Sunteți pe pagina 1din 89

ASE BUCURETI FACULTATEA: Contabilitate i Informatic de Gestiune MASTER: Contabilitate, Audit i Informatic de Gestiune

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
SUPORT DE CURS

dr. tefan Nedelea profesor universitar

Bucureti 2010

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
CUPRINS Capitolul 1: Comunicarea 1. Definiia comunicrii i elementele procesului de comunicare 2. Funcii ale comunicrii 3. Modele de comunicare 4. Obstacole n calea comunicrii 5. Mediul de comunicare 6. Canalele de comunicare 7. Reele de comunicare 8. Relaiile de comunicare Capitolul 2: Luarea deciziei 1. Definiia deciziei 2. Condiiile elaborrii deciziei 3. Tipuri de decizii 4. Categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziei 5. Elementele procesului decizional 6. Principiile adoptrii deciziei Capitolul 3: Conflictul n cadrul organizaiei 1. Introducere 2. Definirea conflictului 3. Tipuri de conflicte 4. Surse de conflict 5. Modele de conflict 6. Modul de manifestare 7. Etapele manifestrii conflictului 8. Strategii n managementul conflictelor Capitolul 4: Cultura organizaional 1. Conceptul, determinanii i manifestarea culturii organizaionale 2. Necesitatea i utilitatea analizei culturii organizaionale Capitolul 5: Motivaia 1. Introducere 2. Natura motivaiei umane 3. Abordri ale motivaiei 4. Teorii motivaionale de coninut Ierarhia trebuinelor (Maslow) Teoria ERG a lui Alderfer Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Teoria bifactorial (Herzberg) 5. Teorii motivaionale procesuale Teoria ateptrilor (Vroom) Teoria echitii (Adams) 6. Integrarea diferitelor teorii motivaionale

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Capitolul 6: Lider i leadership 1. Putere i autoritatea. Competena 2. Liderul 3. Lideri i manageri 4. Leadership-ul 5. Comportamentul liderilor 6. Delegarea 7. Comportamentul etic al liderilor Capitolul 7: Managerii 1. Definirea managerului 2. Stilurile de conducere (aspecte generale) 3. Teorii privind stilurile de conducere 4. Aspecte ale muncii managerului NOT: Prezentul material (suportul de curs) cuprinde o parte din tematica cursului de COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL. Pentru pregtirea examenului se au n vedere capitolele din suportul de curs la care se adaug urmtoarele tematici (predate la curs sau incluse n marterialele recomandate): Definirea comportamentului organizaional (curs predat); Componentele individuale ale coportamentului organizaional (curs predat); Schimbarea organizaional (curs predat) Dinamica grupului de lucru (capitol cuprins n lucrarea Managementul organizaiei, capitolul 11, Editura ASE, 2008, coordonator tefan Nedelea); De asemenea, n pregatirea examenului se folosesc i problematicile discutate la seminarii. BIBLIOGRAFIE SELECTIV Bleanu Virginia, Irimie Sabina, Comportamentul organizaional i lesdership n formarea managerial, Editura AGIR, Bucureti, 2007. Johns Gary, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nedelea tefan (coordonator), Managementul organizaiei, Editura ASE, 2008. tefan Stanciu Mihaela, Alexandra Ionescu, Comportament organizational, suport de curs, uz intern, SNSPA, 2004.

tefan Nedelea Comportamentul organizaional CAPITOLUL 1 COMUNICAREA 1. DEFINIIA COMUNICARII I ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre organizaii i ntre organizaii i oameni, legturi de esen informaional. Comunicarea este vital n fiecare dintre funciile managementului. Unii specialiti au ajuns la concluzia c aceasta face parte dintre elementele manageriale importante, i anume: comunicarea (schimb de informaii de natur diferit pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; coordonarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare, controlul conflictului, angajare de personal). Toate aciunile manageriale au ca support fundamental dintre elementele fundamentale menionate, comunicarea. Prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; iar informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile s se interacioneze. n general se consider c prin comunicare se nelege un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor componente: - Emitentul, poate fi orice persoan (manager sau executant), care deine informaii, idei, intenii i obiective i iniiaz comunicarea. Acesta formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare. - Receptorul, poate fi orice persoan (manager sau executant) sau grup de persoane, care primete mesajul. Importana receptorului ntr-o comunicare nu este mai mic dect a emitentului. Reuita comunicrii depinde de adecvarea coninutului i a formei de exprimare a mesajului la capacitatea de percepie sau de nelegere a receptorului, la starea sa sufleteasc. - Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise, ce mbrac mai multe ipostaze-verbal i nonverbal-sau simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitor ctre receptor. - Contextul situaional sau mediul este o component adiacent care poate influena calitatea comunicrii. El se refer la spaiu, timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenia, pot provoca ntreruperi, confuzii. - Canalul de comunicare este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj, sau.de traseele pe care circul mesajele. Ele pot fi: canale formale sau oficiale i canale informale sau neoficiale. - Mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Contribuia mijloacelor de comunicare este vizibil n viteza de transmitere a informaiilor, n acurateea mesajului, n costul comunicrii. Comunicarea influeneaz sau modific percepiile, atitudinile, comportamentele , sentimentele, emoiile, opiniile unei persoane (individ) sau unui grup de persoane cu impact negativ sau pozitiv asupra aciunilor, activitilor din cadrul organizaiilor.

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Comunicarea este un proces fundamental ntre persoanele unei organizaii din interiorul sau exteriorul organizaii care din punct operaional este, defapt, stabilirea unei corespondene ntre un univers spaial-temporar, emitor, i un univers spaialtemporar, receptor, care include noiunea de nelegere, transfer i care se desfoar de la cmpul fenomenal pna la cmpul de simboluri ntr-o structur. Atunci cnd se aplic n management poart denimirea de comunicare managerial. Comunicarea managerial este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfurat pe orizontal; exist tendina de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i a lucrului n echipe. Comunicarea intern eficace devine un element cheie al strategiei organizaiei. Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel: comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace; comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect intelectual. Comunicarea managerial poate fi intern i extern. Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea extern, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor i aptitudinilor de comunicare managerial (deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat, aptitudinea este o abilitate nnscut), ntre culturi organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n acest sens: apariia unor probleme extrem de complexe (cum este responsabilitatea organizaiei fa de mediu); nevoia de transparen a sistemului de decizii; nevoia de a comunica totul i imediat; credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor; nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie; nevoia parteneriatului cu sindicatele, mass-media. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n: tehnici de recepionare a mesajelor; tehnici de interpretare a mesajului; tehnici de redare a mesajelor. Comunicare, indiferent de forma ei de exprimare, se caracterizeaz prin: fluxul n dublu sens al informaiilor; emiterea i recepionarea mesajelor; existena unui cod acceptabil, bazat pe existena unui vocabular bine neles; asigurarea unei concordane ntre realitate i sensul mesajelor; meninerea pe tot parcursul desfurrii fenomenelor; legtura nvers (feed-back) ca mijloc de comunicare n dublu sens ntre emitor i receptor. 2. FUNCIILE COMUNICRII Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii: Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz dar i n interiorul acestora ntre componentele structurale dar i ntre personalul organizaiei. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare.

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei. Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. Funcia de integrare i meninere se refer sub urmtoarele aspecte: pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil; sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze. 3. MODELE DE COMUNICARE Pe de o parte managerii tiu c succesul lor depinde n mare msur de abilitatea de a comunica. Pe de alt parte, cel mai adesea, managerii nu tiu ce nseamn o comunicare perfect i eficient. Unii afirm c dac, angajaii i-ar nelege bine managerii, organizaiile ar funciona mai uor. Totui nenelegerile s-ar putea dovedi utile, precum n cazul angajatului care percepe critica unui manager ca pe o sugestie. O asemenea nenelegere ar putea menine temporar lipsa de conflicte. n general, comportamentele comunicaionale ale managerilor se circumscriu unuia dintre urmtoarele modele: modelul sgeata i modelul dans. Modelul sgeat corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicrii conform creia partenerii au roluri bine definite (emitor i receptor) iar receptorul percepe mesajul exact n forma i cu coninutul dorit de emitor.

(ADAPTARE dup modelul Shannon Weaver) Se observ c n aceast schem singura form a retroaciunii comunicrii este feedback-ul; studiile recente au artat ns c putem vorbi i de o retroaciune de tip feedforward. Diferena dintre cele dou noiuni este urmtoarea: feed-back-ul intr n funciune dup atingerea finalitii, oferind informaii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informaional ce pornete de la receptor la emitor) i asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informaional se pornete de la emitor la receptor); feed-forward-ul intr n funciune preventiv, anticipnd o anumit evoluie i pe baza acestei anticipri persoana acioneaz pentru a mbunti ansele de a atinge obiectivele dorite. Modelul dans, aa cum arat i numele, este ntemeiat pe o comparaie ntre dans i comunicare, ntre cele dou tipuri de interaciuni existnd numeroase asemnri. Iat doar cteva, dintre cele mai importante: Comunicarea e folosit n scopuri multiple; Comunicarea implic o bun coordonare a nelesurilor;

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reaciile celorlali; Cnd comunicarea se ntrerupe, nu e ntotdeauna rezultatul nenelegerilor, ci mai degrab fiindc unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reaciile celuilalt. Comunicarea e guvernat de reguli; Exist dou tipuri de reguli care funcioneaz n conversaii reguli de interpretare i reguli de reglare. Emitorii i receptorii dein un repertoriu de abilitai care pot trece dincolo de nivelul contient; Comunicarea, poate fi privit ca o activitate schematizat; Reuita n comunicare arat gradul de coordonare, modul n care se asigur adaptarea la mediu i la cei care primesc mesajul. 4. OBSTACOLE N CALEA COMUNICRII Obstacolele apar n toate modurile de comunicare. Dintre obstacolele de comunicarea se pot enumera: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea, dificultile de ascultare, filtrajul, suprancrcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat, subiectivitatea i selecia individual, diferenele privind poziia n structur a fiecrei persoane, lipsa de ncredere, dificulti verbale, lipsa practicii n comunicare. Depirea sau cel puin diminuarea efectelor obstacolelor n comunicare presupune: asigurarea c personalul organizaiei sunt contieni de necesitatea comunicrii; stabilirea modelelor, reelelor, canalelor de comuniucare; cunoaterea miljoacelor de communicare existente n cadrul organizaiei. 5. MEDIUL DE COMUNICARE Mediul (modalitatea) de comunicare trebuie s arate cum se comunic n cadrul organiziei: A) Comunicarea oral Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele: Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor. Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei. Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Comunicarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final. Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici

tefan Nedelea Comportamentul organizaional comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante: dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute; faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. Cteva din disfuncionalitile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi: prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas) prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv) prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i c argumentele sunt corecte) stilul de prezentare a informaiilor este deficitar. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor. Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: interviurile exclusive i spontane; comunicatele de pres; conferinele de pres. Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media. B) Comunicarea n scris Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit.

tefan Nedelea Comportamentul organizaional nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze: generarea; sistematizarea; organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat. Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului. C) Comunicarea non-verbal n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. n cadrul comunicrii non-verbale se poate analiza mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a ntlnirilor sau ntrevederilor de orice fel. 6. CANALELE DE COMUNICARE A) Forme de canale de comunicare Canale de Exemple i Avantaje Dezavantaje comunicare caracteristici Pot Scrisori, memo-uri, nregistrri permanente. Mesaje Necesit spaiu de depozitare. rapoarte consecvente ctre toi primitorii. Pot fi Lipsa implicrii personale. citite i li se poate rspunde la momentul Volum excesiv. Rspuns potrivit. ntrziat Mijloace Mesaje e-mail, fax- Rapide, cu un consum redus de hrtie, Posibil numai ntre cei care electronice uri, conferine video rspunsul poate fi imediat dac receptorul fac parte din reea. Pericolul se afl pe linie. adesea cost mai puin scurgerii de informaii dect trimiterile potale. confideniale

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

ntruniri

Convorbiri telefonice

Fa n fa

ntlnirea a dou sau Mecanisme efective de concentrare a mai multe persoane. eforturilor pentru transmiterea Formale-Neformale informaiilor, soluionarea problemelor, Planificatedocumentarea deciziilor etc. Pot asigura Neplanificate angajarea grupului fa de obiectivele Structuratestabilite. Nestructurate Modalitate concret, Se poate obine un rspuns imediat. imediat i direct de Asigur un tip de contact personal transmitere sau obinere de informaii Cel mai utilizat i Cel mai utilizat i obinuit canal de obinuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat comunicare.

Consum mare de timp Nu toate discuiile prezint importan pentru toi participanii. Dac nu sunt structurate pot fi manevrate n scopul evitrii lurii unor decizii. Nu se fac nregistrri scrise. Nu permit feed-back vizual

Consum de timp. Nu se fac nregistrri scrise

n toate forme ale canalelor de comunicare sursa mesajului sau emitorul, este o persoan, care dorete s comunice cu o alt persoan, receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce nelesul pe care vrea s-l transmit n simboluri. Acest proces de traducere implic att simboluri verbale ct i non-verbale, frecvent o combinaie a acestora. Receptorul, la rndul su, va decodifica simbolurile primite transformndu-le ntr-un neles perceput. Decodificarea este procesul prin care mesajele recepionate sunt translatare n termeni (simboluri) ce au semnificaie pentru destinatari. Specialitii au tendina s codifice mesajele ntr-un limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu, dar mai puin de . ntre emitor i receptor, mesajul poate fi modificat datorit unor bariere. Acestea pot fi clasificate n diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice in n general de mediu (acustic, lumin, distana etc). Barierele lingvistice pot ine de limba vorbit, dar i de vocabular, putnd apare dificulti n receptarea mesajului dac acesta este transmis ntr-un limbaj de specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale. Factorii personali pot fi de mai multe tipuri: Implicarea pozitiv a celui care recepteaz mesajul; Implicarea negativ (chiar nainte de a recepta mesajul, interlocutorul are ceva mpotriva subiectului sau a emitorului). Ameninarea statutului (situaia n care o persoan nu mai ascult opinia altei persoane, pentru simplul fapt c este contrar opiniei sale); Presupuneri subiective (reacii de genul cred c vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...); Agenda ascuns (cum sunt opinii privind: dac stau de vorb cu el poate aflu ceva i despre ce au ei de gnd s fac n viitor). n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important n termeni de eficien. De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise de ctre receptor. Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale i non-verbale. Exist o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al comunicrii este prezentat n figura de mai jos:

10

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Mijloace de comunicare Gradul de consisten a mesajelor Discuii fa n fa RIDICAT Conversaii telefonice Scrisori/memorii Pota 'voice' (voice-mail) Pota electronic (e-mail) Documentele scrise Documentele numerice SCZUT ntre comunicare oral i comunicarea scris exist urmtoarele elemente comparative COMUNICAREA ORAL COMUNICAREA SCRIS Grad ridicat de personalizare Grad ridicat de formalizare Feed-back imediat Feed-back ntrziat Nu se nregistreaz nregistrare permanent Eficien pentru mesaje simple Eficien pentru mesaje complexe Pierdere acuratee Pstrare acuratee Informaie non-verbal disponibil Informaie non-verbal indisponibil sau redus n literatura de specialitate exist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea comunicrii: (1) rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse i corectarea lor; (2) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile specifice destinatarilor; (3) capacitatea de a transmite nai multe informaii simultan; (4) bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric). n situaiile n care este necesar un timp ndelungat pentru analiza informaiilor putem considera comunicarea inconsistent. De cele mai multe ori comunicarea fa n fa este cea mai eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare un rol important l au: limbajul utilizat; tonul vocii; expresia feei. B) Canalele de comunicare la nivelul organizaiilor Mediile prin care se transmit informaiile de la emitor la receptor reprezint canalele de comunicare. Exist dou tipuri de canale: formale; informale. Prin canale formale de comunicare se transmit fluxurile informaionale oficiale. n raport cu direciile de propagare a fluxurilor informaionale, comunicarea este de mai multe tipuri: vertical descendent; vertical ascendent; orizontal; oblic.

11

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de informaii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai nalte ale organizaiei i adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz prin decizii, instruciuni, proceduri, memorii oficiale, reglementri interne, norme, rapoarte, etc. Comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre conducere i subordonai, fiind caracterizat de fluxuri de informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaii pentru control i fundamentarea deciziilor. Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de management, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii ale organizaiei. Comunicarea oblic apare, de obicei ntre persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate. O configurare neformal a comunicrii ntr-o organizaie reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare. Lansarea unui zvon vizeaz : inta (obiectivul zvonului); declaraia (ceea ce trebuie comunicat mediului int); sursa (emitorul). La nivel organizaional exist tendina de evitare a comunicrii vetilor neplcute care poate provoca uneori blocarea activitii economice, 7. REELE DE COMUNICARE n interiorul organizaiei se configureaz diverse grupuri, pe de o parte n raport cu structura firmei (departamentele), pe de alt parte n raport cu interesele indivizilor sau a grupurilor informale.. Tipurile de reele ce se pot forma ntr-un grup la nivel organizaional ce configureaz diverse grupuri, n raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte i n raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de alt parte sunt: TIP DE REEA LAN CARACTERISTICI dezavantaj distorsiunea mesajului datorat serialitii fluxului informaional grad mare de interdependen doudou persoane au acelai statut feefeed-back rapid , eficient nunnumr redus de legturi exist un grad de centralizare reducere grad de interaciune grup un membru comunic doar cu ali doi feed-back dificil organizare stabil, satisfacie mare model centralizat de comunicare n grup dependen mare de leader la calitatea deciziei structur stabil dar rapid 12

CERC

ROAT

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

STEA

descentralizare comunicare informaie liber implicare egal ntre membrii decizii bune feed-back rapid i eficient vitez transmitere informaie mic grad redus de interdependen

8. RELAIILE DE COMUNICARE A) Definiie Domeniul relaiilor este foarte important la nivelul organizaiilor pentru c ofer posibilitatea acestora de a comunica cu ul. De asemenea, prin relaiile se pot transmite informaii despre tipurile de activiti n folosul indivizilor i al comunitilor, prestate de organizaiile . Marile asociaii de specialitate n domeniul relaiilor dau mai multe definiii acestui domeniu: Practica Relaiilor este arta i tiina social de a analiza tendine, de a prezice consecinele lor, de a sftui lideri de organizaii, de a introduce programe planificate de aciune care servesc att interesul organizaiei ct i al ului (Adunarea Mondial a Relaiilor , Mexico City. 1978) Relaiile sunt un efort contient i sistematic, bazat pe cercetare, dedicat ctigrii nelegerii i stabilirii i meninerii ncrederii n rndurile ului (Asociaia German de Relaii ) Relaiile sunt efortul deliberat, susinut i planificat de a stabili i a menine nelegerea reciproca ntre o organizaie i ul ei (Institutul Britanic de Opinie ) B) Caracteristici Cele mai importante caracteristici ale relaiilor sunt: deliberarea: activitatea de relaii vizeaz informarea, influenarea i obinerea unui rspuns din partea ului; planificarea: resursele oricrei organizaii sunt limitate i de aceea trebuie planificate n raport cu importana activitilor derulate; performana: performana echipei de relaii i rezultatele ei determin performana organizaiei client; comunicarea bilateral: relaiile au la baz preluarea informaiilor din mediul n care opereaz organizaia, transmiterea de noi informaii i urmrirea feed-back-ului acestora; interesul : scopul activitii de relaii este satisfacerea nevoilor ului; dimensiunea managerial: eficiena activitilor de relaii depinde de calitatea managementului. C) Metodologia de comunicare Managerul eficient de relaii trebuie s fie n permanent contact cu personalul organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale acestora, s formuleze i s transmit mesaje n funcie de caracteristicile fiecruia dintre ele i s urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre mesaje. Unul dintre conceptele de relaii cele mai vehiculate este acela de imagine. Imaginea organizaional este un complex constituit din istoria organizaiei, succesele i stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputaia sa ca angajator, responsabilitatea social, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizaional este esenial n

13

tefan Nedelea Comportamentul organizaional relaiile cu presa, dar este foarte important n relaia cu finanatorii (fie ei investitori, donatori, membri, organizaii financiare internaionale etc.). n planificarea de relaii este utilizat imaginea dorit (wish image). Imaginea dorit este imaginea pe care conducerea organizaiei dorete s o promoveze n interiorul i n exteriorul sau. Comunicrea se bazeaz pe stabilirea de relaii , care se desfoar n cinci etape (care, de fapt, formeaz metodologia comunicrii): identificarea problemei; stabilirea obiectivelor generale; formularea strategiilor; planificarea, i programarea; evaluarea. Identificarea problemei. Pentru definirea exact a problemei se trece la cercetarea opiniilor, cunotinelor, atitudinilor i comportamentului ului vizat. Stabilirea obiectivelor. n raport cu rezultatele cercetrii se propun soluii ale problemei de comunicare cu ul, sub forma unor obiective. Formularea strategiilor. Are ca scop atingerea obiectivului stabilit. Planificarea i programarea: n funcie de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de aciune. Acest plan conine instrumentele folosite (mixul de relaii ), obiective intermediare, termene, resurse utilizabile etc. Evaluarea exprim momentul n care se verific modul cum s-a desfurat comunucarea, calitatea mesajelor transmise, modul de receptare a mesajelor, feed-back-ul receptorilor, natura barierelor n comunicare. n urma aplicrii acestei metodologii se creaz baza informaional a mix-ului de relaii care conine: publicitatea, lobby, organizarea de evenimente, etc. identitatea imaginii organizaionale, consultana, afacerile, Relaiile cu liderii de opinie Ponderea fiecruia dintre ele variaz de la un proiect la altul, de la o organizaie la alta. Astfel: publcitatea: este instrumentul de relaii prin care organizaia lanseaz mesaje prin intermediul mijloacelor de informare n mas cu cele mai mici costuri relative. itatea este la ndemna oricrui tip de organizaie, (, de afaceri sau non-profit). Relaiile cu presa sunt unul dintre elementele fundamentale ale relaiilor i se desfoar prin intermediul dosarelor de pres, comunicatelor de pres (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferine de pres.. lobby: lobby-ul are ca scop influenarea deciziilor puterii Preedinie, Guvern, Parlament etc. prin mijloacele specifice relaiilor , pentru luarea n discuie a unor probleme de interes sau pentru adoptarea unor decizii. organizarea de evenimente : este costisitor dar este unul dintre cele mai importante instrumente de relaii . Att organizaiile , ct i organizaiile de afaceri i cele non-profit acord o atenie special acestui tip de comunicare i cheltuie adesea o bun parte din bugetele de relaii pentru organizarea de conferine, seminarii, mitinguri, maruri, celebrri aniversare, expoziii de art, licitaii, serate de binefacere, concursuri, lansri de carte etc.

14

tefan Nedelea Comportamentul organizaional identitatea imaginii organizaionale: conine o serie de elemente de tipul logo-ului (logo-urilor), culori, caractere (formatele de liter), tipul de hrtie folosit etc., care apar pe materialele de comunicare: papetria, brourile, formularele oficiale, crile de vizit, pagini web etc. consultana: este unul dintre instrumentele de care depinde n cea mai mare msura succesul planului de relaii . Este vorba de serviciile de consultan pe care managerii de relaii le acord celorlali manageri ai organizaiei i superiorilor ierarhici. n cazul organizaiilor , deciziile au prin natura lor un impact direct unde succesul unei politici sau imaginea a unei personaliti poate depinde de o singur ieire n faa presei. Managerii de relaii acord servicii de consultan celorlali manageri ai organizaiei pentru c deciziile lor au un impact . afacerile : exist ri n care se utilizeaz parteneriatele dintre firmele de relaii i organizaiile non-profit care iniiaz campanii de strngere de fonduri. Deci, activiti de tipul afacerilor pot desfura i organizaiile i chiar i organizaiile non-profit care iniiaz proiecte non-profit n alt domeniu. relaiile cu liderii de opinie: au n vedere promovarea unor politici . Acest tip de relaii se bazeaz pe influenele pe care pot s le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.

D) Comunicarea n situaiile de criz Sunt organizaii care dispun de un program de criz n cadrul creia exist responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni de operare pentru fiecare situaie de criz. Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele, micrile sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i rzboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc. Ascunderea informaiilor,aa cum s-a menionat, este un mod de declanare a zvonurilor. n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut: ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie; ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor; confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac; informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate. Programul de administrare a unei situaii de criz din cadrul unei organizatii include : aprobarea planului de ctre directorul executiv; lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei i coordonatele acestora (adres, telefon, etc); lista persoanelor din organizatie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize; criteriile de estimare a pierderilor poteniale; planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii; informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de contracarare a crizei i de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar;

15

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

programul de aciune: cine, ce i cnd; schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de aprovizionat; locul de unde se va obine aparatur de comunicare, sonorizare i nregistrare pentru pres; lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz.

16

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

CAPITOLUL 2 LUAREA DECIZIEI 1. DEFINIIA DECIZIEI Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii. n literatura de specialitate sunt considerate c exist urmatoarele funcii ale managementului: Funcia de previziune; Funcia de organizare; Funcia de coordonare; Funcia de antrenare; Functia de control. Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune. n fiecare dintre funciile managementului menionate luarea deciziei este considerat o aciune managerial esenial. Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune unitatea, de alegeri raionale dintre alternative. gndire la aciune. Prin aceasta se urmrete gsirea celor mai raionale ci de aciune viitoare menite s asigure eficiena maxim a aciunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienei aciunilor conducerii impune ca orice decizie adoptat s aib o temeinic fundamentare tiinific. Caracteristic deciziei este faptul c ea reprezint expresia unui act raional, coerent formulat, pe baza interpretrii unor informaii ce se prelucreaz n scopul alegerii unei alternative menit s conduc la realizarea obiectivelor prestabilite. Pornind de la aspectele menionate se poate defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective. Din definiia specificat pot fi reinute cel puin urmtoarele elemente: este privit ca un proces de alegere raional; reprezint actul final n stabilirea direciei de aciune a realizrii unui obiectiv; aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de alegere; dirijeaz activitatea subordonailor etc. n condiiile n care aciunea unui conductor este impus de evenimente fr a avea posibilitatea de a opta o alt alternativ, nu este vorba de o decizie. n elaborarea deciziei trebuie s se aib n vedere: aciunea propriu-zis de luare a deciziei (denumit i proces decizional); un rezultat unic cuantificabil; un interval de timp; investiia maxim pentru atingerea scopului 2. CONDIIILE ELABORRII DECIZIILOR Luarea unei decizii necesit ndeplinirea ctorva condiii: trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului; 17

tefan Nedelea Comportamentul organizaional


resurse echilibrate (financiare, materiale, umane) trebuie s fie incluse n procesul decizional; fundamentarea tiinific a deciziei; dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei atunci cnd este implicat un grup decizional; unitate de decizie i aciune; ncadrarea n perioada decizional optim; formulare clar.

3. TIPURI DE DECIZII Se poate apecia c cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor sunt urmtoarele: Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt: o Decizii de planificare; o Decizii organizaionale; o Decizii de stimulare; o Decizii de control. Dup nivelul de elaborare a deciziilor : o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale. o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale. o Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale. n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi: o Decizii certe o Decizii incerte o Decizii de risc n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel: o Decizii individuale - sunt adoptate de ctre o singur manager. o Decizii colective adoptate n grup.

4. CATEGORII DE PARTICIPANI LA FUNDAMENTAREA I ADOPTAREA DECIZIEI Pentru stabilirea participanilor la procesul decizinal exist cteva criterii de clasificare: Modul de implicare; Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric. Dup modul de implicare n procesul decizional sunt urmtoarele categorii: personal implicat direct; personal implicat indirect; consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect. n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur, funcionarii i pot fi grupai n dou categorii: personal din cele trei niveluri ale piramidei manageriale (de top, de mijloc, de supervizare); personal de execuie implicat n procesul decizional.

18

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Procesul de fundamentare a deciziei este complex i presupune derularea a opt etape succesive n care sunt implicate una sau mai multe persoane: iniierea deciziei; definirea obiectivului decizional; documentarea; selectarea/analiza informaiei; conturarea i analiza alternativelor decizionale; adoptarea deciziei; urmrirea aplicrii deciziei; formularea concluziilor. Din punct de vedere managerial procesul decizional nseamn: permanenta raionalizare; eficien i eficacitate ca reguli; sistem coerent de corelaii; alternative decizionale reduse; considerarea ierarhiei; atragerea unor persoane cu anumite caliti i aptitudini; stimulare, formare cultur, organizaie ; etc. n cadrul procesului decizional autoritatea jurisdicional i autoritatea managerial, sunt limitate de specializarea organizaiilor, respectiv de ierarhia acestora. Pornind de la necesitatea realizrii unor decizii eficiente i a unei raionaliti maxime ntr-o organizaie , a fost conceput modelul raional- comprehensiv caracterizat prin: Derulare proces decizional n etape: o Determinarea obiectivelor o Formularea alternative decizionale o Alegerea alternativei maxime Maximizare eficien / eficacitate; Criterii de baz : eficien eficacitate raionalitate; Specializare accentuat a funcionarilor implicai; Costul total. 5. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea acestora. Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unitii economice cu putere decizional. n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit de o situaie existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina, prin autoritatea pe care o are, de a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru a urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie s dispun de mijloacele necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care dorete s o realizeze. Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate economic depinde, n mare msur, de pregtire profesional, experiena n activitatea de conducere, intuiie etc. Un rol deosebit de important n creterea capacitii decizionale a cadrelor de conducere din unitatile economice l au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiti n probleme de conducere, cum ar fi consultaii, cooptarea acestori specialiti n diferite organe de conducere ale unitii etc., precum i frecventarea unor forme de specializare.

19

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu i perspectiv s se realizeze de ctre oganele de conducere colectiv ale acestora. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul n care acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii eficienei procesului decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele: perfecionarea relaiilor de producie; mbuntirea continu a sistemului de planificare, perfecionarea formelor de organizare;creterea nivelului de pregtire general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea nivelului tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode moderne de programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a datelor; aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului unitate de capacitate de producie, creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie, raionalizarea consumurilor specifice, creterea rentabilitii fiecrui produs etc. realizrii obiectivelor propuse. Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat n vederea Particularitile tehnice i economice ale economiei i pun amprent asupra procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Tot n acest context se nscrie i importana tehnologiilor i a condiiilor de producie care, pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicaii directe asupra rezultatelor economice finale ale ntreprinderii. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc., fiecrui criteriu i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, n primul rnd, variante de structur la nivelul ntreprinderii i, n al doilea rnd, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structur, att la nivelul ntreprinderii, ct i pe subuniti organizatorice ce satisfac criteriul urmrit se compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur economic, tehnic etc. Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund anumite consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit. 6. ETAPELE I FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea i sistematizarea activitii cadrelor de conducere, astfel nct lucrrile s se desfoare ntr-o succesiune logic.Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual, cnd la nivelul unitilor economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de resurse i informaii, ca urmare a procesului de tranziie spre o economie de pia. Derulare procesului decizional, n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute. 1) Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze:

20

tefan Nedelea Comportamentul organizaional


Identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impun declanarea procesului decizional. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului, determinndu-i abateri de la parametrii prestabilii.

Formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor. n aceast faz se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii agregate cu capacitatea mai complet de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limiteaz posibilitile concentrrii ateniei decidentului asupra aspectelor eseniale. De asemenea, informaiile trebuie s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor, att a celor ce le culeg i le prelucreaz, ct i a celor ce le utilizeaz n elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaii ce corespund prerii ce i-a format-o o anumit persoan despre un anume fenomen nseamn a lipsi informaia dat de adevratul coninut. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementeaz anumite fenomene i procese din activitatea unitii etc. Pe baza informaiile (primite i prelucrate) se elaboreaz variante de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale preconizate prin materializarea lor.

2) Etapa de stabilitatea a variantei optime i corespunde urmtoarele faze:


Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s poat evalua consecinele fiecrei alternative. Sistemul de indicatori trebuie s fie unitar pentru toate variantele i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus.

Analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor de indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult prin aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou obiective:

a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
Alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune (varianta optim). n procesul decizional, momentul opiunilor este hotrtor, aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale unitii economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz, depinde n mare msur mobilizarea resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i n final realizarea obiectivului propus.

3) Etapa de aplicare a deciziei

21

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea deciziei adoptate. Totodat, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precis a sarcinilor, prin ncredinarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la ndeplinirea i prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat i ntr-o form adecvat. n cadrul ntreprinderilor, activitatea motivaional de implementarea deciziilor este mult uurat prin folosirea metodelor participative de conducere bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii. Evaluarea rezultatelor obinute ncheie procesul decizional. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se impun (decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces decizional. La elaborarea deciziilor strategice i tactice este necesar ca procesul decizional s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i reguli, n funcie de tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus. ntre etapele i fazele de producie decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazele pentru fiecare problem n parte, depinde, n mare msur, de competena decidentului. n acest context este necesar cunoaterea etapelor i n situaia unei simulri decizionale. Aceste pot fi considerate urmtoarele:

determinarea domeniului ce va fi simulat; stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi; elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele stimulate; elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii.

7. PRINCIPIILE ADOPTRII DECIZIEI Principiile adoptrii deciziilor, redate n literatura de specialitate se refer la criteriile eseniale care fundamenteaz soluiile alese i garanteaz utilitatea i consecinele favorabile ale alternativelor. Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaiilor decizionale, din care rezid obligaia decidenilor de a evalua ct mai exact caracteristicile situaiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorect a situaiei poate duce la adoptarea unor decizii indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclam, n primul rnd, redefinirea situaiei, care devine tot mai dificil. Principiul asigurrii informaionale subliniaz rolul important al cunoaterii exacte, sub aspectul volumului, structurii acuitii i oportunitii datelor necesare n alctuirea alternativelor de soluie. n acest sens, trebuie s se in seama de factorii decizionali, de completarea informaiei cu elementele eseniale la problema aprut i de relaiile de pia.

22

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Principiul dependenei multifactoriale a deciziilor indic complexitatea momentului adoptrii deciziilor, cunoscnd ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei n cauz i de calitatea profesional-moral a decidenilor. Aceti factori pot fi influenai sau evaluai sub aspectul probabilitii de apariie, fiind necesare alctuirea unor diferite alternative de soluie. Principiul alctuirii alternativelor de soluie, care s asigure echilibrarea optimului global cu cel local, au al baz o descriere ct mai complet a cmpului decizional, n functie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativ n parte se determin consecinele previzibile. n continuare, procesul selectrii alternativelor este condiionat de natura i specificul problemelor, gama metodelor folosite n aceast alegere variind de la intuiia i experiena personal a decidentului, pn la logica calculatoarelor. Principiul concordanei necesitilor de pia cu posibilitile reale privind cererea, pe baza cruia se constituie alternative de soluie care trebuie s corespund specificului condiiilor date, n acord cu natura problemei i metodelor economico-matematice utilizate. Principiul ncadrrii n fluxul decizional subliniaz permanena i dependena deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producie. Ca atare, fiecare problem reclam stabilirea unei soluii adecvate, concretizat prin adoptarea i implementarea unor decizii, care s fie strict coordonat cu toi factorii deciziei, s nu fie contradictorie,s fie precis i s nu se dea natere la interpretri diferite. Principiul echilibrrii autoritii ierarhice cu autoritatea profesional-moral a decidenilor are n vedere garantarea fundamentrii deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea final a alegerii celor mai raionale alternative de soluie constituit. Ca atare, decizia trebuie s fie luat de acel organ sau de acea persoan care are dreptul legal i imputernicirea s ia decizia respectiv. Este necesar s existe o ordine desvrit privind persoana sau grupul care ia decizia, trebuind s se asigure condiiile i rspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura, n acest sens, o concordan just ntre dreptul legal de a lua o decizie i competena profesional. Principiul adoptrii deciziilor n timp util preconizeaz obligaia respectrii intervalului de timp disponibil, reprezentnd un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. n cazul adoptrii deciziilor la nivelul unitii economice exist situaii n care conductorul se poate afla n faa unei dileme : ia decizii cu informaiile de care dispune n acel moment, evalund riscul unei decizii care ar putea fi incomplet sau chiar neoportun, datorit informaiilor insuficiente, sau ateapt cooptarea unui volum mai mare de informaii, evaluand riscul de a nu lua o decizie care este necesar n timp scurt. Principiul claritii deciziilor reliefeaz necesitatea exprimrii concise i precise, pentru a permite att inelegerea fr echivoc a soluiei adoptate, ct i implementarea acesteia, fr a solicita explicaii suplimentare. Ca atare, decizia trebuie s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o form precis i concis, prin succesiune logic. Unitatea dintre coninutul fundamental stiintific i forma precis i clar constituie o cerin obligatorie pe care trebuie s o indeplineasc orice decizie managerial.

23

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

CAPITOLUL 3 CONFLICTUL N CADRUL ORGANIZAIEI

1. DEFINIREA CONFLICTULUI Component inerent a vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social att aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune. Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori i intermediari (de mijloc) i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider c rezolvarea conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte aciuni ale managementului. O definiie a acestui concept, acceptat n literatura de specialitate arat ca prin conflictul se nelege o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. 2. TIPURI DE CONFLICTE Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi: eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite; afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale; de manipulare; pseudo-conflicte. Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte: conflictul individual interior; conflictul dintre indivizi din acelai grup; din grupuri diferite; din organizaii diferite; conflictul dintre indivizi i grupuri; conflictul intergrupuri; conflictul dintre organizaii. O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n: distructive; benefice. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic.

24

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor. Cteva din caracteristicile conflictelor benefice i conflictelor distructive. (tabelul de mai jos) Conflict distructiv Conflict benefic Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple Este scpat de sub control, nefiind Poate fi meninut la un nivel onorabil. soluionat la momentul oportun Problemele au fost att de grave nct Se poate ajunge la o soluie acceptat de nu s-a putut ajunge la o soluie cei implicai. acceptat. Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori devine devine anevoioasa i nedemna de intensa i demna de ncredere ncredere. Capacitatea fiecrei pri de a observa Fiecare parte observ i rspunde la i de a rspunde la inteniile celeilalte inteniile celeilalte. este serios afectat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii, Competiie deschis informaie trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar mizele Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante cu att ansele devin mai importante, cresc eforturile i ajungerii la o soluionare devin tot mai investiiile cresc existnd anse de reduse ajungere la o soluionare. Factori de influen Importana i numrul punctelor de Importana i numrul punctelor de disput competiie Numrul i importana participanilor Numrul i importana participanilor Cheltuielile pe care participanii sunt Cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte. dispui s le suporte. Numrul constrngerilor morale Numrul constrngerilor morale pe care abandonate n timpul confruntrii. cei implicai se simt datori s le respecte Efecte Efecte negative asupra realizrii Indivizii i organizaiile devin mai obiectivelor creative i mai productive Resursele personale i organizaionale Permite distribuirea mai eficienta a se consum n condiii de ostilitate, resurselor, elimin tensiunile i dispre, existnd o permanent stare de faciliteaz efectuarea schimbrilor. nemulumire nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului.

25

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi;

spontane acute comice

3. SURSE DE CONFLICT Se consider c marea majoritate a surselor de conflict sunt urmtoarele o Lipsa comunicrii este deseori o surs principal de conflict. n astfel de situaie, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. o Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. o n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre compartimentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui compartiment fa de celelalte compartimente i membrii acestora. o ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete: conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul; conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional. 4. MODELE DE CONFLICT Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai

26

tefan Nedelea Comportamentul organizaional mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent. B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit. C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial. 5. MODUL DE MANIFESTARE Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a practicilor neloiale n munc, conflicte de recunoatere. Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate soluiona, nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator. Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele angajailor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens. Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost exercitat ilegal. Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective. 6. ETAPELE MANIFESTRII CONFLICTULUI Se pot meniona ca fiind importante urmtoarele etape ale apariiei i manifestrii conflictelor: apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;` perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului. Aceste etape arat existena unei componente emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.

7. STRATEGII N GESTIONAREA CONFLICTELOR

27

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri. Alegerea strategiei optime de gestionare a conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor: Modaliti Situaii contextuale Evitare Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele; Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei; Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii evenimentelor. Sunt necesare informaii suplimentare. Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient. Problemele par a fi eseniale sau simptomatice. Colaborare Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major. Cnd obiectivul propriu este de a nva. Combinarea opiniilor contradictorii. Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizarea unui consens general. Competiie Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital. n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni nepopulare. n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor de vedere este corect. mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare. Compromis Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare. Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporar a unui echilibru. pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd

28

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Acomodare Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat. Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situaia este scpat de sub control. Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale. Ali autori susin c n gestionarea conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii: Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman. Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt: arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie; persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea. Strategii pe termen lung: separarea; 29

tefan Nedelea Comportamentul organizaional medierea; apelul ; confruntarea. O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie. B ) Soluionarea conflictului Se poate realiza prin: fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare; mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului. C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiar n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate. D) Concluzii Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii: conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor; cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig n defavoarea altora; un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare; conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator;

30

tefan Nedelea Comportamentul organizaional


n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale.

CAPITOLUL 4 CULTURA ORGANIZAIONAL 1. CONCEPTUL, DETERMINANII I MANIFESTRILE CULTURII ORGANIZAIONALE 1.1. Definiii La modul general (sensul utilizat n antropologie), cultura reprezint ansamblul de definiii pe care oamenii le dein la un anumit moment despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. La nivel organizaional, toate acestea formeaz un stil care definete ntr-o manier aparte fiecare organizaie, definind astfel o microsocietate. Exist mai multe definiii ale culturii organizaionale: Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii. (McNamara - 1997) Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire (o programare mental) al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri. (Hofstede - 1991) Cultura organizaional este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei. (Hofstede - 1991) Cultura organizaional este un model de asumpii comune pe care grupul le-a nvat odat cu soluionarea problemelor, care s-au dovedit funcionale i au fost considerate valide ntr-o msur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe i aborda probleme similare aprute ulterior. (Schein - 1996) Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz n mod direct i indirect funcionalitatea i performanele. (Nicolescu - 1999) Dei diferite, aceste definiii au o serie de trsturi comune, implicite sau explicite: Au n vedere un set de nelesuri i valori care aparin indivizilor din organizaie; Elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ lung de timp pentru a se forma; Elementele culturii organizaionale sunt reflectate n simboluri, atitudini comportamentale i diferite structuri, formale sau (mai ales) informale; Cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei; Formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei. Cultura organizaional se prezint mai mult ca o configuraie cu puternice elemente procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui concept. Dei ncorporeaz i o serie de elemente cu caracter structural, pentru cultura organizaional definitorii sunt elementele umane intangibile, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor activitilor firmei. Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe i fluide interaciuni.

31

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Indiferent dac vorbim de o organizaie , de o societate comercial sau de o fundaie, cultura organizaional reprezint unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizaii, dat fiind faptul c succesul unei organizaii este condiionat de msura n care personalul acioneaz unitar pentru atingerea scopurilor acesteia, iar motorul influenrii unitii de aciune a personalului l reprezint cultura organizaional. 1.2. Determinanii culturii organizatorice 1. Influena fondatorului sau a unui lider dominant (leadershipul i cultura sunt interdependente) 2. Istoria i tradiia firmei (membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii) 3. Ateptrile personalului firmei (cristalizate, alturi de ateptrile firmei, n contractul psihologic) 4. Caracteristicile forei de munc (diferenierea forei de munc pe categorii, migraia forei de munc, mediul multicultural contemporan) 5. Sistemul de evaluare i motivare (frecvena i tipul evalurilor se reflect n motivarea angajailor n aceeai msur ca recompensele financiare sau non-financiare) 6. Tehnologia informaional (poate amplifica interaciunea uman i intensifica comunicarea, facilitnd simultan accesul la informaie crete gradul de intelectualizare a muncii) 7. Tehnologia i produsele/serviciile organizaiei (ritmul rapid al inovaiilor i perimarea accelerat a cunotinelor tehnologice) 8. Resursele organizaiei i disponibilitatea lor 9. Legislaia 10. Clienii 11. Mediul economic 12. Condiiile sociale (modul de ocupare a forei de munc, fenomenul de mbtrnire a forei de munc, creterea nivelului de pregtire etc.) 13. Cultura naional (Hofstede, Trompenaars) 14. Globalizarea (dezvoltarea telecomunicaiilor i a tehnologiilor informaionale, creterea nivelului de educaie a populaiei, circulaia tot mai liber a oamenilor i a tuturor tipurilor de capital, amplificarea interdependenelor politicilor economice, sociale i culturale) 1.3. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale 1.3.1. Simboluri Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur poate fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe (cognitive, emoionale, estetice, etice etc.) ntr-o manier social i economic, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat n mod direct.

32

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinate experienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platform remarcabil pentru manipularea mental i comunicare. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme: simboluri-aciuni - constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore componenilor colectivitii respective; simboluri verbale - pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii, exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruen ntre identitatea firmei (ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra acesteia) i imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este c imaginea organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceasta acioneaz. Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unor emoii sau energizarea salariailor. Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. O dat ce angajaii (membrii colectivitii) neleg mesajele simbolice, organizaia poate evolua n direcia dorit, fr o supervizare strict. Promovarea unei persoane n firm poate avea de exemplu, o valoare simbolic, deoarece se evideniaz ce anume este apreciat n respectiva firm. 1.3.2. Valori organizaionale (filosofia i ideologia organizaiei) Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista. Joseph Quigley definete valorile ca reguli sau linii de ghidare prin care o firm determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa. Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i a viziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regsi i n definirea formal a misiunii ct i formularea obiectivelor acesteia. Un set de valori trebuie s ndeplineasc o serie de condiii: Valorile sunt alese din mai multe alternative; Valorile trebuie s fie armonizate unele cu altele; Valorile trebuie s fie clar definite; Valorile trebuie s fie limitate ca numr; Valorile trebuie s fie realiste; Valorile trebuie s stimuleze performana; Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie;

33

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Valorile trebuie s poat fi comunicate (preferabil i n scris).

Exemple: * Phillips Petroleum - Tratarea cu respect a fiecrui individ; - Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii; - Meninerea unui mediu de munc sigur; - Conducerea i autoconducerea cu etic i resposabilitate; - Comunicarea deschis i sincer; - Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii; - Furnizarea clienilor de produse/servicii i service de cea mai bun calitate; - Protejarea mediului nconjurtor; - Contribuirea la calitatea vieii oriunde ei i desfoar activitatea. * Bruswick - Calitate: Fie vom fi productori cu cea mai nalt calitate n fiecare pia pe care o servim, fie nu vom mai fi n domeniul respectiv; - Clieni: Suntem n afacere pentru a ne servi clienii n beneficiul lor i al nostru. n mod special, satisfacerea clienilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura succesul pe termen lung al firmei; - Oameni: Lucrul cel mai important n firm sunt oamenii demnitatea personal, mndria n ceea ce fac i ncrederea pe care o au n managementul firmei. Herman Miller, Inc. - Inovare: Cutm i ncurajm soluii inovatoare i de rezolvare a problemelor ce asigur rezultate remarcabile pentru clieni i satisface provocrile firmei noastre; - Excelen: Noi crem valoare pentru clieni prin asigurarea de calitate i excelen n tot ceea ce facem i n modul n care o realizm; - Participare: Lucrm mpreun n echipe, cu fiecare persoan contribuind n funcie de capacitile proprii; - Proprietate: Fiecare avem o miz, un interes, o parte din organizaie, n care ne investim vieile i mprtim riscurile i recompensele dreptului de proprietate; - Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea i sprijinirea celorlali i prin anagajamentul nostru n realizarea viziunii firmei; - Logosul firmei: Inovare i Excelen prin Leadership i Participare comun. * Cooper Tires - Produse/servicii bune, onestitate i o afacere bun. * IBM Tom Watson Sr la nfiinarea IMB - Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea i drepturile fiecrei persoane din organizaie; - Service pentru clieni: Asigurm cel mai bun service pentru clieni dintre toate firmele din lume; - Excelen: Convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze toate sarcinile cu gndul de a le realiza la un nivel superior. 1.3.3. Norme de comportament Pentru a menine un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care s ghideze aciunile membrilor si.

34

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie. Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite. Limbajul i jargonul - Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate i obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce sunt selectate de ctre membrii organizaiei. Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a unor nelesuri specifice membrilor unui grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca membrii unui grup s comunice mai uor i mai clar, avnd un caracter specific. Eecul de a identifica i utiliza jargonul este un semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri. 1.3.4. Statuturi i roluri Statutul se refer la prestigiul i poziia pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute de ctre componenii si. Statutul unui salariat ntr-o firm are o tripl determinare: Funcional reflect profesia i tipul de activitate realizat; Ierarhic n raport cu postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor ce-i sunt atribuite; Personal (informal) reflet cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului. Statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea angajailor. 1.3.5. Ritualuri i ceremonii Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea tipologie: de pasaj, de trecere; de degradare; de consolidare;

35

tefan Nedelea Comportamentul organizaional de rennoire; de reducere a conflictelor; de integrare. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate, apeleaz la o serie de tehnici bine detaliate ce ajut la stabilirea granielor i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi i subordonai, salariai clieni etc. Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale (exemplu: edinele cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i communicate participanilor la edin). Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei; focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane; sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri. Prin intermediul ritualurilor, relaiile organizatorice devin stilizate, mbrac anumite forme. Ele genereaz ordine, claritate i predictibilitate n soluionarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla n alte moduri. Rolurile ritualurilor includ socializarea, consolidarea culturii organizaionale, diminuarea nelinitii, a ambiguitii i stresului, transmiterea de mesaje simbolice ctre exterior. Exemple de ritualuri organizatorice: evaluarea performanei; edine obinuite; programe de perfecionare profesional; teste i interviuri; mese festive cu diferite ocazii; ntmpinarea noilor angajai. Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii. Ele ajut la consolidarea identitii individuale i de grup i a relaiilor ce se stabilesc n cadrul organizaiei, artnd totodat ct de puternic este cultura organizaional a acesteia. Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversrile, deschiderea unei fabrici noi, darea n exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului. Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a participa la anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei. Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri: menin unitatea; contribuie la socializare; iniiaz noii membri; furnizeaz un sentiment de implicare social; transmit mesaje simbolice; asigur dezvoltarea de relaii;

36

tefan Nedelea Comportamentul organizaional furnizeaz speran; transmit mesaje att formale, ct i informale. 1.3.6. Istorioare i mituri Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii organizaionale, de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplific dimensiunea cultural, uman a organizaiei. Cele mai multe dintre ele conin teme majore precum: - valoarea egalitii n firm; - cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran; - cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe; - care sunt ateptrile pe care le pot avea salariaii din partea organizaiei; - relaiile efi-subordonai. Istorioarele (legende, scenarii etc.) transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt prezentate n forme ce pot fi uor reinute. Ele nsumeaz ideile principale i transmit mesaje simple, dar semnificative, att pentru salariai, ct i pentru diferii stakeholderi. Ele se concentreaz pe probleme de moral, socializare i legitimitate, reflect i consolideaz credine n fora organizaiei. O poveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti: s fie cunoscut de un numr ridicat de salariai; s fie atractiv, s aib un limbaj viu; s transmit un mesaj clar; s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i spaiu, dar s poat fi uor reinut i mbogit; s fie adecvat perioadei de timp pe care o traverseaz organizaia; s fie unic; s fie valoroas pentru colectivitatea respectiv. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizaionale, ca o form de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n esen asemntor unei poveti sau legende, att ca scop, ct i n coninut. Miturile comunic credinele de baz, valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu fapte concrete. Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea organizaiei; totui, ele pot transmite adevruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne i la direcionarea salariailor. Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la evenimente trecute i la oameni considerai istorici. Eroii sunt personaje ce personific valorile organizaiei i accentueaz fora acesteia. Liderii utilizeaz eroii, povestirile despre acetia pentru a-i motiva susintorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conductori de nivel superior sau salariai obinuii. Prin comportamentul lor, eroii reflect o serie de valori de baz ale firmei.

37

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

1.4. Contractul psihologic Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de ateptri individuale i organizaionale, cu privire la contribuia fiecrei pri pentru dezvoltarea i evoluia corespunztoare a prilor ntre care se ncheie acest acord. Contractul psihologic reprezint o legtur informal, nescris, ntre angajator i angajat, ce cuprinde ateptrile reciproce i contribuiile celor dou pri. El ofer bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele dou pri, ntr-o manier acceptat economic, social i cultural. Cultura organizaional implic existena acestor contracte psihologice. Individul intr n contact prima dat cu cultura organizaional a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecie, angajare i integrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de presiuni asupra lui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, a ateptrilor cu privire la organizaie. Aceste contracte reflect un consens social al prilor implicate i o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistena mare la schimbare a culturii organizaionale se datoreaz i faptului c salariaii percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei. Sursele de nclcare a contractelor psihologice pot fi mprite n urmtoarele categorii: Inadverten exist capacitate i dorin (dar se dau interpretri diferite ce conduc la eec); Incapacitate exist voin, dar nu sunt posibiliti; Renegare exist capacitate, dar nu se dorete respectarea condiiilor contractuale. 1.5. Nivelurile culturii organizaionale Nivelurile culturii organizaionale sunt difereniate pe baza gradului de vizibilitate a acestora, dup cum urmeaz: Nivelul 1 este nivelul de suprafa, al artefactelor, simbolurilor (aspectul exterior i interior al organizaiei, emblema i logo-ul, limbajul utilizat, tehnologia i produsele, inuta vestimentar, anumite proceduri organizaionale, eroii organizaiei etc.) Nivelul al 2-lea atitudinile, comportamentele, ritualurile i ceremoniile manifestate, elemente conturate n timp i care reflect procesul de nvare al membrilor organizaiei (definete modul de gndire i aciune al membrilor culturii respective, asigur identitatea i stabilitatea moral i psihologic a membrilor comunitii) Nivelul al 3-lea valorile fundamentale, promovate de fondatori i lideri, dar i preluate n copilrie de la figurile paternale sau modelele care au influenat viaa fiecarui membru al comunitii organizaionale (sunt singurele cu un caracter aprioric i sunt extrem de dificil de schimbat). Asigurarea compatibilitii ntre sistemul valoric al individului i cel al organizaiei este esenial, deoarece fiecare are tendina de a interaciona cu persoane ce posed modele raionale i emoionale asemntoare, n caz contrar aprnd un sentiment de confuzie i nesiguran, precum i o incapacitate de decodificare a mesajelor, care vor altera performanele individului. 1.6. Tipuri de cultur organizaional Dup gradul de stabilitate i securitate n munc din cadrul organizaiilor, Jeffrey Sonnenfeld distinge 4 tipuri de cultur organizaional:

38

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Cultura Academic- Angajaii sunt bine pregtii n domeniu i tind s rmn n organizaie, avnd posibilitatea de avansare. Organizaia pune la dispoziia angajailor un mediu de lucru stabil, n care angajaii i pot dezvolta i utiliza la capacitate maxim abilitile. (Exemple: universiti, spitale, marile corporaii) Cultura Echip de baseball- Angajaii sunt ageni liberi, care au abiliti foarte cutate pe piaa muncii. Angajaii de acest tip sunt foarte solicitai i i pot gsi cu uurin un alt loc de munc. Acest tip de cultur organizaional exist n organizaii care desfoar activiti cu risc sporit. (Exemple: investiii bancare, itate) Cultura Club- Cea mai important cerin fa de angajaii organizaiilor cu acest tip de cultur organizaional este s se integreze n grup. n general angajaii ncep de la primul nivel i rmn n structura organizaiei care i promoveaz din interior i apreciaz foarte mult vechimea n organizaie. (Exemple: structurile militarizate, firmele de avocatur) Cultura Fortrea- Angajaii nu au sigurana locului de munc, putnd fi disponibilizai n orice moment. Acest tip de organizaii se restructureaz masiv la intervale de timp relativ mici. Exist multe posibiliti de angajare doar pentru angajaii cu abiliti specializate. (Exemple: organizatiile de asigurri, mprumuturi i economii, marile organizatii auto) Specialitii americani Deal i Kennedy au conceput un model al culturii organizaionale n cadrul cruia clasificarea culturilor se face n funcie de dou dimensiuni promptitudinea feedback-ului i a recompensei i gradul de risc. Cele patru tipuri de cultur organizaional sunt: cultura macho a tipului dur se caracterizeaz printr-un feedback rapid i un nivel ridicat al riscului, ceea ce duce la concentrarea ateniei pe prezent sau pe viitorul foarte apropiat; sursa stressului este riscul ridicat de pierdere a recompensei (exemple: sportivi); cultura munc i certitudine- se caracterizeaz printr-un feedback rapid i un nivel sczut al riscului, de unde reiese c stressul este generat nu att de gradul de incertitudine, ct de volumul de munc (de exemplu: restaurante, organizatii productoare de software); cultura pariaz pe organizatie este caracterizat printr-un feedback ntrziat i un nivel ridicat al riscului, ca urmare atenia se ndreapt spre o viziune pe termen lung, ceea ce implic i un volum ridicat de munc pentru a asigura respectarea previziunilor i implicit a recompensei (exemple: industria aeronautic, organizatiile petroliere); cultura procedurilor se caracterizeaz printr-un feedback ntrziat i un nivel redus al riscului, ceea ce determin un grad ridicat de comfort i siguran la nivelul angajailor, ns poate duce la amplificarea birocraiei ca modalitate de meninere a siguranei (exemple: bnci, organizatii de asigurri). 1.7. Dimensiunile culturale G. Hofstede 5 dimensiuni culturale principale ale culturii naionale: Individualism/colectivism Distana fa de putere mare/mic Gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus Feminitate/masculinitate Orientare spre termen scurt/lung . F. Trompenaars 7 dimensiuni culturale: 39

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Individualism/colectivism Universalism/particularism Neutru/afectiv Specific/difuz Statut ctigat/atribuit Atitudinea fa de timp Relaiile omului cu natura Dimensiunile culturii organizaionale (G. Hofstede): 1. Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate 2. Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc 3. Orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea profesional intra- i extraorganizaional 4. Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea tip sistem nchis 5. Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens 6. Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv) 2. NECESITATEA I UTILITATEA ANALIZEI CULTURII ORGANIZAIONALE

2.1. Funciile culturii organizatorice 1. Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia; 2. Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual; 3. Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup; 4. Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii; 5. Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific; 6. Cultura organizaional ofer protecie membrilor organizaiei (ofer siguran psihologic i un mediu familiar pentru desfurarea activitii). 2.2. Utilitatea analizei culturii organizatorice Obinerea unor informaii pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaionale; Crearea i transmiterea viziunii manageriale; Identificarea elementelor reale i a celor de ficiune din cadrul firmei; Perfecionarea comunicrii; Furnizarea unor informaii pentru programele de schimbare organizaional; Contribuirea la succesul crerii de firme mixte, a fuziunilor, achiziiilor etc.; Susinerea obinerii avantajului competitiv al organizaiei. 2.3 Cultura organizaional sursa profitabilitii organizatiilor de succes

Organizatiile de succes sunt acele organizatii care reuesc s rmn profitabile n condiiile concurenei acerbe de pe pia, indiferent de sectorul de activitate n care acioneaz i care, mai mult, reuesc s se dezvolte n acest context concurenial.

40

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Ce anume deosebete o organizatie de succes restul organizatiilor? Toate studiile i observaiile specialitilor din domeniu au artat c pentru a construi o organizatie de succes trebuie ndeplinite i respectate un minim de condiii: Criterii de acces foarte dure (sunt selectai i acceptai doar oamenii de calitate, doar cei care reuesc s treac de o serie ntreag de filtre privind competenele profesionale i au un anumit profil de personalitate); Au ca domenii de activitate produse sau servicii greu duplicabile; Promoveaz un management performant de resurse umane; Promoveaz un sistem performant de dezvoltare personal; Promoveaz un sistem echitabil de distribuie a profitului n interiorul organizatiei; Ofer soluii i sisteme de motivare i retenie a personalului, n direcia acumulrii de experien i cunotine la nivelul angajailor; Promoveaz un sistem participativ care permite fiecrui angajat s-i expun punctul de vedere, s fie ascultat i s se afirme ca valoare individual; Dispun de o cultur organizaional proprie, puternic i bine nchegat care asigur angajailor sentimentul de apartenen la o comunitate i mndria de a face parte fie dintr-o organizatie deja puternic, fie dintr-o organizatie care ctig teren mai repede decat altele. Mai mult dect condiiile efective pe pia conteaz aadar resursa uman, purttoare a valorilor organizatiei. Mai mult dect poziia real fa de competiie conteaz credina angajailor n succes, mai mult dect capitalul de plecare sau resursele financiare conteaz viziunea i curajul asumrii acelei viziuni. Oricine poate denumi cu relativ uurin cele mai puternice organizatii ale lumii contemporane: Coca-Cola, General Electric, Intel, Mc Donalds, Microsoft, Merck, Sony, Toyota. Oricine poate spune numind aceste organizatii c ceea ce le caracterizeaz este o cultur organizaional aparte pe care nici unul dintre competitorii lor direci nu au reuit s o cldeasc. O cultur perfect asumat de fiecare dintre angajaii lor, nsoit de mndria de a face parte din aceste organizatii. Indiferent care a fost originea, sursa iniial care a generat cultura organizaional, toate studiile au artat o relaie pozitiv ntre cultura unei organizaii i performanele economice. Exemple de surse ale culturii organizatorice: Microsoft - cultura a fost emanat de fondatori General Electric - cultura organizaional a fost produsul unor echipe de management ultraperformante care i-au propus n mod sistematic s dezvolte i s creeze valoare Odat acceptat relaia dintre eficien i cultur organizaional, se pune problema crerii unei culturi proprii, astfel nct aceasta s se traduc n rezultate economice msurabile. n condiiile unui mediu puternic concurenial i ultra-dinamic, n care informaia se perimeaz mai repede dect se distribuie la nivel global, exist ns riscul ca ceea ce reprezentau ieri bazele unei culturi organizaionale de succes s nsemne de fapt o stavil n calea zilei de mine. Concluzia: nc din momentul proiectrii bazelor culturii organizaionale la nivel de management strategic, trebuie prevzut mecanismul de transformare i adaptare ctre o stare viitoare, inand cont i de nevoia de stabilitate specific oamenilor i de pericolul haosului n cazul schimbrilor greu de suportat sau prea rapide. Organizaiile nou create n Romnia, fie c sunt autohtone, fie c reprezint filialele locale ale unor mari organizatii strine, trebuie s considere la nivelul managementului identificarea soluiilor de proiectare sau schimbare a culturii organizaionale astfel nct s rspund acestor deziderate. n plus, fiecare organizaie n parte, inclusiv cele foarte mari, trebuie s in cont de faptul c noile mijloace de comunicare au schimbat complet relaia 41

tefan Nedelea Comportamentul organizaional dintre angajai i organizatie. Ultimii ani au demonstrat impactul pe care l are ritmul de via contemporan asupra profitabilitii i condiiei de lider. Cteva date statistice ar putea fi relevante n acest sens: dintre cele mai mari 100 de organizatii la nceput de ani 90, astzi mai pot fi regsite pe pia doar 16. Doar n ultimii 10 ani, 46% dintre organizatiile care au aprut n Fortune 500 au prsit deja acest top. Desigur nu toate aceste schimbri pot fi puse pe seama culturii organizaionale. Schimbarea n sine a mediului economic dintr-unul industrial spre unul informatic a fost un alt factor responsabil, desigur. Ceea ce este interesant de spus este c n acest moment, volumul de informaii pe care o persoan trebuie s l proceseze n mod obinuit se dubleaz la fiecare 5 ani. Toate acestea arat c nici o organizaie, orict de puternic, nu va putea rezista prea mult, rmnnd neschimbat. n consecin, este necesar un nou concept, cel de cultur organizaional n continu schimbare. Studii realizate n Statele Unite au artat c anumite msuri destinate eficientizrii organizatiilor (precum reducerea de personal, controlul costurilor sau sisteme avansate de management al calitii), nu au produs rezultatele ateptate acolo unde nu s-a reuit n fapt o schimbare la nivel de mentalitate i cultur organizaional, deci n organizatiile care au privit aceste soluii ca tehnici sau metode autosuficiente. n schimb aceleai studii au artat c aceste msuri au fost un succes doar n organizatiile n care n paralel s-a reuit crearea unei noi culturi organizaionale. Concluzia acestor studii a fost c dependena eficienei unei organizaii de cultura sa se poate demonstra prin aceea c meninnd constante valorile, misiunea, obiectivele, orientrile i climatul unei organizaii, chiar n ciuda implementrii unui set complet de noi proceduri, organizaiile tind s revin la situaia de dinaintea implementrii noilor proceduri. Orice schimbare major trebuie deci s nceap prin reproiectarea culturii organizaionale, altfel schimbrile rmn superficiale i creeaz frustrare i inadaptare. Mai precis s-a stipulat c deoarece toate organizaiile trebuie s se schimbe pentru a face fa noilor realiti informaionale, de fapt toate organizaiile trebuie s nceap s i reconsidere propria cultur organizaional. Aadar, la lista iniial de condiii proprii unei organizatii de succes, trebuie adugat nc una: organizatie de succes este aceea organizatie care nu doar are o cultur organizaional proprie i aparte, dar a prevzut i mecanisme specifice de adaptare a acesteia la ritmul schimbrilor din prezent. Acest lucru nu este posibil dect pentru organizatiile care neleg i integreaz schimbarea ca parte propriu-zis a culturii organizaionale pe care o adopt.

42

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

CAPITOLUL 5 MOTIVAIA

1. INTRODUCERE O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997). Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).

2. NATURA MOTIVAIEI Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele. Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura 1.a).

43

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaiaa unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n figura 3. observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.

44

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

Figura 3. Modelul general al motivaiei Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea prpriilor nevoi ale angajailor. Se apreciaz n literatura de specialitate c motivararea trebuie abordat ca un complex de structuri motivaionale care influeneaz manifestarea final a acesteia: Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de baz, fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului, cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n: trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integrrii psihiatrice i sociale a individului). Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv al strilor de necesitate. Spre deosebire de trebuine, care nu ntotdeauna reuesc s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora; ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, concentrate pe un obiect, o persoana sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizarea, constant i eficient. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine 45

tefan Nedelea Comportamentul organizaional subiectiv, care l ajuta s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun. Convingerile intra n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Daca sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar mpotriva instinctului de conservare. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, ele fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist a strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important. n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrac mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. A. Motivaie pozitiv i motivaie negativ Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Dac sursa generatoare se afla n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci se poate vorbi de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea unor aciuni adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolta n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. Spre exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare. Dac sursa generatoare a motivaiei se afla n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alta persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, ce se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fata de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca, practica nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei sau extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, facilitai specifice. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv, ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca efectiv. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.

46

tefan Nedelea Comportamentul organizaional 3. ABORDRI ALE MOTIVAIEI Conceptul de motivaie s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei n munc (Dru, 1999; Mullins, 1989):

Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.

Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n:

Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams).

4. TEORII MOTIVAIONALE DE CONINUT Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului (vezi i figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996). Ierarhia trebuinelor (Maslow) Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai

47

tefan Nedelea Comportamentul organizaional multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru, 1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui. Motivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul existent n el.

Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie. Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie. Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. 48

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei (Furnham,1997). n varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei (trebuine de cunoatere, estetice i de concordan ntre simire, cunoatere i aciune) formeaz a doua ierarhie a trebuinelor (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitii academice - imposibilitatea testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei legturi ntre comportamente specifice i trebuinele care le determin (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n care organizaiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000). Teoria ERG a lui Alderfer Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de realizare a lui McClelland. n figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer n 1969: nevoile existeniale (E), relaionale (R) i dezvoltare (G-growth), precum i corespondena cu ierarhia lui Maslow. Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii, prietenii, efii i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere.

49

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea (Prodan, 1997). Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie. Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.): factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc).

50

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici (Mullins, 1989) Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la locul de munc (adaptare dup Robbins, 1998).

51

tefan Nedelea Comportamentul organizaional nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmtoarele observaii (Robbins, 1998):

nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la locul de munc; sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de cercetare utilizat a vizat numai satisfacia; metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri.

Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n domeniul aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale. Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998):

feedback frecvent asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programrii muncii; flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis); responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud, etc.). 5. TEORII MOTIVAIONALE PROCESUALE Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.

52

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Teoria ateptrilor a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998) . Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.): ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995) Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea obiectivelor (figura 8.).

53

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuie, condiii de munc bune, etc.), intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1 nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferen n raport cu un rezultat. Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei aplicate de alii) (vezi tabelul 2.). Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci Valen Pozitiv

Rezultate intrinseci sentimentul realizrii respectul de sine sentimentul c ai nvat ceva sentimentul c ai realizat ceva 54

Rezultate extrinseci plat, beneficii suplimentare statul n cadrul organizaiei

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

folositor sentimentul mplinirii personale

statul n exteriorul organizaiei diversitatea muncii laud promovare timp liber penalizri

Negativ

oboseal stres

reducerea salariului Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde: E este efortul A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de ordinul II j Vj este valena rezultatului de ordinul II n reprezint numrul de rezultate de ordinul II Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei. Teoria subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice, rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.) este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate, valen). Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman, 1986). Ateptri Crescut Crescut Crescut Crescut Sczut Sczut Sczut Instrumentalitate Crescut Crescut Sczut Sczut Crescut Crescut Sczut Valen Crescut Sczut Crescut Sczut Crescut Sczut Crescut Motivaie Crescut Moderat Moderat Sczut Sczut Sczut Sczut

55

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

Sczut

Sczut

Sczut

Foarte sczut

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre angajat. Teoria echitii a lui Adams Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajatorganizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986). Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz; Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)

56

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): 1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); 2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; 3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.); 4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). 5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti: a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari); b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte); c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia. 6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea). Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de: informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile moderatoare n procesul de comparare:

sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe pentru aceeai poziie) perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru. nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei. nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaiei.

57

tefan Nedelea Comportamentul organizaional n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):

justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate indivizilor; justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat c:

justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea procedural; justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.

n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora. 6. INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVAIONALE Eterogenitatea teoriilor i modelor motivaionale a fcut ca diferii cercettori (Porter & Lawler, Naylor n 1968, Pritchard & Ilgen n 1980, Katzell & Thompson n 1990) s ncerce integrarea acestora ntr-un model complet i funcional cu posibilitatea validrii sale n practica managerial. Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a performanelor angajailor s-a dovedit necesar deoarece, teoriile i modele motivaionale simple reuesc s explice doar 20% din variana acestor performane (Katzell & Thompson, 1990). Katzell i Thompson au construit un model (figura 10.) care integreaz atitudinile, motivaia i performana, care combin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana stabilirii obiectivelor i legtura invers dat de rentrire. Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanial, sunt minim redundante ntre ele i permit stabilirea unor legturi cauzale ntre elementele cheie constituente. Spaiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin n cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint cteva elemente cheie. Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care intr motivele, nevoile i valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow i Alderfer. Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori i cei igienici din modelul lui Herzberg, ca i elemente viznd stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

58

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell i Thompson (1990) Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea nevoilor personale sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat aa cum o prezint teoria ateptrilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanele i instrumentalitatea provin din cadrul aceleai teorii. Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament prin care se rspunde pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect. Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i de normele angajailor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite n mediul de munc). Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, mpreun cu legtura invers dat de rentrire, se refer la echilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre angajat, acestea influennd nivelul de meninere al performanei finale. Rentrirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behaviorist a condiionrii operante prin care se urmrete repetarea (modificarea) n viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit). Toate elementele descrise ale acestui model determin performana la locul de munc. Acest termen circumscrie o mulime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munc, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovaii), prezen la locul de munc, comportament organizaional civic, etc.

59

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Citirea modelului se face de la stnga la dreapta, innd cont c liniile ntregi reprezint legturi cauzale ntre diferitele componente, iar liniile ntrerupte reprezint o legtur moderatoare prin care o alt variabil influeneaz legturile cauzale. De exemplu, mediul de munc determin modalitile de recompensare i stimulare ale angajailor iar aceast legtur este influenat de dispoziiile personale (trsturi, nevoi, etc.). Stimulentele influeneaz percepia de echitate i instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legtur reciproc cu atitudinile (satisfacia la locul de munc). Rezultanta modelului - performana are o legtur invers (feedback) cu stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997). La finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm apte practici care pot duce la creterea motivaiei angajailor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):

asigurai locul de munc s fie potrivit cu valorile i nevoile angajailor; creterea atractivitii locului de munc, innd cont de valorile i nevoile angajailor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atrgtoare i realizabile; asigurarea necesarului de resurse crearea unui climat social suportiv; rentrirea performanei armonizarea tuturor acestor elemente ntr-un sistem socio-tehnic.

60

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

CAPITOLUL 6 LIDER I LEADERSHIP 6.1. PUTERE I AUTORITATEA. COMPETENA 1.1. Autoritatea Autoritatea poate fi neleas ca o proprietate intrinsec unei entiti i ca o relaie dintre aceasta i o alta. Schema relaiei de autoritate este simpl: P - purttorul autoritii interacioneaz cu beneficiarul autoritii - subiectul S. Aplicarea relaiei dintre cele dou entiti se realizeaz pe domeniul D. Relaia dintre componentele autoritii se explic astfel: P este o autoritate pentru S n domeniul D atunci cnd S recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma aseriunii i face parte din domeniul D". Formal, autoritatea poate fi epistemic sau deontic. Autoritatea epistemic este autoritatea celui care tie, a expertului; ea se fundamenteaz pe nelegerea c purttorul ei, P, nu i este superior formal lui S; el nu-i d acestuia ordine sau directive; n plus, P nu are nici dreptul i nici posibilitatea de a-i impune o anume conduit sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl n relaie. Forma de manifestare a debutului relaiei dintre cei doi este c P ofer propoziii. Caracteristic propoziiei este c ea este adevrat sau fals; nuannd, se poate spune c o propoziie poate fi probabil sau improbabil. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziii s fie ridicat, trebuie s fie ndeplinite urmtoarele condiii: subiectul S trebuie s fie convins c purttorul P i cunoate ntr-adevr domeniul, c este competent n acel domeniu; subiectul S accept ideea c purttorul P tie mcar n vreun fel mai mult dect el nsui, c este mai competent; subiectul S este convins c purttorul P nu minte. Competena este deci o relaie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei termeni: purttorul, domeniul i subiectul. De obicei, autoritatea epistemic este ntemeiat pe raionament. Neajunsul acceptrii superioritii de cunoatere a lui P asupra lui S, pe baza raiunii, este acela c raionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici i frustrarea pe care o suport S care, fiind n fapt dependent de fondul aseriunii lui P, poate constata doar prin experien dac autoritatea purttorului este valid. Autoritatea deontic este autoritatea superiorului formal. In sfera ei se opereaz cu ordine, iar practicarea ei este legat ntotdeauna de un aspect concret. Este mai degrab o relaie care se refer la munc, mai mult dect una care se ntemeiaz pe suportul pe care purttorul autoritii l poate acorda subiectului cu care este n coresponden. Ne putem gndi la aplicabilitatea autoritii epistemice n legtur cu actele de motivare pozitiv i putem asocia autoritatea deontic mai degrab cu motivarea negativ prin constrngere, cum ar fi, de exemplu: eful a decis s m ocup de proiectul de dezvoltare - este o propoziie care decurge din autoritatea deontic. Dac eful este absolventul unui masterat de succes i dac performanele sale n domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aseriunea planul de dezvoltare se fundamenteaz pe baza unei diagnoze" decurge din autoritatea epistemic. Subiectul-subaltern, dei este nevoit s recunoasc autoritatea deontic (formal) i justeea directivei date, nu o duce ntotdeauna la ndeplinire. El se poate ndoi nu att de sinceritatea demersului superiorului su, ct de competena acestuia n domeniu. Este vorba de percepia lui S despre P.

61

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Pe baza acestor observaii, se formuleaz constatarea: P este o autoritate deontic pentru S care aparine grupului K n domeniul D atunci i numai atunci cnd exist un scop O de un asemenea tip nct S s cread c executarea tuturor directivelor date de P i care fac parte din D de ctre majoritatea membrilor lui K este o condiie necesar a realizrii lui O - iar S dorete n acelai timp aceast realizare". Aceast propoziie este valoroas pentru c reprezint i definiia autoritii de grup, baza managementului participativ. Max Weber definete trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza: autoritatea raionalitii - bazndu-se pe credina n legalitatea" tiparelor regulilor i pe dreptul celor care au ajuns n funcii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legal); autoritatea tradiionalismului - bazndu-se pe credina nrdcinat n caracterul sacru al tradiiilor imemoriale i pe legitimitatea statutului celor care i exercit autoritatea n virtutea acestor tradiii (autoritate tradiional); autoritatea carismei - bazndu-se pe devotamentul fa de harul excepional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane i pe tiparele normative sau pe ordinea relevat de aceast persoan. Aadar, n primul caz, primeaz ordinea legal, impersonal; autoritatea se regsete la vrful organizaiei, conform unei scheme logice, dar i la funcionarii aflai n fruntea structuri anume desemnate. n cazul al doilea, supunerea apare ca o problem moral, de loialitate i de recunoatere implicit. Doar n ultimul caz, al carismei, conductorul este recunoscut pe deplin. 1.2. Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii O problem important a organizaiei este distribuirea controlului i autoritii. Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea, delegarea i autoritatea informal. n situaia unei conduceri centralizate patronul este cel care valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie cnd n structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea i cu autoritatea informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din parte autoritii informale, acordul implicit ia sfrit. Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i reine pe angajai n a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru munca pe care o depun. Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angajaii nu doresc ctiguri personale cu orice pre. Exist i situaii n care autoritatea informal este ineficient, ca de exemplu n producia de software. Angajaii acestei industrii propun proiecte personale din care au ctiguri personale, iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare dect acela de a propune un proiect ineficient.

1.3. Competena Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru lingviti, el semnific cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au asupra limbajului i care

62

tefan Nedelea Comportamentul organizaional le permite s produc i s neleag un numr infinit de enunuri pe care nu leau auzit nainte". Pe de alt parte, autorul citat transcrie definiia competenei profesionale punerea n oper, ntr-o situaie profesional, a capacitilor care permit exercitarea convenabil a unei funcii sau unei activiti." Din punct de vedere al managementului competena reprezint ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii), care permit unui individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, ca fiind complex. (...) Competena este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin; din aceast perspectiv, competena nglobeaz cunoaterea - a ti, dar i a ti s faci i a ti s fi intim legate ntre ele. Ca urmare, competena nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunoatere. Competena are drept componente: cunotinele propriu-zise - declarative, cunotinele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele - fiecare corespunznd cte unui verb din definiia prezentat mai sus. A ti, ca atare, cunoate trei niveluri de intensitate : a ti ceea ce exist - cunoaterea propriu-zis; a ti s pui n oper - a valorifica cunotinele; a ti s dezvoli i s-i nvei pe alii. La ncheierea cursurilor universitare, absolvenii dobndesc competene academice; acestea le permit s se angajeze n activiti ale cror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit s nceap a lucra n calitate de asisteni ai specialitilor consacrai sau ca debutani n cercetare, pentru c diploma obinut este o doar o garanie teoretic privind performana. Competena deplin vine odat cu practica, cu formarea continu i cu nelegerea holistic a domeniului de activitate. Este greu de gsit un rspuns potrivit la ntrebarea pus candidailor, proaspt absolveni, la primul lor interviu de selecie: ce tii s facei? Pentru ca universitile s-i realizeze misiunea lor, pentru a-i atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenelor academice s se suprapun n ct mai mare msur cu grila competenelor profesionale pe care o folosete angajatorul. Universitile sunt cele care trebuie s rspund nevoilor curente ale organizaiilor, pieei - n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere; iat o dubl misiune dificil. A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului stpnit n urma studiului. Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci ceva ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn ncununarea lui a ti despre ceva anume i a obine recunoaterea altora asupra cunoaterii tale. Una dintre veritabilele fore motrice de care poate dispune specialistul este satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde alii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nva pe alii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei. Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale - a aplica, a adapta i a crea. Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de nelegerea holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni" - timpul i de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv. Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen este dat de

63

tefan Nedelea Comportamentul organizaional tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile - cel de-al doilea termen - reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozitii manifeste.

1.4. Competena social Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor posturilor de lucru existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la salariaii lor, pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma lui a tii s faci asta, acum i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii. Fiecrei persoane i se poate cere s-i depeasc condiia convenional i s devin un partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se poate cere s-i dezvolte competena sa social i atractivitatea sa n plan profesional. Nu mai este de ajuns a ti s faci - savoir-faire", conteaz acum a ti s fi - savoir-tre". Competena social revigorat n acest sens se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe contientizarea responsabilitii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se conjug interesul organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre indivizi i de a lucra n condiii de (cvasi)autonomie. Exist In unele lucrri de specialitate liste impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele dezirabile pentru noua clas de angajai (numii i lucrtori); dintre acestea, enumerm: identificarea cmpului de aciune n ciuda circumstanelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumrii riscurilor; crearea i dezvoltarea cooperrii; abandonarea logicii stpnirii domeniului profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei; imagine unitar asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor; a lucra n condiii de interdisciplinaritate; abandonarea rutinei n favoarea creativitii; acceptarea confruntrilor.

1.5. Puterea Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel pleac de la nelegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite". Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea,motiv pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor". Aceast abordare aduce puterea n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul la care ne referim intenioneaz s modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Particularitile asupra cruia se orienteaz studiul citat sunt i de alt natur: este vorba de puterea de a face ceva i de puterea asupra cuiva. In al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva i chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Puterea poate fi considerat ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar i ca expresie a relaiei acestuia cu un altul. In cele dou aspecte ale ei puterea este relativ. Aceast afirmaie se refer la existena unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar i la intensitatea ei, la efectul pe care l are exercitarea ei. Abordrile prezentate ne ndreptesc s afirmm c relaia de putere este asimetric; A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar puterea lui B - pentru

64

tefan Nedelea Comportamentul organizaional c ea exist - este dat de posibilitatea de a reaciona atipic; el se poate rzvrti, nega, opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A. Totui, relaia de comandsupunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la momentul dat, ca fiind acceptabil. Exercitarea puterii este un act contient, premeditat; cu toate acestea, chiar n absena inteniei declarate i, cu att mai mult, a orice ar putea semna unui ordin din partea lui A, B adopt un comportament ce rspunde ateptrilor efective ale acestuia". B a anticipat astfel posibilele consecine negative pe care le-ar fi declanat A fa de un mod de comportament ce nu ar fi ntrunit ateptrile acestuia din urm. Exercitarea puterii de ctre subiectul A se poate realiza n dou moduri: prin modificarea situaiei n care se afl subiectul B, asupra cruia se exercit puterea i prin ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B. Astfel, dac A decide s acioneze asupra situaiei lui B, i poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament dezirabil lui A sau, dimpotriv, l poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de nesupunere. Dac A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti de normele cruia trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motivaionale cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul de mai sus aduce n faa cititorului un tablou complet al sanciunilor" care pot fi aplicate subiectului asupra cruia se exercit puterea.
Cale referitoare la situaie intenii

Tip de sanciune

Pozitiv Negativ

Mod Mijloc Mod Mijloc

Incitare Moned Coerciie Putere

Persuasiune Influen Activarea angajamentelor Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor care conduc organizaii; gestionarea puterii nu nseamn numai motivare negativ. Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complian (angajament moderat) sau rezisten. Influena este un act intenional, prin care un individ ncearc s-i determine pe alii s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume fel. Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executanilor. nelesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor care controleaz resursele. n ciuda acestor ambiguiti cele mai multe definiii ale puterii fac referire la schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare social. Este lesne de neles ct de important era ca administratorii sistemelor sociale s-i pun n valoare puterea ntr-o manier etic i s gseasc raiuni pentru a pune n valoare i

65

tefan Nedelea Comportamentul organizaional creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acionarilor i a salariailor n stabilirea obiectivelor orgnizaiilor a fost i este considerat utopic sau neproductiv. De cele mai multe ori, puterea este considerat drept marca prestigiului. ncercnd s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge Moscovici constat c nici darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor; elementul care depete n strlucire credina i curajul, trstura inefabil, dar eficient, se numete prestigiu" (2001, p. 129). Prestigiul este condiia oricrei puteri pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant (ibid., p. 131). Iar cei care-i venereaz pe conductori se defuleaz prin a-i i repudia, n acelai timp, pentru simplul fapt c sunt nevoii s-i urmeze. n opinia autorului citat, exist un prestigiu al funciei i un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea eman din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce, farmec. Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i facultatea de a capta i comunica emoia, seducia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-n-scen grandioase, toate menite s aprind imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul prestigiu, conductorii tinznd a se rupe de colectivitile n fruntea crora se afl (ibid., pp. 132-133). Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, odat cu primul insucces vizibil. 1.6. Sursele, bazele i tipurile puterii n opinia lui Michael Useem citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie, sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. a) puterea dat de prerogativele funciei: puterea de a recompensa (a luda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbri n funcie), puterea dat de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba); b) puterea individual: puterea dat de profesionalism (cunoatere, experien), puterea dat de caracter (integritate, carism), puterea dat de organizaie, puterea dat de exercitarea funciei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), puterea de a reorganiza; a proiecta, a restructura, a reconstrui. Originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea, referina i puterea expertului. Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cuitul", adic aloc resursele financiare, materiale i informaionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca recompensa s se constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit valoare, membrii grupului s depind de cel care deine puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dac exist alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau stabilirea unei aliane cu un alt membru puternic al grupului. Puterea exercitat prin constrngere semnific capacitatea celui care deine puterea de a amenina sau pedepsi o persoan-int. French i Raven arat c, n mod tipic, constrngerea puternic duce la complian fa de cererile celui ce deine puterea, dar nu i la internalizarea regulilor i ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de recompens are o acceptan mai mare ntre membrii grupului dect puterea prin constrngere, iar acetia pot

66

tefan Nedelea Comportamentul organizaional rspunde la constrngere prin ncercarea de a iei din sfera de aciune a celui ce deine puterea. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-int c cel care deine puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat de legitimitate se bazeaz pe faptul c cel care o deine are dreptul s cer un anumit tip de comportament, iar ceilali trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea este cea mai puternic deoarece ea rezult din nsi structura grupului - roluri, norme i relaii interpersonale - mai degrab dect din evaluarea recompensei. Puterea poziiei se concretizeaz prin exercitarea funciilor manageriale: managerii planific, organizeaz, repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performanele, controleaz. Puterea referenial deriv din atracia fa de cel care conduce i din admiraie fa de personalitatea acestuia. Puterea expertului se manifest exist atunci cnd o persoan crede c cel care deine puterea posed aptitudini i abiliti deosebite. De asemenea, se susine c puterea poate avea trei registre dec exprimare: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional. Puterea personal este expresia credinei cuiva c deine controlul asupra unei situaii. Puterii personale i este asociat mulumirea deintorului c stpnete un domeniu, c-l controleaz i c poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credina c acel om este stpnul unui anumit mediu, al celui n care evolueaz. Puterea interpesonal se refer la relaiile directe ntre oameni; este abilitatea de a determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniiativ. Puterea interpersonal este capacitatea de a-i influena pe alii. Influenarea altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de comunicare. Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele dect cele umane. Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot s lipseasc. Dar dac acei oameni conduc, absena vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoas pentru organizaie. Particulariznd, se poate ajunge la concluzia c att brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care evolueaz. 2. LIDERUL n timp, s-a ncercat s se demonstreze c liderul ntrunete un ansamblu de abiliti i capaciti intrinseci anume, dar de fiecare dat cercetrile au fost neconcludente. Punctul de vedere situaional deplaseaz accentul de la persoan la sarcin, n funcie de situaie. n acest caz conducerea este legat de efectele de influen derivate din interaciune, conformitate, schimbare social i relaionarea cu membrii grupului. Potrivit acestui punct de vedere, poziia de lider este o expresie a unei relaii de rol care are drept scop facilitarea orientrii spre activitile de grup, stimularea subalternilor i asigurarea colaborrii dintre membrii grupului. n acest caz liderul este perceput ca surs de stim, ncredere i consideraie. Fiecare punct de vedere, personologic i situaional ascunde riscuri i distorsiuni. Dac se exagereaz n direcia trsturilor psihoindividuale se cade n fatalism ; accentuarea punctului de vedere situaional duce la situaionism - totul depinde de situaie, de mprejurare, i nu de om. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineraciunea dintre persoan i situaie; se estimeaz c originea comportamentului de conducere se afl n modul de funcionare a

67

tefan Nedelea Comportamentul organizaional mai multor variabile: sarcina cu care se confrunt grupul, trsturile de personalitate ale liderului; problemele vieii i activitii subalternilor. Liderul este persoana care asigur relaionarea cu sarcina, dar i cu oamenii care rezolv sarcina; cnd se centreaz pe sarcin, el realizeaz sinergia de eficien; cnd se centreaz pe oameni, realizeaz sinergia de meninere a grupului. Primul caz conduce la eficiena conducerii, iar al doilea la satisfacia apartenenei la grup. n urma propriei cercetri, Jack Denfeld Wood, citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie), ajunge s alctuiasc o list a caracteristicilor liderilor din toate timpurile i din toate mediile; a) liderii sunt aproape n totalitate generali sau politicieni reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotri - trstur ntiprit n imaginarul colectiv n urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili - trebuie s credem n ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personaliti puternice, e) liderii dovedesc curaj - mai ales n ochii celor condui, f) liderii au o viziune clar - acesta este mai curnd un deziderat n perioade de criz, g) liderii au un mesaj simplu contient sau nu, ei influeneaz masele, h) liderii au scopuri precise - da, i sperm c sunt n favoarea comunitii, i) liderii sunt buni oratori - este mai degrab un cadru dect o certitudine, j) liderii au carism - da, altfel nu ar fi urmai, k) liderii i mobilizeaz adepii spre lumin dup un drum anevoios - ca expresie a speranei c efortul va fi rspltit, l) liderii sunt mori - este observaia autorului i m) liderii sunt aproape n totalitate brbai - istoria a fcut aceast consemnare. Este cunoscut faptul c primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calitilor personale, asupra trsturilor de caracter ale celor aflai la conducere i s-au constituit n aa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat c un conductor se nate ca atare. Aceast convingere a pornit de la nii Henri Fayol i Frederick Taylor ntreprinztori de succes i personaliti marcante ale tiinei managementului. Dup cum ne asigur G.A. Cole, efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a demonstrat c n doar n 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conductorilor se regsesc aceleai trsturi. Se demonstreaz, astfel, c trsturile nnscute - inclusiv carisma, dar i cele dobndite nu pot asigura dect n rare cazuri sau n mic msur succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: nelegerea i stpnirea domeniului de activitate, cunotinele profesionale solide, capacitatea de a urmri procesele i fenomenele specifice i conexe, capacitatea de analiz i capacitatea de sintez, deschidere spre problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoional, atitudine proactiv, imaginaie i creativitate, inteligen (capacitatea de adaptare la situaii diverse i suplee n gndire), capacitatea i dorina de se perfeciona, capacitatea de introspecie, capacitatea de a-i cunoate limitele, punctele tari i punctele slabe etc. 3. LIDERI I MANAGERI Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins i-i determin pe subordonaii-colaboratori s i le asume i s le realizeze cu convingere i competen. Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n

68

tefan Nedelea Comportamentul organizaional comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist - adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz (Locke et all., 1991, pp. 38-40): demonstreaz un real echilibru emoional, d dovad de spirit de ntrajutorare, este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa i dovedete nelegere fa de natura uman. Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta lucruri noi n condiii de moralitate. Lipsa voinei de a progresa i exprimarea fricii fa de schimbare sunt contraproductive. Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-i asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare continu i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabil, i stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, au o bun memorie i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine .a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i face s fie caracterizai ca fiind oameni carismatici. S-a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n valoare gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite, consolidarea implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi, performante. Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas, inteligen, determinare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman, respectul pentru sine i pentru alii, tiina de a asculta, integritate i tiina de a comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui. Lumea afacerilor a fost principalul factor de apariie a unui nou tip de conductor managerul. Simultan, a fost ncurajat o nou etic a puterii care favorizeaz conducerea colectiv n detrimentul celei individuale i a cultului personalitii. Ca urmare managerul trebuie s poat motiva i antrena pe alii, ba mai mult, trebuie s se afirme ca o personalitate performant care dovedete c este cea mai influent persoan a organizaiei. n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale, rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen, rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Excepiile de la regulile exprimate mai sus exist. Managerii pot cere salariailor abnegaie fa de munca lor i dorina de a accepta schimbarea"; dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bun i nici promisiunea c locurile de munc vor fi pstrate. Aa c este greu de crezut c acceptarea schimbrii se va face lesne. i, n plus, managerii pot pretinde ca salariaii s caute s ating performana, chiar nainte de a fi capabili de a se conforma cerinelor mediului extern generator al schimbrii. Muli dintre manageri, purtai de valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioas de a procura resurse i de a gsi soluii la crizele organizaiei pe care o conduc, uit raiunea de a fi ca organizaie. i, mai ales, uit c trebuie s-i pun zilnic ntrebrile: cine suntem?", unde vrem s ajungem?" i cum putem s ne atingem scopul?" A nu rspunde la aceste ntrebri nseamn a fi prim-responsabil de eecul organizaiei.

69

tefan Nedelea Comportamentul organizaional n opinia avizat a lui Peter Drucker, considerat a fi ntemeietorul managementului, managerii au de nfptuit cinci tipuri de activiti: stabilesc obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, evalueaz i dezvolt potenialul oamenilor. Asumarea riscului, cutarea soluiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trsturile eseniale ale unui manager. Peter Drucker considera c un manager nu poate fi promovat pe o poziie superioar dac, anterior, n-a fcut i greeli. Dac cineva face greeli, spune Drucker, nseamn c nu este un om mediocru. Lista responsabilitilor rituale ale managerilor este impresionant: planific - trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizeaz cu efort minim i rezultate maxime; recruteaz i contribuie la perfecionarea resurselor umane; conduc - mpart rolurile i atribuie funciile necesare, stabilesc normele de producie, determin responsabilitile; coordoneaz munca, indivizii i grupurile, astfel nct organizaia s funcioneze fr risip de resurse; ncurajeaz colaborarea; controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de informare; studiaz i evalueaz munca angajailor; conduc angajaii spre a-i ncuraja s fac ceea ce trebuie fcut; gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le dein: timpul, ideile, talentul i comportamentul. O cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolv problemele ct mai eficient posibil. Un manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate dect din dorin. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei. Acetia adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n schimbarea strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor scopuri specifice determin direcia n care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul. Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse. n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i de deschidere. Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc interesul oamenilor i abia apoi s dea curs aciunilor. Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare. Pentru cei ce vor s devin manageri, instinctul de supravieuire domin necesitatea pentru risc i o dat cu acest instinct se cristalizeaz i abilitatea de a tolera rutina i pragmatismul exagerat. Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea aspecte diferite - dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Managerii relaioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, n timp ce liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se stabilete ntre

70

tefan Nedelea Comportamentul organizaional atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani. Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator. Adjectivele care denot percepia angajailor sunt rezultatul prioritii manageriale pentru meninerea unei structuri raionale i echitabile bine controlate. n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. Acetia inculc sentimente puternice de identitate sau difereniere, de dragoste sau de ur. 4. LEADERSHIP-UL Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale; dac este o combinaie fericit de poziie i stil, leadershipul devine o art eficace, capabil s direcioneze energiile ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. O alt definiie leadership-ului spune c este arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil" (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de conduce oameni i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta. Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare deinnd funcii i caracteristici proprii. Intersectarea celor dou domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri din ce n ce mai complex i mai schimbtor. Dei nu exist o formul ideal de combinare a celor dou elemente, totui un singur fapt este incontestabil - adevrata provocare const n combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic i n echilibrarea lor reciproc Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizeaz abilitatea de a face fa complexitii. Practicile i procedurile sale sunt n esen un rspuns la una dintre cele mai semnificative schimbri ale secolului XX - apariia organizaiilor mari. Existena unui bun management constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o organizaie, elemente care la rndul lor condiioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea i profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii. Ascensiunea rolului liderului n ultimii ani este o consecin a creterii competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel raportul dintre schimbare i leadership este unul direct proporional. Funciile diferite ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activiti caracteristice fiecreia dintre cele dou arii de interes. n timp ce managerul gestioneaz complexitatea, n prim instan, prin planificarea i alocarea bugetului, liderul unei organizaii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce implic adoptarea strategiilor aferente.

71

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizrii i recrutrii personalului adecvat. Activitatea complementar ce vine din partea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direcii celor susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii ei. n concepia lui Kotter, stabilirea unei direcii nu este niciodat identic cu planificarea, nici mcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezint un proces caracteristic managementului, deductiv n esen i destinat s produc rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcii este un proces mai mult inductiv. Liderii adun o gam larg de informaii i se concentreaz asupra elementelor, relaiilor care ajut la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direciei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creeaz viziuni i strategii. Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a salariailor. Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i cognitiv, iar managerului - planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor. Kotter consider c o mare provocare n cadrul eforturilor de conducere o constituie obinerea credibilitii - adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Exist multe aspecte care contribuie la dobndirea credibilitii - modalitatea n care persoana i prezint mesajul, coninutul propriu-zis al mesajului, reputaia comunicatorului i nu n ultimul rnd consonana dintre fapte i vorbe. Organizaiile care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru funcii de conducere n structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajut la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii valoreaz poziia puternic a liderului i acced spre ea. Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, piee, clientel, competiie i n tehnologie foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor n ntmpinarea schimbrii const n mobilizarea oamenilor dintr-o organizaie n vederea adaptrii la noile condiii de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume competitiv. Schimbrile care surescit capacitatea de adaptare reprezint un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac fa. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n relaii noi, s se conformeze unor noi valori, comportamente i abordri fa de munc. n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga lume, autorii citai contureaz ase principii pentru direcionarea muncii adaptative: panorama de pe balcon", identificarea provocrii de adaptare, ameliorarea stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i susinerea liderilor de la toate nivelurile. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o viziune exhaustiv asupra lucrurilor ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este

72

tefan Nedelea Comportamentul organizaional recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze. Trebuie s fie n msur s induc angajailor un sentiment puternic al istoriei organizaiei, s sublinieze prile bune din trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii oamenilor n modelarea viitorului. Mai mult, liderii treebuie s identifice conflictele determinate de valorile disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau disfuncionale la schimbare. n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare - atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze la noile provocri, aceasta risc s se ndrepte ireversibil ctre propia extincie. Un aspect important de remarcat este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip - definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere cei implicai i derularea de procese decizionale participative. Institutul de Management i Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza cruia a stabilit patru responsabiliti eseniale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei; stabilirea strategiei i structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilitilor ctre acionari. 4.1. Leadership-ul ca proces de nvare Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii, restructurri, reengineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o perspectiv pertinent asupra cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluionate prin apel la abilitile manageriale. n acest fel, este nesocotit prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculrii beneficiilor restructurrii, nelegerii viitoarelor tendine i discontinuiti, identificrii oportunitilor, trasrii competenelor existente i desemnrii mecanismelor inerente direciei strategice adoptate (idem). Pentru a transcende obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i angajaii execut; soluiile adaptrii vizeaz colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile problematice cu care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului presupune o strategie de nvare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent de autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor reguli. Cerinele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii ce i asum responsabilitatea fr a atepta imboldul revelaiei sau al unei solicitri explicite. 4.2. Indigenele i miturile conducerii Conducerea nseamn putere asupra celorlali. Unii oameni susin c un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, controla i a-i determina pe adepi s-l asculte. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acioneaz n interesul superior al

73

tefan Nedelea Comportamentul organizaional grupului i n consens cu acesta. Conducerea este o form de putere, dar cu oamenii mai degrab dect asupra oamenilor. Unii oameni sunt nscui lideri. Cercetrile au invalidat concepia cu privire la liderul nscut, artnd c abilitatea de aconduce se obine mai degrab prin practic. Asocierea dintre anumite variabile ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi nefructuoas. Prin urmare, un lider nu este un fericit accident genetic". Un lider este lider n orice mprejurare. Corelat cu noiunea de lider nscut, este i concepia c un bun lider ntr-o situaie este bun n oricare alta. Aceast concepie subevalueaz puterea circumstanelor de mediu n a determina eficiena liderului. Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie s fie cel mai iubit membru al grupului; exist multe situaii in care aciunile liderului sunt n dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubii de membrii grupului, dar a inspira afeciune nu este o caracteristic cheie a unui lider. Grupurile prefer s nu aib lider. Dei nelepciunea popular spune c cei condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este ntotdeauna valabil. n unele situaii grupul funcioneaz foarte bine fr lider. Totui, atunci cnd sarcinile grupului devin mai complexe i crete nevoia de coordonare, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac grupul are lider.

5. COMPORTAMENTUL LIDERILOR Principiile pe care trebuie s se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a avea puterea de a anticipa, a gndi i pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a nva prin ai asculta pe alii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi responsabil, a fi ager i altele. S remarcm c niruirea de mai sus se gsete n sfera lui a fi, i nu n sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiia sintetic a conductorilor; ei sunt, nu caut a fi prin a avea. Analiza descriptiv a comportamentelor liderilor a nceput prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea - planificarea, stabilirea politicii grupului, stabilirea sistemului de recompense i sanciuni, asumarea responsabiliii .a., dar aceast list a crescut att de mult nct cercetorii s-au vzut nevoii s reduc varietatea tipurilor de aciune la cteva dimensiuni-cheie. n final, s-a ajuns la patru dimensiuni: consideraia fa de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea produciei i sensibilitatea fa de natura uman. Din acetia, primii doi par a fi cei mai importani. Consideraia presupune orientarea spre relaie, meninerea unitii grupului. Structurarea presupune orientarea spre sarcin, pe producie, atingerea scopurilor. n multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Dar, ntr-un grup cu structur nedefinit, rolul de lider trebuie s se formeze. Conducerea nu este o treab uoar. Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei, ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i comportamental este deja bogat i dificil de descris. Aa cum ne asigur specialitii, personalitatea unui individ nu poate fi privit doar ca sum a trsturilor sale, emannd doar din sine; deoarece personalitatea reprezint un ansamblu de operaii, de acte mici i mari, care servesc individului pentru a construi, menine i perfeciona unitatea i distincia sa fa de restul lumii". Verbele pe care autorul le folosete pentru definirea personalitii sunt active, au concretee, nu sunt simple atribute, trsturi sau etichetri. Constatm c perspectiva constructivist asupra personalitii a nlocuit teoria trsturilor. Personalitatea care se construiete pe sine este strns legat de comportament i ine seama de:

74

tefan Nedelea Comportamentul organizaional a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, l aduce pe scena social; b) semnificaiile pe care le ataeaz acestui comportament actorul nsui; c) semnificaiile ataate comportamentului actorului de ctre ceilali.

6. DELEGAREA mputernicirea i delegarea au devenit concepte i o practici din ce n ce mai folosite n organizaiile moderne. mputernicirea se refer la responsabilizarea, respectiv la asumarea responsabilitii de ctre subordonai pentru toate aspectele muncii lor. Atribuirea mputernicirii trebuie asociat cu asigurarea autoritii pentru acele secvene care o presupun, iar delegarea autoritii este o important cheie pentru motivarea salariailor, mai ales dac acetia se regsesc cu predilecie n teoria Y al lui McGregor. Delegarea propriu-zis reprezint transmiterea responsabilitii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceast perspectiv, mputernicirea este superioar delegrii. Avantajele delegrii i ale mputernicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinelor clienilor, de flexibilitate i vitez de reacie, dar i de creterea moralului i a motivrii salariailor delegai; pentru acetia crete stima de sine i ncrederea n perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegrii sunt legate n special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului n ceea ce privete decizia. Dac deciziile se iau prea aproape de vrful piramidei, marja n care poate evolua salariatul este redus; dac se transmite salariailor o mare putere de decizie, exist riscul pierderii coerenei activitilor organizaiei. Printre avantajele delegrii pot fi amintite: buna cunoatere a mediului de ctre cei delegai, ceea ce conduce reacia lor rapid n situaii neprevzute; autocontrolul pe care-l manifest, din dorina de a reui n demersul lor; identificarea resurselor pe care nii superiorii nu le ntrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezint o prob a toleranei pentru eroare i o provocare n a stpni tendina de creterea a entropiei sistemului n condiiile n care mai muli salariai au fost delegai cu sarcini importante. Acest neajuns poate fi compensat ns printr-o mai ridicat cot a comunicrii interne. Dintre dezavantajele acestei practici, prezentm aici doar temerea conductorilor c nu vor putea stpni starea entropic i c nu pot interveni n cazul n care se prefigureaz un eec. Delegarea are drept componente nsrcinarea, atribuirea autoritii i asumarea responsabilitii. Prin nsrcinare nelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Atribuirea autoritii reprezint condiia finalizrii sarcinii; transmiterea autoritii formale nu poate asigura succesul dac executantul nu dispune de puterea informal - capacitatea de a influena pe ceilali. Prin delegare, executantul are vremelnic puterea formal cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dac executantul a mai dovedit i cu alte prilejuri c este capabil s conduc i s decid n condiii de autonomie. Delegarea de autoritate trebuie nsoit de asumarea responsabilitii i de exercitarea rspunderii de ctre cel delegat pentru a se optimiza relaia ncredere-control. Cuvntul cheie al delegrii este ncrederea n oameni i n competena lor. Delegarea nu poate s aib loc dac subordonatul nu are competena de a face ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere s duc la ndeplinire sarcini care depesc capacitatea lui de nelegere i asupra crora nu are experien. De regul, prin delegare se cer a fi duse la ndeplinire doar sarcini de rutin, cunoscute i lipsite de influene imprevizibile. Este absolut esenial ca sarcinile transmise s aib finalitate n intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii

75

tefan Nedelea Comportamentul organizaional respective s fie cuantificabile i s poat fi evaluate pentru a conduce la obinerea satisfaciei i instalarea strii motivatoare. Este lipsit de etic ca managerii s transmit spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu trebuie s fac din aceast practic un instrument de antaj pentru cei care urmeaz a fi sancionai pentru alte pricini i nici nu trebuie s condiioneze iminenta promovare a celor delegai de succesul misiunii lor temporare. Responsabilitatea delegat presupune ndeplinirea anumitor sarcini i atribuii de ctre salariatul desemnat de ctre manager n acest scop i cu care a stabilit un raport de ncredere. O dat cu asumarea responsabilitii delegatul trebuie s accepte i povara rspunderii actelor sale. Prin delegare subordonatul capt autoritate, adic putere decizional. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, tie c poate evolua autonom o anumit perioad, c l nlocuiete pe manager n ceea ce i s-a cerut i a consimit s fac. Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern n condiiile erei postindustriale, s dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonailor s nu aib caracter strategic, s nu fie eseniale pentru pstrarea imaginii organizaiei i s aib caracter finit. Delegarea formal (scris) are avantajul descrierii mprejurrilor n care se desfoar; se pierde ns caracterul spontan al relaiei ef - subaltern i de ncredere absolut ntre acetia. Pentru manageri avantajele delegrii sunt evidente: ei i fac, astfel, timp pentru activiti importante (prefigurarea strategiilor i a politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragerea investitorilor i resurselor, prevenirea conflictelor de munc, asigurarea dezvoltrii etc.), evit surmenajul, i consolideaz relaiile cu subordonaii i i mbuntesc imaginea. n plus, managerii nu pot realiza anumite activiti pentru care expertiza aparine altora. Pentru salariai, delegarea nseamn motivare, creterea ncrederii n forele proprii i crearea anselor de promovare. Exist, firesc, i dezavantaje ale delegrii. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul nencrederii n capacitatea salariailor delegai de a duce la ndeplinire cele transmise i asumate, dei delegarea a pornit tocmai de la ncredere n competena lor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegai de a le submina autoritatea i de a le uzurpa puterea. Unii dintre conductori pot considera c subordonaii nu le vor transmite toate informaiile pe care acetia le-au obinut sau c vor denigra conducerea n misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegai exist apsarea dat de un eventual eec, teama c nu vor putea face fa mprejurrilor i grija activitilor curente amnate. Delegarea poate fi implicit (informal) sau explicit (formal, reglementat). Cele dou forme au fiecare n parte avantaje i dezavantaje i sunt folosite n funcie de natura activitilor delegate. Succesul delegrii depinde de respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului deciziei, al concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat, al limitelor controlului i al unitii de conducere. Principiul excepiilor prevede c managerul acord delegatului ncredere deplin n ceea ce acesta i-a asumat i deplin libertate de aciune. n felul acesta se materializeaz i se valorific avantajele delegrii. Intervenia managerului nu este oportun dect n cazuri excepionale, n condiii neprevzute, care pot pune n pericol succesul misiunii sau care depesc competena celui delegat. Principiul nivelului deciziei se refer la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depesc capacitatea decizional i competena salariatului. Principiul concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat este de fapt principiul echilibrului dintre putere i responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie s fie responsabil, cu respectarea normelor eticii organizaiei. Iar responsabilitatea atrage dup sine exercitarea rspunderii.

76

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Principiul limitelor controlului se refer la asigurarea c nivelul la care acioneaz delegatul nu este superior celui pentru care are competene de drept sau asimilate acestora. n pus, la nivelurile n care se opereaz prin delegare trebuie s existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Principiul unitii de conducere se refer la asigurarea c, pe timpul delegrii, salariatul delegat nu are dect un ef - pe cel care l-a desemnat s-l reprezinte. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dac sarcina se desfoar pe teritoriul altei organizaii dect al celei de origine, regula subordonrii se pstreaz, dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazd. Cu privire la sarcina dat, executantul rspunde doar n faa superiorului su de drept - a celui care l-a delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta i eful organizaiei gazd, el rspunde n probleme administrative n faa celui din urm. Delegarea de autoritate nseamn c purttorul acesteia o transfer temporar i limitativ unui subiect, niciodat unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei aciuni. Avnd n vedere substana diferit a formelor de autoritate (epistemic i deontic), rezult c numai autoritatea deontic poate fi delegat, adic transmis altcuiva. Este esenial ca delegarea s se petreac pe domeniul (de cunoatere i de nelegere) comun purttorului de autoritate i subiectului-delegat. Aici apare o zon de interferen: autoritatea epistemic presupune competena purttorului de autoritate, tiina lui de a face anumite lucruri. Pe de alt parte, delegarea autoritii deontice implic transmiterea, respectiv preluarea (i asumarea) rolului de conductor, rol care nu se poate manifesta dect dac i delegatul stpnete ntr-un grad semnificativ domeniul. Adic dac este i competent. Afirmaiilor de mai sus intr n contradicie cu propoziiile pe care le-am formulat n paragraful 4.1.1. n care se fcea afirmaia c autoritatea deontic nu poate include autoritatea epistemic. Soluia ecuaiei o d tot Bochenski, care spune (1992, pp. 94-95) c subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparinnd domeniului mai larg n care competena aparine exclusiv persoanei purttoare de autoritate epistemic. La pagina 102 a lucrrii lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: domeniul delegatului este n ntregime cuprins n domeniul purttorului principal al autoritii". Este bine cunoscut faptul c oamenii sunt mai eficieni dac le sunt delegate responsabiliti i dac acestora le este asociat i delegarea de autoritate. Peter Drucker consider c aceas practic d roade, cu siguran, in cazul persoanelor mature", ceea ce nseamn c delegarea cere, n amonte, criterii, standarde i practici de selecie riguroase. Se ajunge, astfel, la alctuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinei de a-i asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptai, cultura i deprinderile lor nefind n acord cu cele ale organizaiei n care ar fi dorit, justificat poate, s intre. Nepotrivirea valorilor culturale i practicilor nseamn ceea ce, n limbaj comun, este aa-zisa nepotrivire de caracter". 7. COMPORTAMENTUL ETIC AL LIDERILOR Cel mai adesea, etica se refer la un cmp de cercetare sau la o disciplin referitoare la bine i la ru, la virtute i la viciu. Pe de alt parte, moralitatea se refer la structuri de comportament stereotipe n viaa de zi cu zi. Preocuprile de baz legate de responsabilitatea moral n management se refer la caracterul persoanelor desemnate s decid, la politicile i cultura organizaiilor n care ei activeaz i la cerinele i principiile promovate de sistemul socio-economic n care evolueaz.

77

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Trebuie precizat c de multe ori angajatorii sunt contieni de valoarea etic a demersului lor managerial i c le pas de comportamentul etic al subordonailor lor. Cu toate acestea, el invoc faptul c, dintr-un eantion de 3.000 de angajai din sectorul economic i din organizaii nonprofit, 60% consider c au cunotin de nclcri ale normelor de comportament din partea superiorilor lor. n opinia lucrtorilor respectivi, exist trei motive pentru care nu este oportun s le semnaleze: dezinteresul organizaiei pentru asemenea probleme - aceasta nu ar rspunde apelului lor, inexistena mijloacelor de protecie pentru asigurarea anonimatului i teama de represalii din partea managerilor reclamai. Etica n afaceri implic trei niveluri: individul, organizaia i mediul de afaceri. n plan individual, vorbim despre valori precum binele comun i corectitudinea, valori care echilibreaz interesele personale cu cele ale celorlali. Nivelul organizational se refer la contiina de grup pe care o are fiecare companie (chiar dac aceast contiin nu este explicit) aflat n urmrirea scopurilor ei economice. n plus, ea este rezultatul culturii i expresia comportamentului organizaional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forelor sociale, politice, economice care-i guverneaz pe indivizi i impune exigene sistemului concurenial. Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivit cu aspiraiile subalternilor? Iat numai cteva ntrebri care privesc etica leadership-ului, a conducerii n general. Desigur c eficiena, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea i alte dimensiuni funciare pot face mndria unei ntreprinderi; dac acestea sunt subsumate unui comprtament etic, dac faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dac au satisfcut ateptrile salariailor, clienilor, partenerilor i altor factori din mediul n care activeaz, performana poate fi omologat ca atare; dac nu, o asemenea anvergur se anun de scurt durat. Nu considerm c managerii se afl n faa dilemei a te dezvolta sau a fi onest, ci a dificultii de a te dezvolta respectnd mediul economic i social n care evoluezi. Practic, a conduce n numele normelor morale nseamn a respecta legea, a respecta colaboratorii, subordonaii, partenerii i clienii, a nu manipula n interiorul i n afara companiei, a nu face concuren neloaial, a-i trata pe clieni n mod egal, a nu discredita concurena, a nu face compromisuri n afara cadrului negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta tiri, a nu angaja comenzi fr acoperire, a nu utiliza informaiile n interes propriu etc. Recunoatem c n viaa unei organizaii exist momente dificile: debutul, schimbarea profilului, tehnologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al concurenei, schimbarea profilului pieei etc., dar nici una dintre acestea nu justific un comportament ilegal i lipsit de moralitate. Considerm c, n mediul socio-economic n care-i desfoar activitatea, managerii trebuie s ating mai multe paliere ale moralei. Mai nti, exist o etic a obiectivitii, care reprezint un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul su set de valori i de ateptri; aceast recunoatere nu trebuie s duc la abandonarea intereselor colective i la urmrirea satisfacerii cu prioritate a celor private. Exist o etic a caracterului i, n consecin, o moralitate a comportamentului; promovarea i aprarea dreptii, cinstei i curajului sunt cerine pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere s-i stpneasc emoiile, s fie empatici, cooperani, s dovedeasc nelegere asupra problemelor oamenilor i altele asemenea. Atunci cnd modelele de aciune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr n funciune mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care i arat cu aceste prilejuri adevrata lor dimensiune. n aceste circumstane morale se poate spune c a conduce este o art.

78

tefan Nedelea Comportamentul organizaional n sfrit, exist o etic a gestionrii rezultatelor muncii; dac acestea nu sunt satisfctoare, managerii trebuie s aib tria s le recunoasc i s se strduiasc s prefigureze un alt deznodmnt pentru viitor.

79

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

CAPITOLUL 7 MANAGERII 1. DEFINIREA MANAGERULUI n general se accept c orice persoana care ocupa o funcie de conducere intr-o organizaie reprezint un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe care se afl. Se considera ca managerul este persoana care acioneaz pentru transformarea sarcinilor in aciuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor si creterea eficienei i eficacitii organizaiei, pentru mobilizarea personalului in procesul muncii si motivarea acestora. Exista doua categorii de cerine solicitate managerului. 1. Cerine referitoare la personalitate Personalitatea este o rezultanta a patru factori: constitutia si temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hrana); mediul social (tara, familie, educaie); obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena alimentara); Personalitatea comporta doua laturi. a. Latura instrumental data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri: aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobndirea competentei profesionale; aptitudini in desfurarea muncii de conducere: flerul, intuiia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de a conduce. b. Latura acional data de: temperament si resursele energetice; Aceste elemente in de sntatea, vigoarea, ndemnarea, energia, echilibrul, stpnirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animrii subordonailor in procesul muncii si meninerii unui climat de munca destins. caracter Acesta reprezint modul de manifestare a personalitii in relaiile omului cu mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportrii in cadrul sistemelor social istorice. 2. Cerine referitoare la calitile intelectuale Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoate, accepta si aplica noul, capacitatea de a gndi clar, memoria, imaginaia, capacitatea de previziune, gndirea practica (pentru rezolvarea problemelor curente), gndirea teoretica pentru generalizare si abstractizare. Trebuie precizat c practica managementului a demonstrat ca, pe lng trasaturile de caracter pozitive nnscute si potenialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde de cunotinele privind principiile, metodele si tehnicile de management care se dobndesc prin nvare. 2. STILURILE DE CONDUCERE (ASPECTE GENERALE) Stilul de conducere este un ansamblu atitudini, motivaii, comportamente, situaii cu impact direct asupra managerilor (prin care se exprim caliti profesionale, organizatorice, morale i de personalitate) ce se manifest mai mult sau mai puin n eficiena activitii

80

tefan Nedelea Comportamentul organizaional zilnice a acestora i n anumite situaii relevante (cu caracter repetabil sau nu) i caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. Se apreciaz c exist trei praguri de eficien: aparent (managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse), personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin antrenarea colaboratorilor), care arat In final, conexiunile dintre concepia filosofic i convingerile managerului i variantele stilului managerial. Referitor la conexiunile dintre concepia filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial se pot face urmtoarele aprecieri:
Filosofia i convingerile manageriale 1. Concepia sa asupra rolului managerului i al subordonatului (impact asupra aspectelor A i B): a) importana relativ a competenelor tehnice i conceptuale; b) organizarea muncii i repartizarea responsabilitii privind planificarea, organizarea i controlul. 2. Percepia sa privind natura uman n procesul muncii i asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B, C, D, E i F): integritatea subordonailor i atitudinea lor fa de munc i fa de obiectivele organizaiei. 3. Concepia sa asupra organizaiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementrilor, sistematizrii, specializrii i adaptabilitii. 4. Concepia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. Stilul i practicile managerului A) B) C) Pn la care punct i n ce manier se implic managerul, personal, n executarea muncii pe care o administreaz? Pn la care punct este managerul exigent fa de subordonaii si i ce anume condiioneaz atingerea nivelului respectiv? Pn la care punct managerul determin implicarea i responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea accesului la informaii, prin consultan i prin delegarea de competene? Pn la care punct managerul este orientat spre aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce privete consideraia acordat propriilor subordonai? Pn la care punct managerul rezist presiunilor interne care sunt determinate de subordonaii si, n opoziie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior i de obiectivele organizaiei? Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea general a personalului i controleaz funcionalitatea sistemului bazat pe pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe necredere? Pn la care punct managerul valorific o structur mai degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o structur supl, uor de modelat, centrat pe clieni i pe angajai? Pn la care punct managerul respect funciile intermediare crora le sunt atribuite roluri i responsabiliti, n opoziie cu practica de by - pass", sub pretextul c acest mod de lucru este mai suplu i evit tarele birocraiei?

D)

E)

F)

G)

H)

Conform psihosociologului Rensis Likert exist mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei n funcie de criterii diferite: leadership-ul (nencredere total n subordonai; relaii de tip stpn-servitor; ncredere substanial, dar pstrarea deciziei doar la nivel de ef; ncredere deplin); caracterul forelor motivaionale; caracterul proceselor comunicaionale; caracterul proceselor de interaciune-influenare; caracterul proceselor de luare a deciziilor; caracterul ordonrii i conceperii obiectivelor organizaional; caracterul proceselor de control. Ca urmare exist urmtoarele tipologii: 2.1. Tipologii unidimensionale Am artat c studiile iniiale privind conducerea au avut ca postulat c liderii ntrunesc o serie de nsuiri definitorii - acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10) - Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt i R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic, stilul democratic i stilul participativ (neintervenionist, permisiv sau laisser-faire) care o plaj larg de abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pn la centrarea pe relaii. 81

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt, el creeaz satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia este diferit de la un individ la altul. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i constrngere; managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute comenzile ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea salariailor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur) i autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o organizaie, mai ales dac este i coleric). Exist (dup J. A.C. Brown), de asemenea,exist trei tipuri de conductori autoritari: (autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de conductori democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz). Stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faad, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult cu ceilali, dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaz acest stil sunt orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariailor la manageri, promovarea dreptii, fermitatea etc. Stilul managerial participativ (neintervenionist, permisiv sau laisser-faire) are aparena celui mai blnd dintre toate, dar poate s duc la faliment. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativ pare s fie mai eficient dect cea neparticipativ; alteori satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia este luat numai de ctre liderul recunoscut al grupului. n grupurile de munc productivitatea este asociat mai degrab cu conducerea democratic dect cu cea autoritar, iar n sfera educaional satistacia n grup pare s fie mai mare sub o conducere autoritar (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atenia asupra faptului c atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democratic i laisser-faire se produc explozii brute de agresivitate ca i cum n prima etap s-ar fi produs o stocare de tensiuni. n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager - subordonai se pleac de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal a puterii (capacitatea de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical (ntre diferitele niveluri de decizie) i pe orizontal (pe acelai palier decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echitii privind recompensele; asumarea responsabilitii la toate nivelurile de conducere sau de execuie. Stilul managerial participativ poate deveni operant, dac include tehnici de creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei), antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la obinerea satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului, implic direct pe participani la aplicarea msurilor pe care acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec.

82

tefan Nedelea Comportamentul organizaional 2.2. Tipologii bidimensionale Concepia lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton (numit i gril bidimensional) este reprezentativ pentru abordarea bidimensional: orientarea spre sarcin (atribuie) i orientarea spre problemele salariailor. Autorii au avansat ideea c aceast abordare depinde de rspunsul care se d la ntrebrile: Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat?" i Ct de mult conteaz ce simt oamenii?". n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale: 1. Managerii sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. 2. Managerii se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile ei sociale. 3. Managerii . sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul n care se desfoar munca lor. 4. Managerii sunt echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor: n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i, n egal msur, de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. 5. Managerii - lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin potenialul grupului - ca echip, conducnd la performane profesionale nalte i la un nalt grad de satisfacie n munc pentru toi membrii formaiunii respective. Pornind de la aceast gril bidimensional i avnd n vedere teoria maturitii subordonailor Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist - directiv, organic, normativ i dirijist i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare ntlnim stilul indicativ i stilul participativ. Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere, n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor. Stilul delegativ reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul. 2.3. Tipologii tridimensionale n acest caz cel mai reprezentativ este modelul competenei SGP. Orientarea spre proces i rezultate, precum i consideraia fa de subordonai sunt dimensiunile (n numr de trei) despre care se crede c satisfac nevoile managerilor, subordonailor i organizaiei n ansamblul ei. Prima dimensiune - a interesului managerului pentru procesul muncii i pentru rezultate - poate avea o intensitate ridicat (P) sau una sczut (p); cea de-a doua dimensiune consideraia i preocuparea pentru problemele salariailor i pentru susinerea grupurilor poate fi, de asemenea ridicat (G) sau sczut (g), a treia dimensiune se refera la consideraia

83

tefan Nedelea Comportamentul organizaional managerului pentru sine- stima de sine care ar, de asemenea, valori superioare (S) sau inferioare (s). Abordarea tridimensional ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: - preocuparea pentru sarcini - preocuparea pentru contacte umane - preocuparea pentru randament Din aceasta abordare rezult urmtoarele tipuri de manageri i totodat stiluri manageriale: negativ birocrat altruist promotor autocrat autocrat cu bunvoin oscilant realizator 3. TEORII PRIVIND STILURILE DE CONDUCERE Stilurile de conducere sunt cuprinse n cadrul mai multor teorii dintre care n acest capitol sunt prezentate teoriile personalitii, comportamentiste, contingenei. 3.1. Teoriile personalitii Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei, conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzii de natur s o exercite; ea este bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor, l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor. n opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes; stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal, sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional deosebit; sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira ncredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz; au o bogat expresivitate emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni; idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc -riscul asumat le contureaz mai bine carisma; abordeaz strategii neconvenionale; se autopromoveaz. Teoria trsturilor. Exist numeroase lucrri n care se abordeaz aceast teorie (citm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleac de la presupoziia c succesul conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factori fizici (vrsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sntatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gndirii, sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaia, cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine, simul reuitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaia, popularitatea, simul umorului, prestigiul,

84

tefan Nedelea Comportamentul organizaional cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de influenare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic i social, mobilitatea social etc.). Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i eficiena conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particulariti care disting conductorii de condui. Ceea ce se ntlnete la unii dintre conductorii de succes nu se regsete la alii; simpla observaie poate fi o dovad a inconsistenei teoriei trsturilor, care este totui adesea evocat. Teoria are o valoare relativ datorit faptului c nu ia n considerare efectul mediului social (care ar putea pune n valoare pe unii dintre indivizii lipsii de trsturi de excepie) i pentru c anticipeaz rezultatele doar prin prisma trsturilor i pentru c nu ia n seam importana nvrii. 3.2. Teoriile comportamentiste Teoria celor dou dimensiuni comportamentale. Elaborat de un grup de cercettori de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia n considerare dou dimensiuni eseniale ale conductorilor: consideraia (C) fa de subordonai (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral etc.) i structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor i planificarea activitilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. Orientarea conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider colaboratori, are drept caracteristici respectul i consideraia fa de lucrtori, comunicarea bidirecional, sprijinul, ncurajarea etc. Acest comportament cunoate efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrtorilor i productivitate nalt) dac salariaii agreeaz conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dac sunt dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc. Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n bun msur peste ipotezele managementului tiinific" al lui F. Taylor i este n acord cu orientarea spre sarcin. Pe de alt parte, teoria motivaional Y tot a lui Douglas McGregor are o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea consideraiei pentru lucrtori. Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un continuum, c se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul c, n circumstane particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoate. Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor" lui Rensis Likert prezint un continuum care pleac de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul binevoitor-autoritar, continund cu stilul consultativ i avnd la cellalt capt stilul participativ. Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate astfel:
Stilul Stilul Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc i deciziile se adopt dup consultarea subordonailor. Comunicarea se face n ambele sensuri. Stilul participativ Sistem ideal. Totul este subordonat participrii, care duce la angajament i la rezultate deosebite. Comunicarea este bogat. exploatator-autoritar binevoitor-autoritar Puterea i ndrumarea se exercit de sus n jos. Se apeleaz la ameninri i la pedepse. Comunicarea este slab. Similar cu stilul exploatator-autoritar, dar sunt ngduite unele posibiliti de consultare i de delegare a autoritii. Apar absenteismul i

85

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

Spiritul de echip este fluctuaia forei de inexistent. munc. Productivitate Productivitate medie. mediocr.

Este promovat spiritul de echip. Se aplic mai ales motivarea pozitiv. Productivitate bun.

Se caut satisfacerea nevoilor salariailor n cel mai mare grad. Productivitate foate bun.

Teoria supunerii fa de legea situaiei. Situaia este n msur s se conjuge cu ali factori n exerciiul conducerii sau s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager. Prin situaie el nelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele precum i obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz rolul situaiei n exercitarea conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecina abordrii este important pentru c sunt ignorate att valenele obiective ale conductorului ct i particularitile creative ale salariailor, subjugai deopotriv de imperativul situaiei. 3.3. Teoriile contingenei Teoria favorabilitii situaiilor de conducere. Conducerea este perceput ca un proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre conductor i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii deci de trei dimensiuni care pot da msura abilitii de conducere. In teorie exist un instrument numit least preffered co-worker - LPC sau scala colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinele managerului pentru colaboratorii si. Un scor sczut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales n situaii dificile; unul ridicat - l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l sprijine pe manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ. Dac, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni negativi, scorul indic faptul c el este centrat pe sarcin; dac, dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni pozitivi, nseamn c el i focalizeaz efortul pe dezvoltarea relaiilor.Acest model permite a se vedea cum variaz stilul de conducere n funcie de una sau alta dintre combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelnd factorii determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor se pot obine strategii de intervenie i optimizare a procesului de conducere. Influena liderului autentic va fi mai uor de exercitat n grupul n care membrii l simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo unde relaiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziia de putere slab i sarcina ambigu este mai greu de exercitat o conducere influent asupra grupului. Poziia de putere este mai puin important dect relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate ntr-o sarcin structurat). Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o bun relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i b) cnd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este structurat i cnd autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune.

86

tefan Nedelea Comportamentul organizaional Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficieni n unele situaii i ineficieni n altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri. Teoria situaional. Managementul situaional, un concept modern recent introdus se bazeaz pe teoria situaional a stilului de conducere, conform creia nu esist o reet unic de a conduce, aceasta identificndu-se n funcie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. n timp, orientarea asupra dezvoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii cunosc intensiti diferite; la debutul activitii efortul managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte; odat cu maturizarea grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii, urmnd ca la finalul activitii, el s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre salariai pentru a-i pregti pentru o nou sarcin.

4. ASPECTE ALE MUNCII MANAGERULUI


Managerii sunt, fr indoial, cele mai importante personaje ale organizaiei, fr de care nu se poate vorbi de management, de existen i funcionarea acesteia. Prin activitatea pe care o desfsoar, managerul i operationalizeaz cunotintele, calitile i aptitudinile, pe care le posed. Programarea i organizarea muncii managerului implic trei aspecte importante: respectarea unor reguli n programarea muncii, asigurarea unei sructuri adecvate a zilei de munc folosirea unor metode corespunztoare de programare i organizare. Atunci cnd se incearc raionalizarea activitii, se va tine cont departiculariaile muncii managerului. Particularitile muncii managerului: o Managerul ndeplinete o dubla ipostaza: de conductor si de specialist in domeniul sau de activitate, pentru care trebuie sa demonstreze competenta ridicata; o Managerul trebuie sa se manifeste creativ in cea mai mare parte a cazurilor pe care urmeaz sa le rezolve, 70% dintre aceste fiind probleme inedite aduse in discuie de subordonai, de funcionarea organizaiei sau de mediul contextual; o Managerul constituie un exemplu pentru subordonata si trebuie sa fie capabil sa rezolve probleme utiliznd instrumente, tehnici si metode de managment, dar mai ales folosind capital uman pentru a atinge obiectivele propuse; o Managerul are un post care dispune de sarcini, autritate si responsabilitatea net superioare oricrui post de execuie din subordinea sa. Exercitarea in condiie de eficient a acestora solicit competen din partea managerului. Pentru manageri, principalele reguli ar trebui s fie ncrederea n propria persoan, n instinctul lor. Poate c cel mai mare duman al unui manager este TIMPUL. Ins, timpul este i cea mai importanta resurs In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiente majore, de ordin cantitativ i structural.

87

tefan Nedelea Comportamentul organizaional

Deficiente majore n utilizarea timpului de ctre manageri: - depirea frecvent a duratei normale a zilei de lucru (8 ore/zi) - structura necorespunztoare a zilei de lucru : o Sedinele i participarea la edine au o pondere ridicat (35-40%) o Timpul afectat muncii de concepie este destul de redus ( sub 5%) o Fragmentarea zilei de lucru este excesiv (secvene mai mici de 10`ocup aproximativ 40% din timpul managerului)

Deseori programul managerului este ntrerupt n cursul zilei i el trebuie s fac fa cu succes tuturor soliciarilor. De aceea, muli manageri ncep s lucreze cu adevrat abia dup orele de program care are un impact nefavorabil asupra performanelor manageriale i asupra comunicrii cu subordonaii. Acest efect este vizibil la managerii de nivel superior i influenteaz funcionalitatea i eficacitatea companiei, a organizaiei. Cauzele care genereaza disfunctionalitatile in utilizarea timpului managerului: Cauze obiective Cauze subiective Lipsa unor proiectii strategice i tactice realiste - insuficien cunotintelor, calitilor i
ale viitorului companiei Lipsa stabilirii unor obiective clar definite care s fie organizate pn la nivel de executant Lipsa listei de prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul condus Multiple presiuni la care sunt supui managerii din partea colaboratorilor, conductorilor ierarhici, subordonailor i sinicatelor Timpul scurt pentru adaptarea activitii companiei la o pia comun, care presupune respectarea unor standarde europene i internationale aptitudinilor manageriale sau, ceea ce este mai grav, incompetena unor manageri evitarea asumi unor responsabilit fuga de raspundere, respectiv tendin de a transmite rezolvarea unor problem pe vertical sistemului de management contactarea managerilor amplasai n poziii ierarhice superioare n rezolvarea problemelor specifice postului ocupat folosirea necorespunzaoare a instrumentarului managerial.

Pentru atenuarea sau eliminarea cauzelor care aduc astfel de deficiene, managerul poate aciona n mai multe direcii: asupra timpului, eficientizndu-l, asupra raporturilor cu subordonaii, a colaboratorilor, asupra dezvoltrii profesionale proprii. Pentru programarea timpului managerial este foarte important: s se soluioneze n prima parte a zilei problemele dificile i importante, lsnd spre finalul zilei de lucru problemele mai puin pretenioase s se stabileasc prioriti n funcie de importana sarcinilor ce le revin s se concentreze atenia supra problemelor cheie, de care depinde succesul companiei O programare sau o organizare defectuas a timpului, provoac managerilor suprasolicitare, stress i oboseal , care au trei faze importante: de alarma lips de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente de agitatie- tonus ridicat, pierderea ncrederii n potenialul subordonatilor de epuizare scdere vizibil a capacitii de lucru, apatie, sindrom depresiv Instrumente utilizarea pentru programarea muncii managerului sunt variate aa cum sunt programul de activitate, zilnic si saptamanal, graficul de activitate, zilnic si

88

tefan Nedelea Comportamentul organizaional saptamanal, doarul cu probleme complexe, lista cu (de) probleme, foi volante, foi individuale pe probleme, agenda , etc. Un manager eficient apeleaza frecvent la o serie de instrumente manageriale corespunzatoare, care sa faciliteze derularea proceselor de management si sa antreneze functionarea componentelor sistemului de management. Pentru aceasta, instrumentarul managerial trebuie imbogatit cu noi metode si tenhici de management inovativ, capabile sa rezolve problemele cu care se confruna firma si, insa, acest instrumentar trebuie si modernizat. Astfel, pentru eficientizarea activitatii managerului, se are in vedere promovarea si utilizarea a: -Managementului valorii (promovarea valorilor companiei) -Managementului inovativ (metode de stimulare a creativitati) -Managementului prin obiective -Managementului schimbarii -Managementuui timpului -Managementului prin excepie -Managementului resurselor umane -Managementului diversitatii si a conflictelor -Managementului prin bugete -Managementului indicatorilor si indicilor. Toate acestea, alaturi de: delegare, metoda de diagnosticare, o comunicare eficienta si o buna motivarea personalului. Modernizarea instrumentarului managerial, vizeaza axarea folosirii metodelor si tenicilor manageriale pe metodologii specifice, care sa le amplifice eficacitatea. Raporturile cu persoanele conduse (subordonati sau colaboratori, in cazul unor stiluri participative) pot fi serios imbunatatite prin promovarea unor reguli specifice managersubordonai: eficientizarea comunicrii dintre manager i subordonai, maximizarea motivrii i mbuntirea controlului exercitat asupra subordonatilor.

89