ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

MASTER : MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Coordonator ştiinţific Absolvent

2022

2
 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI
MASTER : MANAGEMENTUL AFACERILOR

Perfecţionarea sistemului organizatoric

la COMPLEX TURISTIC
VÂNĂTORUL 3***

Coordonator ştiinţific Absolvent

2012

3
 Cuprins

Introducere……………………………………………………………………………………4

Capitolul 1. Sistemul de management al unei firmei….……………………..6

1.1. Subsistemul metodologic al managementului………………………………….6
1.2. Subsistemul decizional…………………………………………………………..10
1.3.Subsistemul informaţional………………………………………………………12
1.4. Subsistemul organizatoric………………………………………………………15

Capitolul 2. Necesitatea sistemului organizatoric al unei firme….…………18

2.1. Managerul şi personalul firmei…………………………………………………18
2.2. Organizarea procesuală…………………………………………………………19
2.3. Organizarea structurală.………………………………………………………...22

Capitolul 3. Analiza şi perfecţionarea sistemului organizatoric al unităţii

Complex Turistic Vânătorul de 3***………………………………………….28
3.1. Prezentarea firmei………………………………………………………………..28
3.2.Organizarea structurală şi procesuală…………………………………………...30
3.3. Analiza SWOT a sistemului organizatoric………………………………………36
3.4. Perfecţionarea sistemului organizatoric prin calitatea resurselor umane…….38

Concluzii ……………………………………………………………………………………….44
Bibliografie……………………………………………………………………………………..45
Anexe…………………………………………………………………………………………...46

4
 Introducere

,, Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte”
J.J. Serven Screiber

Managementul, abordat concomitent ca teorie şi ca practică, este, în etapa actuală, unul

dintre cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de firmă.
Funcţionalitatea, eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea,
eficienţa şi eficacitatea managementului.
Pentru exercitarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se proiectează sistemul
său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de un set de principii, norme, reguli.
Există două posibilităţi de abordare a problemei organizării: împărţirea ansamblului
activităţilor în funcţii, analiza pe baza concepţiei sistemice.
Fiecare din aceste două modalităţi îşi aduce partea de contribuţie la rezolvarea
problemelor organizării, ele comparându-se una pe alta. Analiza sistemică este mai generală, dar
permite delimitarea principalelor puncte de interes asupra cărora trebuie să acţioneze
managementul: personalul în contact cu clientul, suportul material, participarea clientului,
serviciul propriu-zis. Folosirea funcţiilor permite o analiză detaliată a activităţilor şi o grupare a
acestora în spiritul conceptului organizării prin:stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă
fizică şi intelectuală şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente.
La modul global, fiecare întreprindere îndeplineşte o funcţie economică generală care se
referă la satisfacerea necesităţilor clienţilor prin bunurile şi serviciile produse. Pentru servicii
este vorba în primul rând de obţinerea satisfacţiei din partea clientelei care, pentru turism, este
mult mai legată de aspectele pur umane: sensibilitate, emoţie, bucurie, odihnă, dezvoltarea
propriei persoane.
Evident că, această funcţie foarte generoasă, nu transpare atât de clar atunci când se
analizează comportamentul agenţilor economici, implicit a celor din turism. Serviciile turistice
având caracter privat, agenţii economici din turism urmăresc scopuri lucrative.
Succesul lor depinde însă de modul cum reuşesc să realizeze funcţia anterior menţionată
care îi ajută să câştige clienţi, să crească încasările şi să obţină profituri.
Împărţirea activităţilor pe operaţii şi gruparea lor pe funcţii, presupune stabilirea unor
criterii care să ajute şi să rezolve acest demers.
Criteriul omogenităţii activităţilor presupune că o funcţie reuneşte operaţii de aceeaşi
natură. Practic, rar se întâmplă acest lucru. Pentru unele, gruparea este mai uşoară, în timp ce

5
pentru altele ea este mai dificilă. De fapt, acest criteriu este mult mai util pentru structurarea
întreprinderii pe compartimente – servicii, birouri.
Unicitatea scopului este un criteriu mai aproape de realitate întrucât funcţia reprezintă un
ansamblu de operaţii având acelaşi obiectiv. În acelaşi timp este adevărat că există o oarecare
relativitatea, întrucât ceea ce este scop pentru un nivel ierarhic este mijloc pentru nivelul ierarhic
superior.
Funcţiile întreprinderii se prezintă ca secvenţe de realizări înlănţuite care urmăresc scopul
final: satisfacerea clientului. Dacă pentru o întreprindere industrială este mult mai uşor de a
stabili o astfel de succesiune, pentru o întreprindere de servicii în general şi un hotel sau
restaurant în general şi un hotel sau restaurant în special, este mai greu de făcut lucrul acesta.
Există pentru acestea din urmă particularităţi care le deosebesc fundamental de întreprinderile
sectorului primar sau secundar.
În funcţie şi de mărimea întreprinderii, dar nu neapărat, aprovizionarea, vânzările ,
marketingul sunt cuprinse în funcţia comercială. Totuşi complexitatea şi importanţa activităţilor,
impun de cele mai multe ori o diferenţiere şi o prezentare separată a lor pentru întreprinderile
industriale.
Importanţa economică a unei operaţii sau activităţi poate determina separarea acestora în
funcţie distinctă importantă pentru buna funcţionare a întreprinderii.

6
 Capitolul 1. Sistemul de management al unei firmei
1.1. Subsistemul metodologic al managementului

Prin management ca ştiinţă se înţelege ,, studierea procesului de management în vederea

sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru
realizarea unor obiective”1
Managementul ştiinţific2 constă în aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi
tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială.
Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare parte
persoane care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor
ocupate, adoptă decizii prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor
persoane, numite executanţi sau subordonaţi.
Prima dintre componentele manageriale supusă procesului de reproiectare este firesc să
fie cea metodologică. Conţinutul subsistemului metodologic cuprinde:
Instrumentarul managerial, respectiv, sistemele, metodele şi tehnicile de management
utilizate în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor acestora
Elementele metodologice – metodologiile de proiectare/reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului firmei şi a subsistemelor sale – decizional, informaţional şi
organizatoric.
Subsistemul metodologic al managementului reprezintă partea cea mai formalizată, mai
algoritmizată şi dinamică a managementului, progresele înregistrate în cadrul său condiţionând
decisiv funcţionalitatea celorlalte componente manageriale.
Instrumentarul managerial este compus din forma de management care este aplicată în
firmă: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii,
delegarea.
Managementul prin obiective. Este cel mai complex şi cel mai răspândit sistem de
management, care pentru firmele româneşti este foarte util, în combinaţie cu managementul prin
bugete, contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate
domeniilor conduse.

1
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.45
2
Popa Ion, Analiza strategica - editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.34

7
 În sistemul de management prin obiective apare un trinom: obiective – rezultate –
recompense/sancţiuni. Acesta constituie un element fundamental al implementării şi utilizării
acestui important instrument managerial.
Caracteristicile managementului prin obiective, ce-i conferă valenţe pragmatice deosebite
managementului prin obiective sunt:
 Dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială din interiorul
firmei, în condiţiile apariţiei centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni
organizatorice.
 Dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important
instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte la
nivel de centru de gestiune.
 Dimensiune participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte
componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi
responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi
executanţi din cadrul acestora.
 Dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor
cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale
firmei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la
realizarea acestora.
Managementul prin obiective3 se utilizează când se doreşte cu adevărat imprimarea unor
caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate a domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi
eficacităţii acestuia.
Se aplică un management prin obiective atunci când se urmăreşte exercitarea unui
management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de
obiective la toate eşaloanele organizatorice.
În situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare
managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a
reproiectării propriu-zise a sistemului de management, se aplică un management prin obiective,
care este cea mai bună soluţie.
La descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru
succesul economic al acesteia, întâlnim managementul prin obiective. Ca soluţie acesta, se
combină cu managementul prin bugete.

3
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna economica, 2001, pag.65

8
 Când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor
acestora şi când centrele de gestiune sunt delimitate şi au o autonomie decizională şi operaţională
ridicată, iar valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor proprii.
Managementul unei firme aplică managementul prin obiective când se urmăreşte
profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia; când se
caută ,,terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii a
acestora, de la previziune la control-evaluare; când se doreşte o amplificare a dimensiunii
motivaţionale a managementului, acordarea de recompense/sancţiuni materiale şi moral
spirituale este condiţionată, în contextul managementului prin obiective şi a managementului
prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune
şi a obiectivelor firmei, precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora.
Managementul prin proiecte4 este un alt instrument managerial, care într-un mediu
contextual din ce în ce mai instabil, complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă în firmele care:
 Inovează mai mult – îşi adaptează produsele la nevoile consumatorilor
 Inovează mai repede – lansează cel mai repede produsele pe piaţă, cu o
calitate foarte bună
 Inovează mai bine – clienţii se aşteaptă la produse pe măsura nevoilor lor
 Inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă
a instrumentarului economic şi managerial
Prin utilizarea instrumentului managerial, managementul prin proiecte conduce inevitabil,
la o nouă organizare a firmei, mult mai flexibilă, mai dinamică şi mai eficientă.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare
limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către
specialiştii cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu
structura organizatorică formală.
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei
organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală ( funcţională) cu organizarea pe
orizontală( transversală), prin proiect.
Proiectul trebuie să aibă obiectivul bine stabilit, precis, cuantificabil; limită temporală;
singularitate; atingerea obiectivelor specifice.
Orice firmă se confruntă cu numeroase probleme. Unele sunt doar urgente, altele doar
importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal.

4
Popa Ion, Analiza strategica - editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.48

9
 Există şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă alocarea unui
volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale) şi de a căror
soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung ale organizaţiei. Astfel de
probleme constituie, indiscutabil, o “piatră de încercare” pentru manageri, îndeosebi pentru cei
de nivel superior, prilej cu care îşi pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai
ales, manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică, prin antrenarea personalului de
conducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unui anumit
gen de structură organizatorică sau o alta specifică, inedită procesual şi structural-organizatoric.
Aceasta din urmă este facilitată de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit în
soluţionarea decizională şi operaţională a proiectelor.
Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă:
 în situaţia în care firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un
pronunţat caracter strategic şi inovaţional.
 când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).
 când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte,
prin implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din compartimentele
funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia.
Managementul prin excepţii5 este un sistem simplificat de management, bazat pe
vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă
prestabilite, în vederea simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a
resurselor.
Utilizarea managementului prin excepţii:
 când se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al unei
subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile, fluxurile şi
circuitele informaţionale.
 când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind “sufocaţi” cu
acţiuni mărunte, de o mai mică importanţă, pentru a căror realizare solicită un volum
mare de informaţii, cu un grad de agregare neconcordant cu poziţia ierarhică pe care o
ocupă.

5
Popa Ion, Analiza strategica - editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.

10
  când se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice, concomitent
cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor şi responsabilităţilor, ca
premisă a raţionalizării subsistemului organizatoric al managementului.
 în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare a
obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi abaterile înregistrate faţă de
nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime,
materiale şi manopera).
 când structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr redus de
produse), iar tipul producţiei este de serie mare sau masă. Managementul prin
excepţii poate fi folosit şi în celelalte tipuri de firme, dar pentru urmărirea abaterilor
înregistrate într-un anumit domeniu (norme de consum materii prime şi manoperă,
producţie fizică la nivel de repere etc.).
Se utilizează acest sistem de management de sine stătător, fie în combinaţie cu alte
instrumente manageriale.
Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a două importante
instrumente de lucru: schema de alertă, schema cerinţei de intervenţie decizională şi ghidul
decizional.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a unei din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Din
definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică,
reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la
niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter
temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie
apreciabilă datele problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc. Definiţia pe
care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi găsite în literatura de
specialitate prin limitarea la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerăm că poate exista şi o
delegare orizontală, situaţie care semnifică în realitate o concepere parţială a posturilor situate pe
acelaşi nivel ierarhic al organizatiei.

1.2. Subsistemul decizional

Sistemul decizional este o componentă majoră a sistemului de management care

cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice şi mecanismele de fundamentare, adoptare şi
aplicare a acestora.

11
 Decizia6 este definită ca modalitatea aleasă din mai multe posibile pentru realizarea unui
obiectiv. Decizia de management este o concretizare firească a exercitării procesului de
management şi a fiecărei funcţii a acestuia, este o decizie care influenţează comportamentul
decizional şi operaţional al altor persoane.
Un manager adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se
confruntă. Deciziile pot fi:
a) în funcţie de orizontul de timp: strategice, care au un orizont mare de timp, grad
redus de detaliere a obiectivelor şi impact nemijlocit asupra firmei, în ansamblul
său; tactice care au orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de
detaliere a obiectivelor, invers proporţional cu orizontul de timp; curente, cu
orizonturi mici de timp şi impact asupra unei componente procesuale sau
structurale a firmei.
b) În funcţie de natura variabilelor implicate şi posibilităţile de anticipare a
rezultatelor, deciziile sunt: certe, în care variabilele sunt controlabile, iar
anticiparea rezultatelor se face cu precizie; incerte, cu variabile parţial
necontrolabile şi anticiparea cu aproximaţie a rezultatelor; de risc, în care
variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumită
probitate;
c) În funcţie de amploarea decidentului: avizate, ce no pot fi operaţionalizate fără
acordul unor manageri amplasaţi pe un nivel ierarhic superior; neavizate, specifice
unui manager, individual sau de grup, cu deplină autonomie decizională.
Fiind integral, specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat
sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Subsistemul decizional
reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind determinant pentru obţinerea
unui profit ridicat.
Procesul decizional implică un anumit timp, concretizat în ore, zile, luni, ani, pe
parcursul cărora se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte
umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. În esenţă
procesul decizional este un ansamblu de faze prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică
şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.
Decidentul este reprezentat de manager sau de un organism managerial care în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în
situaţia respectivă.

6
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna economica, 2001, pag.81

12
 Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene ale
organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unor influenţe
directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie 7. Factorii
primari ai deciziei intră în interdependenţe, în procesul decizional care se reflectă în
caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează: certitudine, incertitudine, risc.
În organizaţii managerii decidenţi prin calităţile, pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o
amprentă decisivă asupra deciziilor.
Rolul îndeplinit de manager în organizaţie este: interpersonal, reprezentare, leader,
contactor de persoane, informaţional, monitor, diseminator de informaţii, purtător de cuvânt,
decizional, întreprinzător, mânuitor de disfuncţionalităţi, alocator de resurse, negociator.

1.3.Subsistemul informaţional

Informaţional, managementul înseamnă date, informaţii, fluxuri şi circuite

informaţionale,proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor ce contribuie la
fundamentarea , adoptarea şi aplicarea deciziilor.
Dezvoltarea informaticii nu face decât să dea noi dimensiuni informaţiilor şi celorlalte
componente ale subsistemului informaţional, pentru manager. Acest subsistem informaţional
îndeplineşte rolul de consolidare a funcţiilor decizională, operaţională şi de documentare.
Sistemul informaţional contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale şi specifice
ale organizaţiei8. Creşterea dimensiunii, complexităţii şi importanţei sistemului informaţional
din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei.
Prin management al informaţiei se utilizează principiile manageriale referitoare la
previziune, organizare, încadrare cu personal, coordonare şi antrenare.
Componentele sistemului informaţional se referă la:
o Date
o Informaţii
o fluxuri informaţionale
o circuite informaţionale
o proceduri informaţionale
o mijloace de tratare a informaţiilor
Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acţiune etc.
7
Nicolescu, o., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, editura Ase , Bucureşti, 2004
8
Nicolescu, O., Rusu, C., Verboncu, I., Velicanu, M. - Sistemul informaţional al organizaţiei, Editura Economica,
2000, pag.52

13
 Informaţia este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare şi aduce un plus de
cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor şi
realizarea obiectivelor ce-i revin.
Informaţia este materia primă implicată în toate activităţile organizaţiei. Orice proces de
muncă, indiferent de natura acestuia, se bazează pe informaţii.
Informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă, de producţie,
tehnic, financiar sau de personal.
Varietatea informaţiilor vehiculate în cadrul firmei este asigurată de multitudinea de
criterii folosite în clasificarea lor.
Astfel, dacă se ia în considerare modul de prezentare, informaţiile9 pot fi:
- orale, transmise prin viu grai, greu controlabile şi cu o mare viteză de circulaţie.
- scrise, consemnate pe hârtie, cu grad ridicat de conservare, ce necesită costuri
modeste.
- audiovizuale, ce implică echipamente speciale, au viteză mare de circulaţie, foarte
sugestive dar şi foarte costisitoare.
Dacă se urmăreşte direcţia vehiculării, informaţiile se delimitează în:
- ascendente, transmise de “jos în sus” şi referitoare la gradul de realizare a
obiectivelor şi de aplicare a deciziilor.
- descendente, transmise de “sus în jos” sub forma deciziilor, indicaţiilor metodologice
etc., dinspre manageri spre executanţi.
- orizontale, ce circulă între posturi amplasate pe acelaşi nivel ierarhic şi asigură
realizarea unor lucrări complexe ori derularea unor acţiuni comune.
Dacă se are în vedere gradul de prelucrare, informaţiile pot fi:
- primare, foarte analitice, diverse şi neprelucrate
- intermediare, aflate în diverse stadii de prelucrare şi regăsite în eşalonul inferior al
managementului ori la personalul din compartimentele funcţionale.
- finale, adresate managerilor din eşaloanele medii şi superior, foarte sintetice,
complexe şi uşor valorificabile în adoptarea de decizii.
Din punct de vedere al provenienţei, informaţiile tratate de manageri şi executanţi pot fi:
- exogene, provenite mai cu seamă de la suprasistemele din care face parte firma şi au
caracter predominant obligatoriu.
- endogene, generate în cadrul firmei, foarte eterogene şi atotcuprinzătoare.
Destinaţia informaţiilor le delimitează în alte două categorii:

9
Nicolescu, O., Rusu, C., Verboncu, I., Velicanu, M. - Sistemul informaţional al organizaţiei, Editura Economica,
2000, pag.83

14
 - interne, respectiv informaţii adresate conducătorilor şi executanţilor din cadrul firmei
şi cu un grad de agregare variabil, funcţie de amplasarea ierarhică a beneficiarilor.
- externe, destinate altor agenţi economici, instituţii, suprasisteme etc. cu un grad de
agregare şi de formalizare foarte ridicat şi, de asemenea, foarte selective.
În sfârşit, modul de organizare a tratării permite desprinderea de informaţii:
- tehnico-operative, regăsite cu precădere în eşalonul inferior al managementului
pentru a controla munca executanţilor.
- de evidenţă contabilă, referitoare mai ales la aspectele economice ale activităţilor
firmei şi utilizate în fundamentarea de decizii tactice şi curente.
- statistice, cu pronunţat caracter postoperativ, foarte sintetice şi utilizate în evaluarea
gradului de realizare a obiectivelor şi de proiecţie a unor obiective noi.
Fluxurile informaţionale10 sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţător la destinatar,
în timp ce circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la “naştere” la
distrugere sau arhivare.
Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informaţii
vehiculată, cost al transmiterii.
Firesc, managerul poate fi emiţătorul sau beneficiarul unor informaţii a căror circulaţie se
asigură prin mai multe tipuri de fluxuri şi circuite informaţionale.
Dacă se au în vedere direcţia şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor
implicate (furnizori şi beneficiari), fluxurile şi circuitele informaţionale pot fi:
- verticale, stabilite între posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice
diferite, între care există relaţii de subordonare nemijlocită (relaţii de autoritate de tip
ierarhic) şi care permit vehicularea de informaţii ascendente şi descendente.
- orizontale, regăsite între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, ce
facilitează circulaţia de informaţii orizontale.
- oblice, stabilite între posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite
între care nu există relaţii de subordonare ci, de regulă, relaţii de autoritate de tip
funcţional. Conţinutul lor este asigurat de informaţii ascendente sau descendente.
După frecvenţa producerii, fluxurile şi circuitele informaţionale sunt:
- periodice, repetate la anumite intervale de timp, funcţie de periodicitatea proceselor
de muncă.
- ocazionale, ce au o frecvenţă aleatoare, funcţie de apariţia şi manifestarea anumitor
situaţii în care este implicată firma.

10
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna economica, 2001, pag.98

15
 Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la modalităţile de culegere,
înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, operaţiile de efectuat şi succesiunea lor şi
se precizează suporţii informaţionali, formulele şi mijloacele de tratare a informaţiilor.
Această importantă componentă informaţională se distinge prin câteva însuşiri esenţiale,
după cum urmează:
- caracter foarte detaliat
- natură sofisticată, dată de instrumentarul matematic, economic, psihosociologic etc.
utilizat
- grad ridicat de formalizare care să permită utilizarea pe scară largă a
calculatoarelor
- caracter operaţional pronunţat
- economicitate sporită, generată de axarea conceperii şi funcţionării sistemului
informaţional pe principii, reguli etc. specifice
Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează firmele în perioada
actuală:
- manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu viteză
redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli.
- automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri, de
asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranţă în calcule şi cu personal de
specialitate (operatori, analişti, programatori etc.).
Informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi
caracterul concurenţial al mediului implicat. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe
cunoştinţe, valoarea şi puterea informaţiilor se amplifică.
Caracteristica societăţii moderne şi cea a organizaţiilor este marea varietate de circuite şi
fluxuri informaţionale. Fluxurile informaţionale reprezintă cantitatea de informaţii care este
transmisă între emiţător şi beneficiar, pe un circuit informaţional, caracterizat prin anumite
caracteristici – lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost.

1.4. Subsistemul organizatoric

Organizarea11, ca funcţie managerială constă în delimitarea proceselor de muncă în

componente primare, definite ca sarcini de muncă, gruparea acestora pe posturi şi compartimente
şi atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.

11
Popa, I., Economie managerială, suport de curs, master ASE Bucureşti, 2006

16
 Corespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare, cu două
importante dimensiuni:
 Organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/reproiectarea şi întreţinerea
funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale: decizională,
informaţională, organizatorică, metodologică.
 Organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale
firmei: organizarea unor activităţi sau a unor componente.
Datorită posibilităţilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitării acestei funcţii
manageriale, adesea există tendinţa de a se asocia organizarea - sau organizarea deficitară – cu
principala cauză a unor deficienţe pe plan managerial.
Chiar dacă nu întotdeauna organizarea este o cauză a disfuncţionalităţilor manageriale, nu
trebuie să omitem faptul că, în anumite intervale de timp, în anumite împrejurări aceasta poate
genera unele deficienţe majore, cu consecinţe ce pot atinge cote alarmante în funcţionalitatea şi
eficacitatea domeniului condus.
Este oportună evidenţierea unor elemente care determină stadiul în care se află firmele
româneşti, de pe poziţia organizării:
 Reducerea organizării la structurile organizatorice, şi acelea aflate într-un grad
avansat de rigiditate dacă ne raportăm la mutaţiile produse în interiorul, dar mai
ales în mediul ambiant al firmei
 Limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii, neglijându-se în cea
mai mare parte, organizarea managerială
 Rămânerea în urmă a organizării faţă de necesităţile sistemului socio-economic la
care se referă, numită şi uzura morală, generală sau parţială
Cauzele ce provoacă astfel de disfuncţionalităţi pot fi rezumate la următoarele: în primul
rând cultura de organizaţie este insuficient de orientată spre susţinerea şi promovarea noului
managerial; în al doilea rând, nesincronizările dintre interese şi competenţa celor care le
promovează şi le apără; în al treilea rând, manifestarea vizibilă a principiului lui Peter Druker,
conform căruia ,, fiecare salariat are tendinţa de a se ridica, într-o ierarhie, până la nivelul său de
incompetenţă” – altfel spus, în selecţia, încadrarea şi promovarea personalului trebuie luată în
considerare competenţa, abordată multidimensional; în al patrulea rând, manifestarea ,, legilor lui
Parkinson”, respectiv legea dilatării uncii, legea multiplicării muncii şi legea multiplicării
subordonaţilor, concretizate în paralelisme în exercitarea de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi, diluarea de responsabilităţi la nivelul posturilor, dimensionarea
necorespunzătoare a acestora.

17
 Diminuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă astfel de disfuncţionalităţi, precum şi
promovarea unor mutaţii de fond în zona organizării, sunt necesare demersuri de amploare în
ceea ce priveşte:
o Conceperea şi realizarea unor sisteme informaţionale şi structuri
organizatorice dinamice, flexibile şi eficiente
o Reconsiderarea rolului organizării procesuale, ca punct de pornire în
remodelarea organizatorică
o Conturarea şi promovarea unor metodologii judicioase de analiză şi
proiectare sau reproiectare a managementului şi a fiecărei componente a
acestuia
o Reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de organizare
managerială, cu atribuţii, competenţe şi responsabilităţi extrem de
importante în proiectarea/reproiectarea şi întreţinerea funcţionării
managementului şi a subsistemelor sale.
Sistemul organizatoric al firmei12 este componenta sistemului de management al
organizaţiei, cea mai concretă. Sistemul organizatoric este definit ca ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În sistemul organizatoric al firmei sunt cuprinse două componente ale subsistemului
organizatoric: organizarea formală şi organizarea informală.
Organizarea formală este ansamblul elementelor organizatorice din firmă, stabilite de
către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de
funcţii şi posturi.
Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut principal,
funcţiunile de bază ale organizaţiei, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Funcţiunile din organizaţie
sunt: cercetare-dezvoltare, comercială, de producţie, financiar-contabilă şi de personal.
Organizarea informală cuprinde totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii
organizaţiei.

12
Nicolescu, (coord.), O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag.62

18
 Capitolul 2. Necesitatea sistemului organizatoric al unei firme
2.1. Managerul şi personalul firmei

Firmele există şi se dezvoltă într-un perimetru, aflat în permanenţă într-o concurenţă, care
se schimbă rapid, al evoluţiei tehnologice, al legilor noi. Apare astfel necesitatea, într-un mediu
imprevizibil şi complex, perfecţionării sistemului organizatoric, al firmelor, în scopul
consolidării locului lor pe piaţă, ca avantaj faţă de concurenţa existentă.
Indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, de naţionalitatea lor sau de
cultura căreia ii aparţin, toţi managerii de succes13 din lume par sa aibă in comun anumite
lucruri.
Aceste lucruri sunt, de fapt, nişte calitati: ele fac dintr-o persoana un bun conducător si
oferă managerilor un anumit aer de familie, atenuând deferentele inerente si creionând, ca
urmare, un portret-robot al managerului perfect. Astfel, toţi managerii de succes14 au in comun
următoarele:
Constituie modele credibile si impun respect. Managerii care se bucura cu adevărat de
succes sunt in primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care il
aplica in egala măsura pentru ei insisi, pentru cei din jur si pentru firma. In plus, sunt dornici si
dispuşi sa-si impartaseasca experienţele cu cei din jur. Fie ca este vorba de serviciile oferite
clienţilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna
se gândesc mai intai cum si-ar putea imbunatati propria prestaţie si abia apoi pe a celorlalţi.
Stabilesc standarde ridicate si obiective ambiţioase. Sunt capabili sa identifice corect
calităţile, cunoştinţele si gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru  a funcţiona
eficient in cadrul organizaţiei si sunt apţi sa evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
calitati necesare. Sunt grăbiţi sa-si atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de
ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit sa creeze un nucleu care înţelege exact care sunt
scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor in acest sens. Scopul nu este crearea
unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare sa-si atingă nivelul maxim al propriului potenţial.
Ii trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implica un anume comportament, o anume educaţie,
acţiuni de încurajare, explicare, consiliere si multe altele, toate focalizate in scopul de a-i ajuta pe
ceilalţi sa reuseasca. Aceşti manageri sunt permanent si activ implicaţi in creşterea
performantelor si in ajutarea oamenilor pe care ii conduc sa mai urce o treapta in evoluţia
personala.

13
Nicolescu, (coord.), O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag.91
14
Verboncu, I. - Management si manageri, Ed. Economica, 2000, pag.53

19
 Urmăresc performanta, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde masoara
si evaluează gradul de reuşita al fiecărui proiect. Esenţiala este stabilirea cu exactitate a ceea ce
înseamnă succesul si care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat in parte. Aceste standarde
reflecta planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabilitati si cer socoteala pentru modul in care acestea sunt folosite.
Formeaza noi manageri. Managerii de succes au capacitatea si abilitatea de a recunoaşte
printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori
manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calitati si dându-le
şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de
a forma noi conducători, prin implicarea lor in formarea noilor generaţii de angajaţi.
Introduc un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu nivelul pe
care l-au atins la un moment dat, nedorindu-si sa devina lideri. Pentru un bun manager, aceasta
nu este o scuza pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea, ei permanent ridica
stacheta, stabilind un nou standard si găsind noi cai de cointeresare a celorlalţi in domeniul
imbunatatirii performantelor. Ei considera ca evoluţia continua a nivelului de pregătire reprezintă
o calatorie de o viata, si nu o destinaţie care, odată atinsa, implica staţionarea pe acea poziţie.
Sunt oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu exista succes peste noapte.
Singura cale de atingere si menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenta in încercarea de
a fi mai bun azi decât ieri, fara de care celelalte sase trasatori raman doar bune intenţii. Ca
majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur si simplu lucruri de bun-simt. Sunt
chestiuni  uşor de inteles, dar greu de pus in practica. Si tocmai modul cum sunt aplicate
reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

2.2. Organizarea procesuală

Organizarea este subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei şi

constituie un mijloc important pentru realizarea lor. În consecinţă, conţinutul organizării şi
modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu
şi scurt. Denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul
organizaţiei. Se stabileşte un sistem de obiective pentru firmă care fac referire atât la ansamblul
activităţilor firmei cât şi la componentele sale.
Organizarea procesuală15, constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

15
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucureşti, 2001 , pag.28

20
 Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă: funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi
sarcinile.
Funcţiunea este ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul
I.
Organizarea procesuală asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor,
activităţilor, funcţiunile şi corelarea lor cu componentele sistemului de obiective şi componentele
structurale (posturi, compartimente etc.) . Se manifestă, în principal, prin componentele
procesuale.
 Funcţiuni, respectiv:
- cercetarea-dezvoltarea
- comercială
- producţie
- resurse umane
- financiar-contabilă
Acestea condiţionează realizarea obiectivelor derivate I.
 Activităţi, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, grupate pe
funcţiunile de bază ale organizaţiei astfel:
Cercetare-dezvoltare – ansamblul activităţilor desfăşurate de organizaţie prin care se
concepe şi se implementează progresul tehnico-ştiinţific. Acestea sunt:
- concepţie tehnică, în care se includ cercetările aplicative şi dezvoltărilor cu caracter
tehnic efectuate în cadrul firmei;
- previzionare, care constă în elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor firmei,
concretizate în prognoze şi planuri, în defalcarea pe perioade şi principalele
subdiviziuni organizatorice şi în urmărirea realizării lor;
- organizare managerială, care reuneşte procesele de elaborare, adaptare şi introducere
de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric;
- investiţii-construcţii, totalitatea activităţilor care implică investiţii în firmă.
Comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de
procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie, necesare
desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor acestora.
Acesta include:
- asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare), reuneşte
ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor,

21
 combustibilului, echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de producţie
necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome;
- marketing, cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei interne
şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea
stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a
vânzării produselor finite, semifabricatelor şi lucrărilor cu caracter industrial furnizate
de societatea comercială sau regia autonomă şi a satisfacerii cerinţelor acestora;
- vânzări, reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea
produselor şi serviciilor din sfera producţiei în circulaţie.
Producţie este definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin
care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează
nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de servire necesare desfăşurării
fabricaţiei în bune condiţii.
- Fabricaţia, presupune executarea produselor şi serviciilor programate din obiectele
muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinţelor de calitate, de
cantitate şi termenelor stabilite anterior;
- producţia auxiliară, cuprinde procesele de muncă prin care se asigură, din surse
interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, aburul, apa, necesare desfăşurării
în bune condiţii a proceselor producţiei de bază şi a celorlalte procese de muncă din
cadrul organizaţiei;
- întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie, reuneşte ansamblul proceselor
de muncă din cadrul organizaţiei menite să asigure menţinerea echipamentelor de
producţie şi a celorlalte dotări în stare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea şi
eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în măsura posibilului, morale;
- managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei), sunt
reunite atribuţiile prin care se determină cantităţile de produse şi servicii ce trebuie
realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiţii de
calitate şi consum de muncă vie şi materializată, precum şi comunicarea lor
executanţilor şi verificarea obţinerii acestora.
- CTC-AQ, reuneşte procesele prin care se compară caracteristicile calitative ale
resurselor materiale ale organizaţiei industriale şi ale produselor executate în cadrul ei
cu standardele şi normele de calitate;
- metrologia

22
 Resurse umane, cuprinde ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură
resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. Activităţi:
- selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea, promovarea şi
protecţia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ
Financiar-contabilă, cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică a mişcării
întregului său patrimoniu. Aceasta include activitatea:
- financiară
- contabilă
- bugetare
- control financiar de gestiune
 Atribuţiile compun o activitate şi permit realizarea de obiective specifice
 Sarcinile, procese de muncă simple sau părţi ale unor procese mai complexe, sunt
circumscrise posturilor şi contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale
Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice, în
practică există o strânsă legătură, se întrepătrund, se intersectează, se completează formând
împreună sistemul organizării procesuale.

2.3. Organizarea structurală

Organizarea structurală16 este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice

într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor, în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai
bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un grup de
persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea, astfel concepute şi dimensionate
încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Componentele structurale importante sunt:
 Postul
16
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucureşti, 2001 , pag.71

23
 Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul reprezintă
un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei
persoane pentru realizarea obiectivelor individuale17.
Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:
- sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă mai
complexe
- responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine
ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor
- competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se bucură
titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor
- obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a
fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv
Corespondenţa cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului de aur” al
organizării:

s R
S – sarcini
S C – competenţe
R – responsabilităţi

C
Fig. 2.1.“Triunghiul de aur”
al organizării
Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează serioase
dificultăţi în realizarea obiectivelor şi, implicit, unele disfuncţionalităţi în structura
organizatorică de ansamblu a firmei.

 Funcţia
Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi
caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile
sunt:
- de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează
exercitarea proceselor de management; acestea se delimitează în funcţii de
management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcţii de
management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de
17
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucureşti, 2001 , pag.46

24
 producţie) şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie,
şefi formaţii de lucru, maiştri)
- de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în
compartimentele funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili,
tehnicieni ş.a.m.d.)
 Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o
conducere unică şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau
complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.
Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie,
compartimentele se delimitează în:
- compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu
prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare
pentru derularea acestora;
- compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de
execuţie este decisivă.
 Ponderea ierarhică
Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică.
Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul,
precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în
compartimentele funcţionale, comparativ cu cele operaţionale). De asemenea, importanţa şi
complexitatea posturilor de management şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în
ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.
 Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri
ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de
cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acţionarilor la
societăţile comerciale, Consiliul de administraţie la regiile autonome). Numărul de niveluri
ierarhice dă supleţe structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este
mai aplatizată, facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.
 Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente şi se regăsesc
în următoarele patru ipostaze:

25
 a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între
posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre
managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui
compartiment şi componenţii acestuia)
- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte, primele
furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor
activităţi, acţiuni etc.
- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în
economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt
subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.
b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe
sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de
Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor);
c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini
(atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice;
d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a firmei şi
posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex.
relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).
Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente
organizatorice18 specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le tratăm ca instrumente
manageriale variabile. În categoria unor asemenea instrumente se includ:
- regulamentul de organizare şi funcţionare
- organigrama
- descrierea de funcţie
- fişa postului
Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde:
Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este
regulamentul de organizare şi funcţionare.
Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:
 Caracteristici tipologice ale firmei

18
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucureşti, 2001, pag.74

26
  Sistemul de management. Caracteristici constructive şi funcţionale ale
componentelor sale
- subsistemul metodologic
- subsistemul decizional
- subsistemul informaţional
- subsistemul organizatoric
 Managementul de nivel superior
- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de
management
- Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior (managerul
general şi managerii executivi)
 Managementul de nivel mediu şi inferior
- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi
operaţionale
- Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional
 Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul
participativ de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial
şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca reprezentare grafică
a structurii organizatorice, organigrama ilustrează (evidenţiază), practic, toate componentele
structurale – de la post la relaţiile organizatorice. Cel mai răspândit tip de organigramă este
organigrama piramidală, ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosindu-se ca principale
forme geometrice, dreptunghiurile şi liniile, orizontale şi verticale.
Fişa postului, este documentul care prezintă detaliat, denumirea postului si a funcţiei,
relaţiilor organizatorice, cerinţele postului, atribuţii, responsabilităţi, calităţile persoanei care va
ocupa postul.
Descrierea de funcţie.
Similară fişei postului, descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune mai multor
posturi ce “intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a funcţiei, sarcini,
responsabilităţi şi competenţe, cerinţele funcţiei ş.a. Prezentăm în continuare două exemple de
fişe de post – pentru un manager şi un executant.
Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizării
matriciale, divizionale, ierarhic-funcţionale etc. şi răspunde mult mai bine cerinţelor şi

27
exigenţelor mediului ambiant, naţional şi internaţional, precum şi parametrilor de flexibilitate,
dinamism şi eficacitate impuse acestei componente manageriale în contextul modelării
manageriale.
Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane, materiale,
financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi
desfăşoară activităţile.
Importanţa structurii organizatorice rezidă în condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi
ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui
funcţionalitate o determină în bună măsură.
Structura organizatorică este osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând
într-o proporţie apreciabilă, conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi
funcţionalitatea sistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de
management utilizate.

28
 Capitolul 3. Analiza sistemului organizatoric al unităţii Complex Turistic
Vânătorul de 3***
3.1. Prezentarea firmei

S.C. EXPLOTURISM S.R.L. este o societate comercială cu capital integral privat care s-
a înfiinţat în anul 2004 având ca obiect de activitate: hotelărie şi restaurate. În 2005 deschide în
Staţiunea Durău o unitate hotelieră cu denumirea de Complex Turistic Vânătorul 3*** care oferă
turiştilor servicii de cazare şi alimentaţie. Datorită unui incident neplăcut în 2006, unitatea
hotelieră îşi reia activitatea în iunie 2007. În decembrie 2011 unitatea hotelieră îşi dezvoltă
activitatea prin lucrări de investiţii în urma cărora se identifică următoarele facilităţi: saună,
piscină, sală de conferinţe, sală de biliard. Având ca obiectiv general, creşterea profitului,
societatea comercială îşi extinde activitatea în localitatea Popeşti, comuna Farcaşa prin
înfiinţarea unei ferme proprii şi a unei păstrăvării în anul 2011.
Produsul hotelier şi de alimentaţie.
Capacitatea de cazare la Complex Turistic Vânătorul 3*** este de: 54 locuri cazare cu
baie proprie, bucătărie tradiţională. Număr angajaţi: 4 ospătari, 2 bucătari, 2 centralişti, 2
cameriste, 2 îngrijitori la păstrăvărie.
Complex Turistic Vânătorul 3*** este o unitate hotelieră care oferă confort, relaxare şi
odihnă, turiştilor aflaţi în drumeţie, fiind amplasată într-un cadru natural plăcut, lipsit de poluare
şi aglomeraţie urbană.
Situata într-un cadru natural superb la poalele muntelui Ceahlău, la intrare în Staţiunea
Durău, pensiunea reprezintă un refugiu într-o oază de linişte şi verdeaţă, înconjurată de pădure şi
ciripit de păsărele.
Este alegerea potrivită pentru a petrece un sejur de neuitat, într-o zonă de munte din
judeţul Neamţ.
Pensiune cocheta, în stil rustic cu camere mari şi luminoase, cu bai spaţioase, balcoane şi
terase însorite, oferind condiţii excelente de cazare şi petrecere a timpului liber în mijlocul
naturii.
Serviciile sunt de calitate şi oferite cu promptitudine şi serviabilitate. Spaţiul generos din
jurul pensiunii oferă condiţii de recreare, grătar, foc de tabăra etc.
Pensiunea are încălzire proprie şi dispune de 54 de locuri de cazare dispuse astfel:    11
camere matrimoniale ; 4 apartamente ; 4 bungalow-uri a cate 2 camere fiecare (căsuţe etajate cu
scara interioară, baie proprie şi încălzire).
Fiecare camera este spaţioasă, orientata către soare şi are baie proprie, TV şi balcon.
Bungalow-ul are două dormitoare unite prin scară interioară şi baie. Camerele duble dispun  de

29
pat matrimonial, baie proprie, balcon şi televizor, fiind dispuse în aşa fel încât fiecare cameră să
aibă privelişte spre muntele Ceahlău, din balcon.
Amenajarea camerei este făcută din lemn de pin, interiorul în stil rustic, specific doar
Pensiunii Vânătorul. Apartamentele cu două camere sunt situate în partea frontala a Pensiunii
Vânătorul şi dispun de priveliştea splendidă spre muntele Ceahlău direct din cameră.
Cele patru căsuţe tip camping (de 4 locuri) fiecare sunt aşezate in stânga pensiunii; au
grup social şi duşuri proprii, dar şi de încălzire asigurată de centrala pensiunii. Căsuţele dispun
de grătar (grătarul poate fi folosit doar cu acordul directorului Pensiunii Vânătorul) şi mici
terase în faţă, de unde poţi admira peisajul muntelui Ceahlău.
Facilităţi oferite: agent termic non-stop; TV cablu; parcare - 30 locuri;terasa -  60 locuri,
grătar exterior (accesul la grătar se face doar în grup organizat, însoţit de unul din bucătarii
noştri);tenis de masa; biliard.
Pensiunea Vânătorul dispune de păstrăvărie proprie, în care cresc păstrăvi curcubeu şi
care sunt hrăniţi cu mâncare ecologică, iar odată ajunşi la maturitate, fac deliciul clienţilor noştri
sub diverse forme de preparare şi servire. Aici as aminti de păstrăvul preparat tradiţional în
cetina de brad (hârzob), fiind un produs tradiţional moldovenesc.
Pentru ca plăcerea să fie completă, trebuie să serveşti neapărat masa în restaurantul de
la parter (80 de locuri).
Meniul cuprinde feluri vânătoreşti din reţete bine păstrate în timp: păstrama de mistreţ,
medalion de căprioara sau grătar din muşchi de cerb sunt la mare înălţime. Sărmăluţele aurii,
bulzul ciobănesc, cârnăciorii de casă cu mămăliguţă şi brânza de putină, tocană şi pastramă de
oaie, tochitura, slăninuţa cu ceapa roşie, păstrăvul la grătar sau afumat în cetină de brad (hârzob),
zacusca de ghebe, tocănita de hribi cu smântâna şi vestitele borşuri moldoveneşti din găina sau
ciorba rădăuţeană, sunt  numai câteva dintre bucatele tradiţionale pe care Pensiunea Vânătorul
le are în meniu. Daca adăugam şi papanaşii stropiţi din belşug cu smântâna şi dulceţuri din
zmeură, afine, cireşe, mere sau prune, cozonacii rotofei şi rumeniţi umpluţi cu crema de nucă sau
plăcintele Poale-n brâu frământate cu brânzică gustoasă de casa şi stafide, festinul va fi complet. 
      Vinurile de casă, rose sau albe, şi palinca de prune adusă din inima Ardealului vor
completa cu măiestrie orice dejun sau cina servite la Pensiunea Vânătorul.
La cererea oaspeţilor, bucătarii noştri prepara purceluş de lapte la tavă cu cartofi
rumeniţi şi rozmarin, sau berbecuţ la proţap cu oricare dintre garniturile din meniu. In bucătărie 
folosim în principal legume din gradina noastră, iar carnea, ouăle, brânza şi laptele  provin din
gospodăria proprie. Dulceţurile, murăturile, zacusca şi bulionul sunt pregătite in casă fără
conservanţi sau aditivi. Pestele provine din păstrăvăria pensiunii.
Pensiunea oferă si soluţii pentru petrecerea timpului liber:

30
 La poalele Ceahlăului se unduieşte lin lacul de acumulare "Izvorul Muntelui", unul dintre
cele mai întinse lacuri din Europa şi din lume, iar in continuare o sa va dau câteva repere despre
lac si barajul care îl stăvileşte:anul dării în funcţiune : 1960; numele din acea vreme : V.I. Lenin;
înălţimea barajului: 127m; volumul betonului folosit: 1.652.000 mc; lungimea lacului: aprox 35
km;lăţimea lacului: intre 200 si 2000 ml; suprafaţa lacului: 3.260 hectare; volumul maxim de
apa: 1250 milioane metri cubi ;adâncime medie: 18 m; energia produsa în medie pe an de către
cele sase turbine: 434,5 GWh. Cred ca este suficient, dar  nu îndeajuns să faceţi o croazieră cu
vaporul, cu barca sau şalupa pe acest frumos lac, fiind o adevărata experienţa priveliştea către
Muntele Ceahlău.
De asemenea, lacul adăposteşte în apele sale o faună deosebita care întruneşte specii de
peşti ca de exemplu: păstrăv de lac, păstrăv curcubeu, clean, lostriţa, mreana, plătica, oblet,
porcuşor, scobar, iar lista poate continua.
Croazierele si pescuitul sportiv se organizează doar pentru grupuri, dar in situaţii speciale
se pot organiza şi pentru clienţii fideli într-un grup restrâns. Este de înţeles faptul că renumele
Pensiunii Vânătorul este dat şi de iscusinţa vânătorilor, dar şi de priceperea bucătarilor în
prepararea vânatului.
Mai mult conducerea pensiunii crede în realizarea lucrurilor bine făcute şi organizate,
lucru care indică pensiunea şi serviciile sale în topurile celor care apreciază vânătoarea ca sport
şi agrement. Vânătorile organizate de noi se desfăşoară în anumite perioade ale anului şi cu o
pregătire în prealabil cu câteva luni înainte, fiind necesare toate aprobările legale în acest sens.
La Pensiunea Vânătorul poţi petrece momente deosebite în prezenta prietenilor, la
aniversari de naştere sau la petreceri organizate în cinstea celor dragi, cu program artistic şi
bucate alese, toate pentru ca cei care ne vor calca pragul să plece cu bucuria de a ne fi vizitat şi
cu sentimentul plăcut de reîntoarcere. Ne dorim ca toţi clienţii noştri să poarte pe buze calitatea
serviciilor noastre şi nu în ultimul rând calitatea umana întâlnită pe aceste meleaguri
moldoveneşti. Vă aşteptam aşadar să petreceţi alături de noi cu orice ocazie a vieţii
dumneavoastră, deviza noastră fiind: mereu clienţi mulţumiţi, mereu clienţi fideli.

3.2.Organizarea structurală şi procesuală

Structura organizatorică a unităţii hoteliere cuprinde o organizare procesuală şi o

organizare structurală.
Organizarea procesuală în unitatea hotelieră COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL
3*** cuprinde următoarele activităţi:
 Cercetare-dezvoltare

31
  Funcţia comercială
 Funcţia producţie
 Funcţia resurse umane
 Funcţia financiar-contabilă
Funcţia cercetare-dezvoltare este îndeplinită prin activităţile de prognoză şi planificare
de către managerul unităţii hoteliere. S-au stabilit căile de dezvoltare a unităţii prin extinderea
activităţilor de bază: cazare şi alimentaţie, cu altele noi – activitatea de producţie proprie şi
păstrăvăria.
Funcţia comercială cuprinde activităţile de aprovizionare şi depozitare. Aprovizionarea
unităţii hoteliere cuprinde activităţile următoare: alegerea furnizorilor pe categorii de bunuri şi
materiale; stabilirea perioadei de aprovizionare; negocierea vânzărilor; recepţia mărfurilor.
Depozitarea mărfurilor se realizează în spaţii special amenajate de tipul: magazii alimentare şi
nealimentare. Din categoria mărfurilor nealimentare: detergenţi, ustensile de efectuat curăţenia,
lenjerii de pat, feţe de masă şi alte echipamente. Din categoria mărfurilor alimentare se
identifică: băuturile alcoolice si nealcoolice, ţigări, produse diverse alimentare.
Funcţia producţie este îndeplinită de activităţile desfăşurate în spaţiul bucătăriei:
producţia culinară. Realizarea operaţiilor din spaţiul bucătăriei determină obţinerea producţiei –
preparate culinare care vor fi servite consumatorilor în salonul de servire. Procesul tehnologic
din bucătăria unităţii este respectat la fiecare grupă de preparate culinare: recepţia materiilor
prime, dozarea şi verificarea materiilor prime, operaţii pregătitoare, operaţii preliminare,
prezentarea şi servirea preparatului finit. Se respectă indicii de calitate corespunzători pentru
fiecare preparat culinar. Procesul tehnologic din bucătărie este continuat de servirea preparatelor
consumatorilor, ceea ce presupune prestarea serviciului de alimentaţie.
Funcţia de resurse umane este îndeplinită de managerul unităţii care realizează
activităţile de recrutare, selecţie, angajarea resurselor umane. Tot managerul este persona care se
ocupă de perfecţionarea şi motivarea salariaţilor din unitate.
Funcţia financiar contabilă este îndeplinită de către un contabil angajat permanent. Se
ţine evidenţa contabilă a activităţii pe baza documentelor care circulă în firmă. Managerul
unităţii ia decizii pe baza analizelor economice pentru îmbunătăţirea continuă a activităţii şi
creşterii profitului.
Organizarea structurală a activităţii în unitatea hotelieră COMPLEX TURISTIC
VÂNĂTORUL 3*** presupune existenţa a trei documente:
 Regulamentul de ordine interioara
 Fişa postului
 Organigrama
32
 Regulamentul de ordine interioară este un document care stabileşte reguli specifice
fiecărei unităţi hoteliere pentru buna desfăşurare a activităţii. Regulile sunt generale şi sunt
afişate şi făcute cunoscute tuturor salariaţilor din unitate.
Fişa postului este documentul prin care fiecare salariat al unităţii îşi poate cunoaşte
atribuţiile, responsabilităţile, competenţele şi cerinţele postului pe care îl ocupă în unitatea
hotelieră.
Se constată că fiecare angajat al unităţii COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** are
completată fişa postului şi cunoaşte conţinutul acesteia.
Pe baza fişei postului se încheie şi contractul de muncă.

Bucătarul-sef. Atribuţii, responsabilităţi trecute în fişa postului.

    Pentru ca Bucătarul-sef sa-si îndeplinească misiunea, restaurantele
respectabile isi confirma exigenta fata de aceasta funcţie menţionând in
contractul de munca o fisa a postului in care sunt precizate
responsabilităţile noului angajat si aşteptările conducerii referitoare la
organizare, politica si strategie.
    In principiu, orice „chef” care se respecta are propria sa colecţie de
cuţite si câteva ţinute vestimentare potrivite. El nu se prezintă in fata
angajatorului doar cu un CV de 2 pagini, ci cu un dosar de candidat
complet. Acest dosar va cuprinde: o scrisoare de intenţie, copii după diplome, carte de munca si
referinţe. Chiar daca aceasta funcţie nu este recunoscuta in România decât celor care vin in sala
după fiecare serviciu pentru a saluta clientul si a se asigura de satisfacerea lui, prezentarea in
timpul interviului trebuie făcuta cu atenţie. La semnarea contractului de munca, o anexa va
preciza punctele enumerate mai jos si va trebui semnata de angajat:
Misiune generala: bucătarul-sef asigura organizarea si calitatea produselor culinare ale
unităţii.
    Responsabilităţi si mijloace: bucătarul-sef isi exercita funcţia în cadrul normelor si
procedurilor de exploatare definite de conducere si a directivelor si reglementarilor date de
director, in respectul normelor sanitare si de igiena legale. Postul si meseria, precum si
experienţa, funcţii de baza ale acestuia, sunt puncte de pornire ale agendei dumneavoastră, dar va
atragem atenţia si asupra calităţii producţiei si igienei.
    Responsabilităţi in privinţa resurselor umane . Bucătarul-sef:
- organizează activitatea personalului: funcţii, atribuţii, program, relaţii etc;
- organizează şedinţe de informare si de concertare a unui ritm regulat, permiţând
exprimarea fiecărui membru al echipei;

33
 -  stabileşte planul de formare profesionala si se implica in acest sens;
- veghează la respectarea perioadei de proba înainte de angajare;
- are, la diverse intervale de timp, o convorbire individuala de orientare profesionala cu
fiecare membru al echipei;
- prevede sarcinile cantitative si calitative, precum si salariile angajaţilor;
- participa împreuna cu directorul la recrutarea echipei, decizia finala de angajare fiind
luata de director;
- asigura debutul si integrarea noilor angajaţi;
- asigura dezvoltarea personala a colaboratorilor si veghează la buna coordonare intre
serviciul sau si serviciul din sala; 
- propune conducerii recompense si sancţiuni;
- este totdeauna disponibil pentru personal si întreţine spiritul de comunicare;
- este responsabil cu ţinuta si curăţenia.
Responsabilităţi comerciale: gestiune, administrare si sarcini de natura juridica
Bucătarul-sef este responsabil de:
- bunele relaţii cu furnizorii si reprezentanţii acestora;
- urmărirea preturilor, negocierea acestora si alegerea cu grija a produselor in privinţa
raportului calitate/preţ;
- elaborarea meniului in colaborare cu directia si serviciul de sala;
- propunerea, in funcţie de sezon si costuri, de meniuri specifice pentru evenimente.
Bucătarul-sef stabileşte pentru fiecare farfurie o fisa tehnica completa care este remisa
intr-un exemplar si direcţiunii. Tot el mai are următoarele atribuţii:
- atribuţii de control si de supraveghere a cifrelor si rezultatelor bucătăriei si
restaurantului;
- controlul asupra timpului de livrare si de stocare in zonele prevazute in acest scop, astfel
incat sa nu se rupa lantul comenzilor; la fiecare livrare, sunt verificate datele limita de consum si
datele optime de utilizare;
- supravegherea regulilor de securitate si de igiena in vigoare si buna lor aplicare in
cadrul echipei;
- buna urmărire si aplicare a normelor HACCP in bucătărie;
- tinerea unui jurnal de operaţiuni;
- arhivarea si clasarea tuturor documentelor la sfârşitul lunii;
- ii mai pot fi cerute in orice moment fisele de control si verificare a temperaturii;
documentele arhivate la sfârşitul lunii intr-un registru prevăd aceste activitati.

34
 Responsabilizarea Bucătarului-sef nu poate fi evitata, ea reprezintă motiv de încetare a
contractului de munca in cazul in care acesta este vinovat. Daca se constata abateri de la normele
de igiena, dar acestea sunt cauzate de unele defecte de materiale sau de uzura, modificarea sau
repararea se face printr-o cerere scrisa adresata superiorilor. Bucătarul-sef trebuie sa fie prezent
pe cat posibil si sa faciliteze accesul in toate locurile care se afla sub responsabilitatea lui atunci
când persoanele abilitate vin sa efectueze controlul periodic (inspectorului sanitar, inspectorul de
la protecţia muncii etc).
Trebuie sa respecte, pe cat posibil, bugetele previzionate, realizate împreuna cu direcţia,
in privinţa costurilor materiilor prime, a cumpărăturilor diverse, precum si a cheltuielilor cu
personalul.
Bucătarul-sef asigura:
- urmărirea activelor, a facturilor, comparând achiziţiile sale cu actele din contabilitate;
fiecare factura trebuie însoţita de un bon de comanda si unul de livrare, vizat de bucătarul-sef si
fiecare factura trebuie marcata cu menţiunea „buna de plata”;
- tinerea statisticilor si tragerea concluziilor care decurg, împreuna cu direcţiunea.
Înlocuirea si alte misiuni speciale. Bucătarul-sef poate si trebuie sa asigure permanenta
serviciilor sale, polivalenta fiind parte integranta a funcţiei. El poate fi înlocuit, in cazul absentei,
de următorul angajat din schema. Pe parcurs, i se pot cere atribuţii speciale de formare,
informare, comisioane specifice.
Relaţii ierarhice. Seful bucătăriei răspunde in fata directorului unităţii sau adjunctului
acestuia, in funcţie de organigrama. El are in subordine integral bucătăria si poate interveni in
serviciul de sala in privinţa igienei. Fiind seful unui departament, trebuie sa asigure legătura cu
toate celelalte servicii ale unităţii. Asigura relaţii si cu diverse alte prestări de servicii, in acord
cu direcţiunea.
Alte relaţii ierarhice se stabilesc între managerul unităţii şi şefii de compartimente şi între
managerul unităţii şi angajaţi.
Relaţionarea în unitate se realizează atât pe verticală cât şi orizontală. Se comunică cu
uşurinţă, un criteriu în selectarea personalului este şi acela de a comunica foarte bine în munca în
echipă.
Din descrierea fişei postului (anexa) se identifică şi tipurile de relaţii ierarhice din
unitate.

O reprezentare grafică a funcţiilor, compartimentelor şi relaţiile dintre acestea în unitatea

COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** este denumită organigrama. Organigrama unităţii
hoteliere COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** este prezentată în fig.3.2..

35
 Manager
1

Contabil
1

Bucătar şef Şef de sală Recepţioner Administrator

1 1 2 1

Îngrijitor
Bucatar Ospătar Cameriste
păstrăvărie
1 3 2
2

Fig.3.2. Organigrama COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3***

Nr. total personal: 15

Nr. personal conducere: 4
Nr. personal execuţie: 11

Funcţiile din unitatea COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** sunt:

 Manager
 Contabil
 Bucătar şef
 Şef de sală
 Bucătar
 Ospătar
 Administrator
 Recepţioner
 Cameristă
 Îngrijitor păstrăvărie
Relaţiile din unitatea COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** întâlnite sunt:
ierarhice şi funcţionale. Organigrama cuprinde 4 niveluri ierarhice şi este o structură piramidală.
Managerul comunică cu uşurinţă cu toţi salariaţii unităţii indiferent de nivelul ierarhic pe
care îl ocupă în firmă. Comunicarea în firmă se realizează atât pe orizontală cât şi pe verticală,
adică intre angajaţi şi între manager şi angajaţi.

36
 3.3. Analiza SWOT a sistemului organizatoric

Analiza SWOT a structurii organizatorice a unităţii hoteliere COMPLEX TURISTIC

VÂNĂTORUL 3*** cuprinde următoarele:
 Puncte tari:
- identificarea funcţiilor de bază: producţie/ servicii, financiar contabilă, marketing,
resurse umane, management
- existenţa organigramei ca document în firmă
- stabilirea posturilor în organigrama
- stabilirea nivelurilor ierarhice
- prezentarea regulilor privind personalul în firmă prin Regulamentul de Organizare
- manager foarte bine organizator al activităţii din firmă
- viziunea, misiunea şi obiectivele firmei sunt cunoscute şi de către angajaţi
- existenţa fişelor de post şi a fişelor de evaluare a personalului
- comunicarea în firmă pe verticală şi orizontală
 Puncte slabe
- fluctuaţia personalului în perioadele de sezon
- necesitatea unui persoane specializată în resurse umane
 Oportunităţi
- angajarea unei persoane pe funcţia de responsabil resurse umane pentru identificarea cu
uşurinţă a persoanelor potrivite pentru posturile din firmă
 Ameninţări
- fluctuaţia personalului
Din analiza prezentată se observă că firma SC EXPLOTURISM SRL , COMPLEX
TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** are o activitate eficientă în privinţa organizării acesteia.
Calitatea resurselor umane la firma SC EXPLOTURISM SRL COMPLEX TURISTIC
VÂNĂTORUL 3*** este determinată şi din analiza SWOT. Astfel se identifică următoarele
caracteristici ale resurselor umane:
 Personalul hotelier de la recepţia unităţii de cazare este specializat în domeniul hotelier şi
are experienţa necesară pentru a primi turiştii, pentru a le prezenta oferta de cazare şi
pentru a le oferi informaţiile de care au nevoie aceştia pe parcursul sejurului;
 Personalul de pe etaj are abilităţile şi calităţile necesare pentru a realiza activităţile de pe
etaj – primirea inventarului textil, amenajarea camerei, realizarea curăţeniei;
 Personalul din spaţiul bucătăriei – bucătarii sunt specializaţi, au cursuri de calificare şi
studii în domeniu şi chiar experienţă în străinătate; la realizarea producţie culinare sunt

37
 consultaţi de către manager în stabilirea meniurilor; este competent şi consecvent în
munca pe care o desfăşoară;
 Personalul de servire – ospătarii colaborează eficient cu bucătarii; realizează amenajarea
salonului de servire; servesc clienţii la nivelul cel mai înalt calitativ în tehnica servirii
preparatelor culinare; servirea preparatelor culinare este realizată în timp util, clienţii sunt
mulţumiţi de timpul de aşteptare mic de la luarea comenzii şi aducerea preparatelor
culinare; se constată că în ceea ce priveşte comunicarea cu clienţii aceştia sunt foarte
comunicativi, sociabili;
 Se constată respectarea regulilor stabilite la locul de muncă de către personalul unităţii
 Comunicarea personalului în unitatea hotelieră are loc atât pe verticală – manager şi
angajaţi sau şefi de compartimente şi angajaţi – cât şi pe orizontală – între personalul
aflat în acelaşi compartiment;
 Pregătirea profesională a lucrătorilor este cea mai bună, aceştia demonstrând
competenţele formate în activitatea zilnică în firmă;
 Se constată că personalul unităţii hoteliere utilizează formule de politeţe
 Personalul hotelier în comunicarea cu turiştii străini folosesc limbi de circulaţie
internaţională –engleza, franceza
 Se constată că personalul este punctual şi că nu s-au înregistrat abateri disciplinare la
locul de muncă
 Se constată că personalul consideră este forate motivat să îşi desfăşoare activitatea la
locul de muncă actual
 Personalul lucrează pe schimburi şi sunt programate orele zilnic
 Personalul răspunde material pentru distrugeri sau pentru lipsuri din unitate dacă s-au
identificat cauzele şi persoana
 În relaţiile cu clienţii unităţii se păstrează secretul profesional
 Salariul personalului din unitatea hotelier se negociază şi este stabilit individual,
respectând prevederile din Codul Muncii
 Personalul de execuţie respectă şi recunoaşte personalul de conducere
 Managerul unităţii este persoana care comunică cu tot personalul unităţii şi personalul
este foarte mulţumit de deciziile acestuia
 Fiecare angajat îşi cunoaşte atribuţiile din fişa postului
 Managerul face cunoscut în unitatea hotelieră posibilitatea ca în unele compartimente să
poată fi promovaţi pe funcţii de conducere persoanele competente pe anumite perioade de
timp în urma unui concurs organizat în unitatea hotelieră

38
  Perfecţionarea personalului se realizează şi prin activităţi nonformale – tem building-uri –
şi cursuri de specializare
 Managerul dezamorsează orice conflict care ar apărea între personalul firmei
 Se rezolvă pe cât posibil toate nemulţumirile personalului
 Fluctuaţia personalului poate determina o scăderea a calităţii resurselor umane din firmă,
pentru că pot pleca persoane competente şi se pot angaja persoane fără experienţă care
pot îngreuna activitatea unităţii hoteliere şi chiar calitatea serviciilor oferite.
Managerul unităţii gestionează şi coordonează resursele umane ale firmei şi realizează
cadrul organizatoric potrivit pentru motivarea acestora, aprecierea şi încurajarea acestora în
activitatea lor şi disponibilitatea pentru o informare corectă privind perfecţionarea acestora.

3.4. Perfecţionarea sistemului organizatoric prin calitatea resurselor umane

Calitatea factorului uman în firma SC EXPLOTURISM SRL este una favorabilă în

sensul că, în cea mai mare parte a cazurilor, acesta are experienţa necesară pentru derularea unor
procese de muncă în condiţii de eficienţă. În funcţie de studiile pe care le au angajaţii firmei se
identifică: 15% personal cu studii superioare; 65% personal cu studii medii liceale sau
postliceale; 20 % personal cu studii profesionale. Reprezentarea grafică a nivelului studiilor
personalului este prezentată în fig.3.3.

10
8
6 liceale
4 postliceale
universitare
2
0
anul 2010 anul 2011 anul 2012

Fig.3.3. Nivelul studiilor personalului SC EXPLOTURISM SRL

Din analiza datelor înregistrate în perioada 2010-2012 se identifică o diminuare a
numărului de persoane în anul 2011 şi 2012 comparativ cu numărul înregistrat în 2010, cu studii
liceale, în favoarea creşterii numărului de persoane angajate ale firmei, în perioada 2011, 2012
comparativ cu numărul de persoane din 2010, cu studii postliceale. Se constată că numărul de
persoane angajate în firmă cu studii superioare a rămas neschimbat.
Încadrarea cu personal pentru perioada curentă în anul 2012, este eficientă, firma având
un volum de activitate proporţional cu numărul de angajaţi.

39
 Din totalul personalului angajat: 55% sunt cu un contract pe o perioadă determinată iar
45% sunt cu un contract pe o perioada nedeterminată. Fluctuaţia personalului în firmă este mică:
1-2 persoane se angajează anual. Reprezentarea evoluţiei angajării personalului în perioada
2010-2012 este prezentată în fig.3.4.

12
10
8
6 determinata
4 nedeterminata
2
0
anul 2010 anul 2011 anul 2012

Fig.3.4. Structura personalului angajat la SC EXPLOTURISM SRL

Din reprezentarea grafică a evoluţiei personalului cu un contract de muncă pe o perioadă

determinată, se observă creşterea numărului de persoane în perioada 2012 comparativ cu 2011 şi
2010. Această evoluţie crescătoare a personalului, cu un contract pe o perioadă determinată, în
perioada 2010-2012 demonstrează utilitatea responsabilului de resurse umane din SC
EXPLOTURISM SRL care a realizat activitatea de recrutare şi selecţie a resurselor umane.
Calificarea personalului: 65% calificaţi în specialitatea cerută de post; 35% sunt in curs
de calificare. O reprezentare grafică a calificării profesionale dobândite de personalul angajat din
SC EXPLOTURISM SRL este prezentată în fig. 3.5.

15

10 calificat în domeniu
de activ.
5 necalificat

0
anul 2010 anul 2011 anul 2012

3.5. Structura personalului în funcţie de calificare în domeniul turismului

Din reprezentarea grafică se identifică, că în perioada analizată 2010-2012 numărul de
personal al firmei SC EXPLOTURISM SRL care este calificat în domeniul turismului a crescut
faţă de numărul de personal necalificat.

40
 În funcţie de vârsta personalului se identifică pe ansamblu firmei un personal tânăr cu
vârsta între 20-35ani. Reprezentarea grafică a structurii personalului de la SC EXPLOTURISM
SRL este prezentată în fig. 3.6.

10
8
6 anul 2010
4 anul 2011
2 anul 2012
0
20-35 36-45 46-60 peste
ani ani ani 61 ani

Fig.3.6. Structura personalului în funcţie de vârstă

Se observă că firma are un personal tânăr, competent, dornic de afirmare, cu o mare

capacitate de muncă. Aceste calităţi ale personalului se reflectă în calitatea prestării serviciilor.
Pentru cei cu vârsta între 20-35 ani sunt programate activităţi de perfecţionare în
domeniul de activitate, participarea la concursuri pe teme culinare şi urmărirea unei cariere in
domeniul hotelier.
Responsabilul de resurse umane din firma SC EXPLOTURISM SRL are ca atribuţii
următoarele: identifică personalul din firmă şi amplasarea acestuia pe posturi în funcţie de
criteriile menţionate în fişa postului, ca cerinţe pentru ocuparea postului respectiv; analizează
împreună cu managerul şi şefii de compartimente necesarul de personal; stabileşte necesarul de
personal şi se ocupă de recrutarea persoanelor; participă la procesul de selecţie a personalului
firmei; stabileşte cerinţele postului; ierarhizează candidaţii în urma unui proces de selecţie;
elaborează fişele de post; îndrumă şi perfecţionează personalul firmei.
Caracteristicile personalului din unitatea hotelieră.
Cu toate că nu întotdeauna personalul angajat este în contact cu clientul , în unitatea
COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** personalul are la modul general două
responsabilităţi:
 servirea clientului
 reprezentarea şi apărarea intereselor întreprinderii
Obligaţiile personalului faţă de firmă se referă la următoarele aspecte, pe care trebuie să
le cunoască viitorii angajaţi : apărarea intereselor financiare ale firmei – personalul care
încasează contravaloarea serviciilor este instruit cu modul de plată a serviciilor şi este informat
că participă la rezultatele financiare ale firmei; respectarea normelor, procedurilor şi

41
regulamentelor stabilite la nivelul firmei – respectarea acestora; protejarea patrimoniului firmei –
supravegherea suportului material pentru împiedicarea degradării lui.
În unitatea hotelieră COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** personalul care va fi
angajat în domeniul serviciilor hoteliere va îndeplini două roluri:
1. rolul operaţional – are anumite activităţi, operaţii de executat
2. rol relaţional – execută activităţile cu ajutorul clienţilor
Una din particularităţile sistemului general de prestare a serviciilor în unitatea hotelieră
COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** este contactul personalului cu clientul. El este
pentru multe servicii, obligatoriu, în timp e pentru altele nu sau se recomandă de a fi evitat. De
asemenea, în numeroase cazuri, clientul participă la realizarea serviciului – furnizează
informaţiile necesare procesului de rezervare sau pentru a-i fi onorată comanda în restaurant.
Aceste două probleme, contractul şi participarea, trebuie rezolvate de responsabili.
Rolul operaţional al personalului ce va fi recrutat şi selectat în unitatea COMPLEX
TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** are la bază ansamblul operaţiilor care trebuie efectuate de
personal. Operaţiile sunt identificate şi ierarhizate de către managerul unităţii hoteliere şi sunt
situaţii când solicitarea serviciilor nu apare într-o anumită ordine de la clienţi. La astfel de
solicitări, personalul unităţii hoteliere trebuie să se adapteze cerinţelor clienţilor.
Rolul relaţional al personalului unităţii hoteliere, va contribui la o bună informare a
clienţilor despre serviciile turistice: cazare, alimentaţie, agrement, transport.
Personalul din unitatea hotelieră trebuie să ofere turistului servicii de calitate şi va trebui
să dirijeze turiştii în timpul prestaţiei serviciilor.
Sunt preferaţi de către managerul unităţii COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3***
acele persoane care sunt empatici, dau o imagine pozitivă firmei, plini de viaţă, gentili,
mulţumiţi şi plăcuţi.
Perfecţionarea sistemului organizatoric se realizează prin recrutarea şi selecţia
resurselor umane competente la COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** .
Pentru atragerea celor mai competente persoane, pentru angajare pe posturile afişate
firma SC EXPLOTURISM SRL a utilizat şi publicitatea.
Publicitatea are rolul de a face cunoscut posturile care vor fi vacante în sezon, în
domeniul turism şi alimentaţie. Formele publicităţii utilizate pentru promovarea activităţii de
recrutare şi selecţia de personal necesar în perioada de vară, sunt:
1. anunţul, care este afişat pe un panou la intrarea in unitate şi este publicat pe site-ul
unităţii, la secţiunea cariere/personal/contact;
2. publicitatea scrisă sub forma anunţurilor în ziarele locale – Ceahlăul, Monitorul de
Neamţ, Realitatea;

42
 3. publicitatea verbală – ,,in door and out door - ,, din uşă in uşă” , prin intermediul
personalului firmelor care au prieteni în domeniul de activitate cerut; care cunosc persoane din
cercurile de prieteni, rude; prin intermediul clienţilor care pot recomanda posturile afişate
persoanelor din anturajul lor şi care îndeplinesc cerinţele din afiş.
Costurile estimate pentru activitatea de recrutare, propuse în bugetul planului de
marketing în perioada 2010-2012 sunt prezentate în Tabel 3.1.
Tabel nr.3.1.Costurile recrutării personalului la SC EXPLOTURISM SRL
Nr.crt. cheltuieli anul 2010 anul 2011 anul 2012
1 marketing 1500 2000 2300
2 recrutare 700 800 900

Cheltuielile cu recrutarea personalului necesar, în perioada de sezon, datorită creşterii

volumului de activitate din această perioadă, în 2012 au crescut cu 12,5% faţă de anul 2011.
În totalul cheltuielilor de marketing, cheltuielile de recrutare sunt de 900 ron/anual ceea
ce reprezintă 39, 13 % .
Se constată că în perioada 2010-2012 cheltuielilor de recrutare a personalului au crescut
la firma SC EXPLOTURISM SRL şi s-a înregistrat o fluctuaţie a ponderii acestora, raportată la
cheltuielile totale de marketing a firmei. Astfel în 2010, ponderea cheltuielilor de recrutare a
personalului, este de 46,66%, în 2011 este de 40 %.
Reprezentarea grafică a evoluţiei cheltuielilor de recrutare a personalului, în SC
EXPLOTURISM SRL este prezentată în fig.3.7.

2500
2000
1500
marketing
1000 recrutare
500
0
anul 2010 anul 2011 anul 2012

Fig. 3.7. Cheltuielile de marketing şi recrutare a personalului în firma

SC EXPLOTURISM SRL

Cheltuielile din bugetul de marketing al firmei SC EXPLOTURISM SRL care nu sunt

efectuate, deşi au fost prevăzute în buget, se alocă pentru anul următor.

43
 Identificarea profilului socio-profesional pentru fiecare angajat al firmei COMPLEX
TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** constituie o etapă importantă în asigurarea firmei cu resurse
umane de calitate, cu influenţă asupra sistemului organizatoric al firmei.
Resursele umane ale unităţii sunt parte componentă ca funcţie din sistemul organizatoric.
Un responsabil cu resurse umane a fost angajat pentru a stabili împreună cu managerul şi
şefii de compartimente, cea mai potrivită persoană pentru ocuparea posturilor vacante din firmă.
Alegerea resurselor umane determină pentru unitatea hotelieră COMPLEX
TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** perfecţionarea sistemului organizatoric.
Activităţile de recrutare şi selecţie a personalului sunt foarte importante pentru managerul
firmei şi pentru calitatea prestării serviciilor hoteliere.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane în unitatea COMPLEX TURISTIC
VÂNĂTORUL 3*** are în vedere următoarele cerinţe pentru personalul hotelier:
 calităţi fizice – aspect fizic plăcut
 calităţi intelectuale – memorie bună, cunoaşterea limbilor străine, atenţie distributivă
 calităţi morale – cinste, corectitudine, respectarea regulilor
Managerul se ocupă de organizarea activităţilor pe compartimente şi sunt stabilite
activităţile de bază din fiecare compartiment.
Anual managerul realizează evaluarea personalului şi apreciază performanţa obţinută de
acesta în activitatea profesională şi relaţională din firmă.

44
 Concluzii

În cadrul organizaţiei, SC EXPLOTURISM SRL , COMPLEX TURISTIC

VÂNĂTORUL 3***, subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă
specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă.
Funcţiile îndeplinite de subsistemul organizatoric al organizaţiei COMPLEX TURISTIC
VÂNĂTORUL 3*** sunt: stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei,
indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei.; interconectează subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei; combină resursele organizaţiei; asigură cadrul organizatoric
pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei.
La proiectarea structurii organizatorice au fost parcurse următoarele etape:
studierea activităţilor; stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi a
personalului necesar; elaborarea organigramei; elaborarea regulamentului de organizare şi
funcţionare; evaluarea eficienţei structurii proiectate.
Creşterea eficienţei activităţii de management la SC EXPLOTURISM SRL , COMPLEX
TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** s-a realizat prin.
 Perfecţionarea structurii organizatorice a firmei prin calitatea resurselor umane
 Identificarea personalului potrivit pentru posturile anunţate ca fiind libere în
perioadele de sezon
 Manager eficient, care aplică tehnici şi strategii de management
 Pregătirea şi perfecţionarea personalului prin continuarea studiilor
 Fişele de post sunt realizate respectând triunghiul de aur a calităţii
 După funcţiile managementului în care se încadrează, 10% sunt decizii de
previziune, 20% sunt de organizare, 40% sunt de antrenare, 5% sunt de control-
evaluare şi 25% se referă la procesul de management în ansamblul său.
Sistemul de management al firmei este o componentă decisivă pentru funcţionalitatea şi
performanţele firmei SC EXPLOTURISM SRL , COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3***.

45
 Bibliografie

1. M. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The

Free Press, New York, 1985
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucureşti,
2001
3. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna
economica, 2001
4.  Nicolescu, O., Rusu, C., Verboncu, I., Velicanu, M. - Sistemul informaţional al
organizaţiei, Editura Economica, 2000
5. Nicolescu, (coord.), O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
6. Nicolescu (coord.), O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
1996.
7. Nicolescu,O., I Verboncu, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
8. Popa Ion, Analiza strategica - editura Economica, Bucureşti, 2004
9. Verboncu, I., Popa, I. - Diagnosticarea firmei - Teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, Bucureşti,
2001
10.  Verboncu, I. - Management si manageri, Ed. Economica, 2000
11. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999

46
Anexe

FIŞA POSTULUI
I. Descrierea postului

1. Postul.....................................................
2. Compartiment .......................................
3. Nivel ierarhic ........................................
4. Pondere ierarhică ..................................
5. Relaţii organizatorice
5.1. de autoritate
- ierarhice
- funcţionale
- de stat-major
5.2. de cooperare
5.3. de reprezentare
5.4. de control
6. Obiective individuale
7. Sarcini-competenţe-responsabilităţi

II. Cerinţele postului

1. Competenţa profesională
1.1. Pregătire
1.2. Experienţă
1.3. Cunoştinţe
1.4. Calităţi şi aptitudini
2. Competenţa managerială
2.1. Cunoştinţe
2.2. Calităţi şi aptitudini
3. Cerinţe specifice

47
48