SISTEMA DE COMUNICAO Comunicao, o processo mediante o qual um mensagem enviada por um emissor, por meio de um determinado canal, e entendida

da por um receptor (Vasconcellos 1972:10). O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcellos 1972:10) No sistema de comunicaes, deve ser entendido: O que deve ser comunicado Como deve ser comunicado Quando deve ser comunicado De que deve vir a informao Para quem deve ir a informao Por que deve ser comunicado Quanto deve ser comunicado

A capacidade para exercer influncia em um empresa depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Por isso no surpresa a constatao de que a influncia tem uma relao com o desempenho, comparvel com a da comunicao (Likert, 1971:71). Na transmisso de informaes, deve-se considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova na canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Portanto, nesse momento deve-se verificar at que ponto a forma de estrutura organizacional atende s necessidade de comunicao da empresa. Para tanto, so apresentados alguns aspectos bsicos do sistema de comunicao nas empresas. A Esquemas de comunicao De maneira genrica, existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles:

 O formal, que conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros. A relaes informais no devem ser combatidas. Isso, porm no implica que o formal deva ceder ao informal. Dois elementos: A oposio ao informal no destruir a informalidade; isso servir apenas para forar o informalismo a uma posio mais afastada do formalismo; e Por meio do estudo informal, em que a informalidade existente eficaz, as lies podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que e o que no formal B - Fluxos da comunicao As comunicaes na empresa podem ser realizadas por intermdio dos seguintes fluxos: Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, ms do mesmo nvel hierrquico. Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e Vertical , realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. As principais vantagens da comunicao horizontal e diagonal so: Propicia maior rapidez no processo de comunicao; Apresenta menos distoro no processo de comunicao entre as pessoas; Aproxima as pessoas por meio de comunicao direta;

 Proporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer de maneira mais adequada, as vrias atividades desenvolvidas e quais os responsveis. Evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. As principais desvantagens da comunicao horizontal e diagonal so: Apresenta informao menos confivel; Pode reduzir a autoridade da chefia; Pode prejudicar o planejamento, coordenao e o controle, porque o chefe tem menos informaes; e Pode provocar conflitos e antagonismos. CUSTO DA COMUNICAO A empresa deve considerar ainda o custo de comunicao, nem tanto o custo direto,ms principalmente o custo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. (Litterer, 1970;82) Essa anlise comea a ter sentido, quando analisamos o que a empresa pode perder, pela demora na comunicao ou pela comunicao ineficiente. Essa informao errnea, demorada ou distorcida, pode at comprometer negcios e fechamentos de contratos. Por exemplo: J houve casos em que empresrios brasileiros perderam negcios, por agirem de modo estranho mesa, por falta de informao sobre as pessoas com quem almoaria: Conta-se que empresrios brasileiros, iriam fechar um importante contrato com empresrios asiticos, em um almoo de negcios. Por infelicidade o prato escolhido pelos asiticos, estava vivo, e os brasileiros no agentando comer algo vivo, comearam a ter nsias de vomito, o que pegou muito mal, os asiticos ficaram ofendidos e desfizeram o negcio. Se tivessem informao sobre os hbitos dos mesmos, poderiam ter escolhido em representante preparado para tal, ou ainda ter marcado o encontro em outro local.

No dia a dia da empresa a comunicao pode ter alto custo devido a no se ter certeza de quem deveria receber a informao ou no. Por exemplo, uma correspondncia que seria trocada apenas entre 06 diretores, emitida em 3000 cpias. Nesse caso existem duas alternativas: 2994 cpias viram papel de rascunho, ou pior 2994 pessoas que no deveriam receber a informao, recebem, podendo comprometer a estratgia da empresa. Um aspecto importante que, normalmente, se consideram somente as comunicaes que levam a aes. Nesse ponto, deve-se verificar que tipo de ao a comunicao est provocando. Portanto, fundamental a administrao de comunicao. Importante, um setor de comunicao deve entender, que a comunicao oriunda dele, no a nica que as pessoas recebem, podendo cair em descrdito se omitir informaes. Subsistema de Procedimentos da Informao: Para que as informaes cheguem de maneira correta, realmente para quem deve recebe-la, e no tempo devido para a tomada de decises, devem ser definidas as formas pelas quais as atividades so desenvolvidas (mtodos utilizados) e suas interrelaes (seqncias, dependncias e tramitaes). Exemplo que evidncia a importncia de adequado sistema de comunicaes: COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA HALLEY. DE: GERENTE GERAL PARA: GERENTE DE DIVISO Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o Cometa Halley estar visvel nesta rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada. Nesse caso, rena os funcionrios no refeitrio e mostrarei a ele um filme sobre o cometa.

DE: GERENTE DE DIVISO PARA: GERENTE DE FBRICA Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o Cometa Halley vai aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos. DE: GERENTE DE FBRICA PARA: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta feira, o fenomenal Cometa Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, O Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos. DE: CHEFE DE PESSOAL PARA: SUPERVISOR Nesta sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o Cometa Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, O Gerente Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana. DE: SUPERVISOR PARA: FUNCIONRIOS Nesta sexta-feira, s 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete de segurana e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fbrica com seus cometas.

SISTEMA DE DECISES Peter Druker (1962:88) considera que deve ser efetuada uma anlise das decises para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devem-se considerar os seguintes aspectos: Que decises so necessrias para ser o desempenho indispensvel realizao dos objetivos; De que espcie so essas decises Em que nvel da empresa devem ser tomadas Que atividades elas acarretam ou afetam Que executivos devem participar dessas decises, pelo menos at aqueles que devem ser consultados previamente. Que executivos devem ser informados, depois da tomada de decises Exemplo de Deciso alto escalo: Devemos ou no aceitar uma proposta de Iseno Fiscal, e um Estado do Nordeste? Estratgica. (Pode at comprometer a vida da empresa) Conselho de Administrao, Presidncia ou Diretoria Logstica, Comercial, Tcnica. Diretores, Alta Gerncia Diretores e alta gerncia das demais reas. Exemplo de Deciso mdio escalo: Devemos comprar novos computadores, para a rea de contabilidade. Operacional (Pode tornar o trabalho mais rpido e confivel) Gerente da rea de Informtica, gerente da rea envolvida Gerente de Compras, Informtica Gerente Patrimnio, Ativo Fixo etc.

O mesmo autor (1962: 89) tambm considera o aspecto do ponto mais baixo em que deve e pode ser tomada a deciso. A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao. A deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E essas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, devem-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes so atribudas.

De acordo com Simeray (1970:90), o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores: O valor dos homens O conhecimento que eles possuem da estrutura Sua motivao para faze-la funcionar da melhor forma possvel. Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao.

FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera esse fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente externo. Naturalmente, esse aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito destas em sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Ackoff (1974:51) apresenta o seguinte roteiro para anlise: determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa ; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.

FATOR TECNOLOGIA Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

Nveis de influncia da estrutura organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional , h trs nveis de influncia: nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional.

Esses nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa pirmide empresarial, conforme mostrado na figura abaixo Tipos de planejamento nas empresas.

Nivel Estratgico

Planejamento Estratgico

Nivel Ttico Nivel Operacional

Planejamento Ttico Planejamento Operacional

NVEL ESTRATGICO DE INFLUENCIA O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto a seu mercado.

NIVEL TTICO DE INFLUENCIA O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa inteira. Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica), para ter melhor administrao dos recursos da empresa. NVEL OPERACIONAL DE INFLUENCIA O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. Um exemplo de influencia do nvel operacional pode ser a alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de organizao e mtodos.

NVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podem ser considerados trs nveis de abrangncia ou de amplitude quando do desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional: Nvel da empresa Nvel de UEN Unidade Estratgica de Negcios; e Nvel da corporao.

Esses nveis de abrangncia esto respeitando uma premissa para o adequado desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional que considerar todo o sistema, para no se perder a viso global da abordagem da estrutura organizacional. NVEL DE ABRANGNCIA DA EMPRESA Nesse caso, o estudo e a anlise da estrutura organizacional esto considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado. Qualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em nvel de empresa.

NVEL DE ABRANGNCIA DA UEN - UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO Nesse caso, a amplitude de anlise da estrutura organizacional realizada em termos de unidade estratgica de ngocios, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como foi o caso anterior de uma empresa.

NVEL DE ABRANGNCIA DA CORPORAO Nesse caso, est-se considerando a administrao corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratgica de negcio. Mais detalhes a respeito desse assunto so encontrados junto com as referncias anteriormente mencionadas para o caso da UEN. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto terico; abstraindo-se das caractersticas pessoais, procura-se enquadrar as qualidades e aptides das pessoas s responsabilidades e s autoridades de cada cargo. Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar por sua unidade organizacional, procurando atualiz-la, a fim de que corresponda, em qualquer ocasio, aos objetivos fixados. O Manual de Organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes desnecessrias e atritos; possibilita melhor coordenao entre as diferentes atividades, atende especializao, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais prximos dos problemas. Detalhes sobre esses aspectos so apresentados no Captulo 15 deste livro. Com referncia ao plano de implantao, devem-se considerar trs aspectos bsicos: a mudana na estrutura organizacional; o processo de implantao; e as resistncias que podem ocorrer. A - Mudana na estrutura organizacional Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudana na estrutura organizacional so:

 ter cincia de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual; atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter influncia no processo; a importncia do fator humano; a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana; a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores em sua efetivao; antes de mudar a estrutura organizacional , verificar se no h uma situao alternativa mais adequada; ter sempre em mente a importncia da participao. A importncia , porm, da participao relativa, pois durante uma reunio participativa para discutir uma mudana as foras podem estar contra suas idias bsicas; e antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas. B - Processo de implantao Apesar da possvel existncia de integrao dos funcionrios envolvidos no processo com os tcnicos responsveis pelos trabalhos, sugere-se reforar os aspectos inerentes aos modernos princpios de participao e desenvolver a implantao efetiva da seguinte forma: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais);

anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e, principalmente, descritivos; implantao efetiva; e acompanhamento e avaliao do processo.

Os possveis acertos seriam realizados nas fases intermedirias. C - Resistncias que podem ocorrer Antes de analisar com mais detalhes os vrios aspectos inerentes resistncia, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores (Simeray, 1970:84): a qualidade intrnseca da estrutura;

o conhecimento que os executantes possuem sobre ela; a aptido dos executantes; e a motivao dos executantes.

Para reforar os dois ltimos aspectos, devem-se: elaborar a estrutura organizacional em cooperao com seus principais responsveis; e antes da promulgao da nova estrutura organizacional, submeter o texto apreciao dos grupos de responsveis de mesmo nvel hierrquico. Com referncia ao estudo das resistncias que podem ocorrer na implantao da estrutura organizacional, mais detalhes podem ser analisados no Captulo 17 deste livro. AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto, devem-se fazer: levantamento da estrutura atual; e delineamento da estrutura ideal. O analista de sistemas, organizao e mtodos deve comparar esses dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de; resultados apresentados; problemas evidenciados; e nvel de satisfao dos funcionrios da empresa. Como resultado dessa avaliao, a empresa pode estar: bem, devido a; - problemas de estrutura organizacional; e - outros aspectos;

ruim, devido a: - problemas de estrutura organizacional; e - outros aspectos.

 Com base na separao dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliao pode ser simplificada. Etapas da avaliao da estrutura organizacional Para a completa avaliao da estrutura organizacional, podem - se desenvolver as seguintes etapas: A - Levantamento Nessa fase, os aspectos bsicos so: identificao dos problemas evidenciados pelos usurios; e

entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionrio). Pode-se considerar como ideal a utilizao de um roteiro estruturado de entrevistas.

B - Anlise Nessa fase, o analista deve efetuar: anlise dos dados levantados anteriormente; interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa; estabelecimento dos padres e critrios de avaliao; e identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa. C - Avaliao Nessa fase, os aspectos bsicos so: estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa; verificao do envolvimento de cada um dos quatros condicionantes sobre a estrutura organizacional; verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico, ttico e operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; e

 verificao do nvel de abragncia da abordagem da estrutura organizacional , quer em nvel de empresa, quer em nvel de unidade estratgica de negcio, quer em nvel de corporao. Maiores informaes sobre os aspectos bsicos da avaliao da estrutura organizacional so apresentados no Captulo 16 deste livro. Polticas para avaliao da estrutura organizacional Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional, necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Alguns exemplos de polticas inerentes qualquer pode julgar vlido adotar so: estrutura organizacional que uma empresa

ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes; ter estrutura organizacional adequada s novas tecnologias;

ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle; ter estrutura organizacional voltada para resultados; e com operacionalizao

ter estrutura organizacional racionalizada descentralizada dos sistemas administrativos.

Verifica-se que essas polticas podem proporcionar orientao para um adequado sistema de avaliao da estrutura organizacional. NVEL DE ABRANGNCIA DA EMPRESA Nesse caso, o estudo e a anlise da estrutura organizacional esto considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado. Qualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em nvel de empresa. NVEL DE ABRANGNCIA DA UEN - UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO

Nesse caso, a amplitude de anlise da estrutura organizacional realizada em termos de unidade estratgica de negcio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como foi o caso anterior de uma empresa.