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MEIRELLES ASSESSORIA

TREINAMENTO EM MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS MASP E 8 DISCIPLINAS 8D

DATA :24/ 04 / 09

M E IR E L L E S A S S E S S O R I A & C O M R C IO

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INTRODUO O QUE MASP


O MASP uma sigla de Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas, e para compreend-lo, definimos problema como o resultado indesejvel de um trabalho ou a diferena entre a situao desejada (meta, objetivo, padro, etc.) e a situao encontrada. Solucionar um problema melhorar o resultado at obteno de um resultado que possa ser considerado razovel, e para tanto, as causas do problema so investigadas considerando-se os fatos, e a anlise relao causa-efeito parte fundamental desta soluo. Decises sem fundamento baseadas em imaginao ou especulao devem ser totalmente evitadas, pois normalmente levam a solues incompletas do problema. O MASP ento um caminho lgico para identificar e solucionar problemas e se utiliza de ferramentas apropriadas para cada fase de sua execuo evitando assim as armadilhas: a) concluir por intuio: teoria do achismo sem investigao adequada do problema b) decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldades em obt-los c) dimensionar mal o problema: no definir a abrangncia ou a profundidade correta do problema acaba levando a solues pela metade. d) contentar-se com uma nica soluo: pode no ser a melhor soluo e) isolar-se com o problema: uma pessoa sozinha pode no ter todo o conhecimento necessrio para abordar o problema adequadamente f) desprezar os detalhes: encontrar a soluo sem aprofundar sua viabilizao com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais

METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DO MASP

Etapas bsicas
Identificar e selecionar o problema ( P ) Atividades bsicas: Identificar problemas que afetam: desempenho do produto ou do processo ou ainda a satisfao do cliente; Priorizar os problemas a serem tratados; Definir medidas de avaliao de desempenho.

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Consideraes importantes: S h um problema quando existe uma discrepncia entre o que e o que deveria ser; Evite usar os seguintes termos na descrio de um problema: falta de, necessidade de, devido a, inadequado, etc; Use dados mensurveis para definir o problema; As prioridades de ao devem ser compatveis com os objetivos da empresa; Pense tambm nas oportunidades de melhoria (o que deixaria o cliente mais satisfeito ou o processo mais eficaz ?). Ferramentas e tcnicas: Brainstorming Folha de verificao Histograma Diagrama de causa e efeito Estratificao Grfico de controle Grfico de Pareto Fluxograma do processo Diagrama de disperso.

Analisar e identificar as causas ( P ) Atividades bsicas: Avaliar a situao atual; Estabelecer aes de conteno, se necessrio; Listar possveis causas; Determinar as causas mais provveis.

Consideraes importantes: Analise o processo envolvido com o problema; Corrija os problemas identificados; Avalie sempre os tipos de variao (comum ou especial); Estratifique os dados; No deixe de levar em considerao a experincia das pessoas envolvidas.

Ferramentas e tcnicas: Brainstorming Grfico de Pareto Histograma Grfico de controle Diagrama de disperso.
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Fluxograma do processo; Diagrama de causa e efeito; Folha de verificao; Estratificao

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Planejar a soluo ( P ) Identificar as possveis solues; Selecionar a soluo a ser testada; Identificar como os resultados sero medidos e avaliados; Identificar os passos, recursos e responsabilidades para testar a soluo.

Consideraes importantes: Avalie se j houve problema semelhante e como foi solucionado; Sempre que possvel, envolva as pessoas relacionadas com o problema; Ao selecionar a soluo, considere critrios do tipo: tempo, custo, prazo, benefcio e outros; Considere tambm o grau de controle da equipe sobre a soluo a ser testada; Crie a folha de verificao adequada para a coleta de dados; Providencie treinamento se necessrio;

Ferramentas e tcnicas: Brainstorming Folha de verificao Executar a soluo ( D ) Atividades bsicas: Executar o plano de ao desenvolvido; Coletar os dados para testar a soluo. Grfico de Pareto Fluxograma do processo Diagrama de causa e efeito Estratificao.

Consideraes importantes: Testar a soluo em pequena escala; Observe efeitos colaterais; Anote as situaes atpicas verificadas durante o teste.

Ferramentas e tcnicas: Folha de verificao Grfico de Pareto Grfico de controle Estratificao. Histograma

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Avaliar os resultados ( C ) Atividades bsicas: Analisar os dados coletados durante o teste; Comparar os resultados obtidos com os resultados desejados.

Consideraes importantes: Compare o problema antes e depois, usando o indicador de quando se definiu o problema; Procure determinar o motivo das eventuais falhas ocorridas.

Ferramentas e tcnicas: Grfico de controle Folha de verificao Grfico de Pareto Estratificao. Histograma

Padronizar a soluo ou rediscutir o problema ( A ) Atividades bsicas A soluo proposta foi efetiva ? No: Rediscutir o problema; Volte a identificar e analisar as causas. Sim: Implementar as solues que atingiram ou superaram as expectativas; Documentar o estudo; Listar as lies aprendidas; Divulgar e comemorar os resultados; Continuar a controlar o processo para consolidar os resultados. Consideraes importantes: Determine os meios e a forma para comunicar as mudanas; Altere ou crie procedimentos de trabalho e providencie treinamento aos envolvidos; A monitorizao dos resultados pode ser provisria ou tornar-se parte dos controles dirios; Procure identificar reas similares que possam aproveitar o trabalho realizado.

Ferramentas e tcnicas: Grfico de controle Folha de verificao Estratificao Fluxo do processo.

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Planejar o futuro ( P ) Atividades bsicas: Analisar e reavaliar qualquer problema remanescente; Planejar outras aes, se necessrio; Analisar a experincia adquirida levando em considerao: o que foi bem feito; o que pode ser melhorado; o que poderia ser feito de outra maneira.

Consideraes importantes: Planejar o que fazer com qualquer problema remanescente; Avaliar a efetiva participao e envolvimento de todos no processo e na resoluo do problema.

Ferramentas e tcnicas: Ciclo P.D.C.A.

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DESDOBRAMENTO DA METODOLOGIA
Uma explanao sobre ferramentas e tcnicas Brainstorming Auxilia o grupo a criar idias. Definio do tpico para o qual a tcnica ser aplicada Concentrar o esforo na quantidade e no na qualidade das idias geradas Nunca criticar idias, mesmo que paream absurdas: no analis-las de maneira alguma Ouvir a todos da equipe Aproveitar idias anteriores Escrever todas as idias com as palavras do participante Gerar o maio nmero de idias Reescrever o texto com as questes concordantes (repensar as demais)

Fluxograma Identifica o fluxo atual ou futuro de qualquer produto ou servio , com o objetivo de perceber desvios. Elipse: indica o incio e o fim do fluxograma. Retngulo: indica uma atividade do processo. Losango: representa uma deciso. Crculo: usado como conector. Liga duas partes de um mesmo fluxograma.

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Folha de Verificao Orienta e incentiva a coleta de dados. Problema A B C Total Janeiro 2 1 3 6 Fevereiro 2 1 2 5 Maro 1 2 2 5 total 5 4 7 16

Diagrama de Pareto Tem como objetivo ressaltar a importncia relativa entre vrios problemas ou condies.
NMERO DE DEFEITOS MS: JULHO NMERO DE DEFEITOS MS: OUTUBRO

14 10 5

4
FORMA LARGURA DIMETRO OUTROS

10 5
FORMA LARGURA

TIPO DE DEFEITO

TIPO DE DEFEITO

Paynter Chart

Registro da freqncia de ocorrncia dos problemas ao longo do tempo. INCIDNCIAS: PROBLEMAS Dimetro Forma Largura Total Jul 10 8 4 22 Ago 0** 6 3 9 Set Out 1* 7 5 13 0 7 5 12 Nov Dez Total 11 28 17 56

* Implantando a ao de conteno

** implantando a ao corretiva e permanente

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Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe) Auxiliar na identificao e explorao de todas as causas possveis de um problema.
CAUSAS MO-DE-OBRA MATRIA-PRIMA MQUINAS EFEITO

PROBLEMA

MEIO AMBIENTE

MTODO DE TRABALHO

MEDIO

CARTA DE CONTROLE Funciona como um filme de processo, dia a dia proporcionando verificar a sua estabilidade e estudar sua variabilidade (separao entre causa comum e especial).
MEDIO

X
LSC X MDIA LIC

4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

USL UCL

LCL LSL
19 20

TEMPO

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CARTA DE TENDNCIA Permite a anlise de tendncias observadas durante um perodo de tempo especfico.
X
4 3.5 3 2.5

USL UCL

2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

LCL LSL
19 20

HISTOGRAMA. Ajuda a visualizar o formato da distribuio dos dados.

FREQNCIA

40 30 20 10
0
PARMETRO DE INTERESSE

DIAGRAMA DE DISPERSO Anlise do relacionamento entre duas variveis.


Varivel Y

120 100 80 60 40 20 00

10

15

20

25

Varivel X

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UMA OUTRA ABORDAGEM PARA O MASP 8 DISCIPLINAS MTODO 8D


DEFINIES 1 2 3 4 5 6 7 8 FORMAO DA EQUIPE DESCRIO DO PROBLEMA IMPLEMENTAO E VERIFICAO DA AO DE CONTENO DEFINIO E VERIFICAO DA CAUSA RAIZ ESCOLHA E VERIFICAO DA AO CORRETIVA PERMANENTE IMPLEMENTAO DAS AES CORRETIVAS PERMANENTES PREVENO CONGRATULAO DA EQUIPE.

CONCIENTIZAO A RESPEITO DO PROBLEMA

O problema percebido pelas pessoas a ele relacionadas?

D1- FORMAO DA EQUIPE

Estabelecer um grupo adequado para a resoluo do problema. O grupo deve ter um lder. A equipe deve trabalhar em conjunto at completar o formulrio 8d = resolver o problema. Espinha dorsal para o Sucesso no Processo de Tomada de Deciso Manter a equipe certa o que definir a soluo efetiva. >>Nome, rea, ramal ...

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COMO FORMAR A EQUIPE MULTINACIONAL:


Selecionar membros da equipe de diversas reas que possuam conhecimento do produto e do processo e que possam auxiliar na resoluo do problema identificado. Escolher um gestor, um lder, um anotador e um controlador do tempo e um facilitador

Resultado: Plano de ao estabelecido com metas, papis e procedimentos claros. A data da reunio seguinte tambm deve ser agendada. DETALHAMENTO DOS PAPIS DA EQUIPE: Padrinho: Dotado de autoridade para implementar a ao corretiva, desempenha a liderana e analisa os avanos passo a passo no 8D. Lder: Responsvel pelas atividades dirias como: convocao e conduo das reunies, atuando como porta - voz da equipe. Anotador: Registra o que foi decidido, alm de elaborar e distribuir as atas das reunies. Facilitador: Responsvel pela participao e concentrao dos elementos da equipe, caso seja necessrio. Controlador do tempo: Responsvel pelo controle de tempo das tarefas e discusses. DIRETRIZES DO LDER PARA A EFICCIA NO TRABALHO EM EQUIPE Deixar clara a logstica das reunies: hora, dia, local e durao. Estabelecer agendas das reunies e divulg-las a todos. Estabelecer as regras de trabalho para a equipe: diretriz das reunies, escopo do trabalho e postura a ser adotada (compromisso com as metas, liderana e busca de consenso). Estabelecer objetivos efetivos: mensurveis, especficos, dentro da rea de atuao da equipe e com o consenso de todos os membros. Incentivar a comunicao interna e externa. DESCRIO DO PROBLEMA

Descrever o problema: Quem? O que? Quando? Onde? Quo abrangente? Por qu? Como? Quanto? E fazer todas as perguntas quantas vezes forem necessrias. Saber realmente definir o problema meio caminho para uma soluo efetiva !

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Importncia da descrio do problema:

Ser utilizada durante todo o processo e direcionar o levantamento da(s) causa(s) raiz(es) e conseqente(s) ao (es). Confuso Mltiplas aes corretivas Descrevendo o problema A partir do sintoma, pergunta - se Por que repetidas vezes at que se chegue a resposta No sei o porqu:
Sintoma Por que? Por que ? No sei o porqu

Base para avaliao dos resultados da ao de conteno e da ao corretiva. Levando da causa raiz e da ao corretiva. Um problema indefinido gera:

Para as respostas dos por qus uma investigao realizada com base nos dados existentes. Coletar e organizar os dados de relevantes de forma resumida e til Responder s perguntas: O qu? Onde? Quando? Quo abrangente? Pelo mtodo / no tabelado a seguir: O QUE? O que este problema vai ocasionar? Onde se observa a conseqncia do problema no produto? ONDE? Onde o problema pode ser detectado fisicamente, na produo? Onde pode ser visto primeiro? O que est causando problemas? NO O que poderia estar causando mas no est? O que poderia ocasionar mas no vai? Onde ela no observada? Onde ela cobre todo o produto? Onde(fisicamente) o problema poderia ser observado e no foi?

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Quando o problema foi percebido pela primeira vez?(dia hora) Em qual passo percebido pela primeira vez?

NO Quando poderia Ter sido observado mas no foi? Quando no processo tempo de vida ou ciclo de operao poderia Ter sido observado ms no foi Quais outras vezes o produto poderia Ter sido observado mas no foi? Qual a porcentagem que poderia ter atingida mas no foi? Quais as tendncias que poderiam estar sendo observadas ms no esto? Qual a porcentagem que poderia Ter sido atingida ms no foi? Quantos defeitos poderiam estar sendo observadas ms no esto? Qual a abrangncia poderia ser observada ms no ?

QUANDO?

A partir da primeira vez observado, quando mais foi visto (minutos, horas, dias, semanas) ? Pode-se plotar tendncias ou padres? Qual a porcentagem do produto atingida? Qual a tendncia? Melhorar piorar ou estar desenvolvida?

QUO ABRANGEN TE

Qual a porcentagem de produtos atingida? Quantos defeitos podem ser observados por produto? Qual a abrangncia em termos de recursos: capital tempo pessoas, entre outros?

D3 AO DE CONTENO IMPLEMENTAO E VERIFICAO DA AO DE CONTENO Isolar o efeito do problema at que sejam implementadas aes corretiva. Isolar estoque disponvel, determinar processo de seleo e/ou retrabalho! Verificar a eficcia da conteno. Assegurarse de que o cliente no ter mais que conviver com o problema !!! Cuidar para que o problema no aumente e atinja outros produtos e processos. Uma ao de conteno eficaz minimizar o efeito negativo que o problema trouxe ao cliente.

PORQUE TOMAR UMA AO DE CONTENO? Se o problema que estiver sendo abordado for complexo, provavelmente levar algum tempo at que a (s) causa(s) raiz(es) seja(m) identificada(s) e a Ao permanente seja tomada. A Ao de conteno visa proteger o cliente at que a Ao permanente seja implementada. AS ETAPAS DA IMPLEMENTAO DAS AES DE CONTENO
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Escolha da melhor ao de conteno Anlise todas as aes alternativas: experincia Brainstorming Teste e certificao da viabilidade das aes de conteno escolhidas Verificar ainda:

A ao alavancar efeitos colaterais indesejados? economicamente interessante? Aprovao do plano de aes pelo cliente, quando necessria. Implementao da ao de conteno. Identificao dos produtos sob ao de conteno. Monitoramento da ao implementada ao longo do tempo. Eliminao dos efeitos indesejados e de outros problemas atravs de: D4 - CAUSA RAIZ DEFINIO DE VERIFICAO DA CAUSA RAIZ Identificar diferenas, mudanas e datas. Descobrir causas possveis Selecionar as causas provveis Verificar a (s) causa (s) raiz (es) Verificar a (s) causa de sintoma Causa(s) que quando excluda (s) resultar (o) na eliminao total do problema (s) PASSOS PARA A DEFINIO E VERIFICAO DA (S) CAUSA (S) RAIZ (ES)

Reviso de Descrio do Problema: Baseado nas novas informaes obtidas at esta etapa, a equipe atualiza a descrio do problema, elaborado em D2. Levantamento de causas possveis: Utilizando tcnicas que permitam que a criatividade da equipe venha tona (Brainstorming, Diagrama de Causa e de Efeito, entre outros) listem-se as causas que poderiam estar gerando o problema que foi descrito em D2. Seleo de Causas Possveis: Eliminam-se as causas que aps anlise ( no ) no se encaixam mais como possveis

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Selecionar mtodos para verificao: No devem ser complexos e devem apresentar custos baixos, de maneira que antes que mtodos mais elaborados sejam utilizados, o problema tenha aparecido e desaparecido.

ENCONTRAR AS DIFERENAS E MUDANAS

Critrio para encontrar diferenas: Utilizando /no analisar o que de especial, nico ou peculiar aconteceu em e no aconteceu em no para O que, Onde, Quando, Quo abrangente. Critrio para Identificar Mudanas: Para encontrar as mudanas a equipe deve perguntar o que mudou (dentro, fora, perto) nas diferenas encontradas no O que, Onde, Quando e Quo abrangente.

D5 AO CORRETIVA PERMANENTE 3.7.1. ESCOLHER E VERIFICAR A AO CORRETIVA PERMANENTE (PRIORIZE!!!)

Analise os dados para definir e implementar as aes corretivas permanentes Faa experimentos antes de implementar as aes. Quem vai fazer? O que? Quando? Como?

COMO ESCOLHER A AO A SER IMPLEMENTADA? Analisar se a equipe efetivamente possui conhecimentos prticos e especficos de maneira que a escolha seja voltada para a melhor ao.

Levantar todos os critrios que influenciam a escolha do plano de ao Classificar tais critrios em exigveis (devem ser atendidas) ou desejveis (so preferencialmente satisfeitos) Atribuir grau de importncia relativa aos critrios desejveis Levantar vrias aes possveis Avaliar cada ao levantada em relao aos critrios: elimin-las pelos critrios exigveis e pontulas pelos desejveis. Avaliar o risco que cada ao apresenta (FMEA). Escolher a melhor ao Planejar o teste de viabilidade e de verificao da ao Tomar cuidado de eliminar o problema 100% e no causar novos problemas Efetuar os testes verificando e analisando os resultados Comprometer-se com a escolha final da Ao Corretiva Permanente.

D-6 IMPLEMENTAO DA AO CORRETIVA PERMANENTE Implementar as aes corretivas e verificar a efetividade das aes corretivas permanentes.

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Estabelecer controles contnuos com objetivo de certificar-se que o problema realmente no existe mais. Verificar a ao internamente e no cliente. Observar a consistncia e confiabilidade dos dados.

PASSOS PARA A IMPLEMENTAO EFICAZ DA AO CORRETIVA PERMANENTE ESCOLHIDA.

Verificar a necessidade de alterao da equipe de maneira que se obtenha representantes de cada departamento onde a ao ser implementada. Elaborao de um plano eficaz de implementao. Baseados na previso do que pode vir a dar errado, devem se identificados e implementados Indicadores de Controle / Monitoramento contnuos. Documentao das mudanas. Informao a todo o pessoal afetado, inclusive os clientes. Implementao da ao corretiva permanente Remoo da ao temporria de conteno. Avaliao de eficcia da ao corretiva permanente, baseada no monitoramento da eliminao da causa raiz.

D7 AO PARA EVITAR REOCORRNCIA

Modificar sistemas operacionais e procedimentos para evitar que problemas similares possam ocorrer ou de manifestar em outros produtos, linhas ou fabricas. Comunicar o problema e o fechamento da 8D para todos departamentos envolvidos.

PASSOS PARA QUE A RECORRNCIA SEJA EVITADA:

Anlise crtica do histrico do problema Reconhecimento da estrutura em geral que permitiu que o problema tomasse forma. Levantamento de tudo o que tive que ser alterado para a melhorar o desempenho global Decidir como os sistemas gerenciais, de produo e projeto (dependendo do caso) podero ser melhorados. A partir de ento, fazer recomendaes junto a gerncia . Elaborar Planos que coordenem as Ao de Melhoria. Implementar o Plano de Melhoria Avaliar o Resultado Perpetuar as melhorias atravs de reviso sistemtica dos documentos (plano de Controle, FMEA, Processos, entre outros).

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D8 PARABENIZAO DA EQUIPE CONGRATULAO POR QUE PARABENIZAR? Motivar; Mostrar a importncia que deve se fazer um bom um bom trabalho; Demonstrar um comprometimento da empresa com a melhoria contnua; Demonstrar profissionalismo Assinalar o fim de necessidade da equipe de 8D; Realocar todos os membros da equipe de Volta ao trabalho normal; Demonstrar que os gestores participam da equipe e a apoiam.

3.10.3. COMO RECONHECER?

De acordo com a complexidade e a variedade do problema; Publicando-se por exemplo: um Livro, ou editando-se uma fita de vdeo com o problema e todos os passos para a sua soluo. O Material seria distribudo a todas as reas da organizao; Realizando um almoo com as gerncias; Presenteando os membros da equipe; Comemorando o sucesso dos esforos da equipe.

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MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS - MASP

Primeira parte : IDENTIFICAO DO PROCESSO


Passo 1 Identifique / nomeie o processo que voc escolheu para o exerccio Nome do processo : Passo 2 A qual unidade/setor/departamento o processo pertence ? Unidade responsvel :
Passo 3 Quem se beneficia do produto/servio do processo ? O que desejam ? Clientes Internos : Requisitos (necessidades e expectativas) :

Clientes Externos :

Requisitos (necessidades e expectativas) :

Passo 4 O que os clientes recebem ao final do processo ? Produtos / Servios :

Passo 5 Quem fornece entradas/insumos para o incio do processo? Quais so esses insumos? Fornecedores : O que fornecem :

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Passo 6 Existe alguma norma, lei, decreto, informao etc. a ser observada para a realizao do processo? Qual o seu nome, n etc. ? Normas :

Passo 7 Defina um ou mais indicadores diretos ou uma relao entre fatores para medir a satisfao do cliente com relao ao atendimento de suas necessidades e expectativas. Indicadores :

Passo 8 Em breves palavras, descreva como o processo realizado. Se preferir, utilize a ferramenta fluxograma.

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IDENTIFICAO DO PROBLEMA
Passo 9 Identifique os problemas que ocorrem no processo. Lembre-se que problemas so resultados/efeitos indesejveis de processos. Ocorrem no final do processo. Problemas : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Passo 10 - Estabelea qual dos problemas voc ir trabalhar neste exerccio. Na prtica, trabalhamos um problema de cada vez. Problema priorizado :

Passo 11 Descreva como o problema priorizado tem sido tratado / resolvido


Solues adotadas :

ANLISE DO PROBLEMA
Passo 12 Levante quais so as causas que podem estar dando origem ao problema priorizado. Lembre-se causas so situaes que ocorrem antes ou durante a realizao do processo. Utilize a ferramenta Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Coloque o problema na cabea do peixe. Depois, pergunte por que o problema X ocorre? As respostas sero espinhas primrias.

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Passo 13 Identifique quais causas so fundamentais para a resoluo do problema. Liste-as.


Em seguida, classifique as causas pela ferramenta Matriz GUT ( Gravidade, Urgncia e Tendncia )

VALOR 5 4 3 2 1

G GRAVIDADE Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves. Muito graves Graves Pouco graves Sem gravidade

U URGNCIA necessria uma ao imediata. Com alguma urgncia. O mais cedo possvel Pode esperar um pouco. No tem pressa

T TENDNCIA Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente. Vai piorar em pouco tempo. Vai piorar a mdio prazo. Vai piorar em longo prazo. No vai piorar e pode at melhorar.

GxUxT 125 64 27 8 1

Valmir Meirelles Meirelles Assessoria 11-81752746

MEIRELLES ASSESSORIA
TREINAMENTO EM MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS MASP E 8 DISCIPLINAS 8D

DATA :24/ 04 / 09

M E IR E L L E S A S S E S S O R I A & C O M R C IO

PGINA 22 de 23

CAUSAS

GxUx Classif T .

Nota importante: Nesta etapa do exerccio, importante que seja observado o grau de controle que temos sobre a causa prioritria. Na maioria dos casos, pouco ou nada adianta elencarmos causas para soluo de terceiros. prefervel a escolha de uma causa menor, mas que tenha uma soluo ao nosso alcance. Assim, identifique: Causa escolhida :

SOLUES PARA O PROBLEMA


Passo 14 Com base na ferramenta brainstorming identifique as possveis solues que podero ser tomadas para eliminao da causa escolhida. Lembre-se da nota do passo anterior. Em seguida, defina a ordem das solues a serem tomadas. Solues : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Classif.

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Passo 15 Com base na ferramenta 3Q1POC ou 5W1H elabore um Plano de Ao para a execuo das solues. Para efeito de demonstrao do exerccio, voc s precisar apresentar uma s soluo no uso da ferramenta. O que? (Ao) Por/Para que? ( Razo) Quando? (Tempo) Quem? (Pessoa) Como? (Passos) Onde? (Lugar)

Concluindo : Lembre-se que as solues aqui planejadas correspondem, apenas, a uma ou algumas das causas verificadas. necessrio que se retorne Matriz GUT e eleja novas causas para adoo de outras solues. Aps esse procedimento, devemos voltar para o problema seguinte, definido no passo 9, e realizar o Diagrama de Ishikawa e 3Q1POC para cada um deles, at que o processo esteja adequado s necessidades e expectativas dos clientes.

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