Finyear 05 Juillet 2011

Juillet 2011
#05
2
WWW. F I NY E A R . COM
Finyear EDITO
1
re
anne - Finyear, magazine
mensuel digital
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Finyear 3 SOMMAIRE
Edito
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Toute l quipe de Finyear magazine remercie tous les lecteurs qui ont
rejoint la communaut Finyear / CFO News.
Ce mois-ci nous vous proposons la formule quasi-dfiniti ve du maga-
zine Finyear tant en terme de rubriquage que de pagination et nous
vous annonons le lancement du quotidien en ligne www. Finyear.ch
ddi la communaut suisse de la finance oprationnelle, Finyear Bel-
gique tant programm pour la rentre.
Noubliez-pas notre vnement phare de la Dmatrialisation & de la
Finance, le salon DOC & FINANCES qui se droulera au CNI T - Paris La
Dfense les 22 & 23 novembre prochain (plus dinfos en septembre).
Cet t lisez votre quotidien CFO News / Finyear sur votre terminal
mobile (iPhone, iPad, Windows moblie 7, Blackber y, etc. . .) grce aux
applications tlchargeables sur le site www.CFO. mobi
Quelques infos pour septembre : le lancement dune plate-forme EM-
PLOI FINANCE et dune communaut en ligne ddi aux PROS FINANCE
& GESTION.
Bon t et bonnes lectures sur Finyear.
Laurent Leloup
Resp. rdaction Finyear
news@fnyear.com
Sommaire
Finance
& gestion
>4-13
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
04, 05 & 06 IASB | Dix ans aprs le
lancement du projet IFRS, o en est la
convergence mondiale des normes
dinformation fnancire ?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
07 FLEET SERVICES | Publicit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
08, 09 & 10 PWC | Convergence IFRS-
US Gaap : 6 mois de leur dcision, les
Amricains changent la donne ! De quoi
ragir .....
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 Henri SCHWAMM | Lre du real-time
business
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12 & 13 WELCOME | Proposer le bon
produit la bonne personne au bon mo-
ment : la banque de demain sera croise
ou ne sera pas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Risque &
Crdit Client
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14 COLLECTYS | Publicit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15 & 16 Thierry CHARLES | Thorie de
limprvision : une rvolution en ordre
de marche !
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17 FNIP | Publicit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18 ERNST & YOUNG | Etude du dpar-
tement Working Capital Management :
All Tied Up 2011 consacre la perfor-
mance BFR
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
>14-18
Trsorerie
& Cash
>19-26
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19 CI Ratings | Publicit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20 & 21 CONVICTIONS ASSET MANAGE-
MENT | Les agences de rating ont raison
dans leur diagnostic
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capital &
Investissement
>27
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27 MIDI CAPITAL | Avoir recours un
fonds dinvestissement pour soutenir sa
croissance : lexemple de RG Groupe
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gouvernance,
Risque &
Conformit
Et tout
le reste est
littrature...
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28 EFFISOFT | Publicit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29, 30 & 31 VCM Conseil | Comment
matriser les budgets informatiques ?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32 & 33 STERWEN | Lutte anti-fraude : le
risque zro nexiste pas mais la fraude na
rien dinluctable
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34 & 35 NICE Actimize | Les institutions
fnancires adoptent enfn des stratgies
globales dans leur lutte contre le crime
fnancier
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36 My ABCM | Le modle ABM au service
de la transparence !
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37, 38 & 39 FRS Global | Un appel pour
une rnovation et un meilleur encad-
rement de la gestion des risques ban-
caires et fnanciers post-crise
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40 & 41 FACTEA | Achats informatiques :
la matrise des risques, une priorit sou-
vent oublie
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
>28-41
44 CONCUR | Pierre-Emmanuel Tetaz,
comment dfniriez-vous lactivit et
lADN de Concur ?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45 USF CONVENTION 2011 | Publicit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46 & 47 TIKI LABS | Ne laissez pas Google
ou Facebook construire votre image sur
la toile !
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48 CASEWISE | Comment une dmarche
oriente processus amliore et acclre
la performance oprationnelle de votre
entreprise
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49 B-PROCESS | La dmatrialisation fs-
cale : une priorit europenne
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Paroles
& Ecrits
>50-51
Parisian
Gentleman
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52 & 53 PARISIAN GENTLEMAN | Les
fondamentaux de llgance masculine -
Partie 2 : la puissance des couleurs
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50 & 51 Sbastien Chevrel DG Altran
Financial Services & Government | Ent-
retien
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
>52-53
22, 23, 24, 25 & 26 UFG - LFP | La restruc-
turation des dettes souveraines europe-
nnes ?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Finance & IT
>42-49
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42 CONTEXTOR | Publicit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43 W4 | La recherche dagilit : une proc-
cupation majeure pour les entreprises
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
>54-55
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54 & 55 Thierry CHARLES | Ask Jeeves
!
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56 UNICEF Urgence Afrique | Publicit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
me de Couverture
4
|
FINANCE & GESTION | Finyear
F
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A
N
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&

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E
S
T
I
O
N
Finyear | FINANCE & GESTION
|
5
Dix ans aprs
le lancement du
projet IFRS,
o en est la
convergence
mondiale des normes
dinformation
financire ?
L IASB vient de fter, avec
discrtion, son di xime anni-
versaire. Une nouvelle quipe
de management est en cours
dinstallation, avec Hans
Hoogervorst et Ian MacIntosh,
les Trustees procdent la s-
lection dun nouveau Chair-
man pour succder au regrett
Tommaso Padoa-Schioppa, un
appel commentaires va tre
publi pour df inir le pro-
gramme de travail des cinq
prochaines annes, la gou-
vernance de l IFRS Founda-
tion fait lobjet de nouvelles
propositions la fois par les
Trustees et par le Monitoring
Board, et laccord dit Memo-
randum of Understanding avec
le FASB, prcisant le contenu
et les modalits du programme
de convergence, vient expi-
ration. Les sujets de rf lexion
ne manquent donc pas, mais
je me contenterai ici daborder
la question de ltendue de
lapplication des IFRS lissue
de di x ans defforts.
Quelques commentaires au sujet du
SEC Staff paper de Mai 2011
La publication l e 26 mai 2011 dune
note du staf f de la SEC ( Expl oring a
possibl e method of incorporation )
dtaillant l e contenu de la notion de
Condorsement voque en Dcem-
bre 2010 (2), a amen des commenta-
teurs franais douter de la vol ont
des USA dadopter un jour l es normes
international es. Des expressions trs
for tes, tell es que coup de tonnerre
, camoufl et , chec , ont t
empl oyes. Les interrogations sont
toujours l gi times, mais il est mon
avis trop tt pour tirer des conclu-
sions. En ef fet, l e staf f se contente
pour l instant dexpl orer toutes l es
modali ts techniques envisageabl es
pour une transi tion des US GAAP aux
I FRS, af in dobtenir des commentaires
des par ties prenantes, puis de l es dis-
cuter l ors de la tabl e ronde qui se
tiendra en juill et.

La publication par l e staf f dtudes sur
l es dif frentes modali ts possibl es de
transi tion (2) tai t prvue dans l e
Staf f Work Plan publi en fvrier
2010. I l formul era ensui te une recom-
mandation au coll ge des commis-
saires de la SEC, qui devraient dcider
formell ement dici la f in de l anne.
A ce stade, il est dangereux de vou-
l oir lire entre l es lignes et rien ne per-
met daf f irmer que la SEC repor terai t
sa dcision ou prendrai t une dcision
de non adoption. Mais il est vident
que faire bascul er dun rfren-
tiel l autre l es 4500 socits cotes
amricaines est un exercice l ourd et
compl exe, et quil serai t impensabl e
que l es modali ts de transi tion ne
fassent pas l objet dune tude ap-
profondie, sur tout dans un pays o la
protection des investisseurs est prise
au srieux par l es autori ts.
On peut aussi trouver normal qu
l instar de ce quont insti tu l Union
Europenne et dautres Etats, un m-
canisme formel dendorsement
soi t mis en place aux USA pour don-
ner force l gal e aux normes publies
par l I ASB ; et on peut trouver l ogique
que la SEC sappuie sur l e FASB ,
comme la Commission Europenne
sappuie sur l EFRAG, pour obtenir un
avis technique pralabl e la dcision
dendorsement. I l faudra naturel -
l ement tre attentif au risque que
l es uns ou l es autres dcident dun
car ve out , qui amnerai t des
normes non comparabl es dune jurid-
iction l autre. Je suis moins inquiet
au sujet de la possibili t de car ve in
, savoir l ajout, pour des besoins
spcif iques aux USA, de commen-
taires destins favoriser la bonne
application des I FRS des si tuations
propres cet environnement.

La mthode de transi tion expl ore
dans l e staf f paper repose sur plu-
sieurs principes :
- Maintien temporaire des US GAAP,
qui seraient progressi vement modi-
f is par l e FASB pour l es aligner sur l es
I FRS (mcanisme dincorporation) en
sui vant un protocol e dendossement,
- Ce protocol e donnerai t la possibil-
i t au coupl e FASB-SEC de modif ier
ou compl ter l es normes I FRS l orsque
cela est justif ie par l intrt public
(3), savoir la protection des inves-
tisseurs,
- Au lieu de retenir une approche du
t ype I FRS1 Premire application des
I FRS avec un bascul ement total au
nouveau rfrentiel , il serai t propos
que la priode de transi tion soi t mise
prof i t pour que l e FASB limine pro-
gressi vement l es dif frences avec l es
I FRS,
- A l issue de cette priode de transi-
tion, un metteur amricain respectant
l es US GAAP pourrai t aussi af f irmer
sa conformi t aux I FRS publis par
l I ASB.
Bien sur, cette approche qui est cen-
se rduire l es ef for ts lis la tran-
si tion pour l es socits l es moins
sophistiques (et conser ver un rl e
actif pour l e FASB (4)) prsente de
nombreux inconvnients, dont l e
moindre nest pas l instabili t du r-
frentiel US GAAP pendant toute la
priode de transi tion, susceptibl e de
per turber l es investisseurs.
Une l ecture attenti ve de ce staf f pa-
per, sans ide prconue, ne devrai t
donc pas gnrer dinquitudes par-
ticulires. De nombreux exper ts des
milieux comptabl es proches des au-
tori ts amricaines pensent que la
question nest plus de savoir si l es
normes en vigueur aux USA seront
un jour conformes aux I FRS, mais de
savoir quand et comment cela arri-
vera.
En dehors des USA, quelle est la
situation ?
Nicolas Veron (5) estime qu ce jour
il y a une rpar ti tion quilibre entre
l es socits du FT Gl obal 500 Rank-
ing tablissant l eurs comptes sel on
l es I FRS (prs de 40%), sel on l es US
GAAP (prs de 40%) et sel on dautres
rfrentiel s (20%). I l prdi t qu
compter de 2012 l es propor tions vont
nettement voluer en faveur des I FRS
(50%), au dtriment des catgories
autres (15%) et US GAAP (35%) (6).
Une autre approche, qui conf irme la
6
|
F
I
N
A
N
C
E

&

G
E
S
T
I
O
N
prvision de Nicolas Veron, consiste
regarder la posi tion des Etats au
regard des I FRS. Environ 120 pays
imposent ou permettent, ce jour,
l utilisation des I FRS pour la prpara-
tion des comptes de cer taines ou de
toutes l es socits rel evant de l eur
juridiction. Parmi l es pays duG20, la
plupar t ont dj adopt l es I FRS pour
l eurs socits, ti tre obligatoire ou
optionnel , avec bien sur des varia-
tions dans l e champ dapplication, ou
dcid de passer par une phase de
transi tion tell e que l adoption dun
rfrentiel substantiell ement iden-
tique aux I FRS (cas de la Chine, de
l Inde ou de l Indonsie). Le Canada,
la Rpublique de Core et l e Brsil
ont bascul aux Full I FRS depuis
2011, l e Mexique et l Argentine l e
feront compter de 2012 ; l e Japon
autorise l es I FRS pour cer taines so-
cits international es et prendra une
dcision df ini ti ve en 2012. Enf in, la
Russie impose dj l es I FRS aux in-
sti tutions f inancires et une l oi vient
dtre adopte ( 7) par la Douma, pr-
voyant une extension obligatoire aux
socits cotes (8).
Cette dynamique conf irme quen di x
ans l es I FRS se sont nettement im-
poss comme LE rfrentiel interna-
tional . Mais l es di vergences dans l es
modali ts retenues doi vent nous rap-
pel er que l objectif ul time nest pas la
convergence (cest--dire des normes
comptabl es peu ou prou qui va-
l entes) mais bien l adoption dun jeu
unique, l es I FRS tel s que publis par
l I ASB. I l est probabl e que la priori t
stratgique pour la Fondation I FRS au
cours des di x prochaines annes sera
dencourager l es Etats all er au bout
de l eur dmarche dadoption. Une au-
tre priori t des travaux de la Fondation
pourrai t bien tre daccroi tre l intrt
por t l application rigoureuse des
I FRS dans l es juridictions qui dclar-
ent tre conformes.
En conclusion, sil nest pas encore
possibl e de dclarer que la par tie est
f inie, force est de constater que l es
I FRS mnent largement au score, et
quen comparaison des autres do-
maines de la rgulation f inancire in-
ternational e, la normalisation compt-
abl e progresse plus vi te.
Par Philippe DANJOU
Membre du Board de l I ASB
(1) Paul A. Beswi ck, Remarks before the
2010 AICPA Nati onal Conference on Cur-
rent SEC and PCAOB Devel opments (Dec.
6, 2010). I l sagi t dun terme i nvent pour
combi ner l es noti ons dendorsement et de
convergence.
(2) Les modali ts expl ores j usqu
prsent sont: adopti on total e une date
donne, sans mcani sme dendorsement
(Approche di te Bi g bang) ; adopti on to-
tal e l a sui te dune pri ode de transi ti on
progressi ve sur pl usi eurs annes ; opti on
ouver te cer tai nes soci ts dadopter l es
I FRS sans que cel a soi t i mpos toutes ;
enf i n, mai nti en des US GAAP et conti nua-
ti on dun travai l de convergence avec l es
I FRS. Le Staf f paper de Mai di scute l i de
que l a dci si on de l a SEC nest pas force-
ment un choi x bi nai re (tout l e monde
tout de sui te ou bi en ri en du tout) et que
l i ncorporati on des I FRS aux USA nest
pas ncessai rement i ncompati bl e avec l e
mai nti en de l autori t ul ti me de l a SEC sur
l es normes comptabl es des soci ts co-
tes.
(3) Cet te i de rappell e l a noti on di ntret
publi c europen qui f i gure dans l e Rgl e-
ment 1606/2002

(4) Le staf f paper dcri t ai nsi l e rol e pos-
si bl e du FASB : The FASB woul d pl ay an
i nstrumental rol e i n gl obal standard set-
ti ng by provi di ng i nput and suppor t to the
I ASB i n devel opi ng and promoti ng hi gh-
quali t y, gl oball y accepted standards; by
advanci ng the consi derati on of U. S. per-
specti ves i n those standards; and by i n-
corporati ng those standards, by way of an
endorsement process, i nto U. S. GAAP. Ce
rol e est trs proche de l a mi ssi on conf i e
a l EFRAG par l a Commi ssi on Europenne.

(5) Ni col as Veron, conomi ste au sei n du
Bruegel I nsti tute, contri bue rguli rement
au bl og. Son ar ti cl e parai tra dans l a sri e
Bruegel Poli cy Bri ef, en j ui ll et 2011
(6) Une tude par mes soi ns de l a capi -
tali sati on boursi re des di f frents mar-
chs publi e dans l es stati sti ques de l a
WFE, croi se avec l usage des rfrenti el s
comptabl es, dmontre aussi qu compter
de 2012 l e rfrenti el I FRS sera en vi gueur
pour pl us de 50% de l a capi tali sati on des
marchs dacti ons mondi aux, contre 32%
pour l es US GAAP.

( 7) Loi du 27 Jui ll et 2010 sur l a prpara-
ti on des comptes consoli ds et Rsol uti on
No 107 du 25 Fvri er 2011 du gouverne-
ment de l a Fdrati on de Russi e.
(8) Lappli cati on des I FRS i nter vi endra
l anne sui vant l eur endossement, sel on l e
mcani sme mi s en pl ace par l e gouverne-
ment.

Phi li pppe Danj ou was the di rector of the
accounti ng di vi si on of the Autori t des
Marchs Fi nanci ers (AMF), the French
securi ti es regul ator. He graduated from
HEC, then quali f i ed as a Char tered Ac-
countant and Regi stered Statutor y Au-
di tor, and j oi ned Ar thur Andersen & Co.
(Pari s) i n 1970.
At Ar thur Andersen, Mr Danj ou ul ti matel y
became an audi t par tner. He was al so Ex-
ecuti ve Di rector of the French Ordre des
Exper ts Comptabl es (OEC) from 1982 unti l
1986.
Mr Danj ou was a member of the I nterna-
ti onal Audi ti ng Practi ces Commi t tee and
a techni cal advi ser to the French del egate
to the former I nternati onal Accounti ng
Standards Commi t tee, the predecessor to
the I ASB.
Whi l e at the AMF, he has ser ved on the
I ASBs Standards Advi sor y Counci l , as an
obser ver at the Commi t tee on Audi ti ng of
the European Commi ssi on, as a member
of I OSCOs Standi ng Commi t tee 1 on Mul-
ti nati onal Accounti ng and Di scl osure, and
the Fi nanci al Repor ti ng Commi t tee of the
Commi t tee of European Securi ti es Regu-
l ators (CESRFi n).
I n 2006, he was appoi nted chai rman of
the European Enforcers Coordi nati on Ses-
si ons created by CESRFi n to help foster
consi stent enforcement by regul ators of
I FRS-based f i nanci al statements.
Dix ans aprs le lancement du projet IFRS,
o en est la convergence mondiale des normes dinformation
financire ?
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Convergence
IFRS-US Gaap :
6 mois de leur
dcision,
les Amricains
changent la donne !
De quoi ragir .....
Aprs avoir tudi ladoption
totale des IFRS une date
unique, ladoption totale des
IFRS aprs une priode de
transition de plusieurs annes,
lapplication des IFRS par op-
tion, le monde entier attendait
une dcision des Etats-Unis
pour f in 2011.
Au lieu de cela, le 26 mai 2011,
le staff de la SEC (Securities
and Exchange Commission)
vient de prsenter une nou-
velle approche possible pour
ladoption des IFRS par les
Etats-Unis. Et quelle approche
! Cette approche, dnomme
condorsement, prvoit une
priode de convergence
pendant 5 7 ans, pendant
laquelle les normes amric-
aines seraient modif ies petit
petit pour devenir conformes
aux IFRS. Puis les Etats-Unis
adopteraient un processus
dendorsement des nouvelles
normes et amendements (com-
me le fait l Union Europe-
nne).
En consquence, si elle tait
choisie, cette approche re-
pousserait de fait ladoption
des IFRS par les Etats-Unis et
rallongerait la priode actuelle
dlaboration des normes en
commun entre FASB et IASB.
Nul doute que l es autres par ties pre-
nantes, dont l Union Europenne et
la France en premier, vont cer taine-
ment vi vement ragir ce dcalage. . . .
dautant plus que des concessions
impor tantes ont dj t accordes
aux Etats-Unis, dans l es travaux de
convergence mais aussi au sein du
disposi tif de gouvernance de l I ASB.
A notre avis, il convient de se mobi-
liser af in de rpondre au mieux au
request for comment du staf f de
la SEC (l appel commentaires est
ouver t jusquau 31 juill et 2011), af in
dvi ter que la SEC poursui ve sa r-
fl exion dans cette voie.
Quest ce que lapproche condor-
sement et quimplique-t-elle ?
Une approche en deux phases :
convergence puis endorsement .
Lapproche dnomme condorse-
ment (1) combine deux approches
largement utilises dans l e monde :
Lapproche di te convergence dans
laquell e l es pays conser vent l eurs
normes l ocal es mais l es modif ient peu
peu pour quell es se rapprochent l e
plus possibl e des I FRS. Cest l e cas de
la Rpublique Populaire de Chine.
Lapproche di te endorsement dans
laquell e l es pays adoptent l es I FRS
aprs un processus de revue sel on
des cri tres destins rpondre aux
spcif ici ts l ocal es. Cer taines normes
sont ainsi modif ies, adoptes par-
tiell ement ou avec un cer tain dlai .
Cest l e cas de l Union Europenne ou
encore de l Australie.
Le staf f de la SEC envisagerai t donc
dans un premier temps dutiliser l ap-
proche de la convergence af in
daplanir l es dif frences entre I FRS et
US GAAP directement dans l es normes
amricaines. A la f in de cette priode
de transi tion qui devrai t durer entre 5
et 7 ans, des tats f inanciers confor-
mes aux US GAAP seraient automati-
quement conformes aux I FRS.
Par la sui te, l approche de l endor-
sement serai t utilise. Le protocol e
dadoption prvoirai t, comme pour
dautres pays, la possibili t la SEC et
au FASB de modif ier ou de compl ter
l es I FRS pour prendre en compte l es
spcif ici ts l ocal es ou l es besoins des
par ties prenantes.
Une approche qui sous-entend un rl e
accru du FASB et de la SEC au sein de
l I ASB et de la Fondation I FRS.
Pour que cette approche aboutisse,
l e staf f de la SEC prvoi t un rl e du
FASB beaucoup plus proactif au sein
de l I ASB. Au lieu de se concentrer
sur l es US GAAP comme il l e faisai t
jusqu rcemment, l e FASB devrai t
inter venir directement dans l e pro-
cessus dlaboration des normes de
l I ASB.
I l pourrai t notamment :
se prononcer sur la priori t des
projets de l I ASB,
par ticiper au dvel oppement
dexempl es illustratifs et d im-
pl ementation guidances en
coordination avec l I ASB, donner
des exempl es et des illustrations
du point de vue amricain l ors
de l laboration des normes par
l I ASB,
assister l e Comi t dinterprtation
des I FRS (ex-I FRIC) dans l inter-
prtation des questions probl -
matiques,
jouer un rl e central dans l va-
luation des normes une fois ap-
pliques, du point de vue din-
vestisseurs amricains (revues
post-impl ementation).
En tant que rgulateur national , l e
FASB conser verai t son autori t pour
modif ier ou ajouter des clauses, des
guidances ou des interprtations
aux I FRS qui seraient incorpores aux
US GAAP.
Par exempl e, l e FASB pourrai t :
ajouter des informations produire
pour rpondre aux besoins spcif i-
ques du march amricain,
prescrire, parmi plusieurs trai tements
comptabl es optionnel s en I FRS, celui
qui serai t dapplication obligatoire
dans l es tats f inanciers amricains
(dans un souci dhomogni t de la
pratique aux Etats-Unis),
publier des normes compatibl es avec
l es I FRS sur des probl matiques non
trai tes par l es I FRS.
Quant la SEC, ell e conser verai t sa
responsabili t de super viseur du
FASB. Ell e poursui vrai t gal ement son
rl e de super vision et de gouvernan-
ce de l I ASB travers sa par ticipation
au Moni toring Board de la Fondation
I FRS.
Une approche qui sembl e avoir l es fa-
veurs du staf f de la SEC. Le staf f de la
SEC trouve en ef fet beaucoup davan-
tages cette approche :
La transi tion serai t sur mesure et fl exi-
bl e, puisque l e FASB pourrai t choisir
une une l es normes concernes et l e
timing dincorporation aux US GAAP.
Ces choi x sef fectueraient sel on l es
besoins des utilisateurs et l e timing
de publication des nouvell es I FRS.
La transi tion serai t graduell e, ce qui
vi terai t l es cots dun big bang
I FRS.
Cette mthode permettrai t dadapter
l es I FRS ( la marge) sel on l es spci-
f ici ts amricaines l ocal es et permet-
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phase endorsement (ou non) en
2012. Or, l e document du staf f de la
SEC annonce clairement que la phase
convergence va durer encore 5
7 ans.
Quelles actions entreprendre ?
Si l on comprend bien, l es Europens
vont encore devoir poursui vre l eurs
ef for ts et suppor ter un processus
dlaboration des normes I FRS labo-
rieux et insatisfaisant pendant encore
l ongtemps.
Et tout ceci , sans savoir si , au f inal ,
l es Etats-Unis adopteront ou non l es
I FRS (ou repousseront encore l eur d-
cision) ! Et vraisemblabl ement avec
un rl e accru demand par l e FASB et
la SEC au sein de l I ASB et de la Fon-
dation I FRS !
Nul doute dj quil y aura une for te
mobilisation en France l orsque l on
voi t la rponse rcente de l ANC
l I ASB sur son projet de gouvernan-
ce, et ce avant mme cette annonce
: supprimer l e droi t de vote sur toute
nouvell e norme I FRS et sur toute d-
cision majeure des trustees. . . tous
l es membres des pays qui nappli-
quent pas ef fecti vement l es I FRS !
Autrement di t :
que tous l es pays soient prsents
l I ASB et l I FRIC pour rfl chir ensem-
bl e, par tager, discuter, laborer : OUI ,
sagissant de gl obalisation ;
mais que tous l es pays votent : NON,
tant quil s nappliquent pas ef fecti ve-
ment l es I FRS chez eux !
Une ide dont l agressi vi t pourrai t
devenir trs actuell e et mieux par ta-
ge par dautres pays, en premier lieu
europens. . . .
Cest pourquoi , notre avis, il est es-
sentiel de rpondre au request for
comment du staf f de la SEC (l appel
commentaires est ouver t jusquau 31
juill et 2011), voire de ragir auprs de
l I ASB af in dvi ter que la SEC pour-
sui ve sa rfl exion dans cette voie.
Claude LOPATER, Associ PwC
trai t ainsi une meill eure adaptation
aux besoins des par ties prenantes.
Quels enjeux si cette approche tait
choisie ?
Les Etats-Unis repoussent de fai t l eur
dcision dadopter ou non l es I FRS.
Les Etats-Unis sont l e premier pays
reprsent dans l es dif frentes ins-
tances en charge des I FRS al ors quil s
nappliquent pas eux-mmes l es I FRS
!
Quell e est en la raison ? En contre-
par tie de ce poids, l es Etats-Unis se
sont engags appliquer l es I FRS, ou
tout l e moins, tudier srieusement
l eur possibl e adoption.
Ctai t daill eurs la principal e raison
dtre de la liste de projets communs
de nouvell es normes entre l e FASB
et l I ASB ( Instruments f inanciers,
l easing, reconnaissance du revenu,
pensions). Ces projets, qui doi vent
aboutir gl obal ement pour f in 2011,
font l objet de nombreux ef for ts et de
concessions de la par t des Europens.
Limpratif de convergence a cr de
nombreux dcalages dans l e pro-
gramme de travail de l I ASB et retarde
dautant l adoption par l es Europens
de normes qui rpondraient mieux
l eurs besoins. En tmoigne par exem-
pl e l e projet Reconnaissance du re-
venu qui ntai t pas une priori t pour
l es Europens al ors quil l tai t pour
l es Etats-Unis, et qui mobilise consi-
drabl ement l es ressources de l I ASB
en ce moment.
La rticence des Etats-Unis se pro-
noncer clairement sur l eur adoption
des I FRS pourrai t gal ement remettre
en cause l e poids qui l eur est octroy
dans la gouvernance des instances
en charge des I FRS ( I ASB, Fondation
I FRS, Comi t dinterprtation des
I FRS notamment).
Si l on se place dans l approche
condorsement qui vient dtre pr-
sente, nous sommes en rali t dans
la phase convergence jusqu
f in 2011 et nous devions arri ver la
A propos de PwC
PwC dvel oppe en France des mis-
sions daudi t, dexper tise comptabl e
et de conseil cratrices de val eur
pour ses clients, en pri vil giant des
approches sectoriell es.
Plus de 161 00 personnes dans 154
pays travers l e rseau PwC par ta-
gent ides, exper tises et perspecti ves
innovantes pour appor ter des solu-
tions et des conseil s adapts.
PwC rassembl e en France 4000 per-
sonnes dans 25 bureaux.
Rendez-vous sur www. pwc.fr et www.
autofacts. com
PwC est l a marque sous l aquell e l es enti-
ts membres de Pri cewaterhouseCoopers
I nternati onal Li mi ted (PwCI L) oprent et
fourni ssent l eurs ser vi ces. Ensembl e, ces
enti ts consti tuent l e rseau PwC au sei n
duquel chaque f i rme est j uri di quement
autonome et nagi t pas en quali t dagent
de PwCI L ni daucune autre enti t mem-
bre. PwCI L ne fourni t aucun ser vi ce aux
cli ents. Ell e nest pas responsabl e des
actes et omi ssi ons de ses membres et na
ni l e droi t ni l a capaci t j uri di que den
contrl er l exerci ce professi onnel ou de
l es engager dune quel conque faon.
(1) Approche condorsement suggre
par Paul A. Beswi ck (Di recteur compta-
bl e adj oi nt) l a confrence nati onal e de
l AICPA Washi ngton en dcembre 2010
Point de vue du 7 juin 2011
ment qui implique, pour l es entrepri-
ses qui veul ent russir, l adaptation
de l eur mode de fonctionnement, de
l eur stratgie, de l eur modl e daf fai-
res. Adaptation qui , il est vrai , peut
se rvl er extrmement compl exe et
qui , paradoxal ement, se prpare de
l ongue main.
Premires de la classe: l es entrepri-
ses ptrolires et gazires qui ont
choisi la dmarche en temps rel
notamment dans l eurs processus de
production et dans l eur gestion des
risques f inanciers et commerciaux. Ce
qui montre l impor tance des opra-
tions en temps rel pour l es entrepri -
ses compl exes et for te intensi t de
capi tal . On notera aussi que l es en-
treprises focalises sur l es oprations
business-to-business sintressent
davantage au temps rel (35%) que
cell es qui se si tuent dans l espace
business-to-consumer (16%). Les en-
treprises fabriquant des produi ts de
consommation et pratiquant l e com-
merce de dtail sont la trane. Les
secondes sur tout ne sui vent pas l e
r ythme et ne prof i tent pas des op-
por tuni ts que l eur of fre l e temps
rel pour mieux conna tre l exp-
rience de l eurs consommateurs et
rgul er plus ef f icacement l eur of fre.
Les entreprises la pointe du mou-
vement font en gnral tat de gains
de par ts de march et damliorations
de la quali t de l eurs ser vices. Mais
ce qui frappe l e plus, cest la rduc-
tion de l eurs cots (de prs de 20%)
et l accroissement de l eur rentabili t
(de plus de 20%). Les entreprises qui
chouent sont cell es qui nont pas
pris la peine de se familiariser avec
l es systmes en temps rel et ne dis-
posent ni de l exper tise interne ni de
la technol ogie requise. I l y a en revan-
che des entreprises li ttral ement pr-
destines au real time business. Parmi
ell es, l es compagnies ariennes. Une
fois quun avion a dcoll , la val eur
dun sige vide est gal e zro. I l ne
gnre plus jamais aucun revenu. La
traque des siges vides, coupl e
une tarif ication dif frencie, devient
par consquent une ncessi t vi tal e.
Ell e ne peut se faire quen temps rel .
Si ell e est bien mene, ell e peut rap-
por ter gros.
Oxford Economics a demand au pro-
fesseur Ranjay Gulati , de la Har vard
Business School , comment une entre-
prise qui veut se lancer dans l e real-
time business doi t sy prendre. Trois
tapes simposent ell e:
ell e doi t sassurer que l informa-
tion rcol te travers l entreprise
est per tinente. Vous avez l e choi x,
di t en substance l e professeur aux
CEO, entre conf ier l es dcisions
aux gens qui ont l information et
donner l information aux gens qui
prennent l es dcisions;
ell e doi t comprendre l es proces-
sus grce aux quel s l information
est par tage dans l entreprise. Si
l on ne sai t pas clairement qui a
besoin daccder quell e infor-
mation, on travaill e dans l e vide;
ell e doi t enf in sef forcer de sa-
voir comment l es dcisions sont
rell ement prises au sein de l en-
treprise. Ell es peuvent l tre en
dehors des structures organisa-
tionnell es.
Henri SCHWAMM, Uni versi t de Ge-
nve
Publi avec l aimable autorisation de AGEFI
Suisse
Le real-time business (acti vi t co-
nomique en temps rel ) progresseun
peu par tout dans l e monde. Notre
poque communique et opre de plus
en plus en temps rel . Le r ythme des
af faires saccl re lui aussi dramati-
quement. Comme l a obser v Ruper t
Murdoch, ce nest plus dsormais l e
gros qui battra l e peti t, cest l e rapide
qui battra l e l ent. Oxford Economics
a recueilli l avis des dirigeants de
525 entreprises dans 13 pays (Asie-
Pacif ique, Europe, Amrique du Nord
et Amrique latine) qui ralisent un
chif fre daf faires annuel de plus de
250 millions de dollars amricains
(sauf en Amrique latine o l e seuil
a t f i x 150 millions de dollars).
Quatre secteurs ont t retenus : l es
produi ts de consommation, la haute
technol ogie, l e ptrol e et l e gaz, l e
commerce de dtail .
Par real-time business, l e cl bre
consul tant conomique bri tannique
entend un ensembl e de processus
permettant aux entreprises def fec-
tuer une gamme dacti vi ts instan-
tanment. Le mouvement gagne en
ampl eur anne aprs anne. Oxford
Economics parl e dun changement
tectonique dans l e nouveau march
gl obal truf f dincer ti tudes. Change-
Lre du real-time
business
Ce nest plus le grand qui bat le petit. Cest le plus rapide qui lemporte sur le plus lent.
Et ce nest quun dbut.
Convergence IFRS-US Gaap :
6 mois de leur dcision, les Amricains changent la donne !
De quoi ragir .....
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Proposer le bon produit
la bonne personne
au bon moment :
la banque de demain sera
croise ou ne sera pas
arri ver quun client dune mme ban-
que reoi ve des points chaque uti-
lisation de sa car te de crdi t et soi t
gal ement rcompens par dautres
moyens l ors de l achat dun plan das-
surance de cette mme banque. Pour
tre per formant en matire de ventes
croises, une coopration entre l es
dif frents dpar tements simpose.
Par aill eurs, un changement de men-
tali t est gal ement ncessaire af in
que l es banques orientent dsormais
l eurs ef for ts vers l e client, et non plus
vers l e produi t.

Augmenter la rentabilit par client
devient de plus en plus dif f icil e pour
l es tablissements bancaires et f inan-
ciers car l es clients ont aujourdhui
tendance tre mul ti-banques et
mul ti-canaux. I l est donc essentiel
que l es banques mettent en place des
systmes de prime af in de f idliser
l eur clientl e. En ef fet, l es clients f i-
dl es sont souvent l es plus rentabl es
et sont gnral ement ceux qui optent
pour des ser vices de ventes croises
car il s connaissent l eur banque et
sont donc plus enclins utiliser des
produi ts et ser vices proposs par
dautres dpar tements.
Sel on un rappor t dtudes tabli par
McKinsey avant la crise du crdi t de
2009, l es clients f idl es gnrent en-
tre 30 % et 70 % de val eur suppl -
mentaire que l es autres clients sur
toute la dure de l eur relation avec
l insti tution bancaire. Daprs cette
mme tude, l es clients f idl es des
tablissements bancaires achtent
davantage de produi ts auprs de
Les banques attachent de plus en plus
dimpor tance aux ventes croises et
la rtention de l eurs clients. Le mar-
keting et la commercialisation de pro-
dui ts et de ser vices suppl mentaires
sont devenus des priori ts stratgi-
ques pour l es banques occidental es.
Mal gr tout, ell es ont encore des dif-
f icul ts maximiser l eur per formance
dans ce domaine car la plupar t des
dpar tements bancaires fonctionnent
encore de manire indpendante sans
rell ement capi taliser sur l eur poten-
tiel interactif. I l s proposent dif frents
produi ts bancaires avec l eurs propres
programmes indi viduel s de f idli t,
ce qui peut tre droutant pour l es
clients. Par exempl e, il peut trs bien
l eur banque, et ce mme l orsque l es
frais bancaires sont plus l evs. Par
aill eurs, il s restent f idl es la mme
banque aussi l ongtemps que cell e-ci
l eur rser ve un trai tement pri vil gi
et l eur assure un retour sur investis-
sement acceptabl e sur l e l ong terme.
[1]
La mise en place dun outil de mar-
keting et de f idli t l chell e, non
pas dun seul dpar tement mais de
l ensembl e de la banque, peut ap-
por ter une cer taine val eur ajoute et
l es aider rsoudre cette tendance
l atomisation des of fres bancai-
res. Ainsi , l es insti tutions f inanci-
res peuvent passer une relation
plus holistique avec l eurs clients
et mieux comprendre l eurs besoins.
Par aill eurs, avec un tel systme, l es
banques ont la possibili t de voir la
consommation ainsi que l e volume de
transactions de l eurs clients augmen-
ter travers la mise en place dof fres
personnalises. En ef fet, l orsquun
client utilise une cer taine gamme de
produi ts, il peut tre judicieux pour
une banque denvisager la propo-
si tion dun coef f icient plus l ev de
mul tiplication des points en vue dac-
cro tre la f idli t de ce dernier. Cela
est gal ement applicabl e dans l e cas
o un client dsirerai t changer des
points contre des rcompenses de
t ype formul e de voyages. Of frir des
rcompenses ou des of fres promo-
tionnell es plus signif icati ves et plus
personnalises ne peut que contri-
buer la f idlisation de la clientl e et
donc favoriser l es ventes croises. La
pas contre l es banques, et ces der-
nires verront la satisfaction de l eurs
clients augmenter ainsi , qu terme,
l eur rentabili t.
Mal gr tout, l es banques ont dores
et dj entrepris des travaux de seg-
mentations et de modlisation du
compor tement de l eurs clients, avec
pour objectif l amlioration concrte
et signif icati ve de l eur ef f icaci t com-
mercial e. Lune des segmentations l es
plus per formantes est la segmenta-
tion par groupe daf f ini ts. Les ban-
ques qui personnalisent l eurs ser vi-
ces et l eur communication tout en se
dtachant dun processus de segmen-
tation gnral e ou statutaire par vien-
nent accro tre la f idli t de l eurs
clients et, par voie de consquence,
l eur rentabili t. Associe un ef for t
de concentration sur un nombre li-
mi t de segments de clients po-
tentiel , cette dmarche consti tue
un ingrdient cl la ralisation de
ventes croises.
I l est aujourdhui impossibl e de ba-
ser sa segmentation sur des cri tres
uniquement dmographiques ou so-
cio-dmographiques. Les clients ne
choisissent pas une car te de crdi t
sil ver, gol d ou platinum parce quell e
est uniquement l e refl et de l eur po-
si tion social e et de l eur salaire. Les
ser vices of fer ts avec la car te de crdi t
ont dsormais tendance influencer
davantage l e choi x des clients.
Par exempl e, si l on of fre une car te
AMEX sil ver gratui te un client pour
tout revenu suprieur 4. 000 euros
mais avec laquell e il ne pourrai t d-
penser que 500 euros par mois, il y
a peu de chance que la car te l int-
resse. De la mme manire, l es clients
qui voyagent beaucoup et qui dispo-
sent dj dune assurance voyages se
moquent gnral ement des mmes
of fres assurance gratui tes lies l eur
car te de crdi t. I l est donc impor tant
que la car te de crdi t laquell e l e
client adhre soi t lie des avanta-
ges qui l intressent et qui l e concer-
nent de prs. De la mme manire,
l es car tes af f ini taires permettent de
proposer des of fres personnalises
et fonction des intrts spcif iques
de chacun. I l est, par exempl e, tout
fai t envisageabl e de proposer une
car te qui pourrai t tre lie un club
de football ; il sagirai t dune car te
dont la marque est associe un club
of frant par aill eurs tous l es avanta-
ges standards dune car te de crdi t
tout en permettant son por teur de
soutenir, l ors de toute transaction ef-
fectue, l e dvel oppement de jeunes
joueurs de football tal entueux.
Contrairement ce que l on pourrai t
penser, la mise en place dune strat-
mise en place dun programme de ce
t ype garanti t et susci te l interaction
entre l es dif frents dpar tements qui
peuvent ainsi par tager l es frais dun
tel programme et maximiser son im-
pact sur la clientl e. A ti tre dexem-
pl e, l e dpar tement Assurance pour-
rai t lancer une of fre promotionnell e
commune avec dautres ser vices et
utiliser pour ce faire un systme de
f idlisation mul tilatral permettant
de rcompenser l e client pour ses
versements rguliers sur son compte
pargne. I l est gal ement impor tant
de mentionner quun systme conso-
lid permet de rduire l es frais dex-
cution dun programme de f idli t et
fourni t un point de rfrence unique
l ors de l anal yse des compor tements
dachats et dpargnes des clients.
Par aill eurs, un tel programme of fre
aux banques la possibili t davoir,
en temps rel , une seul e et mme
vue sur l es transactions ef fectues
par l eurs clients ainsi que sur l eur
engagement envers l eur banquier.
Les banques sont ainsi en mesure
didentif ier rapidement l es clients qui
se dsengagent discrtement de
l eurs ser vices et dy remdier l e plus
rapidement possibl e de manire qua-
li tati ve et personnalise.
Pour l e moment, l es banques ne sont
pas en mesure de proposer l e bon
produi t la bonne personne au bon
moment. Un grand nombre dentre
ell es essaient de mettre prof i t la f i-
dli t de l eurs clients en l es poussant
acheter des produi ts suppl mentai-
res. Cela di t, il arri ve souvent, et sur-
tout en France, que l es programmes
de f idli t imagins par l es banques
nappor tent pas l es rsul tats atten-
dus en matire de ventes croises car
ell es ne savent pas tirer pl einement
prof i t des donnes clients existantes
et du suppor t technol ogique l eur
disposi tion af in de mieux cibl er l eurs
of fres de ventes croises.
Pour tre per formant en la matire,
il est impratif de comprendre l es
besoins de ses clients. Par exempl e,
si une banque sacharne vendre un
prt ou des car tes bl eues un client
qui ne l e souhai te pas, il se peut quel-
l e f inisse par l ennuyer et l e pousser
se tourner vers la concurrence.
En utilisant une technol ogie adapte
son contexte, une banque devrai t
tre en mesure danal yser l es com-
por tements dachats de ses clients,
de mettre en place l es stratgies ad-
quates de gestion de la relation avec
son client, de crer une of fre person-
nalise pour chacun et de communi-
quer l e tout de manire approprie et
au bon moment. Avec une tell e ap-
proche, l es ef for ts pour raliser des
ventes croises ne se retourneront
gie de ventes croises nentre pas en
contradiction avec l e fai t de rpondre
aux besoins du client dans une rela-
tion en one to one . Si la banque
propose son client une of fre qui est
en adquation avec ses besoins et ses
intrts propres, il sera plus ouver t
dautres produi ts, aura l e sentiment
que sa banque l e conna t et quell e est
l coute de ses proccupations. On
l e voi t, une tell e dmarche renforce la
relation de proximi t entre l tablis-
sement bancaire et son client, et ce,
sur l ensembl e des canaux de distribu-
tion. Les ventes croises reprsentent
l e meill eur moyen pour une banque
de faire progresser l e taux dquipe-
ment de ses clients et l eur f idli t car
ell es sont per tinentes et cibl es. Pour
exempl e, si un tablissement ban-
caire remarque que l un de ses clients
na achet aucun produi t dassurance
auprs de ses ser vices, il y a de for tes
chances pour quil en ai t achet dans
un tablissement concurrent. Auquel
cas, la banque a al ors la possibili t de
lui proposer une of fre promotionnel-
l e adapte quil peut accepter dans la
mesure o l of fre correspond bien
ses attentes.
La banque daujourdhui , au cur
mme des volutions technol ogies
des outil s de communication, est n-
cessairement mul ticanal . La banque
de demain sera cell e qui aura su tirer
par ti de ces nouvell es orientations
technol ogiques pour dynamiser son
dvel oppement, satisfaire ses clients,
l es conna tre au plus prs deux
mme, af in de l es accompagner au
quotidien, dans l eurs proccupations
majeures, quell es soient conomi-
ques, interacti ves ou social es.
A propos de Welcome Real Time
Wel come Real-time ( Wel come), l eader
mondial reconnu en matire ddi tion
de l ogiciel s de f idli t, propose des
solutions innovantes pour l es insti tu-
tions f inancires, l es commerants et
autres organisations ayant besoin de
f idliser l eur clientl e.
Grce sa solution XLS, Wel come of-
fre aux entreprises la possibili t de
mettre en place des programmes de
f idli t et de marketing en temps
rel , dagir sur l e compor tement
dachat de l eurs clients et damlio-
rer ainsi l eur rentabili t et l eur crois-
sance l ong terme. Le sige social de
Wel come est si tu Ai x-en-Provence.
Cre en 1996, l entreprise bnf icie
dsormais dune connaissance appro-
fondie dans l e domaine de la f idli t
et compte aujourdhui des clients
dans plus de 20 pays dans l e monde.
Par Philippe David, CEO de Welcome Real-time.
Finyear | CRDIT & RISQUE CLIENT
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Thorie de
limprvision :
une rvolution en ordre
de marche !
du contrat, sa suspension, sa rvoca-
tion ne peuvent soprer que par l e
consentement mutuel des par ties (ar-
ticl e 1134 du code Ci vil )
En ef fet, contrairement au droi t ad-
ministratif (arrt Gaz de Bordeaux du
Conseil d Etat, CE, 30 mars 1916), l e
juge ci vil , depuis la fameuse af faire
du canal de Craponne en 1876, in-
terdi t aux par ties de revenir sur l eurs
engagements contractuel s du fai t de
la sur venance de circonstances im-
prvisibl es rendant l excution de
l eur contrat ruineuse.
Pour tant la thorie de l imprvision
est largement admise dans l es dif-
frents systmes juridiques tran-
gers et en par ticulier europen. Les
Pays Bas, l e Por tugal , l All emagne, la
risoluzione per eccessi va onerosi t
sopravvenuta du droi t i talien [ar t.
1467 C. ci v. Italien] et la Grce ont
consacr cette thorie dans l eurs co-
des ci vil s respectifs [voir gal ement la
thorie de la frustation en Grande
Bretagne].
Voil qui mili te pour l admission de
cette thorie dimprvision , si
l ongtemps refoul e en droi t franais.
Daill eurs, l es dif frents projets de
rforme du droi t des contrats envisa-
gent dintroduire cette thorie dans
l e droi t pri v.
Ainsi l Ar t. 119 du projet de la chan-
cell erie prvoi t que : Si un change-
ment de circonstances imprvisibl e
l ors de la conclusion du contrat rend
Lactalis qui ne li vre plus aucune de ses
grandes marques de produi ts lai tiers
depuis plus de trois mois Lecl erc,
qui refuse de passer ses hausses de
tarifs (lire Lactalis et Ricard pri vent
Lecl erc de l eurs marques , Les Echos
du 8 juin 2011).
Des sous-trai tants qui ne peuvent pas
rpercuter l es hausses de matires
premires dans l eurs pri x, al ors que
l es fluctuations des pri x des mati-
res peuvent tre impor tantes (voir
l action dclat de la Plasturgie sur
ht t p: // www. l ej eudel apenur i e. com/
; voir gal ement l avis n11-06 de la
Commission dexamen des pratiques
commercial es).
Le rappor t de force avec l es donneurs
dordres ne permet pas toujours aux
fournisseurs ainsi quaux entreprises
transformatrices de rsorber [en tout
ou par tie] l impact de ces hausses sur
l eur marge oprationnell e.
Al ors, comment changer la donne ?
En droi t franais, l e contrat simpose
aux par ties. Le droi t ci vil insre ainsi
l e contrat dans une sor te de carcan
qui est dautant plus rigoureux quil
nadmet pas l imprvision.
Une fois l eur accord conclu, l e contrat
doi t tre excut tel quel dans toute
sa rigueur. Et l e juge naura pas l e
pouvoir dinter venir dans l eurs rela-
tions, mme sil est inter venu un
dsquilibre structurel imprvisibl e
de l eur contrat. Ainsi , la modif ication
l excution excessi vement onreuse
pour une par tie qui navai t pas ac-
cept den assumer l e risque, cell e-
ci peut demander une rengociation
son cocontractant. Ell e continue
excuter ses obligations durant la
rengociation. En cas de refus ou
dchec de la rengociation, l e juge
peut procder l adaptation du
contrat si l es par ties en sont daccord.
A dfaut, il peut y mettre f in la date
et aux condi tions quil f i xe
Dautant que la doctrine y sembl e
aujourdhui favorabl e, ainsi que la ju-
risprudence.
En ef fet, l occasion dun arrt, non
publi au Bull etin, rendu par la cham-
bre commercial e l e 29 juin 2010, la
Cour de cassation sembl e enf in stre
conver tie la thorie de l imprvi-
sion. I l sagi t en l espce dun li tige
por tant sur une demande dexcu-
tion force en rfr dun contrat de
maintenance industriell e, dans l equel
l e Cour de cassation juge que la cour
dappel de Paris aurai t d rechercher
si l volution des circonstances co-
nomiques et notamment l augmenta-
tion du cot des matires premires
[] navai t pas pour ef fet [] de d-
squilibrer l conomie gnral e du
contrat tel que voulu par l es par ties
l ors de la signature [] et de pri ver
de toute contrepar tie rell e l engage-
ment souscri t par la socit [].
Au visa des ar ticl es 1131 du Code ci vil
et 873, alina 2, du Code de procdu-
re ci vil e, la Cour de cassation sembl e
admettre avec cet arrt la caduci t du
Thierry CHARLES / Docteur en droit / Directeur des Affaires Juridiques dAlli z-Plasturgie
Membre du Comit des Relations Inter-industrielles de Sous-Traitance (CORIST) au sein de la Fdration
de la Plasturgie et du Centre National de la Sous-Traitance (CENAST)
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son excution (N 3563).
Loccasion est complice de bien des
choses !
Dans l expos des motifs, il est no-
tamment prcis que cette propo-
si tion de l oi vise donc introduire
un ar ticl e unique sur l e trai tement
du dsquilibre sur venu en cours
dexcution dun contrat, inspir de
la thorie de l imprvision. Cet ar ti-
cl e vise l es hypothses o du fai t dun
changement de circonstances, ind-
pendant de la vol ont des par ties,
l e contrat devient dsquilibr, ren-
dant trs dif f icil e l excution de son
obligation par l une des par ties. Le
texte propos exige que l excution
contrat pour imprvision sur l e fon-
dement de la cause.
Dsormais, dans l eur combat af in
dobtenir l e vote de la thorie de
l imprvision , contrairement
l homme de la campagne de Franz
Kafka, l es entreprises ne doi vent pas
se contenter dattendre l e bon v-
hicul e l gislatif, l arrt dans la
perspecti ve de 2012, mais bien de l e
provoquer.
Ainsi , une PROPOSI TION DE LOI
a t enregistre la Prsidence de
l Assembl e national e l e 22 juin 2011
visant permettre la rengociation
dun contrat en cas de changements
de circonstances imprvisibl es durant
du contrat devienne excessi vement
onreuse pour l une des par ties, en
raison dun changement imprvisi-
bl e, dont cell e-ci navai t pas assum
daccepter l e risque. Dans cette hy-
pothse, dfaut de rengociation
amiabl e, l e juge pourra, si l es par ties
en sont daccord, adapter l e contrat,
ou dfaut y mettre f in. Af in dvi-
ter l es contestations dilatoires, il est
en outre prcis que la par tie qui de-
mande la rengociation doi t conti-
nuer excuter ses obligations dans
l attente de la dcision du juge .
Ainsi , la PROPOSI TION DE LOI ,
fai t l objet dun ar ticl e unique mais
combien attendu - rdig comme
sui t : l ar ticl e 1134 du code ci vil est
compl t par un alina ainsi rdig :
Si un changement de circonstances
imprvisibl e, rend l excution exces-
si vement onreuse pour une par tie
qui navai t pas accept den assumer
l e risque, cell e-ci peut demander
une rengociation son cocontrac-
tant mais doi t continuer excuter
ses obligations durant la rengocia-
tion. En cas de refus ou dchec de
la rengociation, l e juge peut, si l es
par ties en sont daccord, procder
l adaptation du contrat, ou dfaut y
mettre f in la date et aux condi tions
quil f i xe.
Et de dcouvrir, en ci tant l es auteurs
de l ouvrage publi sous la direction
d Erik Le Doll ey ( Les concepts mer-
gents en droi t des af faires , 2010,
LGDJ, Lextenso di tions) qu l ins-
tar du monde conomique, l e droi t
des af faires of fre des processus de
destruction cratrice au dtour de
concepts mergents et peut-tre
pour cer tains. . . sauveteurs !
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Ernst & Young :
tude du dpartement
Working Capital Management :
All Tied Up 2011
consacre la
performance BFR
Pourquoi les entreprises europen-
nes nont elles pas la culture cash
de leurs homologues aux Etats-
Unis?
La cul ture cash de l actionnariat
et la prsence des fonds dinvestis-
sement dans la vie des entreprises
contribuent pousser cell es-ci
beaucoup travaill er l eur gestion de
trsorerie et l eur BFR.
La moti vation principal e est dac-
croi tre l eurs liquidi ts, l eur free Cash
fl ow, et de facto la val eur de l en-
treprise. Cest ce que nous avons
constat dans l es pays angl o-saxons,
et notamment aux US. Pour l Europe
continental e, l e constat doi t tout de
mme tre pondr, tant des dif f-
rences notabl es existent dun pays
l autre.
En quoi une bonne gestion du BFR
amliore t-elle la valorisation dune
entreprise?
La val eur dune entreprise se cal cul e
gnral ement en actualisant l es flux
de trsorerie prvisionnel s aprs im-
pt. Ces flux sont cal cul s de la fa-
on sui vante : EBI TDA - variation du
BFR - Investissements -. De facto, si
l es flux de trsorerie prvisionnel s
samliorent du fai t dune rduction
venir du BFR, la val eur de l entreprise
augmentera.
En quoi la reprise de lactivit en
2011 et la hausse du prix des ma-
tires premires sont-elles des
contraintes supplmentaires dans
cette gestion?
La reprise de l acti vi t, donc du CA,
devrai t entrainer de faon mcani-
que une hausse du BFR (des cran ces
clients car plus de CA, plus de stocks
si reprise dun r ythme continu de
production) et des ventes prvision-
nell es. Ceci ne touchera pas forc-
ment tous l es secteurs (par exempl e,
ceux pour qui l e BFR est n gatif ou
qui sont pays comptant).
Quant la hausse du pri x des mati-
res premires, si l es entreprises ar-
ri vent rpercuter cette hausse sur
l es pri x de vente, cela entrainera une
augmentation mcanique des cran-
ces clients. Si ell es ny arri vent pas, l e
BFR se rduira du fai t dun renchris-
sement des dettes fournisseurs (sans
augmentation des crances clients)
; ceci ne serai t f inal ement pas une
bonne nouvell e, car cela voudrai t dire
que l es marges se rduiront, et im-
pacteront ngati vement la trsorerie
. . .
Le tout est de savoir en permanence
quel est l e bon ni veau de BFR de
l entreprise par rappor t ses carac-
tristiques propres et quell e se dote
des moyens suf f isants (prvision de
trsorerie par exempl e) pour antici-
per l es ni veaux de trsorerie venir
et l es actions mettre en uvre l e
plus en amont possibl e.
Propos recuei lli s par Laurent Lel oup, resp.
rdacti on Fi nyear / CFO News
Messieurs Benjamin Madjar et Fran-
ois Guilbaud. bonjour. Vous tes di-
recteurs associs au sein du dpar te-
ment Working Capi tal Management
d Ernst & Young. Vous venez de pu-
blier la dernire tude du dpar te-
ment Working Capi tal Management
: All Tied Up 2011 consacre la
per formance BFR (Besoin en Fonds de
Roul ement).
Prsentez-nous brivement cette
tude.
Ltude prsente la revue de la per-
formance BFR des 2, 000 socits l es
plus impor tantes (en termes de ven-
tes) bases aux Etats-Unis et en Eu-
rope. Lanal yse a t ralise sur l es
informations disponibl es dans l es
rappor ts annuel s 2010. La comparai-
son des per formances a t fai te avec
2009 ainsi quavec l es hui t annes
prcdentes. Ell e repose sur une seg-
mentation par rgion, par pays, par
industrie et au ni veau de la socit.
Les indicateurs utiliss (DSO, DPO,
DIO) fournissent une vision claire sur
la gestion du BFR et identif ient l es
oppor tuni ts potentiell es damliora-
tion du cash
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Les agences de
rating ont raison
dans leur
diagnostic
En ma quali t de Prsident dune so-
cit de gestion pour compte de tiers,
mon anal yse me por te croire que
l es agences de rating ont raison dans
l eur diagnostic : au Por tugal , l e syst-
me bancaire, de mme que l es entre-
prises et l es par ticuliers, doi vent se
dsendetter. Ce mcanisme, quon ne
peut que dif f icil ement contrl er, est
toutefois un exercice prill eux puis-
que l es mesures qui l accompagnent
risquent de freiner la consommation
et de retarder l e retour de la crois-
sance. Le Por tugal aura sans doute
besoin de nouvell es liquidi ts dici
2013, ce qui implique, comme dans l e
cas de la Grce une nouvell e aide de
l Europe et ventuell ement, un plan
de restructuration, avec par ticipation
du secteur pri v. Une restructuration
sous forme dchange vol ontaire,
semblabl e cell e actuell ement d-
battue pour la Grce, entrane nces-
sairement un cot signif icatif pour l es
por teurs de ti tres. Peu conf iants dans
la russi te du plan por tugais et anti-
cipant une restructuration invi tabl e
de la dette, l es investisseurs se sont
dores et dj dsengags du march
obligataire por tugais, provoquant
une impor tante dcote, et bl oquant
toute possibili t dun ref inancement
naturel .
Mme si la si tuation est dif frente
dans l es autres pays europens, l es
agents intgrent la probabili t mme
Par Philippe Delienne, Prsident de Convictions Asset Management
ce similaire au CBO (Congressionnal
Budget Of f ice) amricain, qui fourni-
rai t des donnes f iabl es, et des outil s
danal yse de scnario en fonction de
variabl es conomiques (taux din-
trt, chmage, croissance etc.) Les
Etats-Unis ont compris depuis l ong-
temps que pour attirer l es investis-
seurs et la conf iance, il fallai t se doter
de tel s outil s. I l s permettent un vrai
dbat entre l es hommes poli tiques et
l es agents conomiques, sur des ba-
ses communes et f iabl es. Le rappor t
Camdessus l e mentionne aussi .
Il est crucial darrter rapidement
cette contagion

Comme pour une entreprise ou une
banque, l e risque de liquidi t pour un
Etat est tout simpl ement mor tel . I l est
aussi mor tel pour l Europe. I l sembl e
aujourdhui vident que nous navons
plus l es moyens dendiguer un ph-
nomne dont l es consquences se-
raient plus graves encore que cell es
de la failli te de Lehman Brothers. I l
nous parai t donc urgent quune d-
cision poli tique soi t prise. Lavenir de
l Europe ne doi t pas dpendre de la
posi tion poli tique de quel ques dpu-
ts grecs ou dautres pays mais de la
vol ont des Etats. Sans prjuger des
rformes indispensabl es moyen ou
l ong terme au bon fonctionnement
de la zone euro, nous pensons quil
existe au moins une possibili t dvi-
ter cour t terme l e scnario catastro-
phe de la contagion : I l faut af f irmer
que l e choi x de l Europe est bien de
garder la Grce en son sein

I l faut af f irmer que l Europe, la BCE
et l e FMI croient au plan dassainis-
sement vot par l e Parl ement grec et
que bien excut, ce plan permettra
la Grce dassurer sa croissance
moyen et l ong terme et de rquili-
brer ses f inances publiques. I l est im-
por tant de mieux communiquer sur
l es avantages pour l e peupl e grec et
non seul ement pour l es cranciers :
moins de corruption, plus dempl oi .
Il faut sparer le risque de liquidit
du risque de solvabilit
Le risque de liquidi t doi t tre cou-
ver t par l e fonds europen et l e FMI
(environ 700 Md sont disponibl es).
Plutt que de procder un change
de ti tres, la Grce pourrai t racheter
sur l e march ses propres ti tres un
pri x f i x, par exempl e, 70% du no-
minal . Ell e raliserai t ainsi une co-
nomie considrabl e sur sa dette, au
dtriment bien sr des dtenteurs
de ti tres. Cette solution ne consti tue
pas un dfaut. Ell e simplif ie consid-
rabl ement l e probl me de sol vabili t
et permet dendiguer la contagion.
Cette opration serai t trs apprcie
des por teurs qui vendraient l eurs ti-
tres un pri x gal ou suprieur au
pri x actuel .
La sol vabili t doi t tre retrouve par
l excution du plan ainsi L Europe doi t
af f irmer ce point auprs des marchs
et du FMI . Ell e doi t garantir l excu-
tion de ce plan, sans condi tionnali t :
on ne peut imaginer un Etat indf ini-
ment insol vabl e, sauf sor tir de l Eu-
rope. I l faut donc aider concrtement
la Grce mettre en oeuvre dans l es
meill eures condi tions l e plan dassai-
nissement vot par son Parl ement :
mise disposi tion de fonctionnaires
europens, impl mentation de pro-
cdures ayant fai t l eurs preuves dans
dautres pays etc.

En conclusion, l Europe doi t assurer
la liquidi t de la Grce et garantir la
bonne excution du plan dassainis-
sement - il me sembl e en ef fet incon-
cevabl e quune mauvaise excution
du plan remette en cause l e systme
europen dans son ensembl e. I l est
urgent daf f icher une vol ont euro-
penne pour enrayer ce nouveau
tsunami f inancier. Sinon la conta-
gion est cer taine dans un monde o
la croissance des pays occidentaux
est compromise par l e montant des
dettes, la hausse des pri x de l ner-
gie et l absence de moyens budg-
taires suppl mentaires. Dans l e cas
contraire, l clatement la zone euro
est invi tabl e, ce qui entrainerai t une
crise bancaire, l e retrai t des contrats
dassurances vie et donc des per tes
massi ves pour l es pargnants avec
toutes l es consquences connues :
failli tes des entreprises et chmage.
Les par tisans dun retrai t mme tem-
poraire de la Grce de la Zone euro
sous-estiment gravement l es phno-
mnes de contagion et de panique
qui accompagnent toujours l es crises
f inancires comme l a encore montr
l af faire Lehman.
faibl e dune restructuration couteuse
de la dette, et l es taux ont augment
non seul ement dans l es pays consi-
drs comme l es plus faibl es ( Irlande,
Espagne) mais aussi pour dautres
jusqual ors peu touchs mais dont
l endettement est si impor tant que l e
ni veau des taux demprunt prend l e
pas sur tous l es ef for ts conomiques
( Italie). Cette hausse des taux d-
grade l es condi tions de f inancement
des Etats sur l es marchs. Ell e com-
plique l assainissement des f inances
publiques pour l ensembl e de la zone
euro. De nouvell es failli tes bancaires
pourraient en rsul ter, provoquant
une nouvell e crise sur l es marchs f i-
nanciers. La contagion, quon voulai t
tout pri x vi ter, a dj commenc.
Si l es agences de rating ne crent pas
ce mcanisme, ell es tendent nan-
moins l amplif ier. Monsieur Barnier
a raison de demander la rduction de
la dpendance, vis--vis de ces agen-
ces, des insti tutions comme la BCE,
l es fonds de pension ou l es compa-
gnies dassurance. I l a gal ement rai-
son de suggrer que l es notations ne
soient plus prises en compte dans l es
rgl es prudentiell es et en par ticulier
dans l es rgl ementions europennes
et que l es investisseurs l es utilisent
avec un sens cri tique accru. Les pro-
posi tions rcentes, qui vont dans l e
sens dune suspension des ratings des
pays bnf iciant dune aide du FMI ,
ne me paraissent pas per tinentes.

Compte tenu des erreurs passes, il
me parai t plus util e daudi ter l es pro-
cess des agences de notation, et l es
moyens dont ell es disposent, af in
damliorer la quali t de l eurs anal y-
ses. Quant la cration dune agence
de notation europenne, on peut se
demander en quoi ell e serai t plus ob-
jecti ve que l es autres. Je considre
quell e manquerai t de crdibili t et
pourrai t tre souponne de faire
preuve de complaisance. Ell e ne ferai t
que renforcer l e rl e dj trop impor-
tant de ces insti tutions.

Cest pourquoi je pri vil gie la res-
ponsabilisation des acteurs : mal gr
la taill e modeste de notre socit de
gestion, nous nous sentons capabl es
danal yser l tat des f inances publi-
ques des Etats europens. Mais pour
anal yser correctement l es f inances
des Etats, il faut que ceux-ci fournis-
sent des chif fres f iabl es (ce qui ne fut
pas l e cas de la Grce). Pourquoi ne
pas sinspirer du modl e amricain
ou sudois : la cration dune agen-
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Et si l histoire portait en elle
les enseignements pour solu-
tionner la crise des dettes sou-
veraines europennes que nous
traversons actuellement ?
Dans un exercice la fois de
rtrospective et de prospec-
tive, il sagit dinterprter sur
un mode europen les solu-
tions ayant amen rsoudre
la crise de la dette souveraine
en devises fortes des Pays en
Voie de Dveloppement des an-
nes 80 (singulirement illus-
trs par le cas Mexicain).
Ainsi, une analyse de la si-
tuation actuelle nous amne
carter, sauf crise politique
majeure, toute ventualit de
restructuration de la dette
souveraine dici 2013 et nous
permet surtout dimaginer un
plan Brady leuropenne.
Des ingrdients tels que la
cration dune solidarit euro-
penne, le transfert des riches-
ses entre les Etats travers les
taux dintrt, lallgement de
la charge de la dette nous ont
sembl pertinents car prsen-
tant des avantages certains.
Le plan Brady leuropenne
mobiliserait en effet trs peu
de richesses, ncessiterait un
effort supportable par les
pays riches, permettrait une
solution politique acceptable
par tous les protagonistes et
prseverait les banques dun
Hair Cut signif icatif impos,
la rcupration de leffort pu-
blic des Etats riches auprs
des cranciers privs pouvant
se faire par le biais de limpt.
Sans prtendre avoir trouv
LA solution, une issue politi-
que, conomique et f inancire
semble envisageable, et pr-
frable un dfaut qui serait
beaucoup plus couteux pour
tous.
La restructuration
des dettes
souveraines
europennes ?
Il existe une solution
adapte la situation
europenne !
Par Xavier Lpine Prsident du Directoire de UFG-LFP
Le contexte
Nous vi vons depuis maintenant plus
dun an dans un monde o l e risque
de non paiement dune dette souve-
raine est de nouveau au devant de la
scne. Cette si tuation est l oin dtre
indi te, l es annes 80, pour ne pren-
dre quun pass rcent, stant illus-
tres par la dcennie perdue de
l Amrique Latine (ainsi que de nom-
breux pays dAfrique, dune bonne
par tie de l Europe de l Est et de rares
pays dAsie Philippines).
Lorigine de cette crise de la dette
tai t claire : un af flux dargent facil e
dans l es annes 70 li au recyclage
des ptro-dollars (l es pays expor-
tateurs dposant des dollars dans
l es banques amricaines qui l es re-
prtaient sous forme de prts ban-
caires syndiqus en USD) ; des pays
emprunteurs mal grs (projets pha-
raoniques, taux de change inadapts,
budgets publics incontrol s), sou-
vent corrompus ( l poque on a esti-
m l es dtournements de capi taux via
Miami et la Suisse plus de 30 % des
montants prts), dans un contexte
de taux dintrts qui avaient expl o-
ss au dbut des annes 80 (16 %
pour l e Libor) rendant insuppor tabl e
l e fardeau de la dette.
Les points de comparaison avec la
si tuation actuell e sont nombreux :
des prteurs pri vs, essentiell ement
bancaires, des Etats dans des pro-
por tions tell es que l es prteurs sont
dans l incapaci t f inancire de sup-
por ter un non paiement ; une rell e
incapaci t de remboursement des
Etats ; des ef fets dominos entre l es
pays ; des risques de prcdents
qui compl exif ient l es ngociations
; une inter vention for te du FMI et
des gouvernements (principal ement
amricain) des banques crancires
; des populations l ocal es suppor tant
trs dif f icil ement l es plans de rigueur
imposs par l e FMI (bouc missaire
idal ) ; des Etats riches, et singu-
lirement l es Etats-Unis, eux-mmes
en for te dif f icul t l poque (rces-
sion post-crise ptrolire iranienne,
surendettement, failli te des caisses
dpargne) ; mais peut tre et sur-
tout des pays qui ont bnf ici dun
enrichissement sans cause et sans
prcdent du fai t ici de l eur appar-
tenance l euro qui a gal ement
bnf ici aux pays prteurs (gains de
compti ti vi t de l All emagne via un
taux de change sous-valu).
Mais sur dautres points cls, la si-
tuation actuelle est indite :
De nombreux pays ont restruc-
tur l eurs dettes libell es
dans une devise tierce (USD, devi-
ses for tes) que ce soi t auprs des
emprunteurs pri vs (Club de Lon-
dres) comme d Etat Etat (Club de
Paris).
Rares sont l es pays avoir fai t
dfaut sur l eur devise national e
(Argentine en 1983, Russie en
1998 mais la dette obligataire en
roubl e, GKO, tai t trs majori tai-
rement dtenue par des investis-
seurs trangers).
I l ny a pas dexempl e dans l e
monde moderne de dfaut de
paiement ni de restructuration de
dette souveraine dans une devise
commune plusieurs pays
1
.
Les populations des pays em-
prunteurs mais gal ement cell es
des pays prteurs se sentent trs
concernes.
Les f inancements sont ef fectus
via l es marchs de capi taux et non
plus par des crdi ts bancaires. La
volatili t des capi taux et l e mark
to market suppor t par l es pr-
teurs sont instantans et modi-
f ient singulirement l es modali ts
de ngociations, l es emprunteurs
comme l es prteurs sont para-
doxal ement beaucoup plus tenus
que dans une relation bancaire a
priori moins soupl e.
I l sagi t dobligations mises par
des Etats Europens : ces deux
spcif ici ts sont gal ement trs
impor tantes. La rsul tante est
que l es ngociations actuell es ne
se font pas entre l es cranciers
obligataires et l emprunteur mais
directement au ni veau de l Euro-
pe : il est de fai t trs dif f icil e de
runir des cranciers obligataires
autour dune tabl e ( la dif frence
de cranciers bancaires bien iden-
tif is dans l e cadre de contrats de
prts avec de mul tipl es clauses)
et l appar tenance l Europe fai t
que l es ngociations se passent
dans un cadre juridique unique
et quel que par t surprenant : au
stade actuel ce ne sont pas l es
cranciers pri vs qui discutent
du probl me de l eur crance avec
l eur emprunteur mais l es Etats, et
il ne sagi t mme pas de discus-
sions tri-par ti tes. . . pour vu que a
dure !
Et pour tant, une seul e cer ti tude : la
Grce, l Irlande et l e Por tugal nont
pas l es moyens f inanciers autono-
mes l eur permettant dhonorer l eurs
chances.
L Espagne, bien que disposant de ra-
tios dendettement stricto sensu trs
acceptabl es est embourbe dans une
crise immobilire dune ampl eur in-
di te provenant de stocks incoula-
bl es et avec un taux de chmage de
20 % associ une per te de comp-
ti ti vi t lie l euro et la spcialisa-
tion immobilire qui en a rsul t et
si par ef fet de domino l Espagne fai-
sai t son tour l objet dune trs for te
df iance, il est assez probabl e que
l Italie soi t ds l ors af fecte.
En prambul e de la rfl exion, il faut
se rappel er que l es obligations d Etat
sont l es produi ts l es moins risqus,
l es obligations de l Etat national li-
bell es dans la devise national e tant
supposes tre l e taux sans risque
(de crdi t), l e ni veau de taux dpen-
dant de la croissance conomique et
de l inflation anticipe. Les primes
de risque sont censes ne pas exis-
ter pour l Etat et ne sappliquer quau
risque de crdi t des corporate ; l es
primes de risque de corporate sont
ell esmmes censes exprimer une
probabili t de dfaut tell e quin f ine,
l encaissement du spread vient cou-
vrir en val eur actuell e la probabili t
de ne pas tre total ement paye ; la
prime de risque, pour tre correcte-
ment val orise requier t un chantill on
statistique de compor tement large
sur une priode l ongue (do l es no-
tations). A la cration de l euro, l es
primes de risque entre l es dif frents
Etats membres de l euro refl taient,
par l eur faibl esse, l adhsion au fai t
que tous l es pays se valaient peu ou
prou et sinscri vaient dans une l ogi-
que de convergence, plus ou moins
rapide, de prime vers zro ; mais par
l eur existence mme, ell es symboli-
saient l e fai t que l es marchs recon-
naissaient explici tement que la Grce
nest pas tout fai t l All emagne, sans
1 Abraham Li ncol n dans ses correspondances raconte comment l a premi re zone montai re expl osa du fai t de condi ti ons conomi ques qui devi nrent tel l ement di f frentes
entre l e Nord et l e Sud des Etats-Uni s (prati quant l escl avage, l es cots de producti on ntai ent pas tout fai t l es mmes). Ne pouvant prati quer de dval uati on, l es tensi ons
f urent tel l es que l a guerre de scessi on cl ata l i ni ti ati ve du Nord ; l abol i ti on de l escl avage avai t comme obj ecti f de rqui l i brer l es condi ti ons de producti on entre l es deux
zones (l e statut des noi rs donn par l e Nord ntai t dai l l eurs pas cel ui de ci toyen amri cai n mai s pl us proche de l i ndi gne de nos DOM-TOM, une voi x dun noi r ne comptant
que pour 3/5 de cel l e dun bl anc et l eurs droi ts tai ent l oi n dtre l es mmes).
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La restructuration des dettes souveraines europennes ?
Il existe une solution adapte la situation europenne !
du pays pratiquant la restructura-
tion. Deuxime conclusion : sauf
risque politique interne majeur
(lections populistes dans lun
des PIG ou en Allemagne), le
risque de dfaut brutal comme
celui dune restructuration vio-
lente est faible car tout l e monde
se tient.
Les montants concerns sur ces
trois pays sont grabl es la taill e
de l Europe, la question est de
savoir qui doi t faire l es ef for ts
de restructuration : l es prteurs
pri vs (donc majori tairement l es
banques), l es populations l ocal es,
l es Etats des pays riches et donc la
solidari t europenne. La rponse
appor te of f iciell ement par l Eu-
rope jusqu prsent est claire :
l es Etats dbi teurs doi vent en- -
gager un processus trs dur de
retour l quilibre compor tant
des ef for ts trs signif icatifs et
dans la dure sur l e ni veau de
vie des habi tants,
l es chances dues aux prteurs -
pri vs jusquen 2013 seront
bien couver tes par la possibi-
li t pour l es dbi teurs de tirer
sur des lignes de crdi t fai tes
par l Europe et autres prteurs
supra-nationaux (FMI ) : donc
substi tution de crancier du
pri v vers l e public (la dette est
donc en par tie nationalise),
post-2013, l e fl ou ce qui fai t -
dire aux marchs que l on na
pas trai t l e probl me mais
juste achet du temps ce qui
nest pas total ement vrai dans
la mesure o une par tie signi-
f icati ve de la dette aura t
transfre aux Etats riches au
pair. L Europe a ef fecti vement
achet du temps pour df inir
ce que doi t tre la solidari t
europenne :
entre l es Etats +
sel on la nature des cran- +
ciers
sel on la nature des dbi teurs +
(banques l ocal es nationali-
ses ou non, ou Etat).
Dans ce contexte trs perturb,
nous pouvons, me semble-t-il affir-
mer ce stade :
que l es mcanismes pour l es paie-
ments des chances dues dici
2013 seront trs probabl ement
ef f icients,
que l issue f inal e est tout autant
poli tique quconomique,
et quen consquence, l es mar-
chs continueront, juste ti tre,
dtre trs ner veux dans l es mois
et vraisemblabl ement annes
venir,
la remise en cause des engage-
ments pris par l Europe sur l es
chances antrieures 2013 ne
pourrai t provenir que dune crise
poli tique majeure soi t en All ema-
gne, soi t dans un pays emprun-
teur concern.
Quelles solutions sont ds
lors possibles ?
Le point fondamental rside dans la
dif f icul t trouver une restructura-
tion de la dette qui soi t ef f icace, cest
dire :
Qui permette denclencher un
processus conomique vertueux
: doubl e probl matique de l euro
et de contraction de l conomie
interne si la cure daustri t est
trop for te. Comment recrer un
processus de croissance conomi-
que suf f isamment for t pour l eur
permettre de rembourser in f ine
la dette, ou plus exactement de
la maintenir un ni veau normal ,
i . e. o tout l e monde se sente en
conf iance (l es prteurs comme l es
emprunteurs). Au stade actuel ,
par t une l ogique de transfer t de
richesses des pays riches vers l es
pays faibl es, on ne voi t pas vrai-
ment de solution, sauf ce que
l es poli tiques (au sens large) des
pays riches acceptent de subven-
tionner l es erreurs du pass et de
prter de nouveau
Qui permette denclencher un
processus financier vertueux
: l es taux dintrt de la mon-
naie l ocal e doi vent in f ine reve-
nir une l ogique montaire, i . e.
en fonction de l inflation et de la
croissance. 14 % sur l es taux 10
ans signif ie que la Grce na plus
trs bien savoir ce qutai t rell ement
la dif frence. En ne df inissant pas
juridiquement de processus de res-
tructuration de la dette souveraine
dans l e cadre de l euro, l es crateurs
eux-mmes ont cr ce fl ou.
Dans ce contexte trs incertain,
nous avons cependant quelques
points dancrage :
La si tuation est nouvell e et trs
compl exe et l e dil emme proche
de celui de la fabl e de l ne de
Buridan: probl me f inancier in-
solubl e, mais gal ement impasse
conomique, l e recours la dva-
luation pour relancer la machine
ntant pas possibl e, do gal e-
ment une dimension poli tique de
plus en plus for te que ce soi t dans
l es pays endetts comme dans l es
pays prteurs ; dimension poli-
tique deux ni veaux : l es gouver-
nements, l es populations ; la sin-
gulari t du fonctionnement des
insti tutions europennes (unani-
mi t pour de nombreuses dci-
sions) compl exif iant encore plus
l es dbats. La premire conclu-
sion est que le processus sera
lent : entre la crise Mexicaine de
1982 et l e plan Brady, il a fallu
8 ans avec : moratoire, puis DFA
(Deposi t Facili t y Agreement) du
montant des tombes dintrts et
de principal , puis new money (85,
Plan Baker) car contraction co-
nomique trop for te dans l es pays
(pour esprer rcuprer, il fallai t
prter plus), puis de nouveau res-
tructuration des tombes sur plu-
sieurs annes (MYDFA), jusqu ce
que l e ni veau des provisions des
cranciers et l inter vention des
Etats riches permettent de trou-
ver une solution.
Les cranciers sont principal e-
ment trangers : l es banques et
marginal ement l es investisseurs
insti tutionnel s ; mais l es natio-
naux sont gal ement des banques
prteuses. Toute restructuration
viol ente, accompagne dune r-
duction de dette, aurai t donc un
ef fet dsastreux sur l e systme
bancaire europen (qui sor t pei-
ne de la crise) y compris sur celui
bien que depuis quel que mois
l es discussions tournent autour
du ni veau des taux dintrts et
par aill eurs, cet enrichissement
sans cause des annes 2000 li
l euro ne peut pas tre resti-
tu aux autres pays europens,
dautant plus que dune cer taine
manire, l es pays riches, et no-
tamment l All emagne a bnf ici
l inverse dune monnaie sous-
value au sein de la zone euro.
Concrtement, il pourrai t sagir
dune version sof t et adapte du
Plan Brady qui permettrai t une
issue conomique, f inancire et
poli tique.
Pour mmoire, rappelons le princi-
pe sur le cas du Mexique qui a servi
de prototype : aprs 8 ans de res-
tructuration, l es banques crancires
qui l e souhai taient ont accept un
plan de rduction de dette de 35 % en
changeant en juin 1990 l eurs cran-
ces bancaires contre des obligations
ayant l es caractristiques sui vantes :
Devise USD
Maturi t 30 ans bull et
Garantie en capi tal : via un zro
coupon mis par l e trsor am-
ricain (l e taux dmission du tr-
sor US tai t l poque de 9 % et
navai t pas t subventionn par
l Etat amricain), l e pri x payer
par l es mexicains tai t donc de 7, 5
% pour couvrir un capi tal de 100.
Coupon annuel taux f i xe de 6, 25
%, correspondant une rduction
de dette de 35 % par rappor t au
taux du 30 ans US,
Rolling Garantie sur l es intrts
de 18 mois (via un dpt du trsor
mexicain dans une banque US).
I l convient de noter que l e Trsor Am-
ricain na pas fai t def for t par ticulier
(dautant plus que toutes l es banques
prteuses ntaient pas amricaines)
ni en faveur des banques crancires
( l exception dune poli tique mon-
taire sur l es taux facili tant l es prof i ts
des banques), ni pour aider l e Mexi-
que (en tout cas pas of f iciell ement),
si ce nest de facili ter l es ngocia-
tions (Brady tai t l e Secrtaire d Etat
au Trsor US).
A cette poque la dette bancaire
mexicaine :
Trai tai t sur l e march secondaire
entre 30 et 45 % du nominal sel on
l es volutions des ngociations.
Payai t ses intrts sur la base dun
taux variabl e.
Au dpar t, cest simpl ement la va-
l eur des garanties externes (capi tal
et 18 mois dintrt, soi t 18 %), qui
a rehauss mcaniquement l e pri x de
45 63 %, puis rapidement la dette
mexicaine ainsi transforme en obli-
gation ngociabl e et thoriquement
dif f icil ement restructurabl e (par rap-
por t des prts syndiqus), sest ac-
ti vement trai te sur l e march secon-
daire avec des primes de risque qui
se sont contractes et sans commune
mesure avec la dcote antrieure de
55 % 70 %. Le Mexique a pu revenir
sur l e march ds 1996, bien que la
crise du Peso de dcembre 1994 (30
% de dvaluation du Cetes) avai t failli
faire craquer l e systme. Les Brady
Bonds ont f inal ement t rachets
par anticipation par l e Mexique en
2010, l e taux de 6, 25 % tant dsor-
mais jug prohibi tif, l e Mexique em-
pruntant dsormais 20 ans 165 bp
au-dessus du trsor US
En ce qui concerne les PIG, le m-
canisme leuropenne pourrait
tre :
En 2013, al ors que l es chances
cour tes auront dune cer taine ma-
nire dj t nationalises (sor-
ties du bilan des investisseurs) :
tout ou par tie du stock est chan-
g contre des obligations garan-
ties en principal par l Europe 30
ans, amor tissement in f ine :
Ces Obligations mises par l e pays
mais avec un capi tal garanti par
l Europe via l mission dun zro
coupon, por teraient un coupon
du t ype Europe + 1 % qui reste-
rai t en risque sur l e pays emprun-
teur. Comme pour l es Par bonds
Mexicain, ell es trai teraient pro-
babl ement l origine avec dcote
mais l e capi tal tant garanti , et l e
taux dintrt nominal normal ,
l eur pri x ne serai t probabl ement
pas l origine trs dif frent de
celui dune dette priphrique 3
ou 5 ans en risque sur capi tal et
intrt. Rapidement, l es pays de-
vraient ainsi pouvoir revenir se f i-
nancer sur des chances cour tes.
Sur l e modl e Mexicain, en garan-
tissant 1 2 annes de paiement
dintrt, l e spread sabaisserai t
rapidement ce qui permettrai t un
retour plus rapide au f inancement
par l e march.
Cest travers, le taux du coupon
pay par la Grce que porterait lef-
accs au f inancement (et non pas
quell e emprunte ce taux l) !
Restructurations
Quels types de restructurations
peuvent alors tre faits ?
Une restructuration des tombes
dintrts, de principal , du stock
pris cer taine date Tout a t
fai t au cours des 30 dernires an-
nes. A mon sens, l e choi x dpen-
drai t du package total et donc de
l implication des Etats riches.
Avec ou sans hair cut : imposer
un hair cut est videmment pos-
sibl e mais supposerai t :
que l es cranciers bancaires -
aient l es moyens f inanciers de
l e suppor ter, ce qui est l oin
dtre vident pour l e moment,
que l es dbi teurs aient l es -
moyens pour une priode as-
sez l ongue de se passer de ses
cranciers,
donc cette solution, implique- -
rai t que l es Etats riches impo-
sent aux banques l e hair cut et
se substi tuent ell es pour l es
prts futurs
Les probabilits doccurrences de
ce type de restructurations me sem-
blent assez faibles car, sauf ce que
la dette ai t t entre temps rachete
par la BCE ou toute autre forme de na-
tionalisation de la dette, il ny aurai t
pas de cercl e ver tueux : l es prteurs
nauront plus envie de prter de nou-
veau, l es pays emprunteurs ne rsou-
dront pas l eur probl me conomique
de fond. Cependant, cette approche
serai t retenue si l Espagne entrai t
son tour dans un processus de res-
tructuration, l es montants concerns
ntant al ors plus grabl es sans hair
cut, cest dire, faire par ticiper l es
cranciers bancaires et autres obliga-
taires l ef for t de restructuration.
ou plutt solidarit euro-
penne pouvant pendre la
forme dun plan Brady
lEuropenne
La cration dune solidarit
europenne reposant sur une
solution dun mixte defforts. Il
me semble que cest terme la
voie qui sera emprunte et que
l e trai tement de la dette pour-
rai t ainsi tre l occasion dorga-
niser des transfer ts sof ts entre
pays de la zone euro. On sent
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Finyear | CAPITAL & INVESTISSEMENT
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dant la crise f inancire.
Lorganisation du transfert de
richesses entre pays riches et
PIG pourrait se faire via le biais
des taux dintrt :
Le zro coupon servant de -
garanti au capital des obli-
gations 30 ans pourrait tre
mis et donc achet, par exem-
pl e par la Grce, des condi-
tions avantageuses pour le
prteur (ici la Grce) : par
exempl e, si l Europe met 30
ans avec un coupon de 7 %, l e
cash verser par la Grce ne
serai t que de 13 % contre 30 %
avec un coupon de 4 %.
Pour permettre lacquisition -
de 13 % de plus de stock de
dette (af in de raliser l mis-
sion), lEurope pourrait prter
un taux trs infrieur son
taux demprunt (par exempl e
1 % au lieu de 4 %), ce qui re-
viendrai t faire un cadeau de
10 % suppl mentaire la Grce
qui serai t autant de cash dispo-
nibl e pour garantir l e coupon
annuel .
Les avantages de cette mthode :
Le montant dargent mobiliser
instantanment nest que de 13
% du montant de la dette ga-
rantir.
Lef for t des pays riches est de
l ordre de 26 % (mettre 7 % au
lieu de 4 % plus prter 3 % au
lieu de 4) et est tal sur 30 ans
(l e calage de l ef for t ncessaire
pouvant al ors se faire par l e biais
des taux dintrt).
La Grce se retrouve avec un taux
annuel de 5 % seul ement sur 100
% de sa vieill e dette et de 3 %
sur 13 % (la nouvell e dette), soi t
l qui val ent de 5, 4 % sur l an-
cienne dette et l e capi tal est rem-
bours maturi t par l chance
de l emprunt mis par l Europe
(donc sans ef for t des Grecs), ce
qui rdui t singulirement l e poids
de la dette aux seul s intrts sur
la totali t du stock.
Le transfer t de richesses entre la
Grce et l Europe peut tre rgul
par des accords dans l e temps sur
l e ni veau des taux ou clause de
retour meill eure for tune, ou
l inverse daugmentation du sou-
tien, comme de lier la subvention
via l es taux en fonction de cri t-
res conomiques.
Poli tiquement, l es Grecs peuvent
af f icher que la dette est all ge
et l es All emands quil ny a pas
dabandon de crances.
Les banques ne sont pas victimes
dun hair cut impos mais dun
mark to market que donnerai t
l e march au risque grec sur l es
intrts avec un Etat qui naurai t
plus de stock de principal rem-
bourser
Les missions obligataires tant
dsormais garanties en capi tal
par l Europe, ell es peuvent se-
reinement tre mises en ti tres
dinvestissement sans dcotes
par de nombreux investisseurs ( y
compris bancaires), solution qui
avai t t comptabl ement retenue
par de nombreuses banques l ors
de la cration du Plan Brady (l es
banques reprenant l es provisions
ou l e mark to market).
Sans vouloir prtendre avoir trouv
LA SOLUTION, cet exercice de pros-
pective, se basant sur une histoire
encore rcente et certains gards
plus complexe que la situation dun
groupe de pays qui ont accept
dunir leurs destins financiers
travers une monnaie commune, d-
montre quil est possible de trouver
des issues financires, conomi-
ques et politiquement acceptables
; et cela dautant plus que lalter-
native, i.e. le dfaut, serait in fine
beaucoup plus coteuse pour tou-
tes les parties en prsence.
fort des banques : 30 ans, taux fixe
Europe + 1 %, est-il un effort suf-
fisant ? En ef for t, purement f inancier,
peut tre pas, mais en mark to market
cer tainement. Si l on par t du principe,
que la val eur de la garantie en capi tal
est de 30 % ; la val eur actuell e des
intrts 5 % (si l on suppose l e 30
ans Europe 4 %) actualise 8 %
(spread normal de la Grce 30 ans
sur l es intrts seul ement), serai t de
60 %, por tant ainsi la val eur total e de
l obligation 90 % et donc l ef for t
des banques 10 %.
Toute solution qui impliquerai t un
hair cut des cranciers obliga-
taires ncessi terai t dtre ngo-
cie avec l esdi ts cranciers (et il
ny a pas que des banques euro-
pennes) et il ny a pas de cadre
juridique pour cela. On pourrai t,
si l e paiement des simpl es in-
trts savrai t trop l ourd pour
un pays, concevoir une capi tali-
sation par tiell e des intrts des
premires annes ou toute autre
solution dassouplissement tem-
poraire dont l es ex-PVD (Pays en
Voie de Dvel oppement) ont t
friands dans l e pass. Par aill eurs,
la nationalisation des per tes po-
tentiell es des banques cranci-
res (l essentiel de la dette obliga-
taire tant por t par l es banques)
ne sera poli tiquement acceptabl e
par l es Etats (riches) que si l es
banques par ticipent un ef for t
f inancier. Cet ef for t f inancier de-
vra tre consquent et peut sen-
visager de deux manires : l une,
si la restructuration se fai t relati-
vement froid, pas l e biais dun
taux dimposi tion sur l es bnf i-
ces plus l evs (nous avons sauv
votre compte dexpl oi tation en
subventionnant dans l e temps la
Grce mais on rcupre cette sub-
vention par une augmentation du
taux dimposi tion) ; l autre, en cas
de crise majeure poli tique ou f i-
nancire, via une nationalisation
des banques crancires comme
cela fut l e cas dans de nombreux
pays, y compris l Angl eterre, pen-
La restructuration des dettes souveraines europennes ?
Il existe une solution adapte la situation europenne !
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Grce une of fre en par fai te adqua-
tion technol ogique et commercial e
avec l es attentes du march, une
cul ture reconnue du ser vice client et
sur fant sur un march du gnie cli-
matique par ticulirement dynamique,
RG Groupe conna t une croissance si-
gnif icati ve de son volume dacti vi t
et de sa rentabili t, dans des pro-
por tions largement suprieures la
moyenne du secteur.
Dans ce contexte par ticulirement
favorabl e, Midi Capi tal , au travers de
l exprience de son quipe consti tue
de prof il s provenant du monde du
conseil , de l audi t, de l industrie et de
la PME, a accompagn en aot 2010
l es chefs dentreprise de RG Groupe,
tout en renforant l es fonds propres
de la socit hauteur de 1. 5M. Ell e
a ainsi permis la socit daccl -
rer son dvel oppement, dune par t
en f inanant l e besoin en fonds de
roul ement li aux dlais de paiement
impor tants de ses clients et dautre
par t en f inalisant une opration de
croissance externe. Cette acquisi tion
renforcera la domination du groupe
dans l e Sud Est sur ce secteur. Lop-
ration prend la forme dune augmen-
tation de capi tal de 750K assor tie
dune mission demprunt obligataire
de 750K.
Fdrant 3 entreprises spcialises
dans l e gnie climatique et l ec-
trique, RG Groupe a pour vocation
dinter venir sur des oprations com-
pl exes, dans l e cadre de programmes
de constructions neuves et de rha-
bili tation auprs de clients aussi bien
publics que pri vs.
I ssu du rachat en 2007 de la socit Po-
ms, RG Groupe a rapidement connu
une trs for te croissance et atteint en
2010 prs de 12 millions deuros de
volume daf faires. Le groupe saf f irme
aujourdhui comme un l eader rgional
sur ce march en pl ein essor. Outre
son dvel oppement exponentiel , il se
caractrise aussi par une grande ca-
paci t de ma trise de ses cots, prati-
que propre aux grands groupes dont
sont issus l es dirigeants.
Avoir recours un
fonds dinvestissement
pour soutenir sa
croissance : lexemple
de RG Groupe
Les i nformati ons contenues dans ce document ne saurai ent consti tuer un consei l en i nvesti ssement, une proposi ti on d i nvesti ssement ou une i nci tati on quel conque oprer sur
l es marchs f i nanci ers. Les apprci ati ons formul es ref l tent l opi ni on de l eur auteur l a date de publ i cati on et sont suscepti bl es dvol uer ul tri eurement. UFG-LFP ne saurai t
tre tenu responsabl e, de quel que faon que ce soi t, de tout dommage di rect ou i ndi rect rsul tant de l usage de l a prsente publ i cati on ou des i nformati ons quel l e conti ent.
La prsente publ i cati on ne peut tre reprodui te, total ement ou par ti el l ement, di f f use ou di stri bue des ti ers, sans l autori sati on cri te pral abl e de UFG-LFP.
Finyear | GOUVERNANCE, RISQUE & CONFIMIT
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29
Comment matriser
les budgets
informatiques ?
Une chose na pas une valeur parce
quelle cote, comme on le suppose, mais
elle cote parce quelle a une valeur
(Etienne de Condillac)
et, plus rarement, des DI (Direction
Informatique).
Dans l es annes 90, l es outil s infor-
matiques dpassent l e poste de
travail et sinstall ent au cur des
processus de l entreprise : informati-
sation rime avec automatisation, sous
l impul sion des progiciel s, et tout
par ticulirement des ERP. Les cots
informatiques et l es dpenses de ser-
vice expl osent, l es projets An 2000
et Euro contribuant rendre
l addi tion sal e . Les entreprises
tentent de sorganiser face cette
dferlante, empruntant beaucoup au
secteur du BTP : ma trise douvrage,
ma trise duvre, organisation en
mode projet En rali t, l es annes
90 consti tuent une transi tion entre ce
qui tai t encore une acti vi t margi-
nal e dans l es annes 80 et ce qui va
devenir une acti vi t stratgique.
Cest par tir des annes 2000 que
l expression Systme d Information
simpose et remplace l e terme in-
formatique . Cette remarque sman-
tique nest pas neutre. Ell e tradui t l an-
crage des outil s informatiques dans
tous l es mtiers de l entreprise, au-
del des fonctions suppor ts qui ont
t l es premires cibl es. Aujourdhui ,
l entreprise est informatise du sol
au plafond. Face la mul tiplication
des projets SI et l inscription de la
technique au cur des processus,
l es entreprises ont ragi pour ma tri-
ser la croissance des SI et la prolif-
ration des demandes : cration des
DSI , mise en place de programmes
durbanisation, dune gouvernance SI
et dune gestion de por tefeuill es de
projets. Les rfl exions actuell es se
concentrent sur deux axes :
l volution des relations entre l es
mtiers et la DSI , pour dpasser
l e cadre des relations MOA / MOE
qui a montr ses faibl esses et ses
limi tes ;
la mise en place de business case
Question De plus en plus de di-
rigeants sintressent aux budgets
SI . Est-ce une consquence de la
crise conomique et financire ?
Est-ce une tendance plus profonde
?
Pour comprendre ce changement, il
faut par tir de l informatisation des
entreprises sur l es 3 dernires dcen-
nies.
Par tons des annes 80, qui corres-
pondent une phase de dif fusion
progressi ve des outil s informatiques,
en par ticulier via l e poste de travail
et l es grands systmes. On ne parl e
pas encore de systme dinforma-
tion mais dinformatique. La DSI
nexiste pas. Linformatique na pas
systmatiquement de Direction et de
budget en propre. Les informaticiens
sont l ogs au sein des DOSI (Direc-
tion de l Organisation et de Systmes
Informatiques), des DOI (Direction de
l Organisation et de l Informatique)
Serge MASANOVIC (VCM Conseil) & Christophe COUPE
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GOUVERNANCE, RISQUE & CONFIMIT | Finyear
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tre en uvre une telle dmarche ?
Combien cela cote-t-il ?
Cette dmarche doi t tre mene ra-
pidement, dans une l ogique dauto-
f inancement : l es premiers rsul tats
obtenus doi vent couvrir l es dpen-
ses engages. Dans une l ogique de
dmarche i trati ve et de rsul tats
rapides, il est possibl e dobtenir une
premire i tration en 3 4 mois, pour
un budget moyen de 75 k. Lentre-
prise dispose al ors dune photogra-
phie de sa DSI . Soi t cette photogra-
phie statique rpond son besoin.
Soi t ell e souhai te mettre en place
une anal yse de la val eur dynamique
(cots, budgets, tudes dimpacts),
cest--dire mise jour rgulirement
(mois, trimestre). I l faut al ors tenir
compte dun transfer t de compten-
ces ou bien dun accompagnement
externe de quel ques jours par mois
ou par trimestre.
Pouvez-vous nous donner quelques
exemples de bnfices retirs
lissue de vos missions ?
Pour un l eader mondial de l indus-
trie agroalimentaire, nous avons mis
en place un outillage pour sui vre l es
budgets et mesurer l es dpenses I T,
tablir des factures I T. Nous avons
identif i des gisements dconomie
trs cour t terme. Par exempl e, en
rall ouant cer taines acti vi ts, une
conomie rcurrente de 100 k / an a
t immdiatement ralise.
Pour une entreprise de haute techno-
l ogie, nous avons mesur et compar
la quali t de ser vice dun infogrant.
En anal ysant l e modl e de cot, l es
processus et l es contrats, nous avons
rvl deux anomalies majeures : des
contrats de TMA inutil es et des pres-
tations sur taxes. Notre client a ainsi
pu rduire immdiatement de 3 % l e
montant total de son contrat din-
fogrance, primtre et ni veau de
ser vice identiques.
Dans l e cadre du rapprochement de
deux entreprises publiques, nous
avons ralis la fusion de l eurs mo-
dl es budgtaires I T. Nous avons mis
en vidence des incohrences au ni-
veau des cots de maintenance, et
accompagn une rengociation des
contrats. Notre client a gagn plus de
5% sur sa facture annuell e de la main-
tenance sous-trai te.
Faut-il se lancer systmatiquement
dans ce type de dmarche ?
Lanal yse de la val eur nest pas une
f in en soi . Ell e doi t rpondre un be-
soin prcis : une rorganisation, une
l ogique de rduction des cots, une
refacturation interne ou externe des
ser vices, une vol ont dexternaliser
Quels sont les ventuels freins ?
La principal e rticence se si tue
au ni veau du management de la DSI ,
qui a souvent peur de perdre du pou-
voir, al ors quil sagi t de gagner en
connaissance, en ma trise et en capa-
ci t pour agir.
Vous parlez finalement peu
doutillage, dapplication, quels
sont les outils du march que vous
prconisez ?
Soyons srieux, l outil nest toujours
quun moyen dautomatiser un pro-
cessus qui fonctionne. I l ne faut pas
inverser l ordre des priori ts. Les-
sentiel se si tue en amont : mettre en
place une dmarche rigoureuse et ro-
buste, des processus oprationnel s et
des outil s simpl es. Lautomatisation
viendra en temps voulu, plus tard.
Dans bien des cas, Excel suf f i t ampl e-
ment
Serge MASANOVIC, Associ fondateur de
VCM Consei l , est un exper t en conomi e
des SI . I l i nter vi ent pour anti ci per l es gai ns
et l es bnf i ces at tendus des proj ets SI ,
pour i denti f i er l es gi sements dconomi e
et enf i n pour mesurer et pi l oter l a per for-
mance du SI au quoti di en.
Chri stophe COUPE, I ngni eur en Tl -
communi cati ons, docteur en Economi e
et consul tant, si ntresse l i nscri pti on
soci al e des techni ques. I l accompagne
l es di ri geants et managers pour mesurer
l a per formance et l a val eur cre par l es
proj ets i nformati ques.
contrl er l es demandes, sensibili-
ser l es utilisateurs et anal yser l eur
satisfaction
Pour chaque axe, vous disposez,
grce l anal yse de la val eur, dune
mesure de votre existant, dune base
de simulation et, bien entendu, dune
mesure de vos progrs ds que vous
acti vez un l evier.
Quelles sont les difficults de mise
en uvre dune telle dmarche ?
Quels sont les cueils possibles ?
Soyons prudents et ralistes. Cette
dmarche nest null ement une solu-
tion miracl e : il ne faut faire ni trop
simpl e, ni trop compliqu ; il faut la
mettre en uvre avec une optique de
travail dans la dure.
I l nexiste pas de modl e danal yse
ABC-ABM. I l sagi t dune dmarche
et de l application de principes. I l
ne sagi t en rien dune modlisa-
tion anal ytique valabl e pour tou-
tes l es entreprises. I l y aura autant
de modl e que dorganisation.
Comme toute modlisation, l ana-
l yse ABC-ABM doi t tre manipu-
l e avec prudence, pragmatisme
et recherche def f icaci t. La ten-
tation est grande de modliser
l es processus l e plus f inement
possibl e. Trs vi te vous risquez de
mettre en place une usine gaz
et de perdre tous l es bnf ices
attendus.
La russi te dpend beaucoup de
la quali t donnes, et donc de la
maturi t de l entreprise dans la
connaissance et la ma trise de ses
processus. I l est en ef fet beau-
coup plus facil e de mettre en pla-
ce un modl e danal yse ABC-ABM
par tir dune modlisation claire
des processus. A ce jour, l indus-
trie et l es acti vi ts de transforma-
tion sont l es plus avances.
La mise en place dune anal yse de
t ype ABC-ABM est une dmarche
i trati ve. Le modl e repose sur
des hypothses qui devront tre
conf irmes ou inf irmes la mar-
ge chaque i tration. De plus, l e
modl e devra prendre en consi-
dration l es rorganisations et l es
infl exions stratgiques.
Combien de temps faut-il pour met-
le vritable enjeu du pilotage bud-
gtaire des SI ?
Vous avez raison, il faut parl er rell e-
ment denjeu. Ce qui est en jeu est
la fl exibili t de la DSI , travers ses
l eviers daction.
Pil oter la DSI nest pas un l ong fl euve
tranquill e. A tout instant vous fai tes
face des infl exions stratgiques,
des demandes, tous t ypes dimpr-
vu. Si vous ne disposez pas de l eviers
daction suf f isants, vous tes syst-
matiquement pris la gorge et mis
en dif f icul t.
En synthse, un vri tabl e contrl e de
gestion SI vous of fre l es l eviers suf-
f isants pour pil oter vos SI , identif ier
des gains de producti vi t, ma triser
l es budgets, simul er et valuer l es im-
pacts de nouvell es orientations, ex-
ternaliser des acti vi ts, facturer des
ser vices, se comparer aux ratios du
march (benchmarks).
Avouez que l enjeu est de taill e, tout
par ticulirement en cette priode de
reprise progressi ve de l conomie !
Comment la DSI peut-elle russir
ma triser lensemble de ses bud-
gets SI ? Est-ce rellement possible
? Nest-ce pas un objectif irraliste
? Quelles sont vos prconisations ?

A notre avis, la meill eure dmarche
consiste mettre en uvre une ana-
l yse de la val eur, fonde sur la m-
thode ABC-ABM.
Par tons dune approche schmatique
de la DSI , considr comme un centre
de production. Au cur du systme, il
y a des processus, des acti vi ts et des
injections de ressources. La DSI
acquier t des inputs (produi ts, ser vi-
ces, ressources humaines), l es trans-
forme et l es dli vre sous forme de
produi ts et ser vices, grce aux pro-
cessus et acti vi ts de transformation.
Pour un gestionnaire, un dcideur, un
manager, toute la dif f icul t consiste
comprendre, ma triser et pil oter l e
mcanisme de transformation / de
production pour quil soi t l e plus ef f i-
cace au regard des objectifs f i xs.
Dans une approche de t ype ABC-ABM,
on ne parl e plus de cots directs ou
de cots indirects. Les cots des
produi ts et des ser vices rsul tent in
f ine de la consommation dacti vi ts,
auxquell es sont rattaches des char-
ges : l es acti vi ts consomment des
ressources ; l es produi ts et ser vices
consomment des acti vi ts (l es clients
internes consomment ces produi ts et
ser vices). Cette approche anal ytique
par l es acti vi ts permet didentif ier
l es dysfonctionnements dune orga-
nisation en processus, de df inir l es
cots de revient, de mettre en place
des l ogiques de facturation interne
ou externe, de mettre en uvre un
contrl e budgtaire gl obal et dtaill ,
de disposer dun outil ef f icace de si-
mulation (investissement, nouveau
produi t/ser vice, rorganisation).
Ell e consti tue une brique essentiel du
systme de pil otage.
Depuis quel ques annes, l anal yse
ABC-ABM sest dvel oppe pour of-
frir une solution pragmatique et ef f i-
cace de sui vi et de pil otage de la per-
formance. Sa richesse et sa fcondi t
sont encore trop mconnues par l es
dirigeants.
Quels avantages retire-t-on de la
mise en uvre dune analyse de la
valeur sur les SI ?
Pour faire simpl e, l anal yse de la va-
l eur permet de conna tre et de com-
prendre la manire dont la val eur se
cre tout au l ong du cycl e de vie
de votre SI . Ell e poste sur dif frents
axes : l es ressources, l es acti vi ts et
l es processus ainsi que l es produi ts et
ser vices. Ell e vous of fre la possibili t
dagir rapidement et ef f icacement :
Au ni veau des ressources, pour
rengocier vos contrats, recourir
au f inancement volutif pour ac-
qurir des matriel s, recourir au
of f shore, optimiser l organisa-
tion
Au ni veau des acti vi ts, pour arbi-
trer l es projets en fonction de l eur
cration de val eur, moni torer
l es temps et arbi trer entre faire
faire et faire
Au ni veau des produi ts et ser vi-
ces, pour externaliser l es ser vi-
ces polluants , rationaliser l es
choi x techniques, refacturer l es
produi ts et ser vices en interne
Au ni veau des clients, pour
projet, pour mieux apprhender
la val eur ajoute prvisionnell e
du projet, facili ter la prise de d-
cision et obliger l es quipes in-
clure dans l eurs travaux la mesure
de la per formance.
Trs l ogiquement, la prochaine tape
devrai t consister organiser, structu-
rer et outill er l e pil otage conomi-
que des SI , dont l e business case
consti tue la premire brique.
Pour rpondre votre question ini tia-
l e, la crise actuell e est venue anticiper
cette ncessi t, en mettant l accent
dans un premier temps sur la rduc-
tion des cots du SI . Les ef for ts pour
comprendre et ma triser ces cots ne
devraient pas dispara tre avec la f in
de la crise, et sorienter vers la mise
en place dun contrl e de gestion SI .
Si je vous comprends bien, vous
laissez entendre que les budgets SI
ne sont pas suffisamment ma tri-
ss. Pour quelle (s) raison (s) ?
Oui , vous avez raison. Ce nest
daill eurs pas un secret. Beaucoup de
DAF et de DSI par tagent et admettent
cette rali t.
I l existe de bonnes raisons : la com-
pl exi t des relations MOA / MOE, l es
dif f icul ts pour respecter l es objec-
tifs des projets, la dispersion et/ou
l e manque de donnes budgtaires,
la varit des ressources, la mul tipli-
ci t et la di versi t des inter venants
internes et externes, l es infl exions
stratgiques de l entreprise, l es crises
conjoncturell es et l es di vers chantiers
rgl ementaires
I l existe aussi de mauvaises raisons :
la prser vation de marges de manu-
vre (vi vons heureux, vi vons cachs !),
l insuf f isance du contrl e budgtaire,
une faibl e cul ture anal ytique, la df i-
cience du repor ting des prestataires,
la non prise en compte des cots ca-
chs
Bien entendu, l e contrl e de gestion
SI nest pas une f in en soi . En revan-
che, une DSI qui ne dispose pas de
contrl e de gestion SI ef f icace cour t
aujourdhui de trs grands risques.
Quels risques ? Ou, pour le dire
autrement, quelle est, selon vous,
Comment matriser les budgets informatiques ?
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Lutte anti-fraude :
le risque zro
nexiste pas mais
la fraude na rien
dinluctable
dorganisation
Question
www. s t er wen. com
Stratgie | Management | Organisation | Formation
Lart et la matire
La cl dune bonne lutte anti-frau-
de : capitaliser sur les quipes

I l va de soi que l es processus et l es
outil s doi vent tre scuriss. Mais
cest principal ement auprs des hom-
mes que l es ef for ts doi vent se por ter.
Les agents sont l es premiers et l es
derniers rempar ts contre la fraude.
Cest par eux que peut sur venir une
fraude. Mais sur tout, ce sont eux qui
dtecteront une bi zarrerie. l e truc
qui cl oche dans une procdure et qui
al er tera sur une possibl e fraude. Car
l es fraudes l es plus dif f icil es rep-
rer sont cell es qui ressembl ent une
si tuation normal e.

La mthodologie pour freiner les
agissements des malveillants

La personne mal intentionne doi t
tre dissuade par des rgl es stric-
tes et appliques rel evant de l orga-
nisation (sparation des pouvoirs,
contrl es de second ni veau) et de
l informatique (automatisation, piste
daudi t).
Tous ces process vi tent la person-
ne dtre tente. Cette stratgie est
compl te par une acti ve communi-
cation sur l es risques quell e encour t
en cas dcar t la rgl e. Et. . . par des
sanctions rell es en cas de fautes d-
tectes.

Un management appropri

Limmense majori t (99,99% !) des
honntes gens doi t quant ell e b-
nf icier de toute l attention de son
management. Les moyens ne man-
quent pas.
- Des actions permettent de rappe-
l er l es val eurs de l entreprise, notam-
ment coll ecti ves comme la solidari t
des quipes, la proximi t du manage-
ment, la considration rciproque. . .
- Des actions de communication sen-
sibilisent l e personnel sur l e fai t que
l es sommes engages ne sont pas
que des zros aligns : l es victimes
Les banques, dont le premier
mtier est de manipuler des
actifs sont des cibles de choi x
pour les rseaux internation-
aux de f raudeurs. Ces rseaux
parviennent faire embaucher
des taupes quils activeront
au bon moment, lorsque leur
cible sera vulnrable. Par ex-
emple lors dun pic dactivit,
la veille dun pont, lorsquun
service est en sous-effectif...

La prise de conscience : 1re tape
de la lutte anti-fraude
Le plus dif f icil e pour tous est la prise
de conscience : dune par t car on se
croi t toujours plus for t quon ne l est
vraiment, dautre par t car ell e impli-
que une remise en cause profonde.
Les fai ts montrent que l es fraudes
l es plus impor tantes sont internes
! Cest pourquoi l audi t externe est
prfrabl e pour identif ier l es prati-
ques fraudul euses condui tes par des
empl oys.
Courcelle Labrousse conduit depuis
de nombreuses annes auprs des
institutions financires (marchs, ges-
tion dactifs, crdit) et de la protection
sociale, des programmes de dvelop-
pement (lancement dof fres) et de ra-
tionalisation (fusion, transformation
des organisations, nouveau systme).
Distribution multi-canal, industriali-
sation des fonctions support, articu-
lation entre front et back of fice... sont
ses sujets de prdilection. Jean Cour-
celle Labrousse est diplm de lESC
Clermont.

A propos de SterWen Consulting
Cr en 1996, est un groupe ind-
pendant de conseil en management
et organisation fortement positionn
sur les secteurs banque/finance et as-
surance/protection sociale. SterWen
propose ses clients un accompagne-
ment sur mesure dans leurs grands
projets dvolution et de transforma-
tion, que ce soit dans des contextes de
lancement dactivits, de fusions et de
rapprochements, de rationalisation ou
dindustrialisation, de matrise des ris-
ques et dadaptation rglementaire.
Lof fre de SterWen couvre du conseil
en stratgie jusqu laccompagne-
ment du changement et la formation,
en passant par le pilotage de grands
programmes et lamlioration de lef-
ficacit oprationnelle.
Son positionnement se dif frencie de
ses concurrents par :
son pragmatisme, qui se carac-
trise par sa vol ont dinter venir
dans l accompagnement opra-
tionnel de la mise en uvre des
recommandations.
son obsession de la satisfaction
clientl e (Etude 2009 : 100% indi-
quent quil s sont prts recom-
mander SterWen). En croissance
ininterrompue depuis sa cration
en 1996, SterWen compte environ
70 collaborateurs et ralise en
2010 un chif fre daf faires combin
de 15 millions deuros.
AXA, BNP Paris, Bouygues, BPCE, la
Caisse des Dpts, la Cour des Comp-
tes, le Crdit Agricole, le GAN, GE,
France Telecom, La Banque Postale,
Malakof f Mdric, Natixis, lONU, la
Socit Gnrale, Vauban Humanis...
sont quelques unes des prestigieuses
rfrences clients de SterWen.
www. sterwen.com
sont bien rell es, l impact dune frau-
de interne est un sisme l chell e du
ser vice
- Des outil s sont crs et mis dispo-
si tion comme l e code de dontol ogie,
des guides de bonnes pratiques, la
condui te tenir en cas de fraude
- Dautres actions de management
permettent dchanger sur l es mau-
vaises expriences et l es bonnes
pratiques pour assurer la monte en
comptence des personnes en ma-
tire de lutte anti-fraude.

Aprs une premire phase de scu-
risation et de responsabilisation des
agents, l e management devra trou-
ver l e bon quilibre pour entretenir
la flamme sans touf fer l e souf fl e des
af faires.
Pour accompagner l es banques, des
cabinets de conseil s se sont spcia-
liss. Au del du diagnostic des ac-
ti vi ts sensibl es et des remdiations
coup de poing, cer tains proposent
daccompagnemer la transforma-
tion cul turell e des agents et de l eurs
managers, de mettre en place dune
vri tabl e condui te de programme
anti-fraude jusqu crer une cellul e
anti-fraude.
A propos de Jean Courcelle La-
brousse

Associ SterWen Consulting, Jean
Courcelle Labrousse a rejoint SterWen
Consulting ds 2007 comme asso-
ci aprs avoir t lun des associs
fondateurs dAtos Consulting. Jean
Par Jean Courcelle LABROUSSE
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Pour commencer, comment perce-
vez-vous la manire dont les ban-
ques considrent la lutte contre la
criminalit financire ?
La croissance du crime f inancier a
grandement af fect la rentabili t des
banques et a entran une rduction
des budgets informatiques. Les insti-
tutions f inancires sui vent dsormais
une approche centre sur la techno-
l ogie, engl obant toute l eur structure,
dans l eur lutte contre la criminali t
f inancire. Dans la mesure o l in-
dustrie bancaire doi t faire face une
augmentation de ses charges, en par-
ticulier dans la gestion de nouvell es
rgl es de rgulation et de capi tal , ses
dirigeants nont dautres choi x que de
redf inir l es impratifs commerciaux
susceptibl es de rduire l es cots, de
crer de la val eur et de renforcer l eur
sol vabili t pour mieux reprendre des
forces et repar tir vers la croissance.

Quels sont les axes cruciaux pren-
dre en compte dun point de vue
oprationnel ?

De nombreuses tudes conf irment
que la frquence des attaques aug-
mente, ce qui oblige l es banques
continuer de tester l eurs capaci ts
de sur veillance avec une technol ogie
adapte et stopper l es tentati ves de
plus en plus sophistiques qui tou-
chent plusieurs canaux. I l est vident,
qu la dif frence dautrefois, l es ins-
ti tutions f inancires se distinguent en
remettant en cause l eurs processus
internes et en installant une techno-
l ogie capabl e de couvrir tous l es sec-
teurs de l entreprise.

Quelles sont les diffrences majeu-
res dans la mise en place des pro-
ai t de meill eure poli tique que cell e-
ci .

Dun point de vue produit, com-
ment les solutions de NICE Acti-
mize aident-elles les institutions
financires prendre en charge la
criminalit multi canal globale ?

Les banques modernes investissent
dans des systmes dimensionns
l eur taill e af in damliorer l eur visibi-
li t, de fluidif ier l eurs oprations et de
baisser l eurs cots. Actimi ze propose
un ventail compl et de solutions an-
ti-fraude et de conformi t, l esquell es
sont conues par ticulirement pour
la gestion et la dtection du crime f i-
nancier, tell es que la dtection de la
fraude bancaire en ligne, ainsi que la
bonne gestion de la due diligence
du client. Chacune des solutions
est construi te et sappuie sur la pla-
te-forme central e dActimi ze qui est
capabl e de prendre en charge tout l e
cycl e de vie de la gestion du risque
de la dtection l enqute en passant
par la sur veillance gl obal e.

Pouvez-vous citer en exemple une
banque qui gre le crime financier
de cette manire ?

Nous pouvons ci ter l exempl e rcent
de Bank of Ireland qui sest quipe
avec notre technol ogie dans sa ges-
tion de la conformi t et de la gestion
de la fraude. Aprs une tude appro-
fondie et rigoureuse de ses systmes
internes, ell e a dcid dadopter une
solution gl obal e af in de relier tous
l es points comme on di t, davoir un
maillage compl et et exhaustif, mme
de lui permettre de voir et de stopper
bien plus rapidement l es attaques
criminell es dont la sophistication ne
cesse de cro tre. Quel ques ini tiati ves
peuvent amliorer la conformi t et la
prparation organisationnell e pour
l e futur, tout en rduisant l es cots
techniques et fonctionnel s, mais la
combinaison def for ts consentie par
Bank of Ireland est par fai te un mo-
ment o l es regards se concentrent
sur l e renforcement de la rgulation
et l optimisation de la gestion des ris-
ques, sous la contrainte dune restric-
tion des budgets.

Etre capabl e de tell es dcisions, au
beau milieu dune priode conomi-
que dsastreuse, cest saluer et
souligner.

Propos recueillis par Laurent Lel oup
- Finyear
grammes anti-fraude et anti-blan-
chiment dargent aujourdhui ?
Si de nombreuses insti tutions bancai-
res ont bien commenc mettre en
place une technol ogie pour contrer
la criminali t f inancire, l eur appro-
che constistai t encore rcemment en
un schma en sil os, cest--dire par
la cration de mul tipl es programmes
anti-fraude et anti-blanchiment dans
toute l organisation. Malheureuse-
ment, cette stratgie ne prenai t pas
en compte de nombreux liens inter-
nes entre l es dpar tements, ce qui
eut pour ef fet de ral entir voire dem-
pcher toute capaci t de gnrer un
diagnostic gl obal mme de soutenir
l es quipes en charges de la gestion
des risques f inanciers. A l inverse,
combiner l es donnes provenant de
dif frents sil os permet aux banques
de se concentrer sur l es acti vi ts
risque l es plus impor tantes et sur tout
didentif ier des probl mes de confor-
mi t jusqual ors invisibl es, l e tout
avec une vision gl obal e et constante
de l entreprise.

Le climat conomique en cours de
changement pousse l es banques
se concentrer sur l eur acti vi t com-
mercial e et sur l eur val eur un ni-
veau indi t. Les l eaders de l industrie,
parmi l esquel s beaucoup se sont dj
proacti vement engags dans la res-
tructuration fondamental e des syst-
mes bancaires nationaux, ont la clair-
voyance de sengager dans l adoption
de solutions de lutte contre la crimi-
nali t f inancire engl obant toute l en-
treprise et de la considrer comme un
investissement sain sur l e l ong terme,
non seul ement pour l eur structure
mais aussi pour l eur relation avec
l eurs clients. Je ne pense pas quil y
Les institutions
financires
adoptent enfin des
stratgies globales
dans leur lutte
contre le crime
financier
Finyear interviewe Amir ORAD, Prsident et CEO de NICE Actimi ze sur les stratgies du secteur ban-
caire en matire de lutte contre le crime f inancier.
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Le modle ABM
au service
de la
transparence !
Ces outil s par ticipent la capaci t
danticipation et dadaptation des or-
ganisations.
Parmi l es solutions de pil otage de
la per formance et daide la prise
de dcision, stratgique ou opra-
tionnell e, l e modl e de gestion ABM
(Acti vi t y Based Management) se dis-
tingue des modl es tradi tionnel s. Sa
mise en uvre permet une ma trise
compl te des cots et de la rentabi-
li t des produi ts et des clients. Lex-
pl oi tation des rsul tats gnrs par
l ABM instaure plus de transparence
sur la per formance des organisations
et plus de proximi t entre dcideurs
et oprationnel s en l eur of frant un
langage commun. Atouts propices
une gouvernance ef f icace et durabl e.
Les entreprises et les admin-
istrations sont conf rontes
un environnement conomique
et oprationnel de plus en plus
complexe. La crise conomique
na fait quaccentuer les besoins
de pilotage et doptimisation
des organisations. Disposer
doutils de pilotage des proces-
sus de gestion, performants
constituent aujourd hui un
avantage stratgique.
Un appel pour une
rnovation et
un meilleur encadrement
de la gestion des risques
bancaires et financiers
post-crise
en 2008, une contraction du capi tal
qui a provoqu un ral entissement de
la croissance du crdi t. Aprs la bull e
immobilire, la chute des pri x des l o-
gements a provoqu dans l es banques
et l es autres insti tutions f inancires
dnormes per tes sur la val eur des
por tefeuill es de ti tres adosss des
prts hypothcaires (ex. subprime).

I l en a rsul t une rell e insuf f isance
du capi tal , et l es banques ont eu
faire face un dil emme, soi t proc-
der des augmentations de capi tal ,
soi t rduire la croissance des actifs
en coupant l es crdi ts, avec un sou-
ci constant de limi ter l impact sur
la val eur nette du bilan. Cer taines
banques on russi l ever l es fonds
propres ncessaires, mais l e ral en-
tissement de l acti vi t conomique
a rendu cette stratgie extrmement
dif f icil e. Les banques ont al ors opt
pour la seconde stratgie, et pour
limi ter l e risque moral et danti-s-
l ection, ell es ont durci l es condi tions
daccs au crdi t. Ces deux facteurs
ont grandement contribu la bais-
se de l acti vi t conomique en 2008.
Comment l es banques peuvent vi ter
de tell es per turbations des marchs
f inanciers ? Une rnovation de la
gestion des actifs et passifs (ALM) et
en par ticulier la dynamique des taux
dintrt est-ell e une rponse aux d-
f is post-crise ?

Mal gr des ef for ts et des investisse-
ments considrabl es, une grande par-
tie des modl es danal yses demeurent
dans un environnement en sil os.

La gestion actifs passifs (ALM) fut
ini tie sur l e besoin des insti tutions
bancaires didentif ier l es risques du
bilan, une mai trise de l impact des
options caches potentiell es, une
modlisation des hypothses de sc-
narii bancaires (ex. tests de rsistan-
ces) af in de structurer l e bilan et as-
surer une val eur nette posi ti ve, dans
un environnement statique (vue de
t ype liquidation) et dans un cadre dy-
namique (en intgrant des stratgies
de croissance et dinvestissement
travers l e temps). Ces techniques et
La contraction du crdit en
2008 et ses consquences n-
fastes sur les conomies locales
et mondiale, nous a prouv
que les techniques et les m-
thodologies de la gestion des
actifs (les emplois) et des pas-
sifs (les ressources) actuelles
restent incompltes et parfois
ineff icaces, mme si ces activ-
its sont pilotes et encadres
par un seul et unique conseil
de gouvernance et de supervi-
sion.

A la sui te du dcl enchement de la cri-
se f inancire en 2007, la chute viol en-
te de la croissance du crdi t a provo-
qu une contraction du crdi t (credi t
crunch), une si tuation o il est dif f ici-
l e de contracter des prts. De ce fai t,
l Economie a ralis en 2008 une trs
mdiocre per formance. Quell es sont
l es causes de cette contraction du
crdi t ? Les anal yses montrent deux
axes principaux de rfl exion: Le man-
que de capi tal des banques est prin-
cipal ement l origine de cette crise
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sement de la banque et l adquation
aux rgl es prudentiell es. Cependant
une organisation f inancire rencontre
des dif f icul ts grer ses risques de
manire unif ie, sans une solution et
des outil s qui proposent une mod-
lisation des dif frents risques et une
super vision de l eurs interactions.

En f in de compte une organisation
f inancire doi t avoir la capaci t de
comprendre comment une simpl e
transaction ou un produi t spcif ique
peut contribuer aux risques gl obaux.

Des conseils affts

Une solution ALM moderne permet de
fournir une vue densembl e des ris-
ques auxquel s une insti tution f inan-
cire est confronte, ces indicateurs
et anal yses sont expl oi tabl es par tous
l es acteurs impliqus tel s que l es res-
ponsabl es oprationnel s et mme l es
dirigeants. Ell e doi t permettre aux uti-
lisateurs un pil otage statique et dy-
namique des risques, et proposer des
outil s identif iant et mesurant l es im-
pacts de modif ication des condi tions
de march (ex. l es taux dintrt), des
changements des condi tions de cr-
di ts (ex. dgradation des notations)
et des compor tements de contrepar-
ties (ex. l es retrai ts de dpts). Les
modl es de nouvell e production, l es
indicateurs ALM dynamiques et l es
produi ts simul s rsul tants sont aussi
des l ments cl s au sein dune solu-
tion ALM. Lvaluation de ces produi ts,
l es cots engendrs et l es primes de
risque permettent de contribuer po-
si ti vement la val eur nette dune
banque. Final ement une bonne solu-
tion ALM doi t se posi tionner comme
un outil de premire al er te et remplir
son rl e stratgique.

Bien que la solution ALM soi t uni-
f ie, en matire de gouvernance, l es
insti tutions se posent rgulirement
la question propos des donnes
ncessaires modliser, stocker
et expl oi ter. I l est courant que l es
gestionnaires de risque ont trai ter
des risques mul tipl es et htrognes,
lis aux oprations de la banque, des
condi tions de march, des compor te-
ments crdi t, de la poli tique de tr-
sorerie, etc. , l ensembl e des l ments
contribuant de bonnes anal yses
gl obal es ALM. Mme si l ensembl e de
ces donnes sont prsentes dans un
rfrentiel unique, il existe souvent
des df ini tions dif frentes de don-
nes similaires, ce qui indui t quune
mme information est duplique plu-
sieurs fois af in de modliser l e mme
contrat bancaire ou bien l es mmes
vnements f inanciers. Lerreur se-
rai t de penser que la description de
prof il ALM au ni veau de la banque
puisse tre dri ve de l agrgation
de risques dif frencis chaque ca-
tgorie, l utilisation dun outil int-
gr et consistant para t al ors tre la
solution idal e pour rsoudre cette
probl matique. Par consquent l es
banques sont mieux armes pour ana-
l yser l interaction entre l es risques et
la prof i tabili t, pour pil oter l es indi-
cateurs des ni veaux de granulari t
transactionnell e et obtenir un prof il
risque/rentabili t dif frent ni veaux
dagrgation.

La rglementation bancaire

Les aspects impor tants qui permet-
tent la mise en place des structures
primaires ALM proposant l es infor-
mations et l es fonctionnali ts re-
quises, sont la rgl ementation et la
conformi t. Les donnes publies aux
rgulateurs sel on l es directi ves of f i-
ciell es doi vent tre vrif ies et cer-
tif ies. Ces dernires requirent des
fonctionnali ts anal ytiques permet-
tant la mise en place de modl es de
cal cul des risques de crdi t, de mar-
ch, de liquidi t ainsi que des fonc-
tions dvaluation comptabl e.

Une des principal es mesures post-cri-
se est dimposer l industrie bancaire
l es indicateurs ALM permettent une
gestion proacti ve des risques bancai-
res et f inanciers, et dterminent l es
actions entreprendre pour l es neu-
traliser af in de conser ver et amliorer
la val eur nette.

LALM ne se rdui t pas uniquement
la gestion des risques de liquidi t
et des taux dintrt. Les risques de
march, l es risques de crdi t et de
contrepar ties, l es anal yses de sc-
narii ainsi que l es tests de rsistance
(stress tests) sont aussi des l ments
anal ytiques inclure dans une solu-
tion capabl e de rpondre aux besoins
de bonnes pratiques dune insti tu-
tion f inancire. Les modl es de ges-
tion des risques bancaires, qui furent
mis en place et expl oi ts de manire
autonome, doi vent tre coordonns
au sein dune structure commune, et
mis disposi tion de l ensembl e des
acteurs et des mtiers au sein dune
mme organisation f inancire : l es
sall es de march, l es gestionnaires de
risque de crdi t, l e dpar tement de
trsorerie, l es ser vices back-of f ice, l e
ser vice de conformi t rgl ementaire
ainsi que l quipe daudi t interne.

La crise f inancire et ses consquen-
ces illustrent que la gestion ALM
require une rell e rnovation, par
consquent de nouvell es rfl exions
et de futurs dvel oppements sont
ncessaires af in que l ALM remplisse
sa fonction cri tique. Une prise de
conscience sur un encadrement dif f-
rent, la gestion des risques demeure
disjointe mme si ces acti vi ts sont
pil otes par un comi t ALM et diri-
ges par un seul et unique directeur
des risques. Mal gr des ef for ts et des
investissements considrabl es, une
grande par tie des modl es danal yses
demeurent dans un environnement
en sil os, avec chaque dpar tement
ralisant ses propres mesures et ana-
l yses af in dtre sr que l es rsul tats
montrent l e respect des limi tes im-
poses, la contribution l enrichis-
l immunisation du produi t bancaire
contre l es mouvements de march, la
di versif ication du crdi t, la conformi-
t prudentiell e Bl e I I et bien dautres
aspects encore. Lintgration des
donnes doi t tre contrl e, pil ote
et automatise, intgrant des fonc-
tionnali ts de rconciliation et de
contrl e de la quali t des donnes,
ainsi que des procdures de vrif ica-
tion et de cer tif ication. Les donnes
stockes doi vent rpondre aux exi-
gences dexpl oi tation des rsul tats
travers des tats f inanciers et comp-
tabl es proposant des vues consoli-
des et dtaill es (ex. Drill down). Les
donnes historiques doi vent tre aus-
si facil ement accessibl es af in dam-
liorer la per tinence des hypothses,
l information et l es rsul tats des ana-
l yses. Final ement la solution se doi t
de prsenter une transparence et une
fl exibili t de manire permettre aux
utilisateurs daccder aux donnes
travers une source f iabl e et crdibl e.

En plus dun stockage centralis et
cer tif i des donnes (singl e version
of the truth), l es organisations f i-
nancires ont besoin dapplications
rpondant l eurs probl matiques
de production des tats de gestion
des risques, danal yse de rentabili t,
de contrl es rgl ementaires, ou bien
encore des rappor ts publiant l es in-
dicateurs de test de rsistance, au
sein dun environnement cohrent
et consistant. Cela permet aussi que
toutes l es anal yses util es l ensem-
bl e de l organisation soient issues du
mme rfrentiel de donnes. Cette
source de donnes est aussi la base
dinformation ncessaire pour l es
publications rgl ementaires, et par
consquent satisfai t aux tendances
structurell es de rapprocher l es rap-
por ts rgl ementaires et l es rappor ts
de gestion.

Ces 30 dernires annes, un grand
nombre de mesures sur la bonne ges-
tion ALM et l es aspects rgl ementai-
res fut par fois considr par l e sec-
teur bancaire et f inancier comme des
contraintes couteuses. Le nouveau
chall enge pour l es banques et autres
organisations f inancires est dex-
pl oi ter et optimiser une solution ALM
innovante et fl exibl e, af in dintgrer
ses propres approches et ses propres
modl es anal ytiques utilisant l es don-
nes de toute la banque autour dune
plateforme unique. I l nous para t tre
l e bon moment pour faire quun en-
vironnement singl e version of the
truth soi t enf in une rali t.

www.frsgl obal . com
et f inancire de nouvell es mesures et
directi ves diriges et orchestres par
l es autori ts rgl ementaires. Les po-
li tiques et stratgies de dvel oppe-
ment sont en constante amlioration,
ell es se traduisent aujourdhui par
de nouveaux rgimes de gestion de
la liquidi t avec la mise en place de
nouveaux indicateurs tel s que l e LCR
et l e NSFR, mais aussi par la capaci t
raliser des cal cul s sel on des hy-
pothses de scnarii et des tests de
rsistance (ex. l es nouvell es directi-
ves Bl e I I I mises par l Autori t de
Contrl e Prudentiel en France). Lin-
troduction de nouvell es charges de
capi tal tell es que l e buf fer contrat cy-
clique, l e renforcement des exigences
en fonds propres sur l es acti vi ts de
march et une meill eure quali t des
capi taux apparaissent comme l es pre-
mires rsolutions rgl ementaires,
qui immunisent l es banques contre
une contraction des capi taux, et f ina-
l ement une contraction des crdi ts.

Chaque changement rgl ementaire
est un chall enge et une rell e oppor-
tuni t of fer te aux insti tutions de re-
voir et de renforcer son systme ALM
et ses procdures anal ytiques, tra-
vers l es standards quell es se doi vent
de maintenir et adapter.

Le stockage des donnes

Les modl es ALM, l es donnes de
risques, l es informations rgl emen-
taires ainsi que l ensembl e des ana-
l yses travers la banque doi vent tre
issues dune mme et unique source
de donnes. Les produi ts bancaires,
l es transactions f inancires, l es res-
sources de f inancement, l es engage-
ments, tous l es postes du bilan et du
hors-bilan doi vent tre incorpors
la solution ALM et stocks dans une
structure cohrente, satisfaisant la
production dune granulari t anal yti-
que conforme aux besoins de la tr-
sorerie (ex. prime de risque et taux
de transfer t au ni veau du contrat), de
Un appel pour une rnovation et un meilleur
encadrement de la gestion des risques bancaires et
financiers post-crise
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Achats informatiques :
la matrise des risques,
une priorit souvent oublie
tris avec ef f icaci t.
Les risques oprationnel s peuvent
tre rdui ts notabl ement par des
cahiers des charges dtaill s, por-
ts par la DSI avec l e soutien de la
direction achats. Le rl e du prescrip-
teur est fondamental , la DSI devant
tre capabl e dassurer l inter face. Les
contrats qui dcoul ent de ces cahiers
des charges doi vent l eur tour tre
extrmement prcis et dtaill s. I l s
doi vent comprendre une df ini tion
prcise des produi ts utiliss et des
ser vices souscri ts, l es plannings de
mise ne uvre, l es condi tions dac-
ceptation, l voluti vi t des solutions,
la dure des exigences et enf in l e p-
rimtre applicabl e.
Les risques stratgiques et f inan-
ciers peuvent tre ma triss grce
une veill e permanente des marchs
fournisseurs. I l sagi t principal ement
du rl e de la direction achats. Cette
dernire doi t notamment vrif ier
rgulirement la sant f inancire
des fournisseurs et, au-del, que l es
contrats en cours ne prsentent pas
un risque de dpendance conomi-
que pour l es prestataires. La df i-
ni tion dun pri x de dpar t mais sur-
tout des condi tions dvolution de ce
dernier tout au l ong de la dure du
contrat est essentiell e. Idem pour l es
modali ts de commande, de li vrai-
son et de facturation : par exempl e,
il est inutil e dacheter 50 000 licences
en une seul e fois si seul ement 2 000
sont dpl oyes en attendant que l es
besoins de l entreprise voluent pour
utiliser l es licences restantes.
Les risques contractuel s et l gaux
sont redoutabl es. I l s doi vent tre
super viss par un juriste. La nature
mme du cadre l gal et de son vo-
lution ne permet pas la direction
achats de prendre ce rl e. Un contrat
mal structur, une clause absente ou
mal rdige, et ce peut tre l ensem-
bl e du contrat qui est annul par un
juge en cas de confli t. La jurispruden-
ce regorge de jugements qui nont
pas tous t rendus l avantage du
client, mal gr un prjudice vident
pour ce dernier.
Les risques en termes dimages sont
rel s, mme sil s sont moins vidents
dans l es achats informatiques. Par
exempl e, une clause qui spcif ie l es
condi tions de l usage du nom et du
l ogo de l entreprise est glisser sys-
tmatiquement dans l es contrats

En conclusion, l es risques juridi-
ques couvrent toutes l es par ties des
contrats. I l faut dautant plus l es pren-
dre en compte et l es ma triser quil s
se trouvent souvent dans l e non-di t
et dans l interprtation du di t. Pour-
tant, ce qui se conoi t bien snonce
clairement

Par Pascal Aucl er t

Factea I T est un cabi net de consei l sp-
ci ali s dans l opti mi sati on des achats i n-
formati ques dans l es entrepri ses et l es
organi sati ons publi ques. Di ri g par Pascal
Aucl er t, Factea I T accompagne l es DSI et
l es di recti ons achats dans l eurs proj ets
dachats i nformati ques compl exes (hard-
ware, sof t ware et professi onal ser vi ces).
Factea I T est membre du rseau Factea.
Cr en 2004, Factea compte auj ourdhui
20 soci ts compl mentai res, permet tant
ai nsi de rpondre l ensembl e des be-
soi ns de ses cli ents grce ses consul -
tants et ses exper ts en achats. Ce rseau
est organi s autour de 3 t ypes dacteurs
: des cabi nets de consei l spci ali ss par
fami ll e dachats, des cabi nets de consei l
spci ali ss sur une thmati que achats
transversal e, et enf i n des cabi nets de
consei l achats gnrali stes et capabl es
di ntgrer tout t ype de mi ssi ons. Prsent
en Europe (France, Espagne, Bel gi que,
Sui sse), au Maghreb, en Afri que de l Ouest
et en Ocan I ndi en, Factea compte 120
sal ari s. Factea possde auj ourdhui pl us
de 1 000 rfrences cli ents, tous secteurs
confondus, et vend une nouvell e mi ssi on
de consei l chaque j our dans l e monde.
www.factea. com
Dans l uni vers des achats informati-
ques, l e risque juridique est dif f icil e
ma triser et ncessi te une veill e per-
manente pour en assurer une bonne
gestion. Lvolution permanente du
cadre l gal , associ une of fre de
ser vices et de produi ts sans cesse re-
nouvel e en est la cause, sel on Pascal
Aucl er t, prsident de Factea I T, un ca-
binet de conseil spcialis dans l op-
timisation des achats informatiques
dans l es entreprises et l es organisa-
tions publiques.

Le cadre l gal dans l equel naviguent
l es achats informatiques est vaste
(code ci vil , code du travail , code de la
proprit intell ectuell e, etc.). Pour l es
entreprises, il est donc impratif de
passer au cribl e l es risques associs
chaque nouveau contrat, en prenant
en compte notamment l volution de
ce contexte l gal et la jurisprudence.
Cela di t, plusieurs tudes rcentes
ont rvl que si trois-quar ts des en-
treprises sont conscientes des risques
juridiques encourus, seul un quar t
auraient vri tabl ement mis en place
des process pour l es ma triser.

I l existe 4 grandes catgories de ris-
ques : l es risques oprationnel s, l es
risques stratgiques et f inanciers, l es
risques contractuel s et l gaux, et en-
f in l es risques en termes dimage. Par
la mise en place de bonnes pratiques,
chacun dentre eux peuvent tre ma-
Finyear | FINANCE & IT
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43
jets se concentrent avant tout sur l es
processus internes, quil s soient lis
au cur de mtier (gestion de la re-
lation client, lancement de nouveaux
produi ts, gestion de production) ou
transverses l organisation (f inance/
comptabili t, RH, achats ).
Loptimisation de la gestion des pro-
cessus mtier est une donne business
impor tante permettant daccro tre
la quali t de ser vice dli vre. Au re-
gard des dpar tements et directions
concerns par ces projets, l on com-
prend par fai tement que la technol o-
gie doi t sadapter l organisation et
aux enjeux oprationnel s de chaque
composante de l entreprise. Lagili t
recherche vient de cette capaci t
proposer des systmes intelligents
permettant de facili ter et de fluidif ier
l es actions courantes et tactiques de
l entreprise.
La technol ogie pour la technol ogie
nest donc pas approprie. I l faut
dsormais rechercher des solutions
plus l gres, permettant de rpondre
en un temps minimum des besoins
voluant rapidement. De plus, ces
dernires doi vent la fois permet-
tre de dvel opper des applications
spcif iques, de grer des processus
mtier compl exes et de fournir des
indicateurs permettant doptimiser
la quali t de ser vice et l e pil otage
de l acti vi t. Ltude de Markess fai t
ressor tir que l es technol ogies de BPM
sinscri vent dans cette dynamique et
joue un rl e central . Cela se tradui t
par l mergence de nombreux nou-
veaux projets sur l e march et par un
dynamisme du march du BPM. Ce
dernier est ef fecti vement por t par
des taux de croissance record, depuis
quel ques annes, et par l mergence
de nouvell es of fres por tes par des
acteurs historiques et de nouveaux
entrants.
Le BPM conna t une for te monte en
puissance en tant pl bisci t par l es
Directions informatiques et mtier
qui , au travers de cette technol ogie,
arri vent trouver un outil l eur per-
mettant de rpondre facil ement
l eurs dif frentes attentes. Lagili t est
enf in une rali t qui permettra de se
dvel opper facil ement en sappuyant
sur des infrastructures fl exibl es et
racti ves.
Franois Bonnet,W4
Flexibilit, modularit, adap-
tation rapide des contex-
tes f luctuants sont autant de
questions que les entreprises
doivent se poser pour accro-
tre leur comptitivit. Dans le
contexte conomique en dents
de scie que nous connaissons,
les entreprises de toutes tailles
ont plus que jamais besoin
damliorer leff icacit de leurs
processus mtier, den renfor-
cer lagilit et den f luidif ier le
droulement et les tapes. Une
rcente tude Markess (Am-
lioration & automatisation des
processus dentreprise : atten-
tes et solutions) vient conf ir-
mer les attentes du march
dans ce domaine.
Ainsi , sur 100 dcideurs interrogs
dans cette tude, 1 sur 5 considre
que son entreprise est engage au
plus haut ni veau stratgique dans des
projets BPM (Business Process Mana-
gement) et, pour la moi ti des r-
pondants, il sagi t dun engagement
signif icatif impliquant des processus
cl s de l eur organisation. De plus,
pour 64 % des dcideurs interrogs,
et indpendamment des visions par-
tages de chacun, l es solutions en
place ne couvrent que par tiell ement
l es besoins lis l amlioration et
l automatisation des processus.
Dans l ensembl e, il en ressor t une
demande de plus en plus for te en
solutions rpondant des besoins
propres aux mtiers. Au-del des be-
soins propres la DSI en lien avec la
recherche dagili t, avec gal ement
la mise en place de nouveaux mod-
l es de dvel oppement applicatif et
de gestion des ressources, ces pro-
La recherche dagilit :
une proccupation
majeure pour les
entreprises
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FINANCE & IT | Finyear
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a t la premi-
re socit dans
l es annes 90
proposer une so-
lution en mode
Saas, permettant
de l ouer nos
solutions au lieu
de l es acheter.
Les annes 2000
ont t marques
par l invention
de la solution
de bout en bout
permettant
dassurer la ges-
tion dun dpla-
cement du dbut
la f in. Enf in,
il y a deux ans,
Concur a lanc
son application
mobil e, entire-
ment gratui te, et
qui permet nos
utilisateurs dac-
cder la plateforme Concur do
quil s se trouvent.

Quelle est daprs vous la valeur
ajoute de Concur sur le march
des frais et des dplacements pro-
fessionnels ?
Notre spcif ici t est de l eur of frir
des solutions de bout en bout ,
intgrant l ensembl e des oprations
propres au voyage daf faire : gestion
des ordres de mission, rser vation en
ligne et gestion des notes de frais.
Grce cette of fre compl te, nous
avons russi f idliser 11 000 clients
dans l e monde, et 250 en France, par-
mi l esquell es de grandes socits du
CAC 40, des entreprises publiques et
des coll ecti vi ts terri torial es.

Quest-ce que cette gestion de
bout en bout offre aux fonctions
comptables et financires de len-
treprise ?
Cette solution of fre l entreprise une
visibili t total e sur l ensembl e des
processus de l eur poli tique de voyage
daf faires. Les outil s de Business In-
telligence, par tie intgrante de cette
solution, prsentent de faon intelli-
gente toutes l es donnes, et facili tent
l anal yse, la prise de dcision, l e pi-
l otage et l optimisation des cots et
des processus. Ainsi , l es entreprises
bnf icient de plus de ma trise, plus
de contrl e et plus def f icaci t.
Pour illustrer cela, on peut noter que
la solution Concur End to End (de
bout en bout) of fre un retour sur in-
vestissement en moins dun an. Les
conomies ralises por tent en pre-
mier lieu sur l optimisation des cots
lis aux processus. Ct utilisateurs,
l e fai t de limi ter l es erreurs de sai-
sie permet de faire gagner un temps
considrabl e de vrif ications / cor-
rections aux quipes comptabl es. Ces
dernires peuvent conomiser jusqu
70% du temps pass sur l e contrl e
des notes de frais.

Ensui te, notre solution permet de
faire des conomies sur l es frais eux-
mmes. En ef fet, nous contribuons
avec nos solutions mieux respecter
et contrl er la poli tique voyage des
entreprises. Par aill eurs, en anal ysant
l es donnes disponibl es sur l eur ap-
plication Concur, nos clients peuvent
ngocier de meill eures condi tions
auprs de l eurs prestataires voyage
habi tuel s. Au f inal , avec la gestion
de bout en bout , il s peuvent raliser
une conomie allant jusqu 20% sur
l eurs voyages.

- Finyear
Pierre-Emmanuel Tetaz, comment
dfiniriez-vous lactivit et lADN
de Concur ?
Concur est l e numro un en Europe des
solutions Web et mobil es intgres
de gestion des frais et des dplace-
ments professionnel s. Nous avons
pour vocation de proposer toutes
l es entreprises des solutions auto-
matises de bout en bout, propres
l es accompagner dans la gestion de
l eurs voyages daf faires. Ce qui nous
caractrise, sans aucun doute, cest
l innovation. Nos quipes R&D re-
prsentent aujourdhui environ 20%
de notre ef fectif. Ell es contribuent
quotidiennement au dvel oppement
de nos solutions af in de rpondre aux
besoins de nos clients et aux avances
technol ogiques qui marquent l e sec-
teur du voyage daf faire. Aprs l in-
vention de l automatisation des notes
de frais dans l es annes 1980, Concur
Interview de Pierre-Emmanuel Tetaz,
Directeur Rgional Snior Concur France
et Responsable des partenariats
Concur Europe
Prvenir et apprhender
les risques pour votre entreprise :
quel rle pour votre SI ?
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Par tenai re presse de l venement
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la toil e. Lorsquon est sa propre mar-
que - profession libral e, conseil , en-
trepreneur, cl bri t, exper t et mme
chacun de nous cherchantpar exem-
pl e changer dempl oi - mesurer et
vrif ier la manire dont on est peru
sur l e web est un enjeu majeur.

Or, si l on par vient peu ou prou ta-
blir ce diagnostic, il est encore extr-
mement compliqu de rectif ier une
image personnell e et cela tient la
nature atomise et non hierarchise
du web. Lef faceur nexiste pas sur in-
ternet, l es traces sont indl bil es, et
ce dautant plus que l information est
rplique, relaye et parpill e via
l es rseaux sociaux.

Pour mai triser son cho numrique,
il ny a donc pas dautre solution que
dtre son propre producteur de
contenu et l e rendre plus visibl e que
l information spontanment gnre
sur vous. I l est ncessaire de rassem-
bl er l es informations autour de soi ,
l es mettre en avant et l es dif fuser
soi-mme ses contacts.

Aprs l agrgation pour l es autres
(net vibes et l es plateformes rcentes
de curation), on vient ainsi dinven-
ter l e concept de self curation :
la sl ection et l organisation des in-
formations et des contenus sur une
personne par ell e mme, pour prser-
ver son image et la promouvoir. Cest
peut-tre aussi cela, la prochaine g-
nration du web. Aprs l e . com, vi ve
l e . me !
1
ht tp: //www. li nformati ci en. com/actuali-
t es/ i d/20499/f r i endst er -j et t e-l -eponge.
aspx
2
ht tp: //www. li nformati ci en. com/actuali-
t es/ i d/ 20427/un-f onct i onnai r e-suspen-
du-pour -des-pr opos-f acebook-di f f ama-
toi res. aspx
orkut) et se voi t maintenant attaqu
sur son coeur de mtier, l e moteur
de recherche et la messagerie, cette
volution a dautres rpercussions
pour chacun de nous et quil faut bien
mesurer.

En ef fet, nous laissons non seul ement
de plus en plus de traces indl bil es
au travers de ces fonctions social es
omniprsentes mais un nouveau pas
est maintenant franchi : dautres per-
sonnes fournissent des informations
sur nous sans quil soi t possibl e pour
un tiers dauthentif ier la source de
l information. Ainsi , nimpor te l equel
de vos amis peut vous dsigner
sur une photo, indiquer quel endroi t
vous vous trouvez. I l peut ainsi in-
fluencer votre image qui se construi t
sur internet, sans quun tiers ne puis-
se savoir si l information est authen-
tique ou pas.

On ne peut plus se contenter de fai-
re attention aux informations quon
met vol ontairement, il faut aussi
contrl er cell es qui mergent spon-
tanment !

quest ce que cela change
pour nous tous ?

Dans un contexte personnel , cela
peut ne pas gner. Pour vu quon
prenne l e temps de rgl er avec soin
l es paramtres de ses prof il s et de
ne pas poster soi-mme ce quon ne
souhai te pas voir circul er sur internet,
l es ventuel s dgts peuvent encore
tre limi ts. Dans un contexte pro-
fessionnel l es choses sont beaucoup
moins anodines.

Dj, Googl e avai t brouill l es pis-
tes. En donnant la priori t dans ses
al gori thmes de recherche la popu-
lari t , il tai t impossibl e de mai tri-
ser l ordre dappari tion des rsul tats
l orsquon tape son propre nom dans
l e moteur de recherche. Linformation
qui est visibl e dpend davantage de
l endroi t o ell e est prsente que son
contenu ou mme sa fraicheur. Ain-
si un ar ticl e de vous ou vous ci tant,
mme vieux de plusieurs annes, peut
arri ver devant votre dernire actuali-
t ou votre propre si te dentreprise. I l
y a tell ement dinformations indexes
par Googl e quau del de la premire
page, on nest dj plus visibl e.

Avec l es rseaux sociaux comme Fa-
cebook et mme l es rseaux profes-
sionnel s comme LinkedIn et Viadeo,
ce nest plus l information brute qui
a de l impor tance mais la liste des
contacts avec l esquel s vous tes en
relation qui df inissent votre visibi-
li t et votre influence sur la toil e. Car
ce nest pas seul ement l information
que vous avez dif fus sur vous qui est
mise en avant et lisibl e par quel quun
qui cherche vous connai tre, mais
gal ement votre rseau et votre mur
(cest dire l agrgation de tous l es
contenus mis par tous vos contacts
un instant t ), qui consti tuent vo-
tre image instantane. Le paroxysme
tant atteint avec t wi tter o cest l e
nombre de gens qui vous sui vent qui
mesure votre influence, presquein-
dpendamment des informations
que vous mettez, vous entrainant
toujours plus mettre et relayer et
terme, dformer votre image.

Comment tirer parti des ces
rseaux et construire son
image plutt que la subir

Tous ces l ments ont une cons-
quence dangereuse pour votre e-re-
putation et la si tuation devient dif f i-
cil ement mai trisabl e.
De nombreux outil s et de nouveaux
mtiers mergent pour tablir un dia-
gnostic instantan de votre image sur
Comme le souligne fort jus-
tement larticle paru dans le
dernier numro de Capital
Jusquo ira le nouveau Big
Brother , les rseaux sociaux
sont en train de passer la
vitesse suprieure et viennent
peut-tre mme de f ranchir
une ligne qui pousse chacun
sinterroger sur les cons-
quences de sa prsence sur in-
ternet.

Facebook prend le relais de
Google, et va encore plus loin !

Facebook continue sa progression ful-
gurante avec 500. 000 nouveaux utili-
sateurs par jour et a dj atteint plus
de 600 millions de membres, ce qui l e
place l oin devant ses poursui vants di-
rects, avec notamment une pntra-
tion de plus de 90% chez l es jeunes1.
Devenu incontournabl e, l e rseau so-
cial a toutefois pris une tournure plus
inquitante ces derniers mois.

En mettant notamment la disposi-
tion de tous des fonctions comme l e
like ( j aime), places ( je signal e
o je suis) et, depuis quel ques jours,
l e par tage de documents via sa mes-
sagerie qui a dj supplant l e mail
aux tats-Unis. En quel ques mois il a
ainsi tiss un gigantesque graphe
social qui relie tous ses membres
entre eux par l e contenu sur internet,
au point que ses al gori thmes seraient
bientt capabl es de proposer un mo-
teur de recherche entirement per-
sonnalis qui trie et f il tre l es rsul tats
sur nos gots et ceux de nos amis
. En quel que sor te la fonction vos
amis ont aussi aim dAmazon, mais
l chell e de Googl e.
Au del du choc que ceci promet de
provoquer avec l autre gant amri-
cain, qui ne par vient pas imposer
ses propres fonctions social es (buzz,
Ne laissez pas Google
ou Facebook construire
votre image sur la toile !
Par Xavier Paulik, CEO de Tiki Labs
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La dmatrialisation
fiscale : une priorit
europenne
Par Alexis Renard PDG b-process
devrai t continuer de progresser rapi-
dement dans l es mois venir, crant
un cercl e ver tueux par tout dans
l Union Europenne.

Cette perspecti ve est trs promet-
teuse pour la Commission Euro-
penne, qui est convaincue que
l adoption massi ve de la facturation
l ectronique au sein du March uni-
que va avoir un impact conomique
impor tant : rduction des dlais de
paiement, diminution du nombre de
factures errones ou incompl tes,
conomies suppl mentaires pour l es
entreprises Ell e a dcid de repren-
dre l ini tiati ve et souhai te tout mettre
en uvre pour conf irmer l es succs
actuel s et sassurer que l e mode de
facturation par dfaut dici 2020 sera
l ectronique. Ceci passe notamment
par la transposi tion en droi t national
de la directi ve de 2010 relati ve au
systme commun de TVA. Modif iant
la directi ve de novembre 2006, ces
nouvell es disposi tions ont pour ob-
jectif de facili ter l e dvel oppement
de la facture l ectronique dans l es
changes transnationaux et de favo-
riser l mergence dune 3me voie,
al ternati ve l EDI et la signature
l ectronique. Cette nouvell e solution
doi t notamment tre suf f isamment
simpl e pour convaincre l es PME en-
core rticentes de sauter l e pas.

Cette vol ont insti tutionnell e devrai t
stimul er l e passage la facture l ec-
tronique, notamment dans l es pays
de cul ture latine, moins avancs sur
ce sujet que l eurs voisins du nord.
Sous l impul sion du secteur public,
ces derniers ont en ef fet gnralis
l usage de la facture l ectronique. En
France, l administration central e doi t
tre en mesure daccepter toute fac-
ture au format l ectronique par tir
du 1er janvier prochain. Une nouvel-
l e tape qui devrai t conf irmer cette
volution dans notre pays.
Cer tains secteurs nont cependant
pas attendu ces ini tiati ves publi-
ques pour avancer sur la question. La
grande distribution est devenue un
cas dcol e puisque cer tains de ses
acteurs dmatrialisent plus de 80%
de l eurs factures entrantes. Dautres
ont sui vi et contribuent acti vement
dvel opper la facture l ectronique au
sein du tissu conomique franais, y
compris au ni veau des PME. Chaque
mois, l adhsion de 200 250 nou-
veaux fournisseurs alimente l e cercl e
ver tueux du processus : l e nombre
croissant dacteurs dmatrialisant
au sein dun secteur donn exerce un
ef fet dinci tation sur l es autres entre-
prises. I l existe en outre une gamme
de plus en plus largie de solutions
pour mettre la facture l ectronique
la por te de tous. Nous avons t
l es premiers, ds 2007, proposer
l e pdf intelligent , et dvel op-
per depuis des solutions de por tail s
web pour appor ter des al ternati ves
simpl es aux PME dont l e volume de
facturation est faibl e.

Nous sommes donc aujourdhui en
route pour que la facture l ectroni-
que devienne un standard en b2b.
Nous constatons que l es mentali ts
et l es pratiques voluent : plus aucu-
ne entreprise ne met en doute la per-
tinence de la dmatrialisation f isca-
l e. Ds l ors, I l sagi t avant tout dune
question de temps et de ressources
pour conduire l e projet au sein des
entreprises, l e dpl oyer l ensem-
bl e des fournisseurs et / ou clients et
accompagner l es ser vices achats et
comptabl es dans l eur volution. Lex-
prience accumul e nous permet de
l es paul er ef f icacement dans l op-
timisation de toutes ces dmarches.
Les taux dquipement devraient
donc expl oser dans l es annes venir
et permettre datteindre l objectif d-
f ini par la Commission europenne.
Aujourdhui , en France, on estime que
10 15% des factures changes en
b2b sont dmatrialises. Comme
dans la plupar t des pays d Europe, l es
grandes entreprises y adoptent mas-
si vement l es solutions de e-invoicing
depuis une di zaine dannes : plus de
40% dentre ell es seraient en ef fet
passes la dmatrialisation f iscal e,
notamment pour l es factures entran-
tes.

I l y a quel ques mois encore, l e d-
pl oiement de tel s projets restai t
l apanage des grandes entreprises :
pour ell es, il sagi t dun puissant l e-
vier de producti vi t et de simplif ica-
tion de l eurs processus comptabl es.
En revanche, la dmatrialisation au
sein des PME tai t bien moins avan-
ce : si cer taines sy conver tissaient
pour l eurs factures clients, souvent
la demande de ces derniers, ell es ne
se considraient pas encore prtes
recevoir l eurs factures au format
l ectronique. Or, depuis l e dbut de
l anne 2011, l es choses saccl rent
spectaculairement sur l e march des
PME et l es af f iliations se mul tiplient
de manire trs signif icati ve.

Ainsi , sel on la Commission Europen-
ne, 23 % des peti tes entreprises d-
clarent aujourdhui utiliser et recevoir
des factures l ectroniques. Ce taux
Donner vie votre organisation en
permettant un pil otage de l acti vi t
grce auquel vous pouvez :
Identifier l es domaines cruciaux
qui influent directement sur la
stratgie oprationnell e
Promouvoir une cul ture collabo-
rati ve, impliquant l es principaux
membres de l quipe pour favori-
ser l adhsion et accl rer l adop-
tion interne
Dployer une dmarche ef f icace
et trs per tinente pour amliorer
la per formance oprationnell e
Au cours de ces dernires annes, la
demande autour des solutions de mo-
dlisation et dexcution de processus
et danal yse na cess daugmenter.
Cette croissance est en grande par tie
due aux entreprises qui considrent
quune dmarche oriente processus
est un facteur stratgique de dve-
l oppement, l es entreprises doi vent
en permanence adapter et amliorer
l eurs processus mtiers pour rester
compti ti ves dans l es marchs gl o-
baux actuel s. Russir dans ce nouvel
environnement exige des socits
quell es repensent l eur processus in-
ternes et mettent en oeuvre des stra-
tgies cohrentes et ma trises.
Anticiper l avenir est un impratif ma-
jeur af in de gagner en ef f icaci t, mais
comment :
Ragir rapidement dans un mar-
ch et une conomie en constante
volution
Respecter au mieux l es exigences
rgl ementaires croissantes
Assurer la compti ti vi t en fonc-
tionnant de manire per formante
au f il de la transformationde l en-
treprise, sa croissance et sa di ver-
sif ication
Casewise
Comment une dmarche oriente processus
amliore et acclre la performance
oprationnelle de votre entreprise

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PAROLES & CRITS | Finyear
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Finyear | PAROLES & CRITS
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51
cherche utiliser l e design en amont
aux cts du marketing et de la R&D
et centrer toute la dmarche autour
de l utilisateur et pas du client. Le
travail en quipe pluridisciplinaire est
gal ement trs impor tant : designers,
marketeurs, ergonomes, ethnol ogues,
cogni ticiens, industrie du luxe ; voire
directement avec des utilisateurs.
Ct Al tran, nous avons lanc il y a
deux ans un Club Innovation Banque
Finance Assurance qui regroupe l es
directeurs dinnovation. Nous avons
gal ement ouver t ce club des aca-
dmiques comme l ESSEC, l Uni ver-
si t Paris-Ouest, l e CNAM et nous
travaill ons enf in avec l e Pl e comp-
ti ti vi t Finance-Innovation.
Cette dmarche a t entrepris dans
l e but de facili ter l mergence de nou-
vell es ides grce au travail commun
et la mutualisa-
tion des moyens.
Lobser vatoire de
signaux faibl es
a dtect dbut
2010 la nces-
si t dappliquer
l e Design thin-
king au secteur
et a transfr l e
concept au labo-
ratoire consti tu
de vol ontaires.
Nous avons rus-
si produire en
2010 un dmons-
trateur pour il-
lustrer l intrt
de l utilisation
des mthodes du
Design Thinking,
dans la concep-
tion de produi ts
et ser vices ban-
caires et assuran-
ces. Cela permet
de mieux com-
prendre l humain
chez l e client et
ainsi imaginer des
rponses indi tes
des besoins non
encore dtects
chez une clientl e
dont la sociol o-
gie et l e com-
por tement vo-
luent rapidement.
Aujourdhui l e
design thinking
reste la premire tape de l innova-
tion. Al tran l accompagne bien sr
l es acteurs de l industrie f inancire
avec ses briques dof fres plus histo-
riques : coordination de programme,
processus, condui te du changement,
intgration de solutions technol ogi-
ques
- Finyear
dl es, voire une nouvell e vague de
consolidation. Par aill eurs, l innova-
tion est gne par la dif f icul t quont
l es banques travaill er secrtement
des innovations de rupture (nouveau
t ype de banque, nouveau moyen de
paiement). Lorganisme de contrl e
veut dabord vrif ier quune tell e in-
novation nindui t pas de risque sys-
tmique. Cela qui qui vaut chan-
ger avec tout ses concurrents avant
de lancer son concept ! De plus, l es
rgl es du jeu ne sont pas l es mme
pour tout l e monde et changent trop
souvent en cours de par tie, sur tout
en matire f iscal e (l e Mal franais,
comme l es dif frentes l ois de f inance
sur l assurance vie). Les prises dini-
tiati ves en sont refroidies (exempl e :
pay as U dri ve). Al tran fai t de la veill e
rgl ementaire.
Enf in, la technol ogie nest plus fac-
teur de dif frenciation, nest pas une
f in en soi . Depuis di x ans, l es banques
ont eu tendance externaliser la re-
cherche technol ogique qui sest f ina-
l ement banalise, dans la mesure o
ell e est accessibl e tous. Par cons-
quent, la per formance technol ogique
nest plus suf f isante. Ce qui fai t la dif-
frence, cest la manire de l intgrer
dans ses ser vices, ses process et dans
son business model .
Comment, dans un tel contexte,
pouvons-nous innover dans le sec-
teur financier ?
La cl ef rside dans la mise disposi-
tion des clients de ce quon appell e
la val eur dusage. La notion de val eur
dusage dsigne la val eur dun bien
ou dun ser vice pour un consomma-
teur en fonction de l utili t quil en
retire par rappor t sa personne et
ses besoins. Ainsi , l es innovations qui
rappor tent sont cell es qui proposent
une exprience enrichissante au tra-
vers de ser vices repenss autour de
cette fameuse val eur dusage. I l faut
donc repenser l es ser vices en par tant
de votre asset l e plus impor tant, l e
client ou l utilisateur f inal . Le design
thinking se charge de cela.
Quest-ce que le design thinking ?
Le design thinking est un t ype de de-
sign qui soccupe dautre chose que
des objets : des ser vices, des process,
des business model s et mme des or-
ganisations dentreprises. Ce concept
Cest pourquoi , il faut se concentrer
sur la Banque de Dtail et l Assurance,
non pas pour fuir la BFI ou pour vi ter
de parl er des innovations CDO (Col-
lateri zed Debt Obligation) et autres
CDS (Credi t Defaul t Swaps) qui ont
fai t des trous dans l es budgets
de beaucoup d Etat in f ine. La BFI est
gal ement trs concerne et il ny a
rien de honteux parl er dinnovation
oriente client dans ce segment pour
toutes l es questions ayant trai ts aux
ser vices bancaires sur internet.
Le regard des clients sur leur ban-
que a-t-il chang ?
Ker viel , Madof f, Gol dman Sachs et et
l es run on the bank au au Royaume
Uni et au Por tugal consor ts, nous
ont montr que notre argent ntai t
plus l abri . Personne en France ne
souhai te apprendre que son pargne
investie dans un OPCVM est respon-
sabl e de la saisie dune maison en
Californie ! Le banquier, ex notabl e
par excell ence, est aujourdhui soup-
onn de ne ser vir que son propre in-
trt, au dtriment des entreprises et
du bien public. Le message est donc
troubl e. Dun ct nous constatons
une for te exigence, sui te aux plans
de secours, pour que la banque joue
nouveau un rl e socital , au mme
ti tre que l Etat ou la scuri t social e
dans une conomie qui baigne dans
la dpendance, la dette Dun autre
ct, la banque veut se rconcilier
avec ses clients et renouer ainsi avec
la conf iance et la proximi t. Cepen-
dant, la dmatrialisation toujours
plus grande (banque en ligne) bou-
l everse cette relation banque/client.
De mme, avec l e cross selling , l es
lignes historiques entre la banque,
l assurance et l oprateur mobil e sont
transformes. La banque et l assuran-
ce font l e constat que la faon clas-
sique de sadresser au client nest
plus satisfaisante pour l e consomma-
teur de 2011. La transformation par
l innovation devient donc capi tal e.
Quels challenges rencontre le sec-
teur financier par rapport linno-
vation ?
Le besoin de changer, dinnover est
prsent dans dautres industries mais
l e secteur f inancier compor te quel-
ques spcif ici ts qui rendent l inno-
vation cer tainement un peu plus sin-
gulire quaill eurs.
En premier lieu, la mesure du ROI
dans l e secteur f inancier nest pas
vidente. Si la recherche consiste
transformer de l argent en savoir,
al ors l innovation consiste transfor-
mer ce savoir en richesse. La Banque
tant un monde de pur ser vice ,
il ny a pas de brevets comme dans
l industrie, qui permettent de mesu-
rer la rentabili t de l investissement.
La mesure doi t cependant tre fai te
par tir de plusieurs facteurs. Le pre-
mier cri tre consiste en l augmenta-
tion du CA li la distribution (mme
sil est par fois dif f icil e de faire la par t
des consquences rell es de l innova-
tion). A cela sajoute l impact posi tif
de l innovation sur l image de la ban-
que auprs de ses consommateurs et
aprs de ses collaborateurs. On peut
ensui te sintresser l implication
des salaris dans la dmarche dinno-
vation par ticipati ve au sein de mme
de l entreprise.
En second lieu, l e secteur baigne
dans un climat dhyper rgl ementa-
tion (Bl e, MI FI D, Sol vency. . .). Les or-
ganisations consomment beaucoup
de moyens pour y faire face, ce qui
en laisse moins pour l innovation. La
f inalisation du nouveau cadre pru-
dentiel de Bl e I I I laisse ainsi augu-
rer une rvolution profonde des mo-
Pourquoi et comment les banques
doivent elles se renouveler ?
Les banques doi vent se transformer
grce l innovation et la R&D. Cela
devrai t tre la priori t stratgique du
secteur bancaire. Pour innover dans
l e secteur, il est ncessaire de plac-
er l e client au centre de la stratgie.
Ainsi , l e design thinking, dmarche
ne dans l industrie, est trs cer taine-
ment une solution.
Quest ce qui a chang aujourdhui
et rend capitale cette question de
linnovation dans le secteur ban-
caire ?
Aujourdhui , la question de l inno-
vation, de la transformation dans l e
secteur des banques se pose avec
acui t.
Tout dabord, l e march bancaire est
satur, avec une croissance trs faibl e.
Le taux de bancarisation et dquipe-
ment des mnages est en ef fet trs
l ev dans l es pays dvel opps (92%
des mnages ont un compte et 30%
sont mul ti bancariss). Donc, pour
retrouver la croissance davant crise,
l es banques doi vent se dif frencier
avec de nouveaux produi ts, dans un
contexte de transformation faisant
voluer l intgration ver tical e vers un
modl e producteur/distributeur avec
usine.
De plus, l es banques doi vent sorien-
ter vers l es marchs mergents. Cela
implique des investissements im-
por tants et risqus dans la conjonc-
ture actuell e, avec des ROI moyen
voire l ong terme. Cette ncessi t va
saccentuer, sur tout dans un schma
europen de banque Uni versell e o
l acti vi t de retail est amene re-
prendre du poids par rappor t aux ac-
ti vi ts de marchs.
Sbastien Chevrel
Directeur gnral
dAltran Financial Services
& Government
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tre votre peau et vos cheveux. La se-
conde approche consiste renforcer
l clairage de votre visage en uti-
lisant des coul eurs qui rappell ent un
ou plusieurs des pigments naturel s
de votre peau.
En ce qui concerne la premire tech-
nique, bien que la pal ette des teints
masculins soi t extrmement varie,
ell e peut tre, pour dmarrer vo-
tre recherche personnell e, rdui te
en deux catgories fondamental es :
l e teint contrast et l e teint pl e. Si
vous cheveux sont foncs et votre
peau claire, votre teint est contrast.
Si en revanche vos cheveux et votre
peau sont de la mme teinte, votre
teint sera considr comme pl e ou
tonal .
Vous ayant maintenant si tu dans
l une de ces deux catgories, vous
pourriez vous demander comment
une tell e di versi t de teints et de cou-
l eurs de cheveux peuvent ell es tre
rdui tes seul ement en deux catgo-
ries. Bien que l es membres de la
premire catgorie (teint contrast)
soient signif icati vement plus nom-
breux que ceux de la seconde (teint
pl e), l es deux catgories contien-
nent chacune un sous-groupe impor-
tant. Les teints contrasts se subdi vi-
sent ainsi en haut contraste et moyen
contraste. Les teints pl es, de l eur
ct, par tagent la catgorie avec l es
teints pl es-clairs .
I l est maintenant temps, pour conti -
nuer progresser dans ce pan fon-
damental de l l gance masculine,
davoir recours des photos qui illus-
treront ces donnes qui , l orsquell es
seront par fai tement ma trises, sont
trs puissantes.
Ce sera l objet du prochain post sur
l e sujet, dans l es jours qui viennent.
Stay tuned Gentl emen.
Cheers, HUGO
www. parisiangentl eman.fr
chaque fois quune robe
attirai t son attention ell e
faisai t TOUJOURS l e mme
geste : ell e approchai t
la robe sous son men-
ton pour voir comment la
coul eur lui allai t au teint.
Cest un geste ri tuel que
TOUTES l es femmes ex-
cutent mthodiquement
car ell es savent l impor-
tance de l harmonie entre
la coul eur du vtement et
l e teint de la peau.
Avez-vous dj vu un
gentl eman tenir une ves-
te de costume sous son
visage pour juger de son
impact (posi tif ou nga-
tif ) sur son teint ? Pour
ma par t je nai jamais vu
un homme faire ce geste
pour tant si simpl e et si
impor tant dans l e choi x
dune coul eur.
Lune des fonctions l es plus impor-
tantes et l es plus mal comprises
des vtements pour un homme, est
dattirer l e regard des autres vers son
visage. Comprendre l interaction sub-
til e entre la par tie de l homme la plus
visibl e et la plus expressi ve (son visa-
ge) et l es vtements qui l entourent,
est un pr-requis absolu toute qute
dl gance vri tabl e. Oscar Schoef-
fl er, di teur l gendaire du magazine
Esquire disai t : Ne sous-estimez ja-
mais l e pouvoir de votre mise. Aprs
tout, seul e une toute peti te par tie de
vous-mme est visibl e par tir du cou
et des poignets. Le reste est recouver t
de vtements, et cest aussi cela que
l e monde autour de vous regarde . Et
l e fai t de conna tre et de ma triser l es
coul eurs qui rehaussent l e mieux cet-
te peti te par tie de vous-mme qui
reste visibl e, est un must pour tout
l gant qui , contrairement aux fem-
mes, na pas la possibili t de changer
de teint l envi ou de rehausser (avec
du maquillage) tell e ou tell e pigmen-
tation de son visage. Ainsi , une bonne
connaissance des coul eurs qui val ori-
sent votre visage et votre expression
est encore plus impor tante pour un
homme que pour une femme.
Ainsi , en gardant bien prsent l es-
pri t que l e visage doi t tre la desti-
nation principal e du regard dautrui
dans un processus de communication,
deux techniques principal es doi vent
tre tudies et ma trises.
La premire concerne la relation entre
l e teint de votre peau et l e ni veau de
contraste de votre mise. En dautres
termes, l es coul eurs de tout ensem-
bl e doi vent proposer l e mme ni veau
de contraste que celui qui existe en-
I l y a quel ques temps, al ors que j ac-
compagnais ma femme dans une bou-
tique la recherche dune robe pour
une soire, je me suis souvenu de la
dif frence essentiell e entre l es hom-
mes et l es femmes l orsquil sagissai t
de choisir un vtement. Ainsi , comme
sa maman lui avai t sans doute en-
seign depuis son plus jeune ge,
Les fondamentaux de
llgance masculine (partie 2)
Le pouvoir des couleurs
Daprs les travaux dAlan Flusser,
auteur des bibles : Dressing the Man
et Style and the Man
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Demandez-le Jeeves. A noter que le hros de Wodehouse est lorigine du nomdun moteur de recherche, Ask Jeeves , dont je conseille les ayants
droits revendiquer des droits dauteurs. De mme quil existe dans lunivers des mangas un majordome assez exceptionnelle Black Butler .
2
Erik Orsenna na pas toujours le temps de prfacer vos ouvrages (notamment Plaidoyer pour la sous-traitance industrielle sortie en mai 2011 aux
ditions lHarmattan), prtextant avoir toujours quelque chose sur le feu, sur le coton ou sur leau, mais il ne manque pas de vous encourager poursuivre
votre effort Seul !
3
Sans compter que selon les ditions Gallimard, Pelham Grenville Wodehouse ne compte pas [encore ?] parmi les plus grandes uvres du patrimoine
littraire et philosophique franais et tranger.
4
Et surtout le revoir dans le flm Peters Friends de Kenneth Branagh sortie en 1992, avant que le ralisateur britannique ne se fourvoie Hollywood,
aprs Much Ado About Nothing (Beaucoup de bruit pour rien) en 1993.
des uvres de Jorge Luis Borges, du
hongrois Mikl os Szentkuthy, de Jul es
Renard, ou encore rcemment de Neil
Gaiman.
Du reste, je persiste et je signe : il
faut lire sur l e champ, illico, la srie
des Jeeves [l e mois daot est propice
la l ecture dune uvre de l ongue
hal eine].
Quant l adaptation tl vise des
aventures de Ber tram Wooster Ber-
tie et l e butl er nomm Jeeves, ell e
ne manque pas de piquant. Hugh
Laurie et l e non moins fameux Ste-
phen Fr y [lire Le faiseur dhistoire
aux di tions Folio SF]
4
ont endos-
s sans fausse modestie l e costume,
succdant ainsi David Ni ven et Ar-
thur Treacher. Que du beau linge en
somme.
Nobl esse oblige, la conclusion de cet-
te chronique revient au grand humo-
riste anglais qui signai t de son ct,
dfaut dune rubrique li ttraire, la
cri tique de thtre dans l es col onnes
de Vani t y Fair [dont on annonce
une version franaise f in 2011] :
Voyez-vous, Ber tie, il arri ve, oh, rare-
ment et dune manire fugace, mais il
arri ve que votre intelligence prenne
un tour presque humain .
Much obliged !
Sign : an enthusiastic Wodehou-
sean.
best-sell er en 1923].
Jean dOrmesson [l acadmicien],
avec qui je mtais entretenu par
voie pistolaire propos du st yl e de
l auteur, avai t voqu dans son cour-
rier de rponse [notez que l es aca-
dmiciens rpondent toujours vos
l ettres, sauf peut-tre Dominique
Fernandez que je flici tais rcemment
pour son Sentiment indien , rci t
dun voyageur amoureux de l Inde qui
confronte ses impressions cell es de
Pasolini
2
] cette cri tique dun anglais
enthousiaste dont l e commentaire
passe pour df ini tif : I l y a deux sor-
tes de l ecteurs de Wodehouse, ceux
qui l adorent et ceux qui ne l ont pas
lu .
Daill eurs qui peut senorgueillir
davoir comme l ecteurs Evel yn Waugh
[ l es jardins de blandings dont nous
sommes tous des exil s ; prof i tez-
en pour relire Ces corps vil s , ou
Scoop ], Agatha Christie [qui lui
ddia un li vre], Douglas Adams qui
l e considre incontestabl ement
comme l e plus grand vir tuose de la
langue anglais [dont on sarrache
toujours la tril ogie en cinq volumes
du Guide du voyageur galactique
(H2G2)] ou encore Jean dOrmes-
son qui conver ti t Jeeves plusieurs
membres de l Insti tut et des profes-
seurs au Coll ge de France parmi
l esquel s [feu] Jacqueline de Romill y
qui est la femme la plus intelligente
de France , tout en dclarant en 1985
dans l e [feu] Quotidien de Paris :
() Ell e li t maintenant Wodehouse en
al ternance avec Thucydide, et Jeeves
et ses harengs la changent un peu des
hros homriques .
A dfaut de comprendre la langue
de Shakespeare, [la mer veill euse col-
l ection Penguin books ], la plu-
par t des ouvrages sont parus dans la
coll ection 10/18 [cest la maison
ddi tion que je prfre, ell e me rap-
pell e mes 15 ans], l es di tions Om-
nibus ou encore cell es de Michel
De Maul e pour ce qui concerne de
cour tes, mais non moins drl es his-
toires de green.
Jvi te dans la mesure du possibl e l es
recueil s ou l intgral e de , du fai t
que je nen viens jamais bout. Ce-
pendant je fais une exception pour la
Bibliothque de la Pl iade , quoi-
que l es imprimes sur papier bibl e et
relies sous couver ture pl eine peau
dore l or f in [ je ci te] ne facili te
pas la prise de notes
3
. Or, sel on Jul es
Renard [sur l equel nous reviendrons
prochainement propos de son
Journal ] : prendre des notes, cest
faire des gammes de li ttrature .
Les membres de l acadmie de Wo-
dehouse en Angl eterre [il en existe
un peu par tout dans l e monde, sauf
en France, aussi vais-je crer de ce
pas une Entreprise unipersonnell e
responsabili t limi te] aiment d-
crire l e moment o il s ont dcouver t
l auteur et l ef fet quil a eu sur l eur
vie [sur l e mode de : que faisiez-vous
l e jour de la mor t de John Fi tzgeral d
Kennedy l e 22 novembre 1963, ou en-
core l e 11 septembre 2001 au moment
de l ef fondrement des deux tours du
Worl d Trade Center ? ]. Pour ce qui
me concerne, je nen sais f ichtrement
rien. Aussi bien sagissai t-il dune ni-
me l ecture d Evel yn Waugh ? Qui sai t,
mon regard distrai t sattarda-t-il sur
la quatrime de couver ture dun di-
teur quel conque ? Ou bien ai-je laiss
faire l e hasard. Le hasard en li ttra-
ture fai t souvent bien l es choses.
Ce que je sais de source sre, cest
que personne ne ma conseill ce li-
vre. Je mempresse en ef fet chaque
tentati ve de lire autre chose [de grce,
vi tons l e prosl ytisme de ceux qui
veul ent vous dicter ami l ecteur votre
condui te ou vos choi x li ttraires
commencer par l auteur de ces lignes
!]. En tout tat de cause, quel choc
! Un choc comparabl e la l ecture
Une toute nouvell e rubrique est en
train de voir l e jour dans l e magazine
Finyear du mois de juill et 2011,
dont l e rdacteur en chef ma conf i
la l ourde responsabili t et que nous
appell erons dsormais : Et tout l e
reste est li ttrature [disons l e tout
de go je ne suis pas mcontent du ti-
tre, ma modestie dt-ell e en souf frir].
Nul besoin dal ourdir mon propos par
une l ongue explication de texte, l e ti-
tre se suf f isant lui-mme [isn t i t ?]
Sans doute cache-t-il un doubl e sens,
mais ne nous ternisons pas.
Jai choisi comme premier cri vain
dcouvrir l e dsopilant P.G. Wode-
house. I l faut bien commencer, et il
nest rien de plus dif f icil e que de r-
pondre la question : quel li vre em-
mneriez-vous sur une l e dser te, sil
devai t ny en avoir quun ? Comme un
cheval qui prfre contourner l obs-
tacl e au lieu de l e franchir, j ai choisi
un auteur en guise de drobade [
Wodehouse ou rien ! ].
Les chefs duvre de Pelham Grenvil-
l e Wodehouse [1881 1975] mettent
notamment en scne l e butl er Jeeves
et son ma tre Ber tie Wooster, ces
Don Quichotte et Sancho Pana du
fl egme bri tannique , sel on Franois
Ri vire.
Le narrateur est un jeune et riche c-
libataire [Melius nil caelibe vi ta],
aussi oisif qucer vel qui a l e don
pour se fourrer dans des gupiers
inextricabl es, dont il rchappe tou-
jours grce l inter vention de son
gnial et fl egmatique majordome, l e
fameux Jeeves.
Wodehouse dcri t avec ver ve un
monde victorien idal [the Victorian
era was undoubtedl y the greatest in
English histor y] peupl daristo-
crates doux rveurs ou excentriques,
embringus dans des intrigues aussi
emberlif icotes que l oufoques [
l Inimi tabl e Jeeves fut son premier
Ask Jeeves
1
Par Thierry CHARLES [http://thanksjeeves.blogspot.com/]
Donnez lUnicef sur :
www.unicef.fr
ou par chque : Unicef France
Urgence Corne de lAfrique
BP 600 - 75006 Paris
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2 millions denfants menacs
par la crise nutritionnelle
dans la Corne de lAfrique !
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prix des denres de base,
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En Somalie, en Ethiopie,
au Kenya et Djibouti
des centaines de milliers
denfants sont malnutris et
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Finyear 05 Juillet 2011

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