pasiunile, fie că este vorba de drone,
sinteza ADN sau bere. Credem că comunitățile MTP care folosesc
tehnologiile accelerate ar putea crea în mod dramatic noi oportunități
economice și ne așteptăm să vedem o abundență de noi ocupații în viitorul
apropiat, deși foarte diferit de tipul de muncă pe care o desfășurăm astăzi.
Întrebarea pe care ne-am putea pune în curând unul altuia este: „Cum vă
ocupați?” mai degrabă decât: „Care este treaba ta?” Concluzie: explozia
cambriană este deja în curs.

De la deficit la abundență
Futuristul Paul Saffo a remarcat că umanitatea a început ca o economie de
producție, transformată într-o economie de consum și acum se îndreaptă
către o economie de creație. De-a lungul secolelor, banii și comerțul au fost
principalele moduri de discurs în întreaga lume. Astăzi, însă, informația
înlocuiește rapid banii pentru a deveni principalul mod de discurs (rețineți că
informația este deja în mare parte fungibilă). Poate cel mai simplu mod de a
încadra această schimbare macro este ca trecerea de la penurie la abundență.
Jerry Michalski notează că, în trecut, lipsa însemnavaloare. Adică, fără lipsă, nu
aveai o afacere. Acum această noțiune a fost schimbată. Dave Blakely de la
IDEO se gândește la ExO în felul următor: „Aceste noi organizații sunt
exponențiale pentru că au luat ceva rar și l-au făcut abundent”. Nokia a
cumpărat Navteq, încercând să cumpere, să dețină și să controleze deficitul,
doar pentru a fi depășit de Waze, care a reușit să exploateze abundența.

Practic, organizațiile exponențiale sunt despre gestionarea abundenței, iar o

lume bazată pe informații ne conduce către această abundență. (La fel de
subliniată mai devreme, cartea lui Steven Kotler și Peter DiamandisAbundenţă
demonstrează probabilitatea acestui rezultat.)
Astfel, triumful Organizației Exponențiale începe să pară inevitabil. În
cartea sa din 2014Societatea cu costuri marginale zero: Internetul lucrurilor,
comunul colaborativ și eclipsa capitalismului, Jeremy Rifkin prezintă o teză
centrală care se corelează puternic cu noțiunea noastră „Drive to
Demonetization”, prezentată în capitolul cinci, în care subliniem că ExO împing
costurile marginale aproape de zero. Rifkin, totuși, face o idee mult mai mare.
El crede că ceea ce vedem este un nou sistem economic care apare pentru
prima dată de la ascensiunea capitalismului, o nouă lume cu costuri marginale
foarte scăzute sau zero, una la care se referă ca Collaborative Commons.

După cum vă puteți imagina, acest nou sistem economic reprezintă o amenințare

enormă pentru capitalism. În mod ironic, însăși ascensiunea și ascensiunea

capitalismului (pentru a face bunurile și serviciile din ce în ce mai ieftine) a avut atât de

mult succes încât, crede Rifkin, își va mânca în cele din urmă pe creatorul său, distrugând

astfel capitalismul însuși. Motorul cheie pentru această dinamică? Bunurile și serviciile

fiind informate la scară globală.

Numai timpul va spune dacă Rifkin este corect, sau cel puțin parțial corect, deoarece

această nouă paradigmă ajunge să domine sectoare mari ale vieții moderne. Dar ceea ce

este cert este că organizațiile exponențiale sunt cheia pentru gestionarea noii ere a

comunelor colaborative și a economiilor abundenței. Din păcate, și în mod ironic, există o

lipsă de îndrumări pentru această nouă paradigmă. Aproape fiecare studiu de caz al

școlii de afaceri de astăzi este depășit, deoarece fiecare învață (din abundență) cum să

optimizați și să gestionați deficitul. În mod corespunzător, majoritatea practicilor de

management, care se concentrează predominant pe scalarea eficienței, sunt, de

asemenea, învechite. Nu există un curs de MBA care să demonstreze Interfețe și nici un

consultant de management care să poată sfătui Uber cu privire la implementarea

algoritmilor.
 Am observat că atunci când ExO-urile devin mari, ele devin platforme care dau

naștere altor ExO-uri mai mici, la fel ca un recif de corali sănătos și în creștere generează

tot un număr de creaturi interesante la marginile sale exterioare. Pe măsură ce

industriile devin din ce în ce mai activate pentru informare, credem că se vor consolida în

mod inevitabil pe câteva platforme mari per industrie, fiecare găzduind o multitudine de

ExO mici la orificiile și fisurile lor.

Oricum toate acestea se joacă, un lucru, sperăm, este clar. Organizația

exponențială este viitorul oricărei întreprinderi cu o componentă informațională
puternică – care este, desigur,fiecareafacere. Puteți intra în această lume nouă
acum sau mai târziu. Dar, până la urmă, vei intra în el.
Responsabilitatea dumneavoastră față de angajați, investitori și clienți cere să
nu așteptați. În momentul în care o parte a afacerii sau industriei dvs. este
activată de informații, costurile marginale vor începe să dispară, iar organizația
dvs. fie va prelua dinamica ExO, fie va dispărea. Ezitați prea mult și s-ar putea să
vă observați în curând concurenții cum se îndepărtează, lăsând compania dvs. o
simplă notă de subsol în istoria lor corporativă.
Nu este nevoie, însă, să ajungem la o notă de subsol istorică. Gândiți-vă din
nou la numeroasele exemple despre modul în care gândirea și acțiunea
exponențială nu numai că au permis companii noi disruptive, ci și au generat
progrese și schimbări uimitoare în toate tipurile și dimensiunile de organizații.
Acum aveți manualul de instrucțiuni pentru a vă recrea ca organizație
exponențială. Vă invităm să începeți această cale astăzi.

Salim Ismail
Mike Malone
Yuri van Geest
 După cum reiese din graficul nostru „Top ExOs” de la începutul Epilogului,
atributele ExO evoluează rapid. Dacă ești interesat să fii la curent
despre știri, sfaturi și trucuri și studii de caz, vă rugăm să ni se alăture la

www.exponentialorgs.com .
 Postfaţă

Deci iată-l, planul pentru construirea unei organizații exponențiale. Indiferent

dacă sunteți o companie de trei persoane sau o companie de 30.000 de persoane,
reinventarea companiei dvs. în jurul atributelor intrinseci și extrinseci identificate
în această carte este esențială.
Cu toții putem indica companiile pe care le considerăm liniare (să zicem GM) și
companiile pe care le considerăm exponențiale (să spunem Google), dar acum putem
măsura de fapt acea diferență și să știm cum și de ce funcționează la o diferență de
performanță de 25 de ori în venit pe angajat, după cum subliniază Salim în epilog. O
parte din această diferență de 25 de ori vine din instrumentele de productivitate
(adică tehnologiile exponențiale) disponibile acum. Și, desigur, aceștia operează în
diferite industrii, dar indică direcțional schimbarea largă de la o lume bazată pe
materiale la una bazată pe informații.
Am ajuns la această perspectivă din experiențele noastre de la
Universitatea Singularity, unde, în ultimii șase ani, am învățat de la cei mai
buni lideri de gândire, cercetători și practicieni în accelerarea tehnologiilor.
Ceea ce este esențial de remarcat, totuși, este că ne aflăm, literalmente,
încă la începutul erei viitoare a tehnologiilor disruptive. Încă nu am văzut
nimic. În următorul deceniu sau două, aceste instrumente de accelerare
vor continua să crească în utilitate, iar efectele de rețea de câștigător vor
accelera organizațiile exponențiale la cote record.
Realitatea este că în această perioadă de schimbare exponențială tu
trebuie sa evoluează-ți compania – fie te deranjezi pe tine, fie altcineva – a sta
nemișcat înseamnă moarte.
 Pentru a vă oferi o imagine mai bună a tsunami-ului schimbării care vine în calea noastră,

permiteți-mi să pictez imaginea a patru niveluri de convergență care urmează să se desfășoare în

viitorul apropiat.

Nivelul I: În primul rând, avem accelerația continuă a tehnologiilor

exponențiale specifice care se află pe deasupra calculului, care continuă să se
dubleze (alias Legea lui Moore). Acest lucru se întâmplă în domenii precum
Infinite Computing, Rețele/Senzori, Inteligență artificială, Robotică, Producție
digitală și Biologie sintetică. Ați văzut tabelele din Capitolul Unu care arată
progrese dramatice în toate aceste domenii.
Nivelul II: Convergența acestor tehnologii – intersecția rețelelor, AI și
imprimarea 3D – va permite în curând oricui să-și descrie gândurile. Vom avea
un software de proiectare activat AI care vă va asculta să descrieți modele
frumoase și detaliate imprimabile 3D, care vor fi apoi tipărite și livrate la ușa
dumneavoastră. Fiecare dintre noi, cu sau fără abilități, devine un designer și
producător maestru, în același mod în care Microsoft Word ne face pe toți
niște ortografii perfecți.
Nivelul III: După cum se menționează în carte, în acest deceniu numărul de
oameni conectați digital pe Pământ va crește de la două miliarde în 2010 la cel
puțin cinci miliarde până în 2020. Adăugarea a trei miliarde de noi minți care intră
în economia globală va avea un impact puternic, dar important, trei miliarde de
oameni vor fi pe deplin împuterniciți cu tehnologii dematerializate, demonetizate
și democratizate, de la telefoane mobile la Google la imprimare 3D online, tehnici
AI, diagnosticare medicală și biologie sintetică. Ei vor avea acces la tehnologii care
cu doar un deceniu în urmă erau disponibile doar pentru cele mai mari corporații
și laboratoare guvernamentale. Ce va permite asta? Ce vor construi?

Nivelul IV: Am văzut că rata inovației pe Pământ crește ca efect

direct al concentrării oamenilor în orașe (deplasarea din mediul rural).
zone). În urmă cu cinci ani, proporția locuitorilor urbani la nivel global a depășit
pragul de 50% pentru prima dată în istoria omenirii. Pentru a-l parafraza pe Matt
Ridley, autorul cărții importanteOptimist rațional: cum evoluează prosperitatea,
ideile fac sex, se împerechează și se recombină într-un ritm din ce în ce mai rapid,
conduse de oameni urbanizați în imediata apropiere care schimbă și repetă idei. În
curând, mintea globală a cinci miliarde de oameni conectați va conduce cea mai
rapidă iterație a tehnologiei văzută vreodată. Ciclurile de inovare ale noilor produse
vor dura de la ani, la luni, la săptămâni. Cum vor ține pasul sistemul de proprietate
intelectuală și sistemele de guvernanță globală? Cum se vor descurca corporațiile cu
gândire liniară la scară largă? Ce se întâmplă atunci când rata de schimbare este mai
rapidă decât procesul de brevetare? Vor reuși corporațiile și guvernele să facă față
acestui ritm de schimbare?
Aceste patru niveluri de perturbare sunt cele care vor conduce tsunami-ul schimbării în

fața noastră tuturor. În cele din urmă, această carte a fost creată pentru a te ajuta să înveți să

navighezi deasupra acelui tsunami, în loc să fii zdrobit de acesta.

Atât Salim, cât și cu mine ne-am petrecut ultimii doi ani străbătând
globul, instruind și sfătuind lideri corporativi și naționali care se trezesc
că tehnologiile exponențiale sunt aici pentru a rămâne, iar aceste
tehnologii se accelerează, de fapt. Cei care credeau că „chestia cu
internetul” a fost un incident izolat din ultimul deceniu și-au dat seama
în sfârșit că a fost doar începutulTot.
Vă doresc toate cele bune, să vă luați compania, organizația, poate
chiar țara, de la o entitate cu gândire liniară la o Organizație
exponențială.

Peter H. Diamandis
Fondator și președinte, Fundația XPRIZE
Co-fondator și președinte executiv al Universității Singularity
Santa Monica, CA
 ANEXA A
Care este coeficientul tau exponential?

Fiecare întrebare are un punctaj 1-4 (total 84).

ExOs obțin scoruri peste 55/84.

Managementul resurselor umane și al activelor

1) În ce măsură folosiți angajați cu normă întreagă vs. contractori la

cerere?*
( ) Folosim doar angajați cu normă întreagă

( ) Folosim în cea mai mare parte angajați cu normă întreagă cu unii contractori la cerere

în domenii fără misiune critică (de exemplu, IT, producție de evenimente etc.)

( ) Folosim anumiți contractori la cerere pentru a crește domeniile esențiale pentru misiune (de

exemplu, operațiuni, producție, resurse umane etc.)

( ) În cea mai mare parte, folosim contractori la cerere în plus față de o echipă de bază mică cu normă

întreagă

2) În ce măsură folosiți resurse externe pentru a îndeplini

funcțiile de afaceri?*
( ) Majoritatea funcțiilor de afaceri sunt gestionate de angajați interni
 ( ) Externalizam unele funcții administrative și de asistență (de exemplu, AP, AR,

birou de asistență, facilități etc.)

( ) Externalizam unele funcții esențiale (de ex. Apple și Foxconn)

( ) Punem accent pe agilitate - chiar și funcțiile esențiale sunt externalizate ca costuri

variabile, mai degrabă decât costuri fixe

3) În ce măsură dețineți sau închiriați activele din organizația dvs.?*

( ) Deținem toate activele, cu excepția echipamentelor periferice (de exemplu, copiatoare)

( ) Accesăm unele echipamente/servicii cheie la cerere (de exemplu, cloud

computing)
( ) Folosim active la cerere în mai multe funcții de afaceri (de exemplu, Hackerspaces sau

birouri comune vs. închirierea sau cumpărarea de spațiu de birou; Utilizarea Netjet

vs. cumpărarea unui avion)

( ) Folosim active la cerere chiar și în zone critice (de exemplu, Apple și

Foxconn)

Comunitate și mulțime
4) În ce măsură gestionați și interacționați cu comunitatea dvs.
(utilizatori, clienți, parteneri, fani)?*
( ) Avem o implicare foarte pasivă în comunitatea noastră (adică folosim unele
rețele sociale)
( ) Ne folosim comunitatea pentru cercetări de piață și alte activități de
ascultare
( ) Folosim în mod activ comunitatea pentru sensibilizare, sprijin și marketing

( ) Comunitatea influențează puternic organizația noastră (de exemplu, idei de

produse, dezvoltare de produse)

5) Cum vă implicați comunitatea?*
( ) Nicio implicare în afara serviciului standard pentru clienți (de exemplu, CRM

tradițional)

( ) Comunitatea noastră este centralizată și comunicarea este „unu la mulți” (de

exemplu, TED.com, Apple)

( ) Comunitatea noastră este descentralizată și comunicarea este „mulți la mulți”,

dar pasiv și cu un singur scop (de exemplu, LinkedIn, Facebook)
( ) Comunitatea noastră este descentralizată, comunicarea este „mulți la mulți” și
stimulează crearea de valoare peer-to-peer (de ex. DIY Drones, GitHub,
Wikipedia)

Implicarea comunității și a mulțimii

6) Convertiți în mod activ „mulțimea” (publicul larg) în membri ai
comunității?*
( ) Folosim tehnici standard precum PR pentru a crește gradul de conștientizare

( ) Utilizăm rețelele sociale în scopuri de marketing

( ) Folosim competiții de gamification și de stimulare pentru a transforma mulțimea în

comunitate

( ) Produsele și serviciile noastre sunt concepute în mod inerent pentru a transforma

mulțimea în comunitate (de exemplu, meme care pot fi partajate, cum ar fi mustața Lyft

sau semnătura Hotmail)

7) În ce măsură utilizați competiții de gamification sau de stimulare?*

( ) Folosim competiții de gamification/stimulare doar pentru motivație internă
(de exemplu, vânzătorul lunii)
( ) Utilizăm gamification de bază în exterior (de exemplu, programe de loialitate, programe de

călători frecvent)
 ( ) Construim competiții de gamification/stimulare în produsele și serviciile noastre

(de exemplu, Foursquare)

( ) Folosim competiții de gamification/stimulare pentru a stimula ideea și dezvoltarea

de produse (de exemplu, Quirky, Kaggle)

Informații și abilitare socială

8) În ce măsură se bazează informațiile despre produsele/serviciile dvs.?*

( ) Produsele/serviciile noastre sunt de natură fizică (de exemplu, Starbucks, Levi's sau majoritatea

comercianților tradiționali)

( ) Produsele/serviciile noastre sunt fizice, dar livrarea și/sau producția lor se

bazează pe informații (de exemplu, Amazon)
( ) Produsele/serviciile noastre sunt fizice, dar serviciile se bazează pe informații
și generează venituri (de exemplu, iPhone/App Store)
( ) Produsele/serviciile noastre sunt în întregime bazate pe informații (de exemplu,

LinkedIn, Facebook, Spotify, Netflix)

9) În ce măsură este funcționalitatea și colaborarea socială un element central al

ofertei dumneavoastră de produse/servicii?*

( ) Niciun aspect social/colaborativ nu este conceput în produsele/serviciile noastre (de exemplu,

cumpărarea unei mașini de tuns iarba)

( ) Am fixat structuri sociale/de colaborare pe produsele/serviciile existente

(de exemplu, produsele au o pagină Facebook sau un feed Twitter)

( ) Funcționalitatea socială/de colaborare este utilizată pentru a îmbunătăți sau a furniza

oferte de produse/servicii (de exemplu, 99Designs, Indiegogo, Taskrabbit)

( ) Intrările sociale/colaborative ne construiesc de fapt oferta de produse/servicii

(de exemplu, Yelp, Waze, Foursquare)
Date și algoritmi
10) În ce măsură utilizați algoritmi și învățarea automată pentru a lua
decizii semnificative?*
( ) Nu facem nicio analiză semnificativă a datelor
( ) Colectăm și analizăm date în principal prin intermediul sistemelor de raportare

( ) Folosim algoritmi de învățare automată pentru a analiza datele și a conduce decizii

care pot fi acționate

( ) Produsele și serviciile noastre sunt construite în jurul algoritmilor și învățării automate

(de exemplu, PageRank)

11) Partajați active de date strategice la nivel intern în cadrul companiei

sau le expuneți extern comunității dvs.?*
( ) Nu împărtășim date, nici măcar între departamente
( ) Avem date partajate între departamente (de exemplu, folosiți tablouri de bord
interne, fluxuri de activitate și pagini wiki)
( ) Expunem unele date furnizorilor cheie (de exemplu, interfețe EDI sau prin intermediul API-

urilor)

( ) Expunem unele date ecosistemului nostru extern prin intermediul API-urilor deschise (de

exemplu, Flickr, Google, Twitter, Ford)

Interfețe și procese scalabile

12) Aveți procese specializate pentru gestionarea rezultatelor
externalităților în cadrul organizației dumneavoastră interne? [prin
externalități, înțelegem personal la cerere, comunitate/mulțime, algoritmi,
active închiriate și implicare]*
 ( ) Nu folosim externalități sau nu avem procese speciale pentru a captura
sau gestiona externalitățile
( ) Avem personal dedicat pentru gestionarea externalităților (de exemplu, X Prize

creează premii unice, aplicațiile TEDx gestionate manual)

( ) Avem procesarea automată a unei externalități (de exemplu, Elance sau

DonorsChoose)
( ) Avem procesarea automată a mai multor externalități (de exemplu,
Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia)
13) Cât de replicabile și scalabile sunt procesele cheie în afara organizației
dvs. de bază?*
( ) Avem procese tradiționale, în mare parte manuale (de obicei limitate de
SOP - Procedura de operare standard)
( ) Unele dintre procesele noastre sunt scalabile și repetabile, dar numai în interiorul

organizației

( ) Unele dintre procesele noastre operează în afara organizației (de exemplu,

evenimente TEDx, XPRIZE sau structuri de franciză)

( ) Majoritatea proceselor de bază se autoprovisionează și sunt executate în afara organizației prin

intermediul unei platforme scalabile (de exemplu, AirBnB sau Adsense)

Tablouri de bord în timp real și managementul angajaților

14) Ce valori urmăriți despre organizația dvs. și portofoliul dvs. de inovare

a produselor? (de exemplu, Lean Startup Analytics?)*
( ) Urmărim KPI-uri tradiționale doar lunar/trimestrial/anual (de exemplu, vânzări,

costuri, profituri)

( ) Colectăm câteva valori tradiționale în timp real din sistemele tranzacționale

(de exemplu, ERP)
 ( ) Colectăm toate valorile tradiționale în timp real și folosim unele valori
Lean Startup
( ) Colectăm valori tradiționale în timp real și valori Lean Startup (valoare și învățare),

cum ar fi utilizarea repetată, generarea de bani, recomandarea și NPS

15) Folosiți o variantă de Obiective și Rezultate Cheie (OKR) pentru a urmări

performanța individuală/echipă?*
( ) Nu, utilizăm evaluări tradiționale trimestriale/anuale ale performanței sau recenzii

360 sau clasare în stivă

( ) Am implementat OKR-uri în zonele de inovare sau la marginile

organizației
( ) OKR-urile sunt folosite în organizația noastră (de exemplu, LinkedIn)

( ) OKR-urile sunt folosite în organizația noastră cu transparență deplină (de

exemplu, Google - toată lumea poate vedea performanța celorlalți)

Experimentare și risc
16) Organizația dvs. optimizează constant procesele prin
experimentare, testări A/B și bucle scurte de feedback? (de exemplu,
metodologia Lean Startup)*
( ) Nu, folosim managementul tradițional al proceselor de afaceri (BPM)

( ) Folosim abordarea Lean (sau similară) pentru domenii cu care se confruntă clienții, cum ar fi

marketingul

( ) Folosim abordarea Lean pentru inovarea și dezvoltarea

produsului
( ) Folosim abordarea Lean pentru toate funcțiile de bază (inovare,
marketing, vânzări, servicii, HR, chiar și juridic!)
17) În ce măsură tolerați eșecul și încurajați asumarea riscurilor?*
 ( ) Eșecul nu este o opțiune (NASA) și este o mișcare care limitează cariera
(CLM)
( ) Eșecul și riscul sunt încurajate, dar numai în nume și nu sunt urmărite sau
cuantificate
( ) Eșecul și asumarea riscurilor sunt permise și măsurate, dar încadrate în nisip
în skunkworks sau în limite foarte definite (de exemplu, Lockheed Skunk
Works)
( ) Eșecul și asumarea riscurilor sunt așteptate, omniprezente, măsurate și chiar
sărbătorite în întreaga organizație (de exemplu, Amazon, Google, P&G
Heroic Failure Award)

Autonomie & Descentralizare

18) Organizația dumneavoastră funcționează cu structuri mari, ierarhice sau cu
echipe mici, multidisciplinare, auto-organizate?*
( ) Avem o ierarhie corporativă tradițională cu grupuri mari, specializate, care
operează în silozuri
( ) Avem câteva echipe mici, multidisciplinare care operează la margini,
departe de nucleu
( ) Avem câteva echipe mici, multidisciplinare acceptate și îmbrățișate
în cadrul organizației de bază
( ) Echipele mici, multidisciplinare, conectate în rețea și auto-organizate sunt

structura principală de operare în întreaga organizație (de exemplu, Valve)

19) În ce măsură este descentralizată autoritatea/luarea deciziilor?*

( ) Organizația noastră folosește comandă și control tradițional, de sus în jos

( ) Procesul decizional descentralizat are loc în cercetare și dezvoltare, inovare și

dezvoltarea de produse
 ( ) Luarea deciziilor descentralizată are loc în toate domeniile care se confruntă cu clienții, cum ar

fi marketing, vânzări etc. (de exemplu, Zappos)

( ) Toate deciziile cheie sunt descentralizate (cu excepția scopului, culturii și viziunii,

de exemplu Valve)

Tehnologii sociale și afaceri sociale

20) Utilizați instrumente sociale avansate pentru schimbul de cunoștințe,
comunicare, coordonare și/sau colaborare (de exemplu, Google Drive, Asana,
RedBooth, Dropbox, Yammer, Chatter, Evernote)?*
( ) Nu, e-mailul este vehiculul nostru principal de comunicare

( ) Unele echipe folosesc instrumente sociale, dar nu în cadrul organizației

( ) Majoritatea unităților de afaceri folosesc instrumente sociale (și unii furnizori/

parteneri externi, deși adesea neautorizați)
( ) Utilizarea instrumentelor sociale este obligatorie în întreaga organizație ca politică

21) Care este natura și focalizarea scopului sau misiunii dumneavoastră

organizaționale?*

( ) Misiunea noastră se concentrează pe furnizarea celor mai bune produse și servicii

( ) Misiunea noastră se concentrează pe valorile noastre fundamentale ca organizație, extinzându-

se dincolo de furnizarea de produse și servicii

( ) Misiunea noastră este mai largă decât deservirea clienților finali; își propune
să aducă schimbări pozitive întregului nostru ecosistem de vânzători,
parteneri, furnizori și angajați
( ) Avem un scop de transformare care depășește o declarație de
misiune. Aspirăm să oferim semnificație întregii lumi
 ANEXA B
Surse și inspirații

Toate cărțile de mai jos au fost revizuite pe larg, analizate și raportate

cu modelul ExO.

Anderson, C. (2006).Coada lungă: de ce este viitorul afacerilor

Vând mai puțin sau mai mult. Hyperion.

Anderson, C. (2009).Gratuit: Viitorul unui preț radical. Hyperion.

Anderson, C. (2012).Producători: Noua Revoluție Industrială. coroană
Afaceri.
Blank, S. (2005).Cei patru pași către Bobotează. Cafepress.com. Blank, S. și
Dorf, B. (2012).Manualul de pornire al proprietarului: Pasul-
Ghid pasiv pentru construirea unei companii grozave. K & S Ranch. Botsman,
R. și Rogers, R. (2010).Ce este al meu este al tău: Ascensiunea
Consumul colaborativ. HarperBusiness.
Brynjolfsson, E. și McAfee, A. (2012).Cursa împotriva mașinii:
Cum revoluția digitală accelerează inovația, stimulează
productivitatea și transformă ireversibil angajarea și economia.
Digital Frontier Press.
Brynjolfsson, E. și McAfee, A. (2014).A doua epocă a mașinilor:
Muncă, progres și prosperitate într-o vreme a tehnologiilor strălucitoare.
WW Norton & Company.
Catmull, E. și Wallace, A. (2014).Creativity, Inc.: Depășirea
Forțe nevăzute care stau în calea inspirației adevărate. Random
House.
Christakis, NA și Fowler, JH (2009).Conectat: Surprinzătorul
Puterea rețelelor noastre sociale și modul în care ne modelează viața.
Little, Brown and Company.
Christensen, CM (2000).Dilema inovatorului: Când este nou
Tehnologiile determină eșecul companiilor mari. Editura
HarperCollins. Christensen, CM și Raynor, ME (2003).Soluția inovatorului:
Crearea și susținerea unei creșteri de succes. Harvard Business
Review Press.
Christensen, CM, Dyer, J. și Gregersen, H. (2011).Al inovatorului
ADN: Stăpânirea celor cinci abilități ale inovatorilor perturbatori. Harvard
Business Review Press.
Collins, J. (2001).Bun spre grozav: de ce unele companii fac
Salt... Și alții nu. HarperBusiness.
Collins, J. și Porras, JI (2004).Construit pentru a dura: Obiceiuri de succes ale
Companii vizionare. HarperBusiness.
Collins, J. (2009).Cum Mighty Fall: și de ce unele companii
Nu da în. JimCollins.
Collins, J. și Hansen, MT (2011).Excelent la alegere: incertitudine,
Haos și noroc - De ce unii prosperă în ciuda lor tuturor.
HarperBusiness.
Cooper, B. și Vlaskovits, P. (2013).Antreprenorul Lean: Cum
Vizionarii creează produse, inovează cu noi întreprinderi și
perturbă piețele. Wiley.
Cowen, T. (2013).Average Is Over: Powering America Beyond the Age
a Marii Stagnari. Dutton Adult.
Cusumano, MA (2001).Gândire strategică pentru următoarea economie.
Jossey-Bass.
Cusumano, MA (2010).Puterea de menținere: șase principii durabile pentru
Managementul strategiei și inovației într-o lume incertă. Presa
Universitatii Oxford.
Davidow, WH și Malone, MS (1992).Corporația virtuală:
Structurarea și revitalizarea corporației pentru secolul 21.
Editura HarperCollins.
Diamandis, PH și Kotler, S. (2012).Abundență: Viitorul este mai bun
Decat crezi. Presa libera.
Eggers, WD și Macmillan, P. (2013).Revoluția soluției: cum
Întreprinderile de afaceri, guvernamentale și sociale fac echipă pentru a
rezolva cele mai grele probleme ale societății. Harvard Business Review
Press. Ertel, C. și Solomon, LK (2014).Momente de impact: Cum se proiectează
Conversații strategice care accelerează schimbarea. Simon &
Schuster.
Ferriss, T. (2009).Săptămâna de lucru de 4 ore: evadați 9-5, trăiți oriunde,
și alătură-te noilor bogați. Armonie.
Fischer, B., Lago, U. și Liu, F. (2013).Reinventarea giganților: cum
Competitorul global chinez Haier a schimbat modul în care marile
companii se transformă. Jossey-Bass.
Furr, N. și Dyer, J. (2014).Metoda inovatorului: aducerea slabă
Începeți-vă în organizația dvs. Harvard Business Review Press.
Hagel III, J. și Brown, JS (2005).Singura margine durabilă: de ce
Strategia de afaceri depinde de frecare productivă și specializare
dinamică. Harvard Business Review Press.
Hagel III, J., Brown, JS și Davison, L. (2010).Puterea de tragere:
Cât de mici mișcări, realizate inteligent, pot pune lucrurile mari în mișcare.
 Cărți de bază.
Hamel, G., & Prahalad, CK (1994).Concurând pentru viitor.
Harvard Business Review Press.
Hamel, G. și Breen, B. (2007).Viitorul managementului. Harvard
Business Review Press.
Hamel, G. (2012).Ce contează acum: Cum să câștigi într-o lume de
Schimbare neobosită, concurență feroce și inovație de neoprit.
Jossey-Bass.
Hill, D. (2012).Materia întunecată și caii troieni: un design strategic
Vocabular. Presa Strelka.
Hinssen, P. (2004).Noua normalitate: mari oportunități într-o perioadă de
Risc mare. Portofoliu Hardcover.
Hoffman, R. și Casnocha, B. (2012).Start-up-ul tău: adaptează-te la
Viitorul, investește în tine și transformă-ți cariera. Afacerile
Coroanei.
Hoffman, R., Casnocha, B. și Yen, C. (2014).Alianța: management
Talent în epoca rețelei. Harvard Business Review Press. Horowitz,
B. (2014).Lucrul greu despre lucrurile grele: Construirea a
Afaceri când nu există răspunsuri ușoare. HarperBusiness.
Johansson, F. (2004).Efectul Medici: din ce poți învăța
Elefanții și epidemiile. Harvard Business Review Press.
Kahneman, D. (2011).Gândire, rapid și încet. Farrar, Straus și
Giroux.
Kanter, RM (1989).Când uriașii învață să danseze. Simon &
Schuster. Kapp, KM (2013).Gamificarea învățării și instruirii
Fieldbook: Idei în practică. Pfeiffer.
Kawasaki, G. și Welch, S. (2013).APE: autor, editor,
Antreprenor - Cum să publici o carte, Presa Nononina.
Keeley, L. (2013).Zece tipuri de inovație: disciplina de construcție
Descoperiri. Wiley.
Kelly, K. (2011).Ce vrea tehnologia. Cărți Pinguin.
Kim, WC și Mauborgne, R. (2005).Strategia Oceanului Albastru: Cum se face
Creați spațiu de piață necontestat și faceți concurența
irelevantă, Harvard Business Review Press.
Kurzweil, R. (2006).Singularitatea este aproape: când oamenii transcend
Biologie. Cărți Pinguin.
Kurzweil, R. (2013).Cum să creezi o minte: Secretul omului
Gândul Dezvăluit. Cărți Pinguin.
Lencioni, PM (2012).Avantajul: de ce sănătatea organizațională
Învinge orice altceva în afaceri. Jossey-Bass.
Malone, MS (2007).Bill & Dave: Cum au construit Hewlett și Packard
Cea mai mare companie din lume. Portofoliu Hardcover.

Malone, MS (2009).Viitorul a sosit ieri: Ascensiunea

Protean Corporation și ce înseamnă pentru tine. Afacerile Coroanei.
Maurya, A. (2012).Running Lean: Iterați de la planul A la un plan care
Lucrări. O'Reilly Media.
McGonigal, J. (2011).Realitatea este spartă: de ce jocurile ne fac mai buni
și cum pot schimba lumea. The Penguin Press. McGrath, R.
Gunther (2013).Sfârșitul avantajului competitiv: cum
pentru a-ți menține strategia în mișcare la fel de rapid ca afacerea ta. Harvard
Business Review Press.

Mele, N. (2013).The End of Big: Cum internetul îl face pe David

Noul Goliat. Presa Sf. Martin.
Comerciant, N. (2012).11 reguli pentru crearea de valoare în #SocialEra.
CreateSpace Independent Publishing.
Mintzberg, H. (1994).Creșterea și scăderea planificării strategice. Presa libera.
Moretti, E. (2012).Noua geografie a locurilor de muncă. Cărțile Marinarului.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010).Generarea modelelor de afaceri: A
Manual pentru vizionari, schimbatori de joc și provocari. Wiley.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. și Smith, A. (2014).Valoare

Proiectarea propunerii: Cum să creați produse și servicii pe care
clienții le doresc. Wiley.
Owens, T. și Fernandez, O. (2014).The Lean Enterprise: Cum
Corporațiile pot inova ca startup-urile. Wiley.
Piston, F. (2012).Roboții îți vor fura slujba, dar asta e în regulă: cum să
supraviețuiește colapsului economic și fii fericit. CreateSpace
Independent Publishing.
Radjou, N., Prabhu, J. și Ahudja, S. (2012).Jugaad Inovație: Gândește-te
Frugal, fii flexibil, generează o creștere revoluționară. Jossey-Bass.
Ries, E. (2011).Lean Startup: cum folosesc antreprenorii de astăzi
Inovare continuă pentru a crea afaceri de succes radical.
viking.
Rifkin, J. (2014).Societatea cu costuri marginale zero: Internetul
Lucruri, comunele colaborative și eclipsa capitalismului.
Palgrave Macmillan Trade.
Rose, DS (2014).Angel Investing: Ghidul Gust pentru a face bani
și distrează-te investind în startup-uri. Wiley.
Schmidt, E. & Rosenberg, J. (2014).Cum funcționează Google. Grand Central
Publicare.
Scoble, R. și Israel, S. (2013).Epoca contextului: mobil, senzori, date
și viitorul confidențialității. CreateSpace Independent
Publishing. Searls, D. (2012).Economia intenției: când clienții iau
Încărca. Harvard Business Review Press.
 Shirky, C. (2010).Surplus cognitiv: creativitate și generozitate în a
Vârsta conectată. The Penguin Press HC.
Sinek, S. (2009).Începeți cu De ce: cât de mari îi inspiră pe toți liderii
a lua masuri. Portofoliu Hardcover.
Solis, B. (2013).Care este viitorul afacerilor: Schimbarea modului
Afacerile creează experiențe. Wiley.
Spear, SJ (2010).Marginea de mare viteză: cum liderii de piață
Profitați de excelență operațională pentru a învinge concurența. McGraw-
Hill.
Taleb, NN (2007).Lebăda Neagră: Impactul înaltului
Improbabil. Random House.
Taleb, NN (2012).Antifragil: Lucruri care câștigă din tulburare.
Random House.
Thiel, P. & Masters, B. (2014).Zero to One: Note despre startup-uri sau cum
pentru a construi viitorul. Afacerile Coroanei.

Tracy, B. (2010).Cum conduc cei mai buni lideri: secrete dovedite pentru a obține

cel mai mult din tine și din ceilalți. AMACOM.

Wadhwa, V. și Chideya, F. (2014).Femeile inovatoare: schimbarea
Fața tehnologiei. Cărți de diversiune.
Zook, C. și Allen, J. (2012).Repetabilitate: construiți afaceri durabile
pentru o lume a schimbării constante. Harvard Business Review Press.

Numai în olandeză:

Kwakman, F. și Smeulders, R. (2013).Groot Innovatie Modellenboek.

Conducerea Van Duuren.
Mandour, Y., Brees, K. și Wenting, R. (2012).Groeimodellen: Creëer
neeuwe business. Conducerea Van Duuren.
 despre autori

Această carte este o colaborare comună care implică Salim Ismail, Michael S.
Malone și Yuri van Geest, cu idei cheie și încadrare furnizate de Peter
Diamandis, împreună cu consultarea din partea facultății de la Singularity
University.
Ismail și Diamandis au devenit parteneri de afaceri când au fondat
Singularity University, o instituție creată pentru a studia impactul
tehnologiilor în creștere exponențială asupra companiilor, industriilor și
marilor provocări ale umanității. Van Geest a fost implicat în
colaborarea, scrierea, cercetarea și gândirea acestei cărți aproape toți
cei trei ani de la crearea ei. Malone este considerat de mulți a fi scriitorul
de record pentru Silicon Valley și a scris două duzini de cărți, dintre care
câteva identifică noi repere cheie în istoria organizațiilor.

SALIM ISMAILeste directorul executiv fondator al Universității Singularity, unde

moderează majoritatea programelor academice și este actualul ambasador global al
acesteia. Înainte de asta, în calitate de vicepreședinte la Yahoo, a construit și a
condus Brickhouse, incubatorul intern al Yahoo. Cea mai recentă companie a sa,
Angstro, a fost vândută către Google în august 2010. El a fondat sau a operat șapte
companii aflate în stadiu incipient, inclusiv PubSub Concepts, care a pus o parte din
temelia web-ului în timp real. De asemenea, a petrecut câțiva ani ca consultant de
management la CSC Europe și mai târziu la ITIM Associates.
Ismail deține o licență în fizică teoretică de la Universitatea din Waterloo din
Canada.

MICHAEL S. MALONEeste unul dintre cei mai cunoscuți scriitori de tehnologie

din lume. El a acoperit Silicon Valley și high-tech de mai bine de treizeci de
ani, începând cuSan Jose Mercury Newsca primul reporter cotidian
hightech al națiunii. Articolele și editorialele lui Malone apar în mod regulat
înWall Street Journal.A fost redactor laForbes cât mai curând posibil, cea
mai mare revistă de business-tech din lume, la apogeul boom-ului dot-com.
Malone este autorul sau co-autorul a aproape douăzeci de cărți și seriale de
televiziune premiate, în special cele mai bine vânduteCorporația Virtuală,
Bill și Dave: Cum Hewlett și Packard au construit cea mai mare companie
din lume, șiViitorul a sosit ieri: ascensiunea corporației proteice și ce
înseamnă aceasta pentru tine. Malone deține un MBA de la Universitatea
Santa Clara, unde în prezent este profesor adjunct în scris profesional. El
este, de asemenea, membru asociat al Școlii de Afaceri Saïd de la
Universitatea Oxford și este un prieten distins al Oxford.

YURI VAN GEESTeste un vorbitor principal internațional, consultant în sala de

consiliu, directorul general al Singularity University Summit Europe,
ambasadorul olandez pentru Singularity University și un dublu absolvent al
programelor Singularity. El deține o diplomă de master în management
strategic și marketing de la Universitatea Erasmus din Rotterdam și a fost o
figură cheie, declanșator și organizator în mișcările globale Lean Startup,
Quantified Self, TEDx și Mobile Monday. A consultat pentru Google, ING
Bank, Vodafone Group, Adidas Global, Philips Global, Heineken Global,
Friesland Campina, Samsung și MIT, și a fost un membru cheie al Topteam
Creative Industry din cadrul Ministerului Olandez al Afacerilor Economice,
Agriculturii și Inovării timp de doi ani.

PETER H. DIAMANDISeste un antreprenor în serie care a co-fondat cincisprezece

companii, în special Fundația X Prize, Singularity University și Planetary
Resources. Are o diplomă de biologie moleculară și inginerie aerospațială de
la MIT și un doctorat de la Harvard. El este, de asemenea, coautorul lucrării
New York Timescea mai bine vândută carte,Abundență: Viitorul este mult mai
bun decât crezi, care se recomandă pre-lectura celor interesați de
Organizațiile exponențiale. CNN șiAveretocmai l-a numit pe Peter Diamandis
unul dintre „Cei mai mari 50 de lideri ai lumii”.
 Mulțumiri
(de la Salim, Yuri și Mike)

Ne-am dat seama că nu este nevoie doar de un sat pentru a finaliza un

astfel de proiect, ci de un întreg oraș. O mică parte din ajutorul primit
este recunoscător mai jos:
În primul rând, lui Paul Saffo, care i-a sugerat lui Salim să scrie această carte. (Deși

pentru Salim nu este clar dacă Paul a vrut sau nu bine, deoarece acest proiect aproape că l-a

terminat.)

În al doilea rând, lui Peter Diamandis, care a contribuit și a ajutat la formularea multor concepte

majore și modul în care acestea au fost articulate într-un mod pe care numai Peter poate.

În al treilea rând, lui Michiel Schuurman, ale cărui cercetări și analize neobosite
au pus o bază solidă pe care s-ar putea sprijini ideile.
În al patrulea rând, lui Sarah Sclarsic, al cărei creier prodigios a ajutat la elaborarea unor

perspective cheie care au reieșit din carte.

Editorul nostru, Lauren Cuthbert, vine cu aureolă atașată și a curățat ceea

ce părea ca fiecare al doilea cuvânt. În mod similar, Joe DiNucci și Atiya
Davidson de la Enabling Thought Leadership, care au gestionat procesul de la
capăt la capăt.
Mulțumim lui Mary Cummings, Laurei Duane și colegilor lor de la
Diversion Books, împreună cu James Levine, Kerry Sparks și întregii echipe
de la Levine Greenberg Rostan Literary Agency.
Mulțumim, de asemenea, următorilor cititori, care au revizuit cartea și
au oferit informații valoroase, comentarii și feedback. Fără aportul lor,
cartea ar fi fost terminată în jumătate din timp (și ar fi fost o zecime la fel
de bună): Dave Blakely, ErnstJan Bouter, Leen Breevoort, Marc van der
Chijs, Martin Voorzanger, Wassili Bertoen, Erwin Blom, Kees van Nunen,
Louise Doorn , Gerd Leonhard, Ajit Jaokar, Paul van Liempt, Jan Fred van
Wijnen, Rutger Bregman, Joe Pine II, Anders Hvid, Pepijn Vloemans, Wouter
van Noort, Marc Fonteijn, Raymond Perrenet, Bart van de Laak, Pascale
Scheurer, Hood Whitson, Nicoletta Iacobacci, Sonal Shah, Michelle LaPierre,
Nilofer Merchant, Yonatan Adiri, Vince Daranyi, Jabeen Quadir, VJ Anma,
Joel Richman, Kent Langley, Nathalie Trutmann, Gulay Ozkan, James
Donnelly, Johnny Walker, Eitan Eliram, Eric Ezechielli, Howard Baskin ,
Andrew Vaz, Russ Howell, Lawton Langford, Steve Leveen, Diane Francis,
Sasha Grujicic și Carin Watson.
Comunității noastre de la Singularity University, care continuă să ne inspire, să
ne informeze și să ne ghideze în gândirea noastră. Mai exact, vrem să le mulțumim
membrilor facultății Neil Jacobstein, Brad Templeton, Raymond McCauley, Rob Nail și
Marc Goodman, care au adăugat puternic ideile din capitolul zece.
Și, în sfârșit, soțiile noastre, pentru răbdarea lor infinită prin tot acest
proces. Salim, în special, îi recunoaște cu recunoștință soției sale Lily, pentru
sprijinul ei eroic și numeroasele intervenții.
 Conectați-vă cu Diversion Books

Luați legătura cu noi pentru informații despre noi titluri și autori din Diversion Books,

fragmente gratuite, promoții speciale, concursuri și multe altele:

@DiversionBooks

www.Facebook.com/DiversionBooks

Buletin informativ electronic Diversion Books