FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSER TA O D E MES TR ADO PROFIS SIO NALIZ ANTE E M AD MI NIS TR A O

PROPOSTAS PARA AUMENTO DO DESEMPENHO DA REA DE COMPRAS EM EMPRESA VAREJISTA

ROSANGELA VILELA DOS SANTOS

ORI ENTADOR: PROF.DR. LUI Z ALBERTO N. CAMPOS FILHO

Rio de Janeiro, 24 de julho de 2006

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PROPOSTAS PARA AUMENTO DO DESEMPENHO DA REA DE COMPRAS EM EMPRESA VAREJISTA

ROSANGELA VILELA DOS SANTOS

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao:Administrao Geral

ORIENTADOR: PROF.DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO

Rio de Janeiro, 24 de julho de 2006.

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PROPOSTAS PARA AUMENTO DO DESEMPENHO DA REA DE COMPRAS EM EMPRESA VAREJISTA

ROSANGELA VILELA DOS SANTOS

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao:Administrao Geral Avaliao: BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ Professor DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador) Instituio: IBMEC

_______________________________________________________ Professor DR. EDSON JOS DALTO Instituio: IBMEC _______________________________________________________ Professor DR. HEITOR LUIZ MURAT DE MEIRELLES QUINTELLA Instituio: UFF Rio de Jane iro, 24 de julho de 2006.

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FICHA CATALOGRFICA

658. 72 S237

Santos, Rosangela Vilela. Propostas para aumento do desempenho da rea de compras em empresa varejista / Rosangela Vilela Santos Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2006. Dissertao de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Ps Graduao em Administrao das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessrio para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral. 1. Compras. 2. Comrcio Varejista. 3. Marketing. 4. Administrao

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DEDICATRIA

minha filha, Giovanna. Ao meu marido, Carlos Sousa, por me apoiar e me incentivar em todos os momentos desta dissertao. Aos meus pais, Leonide e Antnio, que sempre me estimularam a enfrentar novos desafios.

AGRADECIMENTOS

Agradeo nossa equipe de professores, e em especial, ao professores: Jorge Garcia e Edson Jos Dalto que ministraram as disciplinas de Estratgia empresarial e Logstica, matrias fundamentais para o aprimoramento do meu trabalho.

Agradeo imensamente ao meu orientador, Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho que soube me ensinar como escolher meus caminhos.

Agradeo, aos meus entrevistados, que cederam parte de seu tempo, para aprofundar minha pesquisa.

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RESUMO

O varejo de material de construo no Brasil passou por vrias transformaes com a chegada de novos concorrentes, a partir do final da dcada de 90. A competio aumentou, as margens de lucro decresceram e as empresas que j atuavam no mercado perderam poder de barganha junto aos fornecedores. Neste novo cenrio, a manuteno da competitividade das lojas de materiais de construo passou a depender da gesto eficiente de suas operaes e principalmente, da rea de Compras. Dentro deste contexto, foi realizado um estudo de caso em uma empresa varejista de material de construo, de origem familiar, nacional, lder do seu segmento no Rio de Janeiro. A presente pesquisa teve como principal objetivo: elaborar propostas para o aumento do desempenho da rea de compras. Para a realizao deste objetivo, foi necessrio: (1) identificar as principais mudanas ocorridas na rea de compras da referida empresa, aps a entrada da concorrncia, em relao aos quatro tpicos estratgicos: planejamento de compras, estrutura organizacional, relacionamento com fornecedores e sistemas de informao e (2) diagnosticar o estgio atual de evoluo da rea de compras. Como concluses da presente pesquisa, tm-se: (1) o diagnstico mostrou que a rea de compras da empresa analisada ainda exerce um papel operacional (2) torna-se necessria a realizao de mudanas para que o departamento de compras evolua para um patamar mais estratgico dentro da organizao. Trata-se de um estudo de caso nico com a utilizao de questionrios e entrevistas com profissionais envolvidos com a funo compras. A presente pesquisa uma contribuio para a prtica e constituir um estudo qualitativo com carter exploratrio.

Palavras-chave: compras, estratgia, Supply Chain, varejo, material de construo.

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ABSTRACT

The arrival of new competitors in the construction materials market caused many changes since the end of 90 decade. The competitiveness increased, the profit margin decreased and the current companies in the market lost their negotiation power with suppliers. In this new scene, the maintenance of the competitiveness started to depend on the efficiency of their operations and mainly of the purchase department. In this context, there was a study of case of a national, familiar, retail construction material company, leader in Rio de Janeiro. The main goal of this research was to develop proposals for the purchase department development increase. For this, it was necessary: (1) identify the main changes in the purchase department, after the entrance of the competitors, related to four strategic topics as follows: planning of purchase, structure of the organization, suppliers relationship and information technology (IT) and (2) identify the current evolution stage of purchasing department. As conclusion of the present research, we have: (1) the diagnosis showed that the analyzed purchase department is still operational, (2) it is necessary solid changes in the four strategic topics, so that the purchase department reaches a strategic level in the organization. This is the only study of case using questionnaires and interviews with professionals involved with the purchase function. The present research is a contribution for the practice and it will establish a qualitative study with a research position.

Key Words: purchasing, strategy, supply chain, retail, construction materials.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Etapas da dissertao............................................................................................10 Figura 2. Relacionamento com fornecedores.......................................................................27 Figura 3.Sistema eletrnico de pedido de compras..............................................................34 Figura 4. A falta de visibilidade na cadeia de suprimentos .................................................35 Figura 5. A evoluo das estratgias de sourcing a partir de 1990......................................37 Figura 6. Construbusiness....................................................................................................41 Figura 7. Histrico do varejo de construo .......................................................................43 Figura 8. Evoluo do grupo Sendas...................................................................................47 Figura 9. Margem e rotao nos formatos varejistas...........................................................48 Figura 10. Categorias e Sub-Categorias...............................................................................51 Figura 11. Organograma Casa Show....................................................................................52 Figura 12. Estrutura de compras...........................................................................................64 Figura 13. Atribuies comprador e assistente ...................................................................64 Figura 14. Sistemas de informao na empresa analisada..................................................67 Figura 15. Estgio atual da rea de compras na empresa analisada.....................................75

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Perfil dos entrevistados..........................................................................................8 Tabela 2. Mudanas dos papis de compras ......................................................................16 Tabela 3. Open to buy..........................................................................................................21 Tabela 4. Curva ABC de estoque.........................................................................................22 Tabela 5. Planejamento de Compras....................................................................................23 Tabela 6. Programas de respostas rpida..............................................................................33 Tabela 7. Desenvolvimento dos sistemas de informao ....................................................36 Tabela 8. Indicadores do segmento de material de construo........................................... 42 Tabela 9. Ranking dos varejistas de material de construo..............................................49 Tabela 10. Oramento da empresa.......................................................................................55 Tabela 11. Oramento da categoria tintas...........................................................................55 Tabela 12. Mix de margem ..................................................................................................56 Tabela 13. Mudanas no planejamento de compras aps a concorrncia............................59 Tabela 14. Metas objetivo x metas atingidas.......................................................................60 Tabela 15. Mudanas no relacionamento com fornecedores aps a concorrncia...............63 Tabela 16. Mudanas na estrutura de compras aps a concorrncia....................................66 Tabela 17. Mudanas no sistema de informao aps a concorrncia.................................71 Tabela 18. Diagnstico da empresa analisada em relao aos tpicos estratgicos.............73 Tabela 19. Volume de vendas no comrcio varejista ..........................................................91 Tabela 20. Receita nominal do comrcio varejista ampliado ..............................................92 Tabela 21. Histrico mundial Leroy Merlin.........................................................................96

SUMRIO

INTRODUO............................................................................................................1

2. O PROBLEMA..............................................................................................................3 2.1. 2.2. 2.3. Contextualizao do problema ....................................................................................3 Objetivos.....................................................................................................................4 Formulao do problema.............................................................................................5

3. METODOLOGIA.........................................................................................................6 3.1. A escolha do estudo de caso.........................................................................................6

3.2. Etapas do Trabalho Proposto........................................................................................7 3.3. Relev ncia do estudo..................................................................................................10 3.4. Delimitao do estudo................................................................................................11 4. REVISO DA LITERATURA.....................................................................................12 4.1. COMPRAS................................................................................................................12 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.2. A atividade de compras....................................................................................12 A evoluo da rea de compras.........................................................................13 Compras no Varejo............................................................................................16

TPICOS ESTRATGICOS EM COMPRAS.....................................................18 Planejamento de Compras................................................................................19 Relacionamento com Fornecedores .................................................................26 Estrutura organizacional ...................................................................................29 Sistemas de informao.....................................................................................32 Modelos de Evoluo da rea de compras.......................................................37

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5.

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5.

ESTUDO DE CASO...................................................................................................41

5.1. A cadeia de construo civil Construbusiness...........................................................41 5.2. Histrico das lojas de material de construo no Brasil...............................................43 5.3. A empresa Casa Show.................................................................................................. 46 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5 5.3.6. 6. Introduo.......................................................................................................46 Caractersticas gerais da empresa...................................................................47 Planejamento de Compras..............................................................................54 Relacionamento com fornecedores................................................................ 60 Estrutura de compras.......................................................................................64 Sistemas de informao ..................................................................................67

PROPOSTAS PARA AUMENTO DO DESEMPENHO........................................72 6.1 Diagnstico.........................................................................................................72 6.2. Propostas.............................................................................................................76

7. CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................79 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................83 BIBLIOGRAFIA ADICIONAL.......................................................................................85 ANEXOS ............................................................................................................................88 Anexo A Roteiro da entrevista com o diretor e o comprador da categoria...............88 Anexo B Roteiro da entrevista com o Presidente.....................................................90 Anexo C Volume de vendas das lojas de material de construo..............................91 Anexo D Perfil dos maiores varejistas.......................................................................93

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1 INTRODUO

A chegada de novos concorrentes (Leroy Merlin e C&C) no segmento de material de construo promoveu vrias transformaes, nos estados do Rio de Janeiro e So Paulo, a partir do final da dcada de 90. A competitividade aumentou, as margens de lucro decresceram e as empresas que j atuavam no mercado perderam poder de barganha junto aos fornecedores. Neste novo cenrio, a manuteno da competitividade destas empresas passou a depender da gesto eficiente de suas operaes e, principalmente, da rea de Compras. Responsveis por adquirir produtos que correspondem a mais de 70% do faturamento da empresa, as reas de compras das lojas de materiais de construo tero como principais misses: reduzir custos e fornecer vantagens competitivas que garantam a sobrevivncia da organizao (Riggs & Robbins, 2001). Porm, esta misso no fcil. Marcadas por um grande nmero de atividades rotineiras, pouca relao com a estratgia da empresa e dispondo de relacionamentos adversrios com os fornecedores, as reas de compras do varejo de material de construo ainda exercem um papel meramente operacional. Dentro deste contexto, foi realizado um estudo de caso em uma empresa varejista de material de construo, de origem familiar, nacional, lder do seu segmento no Rio de Janeiro. A presente pesquisa teve como principal objetivo: elaborar propostas para o aumento do desempenho da rea de compras. Para a realizao deste objetivo, foi necessrio: (1) identificar as principais mudanas ocorridas na rea de compras da referida empresa, aps a entrada da concorrncia, em relao aos quatro tpicos estratgicos:

planejamento de compras, estrutura organizacional, relacionamento com fornecedores e sistemas de informao e (2) diagnosticar o estgio atual de evoluo da rea de compras. Trata-se de um estudo de caso nico com a utilizao de questionrios e entrevistas com profissionais envolvidos com a funo compras. A proposta da dissertao uma contribuio para a prtica e constituir um estudo qualitativo com carter exploratrio. Com esta pesquisa, o presente trabalho contribuir ao fornecer insights para que as empresas varejistas reflitam sobre as suas prticas de compras e elaborem planos de evoluo para um patamar mais estratgico dentro da organizao. Quanto organizao do trabalho, o primeiro captulo a seo introdutria. O segundo captulo versa sobre o problema (contextualizao, objetivos e formulao). O terceiro captulo apresenta a metodologia, relevncia e delimitao do estudo. O captulo 4 versa sobre a reviso da bibliografia em Compras e Tpicos Estratgicos. O captulo 5 apresenta o Estudo de Caso. O captulo 6 mostra o diagnstico e as propostas para aumento do desempenho da rea de compras e o captulo 7 versa sobre as consideraes finais. Os anexos, as referncias bibliogrficas e a bibliografia complementar encontram-se na parte final do trabalho.

O PROBLEMA

Nesta seo so expostos os aspectos relacionados contextualizao, a formulao do problema e os objetivos intermedirios e finais da presente dissertao.

2.1. CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

O problema central da pesquisa insere-se em um contexto marcado pelo desafio de transformao da rea de compras das lojas de materiais de construo. Motivadas pela necessidade de reduo de custos e pela necessidade de permanecerem competitivas, estas empresas esto tentando extrair o mximo de valor das suas reas de compras. Conforme Moncza et al. (1998), a habilidade de gerenciar de maneira efetiva os

relacionamentos com fornecedores ser um importante diferencial para manuteno da competitividade das empresas. A importncia da rea de compras tambm salientada, a partir da afirmao de Prahalad & Hamel apud Jardim (2005), que afirmam que a competitividade de uma empresa ser obtida atravs da capacidade de formar as competnc ias essenciais 1 a custos menores e com maior velocidade do que os concorrentes.

______________________________
Uma competncia definida como essencial por dois aspectos: (1) quando fornece uma significativa e imprescindvel contribuio para o valor percebido pelo cliente final, permitindo que a empresa entregue o valor para o cliente de forma mais eficiente, ou (2) quando a competncia confere uma base potencial para a entrada da empresa em novos mercados (Prahlad & Hamel apud Jardim, 2005).

2.2.

OBJETIVOS

Deste modo, o presente trabalho pretendeu investigar as principais transformaes que ocorreram na rea de compras de uma empresa de capital nacional, familiar, lder no segmento de material de construo no Rio de Janeiro, aps a entrada de novos competidores, a partir do final da dcada de 90. Para o diagnstico destas transformaes, esta pesquisa foi baseada na observncia de quatro tpicos estratgicos: planejamento de compras, estrutura organizacional, relacionamento com fornecedores e sistemas de informao, que segundo a CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies)2 esto entre os mais adequados para o diagnstico das melhores prticas em compras. O objetivo principal da presente pesquisa foi: elaborar propostas para aumento do desempenho da rea de compras. Os objetivos secundrios foram: (1) identificar as principais mudanas ocorridas em relao aos tpicos estratgicos, aps a entrada da concorrncia, (2) diagnosticar o atual estgio de evoluo da rea de compras.

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2

A CAPS um centro de pesquisa em compras, criado em novembro de 1986, como resultado de uma associao entre a Faculdade de negcios do Arizona e a Associao Nacional de Compras (NAPM). Os objetivos desta instituio so: melhorar a eficincia dos departamentos de compras e aumentar a competitividade das empresas mediante globalizao da economia. A CAPS organizou um time de pesquisa em seis pases (Canad, Frana, Alemanha, Hungria, Estados Unidos e Inglaterra) e desenvolveu 10 estudos de casos para diagnosticar as melhores prticas em Compras. Para este diagnstico, foram escolhidos os estudos de 7 tpicos: relacionamento com fornecedores, planejamento de compras, estrutura organizacional, sistemas de informao, meio ambiente, terceirizao e compras globais, que segundo os pesquisadores desta associao so os melhores para diagnstico das melhores prticas em compras. Este estudo recebeu o nome de A multi-country study of Strategic Topics in Purchasing and Supply Management. e foi conduzido pelo pesquisador Thommas E. Hendrick em 1999.

2.3.

FORMULAO DO PROBLEMA

A pergunta que orientou o trabalho foi: Quais as propostas para o aumento do desempenho da rea de compras da empresa analisada?

3.

METODOLOGIA

Este captulo abordar a metodologia utilizada, as etapas do trabalho, a relevncia do estudo e suas delimitaes. 3.1. A ESCOLHA DO ESTUDO DE CASO Considerando os objetivos da investigao descritos acima, foi realizada uma pesquisa exploratria e qualitativa. Conforme Gil apud Vasconcelos et al. (2000): as pesquisas exploratrias devem proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. Tm como principal objetivo, o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Seu carter qualitativo refletir a perspectiva do pesquisador do que relevante e importante com relao ao assunto tratado. A metodologia escolhida para a presente pesquisa foi o Estudo de Caso. Conforme Yin (2005), o mtodo do estudo de caso surge como mtodo potencial da pesquisa quando se deseja investigar um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto de vida real, dado que as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente visveis. Lazzarini apud Lima (2004) acrescenta que o estudo de caso permite o aprofundamento da anlise do assunto, possui foco na compreenso dos fatos e no na sua mensurao. Na presente dissertao, o alvo do estudo no ser quantificar as prticas que permitem a evoluo da rea de compras e sim, compreender quais prticas podem contribuir para o aumento do desempenho da rea de compras.

O estudo de caso foi apoiado por uma pesquisa bibliogrfica, que identificou na literatura, os conceitos e princpios do modelo terico, que auxiliaram na elaborao do plano geral de pesquisa. Conforme alguns autores, o ponto fraco da adoo da metodologia do Estudo de Caso a falta de rigor cientfico e a no possibilidade de generalizaes (Yin, 2005).

Yin (2005) argumenta que vises tambm podem ser inseridos em outros procedimentos metodolgicos e que os estudos de casos so generalizveis a proposies tericas, e no populaes e universos.

As etapas do trabalho esto descritas no tpico 3.2 a seguir.

3.2. ETAPAS DO TRABALHO PROPOSTO A primeira etapa da pesquisa foi a fase de definio e planejamento. Nesta etapa, foi realizada uma reviso da bibliografia sobre Compras e Estratgia e selecionado o estudo de caso que seria objeto do presente estudo. A empresa escolhida foi uma empresa varejista de material de construo, de estrutura familiar, nacional e lder no seu segmento no Rio de Janeiro. A seleo desta empresa deveu-se a dois fatores: (1) apesar da entrada da concorrncia, esta empresa ainda mantm a liderana dentro de seu segmento (Revista Anamaco, n160, p.40, 2006), (2) a autora do trabalho exerce o cargo de Gerente de Compras na empresa analisada, o que permitiu um melhor aprofundamento do tema em estudo.

A segunda etapa do trabalho foi a fase de preparao, coleta e anlise. Esta etapa consistiu na seleo das fontes de evidncias, na elaborao do roteiro de entrevistas e na anlise do relatrio do Estudo de caso. As fontes de evidncias selecionadas para a anlise do caso proposto, foram: Documentao Exemplos: artigos em jornais, revistas, estudos feitos por consultorias na empresa analisada. Registros em arquivos Exemplos: tabelas de oramentos da empresa.

Entrevistas - Foram feitas trs entrevistas com os executivos da empresa analisada (Presidente, Diretor Geral e Comprador da categoria tintas). As entrevistas foram feitas pessoalmente e cada entrevista teve a durao aproximada de 40 minutos. Abaixo, a tabela 1, mostra os perfis dos entrevistados.

Cargos Tempo na empresa Formao Acadmica Presidente Desde a sua fundao 1 grau Diretor Geral 4 anos Superior completo Administrao, MBA marketing Comprador da categoria tintas 10 anos Superior completo Administrao Tabela 1. Perfil dos entrevistados

Na conduo das entrevistas, foram aplicados dois roteiros, que esto descritos nos anexos A e B da presente pesquisa. O roteiro 1 foi utilizado nas entrevistas com o Diretor e o comprador da categoria. Neste roteiro foram abordadas questes especficas ao departamento de compras e aos quatro tpicos estratgicos (planejamento de compras, relacionamento com fornecedores, estrutura organizacional e sistemas de informao). A elaborao deste roteiro teve como base os seguintes documentos:

Pesquisa que a CAPS (Center Advanced for Purchasing Studies) empreendeu para diagnosticar as melhores prticas em compras (Hendrick, 1999).

Dissertao de Ana Flavia Chaves apresentada USP para obteno do ttulo de mestrado, com o ttulo: Estudo das variveis utilizadas na deciso de compras no comrcio varejista de alimentos de auto-servio (Chaves, 2002).

Dissertao de Jos Carlos Lima em 2004 apresentada USP para a obteno do ttulo de doutor, com o ttulo: Um estudo sobre a reconfigurao da funo compras em empresas do setor automotivo (Lima, 2004).

O roteiro 2 foi utilizado na entrevista com o Presidente da empresa. Neste roteiro foram abordadas questes respeito da origem da empresa, mudanas organizacionais realizadas aps a entrada da concorrncia, gesto de compras e planos da empresa para os prximos 5 anos. A anlise do relatrio do Estudo de caso foi realizada comparando a prtica empresarial e o que vem sendo preconizado na teoria sobre compras e tpicos estratgicos. A parte final da pesquisa foi a elaborao do diagnstico e das propostas para o aumento do desempenho da rea de compras da empresa analisada. A figura 1, a seguir, mostra as etapas da presente pesquisa:

DEFINIO E PLANEJAMENTO

PREPARAO, COLETA E ANLISE

CONCLUSO

Reviso da bibliografia

Seleo do Estudo de Caso

Conduo do Estudo de Caso

Elabora o do relatrio do Estudo de Caso

Concluses

Elaborao do roteiro de entrevistas

Realizao das entrevistas

Anlise do Estudo de caso (prtica x teoria)

Figura 1: Etapas da dissertao

3.3.

RELEVNCIA DO ESTUDO

O presente estudo pretendeu estabelecer um marco referencial dentro do tema Compras no Varejo de forma a propiciar sinalizao para a transformao da rea de compras destas organizaes. Alm disto, a relevncia do estudo deve-se : Contribuio para os pesquisadores de compras, dado a escassez de estudos sobre compras e varejo, principalmente no contexto brasileiro (Hendrick,1999). Crescente interesse pela transformao da rea de compras com o objetivo de gerar vantagens competitivas para as organizaes. Fornece insights de estratgias que podem ser desenvolvidas para evoluo da rea para um patamar mais estratgico. O estudo uma contribuio para a prtica. The Chartered Institute of Purchasing & Supply (CIPS) indica que o estudo do tema Estratgia em Compras de vital importncia em nvel acadmico e empresarial. 10

3.4.

DELIMITAO DO ESTUDO

A pesquisa possui limitao terica e metodolgica. No que se refere limitao terica, o presente trabalho no estuda todas as variveis propostas pelo CAPS, para entendimento das melhores prticas em compras. The Center for Advanced Studies in Purchasing (CAPS) afirma que: o entendimento do cenrio atual e das mudanas que aconteceram em relao aos tpicos de planejamento de compras, informao, relacionamento com fornecedores, sistemas de meio ambiente, terceirizao, estrutura

organizacional e compras globais ajudam o entendimento das melhores prticas em Compras (Hendrick, 1999). Na presente pesquisas, apenas quatro fatores foram abordados. So eles: planejamento de compras, relacionamento com fornecedores, estrutura organizacional e sistemas de informao. A escolha destes quatro tpicos deveu-se ao fato de que os assuntos de terceirizao, compras globais e meio ambiente esto mais relacionados s empresas industriais, na opinio do autor do trabalho. No que se refere s limitaes metodolgicas, a restrio em relao ao estudo de caso nico. Porm, o estudo de caso nico mostrou-se adequado por dois motivos: (1) o objetivo era capturar as circunstncias e condies de uma situao lugar-comum ou do dia a dia, ou seja, o funcionamento de uma rea de compras de empresa de varejo considerada tpica em seu segmento, (2) o pesquisador teve a oportunidade de observar e analisar o problema, atravs da observao participante.

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REVISO DA LITERATURA

Nesta seo, so descritos os trabalhos e opinies de alguns autores em torno do tema central da pesquisa, bem como as anlises crticas do autor do trabalho. Primeiramente, foi abordado o tema Compras. A segunda parte da reviso bibliogrfica abordou os quatro tpicos estratgicos em Compras (planejamento de compras, relacionamento com fornecedores, estrutura organizacional e sistemas de informao) e os modelos de evoluo da rea de compras.

4.1. COMPRAS 4.1.1. A atividade de Compras Conforme Chaves (2002), a atividade de compras consiste em obter do exterior da empresa os materiais, produtos e os servios necessrios a seu funcionamento, nas quantidades e prazos estabelecidos, respeitando os nveis de qualidade predefinidos e, ao menor preo que seja possvel no mercado. Para Moncza et al.(1998) o termo Compras refere-se ao gerenciamento das atividades dirias do fluxo de materiais J na viso de Baily et al. (2000), a atividade de compras o processo pelo qual as empresas definem os itens a serem comprados, identificam e comparam os fornecedores disponveis, negociam com as fontes de suprimentos, firmam contratos, elaboram ordens de compras e finalmente, recebem e pagam os bens e servios adquiridos. Leenders (1989) afirmam que os objetivos da rea de compras so: 1- Promover um fluxo ininterrupto de materiais e servios necessrios operao da empresa.

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2- Manter o investimento em estoque e desperdcio em um nvel mnimo. 3- Manter um padro de qualidade adequado. 4- Selecionar e capacitar compradores competentes. 5- Padronizar, se possvel, os itens adquiridos. 6- Conseguir os menores preos. 7- Melhorar o posicionamento competitivo da organizao. 8- Fomentar o relacionamento harmonioso com as outras reas da organizao. 9- Acompanhar os objetivos de compras com o menor nvel de custos administrativos da rea.

4.1.2. A evoluo da rea de Compras O papel de Compras modificou-se muito. At a dcada de 70, as reas de compras estavam restritas a um papel operacional dentro das organizaes. A funo bsica de compras era: comprar materiais e servios externos para atender as necessidades dos usurios. At a dcada de 70, este sistema gerou eficincia. Porm, com o passar do tempo e o aumento do volume de transaes, o departamento de compras limitou-se a processar pedidos de compras. Grande nmero de fornecedores, alto nmero de atividades que no agregavam valor e processos altamente padronizados originaram um grande nmero de atividades burocrticas, que impediram a existncia de um pensamento estratgico sobre o negcio da empresa (Riggs & Robbins, 2001). A partir da dcada de 80, sob a influncia da filosofia japonesa Just in time, muitas empresas norte-americanas e brasileiras, comearam a adotar a compra em pequenos lotes.

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Conforme Wanke (2000) , o sistema Just in Time , concebido hoje como regime de produo enxuta, baseia-se na premissa de que os fornecedores devem enviar seus materiais aos clientes, somente no momento de utilizao. O principal benefcio deste sistema a reduo de estoques.

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A partir da dcada de 90, a globalizao, a reengenharia de atividades, o aumento da competio e a presso para reduo de custos, fizeram com que a ateno das empresas fosse desviada para a rea de Compras. A partir de agora, ir existir um grande benefcio das relaes entre as empresas e seus fornecedores. Esta oportunidade ser fonte de vantagem competitiva e no pode mais ser negligenciada (Drucker apud Baily, 2000). Em 1992, a primeira pgina do Wall Street Journal foi dedicada aos relacionamentos que as empresas General Motors e Chrysler Corporation mantinham com seus fornecedores e que geraram vantagens competitivas (Baily et al., 2000). Dentre os fatores que contriburam para o aumento da importncia da rea de Compras a partir da dcada de 90, pode-se citar: (Baily et al. (2000); Lima (2004); Moncza et al. (1998); Laserte (1998)) a) A reengenharia de processos - A reengenharia de processos fez com que as abordagens interfuncionais superassem as antigas vises funcionais dentro da organizao. Esta abordagem fez com que a rea de Compras tivesse foco no processo interfuncional e no apenas na funo isolada de compras. b) O fracasso das tcnicas tradicionais de redues de custos - As empresas mediante a competio global buscaram meios de reduzir custos de mo de obra, processos e materiais. A rea de compras tentou reduzir custos atravs de rduas negociaes com fornecedores e da adoo de prticas de terceirizao. O fracasso das prticas mais usadas de reduo de custos geraram a necessidade de obteno de outras formas de extrao de valor da rea de compras (Wright apud Moncza et al.,1998).

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c) O fracasso das relaes adversrias com fornecedores - O exemplo da relao de colaborao com fornecedores das indstrias japonesas mostrou-se mais adequado para o contexto atual, do que a tradicional abordagem de adversrios. As reas de compras comearam a preocupar-se a entregar maior valor para o cliente final (Laserte, 1998). Baily et al. (2000) acrescentam que o grande avano da tecnologia fez com que o conceito de compras fosse visto como um processo contnuo que visava integrar os fornecedores aos processos da organizao. Deste modo, seria possvel, adquirir vantagens competitivas oriundas de redues de custos, desenvolvimento tecnolgico, melhoria da qualidade e reduo do tempo do ciclo de desenvolvimento dos produtos. Laserte (1998) afirma que apesar da constatao da necessidade de transformao, as mudanas ainda so lentas e o foco da rea de compras ainda reside em processos funcionais. Moncza (1998) complementa que a viso de compras est mudando, de uma funo que executava apenas atividades operacionais para uma funo mais estratgica que contribui efetivamente para a sucesso da organizao. Conforme Baily (2000), a percepo de que a funo compras no mais uma atividade rotineira de administrao de pedidos, est mais reconhecida. Neste novo cenrio, a rea de Compras passa a ter um papel pr-ativo em contraste com o antigo papel reativo que desempenhava. Conforme Riggs & Robbins (2001), preciso repensar o processo de compras, substituindo o sistema moroso e antiquado por um processo gerencial simples que crie valor em cada compra.

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Na tabela 2 abaixo, mostra-se a diferena entre Compras Reativa e Compras pr-ativa:

COMPRA REATIVA

COMPRA PR ATIVA -Compras pode adicionar valor -Compras importante funo gerencial

-Compras um centro de custo -Compras subordina-se finanas ou produo -Os compradores respondem s condies de mercado -Os problemas so responsabilidades do fornecedor -Preo varivel chave -nfase no hoje -Sistema independente de fornecedores -Negociao ganha perde -Muitos fornecedores = segurana

-Compras contribui para o mercado

-Os problemas so compartilhados

-O custo total e o valor so importantes. -nfase estratgica -0s sistemas so integrados -Negociao ganha - ganha -Muitos fornecedores = perda de oportunidade

-Estoque excessivo = segurana -Informao poder

-Estoque excessivo = desperdcio -Informao valiosa se compartilhada

Tabela 2: Mudana de papis de compras: compra reativa e compra pr ativa Fonte: Baily et al. (2000)

4.1.3

Compras no Varejo

Os objetivos da atividade compras so amplos e atendem a todos os tipos de empresas, industriais e varejistas. Porm, no varejo, alm das atividades tradicionais, a rea de compras deve conhecer as necessidades dos consumidores locais e definir o mix de produtos adequado a cada regio. A fim de ilustrar um erro de mix que clssico no varejo, pode-se citar o caso da empresa Wal Mart. Ao se instalar no Brasil, a empresa no teve sucesso. Como motivo principal pode-se citar a oferta de produtos que no condiziam com os gostos e preferncias dos consumidores brasileiros, como por exemplo: sacolas para sacos de golfes, colete salva-

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vida, ou seja, produtos que no faziam parte dos hbitos de consumo brasileiros (Neves, 1997). Alm de se preocupar com a definio do mix correto cada loja, a elevada competio no comrcio varejista faz com que as lojas precisem ter uma rea de compras eficiente, uma vez que os gastos com aquisio de mercadorias representam mais de 70% do faturamento da empresa (Riggs & Robbins, 2001). Desta maneira, a atividade de compras passa a ser fundamental para a manuteno da competitividade da organizao (Kasper apud Chaves, 2002). Parente (2000) e Plantullo apud Chaves (2002) acrescentam que a rea de compras deve ser responsvel por: a) Dirimir a dicotomia existente entre a reduo mxima do volume estocado e a falta de produtos - O conhecimento da rotatividade dos produtos auxiliar a efetuar as compras no volume adequado de sua demanda, considerando uma quantidade de segurana que evite a falta de produtos. b) Conduzir negociaes com fornecedores que assegurem a disponibilidade dos produtos no tempo, quantidade, qualidade e custo adequados - Os interesses conflitantes da negociao tm que ser bem administrados para que tanto o comprador e o fornecedor fiquem satisfeitos. De um lado, o comprador quer obter as melhores condies de fornecimento. De outro lado, o fabricante quer preservar sua lucratividade.

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4.2. TPICOS ESTRATGICOS EM COMPRAS Conforme j visto, desde a dcada de 90, as organizaes tornaram-se mais conscientes do papel estratgico que a rea de compras pode desempenhar em uma organizao. Possuir uma rea de compras com foco estratgico pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organizao, ao reduzir o desperdcio da cadeia de valor. Porm, a maioria das empresas ainda tem dvidas de como fazer esta evoluo. The Center for Advanced Studies in Purchasing (CAPS) assegura que o entendimento do cenrio atual e das mudanas que ocorreram em relao aos tpicos de (1) pla nejamento de compras, (2) relacionamento com fornecedores, (3) sistemas de informao, (4) meio ambiente, (5) terceirizao e (6) estrutura organizacional e (7) global sourcing, ajudam o entendimento das melhores prticas em Compras (Hendrick,1999). Para o presente estudo, foram selecionados quatro tpicos, que na avaliao do autor do trabalho so os mais apropriados para diagnosticar a evoluo da rea de compras dentro das empresas varejistas brasileiras. Os tpicos selecionados foram: (1) planejamento de compras, (2) relacionamento com fornecedores, (3) estrutura organizacional e (4) sistemas de informao. Os tpicos restantes: meio ambiente, terceirizao e global sourcing4 esto mais relacionados com empresas industriais, na opinio do autor do trabalho.

____________________________________

Conforme Hendrick (1999), global sourcing consiste na compra de produtos ou servios de fornecedores estabelecidos em outros pases. Alm da estratgia de global sourcing, existem as modalidades de domestic sourcing (compra de produtos ou servios de fornecedores nacionais) e follow sourcing (compra de produtos ou servios de fornecedores que tenham a matriz fora do pas do cliente, mas com filial no pas do comprador).

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4.2.1. Planejamento de Compras A rea de Compras deve possuir um planejamento de compras que garanta a otimizao de resultados e a conquista de vantagens competitivas para a organizao (Hughes, 2005). Dentro de uma empresa varejista, dois tpicos sero fundamentais para a elaborao de um bom planejamento de compras: o oramento de compras e a gesto de estoques (Parente, 2000). a) Oramento de Compras O oramento de compras de uma empresa varejista define o valor a ser comprado mensalmente pela empresa em funo do volume de vendas previsto e e stabelece os objetivos de venda, margem e nveis de estoque desejados pela empresa. O oramento de compras pode ser modificado, quando houver alteraes nas previses de vendas. Por exemplo, no caso do volume de vendas superar o objetivo planejado, pode ocorrer a falta de produtos e neste caso, a rea de compras deve ser gil para acelerar as entregas dos fornecedores. No caso de um volume de vendas inferior ao orado, a rea de compras deve diminuir a quantidade de mercadoria comprada, a fim de evitar exc essos de estoque. Elaborar um bom oramento de compras ainda uma tarefa difcil para a maioria das empresas varejistas, uma vez que as mudanas no cenrio econmico, nos gostos dos consumidores e na alterao do padro de compra, podem afetar o volume de vendas e conseqentemente, exigir mudanas nas quantidades a serem compradas. No caso do segmento de material de construo, esta previso ainda mais difcil, pois se o consumidor estiver com a sua renda comprometida com alimentao, educao e moradia, os gastos com a reforma da casa, podem ser adiados. 19

Conforme Parente (2000), o oramento de compras pode ser feito de trs maneiras: a) De cima para baixo A gerncia determina um valor monetrio para as compras da empresa. Os gestores de compras fazem a distribuio deste valor pelas diversas categorias de produtos a serem adquiridos pelas lojas. b) De baixo para cima Tem incio pela estimativa no nvel de produtos, depois pelas categorias, sendo finalmente, consolidado para a empresa. c) Interativa Linhas gerais de oramentos financeiros so obedecidos pela gerncia. Depois, os compradores seguem o modelo de baixo para cima e repassam para a gerncia fazer as revises e alteraes necessrias. Uma condio exigida para a adoo desta modalidade que a empresa possua um sistema de informao adequado. Aps definio do oramento anual da rea de compras, as empresas varejistas definiro as metas de compras para o perodo. A definio da meta de compras mensal feita conforme abaixo (Parente, 2000):
Estoque planejado para o final do ms + Estoque inicial do ms Previso de vendas do ms Demarcaes previstas

________________________ = Meta de Compras do ms

As demarcaes previstas devem ser includos no clculo da meta de compras, uma vez que estas ocasionam redues de estoques (Parente, 2000). De posse da meta estabelecida, os compradores devem utilizar instrumentos para que as compras do perodo no ultrapassem o que foi projetado. Este instrumento chamado de saldo disponvel para compra (Open to buy) conforme demonstrado na tabela 3 a seguir.

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Estoque planejado final Estoque inicial Previso de vendas Demares previstas 1/mar Meta de compras de maro 5/mar Mercadorias recebidas at esta data 20/mar Mercadoria recebidas at esta data 21/mar Pedido colocado nesta data 21/mar "Saldo para comprar - open to buy Tabela 3: Open To Buy Fonte: Parente (2000)

Data maro

Valores 400 430 210 10 190 30 120 25 -

Saldo a comprar

190 160 40 15 15

b) Gesto de estoques Alm da elaborao do oramento de compras, a gesto de estoques outro importante elemento no planejamento de compras. Em funo do elevado custo de oportunidade de capital que os estoques representam, o varejo precisa reduzir estoques, pelos motivos abaixo(Wanke, 1999): A diversidade crescente do nmero de produtos torna mais complexa a gesto dos nveis de estoque, os pontos de pedido e os estoques de segurana. O elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das altas taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e manuteno de estoques cada vez mais onerosa. O foco gerencial na reduo do Capital Circulante Lquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de Valor Adicionado pelo Mercado. Dentro deste cenrio, Chaves (2002) afirma que a gesto eficiente dos estoques no varejo tem os seguintes desafios: Garantir a mxima disponibilidade do produto com o menor nvel de estoque possvel e responder a pergunta - o quanto comprar?.

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Na gesto de estoque, existem trs variveis que so importantes para o controle gerencial. So elas: giro de estoque, curva ABC e freqncia de compras. A primeira varivel o giro do estoque . O giro do estoque mede quantas vezes o estoque se renovou em um perodo de avaliao. a razo entre vendas e estoque mdio. Quanto maior o giro, mais eficiente a gesto de estoques e menos capital, a empresa estar investindo na manuteno de estoques. A curva ABC5 outra mtrica utilizada pelas empresas varejistas, para fazer uma boa gesto de estoques. A curva ABC sugere que 10% dos itens estocados correspondem 50% do valor investido em estoque, outros 20% correspondem 30% do valor e os 70% restantes representam 20% conforme tabela 4 abaixo.

10% dos itens estocados 20% dos itens estocados 70 % dos itens estocados

50% do valor

B C

30% do valor 20 % do valor

Tabela 4: Curva ABC de estoques

Aps analisar a curva ABC de estoques, os gestores devem concentrar seus esforos primordialmente nos itens que oferecem maiores resultados. Desta forma, os itens A merecero um controle mais rgido, os itens B um controle moderado e os itens C menor controle.

_____________________________
5

A curva ABC de estoques foi adaptada da curva 80-20, criada por Vilfredo Pareto, na primeira metade do sculo XIX. Esta lei afirmava que 80% da riqueza era proveniente de 20% da populao. Verificou-se que esta lei geral aplicava-se outras situaes, inclusive, a gesto de estoques. Esta lei ficou conhecida como Lei de Pareto.

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Freqncia de Compras e Lote Econmico de Compra Outra questo importante para Compras e para a gesto eficiente de estoques a quantidade e a periodicidade das compras, ou seja, quanto deve ser comprado e com que freqncia. Parente (2000) recomenda que para a definio do lote econmico de compra, sejam observadas as informaes de cons umo, prazo de entrega, nveis de estoque de segurana, conforme tabela 5 abaixo.
Cenrio 1 100 14 dias 200 7 dias 100 100 200 100 300 200 Cenrio 2 100 7 dias 100 3,5 dias 50 50 100 50 150 100

Consumo semanal Frequencia do pedido (e entrega) Quantidade do pedido Tempo de entrega Demanda do tempo de entrega Estoque de segurana Ponto de pedir Estoque minimo Estoque mximo Estoque mdio
Tabela 5: Planejamento de Compras Fonte: Parente (2000)

Com base nas informaes de consumo semanal, tempo de entrega do fornecedor, estoque mnimo e mximo desejados, sero estabelecidos os lotes econmicos de compras, de modo a otimizar o frete e diminuir o capital investido em estoque. O lote econmico de compra (LEC) fornecer o tamanho timo do lote avaliando o tradeoff entres o custo de manter estoques e o custo de processar o pedido (preparar, transmitir, processar, separar, embarcar, transportar e entregar.). Para definio do lote econmico de compra, utilizada a frmula a seguir (Parente, 2000):

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Onde: LEC = lote econmico de compra Cp = custo de colocao de um pedido D = demanda anual em unidades i = taxa de oportunidade anual P = preo unitrio

LEC =

2 x Cp x D ixP

Conforme Wanke (2000), alguns autores argumentam que o lote econmico de compra uma abordagem que foi ultrapassada pela filosofia Just in Time. A principal diferena entre as duas abordagens que o lote econmico assume que os custos de processamento do pedido so dados do sistema. Por outro lado, a filosofia Just in Time faz o caminho inverso: dado que o tamanho ideal do lote o unitrio, ela estuda como reduzir o custo de processamento do pedido. O regime de produo enxuta concebido atualmente como Just in Time abrangeu um conjunto de procedimentos de manufatura, compras e distribuio, adotado pela Toyota para reestruturar seu processo produtivo no final da dcada de 40. (Wanke,2000). O objetivo bsico da Toyota na adoo desses procedimentos era produzir carros ao menor custo possvel, tornando-os mais competitivos que os similares norte-americanos. Desta maneira, a equipe de engenheiros de produo liderada por Taiichi Ohno aperfeioou o processo de troca de moldes na prensagem de chapas de ao e descobriu que o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes do que no processamento de lotes imensos (Wanke, 2000). Verificou-se que a produo de lotes menores eliminava os elevados custos de oportunidade de capital na manuteno de estoques de peas acabadas, comparativamente ao sistema norte-americanos de produo em massa.

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Esta filosofia de melhoria contnua estendeu-se para outras reas, como no processo de compras e na gesto de fornecedores, na cadeia de suprimentos. A Toyota desenvolveu ento um sistema de cartes denominado Kanban, atravs do qual o fluxo de peas era coordenado no processo produtivo. Estes cartes acionavam o transporte consolidado de peas, geralmente em pequenos contineres, dos fornecedores para a empresa, sempre que necessrio. Neste caso, o aumento nos gastos com transporte (em funo de uma maior freqncia de pulsos) foi compensada pela reduo no custo de oportunidade de manter estoques na cadeia de suprimentos, levando o sistema a um menor custo total. Este processo originou o Sistema Just in Time, que foi difundido para outras cadeias de suprimentos, alm da automobilstica. Nas cadeias de suprimentos das empresas alimentcias e de confeces, a adoo da troca eletrnica de dados entre empresas, fez com que diversos procedimentos do ressuprimento Just in Time tambm fossem utilizados nestes segmentos. Embora o valor agregado de peso de peas de vesturio e alimentos seja baixo em relao s peas da indstria automobilstica (e conseqentemente o custo de oportunidade de capital), o custo da obsolescncia ou perecibilidade do estoque de alimentos e o custo do espao ocupado, so dois componentes que contribuem para as iniciativas de reduo de estoque nestas cadeias.

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4.2.2. Relacionamento com Fornecedores Conforme Hughes (2005), os novos departamentos de compras devem atuar junto aos fornecedores para garantir inovao, desenvolver novos produtos e criar uma genuna vantagem em compras. Em 1982, Peter Drucker afirmou que existia um grande potencial para benefcios obtidos da cooperao entre fornecedores e compradores (Moncza et al., 1998). Porm, conforme Baily et al. (2000) a importncia desta colaborao est sendo negligenciada. Laserte (1998) acrescenta que a maioria das empresas ainda tm receio de construir relacionamentos de longo prazo com os fornecedores, uma vez que a relao de confiana ainda no est consolidada. A fim de criar uma tipologia de relacionamentos com os fornecedores, a empresa de consultoria Booz - Allen & Hamilton (1998), identificou quatro tipos de relaes. O primeiro tipo seria a abordagem Darwiniana. Neste tipo de abordagem, clientes e fornecedores so vistos como adversrios. Este tipo de relacionamento utilizado por profissionais de compras que acreditam que a realizao de negociaes beligerantes ainda a ferramenta mais adequada para conseguir extrair benefcios dos fornecedores. O ponto negativo desta abordagem a gerao de instabilidade nos fornecedores, que no so estimulados a cooperar. (Laserte, 1998). A segunda abordagem o relacionamento de confiana com os fornecedores. As empresas acreditam que atravs deste tipo de relacionamento, os fornecedores podem conceder maior valor aos clientes. Porm, argumenta-se que esta abordagem tambm tenha

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pontos negativos, uma vez que ela assume que o fornecedor j atingiu os objetivos esperados, no estimula melhorias e gera um tipo de confiana cega (Laserte,1998). O terceiro tipo de relacionamento pouco usado pelas empresas, atualmente. A abordagem chamada de no alavancagem dos fornecedores um tipo de relacionamento que pressupe a inexistncia de negociaes com fornecedores e reflete o antigo papel do comprador, de tirador de pedidos (Laserte, 1998). Finalmente, o quarto modelo sugerido por Laserte (1998) chamado de Balanced Sourcing. Este tipo de relacionamento pressupe a existncia balanceada de relao de confiana e preos competitivos. A otimizao da base de fornecedores, a criao de um sistema de medio de desempenho de fornecedores e a criao de relacionamentos de longo prazo so alguns dos instrumentos utilizados neste tipo de relacionamento. (Moncza et al., 1998). A figura 2 abaixo resume os quatro tipos de relacionamentos com fornecedores:

FOCO RELAO CLIENTE FORNECEDOR

ALTO

PARCERIA DE CONFIANA Ausncia de incentivos para melhoria Confiana cega O fornecedor pode capturar os ganhos da cadeia

BALANCED SOURCING Alavancagem de toda a capacidade produtiva Busca cont nua de melhorias e compromissos mtuos

COMPRAS NO ALAVANCADAS Mentalidade tradicional Tirador de pedidos Perda de recursos da empresa

BAIXO

RIVALIDADE DARWINIANA Cliente em posio de domnio No fomenta integrao Promove ressentimento

ALTO FOCO EM PRE OS COMPETITIVOS

Figura 2 - Relacionamentos com fornecedores Fonte: Laserte (1998)

BAIXO

27

No sistema de Balanced sourcing so utilizados trs instrumentos a fim de garantir a cooperao entre fornecedor e comprador. O primeiro deles a otimizao da base de fornecimento que consiste na reduo do nmero de fornecedores. Esta otimizao

permite que a empresa crie relacionamentos mais prximos com os fornecedores selecionados, diminui os custos de transao6 com muitos fornecedores e melhora o poder de barganha com os fornecedores selecionados (Moncza et al.,1998). O segundo instrumento a criao de um sistema de medio de desempenho de fornecedores, ou seja, um sistema que prov informaes sobre o desempenho dos fornecedores. Conforme Baily et al. (1998), algumas das informaes que precisam ser monitoradas so: cumprimento dos prazos de entrega, qualidade dos produtos, redues de custos e margem de contribuio. Este sistema de medio chamado de SPM (Supplier Performance Management). O terceiro instrumento o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo. Nesta fase, fornecedores e clientes passam a trabalhar em um regime de cooperao e estabelecem contratos de longo prazo. Os fornecedores selecionados para um contrato de longo prazo tornam-se um Parceiro da empresa (Baily et al., 2000). A evoluo de uma relao darwiniana para uma relao de Balanced Sourcing ser um instrumento relevante para a obteno de resultados, medida que os fornecedores parceiros sentem-se estimulados a apresentar propostas de melhorias, contribuindo para o bom desempenho da empresa. ________________________
6

Custos de transao so originados a partir da existncia de uma relao de fornecimento entre comprador e vendedor. Exemplos: custos de processamento de pedidos, custos para obteno de informaes, custos para a resoluo de conflitos etc. (Grant,2005)

28

4.2.3. Estrutura organizacional Alm de estar integrada aos objetivos estratgicos da empresa, ter um bom relacionamento com fornecedores, a estrutura organizacional de compras um forte impulsionador para a evoluo da rea de Compras. A estrutura organizacional de compras engloba dois fatores: os recursos humanos que so empregados na empresa e o grau de centralizao das compras. Conforme Baily et al. (2000), a definio da estrutura organizacional de compras de uma empresa ser fundamental para o desempenho da organizao. Uma estrutura organizacional deficiente far com que o bom desempenho de uma organizao seja uma tarefa difcil. Baily et al. (2000) acrescentam que no existe uma estrutura organizacional de aplicao geral. Portanto, torna-se necessrio a anlise de vrios aspectos: tamanho da organizao, tipo de mercado a que ela se destina, tecnologia, processos envolvidos, tipo de pessoas empregadas e a volatilidade dos mercados para definir a estrutura de compras adequada. A estrutura organizacional de uma empresa que possui seis grupos de produtos diferentes, vendidos em mercados diferentes, precisar ser diferente da empresa que possui produto nico, por exemplo. Conforme Parente (2000), a estrutura organizacional de compras das empresas varejistas podem ser: Estruturas bem simples. Exemplo: estrutura organizacional de pequenos varejistas.

29

 Organizao com especializao funcional: estrutura organizacional elaborada com base nas funes desempenhadas pelas reas. Organizao com base geogrfica: estrutura definida com base na composio da localizao das lojas, porm existe centralizao das funes gerais. Organizao com base em linhas de produtos: direcionada a varejos que possuem esta especialidade Organizao com base em mltiplos fatores: ocorre um mix das organizaes anteriores na sua estruturao. Quanto ao grau de centralizao das compras, Baily et al. (2000) prope que a maioria das empresas pode ser classificada, conforme abaixo: Descentralizao total, com autonomia plena em cada uma das unidades.

vantajosa quando as lojas esto longe da central de compras. As principais vantagens so: maior conhecimento do mercado local e maior agilidade. A principal desvantagem a perda do poder de barganha junto aos fornecedores, em virtude dos menores valores negociados. Centralizao total, com todas as compras sendo feitas a partir de um escritrio central. As principais vantagens so: o maior volume de compras gera poder de barganha junto aos fornecedores e facilita a concesso de descontos, durante a negociao. Existe tambm um controle mais efetivo em relao ao gerenciamento dos produtos, como acompanhamento do giro e anlise de estoque. Combinao de descentralizao / centralizao, com algumas compras sendo feitas pelo escritrio central e outras de forma descentralizada. O sistema combina a

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vantagem da centralizao para negociao de grandes volumes com a agilidade da descentralizao para atender eficazmente s necessidades e peculiaridades do mercado local de cada loja. Conforme Chaves (2002), a maioria dos pequenos varejistas adota a modalidade de centralizao em virtude dos benefcios da negociao de volumes maiores, dispor de pessoal especializado, garantir a homogeneidade na qualidade de materiais adquiridos e conseguir maior controle de estoque. No tocante aos recursos humanos empregados na gesto de Compras, Chaves (2002) assegura que o perfil do comprador do varejo est mudando. Alm de ser o responsvel pelo abastecimento das lojas, o comprador deve ajudar a vender os produtos e orientar sobre a melhor exposio no ponto de venda. Algumas empresas varejistas de maior porte possuem alm dos compradores, os gerentes de produtos ou chefes de setor. Estes funcionrios esto diariamente nas lojas e so responsveis por (Parente, 2000): Informar ao comprador aspectos mercadolgicos e financeiros dos produtos. Fornecer informaes dos produtos e das caractersticas do mercado consumidor. Melhorar a forma de exposio dos produtos. Fazer campanhas promocionais junto aos fornecedores.

31

4.2.4

Sistema de informao

Na gesto de compras, a utilizao de sistemas de software integrados (ERP Enterprise Resource Planning7 ) e dos programas de resposta rpida tm promovido grandes mudanas. O uso da tecnologia ERP, ao permitir a adoo do conceito de base de dados nica, auxilia o gerenciamento dos negcios empresariais e diminui a necessidade de retrabalho para a integrao das informaes das diferentes reas (Filho et al., 2004). Os programas de resposta rpida so iniciativas que comearam a ser desenvolvidas por clientes e fornecedores com o objetivo de redesenhar o fluxo de produtos e, por conseqncia, as operaes de produo e distribuio atravs de um maior compartilhamento de informaes (Wanke, 2004). A adoo destes programas permite o reabastecimento do estoque do varejista em um curto espao de tempo. Diferente dos sistemas de reposio tradicionais, que levavam semanas para efetuar o ciclo de reposio do pedido (perodo entre a data do pedido e a chegada do material na loja), os sistemas de reposio automtica agilizam o processo e diminui a quantidade de produtos em falta no ponto de venda. Conforme Parente (2000), a flexibilidade dos programas de resposta rpida permitem aos varejistas prever hoje o que vendero amanh e ter as mercadorias nas lojas, na hora, nas quantidades, cores, tamanhos e estilos corretos (Parente, 2000).

____________________________________________
7

A tecnologia ERP (Enterprise Resource Planning) envolve pacotes (software) de gesto empresarial ou de sistemas integrados (todos os mdulos ou subsistemas esto em um nico software), com recursos de automao e informatizao, que contribuem para o gerenciamento dos negcios empresariais. (Filho et al., 2004)

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Abaixo, a tabela 6 mostra os principais programas de resposta rpida: (Wanke, 2004).

Programa de Resposta Rpida Sigla Descrio Os fornecedores recebem os dados coletados e utilizam estas informaes para sincronizar suas operaes de produo e seus estoques com as vendas reais do cliente. O cliente continua colocando seus pedidos de forma individual. Os fornecedores recebem as informaes do ponto de venda para preparar carregamento em intervalos regulares e assegurar a flutuao de estoques no cliente entre determinados nveis de mnimo e mximo. Fabricantes e varejistas se comprometem a cooperar em cinco reas principais:compartilhamento de informaes em tempo real, gerenciamento de categorias, reposio contnua, custo baseado em atividades e padronizao. Constitui uma extenso do ECR/CRP, no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e dados de previso de venda. O fornecedor responsvel pelo gerenciamento e pela reposio do estoque.O ponto fraco do VMI consiste na falta de visibilidade da cadeia: informaes do ponto de venda e estoque nas lojas negligenciado e apenas o estoque no CD considerado no processo de reposio. Extenso lgica do regime de produo JIT para fora da empresa. No JIT II, o fornecedor disponibiliza um funcionrio para trabalhar no seu cliente e toma decises de programao de produo e aquisio de insumos

Quick Response

QR

Continuous Replenishment Program

CRP

Efficient Consumer Response

ECR

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

CPFR

Vendor Managed Inventory

VMI

Just in Time II

JIT II

Tabela 6: Programas de Resposta Rpida Fonte: Wanke (2004)

Parente (2000) complementa que os objetivos dos programas de resposta rpida so: Acelerar o giro do estoque; Reduzir os ndices de falta de produtos;

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 Melhorar a variedade e a satisfao do consumidor; Aumentar as vendas por meio de melhor ajuste s necessidades dos consumidores; Diminuir a necessidade de demarcaes pelo monitoramente contnuo do que est sendo vendido e do que est permanecendo nas prateleiras; Diminuir custos logsticos e administrativos devido ao processamento eletrnico de dados.

Alm dos sistemas de reposio automtica, a adoo de novas tecnologias no comrcio entre empresas (cdigo de barras, EDI , automao de pontos de vendas) esto gerando vrios benefcios para a gesto de compras. Atravs do EDI (Electronic Data Interchange), os componentes da cadeia de suprimentos (varejistas, distribuidores e fornecedores) podem trocar informaes de: preos, produtos, pedidos de compras, nveis de estoques, avisos de recebimentos e notas fiscais, eliminando erros e agilizando o processo de abastecimento. Em geral, as empresas que utilizam EDI precisam de servios especializados em comunicao de dados, denominadas de VAN, ou seja, value added network , ou rede de valor adicionado, conforme figura 3 abaixo (Parente, 2000).

FORNECEDOR

VENDEDOR

RECEBENDO PEDIDOS ENVIANDO FATURAS

VAN CAIXAS POSTAIS ELETRNICAS

EMITINDO PEDIDOS RECEBENDO FATURAS

Figura 3: Sistema eletrnico de pedido de compras Fonte: Parente (2000)

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A fim de ilustrar as contribuies que a troca eletrnica de informaes pode oferecer no tocante gesto de estoques, a figura 4 abaixo mostra o perfil da demanda de um fabricante de refrigerantes e de uma rede varejista.

PERFIL DA DEMANDA

demanda

fabricante

FABRICANTE MDIA = 221 CAIXAS POR SEMANA DESVIO PADRO = 271 CAIXAS POR SEMANA ES (98%) = 542 CAIXAS

varejista

PERFIL DA DEMANDA VAREJISTA MDIA = 143 CAIXAS POR SEMANA DESVIO PADRO = 53 CAIXAS POR SEMANA ES (98%) = 106 CAIXAS

tempo

Figura 4: A falta de visibilidade na cadeia de suprimentos Fonte: Wanke (2000)

Na figura 4 acima, verifica-se que a mdia da demanda do fabricante de 221 caixas por semana e a do varejista, 143 caixas por semana. Com uma distribuio normal, o estoque de segurana que garantiria uma probabilidade de 98% de no haver falta de produto o equivalente a dois desvios padres da demanda, logo, 106 caixas para o varejista. Porm, o fabricante trabalha com um estoque de segurana de 542 caixas, ou seja, 5 vezes maior, por no conseguir visualizar as informaes do varejista. Ao permitir o compartilhamento das sries de vendas entre fabricantes e varejistas, o sistema eletrnico reduz a incerteza em relao demanda futura e permite um planejamento mais enxuto das operaes, reduzindo os nveis de estoque ao longo de toda a cadeia de fornecimento.

Baily et al.(2000) salientam que de acordo com a adoo de determinados padres de informao, as empresas podem ser classificadas de acordo com a tabela 7 a seguir: 35

ESTGIO DE DESENVOLVIMENTO PRIMITIVO ESTGIO 1

CAPACIDADE Trabalho de escritrio simples Manuteno de poucos registros Sistema manual melhorado Incio do uso de sistemas informatizados mas no integrados aos outros sistemas da empresa Incio da utilizao de sistemas mais integrados, como o MRP material requirement planning. Integrao do sistema de compras outros sistemas da empresa Os bancos de dados esto integrados Todas as informaes de compras so geradas por computador.

RECONHECIMENTO ESTGIO 2

DESENVOLVIMENTO ESTGIO 3

MATURAO - ESTGIO 4

Tabela 6. ESTGIO 5 EDI com os principais AVANADO Desenvolvimento dos sistemas de informao fornecedores e clientes. Reduo de lead time e custos Fonte: Baily et al. (2000) Tabela 7: Desenvolvimento dos sistemas de informao Fonte : Baily et al. (2000)

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4.2.5. Modelos de evoluo da rea de Compras Conforme Moncza et al. (1998), a mensurao do estgio de desenvolvimento da rea de compras em uma organizao indica se ela est preparada para as necessidades do mercado. Moncza & Trent em seu artigo, Evolving Sourcing Strategies for the 1990s, estabeleceram quatro fases de evoluo, mostradas na figura 5 abaixo (Moncza et al., 1998).

Integrao da cadeia de valor 4 FASE - STRATEGIC SOURCING INTEGRADO Modelagem do custo total de propriedade

Envolvimento prvio do fornecedor no desenvolvimento do produto AUMENTO DO DESEEMPENHO

3 FASE - SUPORTE

Desenvolvimento de fornecedores

Times multifuncionais com a participao de fornecedores

2 FASE - CONSOLIDADA

Relacionamentos de longo prazo

Estabelecendo alta performance dos fornecedores

1 FASE- SUPORTE MANUFATURA

Compras Globais

Otimizao da base de fornecedores / Gerenciamento Total Qualidade

PROPORO DE EMPRESAS EXECUTANDO CADA ESTRATGIA

Figura 5: Evoluo das Estratgias de Sourcing a partir de 1990 Fonte: Moncza et al. (1998)

A primeira fase deste modelo refere-se rea de Compras como atividade de suporte. Neste estgio, existe uma abordagem passiva e a reao ocorre apenas qua ndo existem

37

reclamaes quanto a no entrega de materiais no tempo correto, quanto qualidade do produto ou quando os custos esto altos. As relaes com os fornecedores so baseadas no modelo Darwiniano. As atividades realizadas so operacionais e os resultados mensurados a partir do nmero de ordens de compras emitidas, ou valores negociados por fornecedores (Moncza et al., 1998). A segunda fase inicia quando a rea de compras torna-se uma funo consolidada, ou seja, ocorre a centralizao da rea de compras com o objetivo de coordenar as compras regionais. Os compradores tornam-se responsveis por classes de materiais e so estabelecidos acordos com fornecedores baseados na consolidao dos volumes, com o objetivo de reduo de custos (Moncza et al., 1998). A terceira fase refere-se evoluo para a fase de suporte. Esta fase a base para o estabelecimento de uma poltica estratgica de suprimentos. Neste momento, a rea de Compras comea a estabelecer contratos de longo prazo com fornecedores crticos e inicia a racionalizao da base de fornecedores. As relaes com os fornecedores tornam-se mais amistosas e a relao de Balanced sourcing comea a ser empregada. Nesta fase, podem existir canais de informao informais entre atividades de engenharia, qualidade, compras, e finanas, embora ainda no sejam freqentes as tomadas de decises em conjunto. O mais avanado estgio de Compras o chamado Strategic Sourcing Integrado. Esta fase caracterizada pela presena de vrias iniciativas como, por exemplo: estudos de otimizao de processos, engenharia, desenvolvimento de fornecedores, reduo de tempo de entrega, envolvimento prvio dos fornecedores, e a realizao de acordos de longo prazo. Nesta fase, ocorre alta integrao entre as funes e a rea de Compras passa a ser vista como parte chave da organizao com foco no cliente. Os sistemas de informao incluem databases globais, evoluo histrica de preos, informao de custos etc. A 38

atividade de Compras passa a ter uma postura essencialmente pr-ativa que tem como objetivo a criao de valor (Moncza et al., 1998). Raschke (2005) acrescenta que entre 1999 e 2004, o percentual de empresas brasileiras que possuem objetivos relacionados criao de valor aumentou de 28% para 66%. As prioridades dos presidentes das empresas, segundo estudo realizado pela AT. Kearney em 2004 passaram a ser: Potencializar os talentos criativos dos fornecedores, Integrar e fazer a cadeia de suprimentos mais eficiente e Criar valor atravs de efetiva inovao com nossos fornecedores chaves (Raschke, 2005). A evoluo de uma abordagem passiva para uma abordagem pr-ativa proporciona vrios benefcios para a empresa. Reduo de custos, aumento da qualidade dos produtos adquiridos e melhorias no desempenho de entregas so alguns dos resultados que podem ser quantificados. Alm destes, Moncza et al.(1998) acrescentam que podem ser obtidos valiosos insights atravs do entendimento total da cadeia de valor. Como observado por Moncza (1998), a otimizao da base de fornecedores e o gerenciamento total da qualidade so algumas das tcnicas empregadas em maior proporo pelas reas de compras. Poucas empresas tm desenvolvido estratgias mais avanadas de Sourcing. A maioria das empresas ainda est na segunda e terceira fase de evoluo (consolidao e suporte, respectivamente), em virtude do baixo nvel de relacionamento com os fornecedores, falta de pessoal capacitado na rea de compras e predomnio de atividades operacionais e tticas (Moncza et al, 1998). A evoluo para a quarte fase ( trategic Sourcing Integrado) permitir a obteno de S resultados mais consistentes no varejo e na indstria. Nesta fase, os executivos de compras tomam aes que afetam diretamente a melhoria da capacidade dos fornecedores, como 39

por exemplo: desenvolvimento de fornecedores, envolvimento prvio, estabelecimento de altas performances, custo total de propriedade e integrao da cadeia de valor. Assim, para a anlise da empresa objeto do presente estudo foi considerado o modelo de evoluo da rea de compras, descrito na figura 5. Em sua pesquisa, a autora buscou identificar as prticas de compras da empresa analisada, verificar as mudanas que ocorreram aps a entrada dos concorrentes, diagnosticar o estgio atual de evoluo e elaborar propostas para o aumento do desempenho da rea de compras.

40

5.

ESTUDO DE CASO

5.1. A cadeia da construo Civil O Construbusiness Conforme dados do Frum da Indstria e do Comrcio de Material de Construo realizado em 27 de dezembro de 1995, cerca de 70% de todos os investimentos feitos no pas passam pela cadeia de construo civil, denominada Construbusiness. Esta cadeia participa na formao do Produto Interno Bruto (PIB) com cifras significativas na ordem de 18% dos quais 8% so da construo propriamente dita. O setor de Construbusiness engloba alm do segmento de material de construo, o segmento de edificaes/construes pesadas, os servios de imobiliria, os servios tcnicos de construo e por ltimo, as atividades de manuteno de imveis, conforme mostrado na figura 6 abaixo. A atividade definida dentro deste moderno conceito gera expressivo efeito multiplicador da economia.

MATRIAS PRIMAS (materiais de construo)

DISTRIBUIO (lojas)

CONSTRUBUSINESS SERVIOS Atividades Imobilirias Servios T cnicos de Construo Manuteno de Imveis

EQUIPAMENTOS (bens de capital para a construo)

Figura 6 : O Construbusiness Fonte: Cmara Brasileira da Indstria de Construo CBIC (1995)

Dentro do Construbusiness, o segmento de material de construo engloba as indstrias que produzem os materiais e as lojas de materiais de construo que faro a distribuio dos produtos ao consumidor final e que so objetos do presente estudo.

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A indstria de materiais de construo muito diversificada quando comparada indstria congnere em vrios pases. A abundncia de matrias primas a coloca em vantagem no panorama internacional, tornando-a pouco dependente de importaes e possibilitando um potencial de ingresso em muitos pases que no dispe de produtos que o mercado brasileiro pode oferecer. O setor de material de construo (indstria e lojas) no Brasil emprega 554.000 pessoas, fatura US$ 14,2 bilhes por ano e contribui com US$ 3,5 bilhes em impostos. No tocante ao comrcio varejista, as lojas de material de construo geram mais de 250.000 empregos, faturam mais de US$ 5 bilhes e geram mais de US$ 850 milhes em impostos, conforme mostrado na tabela 8 abaixo.
IMPOSTOS E CONTRIBUIOES (em US$ milhes) 850 800 660 200 384 66 264 200 145 3.569

SEGMENTO Comrcio Cimento Tintas Materiais para saneamento Cermica para revestimento Cal Agregados (brita e areia) Fibrocimento Produtos de Cimento total

NMERO DE EMPREGOS 250.000 27.000 20.000 9.500 20.000 5.200 57.000 5.350 160.000 554.050

FATURAMENTO EM 1994 (em US$ milhes) 5.000 2.500 1.600 1.050 1.415 300 1.170 648 580 14.263

Tabela 8: Indicadores do Segmento de Material de construo Fonte: Frum da Indstria e do Comrcio de materiais de construo 27/12/05

No tocante ao comrcio varejista de material de construo, atualmente existem mais de 100.000 lojas de material de construo no Brasil que garantem a entrega de produtos comercializados dentro deste segmento. No tpico seguinte, ser descrito a evoluo deste segmento no Brasil.

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5.2. Histrico das lojas de material de construo no Brasil No Brasil, at o ano de 1990, predominavam os modelos de lojas de construo regionais,
2 ou seja, lojas pequenas de at 1.000 m que comercializavam um nmero reduzido de

materiais de construo (tijolos, cimentos, metais, cermica, tintas etc) cal. Em geral, o atendimento era feito no balco, por vendedores especializados. A partir de meados da dcada de 90, o varejo de material construo comeou a modificarse. Novos competidores chegaram ao Brasil e introduziram o modelo de loja, intitulado home center. Na classificao de Morgado & Gonalves apud Chaves (2002), o home center uma loja
2 que possui em geral mais de 5.000 m , comercializa uma grande quantidade de produtos

(mais de 40.000 itens) e alm de materiais de construo, tambm dispe de diversos artigos para o lar (decorao, bazar, jardinagem, etc.). Usam o modelo de auto-servio para atendimento, ou seja, o consumidor pode servir-se diretamente sem ajuda dos vendedores (Parente, 2000). A mudana no cenrio competitivo do segmento de material de construo no Brasil iniciou-se em 1996, conforme mostra a figura 7 abaixo.
C&C compras lojas Uemura e Castorama Grupo Saint Gobain entra neste segmento com as lojas Telha Norte C&C e Leroy inauguram lojas no RJ

At meados da dcada de 90 -Lojas regionais de material de constru o

1996 Chegada do Castorama

1997 Chegada da LeroyMerlin

1998 Aloysio Faria compra a loja Madeirense e Conibra formando a rede Casa e Construo (C&C)

2000

2001

2002

2006

Figura 7 : Histrico do varejo de construo.

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No Brasil, at meados da dcada de 90, existiam somente lojas regionais de material de construo. A partir do ano de 1995, novos competidores entram neste segmento. Em 1996, o grupo francs Castorama chegou ao Brasil, com um conceito de loja parecido com o da Wal Mart. As lojas Castorama eram lojas grandes, com um visual despojado, assemelhando-se grandes depsitos de material de construo. Em 1997, foi a vez do grupo francs Leroy Merlin chegar ao mercado brasileiro e introduzir o conceito de home center. As lojas Leroy Merlin eram lojas muito espaosas, com exposio agressiva de produtos e uma grande variedade de itens (mais de 50.000 itens). Em 1998, o banqueiro brasileiro Aloysio Faria, proprietrio do Banco Real resolveu investir no segmento de material de construo e adquiriu as lojas Madeirense e Conibra, lojas tradicionais de material de construo, inaugurando a rede Casa e Construo (C&C) em So Paulo. O modelo adotado tambm foi o de home center. Em 2000, o grupo Casa e Construo (C&C) fez novas aquisies e adquiriu as lojas Uemura e a Castorama. Neste mesmo ano, o grupo francs Saint Gobain, tambm resolveu investir neste segmento, associando-se aos proprietrios das lojas Telha Norte (lojas tradicionais de material de construo). O modelo escolhido tambm foi o de home center, seguindo o padro das lojas europias do grupo Saint Gobain. Enquanto em So Paulo, desde 1996, o mercado varejista de material de construo j sofria alteraes, no Rio de Janeiro, o mercado de material de construo permanecia estvel, uma vez que a concorrncia ainda no havia chegado.

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Nesta poca, o grupo Casa Show (empresa tradicional de material de construo) era a principal rede de material de construo no Rio de Janeiro. Com mais de 20 anos de existncia, dispondo de seis lojas espalhadas em pontos de boa localizao, e com forte tradio no mercado carioca, o grupo Casa Show tinha o domnio do mercado local. Porm, em 2001/2002, os grupos Leroy Merlin e Casa e Construo (C&C) visando a conquista de novos mercados resolveram investir no Rio de Janeiro, trazendo o modelo de loja home center, j existente em So Paulo. A chegada da concorrncia promoveu vrias alteraes no cenrio carioca. Os concorrentes chegaram com uma poltica de preos agressiva, resultado do maior poder de barganha com os fornecedores e da necessidade de criar uma imagem de preos baixos a fim de fidelizar os consumidores. As guerras de preos comearam a acontecer no Rio de Janeiro semelhana do que ocorreu em So Paulo, reduzindo as margens de lucro deste segmento. Neste novo cenrio competitivo, as empresas regionais a fim de garantir a sua sobrevivncia precisaram reformular-se e efetuar mudanas na rea de compras, para permanecer competitivas. Dentro deste contexto, foi realizado um Estudo de Caso na empresa Casa Show, lder carioca no segmento de material de construo, que mostrar as principais mudanas que foram feitas na gesto de compras aps a entrada da concorrncia.

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5.3. A Empresa Casa Show 5.3.1. Introduo Este captulo apresenta as principais transformaes ocorridas na rea de compras de uma empresa de capital nacional, de estrutura familiar, lder8 no segmento de material de construo no Rio de Janeiro, aps a entrada de novos concorrentes, a partir do ano 2000. Para o diagnstico destas transformaes, esta pesquisa foi baseada na observncia de quatro tpicos estratgicos: planejamento de compras, estrutura organizacional, relacionamento com fornecedores e sistemas de informao. O objetivo principal do presente estudo foi a elaborao de propostas para o aumento do desempenho da rea de compras. Os objetivos secundrios foram: (1) identificar as principais mudanas ocorridas em relao estes tpicos aps a entrada da concorrncia , (2) diagnosticar o atual estgio de desenvolvimento da rea de compras.

Trata-se de um estudo de caso nico com a utilizao de questionrios e entrevistas com profissionais envolvidos com a funo compras.

_______________________________________ 8 Conforme ranking da Anamaco (Associao nacional de material de construo), a empresa Casa Show foi eleita como a empresa lder de material de construo no mercado carioca em 2005 (Revista Anamaco, n160, p.40, 2006)

46

5.3.2. Caractersticas Gerais da Empresa

A empresa Casa Show, varejista de material de construo, pertencente aos proprietrios do grupo Sendas. O Supermercado Sendas foi criado pelo Sr. Manoel Sendas, em 1960. Com mais de 40 anos de existncia tem grande tradio no mercado carioca. As lojas
2 Sendas possuem mais de 4.000 m e 30 check outs e oferecem uma linha completa de

produtos perecveis, txteis e eletrnicos. O grupo Sendas a sexta maior empresa varejista do Brasil, com um faturamento de mais de US$1.398 milhes e 15.000 funcionrios (Revista Exame Maiores e Melhores, p.78-86, 2000). Em 2000, a empresa associou-se ao grupo Po de Acar, originando a empresa Sendas Distribuidora. Abaixo, a figura 8 mostra a evoluo do Grupo Sendas.

1970

1980

1990

2000

1969 - 1 loja com auto-servio 1974 20 lojas + 4 lojas adquiridas do Supermercado Ideal 1978 Incorporou o Grupo Mar e Terra chegando a 40 filiais 1979 Inaugurao da Central de abastecimento

Criou a Trading para Exporta o de caf -Hoje 4 maior exportador de caf -1985 Inaugurao da primeira loja Casa Show

Investimento Em shoppings (Grande Rio e Del ReyMG) -Entrou no segmemto de Hipermercado com a compra do grupo Bon March. -Adquiriu a rede Trs Poderes umentando 17 filiais

Inaugurao de 07 postos de Gasolina -Associao com o grupo Po de Acar originando a Sendas Distribuidora.

Figura 8: Evoluo do Grupo Sendas

A entrada do Grupo Sendas no segmento de material de construo ocorreu em 1985. Como a diversificao dos seus negcios, a empresa pretendia trabalhar com produtos que tivessem maior margem de lucro. O varejo de construo comparativamente ao varejo alimentcio, permite a prtica de margens maiores, porm a principal dificuldade o giro

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lento dos produtos. Abaixo, a figura 9, baseada em Chaves (2002), mostra as caractersticas de margem e rotao dos produtos nos diferentes formatos varejistas e a migrao que o Grupo Sendas quis fazer ao investir no segmento de material de construo.
Margem 1 1 Alta margem Baixa rotao Alta margem Alta rotao 2

Ex: home center, Lojas de departamento.

Ex: lojas de convenincia lojas especializadas Rotao

Baixa margem Baixa rotao

3 Baixa margem Alta rotao

Negcios inviveis

Ex: hipermercado supermercado lojas de desconto

Figura 9 : Margem e rotao nos formatos varejista

A primeira loja do Casa Show foi inaugurada em So Joo de Meriti, adotando o conceito pioneiro de auto-servio no segmento de varejo de construo. Este conceito foi introduzido seguindo o modelo j disponvel no varejo europeu. Atualmente, o grupo Casa Show dispe de 8 lojas espalhadas pelo Rio de Janeiro (Bairro de Ftima, Barra da Tijuca, Tijuca, Ilha do Governador, Freguesia, Santa Cruz, Campo Grande alm da tradicional loja de So Joo de Meriti). O grupo Casa Show tem mais de 600 funcionrios e fatura mais de R$150.000.000,00 , anualmente. Conforme ranking da Anamaco (Associao Nacional de material de construo), a Casa Show a maior rede varejis ta de material de construo no Rio de Janeiro, detendo a 6 colocao no ranking nacional, conforme verifica-se na tabela 9 a seguir.

48

Posio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Revenda C&C Casa e Construo Telha Norte Leroy Merlin Dicico Comercial Center Lder Aracanduva Casa Show Center Castilho Cassol Balarotti Casas da gua Ferreira Costa Tend Tudo Armazm Coral Nelson Tumelero Tupan Construes Comercial Ferragens Milium Ltda Irmos Soares Ltda. Todimo material de construo Grupo Amoedo Piazuma Material de Construo

rea de atuao SP, RJ SP,MG,PR SP,MG,RJ,PR,DF SP SP RJ SP SC,PR PR SC PE GO,SP,CE,DF,BA,PE PE RS PE SC GO,DF,MG,MT MT,PR RJ DF

Tabela 9: Ranking dos varejistas de material de construo Fonte: Revista Anamaco, n.160 (2006)

As principais vantagens 9 do Casa Show em relao aos concorrentes recm-chegados (Leroy Merlin e C&C) so: a fora da marca que uma das mais tradicionais no varejo de material de construo no Rio de Janeiro e a excele nte localizao dos pontos de vendas. At o ano 2000, a Casa Show obteve altas margens de lucratividade. Neste perodo, a empresa tinha uma branda concorrncia composta por lojas de bairro e por apenas, duas redes: a rede Crispum que atendia basicamente s construtoras e a rede Amoedo, que tinha como foco principal a venda de aquecedores e material eltrico. Porm, a partir de 2000, o mercado de material de construo do Rio de Janeiro sofreu alteraes, devido chegada de novos e fortes competidores.

__________________________
9

informao obtida na pesquisa realizada pelo grupo Sample Estudos Mercadolgicos, em maro de 2006,

com o objetivo de diagnosticar o perfil dos consumidores Casa Show

49

Os grupos Leroy Merlin e Casa e Construo (C&C), aps o sucesso dos empreendimentos em So Paulo, resolveram investir no mercado carioca e inauguraram lojas de material de construo no modelo home center, ou seja, lojas espaosas com um amplo sortimento de itens para o lar, desde artigos pesados de materiais de construo (cermica, tintas, metais) at itens de decorao e jardinagem. O grupo Casa Show precisou reestruturar-se a fim de enfrentar a nova concorrncia. Em 2001, o Casa Show mudou a sua estrutura organizacional. A empresa contratou um novo executivo para assumir a direo geral da empresa e introduziu novos segmentos no mix (jardinagem, decorao e bazar). O modelo de loja de material de construo foi substitudo pelo modelo home center. Atualmente, a empresa possui mais de 45.000 itens cadastrados classificados em 7 categorias: Tintas/chuveiros, eltrica, cermica, acabamentos, material bsico, bazar e decorao. Cada uma destas categorias est subdividida em sub-categorias e dentro de cada subcategoria, encontram-se os itens que so denominados SKU (stock keeping unit), que a menor unidade de anlise de um item. Por exemplo, dentro da categoria, material bsico, existe a sub-categoria alvenaria, que possui o SKU bloco de vidro. A figura 10, a seguir, mostra as categorias e sub-categorias da empresa.

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1- TINTAS E CHUVEIROS Tintas prontas Tintas de mquinas Chuveiros/aquecedores

2- ELTRICA Iluminao Eletrodomsticos Mecanismos Fios e Cabos

3 - BSICO Cimentos e argamassas Coberturas e caixas de gua Produtos de ao Esquadrias

4- ACABAMENTO Metais Acessrios Mveis Louas Banheiras

5- CERMICA Pisos Azulejos e revestimentos Porcelanato Faixas

6- BAZAR Ferragens Utilidades Fechaduras Jardinagem

7 DECORAO Tapetes Artigos decorao

Figura 10 : Categorias e Sub-categorias

Na estrutura de compras, existem 5 compradores que so responsveis pela gesto das 7 categorias: 1) Tintas e Chuveiros Comprador 1 2) Eltrica Comprador 1 3) Bazar Comprador 2 4) Decorao Comprador 2 5) Bsico Comprador 3 6) Cermica Comprador 4 7) Acabamento Comprador 5

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As atividades de compras para as 8 lojas do grupo esto centralizadas no escritrio central da empresa, que mantm uma Gerncia de Compras que se reporta diretamente Diretoria, como mostra a figura 11 abaixo:

PRESIDNCIA

DIRETOR

Gerncia de Compras

Gerncia de Logstica

Gerncia de Marketing

Gerncia Adm/Fin

Gerncia Lojas

Figura 11: Organograma Casa Show

No organograma da empresa, alm da Diretoria Geral, existem cinco Gerncias que so responsveis pela gesto das atividades abaixo: Gerncia de Compras Responsvel pela negociao com fornecedores, definio do mix e da quantidade de produtos a ser adquirido para cada loja. Gerncia de Marketing Responsvel pelo planejamento e operacionalizao do plano de mdia da empresa (jornal, televiso, rdio), alm da gesto das exposies de produtos e coordenao das aes no ponto de venda. Gerncia de Logstica Responsvel pela contratao de servios de frete para entrega dos produtos vendidos e gerenciamento do centro de distribuio. Gerncia Regional Responsvel pela gesto das lojas. O gerente regional percorre semanalmente todas as lojas e verifica a forma de exposio dos produtos, a precificao e a limpeza da loja. Cada loja tem um gerente geral, com exceo das

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lojas menores, lojas de Ftima, Freguesia e Santa Cruz, que possuem um nico gerente. Gerncia Administrativa e Financeira Responsvel pela elaborao de relatrios gerenciais, pela contratao de servios terceirizados (energia, limpeza, manuteno, etc) e pelos controles financeiros e administrativos.

No captulo a seguir, sero descritas as principais mudanas que ocorreram na gesto de compras da empresa analisada, aps a entrada da concorrncia. Para o diagnstico destas mudanas, sero analisados quatro tpicos estratgicos (planejamento de compras, estrutura organizacional, relacionamento com fornecedores e sistemas de informao).

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5.3.3. Planejamento de Compras O planejamento de compras refere-se a como a empresa executa sua programao de compras. Abrange a elaborao do oramento de compras, o estabelecimento das metas de compras e o gerenciamento dos nveis de estoque (Parente,2000). At o ano 2000, o planejamento de compras no era executado. Com a diminuio das vendas ocasionada pela entrada dos novos concorrentes, a empresa precisou adaptar-se nova condio e comeou a dispor de uma programao anual de compras. Os objetivos da programao de compras foram: evitar excessos de estoque e melhorar o fluxo de caixa. Atualmente, o oramento da empresa determinado pela rea de planejamento financeiro. Com base na lucratividade desejada pela companhia, so estabelecidas as metas de vendas, despesas e margem. Aps receber o oramento feito pela rea de planejamento financeiro, a rea de compras divide este oramento pelas categorias. O modelo de oramento de compras utilizado o sistema de cima para baixo, ou seja, a diretoria determina um valor monetrio para as compras das empresas e com base nesta informao, a Gerncia de Compras faz a distribuio do valor pelas diversas categorias de produtos. Para esta distribuio, so considerados os dados de participao de vendas e margem dos anos anteriores e a projeo de vendas de cada categoria para o ano seguinte. As tabelas 10 e 11 a seguir mostraro, respectivamente, o modelo de oramento geral da empresa e o modelo de oramento de uma categoria, em um determinado perodo de tempo. Os dados constantes das tabelas abaixo no so reais e sero considerados somente para fins ilustrativos.

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Venda Margem Bruta (2) Bonificao (3) Lucro Bruto (2) +(3) Entradas Estoque Cobertura Prazo de pagamento Financiamento do estoque
Tabela 10: Oramento da empresa

18.000.000,00 3.900.000,00 350.000,00 4.250.000,00 9.500.000,00 35.000.000,00 85 dias 90 106%

Com base neste oramento de vendas determinado pela rea de planejamento financeiro, a rea de compras far o oramento de cada categoria, conforme mostra a tabela 11 abaixo.

Venda 3.500.000,00 Margem Bruta (2) 750.000,00 Bonificao (3) 50.000,00 Lucro Bruto (2) +(3) 800.000,00 Entradas 2.500.000,00 Estoque 7.500.000,00 Cobertura 85 dias Prazo de pagamento 80 Financiamento do estoque 94% Tabela 11: Oramento da Categoria Tintas

Outra responsabilidade no planejamento de compras a gesto de estoques. Com base no oramento de vendas, cada categoria tem uma meta de estoque no final do ms. Com base nesta meta e na projeo de vendas, estabelecida a meta de compras do ms. Na tabela 11 acima, verifica-se que a categoria tintas tem a meta de estoque no final do ms de R$ 7.500.000,00 e uma venda de R$ 3.500.000,00. Para clculo da meta de compra do ms para estas categoria, a Gerncia de Compras utiliza a frmula abaixo: Entradas = Estoque final estoque inicial custo da mercadoria vendida (CMV) Alm das metas de compras e vendas a serem atingidas, o desempenho dos compradores mensurado a partir dos seguintes indicadores:

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 Cobertura de Estoques Em geral esta meta estabelecida em dias e mede quanto tempo o estoque leva para se renovar. Quanto menor a cobertura de estoques, mais eficiente est sendo a gesto do comprador, pois menor ser o capital investido em estoques. Financiamento de estoque Para garantir um bom fluxo de caixa, a regra para a empresa que o fornecedor deve pagar o investimento em estoque da empresa. Logo, o prazo de pagamento dos fornecedores deve ser superior ao prazo de cobertura da empresa. Margem bruta Estabelece qual ser o objetivo de lucratividade de uma determinada categoria. A meta de margem bruta para a empresa analisada estabelecida sobre a venda lquida10 . Com base na margem bruta estabelecida para a categoria, o comprador dever fazer um mix de margem de suas subcategorias para atingir o resultado desejado, conforme tabela 12 abaixo:
Margem Bruta / venda lquida 25% 32% 25% Margem ponderada 0,16 0,05 0,05 26%

CATEGORIA

TINTAS

Participao

Tintas prontas Tintas de mquinas Chuveiros e aquecedores

0,65 0,15 0,20

Tabela 12: Mix de margem

______________________________________
10

A margem sobre a venda lquida chamada de mark down. Quando calculada a margem sobre o custo, esta chamada de mark up. A margem sobre a venda a diferena entre o preo de venda e o preo de custo dividido pelo preo de venda. A margem sobre custo a diferena entre o preo de venda e o preo de custo dividido pelo preo de custo (Parente,2000).

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 Percentual de estoques investidos em itens com cobertura maior que 120 dias Cada comprador pode ter no mximo 1,5% do seu estoque investido em itens com cobertura maior que 120 dias, que so chamados de itens D. Esta meta tem o objetivo de incentivar os compradores a fazer um giro rpido de seus estoques. Se o item est mais do que 120 dias sem giro, ele deve ser promocionado atravs de aes com os fornecedores ou devolvido ao fornecedor. A relao de itens acima de 120 dias sem giro obtida atravs de planilhas. Alm de definir o mix a ser comprado, a rea de compras tambm responsvel por definir as quantidades adquiridas para cada loja. Conforme as entrevistas realizadas, apesar do sistema de compras permitir o estabelecimento de parmetros de estoque mnimo, mximo e ponto de reposio, estes no so utilizados. Como rotina diria, os compradores devem emitir um relatrio que contm todos os produtos que esto com o estoque abaixo do mnimo definido pela empresa e definir a quantidade a ser comprada, de acordo com as seguintes variveis: Localizao do fornecedor Se o fornecedor estiver no mesmo estado, compra-se uma quantidade menor, pois a entrega ser efetuada em um prazo menor. Para fornecedores situados fora do estado e com prazo de entregas maiores, ser efetuada um compra com maior quantidade.

Sazonalidade do produto Em funo da sazonalidade do produto pode ser comprada uma quantidade maior do que a mdia dos ltimos meses. Um exemplo o caso de chuveiros e aquecedores. Em funo da sazonalidade do produto, iniciada no inverno, a quantidade de produtos comprada ser maior do que nos meses anteriores.

57

 Existncia de promoo para o produto negociado Alguns fornecedores oferecem descontos por quantidade. Estes descontos variam em funo do volume do pedido ou, de forma cumulativa, de acordo com o volume comprado por um perodo de tempo (ex: no trimestre ou no ano). Atravs da concesso destes descontos, o fornecedor estimula o varejista a comprar quantidades maiores. Neste caso, o comprador deve avaliar o percentual de desconto concedido, o custo financeiro de estoque, a elasticidade do produto (aumento da demanda em funo da reduo de preo) e tomar a deciso de compra. O comprador deve avaliar com critrio as propostas recebidas, pois muitos fornecedores com base na meta de venda que possuem fazem muitas ofertas para os compradores. O aceite das ofertas com quantidades acima do necessrio, pode ocasionar um elevado valor de estoque e a falta de verba para compra de outros produtos.

Na empresa analisada, a no atualizao dos parmetros de estoque mnimo e mximo e o atraso de entrega de alguns fornecedores ocasionam, s vezes, a falta de determinados produtos no ponto de venda. Estes produtos so chamados pelos gerentes de lojas, de produtos em ruptura. Esta situao grave uma vez que o consumidor pode desistir de voltar loja, por no encontrar o produto desejado. A tabela 13 a seguir sintetiza as principais mudanas que ocorreram no planejamento de compras depois da concorrncia.

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Antes da

concorrncia

Depois da concorrncia

Por que?

As metas de compras eram determinadas pelo comprador

As metas de compras so estabelecidas pela Gerncia de 1) Otimizar estoques Compras, com base na projeo de 2)Melhorar fluxo de caixa vendas 1)Avaliar a gesto dos Foram criadas metas de compradores desempenho (cobertura, margem, 2)Evitar a falta de produtos financiamento de estoque, itens no ponto de venda sem giro h mais de 120 dias) 3)Otimizar estoques 1)Otimizao de estoques 2)Evitar desbalanceamento do estoque (excesso de alguns produtos e falta de outros) 3)Melhorar fluxo de caixa

No existiam metas de desempenho para os compradores

Os compradores avaliam as propostas dos fornecedores, Os compradores adquiriam grandes considerando o custo do volumes de mercadorias dos investimento em estoque. fornecedores em troca de Foram criados bloqueios no sistema bonificaes. que impedem a compra dos produtos acima do limite de cobertura. Os parmetros de compra (mnimo e mximo) no eram utilizados

no houve mudana

Falta de tempo para atualizao dos parmetros de 45.000 itens

Tabela 13: Mudanas no planejamento de compras depois da concorrncia

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5.3.4. Relacionamento com Fornecedores

Atualmente, a empresa Casa Show possui 45.000 itens em seu mix de produtos e mais de 550 fornecedores. Estes fornecedores so divididos de acordo com a participao nas vendas em: Fornecedores A So os fornecedores responsveis por mais de 70% das vendas. So considerados Fornecedores Estratgicos. Fornecedores B So os fornecedores responsveis por 20% das vendas. Fornecedores C So os fornecedores responsveis por 10% das vendas. De acordo com esta classificao, o comprador faz a gesto de relacionamento com os fornecedores. No relacionamento com fornecedores A, por exemplo, so estabelecidas metas de desempenho. Estas metas so acompanhadas atravs de reunies mensais entre o comprador e o fornecedor e reunies trimestrais com a presena da Diretoria e Gerncia de ambas as empresas. As principais metas so: vendas, margem e cobertura. Abaixo, na tabela 14, encontra-se o comparativo entre as metas objetivo x metas atingidas para um determinado fornecedor.

Metas Vendas Margem Cobertura

Metas Objetivo Metas Atingidas Trimestre Trimestre 2006/2005 2006/2006 Aumentar 20% Aumentar 2% Diminuir 15 dias Aumentou 15% Aumentou 0,48% Diminuiu 29 dias

Variao Objetivo/Real -5% -1,52% +14

Tabela 14: Metas Objetivo x Metas atingidas

No exemplo acima, o incremento de vendas e margem foi inferior meta estabelecida. A elaborao de encartes, o treinamento dos promotores e a exposio de itens com melhores margens so alguns dos instrumentos que podem ser usados para aumentar as vendas.

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Antes da entrada da concorrncia, o Casa Show exercia um grande poder de barganha sobre os fornecedores. Como principal varejista de grande porte no Rio de Janeiro, os compradores faziam presses constantes nos fornecedores para concesso de bonificaes11 e melhores condies de preos, diminuindo a lucratividade da indstria. Com a entrada da concorrncia, o panorama se inverteu. Os grupos Leroy Merlin e Casa e Construo (C&C) por serem grupos nacionais e dispor de um maior nmero de lojas, passaram a dispor das melhores condies de negociao. Para manter a competitividade e ter preos equivalentes a estas duas grandes redes, o Casa Show precisou se reaproximar dos fornecedores, mostrando as vantagens de se negociar com um grupo regional: maior autonomia, maior velocidade nas aes, conhecimento das exigncias do consumidor local e equilbrio do poder das grandes redes varejistas. Conforme Guilherme Rodrigues, diretor da rede em entrevista Revista Anamaco: Com a concorrncia mais acirrada, o relacionamento com os fornecedores tambm mudou e est mais visvel como cada empresa trabalha. As exigncias nas negociaes tornaram-se ainda maiores e os acordos mais difceis, mas ainda assim o Casa Show realiza bons negcios, graas s boas parcerias que mantm com as indstrias, que hoje so mais fortes do que eram antes da entrada dos novos concorrentes. (Revista Anamaco, n.160, p.56-57) _______________________________
11

bonificaes so pagamentos em produtos ou dinheiro em algumas atividades do varejista: inaugurao de novas lojas, campanhas promocionais de aniversrio, exposio em locais privilegiados no ponto de venda.

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Outra mudana que est sendo implementada, a reduo do nmero de fornecedores. A otimizao da base de fornecimento tem os seguintes objetivos: aumentar o poder de barganha e melhorar o nvel de relacionamento com os fornecedores selecionados. Conforme William Bastos, comprador mais antigo do grupo: Chegamos a ter mais de 1.000 fornecedores. Hoje temos apenas 550 fornecedores e o nosso objetivo ter no mximo, 400, em um perodo de trs anos. Acreditamos que a diminuio do nmero de fornecedores estreitar nossos relacionamentos e aumentar nosso volume de compras com os fornecedores. A empresa analisada ainda no dispe de contratos formais com os fornecedores. Todos os acordos so verbais. Conforme o Diretor da Empresa, Guilherme Rodrigues: Os contratos formais acabam criando burocracias no relacionamento e no varejo, o mercado muito rpido. Com os nossos fornecedores estratgicos, temos acordos de devoluo de mercadoria caso o produto no gire h mais de 120 dias, disponibilizao de promotores no ponto de venda, aes promocionais, mas no registramos estes itens em contrato, e no temos problemas com isto. Outros dois fatores que auxiliam no relacionamento com os fornecedores so: As reas de compras dos maiores concorrentes (Leroy Merlin e C&C) esto em So Paulo e por serem empresas de maior porte, a tomada de deciso mais lenta. 62

 Os grupos C&C e Leroy Merlin so atendidos pelos vendedores de So Paulo. Logo, os vendedores / representantes que esto no Rio de Janeiro ainda vem no Casa Show, como o maior grupo para negociao, uma vez que a empresa dispe de 8 lojas e ainda detm a liderana no mercado do Rio de Janeiro, conforme ranking da Anamaco. Abaixo, na tabela 15, as principais mudanas no relacionamento com fornecedores, aps a entrada da concorrncia:

Antes da

concorrncia

Depois da concorrncia

Por que?

Compartilhar metas com o Relao Darwiniana com Incio da relao Balanced objetivo de melhorar fornecedores, no existiam metas de Sourcing, com reunies mensais vendas e margem de desempenho. para monitoramento de resultados lucratividade. Incentivo grande nmero de fornecedores para aumentar a competititividade entre eles (1000 fornecedores) Aumentar o poder de barganha com os Reduo da base de fornecimento fornecedores selecionados (550 fornecedores) (maior volume de compras) e diminuir custo de transaes. Relao ganha - ganha Conseguir a aproximao dos fornecedores 1)Diminuir o investimento em estoque 2) Melhorar o fluxo de caixa da empresa Evitar perda de clientes Criar imagem de preo baixo

Relao ganha - perde Aquisio de grandes volumes de mercadorias dos fornecedores, em troca de bonificaes Margens altas pois no tinha concorrncia

Comprar o que vendeu

Margens menores para combater a concorrncia

Tabela 15: Mudanas no relacionamento com fornecedores depois da concorrncia

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5.3.5. Estrutura de Compras Na empresa analisada, todas as compras so feitas de forma centralizada, pela rea de compras, que possui 5 compradores especializados por categorias, conforme mostrado na figura 12 abaixo.

GERENTE DE COMPRAS

Comprador 1

Comprador 2

Comprador 3

Comprador 4

Comprador 5

Assistente 1

Assistente 2

Assistente 3

Assistente 4

Assistente 5

Tintas Chuveiros Aquecedores Eltrica Eletricidade Eletrodomsticos Fios e Cabos Iluminao

Bsico Cimento Argamassa Caixas de gua Tubos/conexes Esquadrias

Acabamentos Metais Acessrios Mveis Louas

Bazar Utilidades Fechaduras Ferragens Decorao Jardinagem

Cermica Pisos Azulejos

Figura 12: Estrutura de compras

Cada comprador de categoria trabalha em conjunto com um assistente de compras. As funes do comprador e do assistente de compras esto descritas na figura 13 abaixo:
COMPRADOR -Negociaes junto aos fornecedores -Defini o das quantidades a serem compradas -Visita s lojas -Orientao sobre exposio dos produtos -Participao em feiras -Anlise de giro dos produtos ASSISTENTE -Emisso de pedidos de compras -Contato com as lojas (prazo de entrega, encomendas etc) -Relatrios de desempenho -Emisso de relatrio de reposio de produtos -Transferncia de produtos entre lojas

Figura 13 Atribuies Comprador e Assistente

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Em funo da falta de disponibilizao de relatrios de gesto por parte do sistema de compras, o comprador e o assistente de compras gastam grande parte do seu tempo, com a elaborao de planilhas e a gerao de informaes, sobrando pouco tempo para realizao de negociaes e gerenciamento das relaes com os fornecedores.

Todos os compradores tm nvel superior e no existe rodzio de funes entre os compradores. Conforme o Diretor Geral, Guilherme Rodrigues: a experincia acumulada na gesto da categoria um importante diferencial e desta forma, fica difcil promover o rodzio entre os compradores. Alguns assistentes de compras no tm nvel superior. Todos os assistentes so oriundos da rea de recebimento de mercadorias. A promoo de um assistente rara, uma vez que a falta de nvel superior e as atividades por ele executadas no o capacitam para uma promoo. Quanto freqncia de treinamentos, poucos cursos internos so promovidos, o que prejudica a atualizao dos profissionais, em termos de tributos, gesto de categorias, finanas etc. Quanto forma como as compras so realizadas, estas so feitas exclusivamente pelos compradores, no escritrio central da empresa. Nenhuma compra pode ser efetuada de forma descentralizada, pelo gerente da loja. As compras centralizadas tm o objetivo de aumentar o poder de barganha com os fornecedores em funo do volume negociado e melhorar o nvel de controle das mesmas.

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Em cada loja, alm dos gerentes, existem subgerentes que so responsveis pela gesto de determinados segmentos e devem analisar de forma minuciosa: a exposio dos produtos, a precificao e a limpeza do setor. Semanalmente, o comprador faz uma visita loja e juntamente com os gerentes e subgerentes elabora um plano de ao para melhoria do desempenho das vendas e lucratividade. Este plano de ao acompanhado pela Gerncia de compras e pela Gerncia Regional. Abaixo, na tabela 16, encontram-se as principais mudanas que ocorreram na estrutura de compras aps a entrada da concorrncia:

Antes da concorrncia Existiam apenas 3 compradores e 2 assistentes. Alguns compradores acumulavam a compra de at 04 categorias distintas. No existia uma Gerncia de Compras.

Depois da concorrncia O nmero de compradores aumentou de 03 para 05 e de assistentes, de 02 para 05. Contratao de um Gerente de Compras

Por que? 1)Aumentar a especializao do comprador. 2) Necessidade de profissionalizao A gesto centralizada facilita os controles de estoque e aumenta o poder de barganha, em funo do maior volume negociado.

As compras eram centralizadas

no houve mudana

80% dos materiais passaram a ter Os compradores definiam a entrega centralizada no centro de quantidade a ser enviada para cada distribuio e ser enviados 1) Evitar a compra em loja,sem necessitar da autorizao do automaticamente para as lojas, excesso gerente de lojas mediante o atingimento do ponto de ressuprimento de cada loja Alm dos gerentes e sub-gerentes das lojas, existia o chefe de setor que Extino do cargo Chefe de Setor Reduo de custos estava em contato permanente com o comprador da categoria Poucos treinamentos de atualizao profissional no houve mudana Reduo de custos

Tabela 16: Mudanas na estrutura de compras aps a concorrncia

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5.3.6. Sistemas de informao A empresa analisada dispe de um sistema informatizado de Gesto de Compras que foi batizado de Material de Construo. Este sistema foi criado h 21 anos, pela equipe de informtica da empresa. Alm do sistema de gesto de compras, a empresa possui mais dois sistemas, que comunicam-se atravs de interfaces: Sistema de gesto das lojas (frente de caixa). Este sistema era o mesmo utilizado na gesto das lojas do grupo Sendas. Neste sistema, so registradas as vendas, as transferncias entre lojas, os pedidos para o centro de distribuio etc. Sistema de gesto das operaes financeiras, contbeis, recebimento e recursos humanos. At o ano passado, era utilizado um sistema desenvolvido pela equipe de informtica, para gerir as informaes financeiras, contbeis, recursos humanos e de recebimento de mercadorias. Porm, em julho de 2005, a empresa decidiu investir em um ERP, chamado RM, que integrou as informaes destas reas. O investimento na aquisio deste sistema teve o objetivo de diminuir o trabalho operacional envolvido nas interfaces entre as reas e diminuir o nmero de funcionrios nestas reas. Segue abaixo, na figura 14, o diagrama ilustrativo dos sistemas de informao da empresa analisada.
Sistema terceirizado ERP (contbil, Finanas, tributrio, Recebimento e RH)

Sistema proprietrio Gesto comercial

Sistema terceirizado Gesto das lojas

INTERFACES

Figura 14: Sistemas de informao na empresa analisada

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No sistema utilizado pela rea de compras, so analisadas as necessidades de reposio dos itens, digitados os pedidos de compras e realizados os cadastros de itens, fornecedores e preos. Apesar do sistema possuir parmetros de estoques mnimos e mximos de cada item, estes no esto atualizados e a quantidade de compra estipulada pelo comprador, com base nas vendas dos ltimos seis meses e na sua experincia pessoal. Todos os pedidos de compras so enviados por e-mail para os fornecedores selecionados.

O sistema de compras, por ter sido desenvolvido h mais de 20 anos, foi feito em uma linguagem de programao que no mais utilizada atualmente, o que cria dificuldades para atualizaes ou modificaes. Na equipe de informtica, existe uma nica pessoa que participou do seu desenvolvimento e responsvel por fazer todas as modificaes necessrias. No tocante aquisio de um novo sistema de compras e a adoo de um programa de resposta rpida, a empresa ainda no tem nenhum projeto em andamento. Conforme o Vice- Presidente da Empresa, Sr.Arthur Sendas Filho: O investimento em sistema de informao um custo muito alto, e deve ser avaliado criteriosamente. s vezes, leva-se anos para a implantao e depois de implementado, o sistema no corresponde s expectativas. A troca eletrnica de dados entre fornecedores e varejista, tambm no utilizada de forma abrangente. Apenas 20 fornecedores, ou seja, menos de 5% do total de fornecedores, trocam dados eletrnicos com o Casa Show atravs de uma empresa terceirizada, chamada

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Mercador. Os fornecedores participantes deste sistema recebem o pedido de compras automaticamente. Em contrapartida, o Casa Show recebe um espelho da nota fiscal, que inserido automaticamente no sistema de recebimento Casa Show. Os principais benefcios deste sistema so: O comprador no precisa enviar o pedido via e- mail. O pedido enviado automaticamente. O comprador recebe o espelho da nota fiscal, facilitando a conferncia das informaes antes do recebimento As informaes da nota fiscal so colocadas no sistema do Casa Show, automaticamente, eliminando o trabalho manual da rea de recebimento. Quanto entrega das mercadorias compradas pela empresa, esta pode ser feita diretamente nas lojas ou no centro de distribuio da empresa. Em geral, itens como tintas, louas, cermicas e mveis, que ocupam muito espao nas lojas so comprados para entrega centralizada no centro de distribuio. Para estes itens existem parmetros de estoque mnimo e mximo que garantem o ressuprimento automtico destes produtos para as lojas. Em relao s informaes gerenciais que o sistema de compras oferece tm-se: vendas dos produtos nos ltimos seis meses, curva ABC de itens, curva ABC de fornecedores, custo das ltimas compras, saldo do estoque, margem objetivada, margem praticada, prazo de pagamento, histrico de recebimento dos produtos etc.Caso haja a necessidade de algum relatrio que no est desenvolvido, esta demanda dever ser submetida rea de informtica que confeccionar o novo relatrio.

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A fim de auxiliar os compradores na tomada de deciso, existe apenas um mdulo de deciso de compra, que calcula a margem bruta sobre a venda lquida do produto, com base nas informaes de custo, impostos e frete, imputadas no sistema. Com a informao desta margem, o comprador negocia com o fornecedor, melhores condies de custo. O sistema no dispe de nenhum mdulo onde so calculados (1) custo financeiro de estoque e (2) valor presente da aquisio, considerando os descontos de prazo de pagamento. Conforme William, comprador da categoria tintas: Infelizmente, o sistema no oferece todas as informaes de gesto que precisamos. Temos uma infinidade de informaes que precisam ser obtidas atravs de planilhas. Isto acaba nos dando muito trabalho, e no sobra tempo para estarmos em contato permanente com nossos fornecedores e efetuarmos uma gesto estratgica de categorias. A empresa tambm no realiza a ve nda de produtos pela Internet. Segundo o Diretor da empresa, Guilherme Rodrigues: Temos planos no futuro de fazer vendas pela internet, mas esta no nossa prioridade no momento. O consumidor de material de construo ainda muito ctico a comprar pela Internet. Ele quer ver o produto, escutar o conselho dos vendedores.

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A tabela 17 mostra as principais mudanas feitas nos sistemas de informao aps a entrada da concorrncia.

Antes da

concorrncia

Depois da concorrncia

Por que? Falta de tempo para atualizao

Parmetros de minimo e mximo no eram atualizados

No mudou

Poucos relatrios gerenciais

Aumento do nmero de relatrios gerenciais, porm ainda Custo alto para insuficientes para anlises mais customizao de relatrios. profundas

Somente as informaes das reas Retrabalho com a falta de integrao financeiras, recebimento, recursos Custo alto para integrao do sistema com todas as reas da humanos foram integradas, atravs ou aquisio de um novo empresa (finanas, compras, do sistema RM. Nenhuma sistema. recebimento) modificao foi feito no sistema de gesto de compras. Custo alto e pequena parte Criao de um site para divulgao da populao aceita da empresa, porm sem a consumir produtos de possibilidade de vendas pela construo pela internet, na internet opinio da empresa Apenas 5% dos fornecedores trocam dados eletrnicos. No existe um programa de resposta rpida. Custo alto e receio de compartilhar informaes de vendas, estoque, etc.

No existncia de uma pgina da internet divulgando a empresa

Falta de integrao com o sistemas dos fornecedores e ausncia de um programa de resposta rpida.

Tabela 17 Mudanas nos sistemas de informao aps a concorrncia

71

6.

PROPOSTAS PARA AUMENTO DO DESEMPENHO DA REA DE COMPRAS

6.1. Diagnstico A presente dissertao estudou as transformaes que ocorreram na empresa Casa Show, aps a entrada da concorrncia, em relao aos quatro tpicos estratgicos: planejamento de compras, relacionamento com fornecedores, estrutura organizacional e sistemas de informao. A elaborao do diagnstico destas transformaes foi baseada nas entrevistas realizadas, na observao participante, levantamento de documentao e registros em arquivos. Abaixo, o resumo das principais modificaes ocorridas: No tocante ao planejamento de compras, a empresa passou a adotar uma programao que estipulava as metas mensais de compras de acordo com as metas de vendas. Conforme Guilherme Rodrigues em resposta ao item 1.4 do questionrio de entrevista, apresentado no anexo A: A partir da entrada da concorrncia e da diminuio das vendas foi criado um planejamento, que estipulava as metas de compras para o perodo e o estoque final desejado, de acordo com a estimativa de vendas. Esta programao tinha dois objetivos: evitar o desbalanceamento do fluxo de caixa e principalmente, o aumento de estoque. A modalidade de oramento que passou a ser adotada foi o modelo de cima para baixo, ou seja, a empresa determinava um valor para as compras em funo da projeo de vendas e com base neste valor, a Gerncia de Compras fazia a distribuio para os segmentos, de acordo com a participao de cada setor. 72

 No tocante ao relacionamento com fornecedores, a empresa passou a ter um relacionamento mais amistoso com os seus parceiros comerciais, fazendo reunies peridicas e traando metas para aumento do desempenho. Alm disto, reduziu a sua base de fornecimento, de 1000 fornecedores para apenas 550, com o objetivo de diminuir os custos de transao e aumentar o poder de barganha com os fornecedores selecionados, em funo do maior volume de compras negociado. Conforme William Bastos, comprador da categoria tintas, em resposta ao item 5.2 e 5.3 do questionrio da entrevista, constante no anexo A: Aps a entrada dos grandes concorrentes, tivemos que voltar a nos aproximar dos fornecedores. Esta era a nica forma de conseguir a manuteno da nossa competitividade, uma vez que o volume de compras dos nossos concorrentes muito superior ao nosso. Tivemos que mostrar as vantagens de se negociar com um grupo regional, ou seja, maior proximidade e rapidez nas tomadas de decises. A estrutura organizacional foi modificada com a reviso do organograma da rea (contratao de um maior nmero de compradores, contratao de um Gerente de Compras e demisso dos funcionrios no adequados ao novo perfil de compras). O modelo de gesto continuou a ser o modelo centralizado. Conforme Arthur Sendas em resposta aos iens 5 e 9 do questionrio de entrevista, apresentado no t anexo B: Tivemos que fazer vrias modificaes na nossa estrutura de compras. Os perfis dos profissionais no estavam adequados o novo cenrio competitivo. Tivemos que demitir vrios 73

profissionais e contratar outros. No ano de 2005, contratamos dois executivos para as posies de Gerente de Compras e Gerente de Marketing, com o objetivo de maior

profissionalizao da nossa empresa. No houve modificaes nos sistemas de informao. A empresa no quis investir em um sistema integrado, o que dificulta a obteno de relatrios de gesto e a otimizao do trabalho do comprador e das outras reas envolvidas. Pelo fato da empresa tambm no ter investido em um sistema de resposta rpida, os compradores continuam definindo a quantidade a ser comprada, acarretando dificuldades para que a empresa consiga obter maiores redues dos nveis de estoque. A empresa tambm no acredita na venda de produtos pela Internet. Abaixo, a tabela 18 mostra o diagnstico da empresa em relao aos quatro tpicos estratgicos analisados.

Tpicos Estratgicos

Diagnstico Falta de planejamento estratgico. nfase no planejamento ttico e operacional. Evoluindo de relao darwiniana para Balanced Sourcing Organizao com especializao funcional e centralizada Fase de reconhecimento - Estgio 2 - Sistema manual melhorado , sistemas informatizados mas no totalmente integrados aos outros sistemas da empresa

Planejamento de Compras

Relacionamento com fornecedores Estrutura de compras

Sistemas de informao

Tabela 18: Diagnstico da Empresa analisada em relao aos tpicos estratgicos

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Com relao classificao do estgio atual da rea de compras proposto por Moncza & Trent (1998) e descrito no tpico 3.2.5 do presente trabalho, pelas caractersticas atuais da rea de compras da empresa analisada, fica caracterizado que a m esma encontra-se na segunda fase de evoluo, chamada de fase Consolidada. Para ocorrer a migrao da fase 2 (consolidada) para a fase 3 (suporte) conforme mostrado na figura 15 abaixo, algumas medidas precisam ser tomadas e estaro descritas no tpico 6.2 a seguir.

CONSOLIDADA Centralizao de Compras Compradores por categoria Otimizao de fornecedores Rivalidade Darwiniana

SUPORTE Contratos de longo prazo Times multifuncionais de negociao Balanced Sourcing

Figura 15: Estgio atual de compras da empresa analisada

75

6.2. Propostas

As propostas para aumento do desempenho da rea de compras da empresa analisada esto descritas abaixo. Estas propostas so recomendadas pelo autor, com base na anlise do estudo de caso e no permitir generalizaes para outras empresas. Cabe ressaltar, que na presente dissertao, no foi conduzido nenhum estudo de viabilidade que mensure os benefcios que podero ser obtidos a partir desta evoluo.

No tocante ao planejamento de Compras, aps a concorrncia, a empresa passou a dispor de uma programao, que auxiliou na reduo de estoques e na melhoria do fluxo de caixa da empresa. Porm, o modelo utilizado de planejamento foi o de cima para baixo, ou seja, a Diretoria estipulava um valor para as compras e este valor era dividido pelas categorias. Para um planejamento mais eficaz, o modelo a ser utilizado deveria ser o planejamento interativo, ou seja, linhas gerais de oramento seriam obedecidas pela Gerncia de Compras e depois os compradores fariam uma estimativa em nvel de produtos, depois pelas categorias, sendo finalmente, consolidado para a Empresa. O planejamento interativo permitiria uma anlise mais detalhada em nvel de especificidades de cada produto (anlise da mdia de consumo dos ltimos meses, cobertura de estoque, nvel mdio de estoque) contribuindo para uma adequao correta dos valores de compras entre produtos e categorias. Embora exista um planejamento operacional e ttico da rea de compras, este no est relacionado aos objetivos estratgicos da empresa. A viso predominante na empresa funcional e no existe um planejamento estratgico geral que interligue os objetivos de todas as reas da empresa. Na opinio do autor do trabalho, deveriam ser criadas equipes multifuncionais, por exemplo, a rea de compras deveria participar da definio do mix de 76

produtos junto com a rea de marketing e gerentes de lojas e atuar em conjunto com estas reas na formulao de estratgias de vendas, encartes promocionais e aes no ponto de venda. Adicionalmente, a empresa deveria dispor de um planejamento estratgico geral que fosse replicado para todas as reas da empresa. Deveriam ser criadas metas de desempenho para cada rea e institudo um programa de remunerao varivel para os funcionrios, de acordo com o atingimento das metas estabelecidas. Em relao ao relacionamento com fornecedores, apesar desta relao ter evoludo aps a entrada da concorrncia, ainda falta a adoo de polticas mais consistentes. A assinatura de contratos de longo prazo com os fornecedores poderia incentivar melhorias na cadeia de suprimentos (redues de estoque na cadeia de suprimentos, melhorias do prazo de entrega dos fornecedores e lanamentos de produtos com exclusividade). Deveria ser instituda uma premiao que estimulasse o compartilhamento de ganhos com os fornecedores que atingissem ou superassem as metas estabelecidas. Quanto ao modelo da estrutura de compras, esta deveria ser mista, ou seja, a centralizao de compras devia ocorrer para os itens que concentram os maiores volumes financeiros, e para alguns segmentos (exemplo: itens de decorao e iluminao) a compra deveria ser descentralizada, feita pelo gerente da loja. A adoo desta estrutura diminuiria o nmero de itens gerenciados pelo comprador e favoreceria a compra de um mix mais adequado ao consumidor de cada loja. Deveria haver mais investimentos para o treinamento dos compradores, principalmente no tocante gesto de categorias. Em relao ao sistema de informaes, a empresa deveria investir na aquisio de um ERP, que facilitaria o manuseio das informaes de todas as reas em uma nica base de dados.

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Adicionalmente, a empresa deveria investir em um programa de resposta rpida e na troca eletrnica de dados entre fornecedor e o Casa Show. A adoo destes sistemas traria os seguintes benefcios: Gesto de estoques A adoo de um sistema de resposta rpida permitiria que a empresa trabalhasse com estoques mais reduzidos, diminuindo o investimento ao longo de toda a cadeia produtiva. Racionalizao do processo de compras A troca de informaes eletrnica (pedidos de compras, espelhos de notas fiscais, tabela de produtos) diminuiria o trabalho operacional dos compradores e assistentes, gerando maior tempo livre para a realizao de negociaes. Gesto de informaes - A existncia de relatrios gerenciais permitiria que o comprador gastasse menos tempo na elaborao de planilhas e facilitaria o processo de negociao com os fornecedores, analisando todas as variveis importantes para a tomada de deciso da compra, como por exemplo, prazo de pagamento, quantidade comprada, freqncia de compras, de modo que o comprador escolhesse a alternativa que trouxesse melhores resultados para a empresa.

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7.

CONSIDERAES FINAIS

Conforme verificado no decorrer da presente pesquisa, o objetivo final desta dissertao foi a elaborao de propostas para aumento de desempenho da rea de compras de uma empresa de capital nacional, de estrutura familiar, lder no segmento de material de construo no Rio de Janeiro. Para a realizao deste objetivo, foi conduzido um estudo de Caso na referida empresa com as seguintes finalidades: 1) Identificar as transformaes que ocorreram na rea de compras desta empresa aps a entrada da concorrncia. Para a elaborao deste diagnstico, esta pesquisa baseou-se na anlise de quatro tpicos estratgicos: planejamento de compras, estrutura organizacional, relacionamento com fornecedores e sistemas de informao, que segundo a CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies) esto entre os mais adequados para a identificao das melhores prticas em Compras. 2) Diagnosticar o estgio atual de desenvolvimento da rea de compras, conforme modelo proposto por Moncza et al. (1998) e descrito no tpico 4.2.5. do presente trabalho. O Estudo de Caso na empresa analisada trouxe as seguintes concluses: A rea de compras ainda exerce um papel operacional na empresa analisada. Pelas caractersticas encontradas na rea de compras da empresa analisada, a empresa classifica-se no estgio 2 de desenvolvimento, conforme modelo de evoluo proposto por Moncza & Trent (1998).

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 Para a evoluo para um patamar mais estratgico dentro da organizao, seria necessria a adoo de mudanas mais consistentes em relao aos quatro tpicos estratgicos analisados (planejamento de compras, relacionamento com

fornecedores, estrutura organizacional e sistemas de informao).

Na parte final do presente trabalho, foram feitas recomendaes para o aumento do desempenho da empresa analisada, conforme abaixo: (1) Melhorias no relacionamento com fornecedores O nvel de relacionamento com os fornecedores poderia ser melhorado, a partir da assinatura de contratos de longo prazo com compartilhamento de resultados. Alm disto, a empresa analisada deveria criar um relacionamento harmonioso com os fornecedores, de modo que eles fossem estimulados a criar produtos exclusivos para a empresa, fazer promoes conjuntas no ponto de venda, e identificar oportunidades de melhorias de vendas. (2) Otimizao dos processos de compras atravs da utilizao de sistemas de informao A empresa deveria analisar a aquisio de um ERP, a fim de facilitar a integrao das informaes entre as reas, investir em um programa de resposta rpida e na troca eletrnica de dados com os fornecedores. Estes investimentos ocasionariam reduo dos nveis de estoques, diminuio da falta de produtos no ponto de venda e otimizao do trabalho do comprador.

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(3) Realizao de um planejamento estratgico que interligasse os objetivos de todas as reas A empresa deveria dispor de um planejamento estratgico geral que fosse replicado para todas as reas da empresa. Deveriam ser criadas metas de desempenho para cada rea e institudo, um programa de remunerao varivel para os funcionrios, de acordo com o atingimento das metas estabelecidas. Em relao ao planejamento de compras, as estratgias deveriam estar integradas aos objetivos da organizao e ajustada s outras reas da empresa. Adicionalmente, deveriam ser estudadas as estratgias adotadas pelos concorrentes, identificadas as ameaas e oportunidades nos mercados de suprimentos e finalmente, elaborado um plano estratgico de suprimentos que tivesse foco nas reas de maior potencial em termos de contribuio e fornecesse vantagens competitivas para a organizao. Deveria haver uma maior integrao entre as reas (marketing, compras, administrativa, logstica). A empresa deveria criar equipes multifuncionais para executar projetos de melhoria. Atualmente, a viso funcional predomina na empresa, fazendo com que os benefcios no sejam capturados ao longo de toda a cadeia. (4) adoo de uma estrutura organizacional eficaz Deveria ser adotado um modelo misto de compras, combinando a adoo de compras centralizadas para os segmentos com maior participao no negcio e a adoo de compras descentralizadas para itens de decorao e eltrica, que exigem a percepo do consumidor local.

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Deveria ser feito um maior investimento em treinamento da equipe de compras. Os compradores precisariam ser bem capacitados para tomar melhores decises, analisando aspectos financeiros e tributrios. Para isto, deveriam ser promovidos cursos constantes de aperfeioamento profissional. Desta maneira, conclui-se que a presente dissertao apresentou um modelo de diagnstico da rea de compras a partir da abordagem de quatro tpicos estratgicos e fez propostas para o aumento do desempenho e para a evoluo da rea de compras para um patamar mais estratgico. Cabe ressaltar que, por tratar-se de um estudo de caso realizado em uma empresa especfica, estas propostas devem ser visualizadas na perspectiva de sugestes, a partir das quais as empresas varejistas podero adaptar as propostas de melhorias de acordo com a necessidade e particularidades do campo em que atuam. Como sugestes de trabalhos futuros relacionados ao tema compras, pode-se destacar: (1) aplicao de novas tecnologias de informao no relacionamento entre varejistas e fabricantes, (2) o incio de uma srie de pesquisas dentro da rea de comrcio varejista de material de construo e (3) estudo sobre as tendncias da rea de compras no varejo.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARKADER, Rebecca, FIGUEIREDO, Kleber (2000). Da distribuio Fsica ao Supply Chain Management: O Pensamento, o Ensino e as Necessidades de Capacitao em Logstica,disponvel em: >.Acesso em: 20/12/04. BAILY, Peter, FARMER, David et al. (2000) Compras: princpios e administrao. Traduo de Ailton Bomfim Brando. So Paulo: Editora Atlas. CHAVES, Ana Flavia Alcntara Rocha (2002) Estudo das variveis utilizadas na deciso de compras no comrcio varejista de alimentos de auto-servio supermercados. Dissertao (Mestrado). USP, So Paulo. CONZ, Cludio (2006) Os 50 maiores varejistas e os 50 maiores atacadistas do setor de material de construo. In: Revista Anamaco. N.160, p.24-118. FLEURY, Paulo (1999) Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios de Implementao. Disponvel em: <http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr- implement.htm>. Acesso em: 20/12/04. FLEURY, Paulo, MONTEIRO, Fernando (2000) O desafio logstico do E.commerce. Disponvel em: <http://www.cel.coppead.ufry.br/fr- implement.htm/>. Acesso em :05/05/2006 JARDIM, Paula Esteban (2005) Padro de Estratgias adotadas por empresas exportadoras do setor de moda brasileiro. Projeto de dissertao (Mestrado em Administrao). Faculdades IBMEC, Rio de Janeiro. HENDRICK, Thomas E. (1999) A Multi-Country Study of Strategic Topics in Purchasing and Supply Management. Disponvel em: <http://capsresearch.org>. Acesso em: 02/06/2006 HUGHES, Tony (2005). Shareholder and stakeholder expectations embracing the next wave of change. Disponvel em: http://www.futurepurchasing.com. Acesso em : 02/02/2006 LASERTE, T. M (1998) Balanced Sourcing Cooperation and Competition in Supplier Relationships . California: Booz-Allen & Hamilton. LEENDERS, Michael R.; FEARON, Harold E, ENGLAND, Wilbur(1989) Purchasing and Materials management. 9a ed.Boston: Irwin. LEVY, Michael & WEITZ, Barton A.(2000). Administrao de varejo. So Paulo: Atlas. LIMA, Jose Carlos (2004). Um estudo sobre a reconfigurao da funo compras em empresas do setor automotivo. Tese (Doutorado em Engenharia).USP, So Paulo. MONCZA, Robert, TRENT, Robert, HANDFIELD, Robert (1998) Purchasing and Supply Chain Management. Ohio: Thomson Publishing. 83

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BIBLIOGRAFIA ADICIONAL ARKADER, Rebecca (1997) Relaes de Fornecimento no contexto da produo enxuta: um estudo na indstria automobilstica brasileira. Tese (doutorado). Instituto de ps-graduao e Pesquisa em Administrao (Coppeas). Centro de cincias jurdicas e Econmicas (CCJE) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Rio de Janeiro. BALLOU, Ronald H. (1995) Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So PAULO: Atlas. BERMAN, Barry, EVANS, Joel R. (1998) Retail Management: a strategic approach. Upper Saddle River: Prentice Hall. BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J; HELFERICH, Omar K (1986)Logistical management: a systems integration of physical distribuition, manufacturing support and materials procurement. New York: Macmillan. BYRNE, John (1993) The horizontal corporation, In: Business Week, n. 20, p.76-81, Dec. CHESBRUGH, H.W e TEECE, D.J. (1996) When is virtual virtuous?, In:Harvard Business Review, p.65-73, January/February. D`AVENI, R.A. (1995) Coping with hypercompetition: utilizing the new 7Ss framework In: Academy of Management Executive, v.9, n.3, p.45-60. DI SERIO, Luiz, VASCONCELLOS, Luiz et al. Supply Chain Design: To make or not to make, that is the question?. In: BALAS The Business Association of Latin American Studies, 2000, Caracas. Disponvel em: <http://www.fgvsp.br/academico/>. Acesso em 15/12/04. DI SERIO, Luiz, VASCONCELLOS, Luiz et al. Supply Chain Strategy: A Dynamic Approach An Analysis of The Brazilian Automobile Industry.. In: BALAS The Business Association of Latin American Studies, 2000, Caracas. Disponvel em: http://www.fgvsp.br/academico/. Acesso em 15/12/04. DI SERIO, Luiz, KEPPKE, Walter et al Importncia da Estratgia da Cadeia de Negcios na Competitividade da Empresa. In: ENANPAD, 2002. Anais disponveis em: http://www.anpad.org.br/enampad2002-prog-gol-p.html. Acesso em: 15/1/2004 FINE, C (1998)Clockspeed Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Massachusetts: Perseus Book FLEURY, Paulo (1999) Supply Chain Management:Conceitos, oportunidades e desafios de implementao. Disponvel em: www.cel.coppead.ufrj.br/fr- implement.htm. Acesso em: 20/12/2004 GIL, Antonio Carlos (1988). Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas. GRANT, Robert (2005) Contemporary Strategy Analyses. Oxford: Blackwell Publish 85

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ANEXO A Roteiro da entrevista com o Diretor e o comprador da categoria 1. Planejamento de Compras 1.1. O planejamento de compras condizente com a estratgia da empresa para a obteno de vantagens competitivas? 1.2. Existem divergncias entre as estratgias desenhadas e as implementaes prticas? 1.3. So permitidas adaptaes? Como estas adaptaes so tratadas e implementadas? 1.4. Como so feitos os oramentos e estabelecidos as metas de compras? 1.5. Quem define o mix de produtos a ser adquirido? O mix feito para cada loja? 1.6. Como so tomadas as decises em relao qua ntidade e a freqncia de compras? 2. Relacionamento com Fornecedores 2.1. Critrios so adotados para a seleo de fornecedores. Existem normas estabelecidas? 2.2. Como a empresa gerencia o relacionamento com seus fornecedores? Quais so as regras para a manuteno do relacionamento? 2.3. Existem contratos de curto, mdio e longo prazo? 2.4. Existem restries de informaes a serem passadas para os fornecedores? 3. Estrutura da rea de compras 3.1. A quem Compras se subordina hierarquicamente? 3.2. Como est organizada a estrutura de compras (organograma)? 3.3. Quais so os cargos, autonomia sobre o processo decisrio? 3.4. Nmero de categorias compradas e nmero de compradores 3.5. Perfil dos compradores (escolaridade, idade, formao) 3.6. Inter-relao de compras com outras funes estratgicas da empresa (logstica, finanas, marketing, etc) 3.7. Modo de comprar (centralizado ou descentralizado) 3.8. A empresa adota times de compras (grupos de diversas reas)? Quais so as responsabilidades destes times? 3.9. Quais as responsabilidades funcionais em compras? 3.10. Enumere as etapas do processo de compras? 4.Sistemas de informao 4.1. Existe um sistema de informao que d suporte ao processo de deciso e gesto? 4.2. O sistema est interligado como as outras reas? 4.3. Existe troca eletrnica de informaes entre a rea de compras e os fornecedores?

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5.Mudanas 5.1. Como era a rea de compras at o ano 2000? Em termos de estrutura, relacionamento com fornecedores, sistemas de informao e planejamento de compras? 5.2. Quais foram as principais mudanas ocorridas em compras, nos tpicos: planejamento de compras, estrutura, relacionamento com fornecedores e sistemas de informao? 5.3. Quais foram as razes que levaram a empresa a introduzir estas mudanas? 5.4. Quais as tendncias para a rea de compras nos prximos 5 anos? Como a empresa est se preparando para lidar com estas mudanas?

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ANEXO B Roteiro da Entrevista com o Presidente da Empresa 1. Qual foi o primeiro home center a ser inaugurado no Brasil? 2. Qual foi o histrico da chegada dos competidores neste segmento, no Rio de Janeiro e So Paulo? 3. Quando foi introduzido o conceito de auto-servio no Brasil, dentro deste segmento? 4. Quais as principais mudanas que ocorreram no cenrio competitivo de material de construo a partir de 2000? 5. Quais foram as principais mudanas efetuadas na gesto da empresa a fim de lidar com os novos concorrentes? 6. Quais foram as principais mudanas efetuadas na gesto de compras a partir de 2000? 7. Quais foram as principais mudanas no relacionamento com fornecedores? 8. Quais foram as principais mudanas nos sistemas de informao? 9. Quais foram as principais mudanas na estrutura de compras?

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ANEXO C Volume de vendas das lojas de material de construo Conforme pesquisa do IBGE realizada em dezembro de 2005, o volume de vendas11 do comrcio varejista de material de construo brasileiro, apresentou taxas de variao de - 5,58% sobre dezembro de 2004, -6,06 % no acumulado do ano, conforme tabela 19 abaixo.
Volume de Vendas do Comrcio Varejista e Comrcio Varejista Ampliado INDICADOR MS/MS Taxas de variao OUT NOV DEZ 0,12 0,49 1,19 -1,79 0,3 0,61 -3,12 -0,09 0,36 -0,65 -0,65 0,31 0,28 1,83 -0,48 -0,91 2,58 0,39 INDICADOR MENSAL ACUMULADO Taxas de variao Taxas de variao OUT NOV DEZ No ano 12 meses 3,72 4,93 4,28 4,76 4,76 -8,92 1,42 0,41 9,18 11,81 8,8 68,52 -8,53 2,41 1,42 8,46 14,47 11,22 59,13 -7,76 0,41 -0,54 8,27 9,43 8,09 98,9 -7,4 2,93 1,99 5,87 16,02 6,07 54,01 -7,4 2,93 1,99 5,87 16,02 6,07 54,01

ATIVIDADES COMRCIO VAREJISTA Combustiveis e lubrificantes Hiper, supermercados, prod.alimentcios, bebidas e fumo Super e hipermercado Tecidos, vesturio e calados Mveis e eletrodomsticos Artigos farmacuticos, mdicos, ortop. e de perfumaria Equipamentos e material de escritrio, informtica e comunicaa Livros, jornais, revistas e papelaria Outros artigos de uso pessoal COMRCIO VAREJISTA AMPLIADO Veculos,motos , partes e peas Material de construo

1,07 16,3 1,72

2,9 16,38 3,61 2,85 -4,49

-2,44 16,25 2,84 0,87 -5,58

1,53 14,82 3,07 1,58 -6,06

1,53 14,82 3,07 1,58 -6,06

-0,78 -

-3,72 -

5,66

-0,58 -6,55

Tabela 19 - Volume de Vendas do comrcio varejista Fonte: IBGE

12,

Considerando a receita nominal

o comrcio varejista de material de construo

apresentou um crescimento de 0,23% em relao dezembro de 2004 e 4,38% no acumulado do ano de 2005 sobre o ano anterior, conforme mostrado na tabela 20 abaixo. _______________________________________________________
12

o volume de vendas refere-se aos valores de vendas obtidos, sem considerar a deflao , ou seja, a retirada dos efeitos de aumentos de preos
12

A receita nominal considera os efeitos da inflao.

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Receita nominal de vendas do comrcio varejista ampliado INDICADOR MS/MS Taxas de variao OUT NOV DEZ INDICADOR MENSAL Taxas de variao OUT NOV DEZ 6,2 0,61 3,59 6,54 4,18 1,38 7,69 6,79 2,39 6,07 3,91 0,23 ACUMULADO Taxas de variao No ano 12 meses 3,07 9,59 4,38 3,07 9,59 4,38

ATIVIDADES

COMRCIO VAREJISTA AMPLIADO 9 Veculos,motos , partes e peas 10 Material de construo

Tabela 20: Receita nominal do comrcio varejista ampliado Fonte:IBGE

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ANEXO D Perfil dos maiores varejistas de material de construo Grupo C&C (Casa e Construo) Iniciou suas operaes no Estado de So Paulo, em 1998, quando o banqueiro Aloysio Faria, proprietrio do Banco Real resolveu construir o grupo Casa e Construo (C&C) atravs da da aquisio das lojas Madeirense e Conibra, lojas tradicionais de material de construo. Em 2000, o grupo Casa e Construo resolveu fazer novas aquisies e adquiriu as lojas Uemura e a Castorama. Atualmente a maior rede varejista nvel nacional. Possui 35 lojas, sendo 20 delas em So Paulo e na Grande So Paulo, 8 lojas no interior de So Paulo e 7 lojas no Rio de Janeiro. Com capital nacional, a estratgia da C&C, segundo o Diretor Jorge Gonalves Filho modernizar os pontos de vendas e acompanhar as tendncias do mercado nacional e internacional. Conforme Gonalves: extremamente saudvel nos espelharmos em exemplos internacionais e uma obrigao vermos o que h em outros pases e trazer o que h de bom para nossa realidade.(Anamaco, 2006). Grupo Telha Norte (Saint Gobain) Segunda maior rede de comrcio de material de construo no Brasil. O Grupo Saint Gobain (fabricante de vidros, cermica, abrasivos, plsticos e argamassas) est no Brasil, desde o final da dcada de 30, mas entrou no ramo de material de construo somente em 2000, quando associou-se aos proprietrios do grupo Telha Norte, em So Paulo. Com atuao em So Paulo, Minas Gerais e Paran, a empresa tem atualmente 19 lojas. Tem

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planos de expanso principalmente no Sudeste e Sul do Pas, transformando-se em rede nacional at 2009. O grupo Telha Norte tem inaugurado lojas com novos formatos, seguindo o modelo europeu de suas lojas. Um exemplo a loja Telha Norte Pro, voltada para o atendimento de profissionais, como arquitetos, engenheiros e empreiteiros. Na Europa, a entrada do Grupo Saint Gobain no ramo de material de construo ocorreu em 1996, aps a aquisio da rede Poliet. Atualmente, conta com mais de 2,8 mil lojas na Europa, Estados Unidos e Brasil, emprega mais de 52.000 funcionrios e fatura mais de 11 bilhes de euros (1/3 do faturamento total do grupo). No Brasil, o grupo Telha Norte fatura 400 milhes de reais, que representa apenas 10% do faturamento total do grupo Saint Gobain. O Brasil um dos poucos pases, onde a diviso do varejo ainda no superou a diviso da indstria. Segundo o Presidente do Grupo Saint Gobain, Jean Claude Breffort: Esta situao poder se modificar em curto espao de tempo, uma vez que a forte expanso do grupo no Brasil ser a principal fonte de crescimento do grupo nos prximos 5 anos. (Anamaco, 2006). A estratgia principal do grupo importar o conceito de lojas segmentadas. Na Europa, vrias lojas do grupo so especializas por segmento. A rede francesa Lapeyre, por exemplo, especializada em materiais de acabamento e a rede Kpak somente em esquadrias.

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Grupo Leroy Merlin O grupo Leroy Merlin chegou ao Brasil em 1998, trazendo um novo conceito de construo para brasileiros. Especialista no conceito bricolagem (faa voc mesmo), a Leroy Merlin oferece uma grande variedade de produtos, desde tijolos at almofadas e plantas, servios de corte de madeiras e vidros, cortinas sob medidas, etc. Atualmente, o terceiro maior varejista a nvel Brasil. Dispe de 12 lojas, que esto concentradas em 05 estados (So Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paran e Distrito Federal). O grupo Leroy Merlin acredita que a adequao cultural que a empresa instituiu em sua administrao e a determinao em conhecer as caractersticas dos mercados consumidores so seus principais diferenciais (Conz, 2006). O conhecimento do potenciais do mercado consumidor foi um dos principais fatores que levou a Leroy Merlin, a investir no interior de So Paulo. Conforme Pascal Delfosse, presidente da empresa: o interior do Estado de So Paulo tem um produto interno bruto de destaque em comparao maior parte dos estados brasileiros e abriga muitas cidades com populaes

significativas, como Campinas e Ribeiro Pretos, cidades onde a Leroy Merlin introduziu novas lojas.. Abaixo a tabela 21 mostra o histrico do grupo Leroy Merlin, a nvel mundial.

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1923

Casal Adolfhe Leroy e Rose Merlyn abrem um pequeno comrcio para vender produtos excedentes do exrcito americano . Com o sucesso da iniciativa, passam a vender produtos para a construo de chals e mveis. Surge a marca Leroy Merlin, precursora das entregas domcilio Inaugurada no norte da Frana, a primeira loja de bricolagem no conceito de auto servio O Grupo Aucham assume o controle acionrio da Leroy Merlin Abertura de lojas na Espanha. Atualmente, com 28 lojas Abertura de lojas na Polnia. Associao com o grupo Rinascente Abertura de lojas no Brasil. Atualmente com 12 lojas Incio das lojas Bricoman na Frana Associao com o grupo S.A Domachel Achats & Services para desenvolvimento de um conceito de lojas de pequeno e mdio porte de bricolagem de proximidade. Abertura de lojas na Rssia e China Adquire lojas Aki em Portugal e Obi na Frana (lojas de pequeno porte)

1960 1966 1979 1989 1996 1998 1999

2004 2004 2006

Tabela 21: Histrico mundial Leroy Merlin

96

97

98

99

100

101

102