Finyear 02 Avril 2011

#02
Avril 2011
Dossier spcial
risque & crdit client
w w w . f i n y e A r . c o m
N 2 - Avri l 2 0 1 1 Finyear | edito 3
Nous avons esquiss une thorie
de la fabrication de la monnaie fidu-
ciaire en libre concurrence, opration
dite irrvrencieusement par lEtat
faux-monnayage quand il ne la per-
ptre pas lui-mme , crivait il y a
quelques annes Alfred Jarry.
A cet gard, la loi de modernisation
de lconomie (LME) du 4 aot 2008
fut un nouvel pisode dans la longue
saga des dlais de paiement, une
mtempsycose avec des amende-
ments. De la part des clients et des
grands donneurs dordre, un oui en
col de cygne mal dpris de la nga-
tion. Or, chacun saccorde penser,
depuis des dcennies, que les dlais
de paiement constituent un enjeu
majeur, comme ces choses qui,
force dtre vielles, semblent neuves
. Malgr les dclarations de Chris-
tine Lagarde, ministre de lEconomie
de lIndustrie et de lEmploi, lors du
discours de prsentation de la LME,
le 23 juillet 2008 : Nous nallons
pas laisser cette loi rejoindre le Pan-
thon des lois inappliques , il y a
lieu de poser le dbat dans ce nou-
veau numro de Finyear #2 du mois
davril, dans la mesure o le souci
des pouvoirs publics dinfluer sur les
dlais de paiement au cours des der-
nires dcennies (disons depuis la loi
Royer de 1973) est une succession
dchecs. Aussi, la question reste
entire : le crdit fournisseur a-t-il
fait son temps ou dfie-t-il le temps
? La rduction des encours accor-
ds, les soubresauts des marchs
financiers suite la crise financire
des subprimes , laugmentation
du prix des matires premires et
la mise en place des normes Ble
II, ont conduit inexorablement une
lente dgradation de la trsorerie des
entreprises franaises (tant il est vrai
que la mauvaise monnaie chasse
la bonne ). Et, cest une gnrosit
trs franaise que celle que lon fait
sur le dos des autres. Sans compter
que la question du financement de
nos entreprises petites et moyennes,
qui ont toutes les peines du monde
satisfaire leur besoin en fonds de rou-
lement, va poser un problme politi-
que majeur que les pouvoirs publics
seront obligs de prendre bras-
le-corps la veille des prochaines
chances lectorales. Quant aux
chefs dentreprises, ils sinquitent
chaque jour du dsengagement des
banques et des assurances du sec-
teur du capital-investissement, une
tendance qui menace le financement
des PME et de linnovation, dautant
que la crise financire va dboucher
sur un resserrement des rgles de
couvertures bancaires, et donc sur
des octrois de crdits encore plus
difficiles, alors que laccs au capital-
risque voire aux marchs boursiers
-, montrent chaque jour leurs limites.
Ainsi, la lumire des questions sou-
leves, les experts de Finyear sont
prts apporter leur contribution au
dbat, en proposant quelques propo-
sitions autour desquelles nous atten-
dons celui des lecteurs pour chan-
ger et progresser. ENSEMBLE.
Edito
1
re
anne - Publication digitale
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L a Confrence Annuelle de lADAE
Jeudi 12 mai 2011
19H15 20H45
Accueil 18H30
Le Clotre Ouvert 22 rue du Faubourg Saint Honor 75008 PARIS
(Parkings : Hoche, Etoile Friedland M : Charles de Gaulle-Etoile,Ternes, Georges V)
loccasion de ses 15 ans, lADAE, Association des Dirigeants et Administrateurs dEntreprise, a le plaisir
de vous convier la Table Ronde suivie dun cocktail - quelle organise sur le thme :
PME : 15 ans de Gouvernance, quelle volution ?
Comment la dvelopper et la renforcer ?
Rle et perspective de lAdministrateur Indpendant dans les PME franaises
1996 2011 : quelle volution peut on constater dans la gouvernance des PME franaises ? Comment
a-t-elle volu ? Quelles sont les moyens de la dvelopper et la loi est elle obligatoire ?
En quoi et comment un administrateur indpendant peut-il tre dune vritable plus-value pour le
chef dentreprise et lentreprise?
En quoi peut-il aider lentreprise professionnaliser son mode de fonctionnement interne et limiter
son exposition aux risques ?
cette occasion, Daniel CORFMAT, Prsident de lADAE, accueillera Mesdames et Messieurs :
- Michle MENART, Administrateur dentreprises EASYBOURSE et POSTE-IMMO
- Guy MAMOU-MANI, Co-Prsident GROUPE OPEN
- Albert JOURNO, Prsident Directeur Gnral NAVIMO GROUP
- Jean-Marie THUEMERELLE, V. Prsident du Conseil Rgional ORDRE des EXPERTS COMPTABLES

Cette confrence se clturera par une courte crmonie de remise des certicats dadministrateurs
indpendants (Certicat Administrateur Quali Indpendant AQI).
- Nombre de places limit -
Inscription obligatoire en cliquant sur ce lien :
http://www.adae.asso.fr/agenda.php
Thierry charles Directeur
des Affaires Juridiques /
Docteur en droit
4 soMMAire | Finyear N 2 - Avri l 2 0 1 1
N 2 - Avri l 2 0 1 1 Finyear | soMMAire 5
Sommaire
Expertises
>6-27
6 & 7KURT&SALMON|Entretienavec
DanielVerschaeredirecteurduMarke-
tingdelazoneEuropeetAfriquede
KurtSalmon
8ACTIUM|ActiumDveloppement,
lditeurdelasolutiondegestion
comptableetfinancireTOTEMfteses
25ans
09, 10 & 11 CA|Fidliserlaclientlede
lagrandedistributiongrcelaqualit
dexprienceetlemulti-canal
12 BUSINESS&DECISION|Lenou-
veauvisagedXBRL
13 MONEYWEEK|Crisedeladette5
assurancesviesurlegrill!
14 & 15 CORPORATELYNX|Ralitdu
ReverseFactoring:cldufinancement
durable?2mePartie
16 & 17 EOLEN|EOLEN:lapassionet
laraisonInterviewdePascalLeblanc,
fondateuretPrsidentDirecteurGn-
ralduGroupeEOLEN
18 & 19COSTALIS|En2011,que
ferontlesPMEdeleursconomies
ralisespendantlacrise?
20 & 21CORDYS|Amliorerlefficacit
oprationnellegrceauCloud
22 & 23EOAFrance|Lestendancesde
LexternalisationComptableetFinan-
cireenFrance
24 & 25REPORTONE|Contrlede
gestionavecMyReport:lafinducasse-
tte
26 & 27GAMBARTDELIGNIERES|
Optimisationfiscaledelatransmission
dentreprise
Dossier Credit
management
>28-70
28 & 29IllustrationparGustave
CAILLEBOTTE(dossierspcialrisque&
crditclient)
30 & 31 CESCE|Lassureurcrdit,
partenairedesentreprises,doitmainte-
nirlesgarantiesenpriodedecrise!
32 & 33IWYS|Amliorersatrsorerie:
pasdeventesansencaissement
34 ThierryCHARLES|Dlaisdepaie-
ment:retourlacasedpart?
35 FNIP|Lacclrateurdepaiement
36BREMOND&ASSOCIES|Entreen
vigueurdelaSauvegardeFinancire
Acclre(SFA)
37 PierreBRACHFIELD|Laloiespa-
gnoledu5Juilletcontrelesretardsde
paiement
38 & 39 ALTISYS|Lecasclient:TEREX
CRANESFrance
40 & 41 COLLECTYS|Collectys,le
logicielderfrencepourlagestionde
votreposteclient
42 EGC|CreditManagement:Optimi-
servotreBFR
43, 44 & 45 ATRADIUS:Quenous
rservelavenir?Uneseulecertitude
plusrienneseracommeavant
46 GENERIX|CreditManagerGenerix
Group:notrejobconsisteconcilier
recouvrementetsatisfactionclient!
47, 48 & 49 SIDTRADE|Mais,quigre
leBFRdansvotreentreprise?
50 & 51 TINUBUSQUARE|Lassurance
crdit,unchoixstratgique
52 & 53 POUEYINTERNATIONAL|
EntretienavecFranckLemoineDirec-
teurCommercial
54 & 55 SCHULTZE&BRAUN|Projet
derforme:lescranciersplusque
jamaisaucoeurdesprocduresdinsol-
vabilitallemandes
56, 57 & 58 SCORES&DECISIONS|Le
paradoxedelasocitdelinformation
59 CREDITJOB|CreditJob,Pourquoi
uncabinetspcialissursesmtiers?
60 & 61 SUNGARD|Commentles
entreprisesamliorentleurscash-
flowsetrduisentleurscotsgrce
lautomatisationdelafonctioncrditet
recouvrement
62 & 63 DEMICA|Unnouvellanpour
latitrisationquidonneradesailesaux
entreprises
64 & 65 DIMOGESTION|DIMOGestion
amliorelaproductivitdesservices
comptables
66 & 67 DORMANE|Relancesclients
etinterventionducabinetderecouvre-
ment:lesbonnespratiques
68 & 69 ERNST&YOUNG|Credit
Manager:pourunchampdaction
largi
70 CREDITSAFE|Avec60%decrois-
sanceen2010,Creditsafeconfirmeson
leadershipsurlemarchdelinforma-
tionfinancire
Expertises (suite)
>71-86
71 MOBIUS|Managementparles
processus
72 & 73 ALTRAN|LeCAC40est-il
corrlauPIB?
74 & 75 KPMG|IndustrieAutomobile
Aprslacrise,quellefeuillederoute?
76 PRISME|2011,lanneduSaaS
danslesPME/PMI
77, 78 & 79 RUNMYPROCESS|
UnderstandingthestrategicvalueofIT
inM&A
80 eCOM2011|Salondue-Commerce
81 INFORMATIONBUILDERS|Financial
ReportingYouCanCountOn
82, 83 & 84 EQUITY|Ladmatriali-
sationdespouvoirsbancaires:dela
ncessitduneorganisationmthodi-
que
85PRIVATEBANKER|Privatebanker
May19th2011
4
me
de couverture
86ATDQUARTMONDE|DansleCVde
Jacques,ilyalarue
Bonjour ! Pourquoi avoir
chang de nom en pleine
ascension diNEUM
CONSUlTiNG ?
Nous avions comme ambition de croitre
afin daccompagner nos clients lin-
ternational cest maintenant chose faite
avec le rapprochement avec KSA (une
autre entit de Management consulting
group) le choix de devenir Kurt Salmon
est un choix stratgique qui sert aussi
bien nos clients que nos ambitions de
dveloppement linternational
Pouvez vous nous parlez de
KSA?
KSA tait une branche conseil de MCG
spcialise dans le Retail et la Sant
avec une prsence importante aux
USA, mais aussi en Europe et en Asie
Que va devenir le futur ensemble ?
Kurt Salmon est devenu partir du 1 er
janvier de cette anne un nouvel acteur
qui pse 1600 consultants et est pr-
sent sur les 5 continents , nous avons
une dizaine de bureaux aux USA, une
prsence forte au niveau Europen et
Afrique avec plus de 12 bureaux et des
relais en Asie avec bien sur la Chine ,
le Japon , Hong Kong, Singapour et
lAustralie -
Quelle valeur ajoute pour
les clients Franais et
internationaux ?
Il nous tenait cur daccompagner
grce notre prsence soutenue lin-
ternational nos grands clients qui sont
aussi sur plusieurs pays , cette nouvelle
donne en terme dimplantation , mais
aussi le renforcement de nos expertises
sur nos grands mtiers ( banque assu-
rance , conseil aux directions informati-
ques , financires, et distribution grande
consommation ) sont des atouts impor-
tants pour un monde qui change et se
transforme , il existe aujourdhui des
passerelles entre le mtier de la banque
de dtail et celui des tlcommunica-
tions comme avec celui de la distribu-
tion ; nous de savoir apporter nos
clients une vision et des expriences
multi secteurs .
Pourquoi avoir pris le nom de
Kurt Salmon alors que vous tes
plus important queux et plus
pluridisciplinaires ?
Cette stratgie la Orange versus
France Tlcom fait des petits nous
avions 7 ans dexprience et de dyna-
misme versus 75 ans dhistoire et une
belle image de conseil en stratgie
outre atlantique
Kurt Salmon est de plus le nom du cra-
teur de la marque et il symbolise cette
exprience traditionnelle qui ajoute
notre esprit entrepreneurial fait mainte-
nant partie de notre ADN , le mlange
des deux entits ouvre la voie une
nouvelle re symbolise par ce nouveau
nom Kurt Salmon.
Pouvez vous expliquer votre rle
dans cette transformation et au
sein du futur ensemble ?
Aprs quelques mois de travail de travail
collaboratif avec nos amis Amricains
autour du rebranding que nous avons
couvert au niveau corporate en Frande,
je vais couvrir le marketing pour la zone
Europe et Afrique , notre rayonnement
dpend aussi de notre capacit fd-
rer en dehors de la France et sur des
marchs importants comme le UK ou l
Allemagne , mme si la France reste un
atout important dans le dispositif global
de par sa taille
Qui vous a accompagn
comme agence pour cette
transformation et do vient le
logo ?
Publicis Carr Noir est lagence choisie
au niveau mondial pour accompagner
ce rapprochement nous avons travaill
avec eux ainsi quavec un team interna-
tional , comme nous avons des bureaux
sur les 5 continents , pour dployer au
niveau mondial une nouvelle marque ,
lexprience dun acteur global est clef
dans le dispositif
Avez-vous prvu un plan mdia
et quel est t il ?
En renforcement de notre plan marke-
ting France , Europen et Global , nous
avons bien entendu prvu un plan sp-
cifique selon la maturit du pays , la
France jouant un rle essentiel dans le
dveloppement auprs de nos clients ,
elle hrite dune campagne diffuse en
mme temps dans les mdias cono-
miques clefs ( Echos , le Monde ) mais
aussi dans les magasines sectoriels
comme lAgfi, la Revue banque, CFO
News, Acteur public, JDN , cette cam-
pagne papier et web est aussi compl-
te par un dispositif sur radio classique
et un vnementiel que vous avez pu
dcouvrir dans la station de mtro pont
de Neuilly entre le 25 et le 31 Janvier .
Que pouvons nous vous
souhaitez pour 2011 ?
2011 verra sans aucun doute lmer-
gence dun nouvel acteur encore plus
entrepreneurial et qui fort de son savoir
et des ses expertises est capable dac-
compagner ses clients au del de leurs
ambitions
Lexcellence maintenant un nom
KURT SALMON.
Entretien avec Daniel verschaere
directeur du Marketing de la zone
Europe et Afrique de Kurt Salmon
Cabinet de conseil en stratgie, organisation
et management, Kurt Salmon compte 1 600
consultants, regroups au sein de practices
sectorielles ou fonctionnelles, uvrant dans
15 pays. Ce nouvel acteur, membre du top 10
mondial du conseil indpendant, se dote ainsi
des moyens dacclrer son dveloppement,
et dapporter aux clients dIneum Consulting
et de Kurt Salmon Associates la dynamique
du premier et les 75 ans dhistoire du second.
Lexcellence, la spcialisation et lintgration
mondiale de ses expertises seront en effet
autant datouts pour les clients et les collabo-
rateurs de la nouvelle structure. Membre de
Management Consulting Group, cote la
Bourse de Londres, Kurt Salmon opre depuis
le 1er janvier dans les pays suivants :
Algrie, Allemagne, Australie, Belgique, Chine,
tats-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg,
Maroc, Royaume-Uni, Suisse, Tunisie.
Ineum Consulting et
Kurt Salmon Associates
ont fusionn pour crer
une organisation unique,
intgre et globale qui
opre sur les 5 continents,
sous une mme marque :
Kurt Salmon.
www.kurtsalmon.com
C
M
J
CM
MJ
CJ
CMJ
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N 2 - Avri l 2 0 1 1 Finyear | exPertises 7
U N E
F O N C T I O N N A L I T E
D A V A N C E
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la disposition des dirigeants et dcideurs de votre entreprise.
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nos clients
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SERGENT MAJOR
La clbre enseigne de vtements pour enfants compte plus de 230 boutiques dont 150 succursales
rparties dans dix pays (France, Belgique, Italie, Espagne, Maroc, Etats-Unis, Arabie Saoudite, Qatar et
Koweit). La socit pilote depuis 2004, sa gestion comptable et financire avec la plate-forme T.O.T.E.M.
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Philippe Lansoy, Consultant en charge de la refonte du systme dinformation chez Sergent Major.
AP ACTIUM [170X60]:AP 24/01/11 14:30 Page 1
Actium Dveloppement,
lditeur de la solution de
gestion comptable et fnancire
TOTEM fte ses 25 ans
Jean-Baptiste merel, son Directeur Gnral,
dresse un bilan et livre sa vision du march
Depuis 1986, Actium Dveloppement,
diteur de la solution de gestion compta-
ble et financire TOTEM, travaille avec les
Directions Financires des PME et PMI.
Sa solution se positionne aujourdhui
comme une relle alternative aux
offres des grands diteurs du march.
Ds sa cration, Actium Dveloppement
lance sa solution TOTEM. Fonde sur
un concept unique et innovant, celle-ci
nest pas quune simple solution de ges-
tion comptable, mais un vritable outil de
pilotage et daide la dcision. Lintro-
duction du cube danalyse multidimen-
sionnelle dans toutes les consultations
de lapplication ds 1999 marque dfi-
nitivement la diffrence de TOTEM par
rapport aux progiciels du mme type.
Au fil du temps, lditeur a su sen-
tourer de partenaires mtiers et tech-
nologiques pour faire de TOTEM une
suite logicielle modulaire, qui permet
aujourdhui : la dmatrialisation des
factures fournisseurs, la construction
de reportings comptables, loptimi-
sation de la gestion de trsorerie et
des impacts fiscaux et la matrise des
saisies complexes ou fastidieuses.
La socit, qui compte aujourdhui une
vingtaine de collaborateurs, a sduit
plus de 150 entreprises de rfrence
sur des secteurs varis tels que le trans-
port et la logistique (CFNR, Brun Invest,
Defitrans,), ldition et les mdia (le
Point, Albin Michel, Dargaud-Dupuis-Le
Lombard, Stratgie, Cuisine TV), ou
encore la distribution spcialise (Ser-
gent Major, Du Pareil au Mme, Lon
de Bruxelles, Rent A Car), le conseil
et services aux entreprises (Les cabi-
nets Regimbeau, Lavoix, Brevalex).
En 25 ans, Actium a toujours eu la
volont de rester proche de ses clients
pour les servir au mieux. Et cest pour
maintenir cette proximit que lditeur
a cr en 2008 le Club des Utilisateurs
de T.O.T.E.M. avec pour objectifs de
favoriser le partage de connaissances
et lchange dexpriences, mais aussi
de faire voluer la gamme TOTEM en
proposant des fonctionnalits en phase
avec les attentes des utilisateurs.
Fidliser la clientle de la grande
distribution grce la qualit
dexprience et le multi-canal
comment certaines chanes de magasins parviennent-elles, encore aujourdhui,
prserver leur chiffre daffaires voire acclrer leur croissance ?
Kobi Korsah, Directeur
marketing Produit emeA de cA
Technologies, examine comment
la gestion des performances
applicatives (ou APm pour
Application Performance
management) peut aider le
secteur de la grande distribution
offrir un service client de
qualit suprieure grce une
stratgie proactive de rduction
des risques dindisponibilit.
il revient notamment sur
lexemple dun leader europen
de llectronique grand public,
qui applique la gestion de la
performance ses terminaux
points de ventes lectroniques
(e-PoS) pour amliorer son
service client, prenniser les fux
de chiffre daffaires et optimiser
la productivit de ses systmes
dinformation.
Les enseignes qui surfent sur la vague
du multi-canal dans leur qute de
croissance et de parts de march sont
confronts une clientle de plus en
plus perspicace et de moins en moins
fidle. Plus que jamais, ils doivent donc
offrir en permanence une exprience
la mesure de ces nouvelles exigences.
Aujourdhui, un service de qualit ne
saurait suffire ; il doit aussi tre fluide,
rapide et parfaitement excut. Avec la
multiplication des canaux de distribu-
tion, lexacerbation de la concurrence
et lapparition du marketing de niche,
la grande distribution est devenue un
march dacheteurs , o les distribu-
teurs doivent mettre en uvre des stra-
tgies de plus en plus sophistiques
pour fidliser leurs clients existants, en
attirer de nouveaux et accrotre leurs
parts de march.
Les distributeurs doivent galement
dployer des technologies innovantes
sur leurs canaux de vente physiques
et virtuels pour offrir des services inin-
terrompus et efficaces allant au-del
des attentes de leurs clients. Ces tech-
nologies la base de services strat-
giques (contrle des stocks en temps
rel, CRM, mcanismes ultra-prcis
de distribution, etc.) sont extrmement
sophistiques et les entreprises doivent
sassurer en premier lieu quelles ne
posent pas plus de nouveaux probl-
mes quelles nen rsolvent.
Chaque client compte
Au-del de cette complexit technolo-
gique, dautres facteurs cruciaux doi-
vent tre pris en compte. Les objectifs
de la grande distribution en Europe
sont clairs et relativement similaires :
tout dabord, il est naturellement indis-
pensable de surpasser les attentes des
clients en traitant chacun dentre eux
comme sil tait unique. Vient ensuite
la protection du chiffre daffaires grce
la prvention proactive des interrup-
tions de service et des problmes de
performance. Le troisime challenge
consiste acclrer la croissance par
lajout de nouveaux canaux, fonction-
nalits et sources de chiffre daffaires.
Enfin, pour remdier la faiblesse des
marges, il est indispensable de matriser
les cots en capitalisant sur les inves-
tissements existants et en livrant des
services informatiques performants. Et
comme si cela ne suffisait pas, le retour
sur investissement doit tre rapide et
prsenter des risques minimaux.
Dans cet environnement multi-canal
complexe, la caisse enregistreuse
reste la pierre angulaire mme si elle
a aujourdhui souvent pris la forme dun
terminal lectronique Java ou .NET
(e-PoS). Cest en effet un domaine cru-
cial pour amliorer lefficacit des qui-
pes et le service client, rduire les files
dattente et informer plus rapidement
les clients sur les prix et les disponi-
bilits. Bien entendu, ces interactions
sont bi-directionnelles, puisque ces ter-
minaux communiquent galement avec
les systmes de gestion des stocks et
les applications dintgration mtier (via
des protocoles Internet).
Gestion de la performance
des applications Web de bout
en bout
Comment les leaders de la distribu-
tion parviennent-ils aujourdhui mini-
miser le risque et concevoir des
mcanismes de livraison des services
fonctionnant parfaitement et tout
moment ? La rponse est simple :
en optimisant de bout en bout la ges-
tion des performances de leurs appli-
cations Web. En effet, les terminaux
points de vente fournissent un point
dentre idal pour amliorer la perfor-
mance de la plupart des applications
commerciales car les technologies et
solutions Web rpondent aux mmes
impratifs. En dautres termes, lopti-
misation des terminaux lectroniques
permet denvisager un service client
robuste et optimis sur tous les canaux
de vente physiques comme virtuels.
Les plates-formes APM garantissent
une qualit suprieure dexprience en
ligne en supervisant les transactions et
en identifiant en temps rel limpact des
performances applicatives sur la clien-
tle de faon amliorer la collabora-
tion dans les processus dcisionnels et
satisfaire les engagements de qualit
de service (SLA).
Cas dusage dans la grande distribution
Lexprience dun des premiers distri-
buteurs europens dlectronique grand
public vient confirmer la valeur ajoute
doptimiser la performance des termi-
naux points de vente lectroniques.
En synthse, cette entreprise enregis-
trait des pertes en priodes de pointe
et une srie de pannes inexpliques
avait conduit les clients dserter ses
magasins sans que lentreprise ne
comprenne lorigine de ces dfaillances
8 exPertises | Finyear N 2 - Avri l 2 0 1 1
ni les moyens de les corriger pour viter
quelles ne se reproduisent.
La direction informatique a rapidement
ralis que cet effet bote noire expo-
sait les terminaux lectroniques Java
de ses 750 points de vente. Si la situa-
tion ntait pas rapidement corrige,
dautres problmes sur le logiciel sous-
jacent pourraient saccumuler sans
tre dtects, jusqu compromettre
le fonctionnement des points de vente
et causer une chute des profits en
quelques minutes. Face ce constat, la
direction informatique sest immdiate-
ment mise la recherche dune solution
de prvention et de dtection des inci-
dents, capable didentifier rapidement
la source des dysfonctionnements et
de les documenter.
La solution devait assurer une perfor-
mance optimale et continue des 10 000
systmes Java de ses points de vente
et minimiser les incertitudes et dom-
mages oprationnels. Elle devait ga-
lement centraliser ladministration des
vnements, incidents et performances
pour maximiser la disponibilit et fournir
simultanment la direction gnrale
une vue oriente processus pour acc-
lrer les dcisions correctives infor-
matiques et mtier.
la performance au service de la
visibilit oprationnelle
Comme beaucoup dautres entreprises
du secteur, ce distributeur sappuie sur
des terminaux intelligents (clients com-
plets Java) et sur une architecture Web
sous-tendue par un serveur dapplica-
tions IBM WebSphere, un environne-
ment dexploitation Solaris tolrance
de panne et des bases Oracle. Dans
un tel environnement, la dtection
et le diagnostic des problmes sont
dautant plus dlicats en production, o
toute faiblesse applicative se rpercute
immdiatement sur les terminaux des
points de vente gnrant de graves
consquences. Des quipes de gestion
de crise dune dizaine de collaborateurs
(partenaires, dveloppeurs, etc.) ont t
htivement constitues pour localiser la
cause source dun problme qui avait
dj compromis les activits de lentre-
prise. Cette opration affectera naturel-
lement lefficacit et la productivit des
services sans garantie de russite.
rnover lexprience client
Lapproche APM permet de supervi-
ser lintgralit du trafic IP gnr par
lutilisation de nimporte quel terminal
lectronique et de reprsenter en
temps rel les mtriques de niveau
de service de tous les processus mtier
quil dclenche. Avant que les seuils de
performance engendrant des risques
ne soient franchis, les dcideurs cls
sont automatiquement alerts sur les
dtails du risque encouru. Cette infor-
mation proactive permet de localiser
automatiquement la cause source des
dgradations dans les systmes de
back-office en fournissant des infor-
mations dtailles et en temps rel de
supervision et de diagnostic de lenvi-
ronnement Java sous-jacent.
Contrairement aux outils de vente en
ligne, les terminaux points de vente
hbergent gnralement un client Java
complet ; il faut alors dployer un agent
sur un terminal de chaque point de
vente pour grer un chantillon complet
et disposer ainsi dun contrle de bout
en bout de la performance applicative.
Pour optimiser ces processus, la solu-
tion APM supervise toutes les tran-
sactions de bout en bout en traant
la liaison entre les requtes de lutili-
sateur des terminaux et les systmes
de back-office chargs dy rpondre
et den informer tous les intervenants.
Lorsquun incident se produit : les qui-
pes oprationnelles en sont informes
avant que les engagements de qualit
(SLA) ne soit compromis ; les dcideurs
mtier comprennent immdiatement
leur impact commercial pour en priori-
ser la rsolution ; lquipe de support
peut rapidement isoler la cause source ;
les administrateurs de back-office peu-
vent immdiatement dterminer si leurs
systmes ont un impact sur la perfor-
mance applicative et les dveloppeurs
peuvent contrler si des erreurs de
code sont impliques. Cette visibilit
complte des transactions favorise une
collaboration de haute qualit grce
lutilisation dun langage commun au
service du mme objectif gage dune
qualit suprieure de livraison des ser-
vices, de taux de satisfaction levs et
dune rduction des risques de fuite du
chiffre daffaires.
Mme si lmergence dacteurs se
consacrant exclusivement la vente en
ligne est un facteur dcisif dacclra-
tion des problmatiques de la grande
distribution, il est nanmoins crucial
damliorer constamment la qualit de
service dans tous les canaux de com-
mercialisation. Cette exigence suppose
de fournir des prestations dune qualit
irrprochable en ligne comme sur le
point de vente grce des terminaux
lectroniques performants. Seules les
solutions APM de nouvelle gnration
permettent aux leaders de la grande
distribution de scuriser les transac-
tions de leurs clients grce une
approche prvisionnelle, premptive
et proactive des problmes du tiroir-
caisse jusquau Cloud !
Fidliser la clientle de la grande distribution
grce la qualit dexprience et le multi-canal
Lgende : La solution CA APM fournir une visibilit complte des
transactions clients au travers de linfrastructure informatique (de
lutilisateur final au systems de back-end)
Lgende : Le problme majeur des services de nouvelle gnration :
parvenir optimiser lexprience client travers toutes les strates du
systme dinformation.
fini le "blamestorming" concernant
les performances des systmes ?
Vos applications critiques sont vitales pour votre entreprise. Il devient difficile d'identifier la source des problmes.
L'quipe distribue accuse l'quipe mainframe et vice versa. Tout le monde perd.
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le nouveau visage
dXBrl
Les nouveaux usages pour les entreprises
Apres quelques dannes dusage
dXBRL - eXtensible Business Repor-
ting Language, son apport est mis en
lumire par les rcentes initiatives de
plusieurs organisations. Port par lac-
tion volontariste des rgulateurs (SEC,
Banque de France, Infogreffe), la nou-
veaut est dans ladoption progressive
dXBRL par les acteurs conomiques
pour leurs besoins internes, au-del
des contraintes rglementaires.
Langage de reporting bas sur XML,
les avantages dXBRL pour loptimisa-
tion des changes dinformation sont
connus : dictionnaire de donnes par-
tag travers lutilisation dune taxo-
nomie, scurit et traabilit, simplicit
dutilisation, indpendance des formats
de prsentation, automatisation des
processus, rduction des cots
Lextension de lusage dXBRL pour le
reporting interne provient dinitiatives
diverses dans des secteurs varis :
Gestion du risque crdit et de la nota-
tion des contreparties par un tablis-
sement bancaire,
Construction du reporting Solvency 2
par une compagnie dassurances,
Reporting financier des filiales inter-
nationales dun groupe industriel.
Les premiers retours dexprience per-
mettent dvaluer les gains et les bon-
nes pratiques en termes de dmarches
projets. Les systmes mis en place
sont prennes et favorisent une exten-
sion progressive du champ daction de
lutilisation dXBRL.
Denis Perruchet dirige les
activits consulting du Groupe
Business & Decision, consultant
et intgrateur de Systmes
international leader du march
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fabien Jacquot - Janvier 2011
Et demain ?
Il est prvoir et souhaitable que le
Reverse soit rebaptis. On lui prfre dor-
navant le terme, Supply Chain Finance qui
donne un caractre plus stratgique au
dispositif (cest le cas) et dshabill des
connotations daffacturage (cest juste).
Mais ce sont surtout des variations sur
les modalits de pr-fnancement qui
sont dj lances notamment la mise aux
enchres de lencours fournisseurs un
panel comptitif de fnanciers.
Ce mode de fnancement collaboratif ne
peut tre quen expansion car les don-
neurs dordres ralisent que la relation
fournisseurs doit voluer vers plus de
transparence et dentraide. Lapplication
rapide de la loi LME a endommag les
BFR de grands groupes nayant pas eu
dexemptions dans son application. Le
Reverse permet de compenser les effets
ngatifs de la LME tout en aidant les four-
nisseurs ballots par crise fnancire et
baisse dactivits.
Des produits de fnancement court terme
comme le Reverse avec avantages pour
son tandem de participants sont rares. Le
Reverse constitue une situation de fnan-
cement durable dans la Supply Chain qui
contrecarre les effets de haut et de bas
qui existent.
les cueils du reverse viter
Si le Reverse peut apporter des avanta-
ges transverses aux achats, comptabilit,
trsorerie, une mise en place bcle peut
faire surgir son pire ennemi ; le risque de
requalifcation de lopration en dette fnan-
cire. Cest sur ce point quon retrouve les
sourcils froncs du trsorier car ce risque
provoque des consquences importantes
pour la plupart des groupes notamment
ceux cts en bourse.
Le Reverse ne simprovise pas et son
schma directeur qui dpend de lorga-
nisation de chaque organisation devra tre
soumis toutes les entits concernes et
au CAC.
Le rle du D.O. linitiative du programme,
doit tre mticuleusement valu, notam-
ment dans sa relation contractuelle avec
fournisseurs et banques participantes.
Lopration ne consiste donc pas obte-
nir du crdit pour le donneur dordres ou
lui faire porter le risque.
Comment mettre en place le
reverse ?
Il convient de prendre en compte les
chausses trappes lors de la conception.
Des prestataires de service proposent
des solutions cl en main affranchies
des risques de requalifcation et pr-
voient des participations multi-banques.
Pourquoi plusieurs banques pour un seul
programme? Un gage de comptitivit
mais galement de couverture plus large
du portefeuille fournisseurs. Le Reverse
ne sadresse pas aux plus grands four-
nisseurs mais toute la communaut.
Notons que la participation bancaire plu-
rielle nest propose que par des presta-
taires de service ; les solutions techniques
bancaires ne grent que la banque qui
propose le programme.
Le cl en main offre galement la solu-
tion web de publication des transactions
contrle par le D.O. Nul besoin alors
pour le D.O.de sinterfacer directement
avec chaque banque. La solution tech-
nique gre les diverses banques sans
les interfacer individuellement lERP du
D.O. Ceci explique pourquoi les program-
mes initialement mono-banques voient
leur volume crotre ds que des fnanciers
supplmentaires dmarrent leur participa-
tion. Les programmes multi-banques per-
mettent galement dinstaurer une saine
comptitivit tarifaire. Cependant, le D.O.
doit veiller la comptitivit pour ses four-
nisseurs.
Quelle rentabilit peut on
attendre du reverse ?
Le choix dun prestataire spcialis per-
met une mise en place rapide et frais trs
mesurs. Ensuite, la location ou abonne-
ment la solution technique du prestataire
plutt quun achat de logiciels optimise
galement le ROI du Reverse. Mais, si le
prestataire nintervient pas comme inter-
mdiaire, la rentabilit du programme est
rapide et suprieure pour le D.O. Moins il y
dintermdiaires dans la transaction, plus
les cots sont galement attractifs pour le
fournisseur.
La solution technique permet dmat-
rialisation et automatisation des tran-
sactions, un facteur de baisse de cots
oprationnels du D.O. Lautomatisation
grce la solution technique utilise par
le D.O.bnfcie galement les tablisse-
ments bancaires. Ce back offce dmat-
rialis et automatis du programme auto-
rise les banques proposer des tarifs plus
comptitifs aux fournisseurs et D.O.
Pour conclure
Si le terme de Reverse Factoring tend
disparaitre, le nombre de programmes
qui naissent avec son hritage dmontre
lintrt convergeant de donneur dordres,
fournisseurs et tablissements fnanciers.
Le Reverse instaure un fnancement dura-
ble gage de prennit fnancire dans la
Supply Chain. Les donneurs dordres sont
conscients que les dfauts dapprovision-
nement dans la Supply Chain prsentent
un effet papillon dsastreux sur le revenu
clients. Il faut donc resserrer les maillons
de cette chane. Grce aux effets du
Reverse, le D.O.renforcera son position-
nement central dans la Supply Chain ; aux
commandes de sa propre communaut
de sous-traitants, fournisseurs, fnanciers
et prestataires.
Fabien Jacquot
Pour plus dinformations,
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ralit du reverse Factoring :
cl du fnancement durable ?
2
me
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EOlEN : la passion et la raison
interview de Pascal Leblanc, fondateur
et Prsident Directeur Gnral du Groupe eoLen
Finyear - Pascal leblanc,
bonjour. le groupe EOlEN
dont vous tes Prsident
Directeur Gnral est en
pleine croissance. vous venez
de prendre le contrle de
riSKAliS CONSUlTiNG, aprs
plusieurs autres achats ces
dernires annes. Nous allons
parler de votre politique de
croissance mais, tout dabord,
pouvez-vous nous prsenter
brivement EOlEN ?
EOLEN est une socit de Conseil
et dIngnierie en Hautes Technolo-
gies. Nous proposons des presta-
tions diversifies - infrastructures,
conception et dveloppement appli-
catif, informatique industrielle, ma-
trise douvrage, Audit et Conseil -
une clientle constitue en majorit de
grands comptes. Notre vocation est
dapporter une rponse diffrente aux
enjeux de sourcing des entreprises.
Jai cr EOLEN en 2006. La holding
oprationnelle animatrice, plus rcente,
est la socit Groupe EOLEN, au capi-
tal de 10 M. Elle assure ladministra-
tion des ventes et le back-office de ses
cinq filiales : EOLEN, EOLEN INGE-
NIERIE, EOLEN ENERGIE, A+ FINAN-
CIAL CONSULTING, EOLEN FINANCE
(anciennement SYSTEM CONSULTING)
et RISKALIS. Ces trois dernires enti-
ts ont t acquises par croissance
externe. Chaque filiale dveloppe une
expertise bien dfinie afin dassurer la
meilleure qualit de service possible.
Le groupe compte aujourdhui 165 per-
sonnes et prvoit en 2011 un chiffre
daffaires compris entre 12 et 20 Mil-
lions deuros, variable selon les crois-
sances externes qui se concrtiseront
dans lanne. Le sige est Malakoff,
en rgion parisienne.
Finyear - Pourquoi avez-vous
choisi dacqurir riSKAliS
CONSUlTiNG ?
Ctait une vritable opportunit pour
augmenter notre prsence dans les
grands comptes de la Finance et obte-
nir de nouveaux rfrencements, sur
une niche dexpertise complmentaire
notre offre. RISKALIS CONSULTING est
un cabinet daudit et de conseil op-
rationnel, spcialis dans la construc-
tion des outils de gestion des risques
et lamlioration de leurs processus. Il
intervient notamment sur les problma-
tiques rglementaires (Ble III, Solvency
II, contrle interne), pour les risques de
march, les risques de crdit ou les
risques oprationnels, dans les sec-
teurs de la Banque et de lAssurance.
En 2008, le Groupe EOLEN a pris une
participation de 51% dans la socit
SYSTEM CONSULTING, renomme
maintenant EOLEN FINANCE. EOLEN
FINANCE est une filiale de conseil
et dingnierie spcialise dans le
domaine des infrastructures bancaires.
Son rachat est intervenu peine un an
aprs la reprise 100% du capital dA+
FINANCIAL CONSULTING, une autre
socit de conseil et dingnierie, sp-
cialise dans les tudes et le dveloppe-
ment pour les Banques de Financement.
Notre objectif est, bien videmment,
de renforcer notre offre dans le sec-
teur bancaire. Ce secteur est trs por-
teur et les enjeux quil reprsente sont
importants pour notre dveloppement.
RISKALIS CONSULTING est une brique
supplmentaire dans la construction du
groupe.
Finyear - la croissance
externe semble tre un choix
stratgique. Est-il exclusif ?
La croissance externe est pour nous un
moyen pertinent pour franchir plusieurs
tapes de notre dveloppement. Tou-
tes nos oprations ont la mme finalit.
Nous choisissons dacqurir des soci-
ts dj rfrences dans les entreprises
du CAC 40 afin de faire progresser notre
position dans ces grands comptes ou
dobtenir de nouveaux rfrencements.
Mais nous poursuivons galement une
stratgie de croissance organique. Nos
objectifs, cette anne, sont de dpas-
ser 30% de croissance organique (nous
tions 27% en 2010).
Finyear - Pour renforcer votre dynami-
que de rachats externes, envisagez-
vous de lever des fonds ?
Quelques temps avant notre der-
nire acquisition, nous avons procd
une premire leve de fonds de
2,5 M auprs du fond dinvestisse-
ment Audacia. Nous comptons pro-
cder de nouvelles leves de fond.
La Chambre Rgionale de Commerce
et dIndustrie nous a slectionn pour
rencontrer directement plusieurs fonds.
Les diffrents contacts se sont rvls
trs positifs et devraient se concrtiser.
Par ailleurs, le Conseil gnral des
Hauts-de-Seine nous soutient et nous
a accord une subvention dans le cadre
de son programme de soutien Cap
entreprise.
Finyear - En forme de
conclusion, quelle est votre
philosophie dentreprise ?
EOLEN est avant tout une aventure
humaine. Jai rencontr trop de person-
nes travaillant uniquement par besoin
et qui regardaient leur montre toute la
journe. Jai voulu crer une socit
dans laquelle les employs arrivent le
matin avec le sourire. Passionns par
leur mtier, ils se font plaisir par les
rsultats obtenus, cest--dire la satis-
faction des clients et des consultants
qui se sont rencontrs grce nous.
Ce plaisir de partager est com-
municatif et il est naturellement
retransmis par tous les Eoliens
aux nouveaux qui nous rejoignent.
En tant guid par la recherche de
la satisfaction de nos partenaires,
notre expertise technique et notre
exprience mtier nous ont permis
de trouver des solutions innovan-
tes et pertinentes pour rpondre
leurs besoins en constante volution.
Lcoute et la disponibilit de nos
quipes sont trs apprcies. Nous
travaillons dans la transparence, la
convivialit et lesprit dquipe. Nous
sommes trs attentifs ce que tous
ceux qui nous rejoignent, partagent
notre tat desprit et nos valeurs.
Enfin, pour finir sur une touche un peu
plus fun , nous sommes trs fiers
de soutenir PESCAROLO TEAM pour
son retour la comptition. EOLEN
sinvestit et accompagne Henri PES-
CAROLO, tant aux 24 Heures du Mans
quen championnat Le Mans Series,
pour le dveloppement technologique
de la voiture. Des consultants sont mis
la disposition de PESCAROLO TEAM.
Ils interviennent en R&D sur llectroni-
que embarque des vhicules et sur les
infrastructures serveurs. Nous passons
des superbes moments sur les circuits
avec nos salaris et nos clients, ce qui
renforce les liens entre nous.
Pascal Leblanc, merci pour ces
informations. Et rendez-vous
dans un de nos prochains numros.
En 2011, que
feront les PME de
leurs conomies
ralises pendant
la crise ?
Telle est la question pose, pour
la 3me anne conscutive,
150 PME/PMi franaises au
cours dune enqute ralise par
Costalis, cabinet doptimisation
des cots pour les PME/PMi.
Son objectif ? Dterminer
lvolution de lattitude des
dirigeants face aux dmarches
de matrise des cots et analyser
quels investissements ont t
raliss grce ces conomies :
quelles sont leurs motivations,
o ralisent-ils leurs conomies
et o les rinvestissent-ils ?
98% des PME/PMi considrent
loptimisation des cots comme
une rponse a la crise
Les dentre elles ont mis en place
une dmarche doptimisation des
cots en 2010. Pour la majorit dentre
elles, il sagit dune dmarche continue
depuis plusieurs annes mais 20% lont
ralise pour la premire fois en 2010.
Seules 4% ne sont pas intresses par
loptimisation de leurs cots.
Cette quasi unanimit sexplique par
des conditions de financement toujours
difficiles pour les PME. Loptimisation
des cots est une rponse au renforce-
ment des difficults daccs au crdit
pour certaines entreprises.Cette anne
encore plus que lan dernier, la valori-
sation de leur entreprise est clairement
la motivation premire des dirigeants
des PME interroges : 75% dentre eux
cherchent en effet amliorer leur ren-
tabilit (67% lan dernier). Afficher un
acte de gestion saine au regard des
tiers (investisseurs, actionnaires, sala-
ris) est le deuxime facteur dclen-
chant (36% contre 42% en 2009) suivi
du souhait de dgager de la trsorerie
(31%) qui dtenait la deuxime place
lan dernier (52%).
La ralisation dun audit des dpenses
et la mise en place de contrles budg-
taires sont les moyens privilgis (63%)
dans le cadre de leurs dmarches dop-
timisation des cots. Elles pratiquent
galement lallocation en interne de
ressources ddies (39% en baisse par
rapport au chiffre 2009 : 43%) et le ben-
chmarking des cots (37%).
En 2010 comme en 2009, le
principal levier dconomies a
t loptimisation des frais de
fonctionnement
Les principaux leviers dconomies ont
t les frais de fonctionnement (pour
59%), suivis des achats de production
(41%), puis ex-quo : lobtention de
subventions ou de crdits dimpts et
loptimisation des cotisations Accidents
du Travail et Maladies Professionnelles
(AT/MP : 33%).
A chaque dition de notre enqute,
les frais de fonctionnement arrivent la
premire place des leviers dconomies
des PME , commente Luigi Masala,
Directeur Gnral de Costalis. Rien
dtonnant cela car ils peuvent repr-
senter jusqu 30% du chiffre daffaires
des entreprises. Ils sont par ailleurs sans
doute plus proches de lunivers des
dirigeant que les cotisations AT/MP ou
lobtention de subventions. Les achats
de production arrivent cette anne en
deuxime place : ces deux rsultats
corroborent ceux dune enqute de la
CGPME o les hausses sur les cots
ou les prix des fournisseurs reprsen-
tent la principale difficult rencontre
par les PME aujourdhui.
Enfin, comme pour les annes prc-
dentes, 9 PME sur 10 sont satisfaites
de leur dmarche doptimisation des
cots mais 75% dentre elles pensent
pouvoir encore amliorer les rsultats
obtenus.
Que feriez- vous si vous aviez
conomis 20 000 euros dans
votre entreprise ?
Pour la troisime anne conscutive,
la rpartition de ces 20 000 euros
reste globalement identique : 46%
des PME interroges investiraient
dans la modernisation de loutil de
travail, seconds ex-quo avec 24%
arrivent les investissements en mar-
keting et dans les ressources humai-
nes (primes et recrutement). Les
investissements en R&D prennent la
troisime place du classement.
Quand une PME met en uvre une
dmarche doptimisation, celle-ci
est toujours globale. Le cash gnr
vient alimenter directement les
investissements selon les besoins
de la PME quils soient pour moder-
niser les outils ou pour encourager
les ressources humaines , analyse
Luigi Masala.
Pratiquement 100% des PME esti-
ment que loptimisation de leurs cots
est une rponse la crise indique
Luigi Masala. Cette anne, prs de
40% dentre elles (contre 31% en 2009)
dclarent avoir eu recours un cabinet
de conseil. Dans les PME, bnficier
dun regard extrieur est la princi-
pale motivation (43%) suivi du souhait
de maximiser le volume dconomies
obtenu en interne (39%). Viennent
ensuite ex-quo : le manque de temps
et lapport de comptences spciali-
ses (28%) continue-t-il.
Les dirigeants de PME comprennent de
plus en plus quune bonne dmarche
doptimisation des cots associe autant
lallocation de ressources en interne
quun accompagnement par un cabinet
conseil spcialis. Ce qui leur permet
dailleurs davoir accs des experti-
ses pointues comme pour ltude de
la tarification accidents du travail par
exemple, conclut Luigi Masala.
Mthodologie
150 PME/PMI franaises ont t inter-
roges en novembre 2009. Lobjectif :
tudier le rapport des PME/PMI
loptimisation des cots, leurs attitu-
des en priode de crise et les volu-
tions comportementales depuis 1 an.
Les entreprises interroges sont
rparties comme suit :
48% de moins de 50 salaris
43% entre de 50 et 200 salaris
9 % de plus de 200 salaris
43% issus du secteur de lindustrie
et 57% des services
Amliorer leffcacit
oprationnelle grce au Cloud
Que lon parle de rponse aux exigen-
ces des consommateurs et des clients,
de respect de la mise en conformit
avec les volutions rglementaires ou
bien encore dadaptation des situa-
tions conomiques nouvelles, lenjeu
pour les entreprises est toujours de
pouvoir voluer le plus rapidement pos-
sible. Les infrastructures informatiques
qui supportent lactivit des entreprises
doivent donc tre adaptes. Mme les
organisations les mieux pourvues en
matire dapplications informatiques
mtier stratgiques, de gestion des
contenus associs et de suivi compta-
ble et financier ne sont pas labri et
peuvent tre surprises par de nouvelles
tendances ou des situations non pr-
dictibles. Elles doivent sarmer pour
viter de manquer des opportunits.
Afin dtre plus ractives et plus adap-
tables, des entreprises leaders sur leurs
marchs ont cr une couche suppl-
mentaire dans leur systme dinforma-
tion ddie la gestion des proces-
sus mtier qui sparent les processus
des applications mtier. De la mme
faon que le middleware sinterpose
entre les applications et les donnes,
donc cre un niveau dabstraction
qui les rend la fois indpendantes
et interoprables, une plate-forme de
gestion des oprations mtier (Busi-
ness Operations Platform) isole les
services mtier pour les rendre plus
agiles et lancer leur excution bon
escient l, o et quand ils sont utiles.
En labsence de plate-forme de gestion
des oprations mtier, les applications
embarquent chacune leurs processus
ce qui impose de forcer les autres appli-
cations dialoguant avec elles se plier
ces processus. Dans ce contexte, les
cots dintgration des logiciels et des
projets informatiques vont croissant.
Autre facteur de changement : le Cloud
Computing est une faon de fournir des
applications et ressources informati-
ques sous forme de services valeur
ajoute partir dInternet. Cest un
nouveau paradigme qui change le pay-
sage informatique des entreprises et la
faon dont elles organisent leur sys-
tme dinformation.
Cependant, les entreprises ne peuvent
pas refondre toutes leurs infrastructu-
res pour les porter dans le Cloud. Les
progiciels mtier restent le socle prin-
cipal des systmes dinformation. Le
challenge de ces entreprises est donc
dintgrer les systmes existants avec
des services mtiers et des applications
agiles et collaboratives fournies par le
Cloud pour acclrer leur capacit din-
novation et accrotre leur flexibilit.
Des solutions nouvelles permettent
dadopter ce mode de dveloppement
hybride. En fournissant une plate-forme
moderne et fiable de gestion des op-
rations mtier, elles intgrent la plupart
du temps des outils et des techniques
permettant de valoriser lexistant infor-
matique dj en place dans lentreprise
tout en construisant des solutions agi-
les orientes processus qui sadaptent
trs rapidement aux besoins et aux
changements exigs par les mtiers.
Pour rpondre ces nouveaux enjeux, les
solutions mises en place doivent fournir :
Une plate-forme complte de gestion
des processus mtier (pas seulement
la modlisation mais aussi lautoma-
tisation de ces processus) Busi-
ness Process Management Suite
Une plate-forme de suivi des processus
mtier - Business Activity Monitoring.
Un moyen dutiliser cette plate-forme
en mode hybride pour grer la fois
des applications en mode SaaS et des
applications mtier internes lentre-
prise.
Les technologies PaaS Platform
as a Service regroupent lensem-
ble de ces services en fournissant :
une technologie et un outillage int-
gr complet pour dvelopper des
applications composites Composite
Application Framework - et tirer parti
des capacits des terminaux classi-
ques comme de celles des tlphones
mobiles multi-usage et plus rcemment
encore des tablettes personnelles,
des solutions de gestion des donnes de
rfrence Master Data Management,
des outils dintgration et dorchestra-
tion des services mtiers BPM BAM
SOA
La plate-forme PaaS et les technolo-
gies Cloud associes permettent aux
entreprises de changer radicalement
la faon dont ils exercent leur mtier
et proposent leur service. Elles sont
dsormais capables de sadapter et
de modifier leurs modes opratoires
la vitesse de lclair sans remettre en
cause leur existant et apportent ainsi
leurs clients de nombreux avantages
comptitifs.
Pensez tous les industriels qui vont
devoir offrir des services la demande
comme les oprateurs de tlcommu-
nications pour faire de lapprovision-
nement du Cloud (Cloud Provisioning),
les compagnies dassurance pour la
gestion des sinistres et leurs centres
de service, les socits de distribu-
tion dnergie pour le dploiement des
compteurs intelligents, les banques
pour offrir des moyens de paiement de
plus en plus diversifis
Les entreprises gagnantes de demain
seront celles qui pourront rsoudre le
plus facilement et le plus rapidement
possible les challenges lis la ges-
tion et lexposition de leurs processus
en Cloud. Ils pourront alors collaborer
plus troitement avec leurs clients et
partenaires tout au long de la chane de
valeur.
Les rcents succs dentreprises
comme Salesforce, Apple et Google et
les revers essuys par certains masto-
dontes illustrent combien il est dsor-
mais ncessaire de sintresser au
Cloud et damliorer lefficacit opra-
tionnelle dans le Cloud.
Laurent Chailley,
Co-responsable de la filiale franaise
de Cordys
les tendances
de Lexternalisation
comptable
et financire en france
Armand Angeli
Associ, Directeur du Dveloppement, finance Transformation et outsourcing, Grant Thornton
cofondateur & Vice-prsident eoA (european outsourcing Association)
Le temps o le principe mme de lex-
ternalisation des fonctions de support
des entreprises tait tabou est rvolu.
La question est devenue pourquoi
ne pas externaliser ? et comment
bien externaliser ? . En ces temps de
crises financire et conomique, les
promesses de rduction de cots et
damlioration des performances que
vhicule lexternalisation ne laissent
plus indiffrents.
Il nous est paru intressant de faire
un tat des pratiques observes en
France, sachant que les perspecti-
ves de dveloppement de lExterna-
lisation constituent une tendance
de fond dans le mode dorganisa-
tion des entreprises, amene se
dvelopper dans les annes venir.
Une Association, lEOA (European
Outsourcing Association) cre en
France il y a 6 ans pour permettre
ses membres, les Directions utilisatri-
ces (DSI, DAF, DRH, etc.), les experts
et consultants du domaine et les pres-
tataires, dchanger sur le march et
les bonnes pratiques, regroupe ce
jour plus de 1000 membres ou sym-
pathisants proches. Sa connaissance
des acteurs permet ainsi de constater
que 20 annes dexprience dans les
pays anglo-saxons et plus rcemment
de ralisations et de projets en France,
dans les secteurs de lautomobile,
pharmaceutique, informatique ou des
voyages, ont assur lmergence de
lExternalisation comme une alternative
financire et conomique importante .
Et sans devenir un march proche des
commodities comme celui de linfor-
matique, lexternalisation F&A (Finance
& Accounting) a gagn de son ct en
maturit. Les Directions utilisatrices
franaises ont tir les enseignements,
bons et mauvais, des expriences de
leurs collgues internationaux mais
doivent certes aussi composer avec
les obligations sociales inhrentes la
France, les spcificits locales compta-
bles et juridiques, le besoin de proxi-
mit culturelle et gographique, etc.
Les entreprises franaises ne se sont pas
lances sans discernement dans lex-
ternalisation de pans complets de leurs
fonctions financires. Pour lamliora-
tion des performances elles ont aussi
bien recours la refonte de leurs pro-
cessus en interne, par exemple loc-
casion de la mise en place dun nouvel
ERP, la mutualisation de fonctions en
interne dans un Centre de Services Par-
tags (CSP) ou lexternalisation auprs
dun partenaire expert du domaine.
Ces trois dmarches ne sont pas exclu-
sives lune de lautre. Elles peuvent tre
pratiques simultanment pour des
sous-fonctions ou selon une certaine
chronologie sur plusieurs annes.
Ainsi, une dmarche de mutualisation
interne ou externe concerne dsormais
plus de 30%* des acteurs et 15%* pra-
tiquent lexternalisation de certaines
fonctions comptables ou financires.
*source sondage Grant Thornton-IFOP
2010
La pure recherche de la rduction des
cots, principalement travers loffs-
hore de processus industrialiss dans
des pays bas salaires, nest cepen-
dant pas en France la motivation majo-
ritaire. Pour des raisons principalement
de manque de proximits gographi-
que, culturelle et linguistique, de com-
plexit rglementaire, de recherche
doptimisation relle des processus
sur la dure et grce aux expriences
accumules, on observe en France les
grandes tendances suivantes :
Le Global Sourcing : Partages des
tches entre lexternalisation (ou un
CSP) locale en France ( onshore ),
lexternalisation proche de France
comme au Maroc ou en Roumanie
( nearshore ) et une faible partie en
externalisation offshore par exemple
en Inde ou lIle Maurice. On peut
estimer de 5 6 % la part des services
comptables traits hors de France.
Le Multi Sourcing : rpartition des pro-
cessus externaliss entre des pres-
tataires de niche, de taille modeste,
spcialiss par processus, tels que
les cabinets dexpertise comptable
et des grands du BPO tels que ACS,
Capgemini, Genpact, IBM ou Steria
dont les centres sont majoritairement
situs dans des pays bas cots.
Le Think Global, Act Local : tou-
tes les socits internationales nont
pas globalement la taille critique qui
intresse les grands faiseurs du BPO
qui apportent les conomies dchel-
les de loffshore sur des fonctions
comportant plusieurs centaines de
personnes. Les cots de transitions
deviennent relativement trop levs.
Par ailleurs, certaines socits nont
une taille importante que dans cer-
tains grands pays. Pour ces deux
cas, des cabinets dexternalisation
prsents via un rseau dans le monde
entier offrent une alternative intres-
sante dexternalisation locale dans
chacun des pays dans le cadre dun
contrat global gr centralement. Ces
cabinets contactent soit seuls directe-
ment avec leur client (le plus souvent)
soit en co-traitance ou sous-traitance
avec un des grands du BPO pour un
client commun.
La transformation des processus :
pratiquement tous les projets en
cours comportent un volet de consul-
ting pour transformation en amont de
la mutualisation ou de lexternalisation
mais aussi pendant les annes de dli-
vrance des services. Cette recherche
est inscrite dans les contrats travers
des clauses dincitation, de partage
de gains et de benchmark.
La recherche dinnovation continue :
on ne compte plus les projets de
dmatrialisation lis lexternalisa-
tion permettant dautomatiser et ainsi
de rduire la part des tches faible
valeur ajoute et donc lintrt de
loffshore dans les pays bas cots.
Le caractre partenarial des projets
dexternalisation : lexprience montre
que les rares checs connus provien-
nent dune mauvaise gouvernance,
dun manque ou dun mauvais suivi
dindicateurs pertinents, mais surtout
dincomprhension entre client et pres-
tataire sur les objectifs et dun manque
de fit entre les deux quipes. Les
primtres changent dans le cours des
contrats souvent de longue dure (3, 5,
7 ans). Les responsables changent. La
recherche de transformation et dinno-
vation ne se dcrtent pas. Elles pro-
cdent de relations de partenariat entre
le client et lentreprise et de flexibilit
dans les accords contractuels.
Lamlioration de la Compliance : la
conformit pour les activits externali-
ses est recherche tout autant que la
rduction des cots et une amlioration
de la qualit des services rendus. Des
experts externes sont plus comptents
et efficaces quun service comptable
dune entreprise, qui ne peut pas tre
toujours au fait des nouvelles techno-
logies et possder des comptences
la pointe en matire de rglementations
comptable, fiscale, sociale et lgale
toujours plus complexes.
Les entreprises petites et moyennes
deviennent des adeptes : le march
de loutsourcing, lorigine plbiscit
par les grandes entreprises, devient
plus mature et les leons tires pro-
fitent aux entreprises de plus petite
taille. Les prestataires locaux sp-
cialiss de taille modestes rpon-
dent mieux ces nouveaux clients,
leur chelle, que les grands du BPO.
Mme si la crise a pouss certaines
entreprises acclrer le mouve-
ment pour de pures recherches de
rduction de cots et il est craindre
quelques checs, ce nouveau mode
dorganisation devient un outil stra-
tgique dcid et suivi au plus haut
niveau. Le march de lexternalisation
F&A devient mature. Loffre se spcia-
lise et se clarifie, les attentes aussi.
Ces dveloppements impliquent plus
que jamais que le march de lexter-
nalisation F&A se doit dtre efficient
et efficace. Les entreprises doivent
disposer de processus standardiss,
avec une harmonisation des techno-
logies et des points de contrle judi-
cieux et bien dtermins afin de per-
mettre lentreprise dtre performante
dans un contexte mondial difficile.
Les services dexternalisation des fonc-
tions Finance et Comptabilit aident
les multinationales, et les entreprises
de taille moyenne atteindre le niveau
de performance requis grce des
moyens dsormais prouvs. Aider les
entreprises aller de lavant et gnrer
une valeur accrue, leur prsenter ltat
de lart des diffrentes formes dor-
ganisation et de sourcing, identifier et
saisir des opportunits et dvelopper
une position comptitive forte dans le
contexte actuel de reprise conomique,
font aussi partie des challenges que
lEOA France permet de relever.
Eoa France
Association sans but lucratif et ind-
pendante, lEOA facilite le partage din-
formations entre pairs des aspects sp-
cifiques au contexte franais dans une
dynamique europenne et mondiale
Cest un lieu dchange indpendant,
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intresses par lexternalisation dans
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au sein dune PME ou dune
filiale dun grand groupe, avec
plusieurs sites en France et/
ou ltranger. vous maniez
parfois plusieurs devises.
vos donnes comptables et
financires sont parpilles,
difficiles centraliser ou
encore htrognes, voire
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spcialis dans lanalyse et la fiabili-
sation de transactions financires, 100
millions deuros de chiffre daffaires
dans 3 devises diffrentes, et 150 col-
laborateurs rpartis sur 7 entits juri-
diques en France et ltranger. Une
multitude de donnes traites de faon
discordante et de quoi donner du fil
retordre la direction financire du
groupe lorsquil sagit de construire et
de restituer des analyses. Aprs avoir
assaini tout le systme dinformation,
Pay-Back dcide en 2008 de se lancer
dans un projet de pilotage des per-
formances et danalyse dcisionnelle.
Lobjectif du projet tait de donner au
contrleur de gestion les outils pour
suivre en temps rel les indicateurs
ncessaires au pilotage de lactivit de
lentreprise. Report One est souvent
confront aux problmatiques de ce
mtier spcifique, et pour mieux en cer-
ner les besoins, elle interroge rguli-
rement les utilisateurs de sa suite logi-
cielle MyReport. Cest ainsi que Marie
Georges, Contrleur de gestion chez
Pay-Back et Consultante en finance
chez AMD Plus, nous livre son exp-
rience avec MyReport.
Faire le point de la situation
Nous avions besoin dune solution
permettant de rcuprer des don-
nes multi-sources et de les resti-
tuer via un seul systme dinforma-
tion au format Excel
Jusqualors, les tableaux de bord
financiers et analytiques de Pay-Back
taient raliss manuellement sur
Excel, et les donnes provenaient
de diffrents systmes dinforma-
tion indpendants, chacun ddi
la comptabilit, la gestion des temps
et celle des contrats de services.
Sans compter que chaque filiale dispo-
sait de sa propre version des donnes
qui pouvaient se retrouver dans plu-
sieurs logiciels ou bases de donnes et
donc tre divergentes de lun lautre.
Les tableaux de bord produits par cha-
que entit ntaient pas construits sur
le mme modle, et ne pouvaient donc
tre rapprochs que difficilement.
Dresser des objectifs et bien
choisir son logiciel
Lobjectif tait clair : pouvoir rcu-
prer les donnes issues de tous les
systmes dinformation sources, et
ce, sans avoir les changer ou les
ressaisir, les restituer via un systme
dinformation centralisateur, automa-
tiser la production des tableaux de
bord comptables et financiers et en
optimiser les dlais de diffusion. En
somme, construire un reporting qui
permette un contrle de gestion solide
et cohrent pour lensemble du groupe.
Une fois le cahier des charges tabli,
Marie Georges sest rapidement laiss
convaincre par lintgrateur SNEG de la
pertinence de MyReport.
Cest MyReport qui a retenu notre
attention car la suite logicielle dis-
pose de beaucoup davantages.
Il permet un stockage centralis
et partag des donnes entre le
sige et les entits du groupe. Avec
MyReport, les systmes dinforma-
tion et les tats de restitution sont
harmoniss et homogniss. Sur
cette base, les utilisateurs peuvent
crer des tableaux danalyse mul-
tidimensionnelle fiables, cohrents
et rapprochs
Marie George mesure la ralit de ce
que MyReport revendique : Simpli-
cit, Rapidit et Fiabilit. En quelques
clics, on obtient un croisement de don-
nes fiable, homogne et pertinent.
Mais surtout, Marie Georges comprend
que laccessibilit de loutil, tant pour
la cration des tableaux de reporting
que pour leur mise jour priodique,
permet de rendre les utilisateurs par-
faitement autonomes. Lintgration de
MyReport au tableur Excel permet aux
utilisateurs une appropriation rapide de
loutil : ils travaillent dans un environne-
ment bureautique quils matrisent dj.
Ils construisent eux-mmes leurs indi-
cateurs danalyse et gagnent ainsi en
ractivit pour mesurer et analyser les
carts de performance.
Se concentrer sur son cur de
mtier
Avant MyReport, les contrleurs de
gestion au niveau groupe passaient
normment de temps faire des
recoupements de chiffres, vrifier
les donnes, manier les informations
dans tous les sens, avec les drives
et les erreurs que toutes ces manipu-
lations peuvent induire. Aujourdhui,
ce temps sest rduit au profit de
lanalyse des donnes et de lac-
compagnement des oprationnels.
Chez Pay-Back, les principaux tableaux
de bord ont t automatiss pour les
obtenir en 2 clics : compte de rsul-
tat par entit juridique, compte de
rsultat analytique, analyse dyna-
mique et multidimensionnelle de la
performance oprationnelle, analyse
des performances par benchmark.
Deux ans dutilisation plus tard,
Marie Georges a presque oubli
les usages disproportionns, com-
pliqus, couteux et approximatifs
qui produisaient jadis ses rapports,
et se consacre enfin son mtier.
Avec cette solution, nous pouvons
dsormais nous recentrer sur notre
cur de mtier : lanalyse croise de
critres financiers et oprationnels
Et maintenant ?
La prochaine tape pourrait tre
de passer la trsorerie prvision-
nelle sous MyReport, mais ga-
lement la gestion commerciale
Ds lors, les contrleurs de gestion
retrouvent leur rle de garant de la per-
formance de lentreprise par rapport
aux objectifs que celle-ci sest fix.
LE REPORTING SOUS EXCEL
Optez pour des tableaux

de pilotage nanciers ables
et mis jour en un clic.
Plus dinfos : www.myreport.fr ou par tlphone au 01 80 96 00 00

Optimisation
fscale
de la transmission
dentreprise
Depuis le 1er janvier 2011, la plus-value
issue de la cession de titres de socits
est taxe, au taux de 19%. Les prl-
vements sociaux salourdissent, gale-
ment, pour stablir 12,3%.
Il nous semble, donc, intressant de
rappeler les principaux dispositifs per-
mettant de minorer ou deffacer la taxa-
tion en cas de cession dune entreprise
ou dune transmission titre gratuit :
Socit soumise lIR et rgime des
faibles recettes (art.151 septies du
CGI et BOI 5K-1-09)
Sous certaines conditions, les plus-
values court et long terme sont
totalement exonres si lactivit
commerciale, industrielle, artisanale,
librale ou agricole gnre moins de
250 000 ht de recettes annuelles
pour la vente de marchandises ou de
90 000 ht pour les autres activits.
De, respectivement, 250 350 000
ht et de 90 126 000, lexonration
est dgressive.
Socit soumise lIR et Pme inf-
rieure 500 000 (art.238 quindecies
du CGI et BOI 4B-1-10)
Les plus-values ralises lors de la
cession dune entreprise individuelle
ou dune branche complte dactivit
sont totalement exonres si lactivit
est exerce depuis au moins cinq ans.
Lexonration est totale si la valeur est
infrieure 300 000 et partielle entre
300 000 et 500 000.
Cession de titres de jeunes entrepri-
ses innovantes (art 150-0 A III 7 du
CGI et BOI 5C-1-08)
Sur option expresse, sont exonres
dimpt sur le revenu (mais pas de
prlvements sociaux) la plus-va-
lue issue de la cession de parts ou
actions de socits qui bnficient du
statut de jeune entreprise innovante
(JEI). Pour cela, il faut en avoir t
dtenteur pendant une priode dau
moins trois ans et lavoir acquise
compter du 1er janvier 2004.
Cession au sein dun groupe fami-
lial (art.150-0 A I-3 du CGI et BOI
5C-4-10)
Si les membres dune famille dtien-
nent plus de 25% dune socit au
cours des cinq annes prcdant la
cession, la vente de titres au sein du
groupe familial est totalement exo-
nre si elle est consentie lun des
membres et que celui-ci les conserve
pendant au moins cinq ans
Socit soumise lIR et dpart la
retraite (art.151 septies A du CGI et
BOI 4B-2-07)
Lexonration sapplique ds lors que
le cdant de lentreprise individuelle
prend sa retraite dans lanne qui suit
ou qui prcde la vente sil y a exerc
son activit pendant au moins cinq
ans. Cependant, la plus-value est
soumise aux prlvements sociaux.
Socit soumise lIS et dpart la
retraite (art.150-0D ter du CGI et BOI
5C-2-09)
En cas de cession dune socit sou-
mise limpt sur les socits, la
plus-value bnficie dun abattement
(sauf sur les prlvements sociaux)
dun tiers par anne de dtention
partir de la sixime anne. Le
dcompte peut tre antrieur au 1er
janvier 2006 en cas de dpart la
retraite dans les deux annes suivant
ou prcdant la cession. Cette ces-
sion doit tre intgrale ou porter sur
plus de 50% des droits de vote et
le cdant doit en avoir t dirigeant
pendant les cinq annes prcdant
la vente et avoir dtenu au moins
25% de la socit, seul ou en famille.
Le cumul emploi-retraite ne fait pas
obstacle lapplication de ce dispo-
sitif.
Donation un repreneur (art.151
nonies du CGI et BOI 4B-1-09)
La donation dune entreprise indivi-
duelle ou dune socit soumise lIR
bnficie dun report dimposition si
elle est destine un bnficiaire qui
en reprend la direction pendant au
moins cinq ans. La plus-value peut
mme tre dfinitivement exonre
au bout des cinq ans.
Donation aux salaris de lentreprise
(art.790 A du CGI et BOI 7G-5-09)
La donation dentreprise individuelle
ou de titres de socit aux salaris de
lentreprise bnficie dun abattement
de 300 000 par salari et se cumule,
ventuellement, si le salari est un
enfant du chef dentreprise, avec
labattement de 159 325 spcifique
aux donations entre parent et enfant.
Ce dispositif concerne les salaris
titulaires depuis au moins deux ans
dun contrat de travail indtermin
temps plein, ou dun contrat dap-
prentissage, qui poursuivent lactivit
pendant cinq annes aprs la dona-
tion.
Donation et pacte Dutreil (art.787 B &
787 C du CGI et BOI 7G-6-01)
Sont exonrs de droits de mutation
titre gratuit concurrence de 75%,
lentreprise individuelle et les titres
de socit qui ont fait lobjet dun
engagement collectif de conservation
dune dure minimale de deux ans au
jour de la donation. Cet engagement
peut tre rput acquis dans certains
cas et doit porter sur au moins 34%
des droits financiers et des droits de
vote pour une socit (rduit 20% si
elle est cote).
Donation avant cession. Si lentre-
preneur ralise la donation dune
partie des titres de sa socit peu
avant la cession de celle-ci, la plus-
value constate sera proche de zro
pour les donataires. Pour viter toute
contestation, il faut que la chronolo-
gie soit respecte et tre vigilant si
lon conclut des avant-contrats ou
des promesses de cession. Ladop-
tion de la communaut universelle
peut tre envisage, pralablement,
pour bnficier dabattements plus
importants. Pour scuriser la dona-
tion, il est possible, via la procdure
du rescrit-valeur, de consulter lad-
ministration fiscale afin de valider la
valorisation de lentreprise (article
L18 du Livre des procdures fiscales).
Par ailleurs, le paiement des droits de
donation peut tre diffr pendant
cinq ans puis fractionn pendant dix
ans (article 397 A de lannexe III du
CGI).
Apport-cession et sursis dimposition
(art 150-0B du CGI et BOI 5C-1-01
page 35). Lopration dapport-ces-
sion consiste, avant la vente de la
socit, apporter tout ou partie
de celle-ci une holding pralable-
ment constitue et soumise lIS.
En contrepartie, le chef dentreprise
reoit des titres de la holding. Cet
apport-cession bnficie, depuis le
1er janvier 2000, dun sursis dim-
position jusqu la cession de la hol-
ding elle-mme. Ensuite, la holding
vend les titres de la socit sans tre
impose dans la mesure o les titres
sont revendus au prix de revient aux-
quels ils ont t apports la holding.
Cette solution, afin dviter toute
requalification en abus de droit, doit
tre privilgie ds lors que le chef
dentreprise envisage de reprendre
une activit industrielle ou commer-
ciale avec les capitaux de la vente
logs dans sa holding.
Quil sagisse donc de transmission
intra-familiale, de vente dentreprises
de taille plutt modeste ou de cession
ralise dans le cadre dun dpart la
retraite ou de la poursuite dune activit
professionnelle, il existe de nombreux
dispositifs pouvant minorer ou exon-
rer la taxation de la plus-value. Encore
faut-il en avoir connaissance et respec-
ter les conditions pour en bnficier.
DE LIGNIERES PATRIMOINE est une
socit indpendante qui accompagne
les entrepreneurs, les cadres dirigeants
et les familles dans la gestion de leur
patrimoine.
A propos de De lignires
Patrimoine
Il sagit de les conseiller tant sur leur
patrimoine professionnel (optimisation
de la cession, prvoyance, rmun-
ration) que sur leur patrimoine priv
(transmission et protection de la famille,
stratgies pour rduire ISF et impt
sur le revenu, gestion des capitaux et
investissement immobiliers).
Yves Gambart de Lignires
Conseil et Gestion de Patrimoine
www.dlpatrimoine.fr
risque &
crdit client
Dossier spcial
Rue de Paris, temps de pluie (1877) - Art Institute - Chicago.
Par Gustave Caillebotte, peintre franais, n Paris le 19 aot 1848
et mort Gennevilliers le 21 fvrier 1894.
Source Wikipdia.
30 dossier Credit MANAGeMeNt | Finyear N 2 - Avri l 2 0 1 1
N 2 - Avri l 2 0 1 1 Finyear | dossier Credit MANAGeMeNt 31
lassureur crdit, partenaire des
entreprises, doit maintenir les
garanties en priode de crise !
entretien avec Philippe Decaudin, Directeur commercial france de ceSce Assurance crdit.
la notorit de votre Compagnie
est encore naissante en
France, nanmoins, votre
communication est trs axe
sur la capacit dapporter des
garanties sur les entreprises.
Comment faites vous pour vous
diffrencier sur ce point ?
CESCE Assurance Crdit, 4me
acteur mondial de lassurance cr-
dit, est effectivement une Compa-
gnie jeune sur le march franais.
Nous avons, en moins de 3 annes,
mis en place une quipe commerciale
compose dun rseau direct de 15
commerciaux, 25 agents distributeurs
dployant prs de 50 personnes sur
la commercialisation de nos solutions.
Nous travaillons galement troitement
avec un important rseau de courtiers
spcialiss dans le domaine du Risque
Clients.
Nous avons lanc ce rseau durant
la crise, en 2008, priode complexe
pour un Assureur Crdit. Trs vite, les
dcisions ont t prises dapporter aux
entreprises franaises et nos clients
le soutien que tout assureur crdit se
devait davoir : maintenir nos garanties
sur les acheteurs, et veiller ne pas
couper les circuits de financements
bancaires ou du factoring.
Aucune rduction sectorielle, une
approche individuelle de chaque dos-
sier, un accompagnement de nos
clients ce furent les ingrdients dun
dmarrage russi.
Notre taux de couverture, en temps
de crise, na pratiquement pas dimi-
nu. Cette stratgie fut payante car les
clients ont trouv le partenaire quils
recherchaient et notre sinistralit, par
lanalyse individuelle, a t trs conte-
nue.
Aujourdhui, les reprises de garanties
sont importantes de la part des assu-
reurs, ce qui est une bonne chose, mais
qui arrive trop tard, les entreprises ayant
des carnets de commande peu remplis
et donc beaucoup moins de besoins.
Quel est limpact du SYSTEME
MASTEr, prsent en Octobre
2010 aux entreprises sur votre
politique de dlivrance de
garanties ?
Nous avons parcouru lhexagone en
Octobre 2010, avec prs de 25 petits
djeuners qui ont rassembl 350 chefs
dentreprises pour prsenter le Sys-
tme MASTER.
Le principe est simple : indexer
la prime la qualit du ris-
que garanti par la Compagnie.
Un risque de dfaillance faible (sur un
excellent acheteur ou sur un Grand
Compte) donne lieu une tarification
trs faible et, a contrario, un risque
difficile (refus dans les anciens sys-
tmes - prime taux unique) peut
tre couvert moyennant un taux plus
important. Ces taux sont appliqus au
chiffre daffaires dclar pour chaque
acheteur.
Nous analysons en amont la totalit
du portefeuille clients et livrons un dia-
gnostic sur la rpartition des clients par
groupes de risques. A partir de cette
analyse, nous savons quel est le poten-
tiel de sinistralit de chaque client,
et adaptons notre contrat en cons-
quence.
Cette dmarche tait indite en France.
Elle remet la notion de risque et de prix
du risque au centre des discussions
entre la Compagnie et le Credit Mana-
ger.
En important les facturations mensuel-
les, nous automatisons et acclrons le
processus de rglement des sinistres.
Ainsi, nous sommes le seul acteur du
march indemniser ses clients dans
un dlai de 60 jours pour les impays
de fait et 30 jours pour les dossiers en
procdures collectives
Ce systme, aujourdhui approch par
nos confrres, a t mis en place par
CESCE ds Fvrier 2009. Et les rsul-
tats furent spectaculaires : le taux de
sinistralit est pass de plus de 90%
30% en 12 mois, et le taux de couver-
ture a cru de 65% 88% (Mars 2011).
Avec le SYSTEME MASTER, laccom-
pagnement du client en temps de crise
est un engagement.
Quels sont les rsultats
financiers de votre Compagnie ?
Le Groupe CESCE a enregistr, en
2010, des rsultats historiques, avec
un Chiffre dAffaires de 422 millions
dEuros et un Rsultat Net de 88 mil-
lions deuros, aprs 31 millions deuros
en 2009.
Notre taux de couverture, tous secteurs
confondus, est de 88% des demandes
sollicites par nos clients et notre taux
de sinistralit (sinistres rgls sur pri-
mes encaisses) est de 30%.
Ces rsultats dnotent de la part de
notre Compagnie une stratgie dac-
compagnement sur le long terme :
apporter de la garantie, accompagner
nos clients dans les moments difficiles.
Nous ambitionnions dtre, linstar
de notre position internationale, 4me
acteur du march franais dans les
annes venir.
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Amliorer sa trsorerie :
Dlais de paiement :
retour la case dpart ?
Thierry cHArLeS / Docteur en droit / Directeur des Affaires Juridiques dAlliz-Plasturgie /
membre du comit des relations inter-industrielles de Sous-Traitance (coriST) au sein de la
fdration de la Plasturgie et du centre national de la Sous-Traitance (cenAST)
t.charles@allize-plasturgie.com
Le 11 avril 2011, dans un rapport sur
la mise en uvre de la loi n2008-776
du 4 aot 2008 de modernisation de
lconomie (LME), la Commission des
affaires conomiques de lAssemble
nationale dresse un tat des lieux des
relations et des ngociations commer-
ciales entre fournisseurs et distribu-
teurs (lire http://www.assemblee-na-
ti onal e.fr/13/pdf/rap-i nfo/i 3322.pdf ).
Les auteurs, Catherine Vautrin et Jean
Gaubert pousse la provocation jusqu
sinterroger ouvertement propos de
lavenir de la rforme des dlais de
paiement.
Chacun se souvient que limprieuse
ncessit dabaisser la dure des dlais
de paiement figurait parmi les objectifs
poursuivis par la LME et indniablement
cette nouvelle rglementation a eu un
impact positif sur la situation finan-
cire des fournisseurs - qui, dans un
contexte marqu la fois par une forte
crise conomique et par une rarfaction
du crdit bancaire ( credit crunch ),
ont pu gagner entre 15 et 40 jours de
trsorerie en moyenne (Source : Rap-
port annuel de lObservatoire des dlais
de paiement , dcembre 2009, page 9).
Malgr le succs des accords droga-
toires tablis en matire de dlais de
paiement (trente-quatre dcrets dho-
mologation) et le dveloppement de
pratiques propres contourner les exi-
gences lgislatives en matire de dlais
de paiement ( stocks dports , etc.),
le bilan de la LME est plutt positif pour
la Commission des affaires conomi-
ques.
Toutefois, les rapporteurs sinquitent
dune double incertitude qui pse sur
les dlais de paiement et qui pose trs
clairement la question de leur avenir. La
premire incertitude concerne la fin pro-
gramme des accords drogatoires qui
sannoncent difficile notamment dans le
secteur du bricolage (rotation extrme-
ment lente des stocks et des dlais de
paiement encore trs levs) ou dans
les secteurs qui sont soumis une
forte saisonnalit comme, par exem-
ple, le secteur du jardinage ou du jouet.
La seconde concerne paradoxalement
la rvision de la Directive europenne de
juin 2000 dans le sens dune meilleure
harmonisation des rgles relatives
la lutte contre les retards de paiement
dans les transactions commerciales, la
Commission europenne ayant fait une
proposition de refonte de cette direc-
tive qui, aprs avoir fait lobjet dun avis
du Comit conomique et social euro-
pen, a ensuite t discute au sein de
la Commission du march intrieur et
de la protection des consommateurs
du Parlement europen pour finalement
tre dfinitivement adopte le 16 fvrier
2011 (Voir Directive du Parlement euro-
pen et du Conseil concernant la lutte
contre le retard de paiement dans les
transactions commerciales (Refonte),
Journal Officiel de lUnion europenne
du 23 fvrier 2011, L 48/1 s. Voir ga-
lement : Avis du Comit conomique et
social europen du 17 dcembre 2009
INT/483, Rapport du Parlement euro-
pen du 4 mai 2010 A7-0136/2010).
En effet, les rapporteurs de la Commis-
sion des affaires conomiques de lAs-
semble nationale relve que larticle
3 5 de la nouvelle Directive dispose :
Les tats membres veillent ce que
le dlai de paiement fix dans le contrat
nexcde pas soixante jours civils,
moins quil ne soit expressment stipul
autrement par contrat et pourvu que
cela ne constitue pas un abus mani-
feste lgard du crancier au sens de
larticle 7 [de ladite directive] .
Une rdaction qui ne manque pas de
les inquiter juste titre : () Incon-
testablement, la LME a t en avance
sur la directive communautaire en pr-
voyant, bien avant elle, lintroduction
dun dlai de paiement de 60 jours
compter de lmission de la facture. Or,
sous pression notamment communau-
taire, la France a surtout souhait, dans
le cadre de la LME, raccourcir les dlais
de paiement : or, si les parties peuvent,
ce que semble autoriser la lecture de
la directive communautaire, convenir de
dlais suprieurs 60 jours ( moins
quil ne soit expressment stipul autre-
ment par contrat ), on peut se deman-
der si cela ne va pas lencontre des
objectifs poursuivis au plan national.
Connaissant les relations trs frquem-
ment asymtriques entre acteurs co-
nomiques, vos rapporteurs sont plus
que dubitatifs sur la capacit quaurait
un petit fournisseur de sopposer
une drogation en matire de dlais de
paiement impose par un distributeur,
au risque de se voir drfrencer ou
de se voir prfrer un concurrent plus
conciliant .
Ils poussent dailleurs le raisonnement
un peu plus loin : () si la directive
communautaire offre davantage de sou-
plesse en matire de dlais de paiement,
quelle logique y a-t-il obliger divers
secteurs mettre fin leurs accords
drogatoires au 1er janvier 2012 ? Ne
conviendrait-il pas dautoriser la pour-
suite des accords drogatoires jusqu
ce que le Parlement transpose la direc-
tive communautaire concernant la lutte
contre le retard de paiement dans les
transactions commerciales pour tu-
dier, cette occasion, la meilleure
manire dont il convient de traiter ce
sujet si crucial pour le bon fonctionne-
ment de lconomie , tout en dplorant
que le Gouvernement nait pas rflchi
limpact de cette harmonisation com-
munautaire au plan national.
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Entre en vigueur de la
Sauvegarde Financire
Acclre (SFA)
La loi instituant la SFA entre en vigueur
le 1er mars 2011. La SFA propose une
alternative la procdure de Sauve-
garde instaure en 2005 pour amliorer
le traitement anticip des difficults des
entreprises et qui a dmontr une relle
efficacit.
Tirant les enseignements de la crise
financire qui, depuis 2008, a fait appa-
ratre la ncessit dune procdure plus
rapide pour faire face certaines situa-
tions, le lgislateur a souhait renforcer
la prvention des difficults avec la SFA.
Cette nouvelle procdure comportera
une premire phase de ngociations
confidentielles (Conciliation) qui pourra
ensuite tre suivie dune procdure trs
courte de Sauvegarde (1 2 mois) ne
portant pas atteinte aux intrts des
cranciers non financiers (fournisseurs
de lentreprise, clients, etc).
Dans un premier temps, la SFA devrait
tre rserve aux entreprises de taille
significative (plus de 150 salaris ou 20
millions deuros de chiffre daffaires au
minimum).
La loi va enfin au bout de lvolution
rcente qui tend vers une confidentia-
lit et un consensualisme accrues pour
prserver les entreprises considre
Guilhem Bremond, avocat spcialis.
En prservant les partenaires de
lentreprise et en acclrant la proc-
dure, on renforce le rle et lefficacit
des comits dtablissements de crdit
pour trouver une issue efficace dans les
situations de blocage.
les domaines dactivit
Entreprises en difficult et restructu-
rations financires
Fusions-acquisitions, capital dve-
loppement, private equity, droit des
socits
Droit commercia
Contentieux daffaire
les domaines dexpertise
Bremond & Associs assiste rguli-
rement des socits et des fonds din-
vestissement, franais et trangers,
sur des oprations dinvestissement,
dacquisition, de rapprochement et
de restructuration dentreprises.
Le cabinet est reconnu comme lun
des meilleurs spcialistes des op-
rations de restructuration juridique et
financire dentreprises en difficults.
Il a conseill aussi bien des entrepri-
ses, des repreneurs, des cranciers
ou des actionnaires dans le cadre
dimportantes restructurations inter-
venues sur le march franais et
europen, soit dans le cadre prventif
mandat ad hoc, conciliation soit
en procdures collectives sauve-
garde, redressement judiciaire.
Il intervient sur la structuration, la
ngociation et la mise en place
doprations dacquisition ou dinves-
tissement pour le compte de soci-
ts, de groupes de socits, de leurs
actionnaires ou de fonds dinvestisse-
ments.
Le cabinet intervient dans des
contentieux daffaires et plus parti-
culirement dans des problmatiques
dinterprtation et dexcution de
protocoles daccord entre socits
ou actionnaires, de contentieux en
responsabilit, de mise en uvre de
garanties dactif et de passif et de
conflits entre associs.
le Cabinet
Cr en 2006, BREMOND & ASSOCIES
est un cabinet de rfrence en droit des
affaires, prsent sur des dossiers tant
franais quinternationaux. Sa clien-
tle se compose dentreprises cotes
ou non cotes, de fonds dinvestisse-
ments et dtablissements financiers,
franais et internationaux. BREMOND &
ASSOCIES est aujourdhui devenu, par
la conjonction de ses comptences en
fusions-acquisitions et en procdures
collectives, un cabinet de premier plan
en matire de restructuration financire
et doprations de distressed M&A.
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la loi espagnole du 5 Juillet contre
les retards de paiement
Par Pere J. Brachfeld, professeur de credit management de lEAE Business School de Barcelone
En 2010 le parlement espagnol a pro-
mulgu une nouvelle loi, la 15/2010 du
5 de juillet de rforme de la loi 3/2004
de lutte contre les retards de paiement,
qui entrane des changements majeurs
dans les relations de paiement inter-
entreprises et revt une importance
particulire dans le domaine du recou-
vrement de crances et de la lutte
contre les retards de paiement.
La nouvelle lgislation pour lutter
contre le retard de paiement est entre
en vigueur le 7 Juillet grce linitia-
tive lgislative du groupe parlementaire
catalan de CIU. La nouvelle loi aura un
rle important dans le systme cono-
mique de lEspagne. Grce cette loi
cest matrialis un futur changement
de structure du systme espagnol co-
nomique qui ouvre la porte pour que
lEspagne ne soit plus dans le fourgon
de queue des dlais de paiement de
lUnion Europenne. La nouvelle loi per-
mettra lEspagne devenir un pays
comptitif en termes de dlais de paie-
ment, en les plaant des niveaux simi-
laires la plupart des pays europens.
La PMCM Plateforme multisecto-
rielle contre les retards de paiement
(lobby des associations des patrons
espagnols dont jai le privilge dtre
conseiller) a t fortement impliqu
dans la promotion de la nouvelle loi. La
PMCM a agi comme un catalyseur pour
les diffrents groupes politiques, des
lobbyistes et des confdrations den-
treprises de sentendre de bon sens
pour rdiger une lgislation qui rpond
la plupart des revendications des
entrepreneurs et des travailleurs ind-
pendants. La modification lgislative a
t le rsultat dun long processus de
prise de conscience de la classe poli-
tique qua effectu la PMCM contre les
retards de paiement et les impays et
a fait un travail de sensibilisation aux
pouvoirs publics et les partis politiques.
Nous devons galement souligner le
rle important jou par le groupe parle-
mentaire catalan CIU au Congrs pour
obtenir un consensus politique entre les
dputs du parlement espagnol, qui a
russi lapprobation dfinitive de la loi.
mon avis, une des rformes les
plus ambitieuses qui a conduit la loi
espagnole 15/2010 du 5 Juillet, cest
quelle dtermine la rduction progres-
sive des dlais de paiement trop longs
au B2B et ladministration publique,
pour atteindre un maximum de 60
et 30 jours respectivement en 2013.
Pour ceux qui considrent que cest
une utopie de prtendre que ladminis-
tration et les entreprises doivent payer
respectivement 30 et 60 jours en
2013, il faut tenir compte que lUnion
Europenne est en train de modifier la
directive europenne 2000/35/CE avec
de nouvelles mesures visant lutter
contre les dlais de paiement trop longs
et lun des changements prioritaires
effectuer, cest que les conditions de
paiement en Europe doivent tre de 30
jours sauf cas exceptionnels.
Avec la rforme introduite dans la loi
15/2010, du 5 Juillet, les lgislateurs
espagnols ont mis les bases pour des
centaines de milliers dentreprises puis-
sent pargner des sommes astronomi-
ques en intrts financiers. La nouvelle
lgislation va sauver des milliers de
socits et prvenir la perte de milliers
demplois. Il est noter que les mesures
courageuses approuvs par les dputs
espagnols comprennent trois aspects
principaux pour tre en mesure de met-
tre en uvre la nouvelle loi: dabord,
comme demand par la PMCM, les
dputs ont limin la possibilit du
sauf accord contraire, pour la fixation
des dlais de paiement, ce qui permet-
tait lexistence abus, car les grandes
entreprises imposaient des conditions
draconiennes aux petits fournisseurs.
En deuxime lieu, la dure maximale
de 60 jours sera compter de la date
de rception de la marchandise, date
certaine et non manipulable, en vitant
les techniques dingnierie financire
du cash management. En troisime lieu
les associations des patrons peuvent
agir contre les entreprises quimposent
leurs fournisseurs des dlais de paie-
ment abusifs.
Donc aucun doute que la nouvelle
lgislation sur la lutte contre les retards
de paiement aura un rle important
dans le systme conomique de lEs-
pagne.La premire tape a dj com-
mence: cette nouvelle loi rend obliga-
toire quaprs lentre en vigueur de la
mme et jusquau 31 Dcembre 2011,
les dlais de paiement de toutes les
transactions commerciales entre entre-
prises prives ne peut pas dpasser les
85 jours date de livraison des marchan-
dises.
Malgr tout, la nouvelle lgislation na
pas recueilli toutes les aspirations des
entrepreneurs et de la PMCM. En effet,
il sagit dun amendement de loi que
voulait introduire un systme gnral
de sanctions pour les entreprises qui
ne respectent pas la loi, et que le parle-
ment na pas approuv.
Enfin, la mise en uvre de la loi
15/2010 ne sera pas une tche facile,
car en Espagne cest un peu comme
avait dclar Honor de Balzac: Les
lois sont des toiles daraignes tra-
vers lesquelles passent les grosses
mouches et o restent les petites .
Malheureusement le gouvernement
socialiste du prsident Rodriguez Zapa-
tero ne montre aucun intrt faire
appliquer la loi. En tout cas la PMCM
continuera travailler jusqu ce que la
loi soit vraiment applique en Espagne.
Lentreprise TereX crAneS
france (anciennement
PPm) fait parti du groupe
international amricain
TereX, ct au cAc40.
Spcialise dans la fabrication
de grues mobiles (jusqu 50
tonnes), lactivit de TereX
crAneS france se concentre
principalement sur la vente
de ses matriels et de ceux
fabriqus au sein du groupe
TereX (PPm, DemAG,
BenDini, comeDiL). malgr
un march trs concurrentiel
o dautres acteurs sont bien
implants, en 2008, TereX
crAneS france ralisera un
chiffre daffaires de 240m,
en trs forte progression sur
lanne
Quel tait le besoin et depuis
combien de temps ?
Thierry Couval : Je suis arriv dans
le groupe en 2005. Dans mon poste
prcdent, jutilisais dj un logiciel de
crdit client. Fort de cette exprience et
des rsultats gnrs, je me suis atta-
ch immdiatement mettre en place
chez TEREX CRANES FRANCE le mme
type doutil. Nous cherchions un logiciel
pour grer les agendas des agents de
recouvrement et cadencer des strat-
gies de recouvrement par typologie de
clients. Quant la partie contentieuse,
au regard du peu de dossiers traiter,
nous avons prfr continuer le grer
en interne. La partie amiable tait vri-
tablement le cur de notre proccupa-
tion.
Pourquoi avoir choisi Altisys ?
T.C : Prioritairement pour les fonc-
tionnalits dAltisys, qui correspon-
daient parfaitement nos besoins.
Mais galement pour lditeur, car nous
avons senti quau-del du produit, il y
avait une quipe capable de prenni-
ser le projet et de faire voluer loutil.
Nous ne voulions pas prendre le risque
dacqurir un produit dont lavenir tait
incertain. La prsence capitalistique du
groupe RECOCASH dans Altisys tait
donc rassurante.
Comment sest droul le projet
dimplmentation ? Quelle a t
sa dure ?
T.C : Nous avons t quelque peu
retard, par des problmes purement
matriels. En effet, pour des raisons de
scurit et de prennit, nous avons
souhait acqurir un serveur ddi
cette application. En collaboration avec
les services techniques dAltisys, notre
service informatique a ensuite bti la
passerelle entre Altisys et notre ERP
sur AS400. Linstallation dAltisys sur le
serveur a t ralise en moins dune
semaine, formation incluse.
Quelle a t limplication de vos
quipes dans le projet ?
T.C : Au dmarrage du projet, nous
avons mis contribution le service infor-
matique, pour les raisons prcdem-
ment voques. Mon rle de chef de
projet tait de coordonner les besoins
de lquipe Altisys avec ceux de notre
service informatique. Jai impliqu mon
service au fur et mesure de lavance-
ment du projet. Tout sest fait ensuite
naturellement. Nous avons galement
fait concider lintgration de loutil avec
lembauche dune personne suppl-
mentaire. En moins dun mois, elle tait
oprationnelle et utilisait quotidienne-
ment Altisys.
Pouvez-vous parler de retour
sur investissement ?
T.C : Oui et je vais mme le faire trs
concrtement. Sur un chiffre daffaires
en progression de 25% et atteignant
240 millions deuros, nous avons russi
rduire notre DSO de 75 jours
moins de 60 jours, soit plus de 15 jours
gagns. Le taux de factures chues est
quant lui pass de 45% 35%. Sans
compter que nous russissons mainte-
nant mieux analyser notre portefeuille
clients et choisir les actions mener
en fonction de la cible. Par exemple,
un client qui rgle habituellement dans
les dlais et qui a subitement un retard
de paiement, naura pas le mme trai-
tement quun client rput mauvais
payeur. Cest une optimisation qualita-
tive laquelle on ne sattendait pas.
Pourriez-vous prconiser le pro-
duit Altisys dautres utilisateurs ?
T.C : La plupart des services finan-
ciers sont dots dERP, mais rares sont
ceux qui intgrent un module ddi au
Crdit management et aucun noffre
les fonctionnalits dAltisys. Jencou-
rage par consquent toute entreprise
souhaitant gagner en efficacit sur les
relances clients acqurir un outil de
gestion spcifique au crdit client. A
mon sens, Altisys rpond parfaitement
ce besoin. En tant quutilisateur plei-
nement satisfait, je peux en tmoigner.
Enfin, en plus des rsultats financiers,
il apporte une plus grande motivation
mon quipe, qui grce Altisys, pro-
fite dun outil de travail efficace et de
qualit.
Altisys
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dutilisation
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non recouvres de votre entreprise
atteigne un jour 25% de votre chiffre
daffaires...
La plupart de vos dbiteurs ne sont pas
de mauvais payeurs, mais pour eux, les
retards de paiement vis vis des four-
nisseurs sont une pratique courante,
une habitude
Il devient impratif pour vous dassurer
un encaissement rapide de ces cran-
ces, mais attention, le recouvrement
doit se drouler en douceur.
En aucun cas, votre relation avec le
client ne doit subir le contrecoup de
cette procdure. Vous prenez alors
conscience quil est temps de grer ce
problme avec des outils appropris.
Collectys est aujourdhui le seul logiciel
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alertes en cas de dpassement des
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tise de relance des factures avant et
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interne qui calcule automatiquement
le profil payeur de chaque client sui-
vant des critres pr-paramtrs et
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travail de lentreprise en intgrant la
gestion des rclamations, des litiges
et des procdures judiciaires et des
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internes et les partenaires.
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rglement rapide et sans interm-
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de Paiement). Le FNIP constitue un
formidable acclrateur de paiement
unique dans son genre dune grande
efficacit.
Comment relancer ses clients,
sans remettre en cause
lexcellence de la relation
commerciale ?
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miracle. Le logiciel communique avec le
systme dinformation. Lensemble des
donnes clients sont importes dans
sa base de donnes, de faon auto-
matique, ou saisie via des masques. Le
module Expert de Collectys va pouvoir,
pour chaque client, calculer les dpas-
sements sur les encours autoriss puis
dclencher les alertes qui simposent et
en fonction de critres paramtrables
dterminer un traitement spcifique.
Le systme peut adresser automati-
quement les correspondances avant et
aprs les chances, ou placer le dos-
sier dans lorganiseur de lutilisateur afin
quil suive les informations essentielles.
Interface dynamique avec les princi-
paux SGBD et ERP du march.
Mise en exploitation sur les serveurs
Windows TSE, Citrix, Metraframe
Interface avec le FNIP (Fichier National
des Incidents de Paiement) et PRO-
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Face un contexte conomique
difficile et imprvisible, la
scurisation du poste clients
est devenue la proccupation
principale des chefs
dentreprises.
La crise financire de 2008 a fragilis
les PME comme les grands groupes, les
relations avec les organismes financiers
sont plus difficiles, les assureurs crdit
trs affects sont plus vigilants et ont
tir les leons de la crise conomique.
Face aux changements des acteurs et
aux sinistralits en nette augmenta-
tion, lacclration des procdures en
redressement judiciaire, aux dpts de
bilan et laugmentation de lencours
clients, les entreprises mettent en place
une organisation globale de gestion du
poste clients en intgrant cote que
cote la relation client. En 2010, 51 %
des entreprises ont eu un projet interne
doptimisation du BFR. Les entreprises
ont pris conscience quil ny a pas de
fatalit pour matriser les dlais de paie-
ment et quil existe des marges signifi-
catives.
LOptimisation du BFR est galement
un enjeu majeur pour les entreprises
sous LBO, ils nhsitent pas mettre
en place les outils ncessaires pour
une meilleure gestion du poste clients
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tion du poste clients, ils interviennent
dans de multiples secteurs dactivit
en France et dans les filiales Europen-
nes de ses clients : Industrie, btiment,
distributeur, intrim, service, laboratoire
pharmaceutique, transport
Les consultants dEGC identifient
et quantifient les leviers potentiels
immobiliss dans le cycle de vente,
ils conseillent et accompagnent les
entreprises dans la mise en place des
meilleures pratiques en respectant lor-
ganisation et la stratgie de ses clients
tout en amliorant la satisfaction de
leurs clients.
La dmarche EGC est oprationnelle et
adapte toute structure et typologie
de clientle.
Les rsultats aprs intervention se
mesurent par :
La baisse significative du DSO (Jour
moyen de facturation) et son impact
direct sur votre BFR.
Lamlioration du taux de service
client par une meilleure gestion des
litiges internes.
Le dveloppement des compten-
ces et amlioration des pratiques des
quipes internes.
La russite dune dmarche doptimi-
sation du cycle de vente repose sur les
points cls suivants :
1. Une volont stratgique du chef
dentreprise et de la direction gnrale
pour obtenir ladhsion des quipes
transversales et ainsi dvelopper une
culture du CASH
2. Lamlioration du cycle de vente : Les
interactions, les ressources humaines,
les processus, les outils de gestion
3. La mesure du retour sur investisse-
ment
4. Garantir la satisfaction client
EGC a permis ses clients PME et
Grands comptes de raliser un retour
sur investissement de moins dun an
voire de 4 mois (pour la clientle B to
B) en amliorant le dlai de paiement
de leurs clients.
Si lobjectif prioritaire consiste amlio-
rer le CASH de lentreprise et rduire
les besoins de financement, la dmar-
che EGC permet galement damliorer
les processus et les organisations inter-
nes pour intgrer la relation financire
clients dans la dmarche qualit de la
socit.
Les rsultats dEGC en 2010 :
16 jours de baisse de DSO en
moyenne chez nos clients
37 M rcuprs en Cash Marathon
Transfert de comptences : 150
modules de formation dlivrs
Instauration dune Culture Cash
EGC est une structure lgre permet-
tant des prix de revient optimiss.
Les axes dInterventions dEGC sont :
LAudit et Conseil
La Formation des quipes : Credit,
Finance, Commerciaux, ADV
Le Cash Marathon
Loutil : Outils adapts la gestion
du poste client, de pilotage et de
Tableaux de bord.
Laura Delmas
Directeur Associ dEGC
Que nous
rserve
lavenir ?
Une seule certitude plus rien
ne sera comme avant.
La crise a fait natre de nouvelles attentes chez les entreprises, pour y rpondre les assureurs
crdit apprhendent dsormais diffremment leur mtier.
La crise conomique a laiss des tra-
ces dans toutes les entreprises, mme
si elles ont dmontr leur capacit
sadapter en trouvant non seulement
des solutions court terme mais ga-
lement en prparant laprs-crise.
Les premiers effets positifs de la Loi de
Modernisation des Entreprises se sont
galement confirms avec une baisse
des dlais de paiement. Ils ont toutefois
t attnus par la dgradation cono-
mique associe lapplication de Ble II
et bientt Ble III par les banques, avec
pour consquence un resserrement
des conditions de crdit obligeant les
entreprises optimiser leur trsorerie.
Les assureurs crdit ont tir les ensei-
gnements de cette nouvelle donne pour
proposer des prestations innovantes et
renforcer leur rle de partenaire.
Une nouvelle faon
dapprhender le mtier
dassureur crdit.
La situation conomique et lacclra-
tion des cycles qui peut faire changer
la situation dune entreprise en quel-
ques semaines, a conduit les assu-
reurs crdit une connaissance et
une matrise encore accrues de leur
portefeuille dacheteurs. Pour ce faire
la communication avec les acheteurs a
t renforce ce qui a permis daffiner
les analyses intgrant la stratgie de
lentreprise, son dveloppement com-
mercial et surtout ses perspectives.
De plus, la mise en place des program-
mes publics Cap, Cap+ a mis en lumire
la prise de risques base sur les proba-
bilits de dfaillances des acheteurs.
Enfin laccent a t mis sur limportance
de la confiance et de la transparence
se traduisant par une communication
proactive entre lentreprise et son assu-
reur crdit dont le rle est de faciliter le
financement du cycle dexploitation.
Des offres innovantes, plus
transparentes et plus flexibles
Les entreprises demandent aujourdhui
plus de flexibilit et de transparence
Certains acteurs ont ainsi cherch
rpondre ces attentes. Par exem-
ple en lanant Modula Transparency,
Atradius a souhait faire bnficier
lentreprise dun prix qui reflte par-
faitement le profil de risque de ses
acheteurs, son niveau dactivit et ses
limites de crdit. Lentreprise assure
ne paie que sur les encours garantis.
Ainsi toute amlioration du profil de ris-
ques du portefeuille dacheteurs ou du
DSO se rpercute immdiatement sur
le prix du contrat dassurance crdit
et lentreprise matrise parfaitement le
cot de son contrat. Enfin, lentreprise
optimise via une plateforme internet
son suivi des risques clients et peut
ajuter ses limites ses besoins rels.
De nombreux acteurs ont galement
pris le relais de Cap et Cap+ pour assu-
rer la continuit du service offert pas ces
dispositifs gouvernementaux, mme si
ceux-ci se sont avrs fortement dfici-
taires pour lEtat, consquence directe
dune sinistralit trs leve. Lobjectif
restant doffrir aux entreprises assures
des garanties tendues sur leurs ache-
teurs stratgiques les plus risqus pour
accompagner la reprise de leur activit.
Enfin la crise a soulign le caractre
essentiel des changes dinformations
entre lassur et son assureur crdit
pour tablir une relation de confiance
favorable au dveloppement de lentre-
prise et sa prennit.
Un contexte encore fragile qui
demande rester vigilant
La France a mieux surmont la crise
que la plupart de ses voisins europens,
grce notamment une forte consom-
mation intrieure. Cependant, mme si
les perspectives pour 2011 sont plu-
tt optimistes, avec une faible baisse
du nombre des dfaillances prvue en
France, le niveau de consommation
des mnages qui avait t le moteur de
la croissance jusqu prsent pourrait
commencer diminuer. Ainsi dans de
nombreux secteurs, la hausse dacti-
vit est due la faiblesse des stocks,
et la production devrait diminuer en
raison du faible nombre de comman-
des, consquence directe dune reprise
molle. Il faut donc rester vigilant, dans
un environnement encore instable. Tou-
tefois, il reste des zones fort potentiel
pour le dveloppement des entreprises
comme lAmrique du Sud et lAsie
mais o il convient de se faire accom-
pagner car les changes avec ces pays
restent complexes, notamment en
matire de rgles de paiement et de lois
commerciales. Dans ce contexte, las-
surance crdit reste non seulement une
protection efficace contre les impays
qui assure lentreprise une croissance
scurise et lui garantit une stabilit
financire, mais est galement un outil
de prospection prcieux pour sassurer
de la solvabilit de clients potentiels.
lassurance crdit, acclrateur
de trsorerie
Soumises aux nouveaux ratios de solva-
bilit imposs par Ble II qui ont t ren-
forcs tout rcemment par Ble III, les
banques sont de plus en plus slectives
sur les actifs quelles financent et sou-
haitent renforcer leurs garanties avant
daccorder un financement court terme.
De leur ct, les entreprises ont d
mettre en place la Loi de Modernisa-
tion de lEconomie imposant des dlais
maximum de paiement 60 jours, ce
qui a pu augmenter leur besoin de
financement. Lassurance crdit savre
tre ds lors un outil cl pour obtenir un
financement. En effet, en dlivrant des
garanties sur leurs clients, lassurance
crdit rassure les partenaires financiers
de lentreprise sur la qualit des actifs
quils financent. De plus, lentreprise
peut utiliser lassurance crdit comme
une garantie supplmentaire pour obte-
nir de meilleures conditions de crdit.
Les impacts sur le cash sont imm-
diatement visibles par lentreprise. Elle
permet tout dabord de protger ses
marges et sa trsorerie en vitant lim-
pact dun impay, ensuite elle dmon-
tre la qualit de son poste clients et
rehausse la notation qui lui est attribue
par ses partenaires financiers. Un poste
clients couvert est un poste clients
sain. Enfin lentreprise peut mme
autoriser le versement des indemni-
ts directement son banquier, si la
crance quil finance reste impaye.
Lassurance crdit permet ainsi dop-
timiser le BFR de lentreprise en faci-
litant son accs au financement et en
lobligeant notamment structurer ses
mthodes de credit management et de
gestion de son poste clients avec pour
consquence des dlais de paiement
rduits et donc des frais financiers all-
gs.
Choisir un partenaire plutt
quun fournisseur
Alors que tous les assureurs ont revu
depuis plusieurs mois leurs positions
sur de nombreuses entreprises et de
nombreux secteurs, pour retrouver des
taux de couverture quivalents ceux
davant la crise, comment choisir un
partenaire plutt quun fournisseur?
Le partenaire sinscrira dans le dve-
loppement long terme de lentreprise
avec une solution sur mesure et vo-
lutive qui pourra laccompagner dans
toutes les tapes de sa croissance. Par
ailleurs, une relle proximit doit exister
au quotidien pour que la relation sins-
crive dans la dure et dans lchange.
Mme si le niveau de couverture reste
lun des critres majeurs, il ne faut
jamais ngliger la qualit de la relation
avec son assureur crdit qui doit pro-
longer la relation commerciale de len-
treprise avec ses clients et qui permet
de poursuivre laccompagnement mis
en place y compris en priode plus
dlicate. Cest sur ces critres que len-
treprise doit galement faire son choix
pour pouvoir ressentir tous les avan-
tages de son assurance crdit dans le
long terme : protection de son principal
actif, levier de financement et accom-
pagnement de son dveloppement.
Fabienne Allainguillaume
Marketing Communication Manager
Atradius France
Que nous rserve lavenir ?
Une seule certitude plus rien ne sera comme avant.
L o se font les affaires, il y a Atradius, pour
garantir les entreprises contre les impays.
En sappuyant sur notre expertise et notre
connaissance des marchs, les entreprises
peuvent faire des affaires en toute conance
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Il sagit du juste quilibre entre la gestion
du risque et la saisie des opportunits quand
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Faire rentrer largent ! Telle
est la premire proccupation
du Credit Manager chez Generix
Group. Pour tendre vers un
rglement client optimal, nous
avons repens notre circuit
de contractualisation et de
facturation dans les moindres
dtails : le recouvrement des
crances est ainsi fluidifi.
Nous sommes diteur de logiciels, la
qualit du contact client est primordiale
dans notre mtier ; nos bases de don-
nes sont quotidiennement mises jour
pour enregistrer les bons interlocuteurs.
Ce besoin dobtenir le bon intervenant
nous permet de dceler et traiter, avant
la date dchance, les litiges et non
conformits de la facture.
Bien entendu, les relances aprs dates
dchance sont invitables : elles sont
rigoureusement cadres par des cour-
riers spcifiques cadencs, des relan-
ces tlphoniques et des mails. Lim-
pact de ce travail sur notre DSO est
vraiment immdiat.
La dimension commerciale du
recouvrement est trs forte. La relance
effectue par notre service recouvre-
ment prend la forme dune prise de
contact cordiale avec le client et dune
ngociation avre ; toute demande
dtalement de dette est gre selon
un process strict mis en place, tout en
gardant le client en confiance : conser-
ver une solution win to win en pr-
servant les intrts de notre socit et
les besoins de notre client.
Face un crancier en difficult, lagent
de recouvrement a pour objectif la
rcupration rapide des encaissements
sur les impays, tout en conversant
une qualit relationnelle avec le client
: lexpression une main de fer dans
un gant de velours est typiquement la
rgle dor au sein du service.
Les indicateurs sont trs importants
pour Generix Group : limportance des
tableaux de bord du Credit Manager est
le gage dune excellente visibilit sur les
rsultats raliss au regard des objec-
tifs fixs.
Dernier point : le service aux clients est
un projet fondateur au sein de notre
socit. En effet, notre Projet dEn-
treprise baptis Chrysalis place le
client au cur de nos actions; le suc-
cs de ce projet passe invitablement
par la satisfaction de nos clients : notre
job consiste concilier recouvrement
russi et satisfaction client !
Dans cette perspective, lquipe recou-
vrement travaille en troite collabora-
tion avec les quipes commerciales.
Les dlais de rglement sont examins
avant chaque proposition, les pros-
pects revus dans notre base de chec-
king client pour tude approfondie sur
leur solidit financire et les contrats
rviss attentivement par notre service
juridique. La culture CASH, en passant
par lamlioration du BFR, est la clef
de notre performance : nous sommes
tous acteurs du recouvrement de nos
impays.
Adle RONDOUX,
Credit Manager
Direction Administrative et Financire
Generix Group
www.generixgroup.com
Credit Manager
Generix Group :
notre job consiste concilier
recouvrement et
satisfaction client !
Mais, qui gre le BFr
dans votre entreprise ?
Son impact sur le cash et donc sur la prennit de lentreprise placent la gestion du Bfr au centre
des proccupations des entreprises. Sidetrade est aujourdhui le leader europen des solutions
ddies la gestion du Poste clients. cest donc lgitimement que nous invitons olivier novasque,
PDG fondateur du Groupe, partager son analyse de la gestion du Bfr dans les entreprises.
vous tes observateur des
meilleures pratiques en matire
doptimisation du BFr client.
Quels conseils apportez-vous
un dirigeant qui souhaite
mettre en uvre un projet de
gnration de cash ?
O. Novasque : Une impulsion forte de
la Direction Gnrale est indispensable
pour la russite de ce projet qui repr-
sente un enjeu majeur voire vital pour
lentreprise. La premire tape est de
fixer des objectifs clairs, pertinents et
dfinis dans le temps puis de les dcli-
ner chaque niveau de lentreprise.
Il faut galement nommer un sponsor
qui va veiller la cohrence du projet et
insuffler la culture du cash comme un
reflexe chaque manager. Enfin, mettre
en place une technologie permet dac-
compagner le projet. Il sagit souvent
dun vrai coup de projecteur sur la ma-
trise du cash et les difficults dorgani-
sation interne .
Selon vous, qui doit endosser le
rle de pilote ?
O. Novasque : Quil appartienne la
Direction financire, commerciale ou
oprationnelle le plus important est
que le pilote ait un mandat pour agir et
une lgitimit transverse. Le Directeur
Administratif et Financier est un candi-
dat naturel mais il doit alors se rappro-
cher du business. Si le Directeur des
Oprations a un rle 360 degrs, il
peut alors endosser le rle. Bien sr, le
sponsor aura soin de mettre en place
un comit qui suivra le respect des
quilibres financiers et les performan-
ces associes au projet. Nous prco-
nisons la Direction Gnrale de faire
suivre la nomination du sponsor dune
communication positive et oriente vers
les bnfices pour lentreprise .
Comment positionner le Credit
Manager dans ce type de
projet ?
O. Novasque : Le Credit Manager
incarne la politique crdit de lentreprise
et en est le chef de projet. Son action
et son rle sinscrivent sur trois dimen-
sions. Premirement, il est le rfrent
technique dans la mise en uvre de
la modernisation des processus, de la
stratgie de relance, de la gestion des
litiges, et de la politique de gestion
du risque. Il est aussi le garant de la
professionnalisation de ses quipes.
Ensuite, il a un rle danimation -
dvangliste - auprs des opra-
tionnels ; il diffuse la culture du cash.
Tout le monde sait aujourdhui que la
bataille du cash ne se gagne pas seu-
lement au sein du dpartement Crdit !
Finalement, il assure le suivi et la
mesure des rsultats obtenus tous
les niveaux de lorganisation. Il propose
des actions correctrices et des objec-
tifs nouveaux sa direction, ce qui est
indispensable pour assurer la prennit
du plan dactions .
Quelle est limportance du
facteur humain dans un projet
de gnration de cash ?
O. Novasque : Le facteur humain est
central car le processus est collabora-
tif. Il ncessite un travail dexplication
en profondeur et doit sinscrire dans la
Editeur de logiciels et de Services applicatifs SaaS
pour le Commerce Collaboratif
www. generi xgroup. com
dure. Il faut souvent changer les com-
portements, les habitudes, former et
apprendre travailler en quipe sur un
sujet habituellement considr comme
tant le monopole de la finance alors
quil sagit bien dun sujet transverse
lentreprise et trs oprationnel.
Lappropriation - par tous - des logi-
ques dites financires peut passer par
la mise en place dincentives collectifs
ou individuels. Les oprationnels deve-
nant intresss lentre du cash. Sujet
minemment sensible, la rmunration
reprsente donc un des leviers de rus-
site de ce plan. Le Credit Manager peut
avoir une rmunration variable de 10
25%. Celle des oprationnels peut tre
indexe sur le DSO ou sur les dlais
de rsolution des litiges. Certains de
nos clients ont mis en uvre ces prati-
ques avec succs. Chez Sidetrade, par
exemple, 25% de la rmunration des
agents de recouvrement est variable .
Quels sont les points cls du
systme dinformation quil faut
revoir ?
O. Novasque : Il faut assurer la capita-
lisation du partage dinformation sur les
clients et le cash par un systme din-
formation ddi la gestion du BFR.
Celui-ci doit aussi permettre des inter-
ventions ponctuelles ou durgence sur
des points prcis. Loutil doit pouvoir
fournir des informations pour identifier
facilement les actions dployer dans
toute lentreprise .
Quelle est la diffrence entre
les fonctionnalits dun ErP en
gnral et celles de Sidetrade
Network ?
O. Novasque : De faon vidente, une
solution logicielle ddie la gestion du
crdit interentreprises est incompara-
ble en terme de fonctionnalits avec le
module dun ERP. En revanche, com-
biner lERP avec Sidetrade Network
est un vrai gage de productivit. Les
ERP sont statiques et enregistrent
avec fiabilit les transactions cono-
miques. Dans un projet de gnration
de cash, lenjeu est port par un outil
qui favorise la mmoire dentreprise
et apporte tous les leviers opration-
nels pour acclrer lamlioration du
cash-flow. Une solution ddie per-
met datteindre lexhaustivit dans la
relation financire avec ses clients.
Jajouterai que les ERP travaillent verti-
calement tandis que la plateforme web
de Sidetrade propose une vue horizon-
tale et donc collaborative de la relation
financire clients. Plus particulirement,
Sidetrade Network se veut aussi simple
utiliser quAmazon un autre point
cl de succs dun tel projet : la prise
en main intuitive par tous ! .
Sidetrade est un oprateur
global de la gestion du crdit
interentreprises. Quapportez
vous de plus vos clients ?
O. Novasque : Loffre du Groupe est
centre sur sa solution web Sidetrade
Network enrichie de services profes-
sionnels forte valeur ajoute (conseil,
mandat de gestion, formation, sup-
port...). Ce sont l de rels leviers de
productivit offerts aux entreprises fran-
aises et internationales. Notre dpar-
tement Conseil permet de mettre en
adquation les organisations avec leurs
objectifs. Le Centre de Services Par-
tags apporte des ressources lorsque
cest ncessaire. Il sagit aussi dune
source dinspiration pour notre R&D qui
peut interagir directement avec les utili-
sateurs finaux. Nous bnficions dune
exprience utilisateurs de premier plan
qui nous permet de faire voluer notre
solution en rpondant aux besoins du
terrain .
votre solution Sidetrade
Network est commercialise en
mode SaaS. le SaaS : effet de
mode ou rvolution ?
O. Novasque : Le SaaS, pour
Software as a Service, est une vri-
table rupture dans lindustrie du
logiciel. Ce nest pas simplement
externaliser la production informati-
que chez un hbergeur, cest placer
lutilisateur final au centre du dbat.
Ce modle garantit aux utilisateurs :
La dernire version du produit et non
des produits obsoltes depuis 2 3
ans
Une interface graphique facile uti-
liser
Des nouveauts rgulirement et non
tous les 18 mois
Notre logique est de faire en sorte que
les utilisateurs soient fans du produit,
ce qui nest pas encore la logique de
tous les softwares traditionnels. La rela-
tion client prend galement une autre
dimension, celle de lExprience client.
Nous fournissons nos clients tout au
long de la vie du contrat un suivi de
lvolution de leur performance, de la
qualit de lutilisation, de leur param-
trage ainsi que dun benchmark avec
les mthodes qui permettent dobtenir
les meilleures performances .
Y-a-t-il encore des volutions ou
des rvolutions mener ?
O. Novasque : Le monde est en
pleine volution. Autrefois, la moder-
nit tait au bureau. La gnration
Y baigne dans la technologie, les
rseaux sociaux et les mobiles depuis
son enfance. Aujourdhui, elle ne
retrouve pas cette modernit dans
ce que lui propose lentreprise. La
rvolution passera par la mise en
rseau de lunivers professionnel.
Chez Sidetrade, nous nous armons pour
passer du SaaS au Digital Software.
Vous dcouvrirez prochainement les
premiers modules de Digital Collection
qui permettront une relance interac-
tive. Il sagira de la premire brique de
la mise en rseau avec vos clients. Pour
que le monde digital gagne votre sphre
professionnelle ! .
Mais, qui gre le BFr dans votre entreprise ?
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Faites-vous de la gnration de cash
le quotidien de chacun ?
La gestion de vos encours clients
est-elle automatise ?
Avez-vous amlior la productivit des oprationnels
en charge de votre relation clients ?
La culture du cash se diffuse-t-elle sans que les acteurs
impliqus se rencontrent ?
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en France et/ou linternational ?
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lassurance crdit,
un choix stratgique
Depuis la crise, on a beaucoup critiqu lassurance-crdit. Parfois avec raison, souvent
injustement. Les pouvoirs publics sont intervenus dans le dbat avec les dispositifs du cAP et du
mdiateur du crdit. Le dveloppement de solutions innovantes de transfert et de gestion des
risques de crdit sest sensiblement acclr et les credit managers sont totalement impliqus dans
ces changements profonds, en r-internalisant certaines fonctions.
retour sur la crise. Haro sur
lassurance-crdit ?
Au plus fort de la crise, en 2009 et
dbut 2010, on a beaucoup reproch
aux assureurs crdit davoir coup
leurs garanties la hache, amplifiant
ainsi les difficults de financement des
entreprises.
Incontestablement, la diminution de
leurs couvertures, de prs de 50% glo-
balement au pire moment de la crise,
sest rvle problmatique dans de
nombreux cas. Le plus souvent, plus
pour des raisons de forme que pour
des raisons de fond.
Au risque de bousculer le politiquement
correct, les reproches adresss aux
assureurs crdit nous paraissent plutt
injustes. En effet, leur rle, a priori, ne
consiste pas financer des transac-
tions commerciales. Il consiste avant
tout garantir leur paiement.
Soyons objectifs, lorsquun risque est
lev, quel quil soit, les couvertu-
res disponibles sont rares et leur prix
lev.
Interrogeons-nous aussi sur les tensions
encore plus fortes qui nauraient pas
manqu de se manifester en matire
de risque de crdit inter-entreprises et
dvolution des faillites en labsence
des assureurs crdit. Ils ont globale-
ment jou leur rle damortisseur.
Avec la reprise conomique, parfois
beaucoup plus franche que prvue
suivant les rgions du monde, les
assureurs crdits ont mcaniquement
assoupli leurs positions.
Ce cycle de distribution/retrait de capa-
cit dassurance-crdit, tantt restric-
tif, tantt expansif, est aussi vieux que
lassurance-crdit.
les credit managers lhonneur
Les entreprises assures-crdit qui ont
rencontr le plus de difficults com-
merciales sont celles dont le dvelop-
pement tait trop contingent par les
dcisions de leur assureur. Autrement
dit, celles qui ne pouvaient pas chal-
lenger les garanties de leur prestataire.
Les assureurs sont pourtant toujours
disposs revoir leurs positions.
En pratique, les credit managers doivent
pouvoir sappuyer sur des ressources
complmentaires, internes ou externes,
afin de collecter ou complter linforma-
tion, analyser et surveiller les risques,
fixer et grer des limites de crdit, grer
la relance et le recouvrement.
Lenjeu est tout simplement stratgi-
que. Il consiste dvelopper le mix de
ressources, assurance-crdit incluse,
qui saccompagne de la meilleure per-
formance au moindre cot.
Autre consquence de la crise, de plus
en plus dentreprises veulent conser-
ver leur charge et donc grer une
partie de leurs risques. Inversement,
bon nombre dentreprises jusquici non
assures, rflchissent garantir une
partie de leur risque.
Au global, cela se traduit par la crois-
sance de schmas de gestion des ris-
ques et de couverture donnant plus
dautonomie aux entreprises et/ou plus
de capacits dassurance. On citera en
particulier dans ce cadre lassurance
dite excess of loss (1) et lassurance
top up (2).
Ces volutions profondes font naturel-
lement du credit manager un acteur cl
du dveloppement de lentreprise.
le systme dinformation au
cur des processus
Par nature, la fonction credit manage-
ment est transversale et collaborative
en interne et en externe. Cela pse
beaucoup sur les attentes en termes de
systmes dinformations.
Dans le mme temps, linternalisation
ou lexternalisation croissante de cer-
taines fonctions de credit management
sest accompagne dune volution
des besoins des systmes de gestion
de risque.
Le credit manager, de plus en plus, doit
optimiser la gestion de multiples sour-
ces dinformations et de limites inter-
nes et externes, changer de faon
collaborative entre de multiples parties
prenantes et prestataires (multi assu-
reurs, multi courtiers, multi sources,),
etc.
Concrtement, le credit manager doit
pouvoir piloter dans un mme environ-
nement plusieurs services ou fonctions
et plusieurs systmes. On est claire-
ment dans une problmatique laquelle
rpondent trs bien les nouvelles archi-
tectures de cloud computing.
Les bnfices pour lentreprise sont
considrables. Ils placent le credit
manager au cur de cette volution.
Denis Thibaudin,
Directeur Commercial, Tinubu Square
(1) Lassur est indemnis au-del dun certain montant
global de sinistre et jusqu un certain plafond
(2) La garantie dun assureur de second rang vient
augmenter celle de lassureur de premier rang
La solution globale de Credit Management
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Entretien avec
Franck lemoine
Directeur commercial de
Pouey international
malgr un contexte de retour la croissance, les dfaillances dentreprises nen demeurent pas
moins un niveau lev (+25% par rapport 2007 et sensiblement quivalent 2010) et la
vigilance de mise en terme de gestion du risque client dans les entreprises.
franck Lemoine, Directeur commercial de la socit Pouey international, spcialise dans la
gestion du risque client, nous fait part de son analyse du march et des besoins des entreprises.
Quelle est votre analyse de la
situation actuelle en matire de
gestion du risque client ?
La crise a contraint les entreprises
renforcer leurs dispositifs de contrle
de crdit tant lgard de leurs clients
que de leurs fournisseurs. Les leons
tires du dsengagement massif des
assureurs crdits durant cette priode,
malgr la mise en place de solutions de
substitution (CAP et CAP+), imparfai-
tes et non prennes, les conduisent
se rapproprier la fonction et se doter
doutils de gestion du risque client. Le
cash management, malgr lamliora-
tion lgale des dlais de paiement, reste
galement une proccupation majeure
pour pallier aux difficults de trsorerie
et au financement du BFR.
Quel est votre ressenti sur le
terrain, auprs des dirigeants ?
Plutt une grande vigilance, dautant
plus que les besoins de contrles sont
motivs par la ncessit de prenniser
son portefeuille ET de se dvelopper
dans un contexte conomique com-
plexe et incertain, caractris par un
niveau de dfaillances dentreprises
lev (fin des moratoires bancaires
accords durant la crise et accessibilit
trs prudentielle au financement ban-
caire des BFR).
Quelle est la demande et le
comportement des entreprises
en matire de Gestion du risque
Client ?
Nous assistons une rappropriation
de la fonction du contrle de crdit
par lentreprise, fonction quelle avait
souvent dlgue des prestataires
(Factor ou Assureur-Crdit) ; le rle
du crdit-Manager est renforc, et la
dpendance lgard des assuran-
ces crdit est remise en question. Ce
qui conduit une volution des outils
de matrise de risque, par un renfor-
cement des informations financires
et commerciales principalement. Cela
implique de la surveillance bien sr, et,
au-del des informations bilancielles, la
ncessit de mieux connatre ses par-
tenaires commerciaux au travers den-
qutes, permettant dans certains cas
de saffranchir dune assurance crdit
pour sauto-assurer ou passer en for-
mule Excess of loss . En matire de
recouvrement, les ncessits de ges-
tion exigent une plus grande ractivit
et valorisent des traitements courts
conduisant parfois des cessions de
crances. Paralllement la relance avant
chance rpond galement au besoin
des entreprises dintervenir le plus en
amont possible pour dtecter un ven-
tuel futur dfaut de paiement avant quil
ne se transforme en impay.
la demande, en terme de
service, a-t-elle volu depuis la
crise ?
Oui, les entreprises sont devenues plus
exigeantes, elles attendent une qualit
de service et une ractivit importan-
tes, mais sont aussi trs attentives aux
budgets engags et trs opportunistes
sur les services proposs dans des
contraintes budgtaires fortes.
Quelle est la rponse des acteurs
du march et comment vous
positionnez-vous ?
Nos solutions denqutes garanties
Serenitas (dont le dveloppement pen-
dant la crise sest acclr) restent
parfaitement dactualit en permettant
aux entreprises de scuriser au cas par
cas leurs transactions non couvertes
ou insuffisamment couvertes par les
assureurs crdits. Ceux-ci tentent, de
leur ct, de regagner la confiance des
entreprises. Depuis 2 ans, afin danti-
ciper les mutations en cours gnres
par la crise, Pouey International a mis
profit son expertise pour innover dans
son offre de services, tant prventifs
avec un outil dvaluation du risque
(ScoreMap), que curatifs avec un outil
de cash management (M@ss-Collect)
ScoreMap rpond au besoin dauto-
nomie de gestion du contrle de cr-
dit en proposant une cartographie et
une vision consolide, segmente, et
dtaille du risque dun portefeuille
dentreprises.
M@ss-Collect est un service multicanal
de recouvrement de crances, visant
ractivit, personnalisation et capacit
de traitement de volumes importants,
rendus possibles grce la dmatria-
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cirement, ce qui permet dorienter sa
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Projet de rforme : les
cranciers plus que jamais
au cur des procdures
dinsolvabilit allemandes
Aprs moins dun an de prparation,
le gouvernement fdral allemand a
adopt le 23 fvrier 2011 le projet de
loi visant faciliter le redressement
des entreprises (ESUG Gesetz zur
weiteren Erleichterung der Sanierung
von Unternehmen). Il est prvu que la
loi fera lobjet dun vote dfinitif du par-
lement avant lt et dune entre en
vigueur successive.
Lexamen de ce projet de loi est loc-
casion de mettre en vidence des sp-
cificits du droit allemand des entrepri-
ses en difficults et en particulier celles
tenant aux parties et organes de la pro-
cdure.
Ce projet de reforme intervient alors
que lon a assist ces dernires annes
la migration de certaines procdures
dinsolvabilit dAllemagne vers lAngle-
terre. Le droit allemand de linsolvabilit
a en effet t critiqu pour son man-
que de prvisibilit en ce qui concerne
notamment la nomination des organes
de procdure. Aussi, lobjectif daug-
menter le redressement dentreprises
fix par le code de linsolvabilit na pas
t atteint. En effet, ce jour environ
2 % seulement des procdures dinsol-
vabilit aboutissent la mise en uvre
dun plan dinsolvabilit. Ce chiffre sex-
plique notamment par des demandes
douverture de procdures dinsolva-
bilit effectues trop tardivement pour
pouvoir esprer un redressement.
Jusqu prsent, la peur des dirigeants
de perdre le contrle de leur entreprise
a pouss ceux-ci retarder le moment
de la demande douverture de la pro-
cdure. Lune des principales mesures
du projet de loi vise justement lutter
contre cet cueil en renforant la pro-
cdure dadministration par le dbi-
teur (Eigenverwaltung) afin damener la
direction solliciter plus tt auprs du
Tribunal dinsolvabilit louverture dune
procdure.
Cependant, le projet de rforme met les
cranciers plus que jamais au cur des
procdures dinsolvabilit allemandes.
Contrairement la procdure collec-
tive franaise, le droit allemand de lin-
solvabilit rserve dores et dj une
grande place aux cranciers. Tandis
que le droit franais des entreprises
en difficults a connu des interventions
lgislatives successives visant donner
aux procdures collectives un objectif
de sauvegarde des entreprises et de
maintien des emplois, le droit allemand
a prserv la primaut absolue de lob-
jectif de satisfaction des cranciers la
procdure. Il nexiste par exemple pas
de mcanisme de privilge des cran-
ces salariales en Allemagne. De plus,
les cranciers tiennent dores et dj
une place centrale dans la procdure
travers les comits et assembles
de cranciers, instances dcisionnelles
pour lensemble des dcisions fonda-
mentales de la procdure comme celle
de ladoption dun plan de cession ou
du choix du repreneur.
Par la mise en place de la rforme,
les cranciers devront pouvoir influer
directement sur le choix du personnage
cl dune procdure dinsolvabilit,
savoir ladministrateur judiciaire, alors
quaujourdhui sa nomination reste la
discrtion totale du juge saisi.
En ltat actuel du projet de loi, le Tribu-
nal devra, lorsquil sagit dentreprises
importantes, procder la constitution
dun comit des cranciers provisoire,
dont la tche primordiale sera de pres-
crire au Tribunal les exigences quun
administrateur judiciaire devra remplir.
De surcrot, le Tribunal dinsolvabilit ne
pourra plus, sauf dans des cas excep-
tionnels, ne pas suivre une recomman-
dation unanime du comit de cran-
ciers en ce qui concerne la nomination
dune personne en tant quadministra-
teur judiciaire.
Avec la rforme, linfluence du rle des
cranciers dans la nomination de lad-
ministrateur judiciaire devrait tre parti-
culirement forte dans les procdures
grandes et moyennes.
De mme, le Tribunal sera oblig de
suivre un vote unanime du comit des
cranciers sollicitant quune procdure
dadministration par le dbiteur soit
ordonne. Les cranciers peuvent ainsi,
sils le souhaitent, permettre lentre-
prise en difficult de mener son redres-
sement, tel que dans une procdure de
sauvegarde, sous la surveillance dun
curateur (Sachwalter) spcialement
dsign.
Par ailleurs, le projet de loi intervient
galement sur la question de la conver-
sion dune dette en capital. Ainsi, le plan
dinsolvabilit pourra prvoir, mme
lencontre de la volont des associs,
une telle conversion. En revanche, les
cranciers ne pourront se voir imposer
une telle mesure.
Les dispositions concernant cette
conversion de dette en capital ont t
mises en uvre de telle faon ce que
le danger dune responsabilit pour
mauvaise valuation des crances soit
cart dans le cadre dun plan dinsol-
vabilit.
En dfinitive, si certains reprochent un
manque dambition ce projet de loi
(il maintient par exemple une certaine
inscurit quant lventuelle existence
de crances non dclares dans le
cadre dun plan), la volont de faire par-
ticiper plus activement les cranciers
la procdure et de dclencher celle-ci
plus en amont des difficults doit tre
salue.
Lquipe internationale de Schultze & Braun offre des con-
seils pratiques et des solutions sur mesure dans les dossiers
dinsolvabilit transfrontaliers faisant intervenir tant le droit
europen des procdures collectives que le code amricain
des faillites ou encore la loi type de la CNUDCI.
Notre expertise est le fruit de plus de 35 annes dexprience en
tant que conseillers en matire de redressement dentreprises
et dinsolvabilit.
Schultze & Braun a des bureaux en Allemagne, au Royaume-
Uni et en France.
Internet: www.schubra.fr, E-Mail: Mail@schubra.fr
Le centre de nos intrts principaux est lEurope.
le paradoxe de la socit
de linformation
A lheure des multiples sources web :
on na jamais eu autant besoin de se
faire expliquer linformation.
Pour chacun dentre nous, linformation
est un tre multiforme . Toute notre
vie est rgle par linformation. Les
recommandations du voisin, sur la qua-
lit de son pain nous permet de choisir
notre boulanger. Le flash mto nous
aidera savoir comment shabiller. Une
rflexion dsobligeante pourra nous
brouiller avec notre beau frre... Nous
nous satisferons aussi des informations
imaginaires. On aimera alors peut tre
se faire expliquer quElvis et Michael
Jackson sont toujours vivants.
Pour les entreprises il en va tout autre-
ment. Cest le monde du rel, In fine,
linformation na quun seul but, la prise
de dcision. Mme si lentreprise est
productrice dimaginaire au travers de
son identit visuelle, de la splendeur de
son sige social, de sa publicit, elle
nest consommatrice que de rel et
dinformations vraies . Il ny a pas de
place pour la fausse information puis-
que, quelque niveau que ce soit, une
fausse information pourra induire une
mauvaise dcision, par exemple, dans
le choix dun fournisseur, pour accorder
une ligne de crdit, lancer ou stopper
une livraison.
Lun des problmes les plus difficiles
pour un dirigeant dentreprise, cest
de prendre au bon moment les bonnes
dcisions. Dans la vie dune entreprise,
des signes apparaissent en permanence
que ce soit sur les clients, les fournis-
seurs mais aussi les concurrents.
Toutes les typologies dinformation
captes par lentreprise sont concer-
nes. Nous illustrerons notre propos,
avec une catgorie dinformation que
nous connaissons bien, les publications
lgales dinformation des entreprises(1).
Notre tude stend sur les annonces
lgales depuis 1953 2010.
la gestation
Pendant des dcennies, les annonces
lgales nintressaient que les spcia-
listes tels que les professions juridiques
(avocats, responsables juridiques), ou
bien des tablissements pour lesquels
la connaissance de la situation juridique
de leurs partenaires est vitale et consti-
tue une partie de leur mtier. Tels que les
assureurs crdits qui ont les moyens de
mettre en uvre des services humains
de collecte des vnements lgaux.
Pour les autres, les informations lga-
les sur les entreprises, enregistres
par des centaines de greffes de tribu-
naux de commerce restent trs dilues.
Des centaines de journaux publient
des annonces lgales, mme si elles
sont ensuite rassembles en une seule
publication centralise au BODACC.
Jusqu une poque relativement
rcente, les publications lgales souf-
fraient de plusieurs handicaps pour
quelles soient rellement exploitables
par les justiciables.
Avant les annes 1970, les entrepri-
ses ne disposent pas dun identifiant
unique sur tout le territoire, mais leur
recensement dpend du greffe den-
registrement. Elles peuvent chan-
ger didentifiant au cours de leur vie
(NRC) en cas de dmnagement. Ce
nest quen 1973 que lINSEE cre le
SIREN(2) et que lon dispose dun iden-
tifiant unique des entreprises. Cest la
condition sine que non des traite-
ments automatiques. Dans les faits il ne
verra sa pleine gnralisation que dans
les annes 1980.
Les publications, journaux rgionaux ou
BODACC(3), ne se font que sur papier
raison dun journal par jour environ
et rendent indispensable un traite-
ment humain de recherche de la bonne
annonce lgale.
Les informations lgales sont publies
par grande classe dvnements,
Crations dtablissement, Ventes et
cessions , Modifications et mutations
diverses, Radiations, Rglements Judi-
ciaires, liquidation des biens et faillites.
Les volumes dannonces sont limi-
ts. Un BODACC de cette po-
que compte environ 2000 annonces
sur 90 pages. (tableau 1 : Evolution
du nombre dannonces BODACC )
En outre, les structures des socits
sont trs stables, leur capital varie peu,
il y a peu dannonces de changement
de dirigeance.
La satisfaction du besoin dinfor-
mations sur un partenaire passe
par la fourniture dune enqute .
Dans les annes 75 on compte plus de
80 socits de renseignements com-
merciaux. Beaucoup doprateurs dont
bon nombre ont t absorbs (Piguet,
SW, Snrc, Scrl, etc), disposent den-
quteurs qui collectent les informations
et qui, ventuellement, arpentent le ter-
rain. A partir des annes 1990, le mar-
ch sest orient vers lactivit de base
de donnes.
Les consommateurs de ces ren-
seignements, ne pouvant les vrifier
dans linstant doivent se conten-
ter de son contenu qui ne pour-
rait tre valid ou infirm que
par une investigation terrain .
En 1975, Une enqute de base
reprsente au minimum 200 francs ce
qui compte tenu de linflation corres-
pond 140 Euros daujourdhui.
les murs changent
Dans les annes 1990 et 2000, plu-
sieurs dispositifs favorisent la cration
dentreprise.
Les conditions financires minimum
pour la cration dentreprise diminuent
pour atteindre le stade ultime avec la
SARL 1 Euro instaur par la loi 1er
aot 2003 pour linitiative conomique
labore par Renaud Dutreil (plan Raf-
farin)(6).
Crer sa bote , ne fait plus peur.
Les nombre dentreprises explose
danne en anne pour passer de 1,4
millions en 1975 (hors socits finan-
cires) plus de 7 millions en 2010.
Les murs voluent, on nhsite pas
changer dadresse du sige, par com-
modit, pour bnficier de conditions
fiscales plus intressantes, par exem-
ple. Pour coller au march on ajoutera
facilement une activit lobjet social,
on adoptera un nouveau nom commer-
cial. La structure administrative bouge
plus souvent, on nhsite pas non plus
changer de Commissaire aux comp-
tes. Tout concoure amplifier le nom-
bre de mouvement rpercuts dans les
publications lgales.
Les moyens de traiter linforma-
tion en masse progressent, dautant
que lapparition du SIREN(2), identi-
L'acteur nouvelle gnration
de l'information et de l'valuation des entreprises
Des outils d'information dcisionnelle
orients clients
Scores & Dcisions, agrgateur innovant de l'information lgale et
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Scores & Dcisions est une socit membre du Groupe Recocash
Credit Job,
Pourquoi un cabinet spcialis
sur ses mtiers ?
creDiTJoB, cabinet de recrutement ddi aux mtiers de la gestion du risque client
Credit Job, pourquoi un cabinet
spcialis sur ses mtiers ?
Aujourdhui, les mtiers du credit mana-
gement sont en pleine volution : forte
restructuration de ce service au sein
des entreprises, grande diversit dans
les dfinitions de poste, mergence de
formations spcifiques dans les plus
grandes coles.
Notre expertise du recrutement nous
a sensibilis sur labsence dinfras-
tructure concernant des profils qui ne
sont ni, compltement des financiers
ni, compltement des commerciaux :
charg(e) de facturation, charg(e) de
recouvrement, comptable client, juriste
contentieux, trsorier, analyste crdit,
credit manager.
Notre ambition est de devenir un interlo-
cuteur privilgi pour les professionnels
de la gestion du risque client : orienter
au mieux les candidats vers les pers-
pectives de carrires les plus adqua-
tes et fournir aux entreprises la rponse
la plus ractive et la mieux adapte
leurs attentes.
Credit Job, une spcialisation.
Il nexiste pas aujourdhui de cabinet
spcialis sur les mtiers de la gestion
du risque client. Pourtant, il sagit dune
famille de mtier part. Nous offrons
aux entreprises une expertise sur la
comprhension de leurs problmati-
ques, la connaissance du secteur et les
caractristiques spcifiques requises
pour un candidat.
Notre spcialisation nous permet de
gagner en ractivit et dans ladqua-
tion des profils prsents notamment
grce aux relations privilgies que
nous entretenons avec les profession-
nels du secteur et les organismes de
formation.
Credit Job, une spcialisation
Notre philosophie est d apporter
entire satisfaction nos clients et
donc de mettre en uvre la meilleure
qualit de service possible. Les entre-
prises sont avant tout en recherche de
la perle rare , cest pourquoi nous
ne facturons nos services que si nous
trouvons le bon candidat.
Concernant la mthodologie, nous
estimons ne pas avoir faire de diff-
rence quelque soit le poste recherch
et, par consquent, nous utilisons tous
les moyens notre disposition : un
sourcing plus efficace grce aux rela-
tions avec les organismes de formation,
des entretiens individualiss, des tests
crits pour valider les comptences
techniques, des prises de rfrences
systmatiques. Nous remettons un rap-
port dtaill chaque prsentation de
candidature.
Credit Job, expertise et conseils
Nous apportons aux candidats une
information prcise sur le march de la
gestion du risque client et les conseils
les plus adapts quant lvolution de
leur carrire.
Nous assurons un suivi personnalis
des candidatures en respectant les
souhaits des candidats, notamment en
termes de confidentialit et de racti-
vit. Lobjectif est de crer une relation
de confiance base sur un accompa-
gnement court, moyen et long terme.
www.creditjob.fr
fiant unique et immuable des entre-
prises rend possible le traitement
automatique. (tableau1 :volution
du nombre dannonces Sirnes)
De mme, les associations, dont
certaines seulement sont affec-
tes dun n SIREN, commencent
tre identifies par leur n WALDEC
(devenu il y a peu lidentifiant RNA)(5)
Ces nouveaux moyens, induisent
lambition lgitime de traiter plus fine-
ment linformation. Dans le cas dune
annonce de changement dans une
entreprise on souhaitera en connatre la
cause dune manire plus prcise. Par
exemple, savoir si cest une augmenta-
tion de capital, un transfert dadresse
de sige, un changement de Commis-
saire aux comptes...
La rglementation aussi prend sa part
dans cette volution. 1985 voit arriver
de nouvelles formes de procdures
collectives. En 2005 ce sont des pro-
cdures amiables, de sauvegarde, de
liquidation simplifie (etc..) qui voient le
jour. Autant de variantes quil faut rep-
rer et grer. Il y a alors conjonction de
deux accroissements, les volumes et la
complexit.
De nouveaux mdias de diffusions des
informations apparaissent, le minitel
dabord, et surtout Internet maintenant.
Avec ce dernier, on observe lmer-
gence dun nouveau modle conomi-
que comme les bases en accs gratuit.
Les volumes sont tels quon ne peut
plus vrifier linformation comme
avant, par le terrain , on ne peut
quappliquer des algorithmes de
vraisemblance. Le consommateur
lambda ne sait pas plus quavant
ce qui est vrai et ce qui ne lest pas.
On observera seulement que laffecta-
tion dun vnement lgal rel une
mauvaise entreprise sera aussi vcu
comme une erreur. A ce stade, la
non vracit dune information, nest
plus une gne, cest une catastrophe.
Lerreur se diffuse grande vitesse dans
le systme dinformation et na pas plus
de consistance quune rumeur(*).
En tenaille.
Nous avons vu que mme si les outils
informatiques sont de plus en plus
puissants, la gestion dinformations
en considrable augmentation, de
structure de plus en plus complexe,
est de plus en plus difficile.
La puissance des outils risque mme
de se retourner contre celui qui lutilise.
Les informations sont traites en grand
nombre et toute erreur engendre
par une information fausse risque de
se propager grande vitesse dans le
systme dinformation.
Dautre part, la culture de linformation
volu et les entreprises ont dcouvert
que la premire condition dune
conduite intelligente des affaires, cest
davoir de la mmoire, en particulier
des vnements lgaux qui marquent
la vie de leurs partenaires. Elles veulent
crer de la valeur en rduisant les
risques, connatre leurs clients et leurs
fournisseurs. Elles veulent crer de la
valeur en connaissant mieux le march,
connatre leurs concurrents
Les exigences des utilisateurs
dinformations lgales augmentent en
termes de prcision, dexhaustivit, de
qualit, de fracheur et de profondeur
dhistorique, dans le but dintgrer
automatiquement les informations.
Alors mme que la complexit de leur
gestion augmente les risques
Cette situation schizophrnique ne peut
pas tre assume par les entreprises
elles mmes sans sadosser des
spcialistes du mtier. Ils doivent faire
preuve dun haut degr dexpertise pour
prserver la qualit des informations.
En outre, ils devraient avoir une
fonction daccompagnement la
comprhension des annonces lgales
: par exemple quelle rduction des
risques peut reprsenter une simple
publication de changement de rgime
matrimonial ?
Mme si toutes les entreprises sont
identifies par leur N SIREN, certaines
Associations ne rentrent pas dans ce
primtre de gestion. En revanche tou-
tes les associations ont (ou auront) un
n RNA(Waldec).
Les annonces lgales portent en gn-
ral le n SIREN de (ou des) entreprise(s)
concerne(s).
Pourtant certaines annonces des
journaux rgionaux ne portent pas
cet identifiant. (il sagit souvent les
annonces de constitution, mais nim-
porte quelle annonce peut tre dans
ce cas. De mme environ 2 3%
des annonces BODACC nont pas de
SIREN, mme encore maintenant).
Il est donc important pour la vracit de
linformation que la publication lgale
soit correctement relie la bonne
entreprise sans elle ne peut pas faire
lobjet dun traitement automatique.
Quand on fait appel une socit
experte dans la gestion des annonces
lgales, le client doit considrer ce
point comme tant un minimum du ser-
vice apport(4).
Outre ce devoir de bonne affectation,
on notera enfin que parmi les critres
principaux considrer dans le choix
dune socit spcialise, on devrait
considrer :
La profondeur de lhistorique (par
ex : minimum 1973 si lon gre des
reconstitutions de carrire),
La fracheur des mises jour (par ex :
pour tre dans les dlais pour oppo-
sition),
Laccs automatique aux donnes
(web service).
Epilogue
Pour devancer leurs concurrents, les
entreprises doivent exploiter la tech-
nologie et la gestion de linformation
rapidement et intelligemment. Et pour
ce faire, il est avant tout indispensa-
ble quelles dveloppent la mentalit
approprie. Si elles mettent trop de
temps pour comprendre et donc dci-
der elles prennent le risque de se faire
dpasser par les concurrents.
Cest pourquoi, dans notre exemple des
annonces lgales, une entreprise na pas
de temps perdre collecter et qualifier
les publications. Il devient incontourna-
ble de se faire assister par des experts,
car le vrai problme nest pas linforma-
tion en elle-mme mais sa qualification,
sa comprhension, son unicit, son
intgration automatique dans les SI.
Ainsi elle maximisera la scurisation de
relations avec ses partenaires et dispo-
sera dune assistance mise en uvre
dans les SI passant par:
Du sens, (Explication mtier sur
la signification de linformation) pour
lintgrer en connaissance de cause
De laccessibilit (mise en uvre des
dispositifs techniques on demand
de type web service )
Jean Marie CHAMPEAU, Directeur des Sys-
tmes & Opration du Groupe RECOCASH
Le Groupe Recocash, cre dbut 2005, sest
positionn en 3 ans dans les premiers interve-
nants en recouvrement et gestion de crances
sur le march franais, par croissance externe
(RECOFACT, AIGE, JURIMANDAT, JURIFIN,
ACTOREC Finance, CEA) et interne. Sa filiale
ALTISYS est diteur du progiciel de pilotage
du poste client du mme nom. RECOCASH
est membre de la FIGEC, de lAFDCC et de la
FEVAD.
Yoann LE NAOUR, Directeur des Systmes
& Oprations de SCORES & DECISIONS
Scores & Dcisions, membre du groupe Reco-
cash, agrge, dite et analyse sur sa base de
donnes toute linformation financire et lgale
des entreprises franaises. Scores & Dcisions
se distingue par la profondeur indite de son
information sur les personnes morales et par
son systme expert Indiscore analysant la via-
bilit de lensemble des entreprises franaises.
Scores & Dcisions, membre labellis du Ple
Finance Innovation - Paris EUROPLACE, est
membre associ de lAFDCC et de lAMRAE.
le paradoxe de la socit de linformation
Crdit et
recouvrement
comment les entreprises amliorent leurs
cashfows et rduisent leurs cots grce
lautomatisation de la fonction crdit et
recouvrement
Jrme Albus, Vice-prsident de la ligne de produits AvantGard chez SunGard
Une gestion efficace des crances
commerciales est cruciale tant pour la
gestion du cash que pour lamlioration
des procdures dans la mesure o elle
est un facteur cl pour la trsorerie, la
matrise des cots et la relation clients.
Les socits qui automatisent le crdit
client, la gestion du recouvrement et
la rsolution des litiges obtiennent une
augmentation immdiate et substan-
tielle du chiffre daffaires encaiss. Elles
constatent que plus cette automatisa-
tion est complte plus elle est structu-
rante pour leurs organisations.
COMMENT lA TECHNOlOGiE
CONTriBUE-TEllE
CHANGEr lE CrDiT
CliENTS ?
Des outils tels que des systmes de
dcisions automatises, de credit sco-
ring et de gestion de donnes remplis-
sent parfaitement la mission classique
dun gestionnaire de crdit clients. Ils
acclrent de faon spectaculaire les
dlais de prises de dcision, abaissent
le cot des ventes et amliorent les flux
de trsorerie. Le grand intrt de cette
rvolution technologique nest pas tant
de pouvoir traiter des chiffres en masse,
mais surtout de pouvoir localiser linfor-
mation et lutiliser intelligemment.
Des applications nouvelles mergent.
Elles sont conues spcifiquement
pour automatiser le crdit clients et
le processus de recouvrement et sont
particulirement adaptes aux PME. Il
en rsulte une volution du traitement
manuel des tches dcriture vers un
systme automatis de fax, de pla-
nification des appels, de gestion de
comptes, de hirarchisation, de suivi
et de reporting, toutes ces fonctionna-
lits tant accessibles via le web. Ces
tches excutes plus efficacement
laissent plus de temps au gestionnaire
pour prendre les contacts et se consa-
crer ce qui ne peut pas tre automa-
tis simplement.
OBJECTiFS DE
lAUTOMATiSATiON,
GNrATriCE DiMPOrTANTS
BNFiCES
Se contenter dautomatiser simplement
les pratiques actuelles ne suffira pas
apporter des amliorations spectaculai-
res. Il faut une parfaite comprhension
du processus de recouvrement pour
pouvoir lamliorer rellement.
Comme une grande partie du cycle
de recouvrement est consacre des
activits de support, il est logique dli-
miner ou de rduire le temps pass
lexcution de ces tches crites. Plus
les gestionnaires accroissent leurs
contacts quotidiens, plus ils sont sus-
ceptibles daugmenter leurs chances
de faire rentrer le cash rapidement.
Diminuer le temps pass sur les
actions de support
Augmenter le temps allou aux comp-
tes problmes
Accrotre lefficacit de chaque
contact
Augmenter le nombre de contacts
qui peuvent tre pris dans un laps de
temps donn
Fournir au client un suivi immdiat par
crit
Sappuyer sur une seule base de don-
nes intgre
Diffuser les nouvelles informations
recueillies lors du recouvrement
lensemble de lorganisation
Gnrer plus de commentaires
Donner les moyens pour amliorer les
comptences professionnelles et de
communication de lquipe en charge
du recouvrement
Recueillir des informations utilises
pour valuer lefficacit des proces-
sus
ACClrATiON DES CASH
FlOWS
Aujourdhui, lamlioration de la tr-
sorerie est stratgique pour toutes les
socits. Une manire pour amliorer
les flux de trsorerie passe par la fixa-
tion dobjectifs sur les dlais moyens
dencaissement (DSO). Trs simple-
ment, un DSO bas signifie des cash-
flows plus importants dans des dlais
plus courts. Une socit se porte mieux
si ses crances sont recouvres tous
les 40 jours plutt que tous les 50
jours. Sur une anne, une amlioration
de cet ordre signifie que les crances
clients seront rcupres deux fois plus
vite que prcdemment et les comptes
dbiteurs auront t rduits de 20 %.
Par exemple, si le solde des comptes
dbiteurs tait de 10 millions deuros
avec un DSO 50 jours, il tombe 8
millions deuros lorsque le DSO passe
40 jours, toutes choses tant gales
par ailleurs. Cela reprsente 2 millions
deuros de cashflows en plus qui peu-
vent tre placs et rmunrs.
AMliOrEr lA QUAliT ET
lEFFiCACiT
Les objectifs qualitatifs sont parfois diffi-
ciles atteindre, en particulier lorsquils
ne sont pas bien dfinis. La baisse de
qualit est immdiatement visible et
sanctionne. En matire de recouvre-
ment, les problmes qui surgissent le
plus souvent concernent le service
clients. Si lobjectif est de diminuer le
temps moyen pour rsoudre des factu-
res litigieuses de 120 jours 60 jours,
il faudra amliorer significativement le
processus de rsolution, mais aussi et
surtout supprimer en amont les motifs
de plainte des clients.
La capacit dun systme automatis
tracer et identifier des problmes
rcurrents aide normment la rso-
lution rapide des questions de factu-
ration et de tarification. Pouvoir suivre
les actions des collaborateurs dautres
dpartements au sein de lentreprise
permet aussi au gestionnaire de dis-
cuter de faon plus professionnelle
avec les clients, tout en encourageant
ses collgues de travail rsoudre en
amont les questions en suspens.
AvANTAGES DUN SYSTME
DE rECOUvrEMENT
AUTOMATiS
Une gestion approprie des problmes
de facturation peut faire une norme
diffrence dans votre capacit
recouvrer les sommes dues. De plus,
cela va structurer les relations clients
et contribuer au renforcement de votre
ratio dexploitation.
Avec moins doprations litigieuses, les
activits de recouvrement sont plus effi-
caces, diminuant le cot de portage des
crances. Des clients plus satisfaits et
une dmarche plus proactive de rsolu-
tion des litiges se traduiront galement
par des remises et avoirs en baisse et
donc un meilleur rsultat global.
MiSE EN OEUvrE DUN
SYSTEME AUTOMATiS DE
rECOUvrEMENT
Lautomatisation du recouvrement des
factures est un facteur cl de compti-
tivit dune entreprise par rapport ses
concurrents. Mais si lautomatisation
du recouvrement est clairement avan-
tageuse par rapport un processus
manuel, la question du cot doit tre
aussi prise en compte. Nanmoins, le
cot des logiciels de recouvrement et
leur mise en uvre, aussi bien que le
chiffrage des avantages quils appor-
tent se calculent assez facilement.
En revanche, le temps et les efforts
pour installer ces logiciels sont moins
facilement quantifiables. Cependant, il
nest pas forcment ncessaire pour
une entreprise qui automatise son
recouvrement de repenser son proces-
sus. Un bon progiciel laura dj fait.
Pour quasiment toutes les socits, il
nest pas ncessaire davoir un proces-
sus propritaire.
En outre, si la mise en place dun logi-
ciel de recouvrement nest pas la mme
chose que linstallation ou la mise
niveau dun progiciel comptable. Avec
ce dernier, il y a gnralement une
priode de fonctionnement parallle, au
cours de laquelle les anciens et les nou-
veaux systmes fonctionnent en tan-
dem jusqu ce quil y ait lassurance
que les rsultats du nouveau systme
soient identiques ceux de lancien.
Ce nest pas ncessaire pour le logiciel
de recouvrement qui na pas dinci-
dence sur la tenue des registres finan-
ciers. La personnalisation est aussi
minime car le logiciel dautomatisation
de recouvrement tire des informations
de la base de donnes des comptes
clients, mais ne renvoie pas de don-
nes. Il peut tre configur pour sin-
terfacer avec tout systme de comptes
dbiteurs. En gnral les entreprises
qui ont automatis le recouvrement ont
ralis leur projet en seulement quel-
ques mois.
AVANTGARD
2011 SunGard.
Informations commerciales : SunGard, le logo SunGard et AvantGard sont des noms commerciaux ou des marques dposes de SunGard Data Systems, Inc. ou de ses liales au tats-Unis et dans dautres pays. tous les autres
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Un nouvel lan
pour la titrisation
qui donnera
des ailes aux
entreprises
Avarina miller, vice-prsidente de
Demica, a une exprience de plus
de 20 ans de services fnanciers sur
les marchs boursiers. Dans cet
article, elle revient sur les diffcults
rencontres par la titrisation
depuis la crise fnancire en 2008,
et observe son rcent regain en
tant que soutien prcieux pour
les entreprises dans la reprise
conomique.
Parmi les victimes de la crise cono-
mique mondiale, le march de la titri-
sation a frl leffondrement total : en
effet, les banques se sont mfies des
programmes structurs et se sont de
plus en plus distances dinitiatives
commerciales. Lallocation de titrisa-
tion a ainsi chut de 79% en 20081, ce
qui a conduit, durant les deux annes
suivantes, la cration de plusieurs
plans de sauvetage par les gouver-
nements amricains et europens
et la Banque centrale europenne.
Les agences de notation ont alors t
accuses de manque de transparence
et de transfert de risques, mais avec
le recul, ces reproches se rvlent
peu fonds : suite une analyse plus
dtaille et objective, il est devenu vi-
dent que le problme ntait pas li
une quelconque retenue dinformations
lencontre du march. La difficult
tait plutt celle de la complexit de
certaines transactions, qui tait telle que
tous les aspects du risque ne pouvaient
pas tre compltement reprsents
dans la concision dune notation. Par
consquent, certains liens entre actifs
et marchs avaient t sous-estims
dans toutes les analyses.
Cette problmatique sest, depuis,
retrouve au cur des nombreuses
modifications en cours dlaboration
et de mise en uvre au niveau rgle-
mentaire. Ces changements visent
empcher les facteurs de leffondre-
ment des marchs de nuire encore
la titrisation, qui a t et pour-
rait continuer tre une forme pr-
cieuse et efficace de financement.
Arm du soutien du gouvernement et
dune meilleure rglementation, le mar-
ch de la titrisation est prsent en
pleine rmission de sa chute spectacu-
laire, et montre des signes vidents de
reprise. Selon une source dexpertise2,
les accords de titrisation se poursui-
vent, bien qu un niveau plus modeste.
Les notations de crdit, elles aussi, ont
graduellement cess dtre dclas-
ses au cours de lanne 2010, sur-
tout dans les titrisations europennes3.
La titrisation semble ds lors promise
un avenir quelque peu diffrent mais
stable. Selon un consultant mondial, les
accords seront non plus des structu-
res exotiques quon a pu voir merger
avant la crise financire, mais des tran-
sactions autonomes bases sur des
structures simples - par exemple, une
tranche de notations de premier rang,
remboursables en ligne avec le profil
dactif, et une petite tranche de notations
moins importantes, au lieu des cinq ou
six tranches qui taient habituelles4.
De manire tout aussi cruciale, cette
simplicit de structure sera aussi ren-
force par la concentration sur des
atouts fiables et solides tels que les
prts hypothcaires, les prts ou cr-
dits automobiles et dquipement, et
les crances commerciales.
Demica sest pench sur le point de
vue des plus grandes banques dEu-
rope sur lattrait et la renaissance de
la titrisation. Les rsultats obtenus
jusqu prsent rvlent que la majorit
dentre elles voient en la titrisation une
offre de service importante. Plus prci-
sment, certaines banques prvoient
un doublement du taux de croissance
de la titrisation des crances commer-
ciales. Un participant a dcrit la gn-
ration actuelle des programmes bass
sur la facturation comme beaucoup
plus relle et sre que les produits de
titrisation exotiques, car elle permet
aux banques de rpartir les risques et
de protger leurs bilans, tout en levant
des fonds.
Les avantages spcifiques de la titri-
sation pour les entreprises ont t
maintes fois souligns par ces grands
acteurs financiers lors de ltude de
Demica : en effet, ils ont offert un
baromtre important de la croissance
probable de la titrisation pour ce type
dactifs stables. Un participant a dcrit
la titrisation sur facture comme tant
cruciale... une composante essen-
tielle de la finance dentreprise. Il a
poursuivi en soulignant lattrait pour les
entreprises dtre en mesure de lever
des fonds sur base du profil de risque
agrg de leur ensemble de crances
lies aux factures, plutt que de leur
propre cote de crdit. Ce processus
leur permet ainsi dobtenir un taux de
crdit bien plus avantageux que les
lignes de crdit conventionnelles. Une
banque internationale a confirm que la
titrisation offrait des sources de fonds
plus diversifis, tandis que les moyens
conventionnels avaient t puiss.
Un autre participant a galement qua-
lifi les bnfices retirs par les entre-
prises de la titrisation ainsi : son cot
est moins lev que celui dun emprunt,
elle naura pas dimpact aussi lourd sur
le bilan des entreprises... Cest une
manire efficace de prsenter et de dis-
tribuer des produits court terme, et
de sassurer une source alternative de
financement.
Conclusion
La titrisation semble donc bien avoir
survcu limpact norme de la crise
conomique. Elle reste, de toute vi-
dence, un outil de financement viable,
voire vital, tant que les actifs qui la sous-
tendent sont la fois solides et visibles.
Elle constitue une solution avantageuse
pour les initiateurs, les intermdiaires
et les investisseurs, et conserve un
rle important dans le financement des
entreprises, car elle peut servir tous
les partis intresss de faon appro-
prie : les banques devront lever des
fonds sur les marchs de gros pour
financer leurs activits courantes et la
croissance future, et continueront donc
dagir comme organes de financement
dactifs tels que les crances commer-
ciales. Dautre part, les entreprises ont
besoin de plus de scurit et de flexi-
bilit pour restructurer leur financement
en se basant en partie sur le profil de
risque de leurs dbiteurs, plutt que sur
leur seule cote de crdit.
Quant lavenir, la confiance des mar-
chs sera la cl du succs de la titri-
sation. La transparence des metteurs,
comme des investisseurs, est nces-
saire depuis la situation de lactif uti-
lis comme base jusqu la transaction
individuelle, quil sagisse du rende-
ment dune facture en souffrance, dun
crdit-bail, dun emprunt ou dun prt
hypothcaire.
propos de Demica
Demica est un leader mondial en solu-
tions spcialises de fonds de roule-
ment, offrant des services de consul-
tation, de conseil et de technologies
un vaste ventail de clients multi-natio-
naux. Demica collabore avec les ban-
ques dinvestissements, les gestionnai-
res de fonds et les multinationales pour
mettre en uvre des solutions inno-
vantes de titrisation et de financement
de la chane dapprovisionnement.
La technologie de Demica est utilise
dans le monde entier pour lexcution
de transactions de facturation sur sa
plate-forme Citadel . Demica est une
filiale de la J.M. Huber Corporation, une
des plus grandes socits prives des
tats-Unis. Demica est bas Londres.

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DiMO Gestion
amliore la productivit
des services comptables
rsolument ancr dans une culture multi-spcialiste, le groupe Dimo Gestion est diteur,
distributeur et intgrateur de solutions logicielles priphriques aux erP. edouard coiraton,
responsable commercial Gec, revient sur les enjeux lis loptimisation du poste clients et la
recherche de productivit dans les services comptables.
Quelles sont les problmatiques
de gestion auxquelles les
entreprises sont confrontes
actuellement ?
Sagissant du domaine qui me concerne
Finance / Comptabilit on peut dire
quaujourdhui les services compta-
bles des entreprises doivent faire face
deux enjeux majeurs : la recherche
de la productivit et la diminution du
DSO et du BFR... A cela sajoute une
exigence rcurrente : lamlioration de
la qualit de la production comptable.
DIMO Gestion, diteur de la suite GEC,
permet aux entreprises de rpondre
efficacement lensemble de ces pr-
occupations.
Sagissant du poste clients,
comment aidez-vous
concrtement les entreprises
atteindre leurs objectifs ?
Aux cts des Directions Financires
depuis toujours, DIMO Gestion a bien
compris lenjeu stratgique que repr-
sente le poste clients, et plus prci-
sment le traitement comptable des
encaissements. Au quotidien, les colla-
borateurs doivent manuellement identi-
fier, saisir et lettrer les encaissements
reus dans lERP : il sagit du lettrage
des comptes clients, une tape capi-
tale qui prcde la relance client. Ces
tches sont chronophages et faible
valeur ajoute, mais nanmoins indis-
pensables pour permettre un recouvre-
ment efficace des crances. Des rgle-
ments complexes, des pics dactivit
ou des ressources limites peuvent for-
tement dgrader la qualit des lettrages
effectus et avoir des consquences
ngatives sur la relation client.
En 2005, nous avons conu GEC
Lettrage : une solution innovante qui
permet aux entreprises de supprimer
jusqu 90% du temps consacr
laffectation du rglement reu avec
les factures correspondantes, et sa
comptabilisation. Les comptes clients
sont jour plus rapidement et le recou-
vrement devient plus efficace. Grce
GEC Lettrage, les entreprises gagnent
en productivit et en qualit, rduisent
le DSO, et amliorent la relation avec
leurs clients. Vritable levier de produc-
tivit, GEC Lettrage accompagne de
nombreuses entreprises dont Adecco
Groupe France, Bureau Veritas, Groupe
Samse, Securitas Alert Services, Coface
Services, Olympus
Nous proposons nos clients dauto-
matiser toute la chane de traitement
des encaissements clients, quel que
soit le support de paiement utilis. Les
rglements par virements sont intgrs
directement dans GEC Lettrage via leur
logiciel de communication bancaire
(Etebac / EBICS), tandis que le module
GEC Capture permet de dmatriali-
ser, en amont de GEC Lettrage, tous
les autres rglements reus (chques,
coupons, LCR, etc.).
Aujourdhui, chez nos clients, plus de
70% des encaissements bnficient
dun traitement comptable intgrale-
ment automatis, et on constate une
nette amlioration du recouvrement.
Plus gnralement, la suite GEC
facilite le quotidien des services
financiers. Pouvez-vous nous
dire comment ?
En effet, la suite GEC cest aussi le
module GEC Compta, utilis depuis
plus de 10 ans par 900 entreprises.
GEC Compta est un gnrateur dcri-
tures comptables qui rpond aux deux
exigences permanentes des services
financiers : qualit et productivit. En
effet, les collaborateurs passent beau-
coup de temps saisir divers vne-
ments comptables dans lERP (frais
bancaires, prlvements fournisseurs,
mouvements de trsorerie, critures
de paye, placements/financements,
remises de chques, de paiements CB,
etc.). Le principe de GEC Compta est
simple : interprter des vnements
imports depuis diffrentes sources,
leur affecter des schmas compta-
bles et exporter les critures gnres
vers lERP. En supprimant les saisies
manuelles, vous rduisez fortement les
risques derreur !
Dans quelle mesure la suite GEC
apporte-t-elle une relle valeur
ajoute ses utilisateurs ?
Les services client ont souvent deux
fonctions importantes : enregistrer les
paiements et recouvrir les crances
clients. Grce nos solutions, le temps
gagn sur lenregistrement comptable
peut tre mis profit sur des tches
forte valeur ajoute, telles que la relance
client. Un outil comme GEC Lettrage
permet une diminution significative du
cot de traitement des encaissements
clients tout en offrant une visibilit glo-
bale sur les comptes clients. Et puis,
au-del des bnfices purement orga-
nisationnels, nos outils permettent
damliorer les conditions de travail
des personnes en charge du lettrage
des comptes clients. Une donne non
ngligeable qui permet dentrer dans un
systme gagnant / gagnant.
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relances clients et
intervention du cabinet
de recouvrement :
les bonnes
pratiques.
Dans la gestion du compte clients, il est frquent que la phase de relances amiables, gre en
interne, soit suivie par la transmission des dossiers rests impays un cabinet de recouvrement
de crances. ce prestataire externe mettra en oeuvre un cycle de mises en demeure amiables, puis
grera lventuelle procdure judiciaire, si ncessaire. Afn doptimiser le processus, il convient de
rappeler quelques bonnes pratiques.
Une gestion efficace du compte
client.
La gestion du compte client vise
acclrer la rentre du cash. Elle repose
sur quelques principes simples, et une
bonne organisation.
Un processus de facturation rapide.
Une mthodologie de relances sys-
tmatiques et exhaustives, pouvant
dbuter avant la date dchance.
Lidentification des litiges, techniques
ou commerciaux, qui devront trouver
une solution avant davancer dans la
dmarche de recouvrement.
La dfinition dune procdure claire,
avec les moyens humains et les
outils adapts, permettant de grer le
recouvrement en interne, jusqu un
certain point, puis la prise de dcision
de sous traitance un cabinet de
recouvrement externe.
le lien avec un partenaire de
recouvrement externe.
En rgle gnrale, les dossiers
transmis un cabinet de recouvre-
ment entrent dans deux catgories.
Pour le plus grand nombre, ils concer-
nent des dossiers pour lesquels la
dmarche de recouvrement interne
na pas permis dobtenir le rglement.
Il peut galement sagir de dossiers en
litige, o lintervention dun tiers a pour
but de faciliter la mise en place dune
solution.
Le cabinet de recouvrement opre sous
le rgime du dcret de 1996 rgissant
lactivit dagent de recouvrement
amiable. Sa mission fondamentale est
dobtenir le rglement du dbiteur de
faon amiable. Cependant, le presta-
taire de recouvrement gre galement
les procdures judiciaires, en liaison
avec ses partenaires huissiers et avo-
cats. Il se rmunre le plus souvent par
des honoraires en pourcentage sur les
sommes rcupres, auxquels sajou-
tent, dans certains cas, des frais de
dossiers et de procdure.
Optimiser la relation avec le
cabinet de recouvrement.
Quel est le bon moment pour trans-
mettre un dossier un cabinet de
recouvrement ?
La rponse cette question dpend
dabord des ressources que lon peut
consacrer en interne aux relances des
impays. Gnralement, on considre
quaprs trois relances infructueuses,
y compris une mise en demeure en
recommand, il convient de passer
la main, si lon ne veut pas grer en
interne les procdures judiciaires.
Les relances amiables du cabinet de
recouvrement sont-elles une rpti-
tion de celles effectues en interne,
donc une perte de temps ?
Clairement, ce nest pas le cas. Les
statistiques montrent que 85% des
dossiers solds sont recouvrs rapi-
dement de faon amiable. Ce point
reprsente certainement la principale
source de valeur ajoute du cabinet de
recouvrement. Le rglement amiable
tant plus rapide et moins coteux que
la procdure judiciaire, il convient de le
privilgier.
En cas de procdure, un cabinet de
recouvrement est-il dfavoris par
rapport un avocat ?
Pour la procdure en injonction de
payer, frquemment utilise car elle
est rapide et peu chre, le recours
lavocat nest pas obligatoire, car tout
le monde peut prsenter une requte
au greffe du Tribunal de Commerce,
sil justifie dun pouvoir du crancier.
La voie dmatrialise est mme pos-
sible, sachant cependant que la pro-
cdure de dpt des requtes par
internet gagnerait tre amliore.
Si la procdure judiciaire ncessite
un dbat contradictoire, le cabinet de
recouvrement utilise les services de
son avocat correspondant au sige
du Tribunal concern. Dans ce cas, il
conseillera le crancier pour prsenter
sa cause, afin daider lavocat labo-
rer ses conclusions.
Que faire avec un jugement excu-
toire ?
La gestion de lexcution dun jugement
reprsente certainement la deuxime
source de valeur ajoute dun cabinet
de recouvrement. Contrairement ce
que lon peut penser, lexcution for-
ce par saisies nest pas toujours la
meilleure solution. Si les huissiers ont
bien le monopole de lexcution force,
il est souvent prfrable, en terme de
dlai et de cot, de mettre en place un
accord de rglement avec le dbiteur
sans faire saisir. Cela fait gagner du
temps et vite de payer les honoraires
dits article 10 de lhuissier, proportion-
nels au montant recouvr, et qui restent
la charge du crancier. Dernier point,
lhuissier de justice a une comptence
territoriale, au plus dpartementale,
consquence de son statut dofficier
ministriel, alors que le cabinet de
recouvrement peut agir sur tout le ter-
ritoire; il mandate ses huissiers corres-
pondants, selon les besoins.
Comment les fonds sont-ils rever-
ss ?
Le cabinet de recouvrement, aprs
avoir reu le rglement du dbiteur,
reverse les fonds son client aprs
stre assur que le rglement est
bien honor. Il convient donc, avant de
transmettre des crances recouvrer
un cabinet, de sassurer quil sera en
mesure de reverser les fonds encais-
ss. La loi noblige pas les cabinets de
recouvrement disposer dune assu-
rance sur les fonds reus des dbiteurs
reverser, mais cest une exigence quil
convient davoir. Au point de vue finan-
cier, le cabinet tant essentiellement
rmunr au rsultat, lanciennet et le
caractre bnficiaire de son activit,
ainsi que ses fonds propres, sont des
preuves de son efficacit. De mme
que le credit manager value la solvabi-
lit de ses clients, il nest pas inutile de
faire un peu danalyse financire sur les
comptes de son partenaire de recou-
vrement de crances.
Pierre GONZVA,
Directeur Gnral CABINET
DORMANE
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7784dx
Tl040728Fx04009
.ml(dm.I
www.dm.I
Credit Manager :
pour un champ daction largi
Benjamin madjar, directeur associ working capital Services chez ernst & young :
recentrer les enjeux de lentreprise autour du cash management ncessite aujourdhui de
renforcer le rle et le champ daction de la fonction credit management
Daprs une tude Ernst & Young
mene en 2010, LADN du DAF , la
gestion de la trsorerie est lune des
trois tches prioritaires pour la majorit
des directeurs financiers interrogs*
(59% dentre eux). Ce qui ne pourrait
tre quune statistique de plus sur le
monde de lentreprise se voit confirm
dans les diffrentes missions menes
par Ernst & Young au cours des derniers
mois. Afin de pouvoir traiter le sujet du
Cash Management, les directions finan-
cires se sont structures en recrutant
notamment des trsoriers, des cash &
working capital managers et des cre-
dit managers. Ces derniers assurent
un rle essentiel dans loptimisation
de la gestion des crances clients et
la rduction du DSO** ; leur influence
est particulirement importante sur le
processus aval la facturation (gestion
du recouvrement, des litiges, encais-
sements), parfois moins en amont du
cycle de gestion des crances clients
(vente la facturation). Leur rle trs
oprationnel, au-del du rattachement
fonctionnel la DAF, les conduit
communiquer en permanence avec les
commerciaux, la production, et parfois
les achats. Mais leur positionnement ne
savre plus aussi efficace ni suffisant
aujourdhui pour assurer une gestion
optimale du besoin en fonds de roule-
ment (BFR) et de la trsorerie.
Depuis 2009, la lgislation concernant
les dlais de paiement a permis au Cre-
dit Manager (CM) dobtenir un levier
supplmentaire pour matriser le DSO.
Les sujets dinquitudes du CM nont
pourtant pas diminu :
recrudescence des litiges clients (dus
notamment des carts entre les
contrats, la commande et le produit
ou la prestation de services, avec
parfois certains clients qui tirent sur
les dlais),
augmentation des dfaillances sur
2009/2010 (renforant la ncessit
de porter une attention particulire
la gestion des risques),
et modification de la perception
en interne du rle du Credit Mana-
ger : son rle napparat plus aussi
prpondrant du fait de la Loi de
Modernisation de lEconomie (LME)
autant dexemples qui montrent
que le rle du Credit Manager doit
voluer au sein de lentreprise.
Sans repenser totalement lorganisation
des directions financires, il est essen-
tiel de constituer un dpartement cash
& working capital management ou du
moins une task force ddie au cash,
cette dernire intgrant credit mana-
gement, trsorerie, achats et planning/
production. Ce nouveau dispositif per-
mettra de communiquer en interne sur
lintgralit de la chane logistique. Il
donnera surtout au Credit Manager
lopportunit : dtre partie prenante
dans les discussions relatives aux
stratgies lies la supply-chain ; de
discuter des diffrentes stratgies en
fonction des typologies de clients. Il ne
sera ainsi plus uniquement en aval du
processus de gnration de liquidits
et pourra mieux ajuster sa politique de
gestion des crances clients. La cra-
tion de cette task force sera aussi loc-
casion daborder la question des outils
ncessaires la gestion prvisionnelle
de la trsorerie : les entreprises franai-
ses sont en effet encore trop faiblement
quipes, et cest un enjeu majeur pour
leur sant et leur survie financire.
Il est urgent pour les Directions finan-
cires de mener bien cette rflexion
globale sur la gestion du cash, mlant
les sujets essentiels que sont la gestion
des risques, les outils de gestion et de
prvision de trsorerie, les rles et res-
ponsabilits de chacun dans la gestion
oprationnelle des flux.
A terme, cest ainsi que les entreprises
pourront atteindre LE niveau optimal de
BFR, gnrer une prvision de trsore-
rie prcise et se doter dune structure
de financement en adquation avec
leurs besoins.
* 669 professionnels de la finance en Europe,
Afrique, Inde et Moyen-Orient.
** DSO = Days Sales Outstanding - Indicateur
de performance relatif la gestion des crances
clients
Piloter la performance
de votre trsorerie
Working Capital Services
Cash Management |
Optimisation des processus de BFR |
Trsorerie oprationnelle |
www.ey.com/fr/transactions
transactions@fr.ey.com
2011 Ernst &Young. Tous droits rservs
Avec 60% de croissance en
2010, Creditsafe confrme son
leadership sur le march de
linformation fnancire
fort de ce succs, creditsafe continue de se dvelopper
et propose dsormais lensemble de ses services aux grands comptes.
Cre en Norvge en 1997, Creditsafe
est le leader europen de linformation
sur la solvabilit des entreprises. Pr-
sent dans 7 pays europens (Royau-
me-Uni, Irlande, Belgique, Allemagne,
Pays-Bas, Sude et France), le groupe,
qui recense aujourdhui 500 collabo-
rateurs et 50 000 clients, annonce un
chiffre daffaires de 35 millions deuros
sur 2010.
Avec 80 salaris et 5 500 clients en
France, essentiellement TPE/PME, Cre-
ditsafe est implant sur le march fran-
ais depuis 2006 et affiche, sur lan-
ne coule, une progression de 60%
de son chiffre daffaires. Fort de cette
croissance, Creditsafe vise dsormais
le march des grands comptes grce
au dveloppement de nouvelles offres
et solutions.
Alors que la croissance conomique
franaise reste encore assez molle,
aucune entreprise nest labri dun
retard de paiement ou dun impay,
pouvant avoir de graves consquen-
ces sur sa trsorerie. Grce une base
de donnes constamment enrichie,
Creditsafe permet aux entreprises de
prvenir le risque client travers des
rapports de solvabilit leur fournissant
des informations structurelles, com-
merciales, juridiques et financires des
entreprises franaises et europennes.
Constitues sous forme de rapports,
Creditsafe agrge des millions de don-
nes dtailles et pertinentes pour
aider les entreprises prendre les bon-
nes dcisions quant au choix de ses
partenaires (clients, fournisseurs...) ou
encore appliquer une veille concur-
rentielle efficace.
Creditsafe propose notamment une
gamme de produits et de services des-
tins aider les entreprises grer leur
poste client :
Prvention et gestion du risque client
grce aux rapports dinformations
commerciales et financires
Veille en temps rel des changements
de situation dans le portefeuille client
et de lactualit grce la solution de
surveillance de veille media
Vrification de la solvabilit des par-
tenaires europens via la plateforme
web innovante Credinet
Cration et mise jour des bases de
donnes grce Premium Data List,
Data Cleaning
Intgration de donnes via
GetData XML
Aujourdhui, Creditsafe poursuit son
dveloppement en Europe et confirme
sa place de leader europen de linfor-
mation commerciale et financire. Aprs
la Belgique et les Pays- Bas en 2008,
Creditsafe a inaugur louverture de ses
nouveaux bureaux en Allemagne Ber-
lin le 15 mars 2010, un vnement qui
illustre lambitieuse volont de Credit-
safe de proposer de linformation den-
treprises un chelon paneuropen.
A propos de Creditsafe
Fond en 1997 en Norvge, le groupe
Creditsafe, est un groupe priv fournis-
sant via Internet des rapports dinfor-
mations de crdit en Europe. Creditsafe
sapplique couter et rpondre aux
besoins des entreprises quelque soit
leur taille mais avec un constant souci
de qualit, de valeur ajoute et de faci-
lit dutilisation. Grce sa mthodo-
logie, Creditsafe est en mesure doffrir
des services extrmement fiables mais
abordables pour toutes les entreprises
mme les PME. Outre sa maison-mre
dsormais tablie au Royaume-Uni,
Creditsafe est galement prsent aux
Pays-Bas, en Irlande, en Belgique, en
Allemagne, en Sude et en France. En
France, la socit compte 5 500 entre-
prises clientes. En dcembre 2006,
Creditsafe a fait le choix de simplanter
Lille. La socit compte aujourdhui
80 collaborateurs, ce qui en fait un
acteur conomique important de la
rgion Nord Pas-de-Calais.
Pour plus dinformation :
www.creditsafe.fr
12 rue La Fayette . 75009 Paris . 01 49 49 08 10 . www.mobius.eu
MOB FR_AD A4 words 3 11/02/11 14:23 Pagina 1
le CAC
40
est-il corrl
au PiB ?
Lindice CAC 40 avait gagn 22% en
2009 contre 3,5% en 2010. Ctait,
en 2009 sa meilleure performance
depuis 2005. Pourtant, lemploi res-
tait sombre et le dficit commercial se
creusait en 2009 et 2010 dailleurs. Et
la croissance ??? -2,5% sur 2009. Que
faut-il conclure de lvolution de lco-
nomie relle par rapport la finance ?
On croit parfois voir dans les variations
dun indice boursier comme le CAC 40
un indicateur qui pourrait tre fidle la
situation conomique dun pays. Cest
une opinion assez largement rpan-
due. Par exemple, le CAC 40 ne serait
constitu que dentreprises fleurons
de lconomie franaise comme Total,
Sanofi-Aventis, GDF-Suez, France
Tlcom, Socit Gnrale, Arcelor-
Mittal, Dexia.
Nous ne voulons pas insister ici sur le
lien entre fermetures dusine, licencie-
ments et fusions-acquisitions, boostant
comme chacun le sait les cours de la
bourse et rtablissant la sant de lco-
nomie. Mais on observe souvent :
A la chute : pas de dcalage
entre la finance et lconomie
relle avant mars 2009 !
Si lon observe depuis mars 2009 une
situation particulirement trange
savoir un dcalage prononc entre la
finance et lconomie relle lavan-
tage une fois nest pas coutume de
la finance, jusquau dbut de lanne
2009, le CAC 40 semblait pouser
assez fidlement (ngativement) la
situation immobilire en contaminant,
par effet de ruissellement, lconomie
toute entire, avec des mouvements de
panique lis la faillite de Lehman Bro-
thers. Le PIB lui aussi chute fortement
pendant toute lanne 2008 jusquau
dbut de lanne 2009. Pour ne pren-
dre quun exemple, le CAC 40 plonge
de 6 000 points en juin 2007, 2 500
en mars 2009 et paralllement, lcono-
mie franaise chute fortement jusqu
fvrier-mars 2009.
Que sest-il donc bien pass
depuis mars 2009 ? Un trange
dcalage entre la finance et
lconomie relle !
Car si lindice semble reprendre de sa
vigueur en 2009, ce nest pas tout
fait le cas de la situation conomique.
Le chmage en France reste assez
prononc (10%), le PIB a connu une
chute historique au premier trimestre
de lanne 2009 (-1,2%) sans omettre
que pendant toute lanne 2009, ce
fameux PIB a constamment t revu et
corrig, indiquant une baisse continue.
Sans compter le creusement du dfi-
cit extrieur. Si nous assistons malgr
tout une phase de stabilisation puis
de reprise depuis le dbut de lanne
2010, cette reprise est de nouveau
compatible avec une chute du CAC 40.
Rsum de la situation : lorsque le CAC
va mal, la croissance est touche. Lors-
que le CAC va bien, la croissance nen
bnficie pas. Lorsquenfin lconomie
se relve mais que le CAC ne se relve
pas, on parle de croissance molle :
cest ce qui se passe aujourdhui.
inversion
Certains voyaient lconomie relle se
dtacher - son avantage - de la finance
(enfin). Cest pourtant bien linverse qui
se produit. Bizarrement, personne ne se
pose trop la question de lamplification
de ce dcalage entre lconomie relle
et les indices financiers. Pourtant, cela
ne concerne pas uniquement la France.
Il est vrai que la communaut financire
a trs largement aid les banques et la
finance faire face aux priodes tumul-
tueuses -le gouvernement amricain
ayant offert 700 milliards aux banques
US, la France plus de 360 milliards
deuros, lAllemagne plus de 470- : la
crise financire na pas frein lexub-
rance protectrice des Etats lgard
de ce secteur. Ceci pourrait expliquer
cela.
Si le CAC 40 fonctionne en dcalage
avec lconomie relle, encore une fois,
les cotations ne reprsentent plus vrai-
ment lactivit des entreprises.
La remonte de 2009 na donc pas
t durable pour le CAC et on peut se
demander si la transition gnralise
vers des mesures daustrit, dont
les effets sont encore attendus, et la
reprise des investissements pourront
inverser la tendance. Personne ne le
croit vraiment.
Par Pascal de Lima
Economiste en chef
Financial Services and Government
Enseignant Sciences-po
Aprs le sisme provoqu par la crise et
les restructurations financires et op-
rationnelles qui ont suivi, les derniers
chiffres publis par les constructeurs
montrent une reprise gnralise au
plan mondial : Embellie passagre ou
reprise durable, nul ne veut se pronon-
cer.
Sur les marchs, un paysage deux
vitesses se dessine. En Europe et aux
Etats-Unis, sur des marchs globale-
ment saturs, loffre volue pour rpon-
dre aux problmes defficacit dont
souffre lautomobile : cot, encombre-
ment, pollution. Sur les marchs mer-
gents, la demande pour des vhicules
srs et bon march reste immense, la
mesure des espoirs et des rves lis
lautomobile.
Cette volution naturelle remet en cause
le rle respectif des acteurs, avec des
frontires plus floues entre les mtiers
et terme une possible remise en cause
des positions dominantes. Comme
la montr lappel doffres rcent pour
le systme Autolib propos par la
Mairie de Paris, lvolution des modes
de consommation de lautomobile et
larrive de nouvelles technologies per-
mettent de nouveaux entrants de ten-
ter de peser sur la chaine de valeur du
secteur.
Spcialisation des vhicules :
pour une meilleure efficacit de
nos dplacements
La croissance de la population et les
contraintes lies lurbanisation chan-
gent nos besoins de mobilit. A limage
de villes nouvelles interdites aux voitu-
res comme Masdar aux Emirats Arabes
Unis, la place de la voiture dans le cen-
tre-ville des capitales europennes est
de plus en plus conteste. Le temps o
la ville devait tre conue autour et en
fonction de lautomobile semble bien
rvolu, et 76% des dirigeants interrogs
par KPMG pensent aujourdhui que le
design des vhicules doit dabord tre
influenc par leur capacit dintgration
dans les infrastructures urbaines exis-
tantes. Dans un souci defficacit et de
rponse des besoins de plus en plus
en plus segments des utilisateurs,
73% de ces mmes dirigeants pensent
galement que les vhicules doivent
maintenant tre conus pour un usage
limit et prcis (dplacements urbains
ou sur grande distance, usage familial,
ludique, utilitaire ).
Nouvelles offres de mobilit :
Comment se placer au cur
du rseau et contrler laccs
au client ?
Cette segmentation milite pour la mise
disposition de chacun de multiples
vhicules adapts des situations bien
prcises, que lon ne pourra ncessaire-
ment pas possder tous. Par ailleurs, la
recherche defficacit dans les dplace-
ments oblige repenser les interactions
entre modes de transport individuels
et collectifs, y compris dans les pays
mergents o des grands villes comme
Shanghai, New Delhi ou Djakarta sont
proches de la saturation automobile.
Les prochaines annes devraient ainsi
voir apparaitre de nouvelles offres de
mobilit bases sur le partage, et per-
mettant un individu doptimiser ses
dplacements en combinant plusieurs
moyens de transports (transports en
commun, voiture de location, taxi, 2
roues, etc).
Le dveloppement de telles offres de
service implique des interactions for-
tes et un fonctionnement en rseau de
tous les acteurs de la mobilit, avec
une concurrence accrue pour contrler
laccs au client final et donc la valeur
respective des marques dans le sec-
teur. La position traditionnellement
dominante des constructeurs pourrait
ainsi se voir de plus en plus contes-
te, principalement par les fournisseurs
dnergie ou dinfrastructures que la
voiture lectrique va naturellement pla-
cer au centre du rseau de transport.
Si ce scnario de convergence se
confirme, les modles dentreprise
des acteurs de lautomobile devraient
naturellement voluer. On pense ainsi
lindustrie des tlcoms o les fron-
tires entre fournisseurs de matriel,
de contenant ou de contenu sont de
plus en plus floues, comme le montre
la structure des revenus dApple ou
de Free, base de plus en plus sur la
croissance rgulire dun revenu par
abonn.
Si seuls 9% des dirigeants interrogs
confirment aujourdhui placer le dve-
loppement de telles offres au cur de
leur stratgie, des grands construc-
teurs investissent nanmoins ce sec-
teur tels Daimler avec le systme
Car2Go expriment en Allemagne
et aux Etats-Unis, ou encore PSA avec
son offre Mu by Peugeot . Une telle
approche pro-active, permettant dac-
cumuler une exprience prcieuse sur
les besoins individuels dune large base
de clientle et la gestion des infras-
tructures ncessaires de telles offres
pourrait crer un avantage comptitif
dcisif pour ces socits.
Nouvelles technologies :
comment les financer et
quels impacts sur les modles
dentreprise ?
La majorit des acteurs ne voient pas
le vhicule lectrique devenir disponi-
ble pour le grand public dans les cinq
prochaines annes, et pourtant des
investissements massifs sont raliss
dans ce secteur. Avec lmergence de
nouvelles offres de mobilit, le renfor-
cement des contraintes environnemen-
tales imposes par les pouvoirs publics
et la volont doffrir des vhicules plus
conomiques, lefficacit nergtique
sera de plus en plus un critre essentiel
de choix dun vhicule.
Dans la course linnovation techno-
logique, des arbitrages dlicats sont
ncessaires entre les risques et avanta-
ges lis un dveloppement interne ou
au contraire la mise en commun de res-
sources. 68% des acteurs ont indiqu
KPMG prfrer une stratgie dalliances
stratgiques, incluant ventuellement
des joint-ventures entre constructeurs
et quipementiers de niveau 1.
A terme, une telle stratgie pourrait
modifier la nature des relations entre
constructeurs et quipementiers, sur-
tout si de nouveaux acteurs contrlant
un accs direct au client, fournisseurs
dinfrastructure par exemple, attei-
gnaient une position suffisamment forte
pour leur permettre de dicter le cahier
des charges dterminant la technologie
embarque dans les futurs vhicules.
A plus court terme, constructeurs et
quipementiers restent focaliss sur le
maintien dune croissance profitable
comme levier principal de financement
de leur course linnovation et aux nou-
veaux marchs. La construction dun
outil industriel global, flexible et adapt
aux besoins des multiples marchs
locaux semble tre la meilleure dfense
face aux nouveaux entrants cherchant
sapproprier une part de la valeur cre
par nos besoins de mobilit.
KPMG a publi le 6 janvier 2011 les
rsultats de sa 12me tude annuelle
sur lindustrie automobile. Les chiffres
et donnes de cette tribune sont issus
de cette tude.
industrie
Automobile
Aprs la crise, quelle
feuille de route ?
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2011, lanne du SaaS
dans les PME/PMi
Le march mondial du mode SaaS pse
en 2010 environ 10 milliards de dollars.
Selon une tude Markess, le march
connat une croissance annuelle de 25%.
Gartner pour sa part, considre quil
pourrait peser 25% du march du
logiciel dans les prochaines annes.
Mme si, dans un premier temps, les
premires applications les plus concer-
nes taient celles relatives la ges-
tion de la relation clients (CRM), la
gestion de la chane logistique (SCM) et
aux suites bureautiques, aujourdhui, la
plupart des domaines applicatifs sont
ligibles au mode SaaS.
Le Grand Emprunt, lanc par le Gou-
vernement franais pour relancer lin-
dustrie, consacre un tiers de ses bud-
gets NTIC au mode SaaS.
La croissance du march du mode
SaaS, aussi bien pour les applications
de Comptabilit, Paie, Ressources
Humaines que pour les autres, montre
que les freins psychologiques observs
au dbut des annes 2000 nexistent
plus.
Les freins techniques du pass sont
dsormais levs: la difficult dintgrer
une application SaaS dautres appli-
cations du systme dinformation, la
scurit, la confidentialit des donnes
...
Le mode SaaS (Software as a Ser-
vice) vous donne accs un service
en ligne ( distance) une applica-
tion hberge. La facturation est
base sur lusage que vous en faites.
La dmocratisation des accs Inter-
net haut dbit et leur cot, la matu-
rit des infrastructures et des outils
de scurit concourent au dvelop-
pement spectaculaire de ce mode.
De mme, lessor des messageries
en ligne a contribu familiariser,
titre personnel, les futurs utilisateurs.
En mutualisant les ressources, les
hbergeurs sont aujourdhui en mesure
de proposer, des prix raisonnables, un
niveau de scurit et de fiabilit autre-
fois rserv aux trs grands comptes.
Le mode SaaS est donc devenu un
composant essentiel dune stratgie de
gestion dentreprise. Passer en mode
SaaS prsente de nombreux avantages
pour un client :
il matrise son budget avec un cot
mensuel forfaitis et une absence
dinvestissement
sa facturation est proportionnelle aux
besoins mtiers et il gagne en flexi-
bilit
en externalisant son infrastructure, il
se concentre sur son coeur de mtier
il optimise lutilisation de ses ressour-
ces informatiques dans la mesure o
il na plus se proccuper des inves-
tissements et du suivi des machines,
des logiciels, du rseau et du reste de
linfrastructure
il na plus se soucier davoir la bonne
comptence au bon moment ; il peut
sappuyer sur son prestataire pour
faire intervenir des experts mtiers
le dploiement dune nouvelle appli-
cation est trs rapide et les gains de
productivit consquents
le mode SaaS correspond au besoin
croissant de mobilit des utilisateurs,
au dveloppement du tltravail et
la multiplicit des sites
lintgration dans un PRA (Plan de
Reprise dActivit) existant est facile
la relation client/diteur est saine avec
des intrts communs sur le long
terme.
Parmi les critres dvaluation dune
solution en mode SaaS, il est prconis
une certaine vigilance sur lhbergement.
Les services et lenvironnement tech-
nique devront tre en adquation avec
les besoins et le niveau dexigence du
client (sauvegardes, salles blanches,
scurit des liaisons, etc.).
Herv CAMUS
DGA PRISME, Editeur de Progiciels de
Gestion Solutions en mode SaaS
Jouy en Josas, Janvier 2011
contact@prisme.fr
Understan-
ding the strate-
gic value of iT
in M&A
Dans une tude publie en janvier 2011
McKinsey publiait un rapport de recher-
che passionnant sur la valeur stratgi-
que des technologies de linformation
(IT) dans les oprations de fusion-ac-
quisition (https://www.mckinseyquar-
terl y.com/Understandi ng_the_strate-
gic_value_of_IT_in_MA_2709). Dans
cette tude McKinsey met en vidence
deux points cls: plus de 50% des gains
dune opration de M&A sont lis direc-
tement ou indirectement lIT; ensuite
la russite dune M&A est troitement
lie la possibilit technologique dint-
grer les IT des deux parties, cest dire
leur flexibilit respective, qui devrait
tre value dans une due diligence
IT au mme et au mme niveau que
les due diligence financires ou juri-
diques. Dans le cas contraire la sanc-
tion sera terrible: dautres consultants
en stratgie mettaient en vidence en
2008 que 50% des oprations de M&A
chouent cause de lIT (http://www.
cio.co.uk/concern/change/news/index.
cfm?articleid=2345).
Ceci met en vidence, si besoin tait,
quel point linformatique dans son
ensemble est devenue lpine dorsale
de limmense majorit des entreprises.
Pourtant cest la fois une vidence
et une banalit que de constater lob-
solescence rapide des informatiques
dentreprises par rapport ce qui est
disponible pour le grand public. Compa-
raison nest pas raison, mais le constat
reste cruel: Facebook ou Google vont
infiniment plus vite que la plupart des
diteurs dinformatique dentreprise,
oprent une chelle infiniment plus
complexe, et proposent des interfaces
largement mieux penses pour les uti-
lisateurs.
Une des causes rside sans doute dans
lchelle de temps de linformatique
dentreprise, dans lchelle des projets
tout simplement: la norme semble tre
de lancer des projets IT gigantesques
(plusieurs milliers de jours.hommes,
voire pire), qui tous drapent pour
aboutir un cot de lordre de 150%
voire 200% du budget initial. Dailleurs,
dans le contexte des M&A, 50% de ces
projets aboutissent lchec de lob-
jectif dentreprise qui les sous-tend...
Il y a dailleurs des explications ces
checs selon McKinsey: la valeur stra-
tgique de lIT nest pas ou est mal
prise en compte. Ceci est en partie la
faute des informaticiens pour qui tout
est toujours compliqu, entour dun
vocabulaire techno-sotrique, et dont
les convictions technologiques confi-
nent parfois la religion. Mais ce nest
pas, de loin, la seule raison: les envi-
ronnements technologiques grs par
une direction informatique sont sou-
vent dune incroyable complexit, et on
ne peut pas se contenter dune vision
panoramique approximative pour y vo-
luer; le poids de lexistant y est colossal
(70% 80% de lactivit IT dune entre-
prise tablie est lie la maintenance
de lexistant); enfin limplication de lIT
dans les choix structurants (les M&A
dans lexemple de McKinsey) est sou-
vent trop faible ou trop tardive.
Mais peut-on aborder lIT autrement
quavec des gros projets? Peut-on,
pour tre plus prcis, simplifier, indus-
trialiser, un maximum de composants
dun projet IT pour en diminuer le ris-
que et en augmenter la probabilit de
succs pour les utilisateurs? Puisque
les projets de plusieurs milliers de jours.
homme sont des catastrophes annon-
ces, peut-on les faire en quelques
centaines de jours.homme? Dans le
cadre de quelle rvolution industrielle
serait-ce possible? Actuellement dans
le domaine IT la rvolution industrielle
prend le nom gnrique de Cloud
Computing.
Sans rentrer dans les dtails techni-
ques il sagit de considrer lIT non plus
comme une montagne de produits que
lon achte mais comme des services
que lon souscrit auprs de profession-
nels et que lon paie lusage; comme
de llectricit ou comme une banque.
Daucuns prtendent en substance
quune entreprise doit tre sa propre
banque, et construire son Cloud priv:
peut-tre, mais cest un autre sujet..
Ce modle des consquences dont
beaucoup ont t maintes fois dcri-
tes:
transformation des cots dinvestisse-
ment IT en cots de fonctionnement;
disparition des projets de mainte-
nance sans valeur ajoute mtier;
paiement lusage;
prdictibilit des cots IT;
diminution des incompatibilits de
systmes;
simplification des dploiements mul-
ti-site;
craintes lies la scurit des don-
nes, leur contrle et leur traa-
bilit;
risques dincohrence des donnes
entre les diffrents services Cloud
Pourtant il y a une autre consquence
particulirement intressante sou-
ligner: lacclration du rythme des
projets, la capacit apporter des
solutions oprationnelles de manire
chirurgicale et donc la scurisation du
retour sur investissement. Je voudrais
illustrer cela par un cas rel. Acteur
national dans la distribution spcialise
grand public lentreprise X organise et
automatise avec RunMyProcess (http://
www.runmyprocess.com) la collecte
mensuelle dinformations financires
cls auprs de ses centaines de four-
nisseurs locaux, processus dont le
fonctionnement prcis trs spcifique
ce distributeur:
cot du projet jusqu mise en pro-
duction: quelques dizaines de jours.
homme pour une ralisation sur
mesure
flexbilit: quelques heures quelques
jours pour une correction ou une
amlioration
cot dabonnement: moins de 500 /
an (cinq cent euros par an!)
cot cach (maintenance, etc) :
aucun
gain quantitatif: 1 quivalent temps
plein
gain qualitatif: 50% de diminution des
erreurs sur ces donnes financires
Cest le cas typique dun projet pour
lequel seule une solution Cloud permet
un ROI de moins de 6 mois: le gain est
rel, mesurable, mais le besoin lui
seul ne justifierait pas le cot important
dun projet informatique traditionnel,
pr-industrialisation. En outre la mise
en oeuvre est rapide et le cot faible:
donc le risque est trs limit. Est-ce un
cas particulier? Pas vraiment: rien que
sur des sujets quivalents de collecte
de donnes auprs de fournisseurs
multiples et gographiquement rpar-
tis on trouve des exemples de gestion
manuelle base de fichiers Excel, de
fax et de double ou triple saisie aussi
bien dans la distribution, quentre de
trs grandes grandes compagnies
dassurance et leurs courtiers, ou
quen interne pour des consolidations
de stock ou des cltures financires
mensuelles.
Ainsi en mme temps que les grands
projets structurants, il est dsormais
possible rgler une multitude de besoins
oprationnels rapidement et en en
contrlant les cots de mise en oeuvre
et de fonctionnement. Il devient possi-
ble dtre flexible dans la ralisation et
le dploiement de projets IT en sap-
puyant sur les offres et services Cloud
adapts tels que RunMyProcess pour
la gestion de workflow et de process
ad hoc. Avec lextension et la maturit
grandissante des offres Cloud cette
flexibilit pourra tre tendue tous les
besoins mtiers en terme dIT, y com-
pris les plus complexes, tout comme
les banques rpondent aux besoins de
financement complexe de leurs clients.
Est-ce que cette flexibilit augmentera
la probabilit de russite de M&A des
entreprises qui auront fait ce choix?...
Understanding the strategic value of iT in M&A
Crez facilement des applications mtiers
et intgrez-les dans le Cloud.
Avec RunMyProcess vous pouvez concevoir,
construire et dployer rapidement dans le
Cloud des applications mtiers telles que :
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Accounting Department
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la dmatrialisation
des pouvoirs bancaires :
de la ncessit dune organisation
mthodique
Par : yves Garagnon, DG de eQUiTy, diteur de logiciels pour la gestion des pouvoirs et
dlgations, le pilotage des fliales et participations, les relations investisseurs.
la dmatrialisation des
pouvoirs bancaires, risque ou
opportunit ?
La norme eBAM (Electronic Bank
Account Management), dite par
SWIFT et certifie ISO 20.022, propose
depuis 2007 un standard dans le cadre
de la dmatrialisation des pouvoirs
bancaires. Mais elle nest pas encore
oprationnelle chez tous les acteurs. La
majorit des changes de donnes
sensibles entre les groupes et les ta-
blissements bancaires, lis notamment
aux primtres de responsabilits, se
fait encore par courrier ou par email.
Ct banques, la complexit et la diver-
sit des systmes de suivi des clients
et cash management constituent un
frein la dmatrialisation. En effet, les
procdures varient dun tablissement
lautre, dun pays un autre, dune
opration une autre. Luniformisation
des systmes en un format universel
est encore loin dtre acquise, mme si
on observe des initiatives volontaristes
des banques.
Du ct des grandes entreprises, des
contraintes organisationnelles compli-
quent le passage la dmatrialisation
des pouvoirs bancaires. On observe ainsi
que les grands groupes ont en pratique
un pilotage trs dcentralis des pou-
voirs de gestion courante, quils soient
bancaires ou autres. Chaque entit
gre ses propres habilitations, notam-
ment sur comptes bancaires, sans que
la maison mre nait de contrle global
sur ces pratiques. A chaque instant, en
de multiples points du globe, la respon-
sabilit du groupe est engage par des
centaines, voire des milliers, de mana-
gers qui ont reu localement diverses
habilitations : engager des dpenses,
embaucher ou licencier du person-
nel, dlguer certaines de leurs habi-
litations dautres personnes
La forte mobilit des hommes au sein
des groupes ajoute la complexit.
Les responsabilits oprationnelles
dun manager vont changer plusieurs
reprises durant sa carrire. Lorsquil
quitte lentit pour laquelle il tait man-
dat et devient responsable dune autre
division, dans un autre pays par exem-
ple, ses pouvoirs et habilitations pren-
nent fin dun ct et dautres souvrent
pour le compte dune nouvelle socit.
Il peut aussi quitter le groupe de faon
dfinitive.
Si ces informations ne sont ni centrali-
ses au niveau du sige, ni actualises
en temps rel par la maison mre, on
peroit immdiatement que cela ouvre
une brche dans le process global de
contrle interne et confre une vuln-
rabilit lorganisation. La dmatria-
lisation des pouvoirs dans ce contexte,
pourrait accrotre les risques. En effet,
des flux dmatrialiss ne font quac-
clrer des pratiques risques. Avant
dtre en mesure dadopter la norme
eBAM, il est donc judicieux pour un
groupe dengager une rflexion en
amont sur lorganisation globale de la
chane des pouvoirs en son sein. Ce
nest que dans un second temps, quil
peut tirer tous les bnfices du proto-
cole eBAM.
la gestion des pouvoirs dans
lentreprise et lenjeu majeur du
contrle interne
Une gestion des pouvoirs manuelle
et locale
A ce jour, les pouvoirs de gestion cou-
rante, pouvoirs engager des per-
sonnes (Ressources Humaines), des
paiements (salaires, charges sociales,
fournisseurs) sont souvent adminis-
trs de faon manuelle et locale au sein
des groupes.
Gestion manuelle ? Autrement dit, sans
outil informatique spcifique, via des
tableurs excel ou doc word, difficile
manipuler pour les quipes juridiques.
Et gestion locale, car les diffrentes
entits, quelles soient rgionales ou
fonctionnelles, sont autonomes et attri-
buent des habilitations sans en rf-
rer ncessairement la maison mre.
Ces pratiques encore trs rpandues
prsentent des risques vidents. Plus
un groupe est complexe, plus sa struc-
ture de dtention est diversifie avec un
grand nombre de socits, plus les ris-
ques sont grands. Des milliers dopra-
tions sur comptes bancaires sont ainsi
ralises chaque jour sans que la mai-
son mre ait un rel contrle sur ces
oprations.
Des pouvoirs recenss aussi bien
par les juristes, que par les trso-
riers
Lenvironnement dans lequel voluent
les groupes est lui-mme complexe et
changeant.
Cas dcole : une acquisition. Le
groupe doit alors rapidement intgrer
la socit achete dans son giron.
Les juristes de la maison mre doivent
grer en un temps trs court des op-
rations assez lourdes : intgration de
nouvelles entits juridiques, de nou-
veaux mandataires sociaux, attribution
de pouvoirs et de dlgations de pou-
voirs aux nouveaux collaborateurs...
Les trsoriers doivent quant eux
rapatrier les comptes bancaires de la
socit achete dans le systme de la
maison mre, et rinscrire les comptes
auprs des banques partenaires. Lat-
tribution des pouvoirs bancaires doit
tre redfinie en fonction de la nou-
velle organisation, sachant que le plus
souvent les quipes juridiques corpo-
rate et les trsoriers du sige ne par-
tagent pas les mmes rfrentiels, les
oprations nont rien dautomatiques
Exemple : les trsoriers de chaque
entit, fonctionnelle ou rgionale, recen-
sent les personnes habilites effectuer
des paiements pour le compte de cette
entit, cest--dire signer des ordres
de paiement, mais ils ne remontent pas
la chane des responsabilits jusquau
mandataire social qui, lui, accorde cette
habilitation. A linverse, lquipe juridi-
que du sige dtient cette information,
cest--dire la liste de tous les manda-
taires sociaux associs lentit juridi-
que pour laquelle ils ont autorit, mais
ne connat pas le dtail de la chane de
dlgations. Relier ces deux niveaux
dinformation est pourtant capital pour
le groupe : cela permet de reconstituer
lintgralit de la chane des pouvoirs
en son sein, entit par entit, et de cen-
traliser toutes les donnes qui y sont
associes. Ce peut tre par exemple
les actes relatifs la vie dun compte
dans le cas des pouvoirs bancaires :
ouverture dun compte bancaire, ajout
dun signataire, primtre de respon-
sabilit, limite de dlgation (seuil, date
deffet et de fin), clture
Cest infiniment scurisant pour les
dirigeants dun grand groupe de pou-
voir rationaliser les procdures de
dlgations internes et garantir un
contrle global sur la chane des res-
ponsabilits de lorganisation. Cest
galement pour tous les mandatai-
res sociaux lassurance de pouvoir
se rfrer un organigramme, une
chane de pouvoirs prcis, et de ren-
dre compte si besoin auprs de la hi-
rarchie des responsabilits de chacun.
Mettre en cohrence les rfrentiels
des trsoriers et des juristes constitue,
selon nous, un enjeu majeur de contrle
interne et de matrise des risques, non
seulement pour des grands groupes,
mais aussi pour des socits de taille
plus modeste, dont les ramifications et
lorganisation interne appellent aussi
une rationalisation mthodique. Notre
exprience dditeur nous la montr
travers de nombreux cas pratiques,
dont nous aimerions rapporter ici quel-
ques exemples.
Cas pratiques. veolia Environne-
ment
Les volutions lgales et la priorit
donne aux principes de gouvernance,
ont impos Veolia Environnement de
sadapter et de squiper dune solu-
tion informatique ddie.
Dans le cadre de la loi Sarbanes - Oxley
(2002), Veolia Environnement souhaite
mettre en place des procdures de
contrle interne portant sur les dl-
gations de signatures et la sparation
des fonctions. Cest la Direction du
contrle interne, cre en 2005, qui a
pris en charge cette mission, dautant
plus dlicate que lorganisation est his-
toriquement trs dcentralise.
Autre difficult, faire dialoguer les direc-
tions financire et juridique sur la termi-
nologie, car le sens donn aux dlga-
tions de pouvoirs diffre fortement dun
mtier lautre. Un travail commun a
permis de dfinir des rgles principales.
Quatre types de pouvoirs sont identi-
fis : pouvoir dautorisation dengage-
ment, pouvoir dengagement, pouvoir
dordonnancement, pouvoir bancaire ;
ils sont rendus incompatibles par une
rgle de non cumul des fonctions. Par
exemple, un oprationnel qui a le pou-
voir de passer une commande na pas
le droit de payer.
Ces rgles tant dfinies, Veolia a
souhait les faire appliquer dans len-
semble de ses filiales, soit 2 600 enti-
ts dans 70 pays. Quand on sait quil
peut y avoir jusqu 1 500 dtenteurs
de pouvoirs dans une seule filiale, on
comprend la difficult pour recenser,
conserver, actualiser ces informations,
vrifier les incompatibilits, prendre en
compte les mutations, les dparts La
gestion administrative induite pour les
filiales devient lourde, peu valorisante.
La ncessit dun outil pour tablir, sui-
vre et mettre jour les dlgations de
signatures simpose. Elle se superpose
une autre demande, celle des trso-
riers qui rclament un outil de gestion
des signataires des comptes bancaires.
En labsence de progiciel existant sur
le march, les directions juridique et
financire de Veolia font dvelopper une
solution spcifique. Cest ainsi quest
ne Visual Sign dEQUITY.
Car rapidement, nous avons observ
des besoins similaires chez de nom-
breux groupes, pas ncessairement
aussi grands que Veolia, et la solution
a t standardise et vendue dautres
entreprises.
Ainsi, pour Ingenico, en phase
de forte croissance externe.
Lentreprise souhaite centraliser la
gestion des pouvoirs bancaires de
ses filiales et homogniser les mod-
les de documents. Au fur et mesure
des rachats successifs, Ingenico est
amene rapatrier les comptes des
socits absorbes, grer en masse les
dlgations de pouvoirs sur comptes
bancaires, les rattacher aux bons man-
dataires sociaux, diter et envoyer aux
banques les courriers associs, dans
un temps trs court.
L encore, la solution Visual Sign
dEQUITY permet de rationaliser la ges-
tion courante des pouvoirs bancaires et
de les rattacher de faon plus globale
au rfrentiel socit du groupe.
Une fois ce travail men, Ingenico a pu
sintresser la dmatrialisation de
ses pouvoirs bancaires et avec Swift, au
projet dadoption du protocole eBAM.
Preuve quil faut voir dans le processus
de rationalisation des pouvoirs bancai-
res un ncessaire pralable la dmar-
che eBAM. Et nous avons fait le mme
constat auprs de nombreux clients,
de mtiers et de tailles pour le moins
divers : Carrefour, Cegedim, Axral,
Chque-Djeuner, Groupe Le Duff
Dans tous les cas, fluidifier la circulation
des informations entre les juristes et les
trsoriers et centraliser les donnes au
sein dun systme unique et actualis,
constitue un enjeu crucial de contrle
interne, pralable toute rflexion sur
la dmatrialisation.
A propos dEQUiTY
Concepteur et diteur de logiciels
depuis quinze ans, EQUITY propose des
solutions de gestion dans les domaines
des filiales et titres de participation, des
dlgations de pouvoirs, du contrle
interne et des relations Investisseurs.
Plus de la moiti des entreprises du
CAC 40 ont dj choisi les solutions
EQUITY : Accor, BNP Paribas, GDF
Suez, Pernod Ricard, Renault, Socit
Gnrale, Vivendi
la dmatrialisation des pouvoirs bancaires :
de la ncessit dune organisation mthodique
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L U X E M B O U R G
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chief, Gestion de Fortune:
The sIrehgIhehihg ahd evoluIioh oI Ihe paIrimohy ehgiheerihg
The reposiIiohihg Iowards more wealIhy cusIomers oh Ihe core
busihess markeI
And 12 master classes
(2 Masterclasses sessions for each subject):
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