Adaptando o BSC para o setor pblico utilizando os conceitos de efetividade, eficcia e eficincia

Silvio Ghelman sghelman@inmetro.gov.br Stella Regina Reis da Costa stellare@ig.com.br

Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO), Universidade Federal Fluminense (UFF), Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente (LATEC) Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ), Universidade Federal Fluminense (UFF), Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente (LATEC)

RESUMO A metodologia de medio e avaliao do desempenho organizacional conhecida como Balanced Scorecard - BSC vem sendo, amplamente, utilizada em Sistemas de Gesto das empresas privadas. Contudo, sua aplicao em cenrio diferente - o da administrao pblica - um desafio a vencer, exigindo especial ateno para sua customizao exitosa. Este trabalho tem como objetivo elaborar uma proposta de adaptao do BSC que preserve as especificidades da rea pblica focando os conceitos de efetividade, eficcia, eficincia e considere os preceitos de uma gesto pblica moderna focada em resultados e orientada para o cidado. Para isso, foram criadas e excludas perspectivas e alteradas as relaes de causa e efeito do modelo proposto por Kaplan e Norton. Pretende-se com a criao desta proposta contribuir para melhoria da gesto com foco em resultados na administrao pblica, aumentando a eficcia na tomada de deciso contida no processo de monitoramento dos resultados nas instituies pblicas brasileiras.

Palavras-chave: Administrao pblica; Balanced Scorecard; Gesto pblica. 1. INTRODUO A gesto pblica constitui um fator fundamental para o aumento da eficincia das aes governamentais, visando a melhoria da prestao dos servios ao cidado. justamente o que aponta o amplo movimento que se observa, nas ltimas dcadas, em quase todos os pases de reforma e modernizao do Estado. O Estado brasileiro foi influenciado por este movimento de adoo de uma administrao pblica mais gerencial, pois ao concentrar-se no controle dos processos e no dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios atuais. Um fato interessante que, apesar do foco em resultados ser um dos fundamentos essenciais desta nova forma de atuao do Estado, vemos pouqussimas experincias, no setor pblico, de organizaes que medem e monitoram de maneira sistemtica seus resultados. Por isso, faz-se necessrio implantar uma maior cultura de resultados na administrao pblica brasileira. Nos ltimos anos, grande parte das organizaes privadas tem adotado uma metodologia de medio do desempenho organizacional chamado Balanced Scorecard BSC. Esta metodologia foi criada pelos professores Robert S. Kaplan (Harvard Business School) e David P. Norton (presidente da Balanced Scorecard Collaborative, Inc.) com a proposta de se criar um sistema de medio de desempenho que contemplasse alm das medidas contbeis e financeiras tradicionais, um conjunto com outras medidas relacionadas aos ativos intangveis.

Contudo, sua aplicao na administrao pblica um desafio a vencer, exigindo especial ateno para sua customizao exitosa, pois esta ferramenta alm de contribuir de maneira significativa para criao de uma cultura de medio e avaliao do desempenho no servio pblico permite organizao aumentar a sua capacidade de reao face s demandas externas. claro que a administrao pblica pode e deve se inspirar no modelo de gesto privada, mas nunca deve perder a perspectiva de que, enquanto o setor privado visa maximizao do lucro, o setor pblico tem como objetivo cumprir a sua funo social. Por isso, no se pode simplesmente aplicar diretamente os princpios da administrao de empresas na gesto pblica. Marini (1999) afirma que o importante fazer as apropriaes e adaptaes necessrias no sentido de dotar a administrao pblica de um modelo que, efetivamente, a ajude cumprir com suas finalidades. 2. METODOLOGIA Quanto aos fins, a presente pesquisa aplicada e exploratria. Aplicada, porque tem como finalidade a resoluo de problemas concretos ao criar uma proposta de adaptao da ferramenta de gesto estratgica conhecida como Balanced Scorecard realidade de uma gesto pblica focada em resultados e orientada ao cidado. Para isso, foram criadas e excludas perspectivas e alteradas as relaes de causa e efeito do modelo proposto por Kaplan e Norton. A pesquisa exploratria, pois realizada numa rea na qual no h muito conhecimento sobre o tema. Por isso, o presente trabalho no visa verificar teorias e sim proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo explcito e de mais fcil aplicabilidade. Quanto aos meios de investigao, a pesquisa bibliogrfica por ser desenvolvida com base em material acessvel ao pblico em geral publicado em livros, revista e artigos sobre gesto Pblica e Balanced Scorecard. 3. RESULTADOS E DISCUSSO Arretche (2001) ao afirmar que na literatura existem trs critrios de avaliao de polticas pblicas: eficincia, eficcia e efetividade e Machado (2002), ao afirmar que os administradores do setor pblico necessitam de um conjunto de informaes gerenciais para cumprirem com eficincia, eficcia e efetividade as polticas pblicas, ratificam a necessidade de se avaliar as aes pblicas atravs destas trs dimenses de desempenho. O Programa Excelncia Gerencial do Exrcito Brasileiro no documento Indicadores de Desempenho (Brasil, 2006) tem uma definio bastante interessante sobre estes conceitos. Para eles, a eficincia busca a racionalizao no uso dos recursos disponveis, ou seja, a proporo de recursos consumidos em relao s sadas dos processos; a eficcia medida atravs da qualidade, focando as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/ servio e a efetividade mede o impacto focando as conseqncias da prestao dos produtos / servios. fazer a coisa certa da maneira certa. Malmegrim e Michaud (2003) sintetizam muito bem os conceitos de efetividade, eficcia e eficincia ao afirmarem que, numa viso sistmica de uma organizao, a efetividade visa satisfazer s necessidades e o papel institucional da mesma; a eficcia mede o atendimento aos requisitos; e a eficincia tem o foco na produo com otimizao de recursos. O Balanced Scorecard uma metodologia de medio e avaliao do desempenho organizacional que vem sendo exaustivamente utilizada no setor privado. Contudo, devido s diferenas na forma de atuao de um ente pblico e um privado, faz-se necessrio adaptar esta metodologia para o setor pblico.

Considerando a necessidade de se customizar o Balanced Scorecard para torn-lo mais funcional para a administrao pblica brasileira, o presente trabalho tem como objetivo elaborar uma proposta de adaptao do BSC que preserve as especificidades da rea pblica e considere os preceitos de uma gesto pblica moderna focada em resultados e orientada para o cidado. O Balanced Scorecard na esfera pblica deve contemplar medidas nas dimenses de efetividade, eficcia e eficincia, pois uma organizao pblica, para prestar servios com excelncia, precisa realizar a sua funo social (efetividade) com qualidade na prestao de servios (eficcia) e com o menor consumo de recursos possvel (eficincia). Uma instituio governamental que busca apenas ser mais eficiente, reduzindo custos e aumentando a sua produtividade pode comprometer a qualidade da prestao do produto/ servio ofertado. Ademais, ofertar um produto e/ou servio com eficincia e eficcia no garantia de alcanar a efetividade (gerar benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos no cumprimento de sua funo). O Ministrio da Sade, ao lanar uma campanha de vacinao de combate gripe para pessoas com idade igual ou superior a 60 anos, precisa adquirir ou produzir vacinas a baixo custo, que protejam contra o vrus da gripe e conseguir vacinar as pessoas com idade igual ou superior a 60 anos (pblico-alvo da campanha). Se o Ministrio da Sade no atender a algum destes critrios ele no alcanar o objetivo esperado. Se a vacina for produzida a um custo elevado ela onera os cofres pblicos, impedindo o Estado de fazer outros investimentos sociais. No adianta produzir a vacina a custos baixos e vacinar toda populao com idade igual ou superior a 60 anos se esta vacina no tiver eficcia (no conseguir proteger a populao do vrus da gripe), pois a populao vacinada continuar contraindo o vrus da gripe. Por outro lado, mesmo que a vacina custe pouco e tenha eficcia, se o Ministrio da Sade no conseguir convencer a populao com idade igual ou superior a 60 anos, a ir aos postos de sade para ser vacinada, o objetivo de reduzir a incidncia de gripe nesta faixa etria no ser atingido. preciso tambm saber quais foram os benefcios da campanha de vacinao. Esta campanha reduziu o nmero de internaes hospitalares nesta faixa etria da populao? Aumentou-se a expectativa de vida da populao brasileira? Por isso, um BSC voltado para a realidade pblica deve ter medidas de desempenho que meam a satisfao do cidado/sociedade (efetividade) com os servios prestados pelo Estado. Alm disso, este modelo deve verificar se a ao pblica atende com qualidade o cliente que usufrui deste servio (eficcia) e se h uma otimizao dos recursos pblicos despendidos no cumprimento desta ao (eficincia). 3.1. A PERSPECTIVA FINANCEIRA NA ADMINISTRAO PBLICA Diversos autores, tais como, Motta (2003) ao apresentar a implantao do Balanced Scorecard no Instituto Nacional do Cncer (INCA) e Melgao (2003) ao mostrar o modelo de BSC adotado na Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SEGES), afirmam que, para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, mas sim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao de recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblica mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspectiva financeira, ao invs de estar focada no lucro, est orientada para a execuo do oramento. Um rgo do setor pblico precisa ter um oramento que torne possvel o andamento das suas atividades, mas considerando que na administrao pblica no se busca o interesse dos acionistas e sim o atendimento das necessidades da sociedade, por isso, na rea pblica fundamental retirar a perspectiva financeira/oramento do topo e coloc-la na base do BSC.

Osrio (2003) afirma que o oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boa execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obter recursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc) e para qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada na base do Balanced Scorecard, permite um melhor funcionamento da organizao. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positivamente nas outras perspectivas. Contudo um oramento bem executado ou uma ampliao da capacidade financeira do rgo, no significa que ele est sendo mais eficiente, ou atendendo melhor seu cliente direto e a sociedade. Alm de inverter a posio da perspectiva financeira, tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relao, preciso vincular a perspectiva financeira ao aperfeioamento da gesto e as dimenses de desempenho focadas na eficincia, eficcia e efetividade. 3.2. A PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO NO SETOR PBLICO Norton e Kaplan (2004) afirmam que na perspectiva aprendizado e crescimento esto contemplados os funcionrios (pessoas) e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais. Por isso, no BSC esta perspectiva fundamental para o atingimento dos resultados da instituio. No setor pblico a perspectiva aprendizado e crescimento mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Com intuito de se evitar prticas patrimonialistas, terminantemente proibido contratar funcionrios sem concurso pblico. Por isso, mesmo se uma autarquia, fundao ou rgo da administrao direta precisar de um profissional com um determinado perfil, este s poder ser contratado mediante concurso pblico. Em adio, comum o salrio de servidores pblicos altamente especializados estarem extremamente defasados em relao ao mercado, o que torna a reteno dos mesmos uma tarefa quase impossvel. Ademais, a poltica de remunerao do servio pblico no difere a instituio/funcionrio que desempenha com excelncia a suas funes em detrimento de uma instituio/funcionrio que no alcana o resultado esperado. O que se privilegia o controle da legalidade e o cumprimento do rito burocrtico ao invs de uma gesto com foco no resultado. Como na administrao pblica no h autonomia sobre os meios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas uma tarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento da gesto de pessoas prejudica muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernizao da gesto pblica com foco no cidado, necessrio investir nas pessoas. Uma organizao s muda caso seus funcionrios promovam processos de mudana organizacional. Segundo Marini (2002), mais importante que mudar sistemas, organizaes e legislao, preciso criar condies objetivas de desenvolvimento/capacitao das pessoas que conduziro e realizaro processos de transformao organizacional. A complexidade e importncia do tema gesto de pessoas na administrao pblica justifica a criao de uma perspectiva para as pessoas, pois o desenvolvimento das pessoas, representa a ncora deste processo: no se muda as organizaes, muda-se as pessoas, que promovem processos de modernizao organizacional. interessante destacar que algumas organizaes pblicas, que adotam o Balanced Scorecard, separam a perspectiva aprendizado e crescimento em duas novas perspectivas. Melgao (2003) mostra que a Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, rgo de modernizao da gesto do Governo Federal que tem como misso "desenvolver polticas transformadoras de gesto para fortalecer e otimizar a capacidade de governo separa a perspectiva aprendizado e crescimento em: pessoas e modernizao

administrativa. Isto se deve ao fato de que alm das pessoas serem um fator essencial para tornar a gesto pblica mais moderna e focada em resultados, preciso dar destaque ao aprimoramento da gesto. O processo de modernizao administrativa um processo chave para tornar o Estado mais gil, transparente e orientado para o cidado. Por isso, necessrio criar uma perspectiva especfica para este processo. A perspectiva modernizao administrativa busca o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais. O que se pretende ter um modelo de gesto alinhado aos 10 fundamentos do Modelo de Gesto Pblica (Brasil, 2005), sumarizados a seguir: excelncia dirigida ao cidado, gesto participativa, gesto baseada em processos e informaes, valorizao das pessoas, viso de futuro, aprendizado organizacional, agilidade, foco em resultados, inovao e controle social; sem ferir os princpios constitucionais constantes no artigo 37 da Constituio Federal, da Legalidade, Moralidade, Impessoalidade, Publicidade e Eficincia. 3.3. A PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS NO SETOR PBLICO Norton e Kaplan (2004) defendem que na perspectiva processos internos os gestores devem identificar os processos chaves da organizao e o processo de inovao. De acordo com Arretche (2001), na administrao pblica, o aperfeioamento dos processos existentes e a identificao de processos inteiramente novos passam pelo aumento da eficincia, pois a ampliao dos universos populacionais a serem cobertos pelos programas sociais depende do aumento da eficincia. Uma escola ou hospital pblico, normalmente, s ampliar seu atendimento se otimizar seus recursos. Por isso, a eficincia na Administrao Pblica tem se tornada uma das questes centrais para a melhoria da gesto pblica. A demanda por servios pblicos crescente e o Estado Brasileiro no tem condies de investir na mesma proporo em recursos humanos e infra-estrutura, sendo assim, a nica soluo possvel para que o Estado consiga atender as necessidades da sociedade brasileira fazer um choque de gesto, atravs do aumento da eficincia. Apesar da eficincia ser um Princpio Constitucional constante no artigo 37 da Constituio Federal que rege a administrao pblica, Vargas (2005) afirma que h um baixo grau de conscincia por parte dos gestores pblicos quanto realidade da competio e, por isso, as organizaes pblicas no se sentem obrigadas a serem mais eficientes. Alm disso, o processo de oramentao pblico contribui para o aumento da ineficincia, por ser caracterizado por mudanas razoavelmente estruturadas e previsveis e, por isso, o passado explica o futuro: um oramento no passado maior que as reais necessidades da instituio acarreta num oramento folgado no ano corrente. Ao invs de se privilegiar a organizao que otimiza os recursos pblicos, valoriza-se a empresa que os desperdia. Para que o Estado amplie seu atendimento s necessidades da sociedade brasileira fazse necessrio, otimizar os recursos disponveis atravs do aumento da eficincia, melhorando a qualidade do gasto pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcio e aumentando a produtividade na prestao de servios pblicos. Sendo assim, preciso aumentar a conscincia de custos na administrao pblica e evoluir para um oramento focado em resultados. A perspectiva processos internos com foco na eficincia contribui para este objetivo de se implantar medidas e programas de racionalizao da ao pblica. Isto cria condies para que o Estado atenda satisfatoriamente o contribuinte que obrigado a pagar impostos, fortalece a democracia e cria condies para a ampliao da prestao dos servios pblicos.

3.4. A PERSPECTIVA CLIENTE NO SETOR PBLICO De acordo com a Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento(Brasil 2004), no setor pblico terminantemente proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidados, pois isto fere o princpio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na tica pblica esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na iniciativa privada. importante destacar que enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/ servio, na administrao pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio (cidado/sociedade). Um bom exemplo, como ilustrao, a prestao dos servios dos Institutos de Pesos e Medida Estaduais (IPEM) - rgos delegados do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro), responsveis pela fiscalizao de instrumentos de medio em todo territrio nacional, tais como: taxmetros e balanas. Na fiscalizao de taxmetros existem dois clientes distintos. O taxista que obrigado a ir ao IPEM para aferir o seu taxmetro e os cidados usurios de txis que precisam confiar que os taxmetros no esto com alguma irregularidade. Para o Inmetro, preciso saber se os taxistas esto satisfeitos com o servio de fiscalizao e se os usurios de txis, ao verem o selo do Inmetro afixado no taxmetro, se sentem seguros (confiam que o mesmo no est adulterado). O mesmo ocorre na fiscalizao de balanas presentes nas relaes de consumo. Existem dois clientes diferentes: o comerciante/feirante e a sociedade, pois uma dona de casa, ao comprar um quilo de ma, precisa ter certeza que est levando um quilo e no 900 gramas. A prestao do servio pblico de educao superior tambm tem dois clientes distintos. O direto, que o aluno matriculado em uma universidade pblica e a sociedade que se beneficia do aumento de jovens profissionais qualificados ingressando no mercado de trabalho. Este servio gera benefcios para toda sociedade usuria ou no, tais como: aumento do crescimento econmico e da competitividade do Pas e reduo da criminalidade. Da se conclui que o conceito de cidado muito mais amplo que o de simples cliente, incluindo os direitos e deveres mesmo de quem no consome diretamente algum servio pblico. Sendo assim, na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestao dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado/sociedade est satisfeito com a prestao de um servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica para o cidado. Por isso, ao customizarmos o BSC para o setor pblico, preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mea o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/servios ofertados e a satisfao do cliente; e outra com foco no cidado/sociedade que busque medir a efetividade da ao pblica. 3.5. A RELAO DE CAUSA E EFEITO NO BSC ADAPTADA AOS CONCEITOS DE EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE Na figura 1 apresentada uma proposta de Balanced Scorecard adaptado as dimenses de desempenho de eficincia, eficcia e efetividade. Neste modelo percebemos que um bom andamento da perspectiva financeira impacta positivamente a perspectiva pessoas e a perspectiva modernizao administrativa. Por sua vez, estas duas perspectivas acarretam uma melhoria nos processos internos. Estas perspectivas (pessoas, modernizao administrativa e processos internos) tm uma relao direta com a perspectiva cliente. Um rgo que possui um quadro de pessoal capacitado e motivado busca permanentemente melhorar a sua gesto

interna, tem processos eficientes e clientes satisfeitos; tem todas as condies de atender s necessidades da sociedade brasileira.
Sociedade/Cidado (foco na efetividade) Clientes (foco na eficcia) Processos Internos (foco na eficincia) Pessoas

Modernizao Administrativa

Finanas/Oramento Figura 1 - BSC adaptado ao setor pblico

Vale destacar que numa instituio pblica a perspectiva financeira corresponde ao oramento, pois atravs deste que uma organizao obtm seus recursos. Por isto, no setor pblico, esta perspectiva a base que d suporte para as outras perspectivas. Uma ampliao da receita prpria ou dos recursos de fomento e uma otimizao da execuo oramentria permitem o melhor funcionamento da instituio. Assim, possvel, atender melhor a perspectiva pessoas e a perspectiva modernizao administrativa, pois com uma maior capacidade financeira, uma organizao tem melhores condies de, por exemplo, investir na capacitao de seu corpo funcional e aprimorar a gesto, atravs do uso da tecnologia de informao. Com funcionrios mais qualificados que percebem necessidade de se racionalizar os recursos pblicos e a criao de sistemas informatizados que contribuam para o aumento da eficincia tais como, um sistema de custos e um sistema de descentralizao oramentria h um aumento da produtividade dos processos internos. Uma organizao que possui processos mais eficientes tem mais possibilidade de ampliar os servios prestados o que acarretar num aumento da satisfao dos clientes. Contudo se sua fora de trabalho for desqualificada e no estiver orientada para atender o cliente, sendo, por exemplo, rude no contato com o pblico, os clientes ficaro insatisfeitos. Ademais, mesmo que os processos internos sejam eficientes, a fora de trabalho esteja bem treinada, motivada e com foco no atendimento aos clientes, se o modelo de gesto no caminhar na mesma direo (focado em resultados), isto prejudicar a qualidade do servio prestado (eficcia). Uma empresa onde o poder decisrio muito concentrado, ou que no possui um bom canal de comunicao com os clientes dificilmente prestar servios com a qualidade que o cliente deseja. Para uma empresa pblica prestar servios com qualidade para o cliente (eficcia) ela precisa possuir funcionrios bem treinados, uma gesto moderna e processos internos eficientes. importante destacar que uma instituio pblica que tem processos eficientes e presta servios para seus clientes com qualidade no obrigatoriamente atender as necessidades do cidado/sociedade (efetividade). Se esta organizao no estiver orientada para o cidado ela deixar de cumprir sua funo social. Conclui-se que neste modelo as perspectivas pessoas e modernizao administrativa so crticas para a melhoria das perspectivas processos internos, clientes, e cidado/sociedade, pois para que uma organizao pblica racionalize seus recursos, disponibilize servios com

qualidade e esteja orientada ao cidado, faz-se necessrio qualificar e motivar sua fora de trabalho e aperfeioar a gesto organizacional. Por isso, uma empresa pblica que possui funcionrios motivados e bem capacitados que buscam otimizar os recursos pblicos, atender bem seus clientes, que esto orientados para o atendimento ao cidado e que buscam aperfeioar a sua gesto para a consecuo de seus objetivos institucionais atende plenamente aos conceitos de uma gesto pblica focada em resultados. Em suma, uma melhor gesto de pessoas e um aperfeioamento da gesto interna (qualidade, planejamento, comunicao e etc) contribuem para que uma organizao pblica seja mais eficiente, oferte servios com qualidade (eficcia) e cumpra a sua funo social (efetividade). A figura 2 mostra as diferenas entre o BSC criado por Kaplan e Norton e o modelo de Balanced Scorecard adaptado s necessidades de se implementar uma gesto pblica mais moderna, focada na racionalizao dos recursos, no aumento da qualidade na prestao dos servios pblicos e orientada para o cidado.
BSC TRADICIONAL Finanas BSC ADAPTADO AO SETOR PBLICO Sociedade/ Cidado Clientes

Mercado/ Cliente

Processos Internos

Processos Internos Pessoas Modernizao Administrativa

Aprendizado e Crescimento Finanas/ Oramento Figura 2 - Diferenas entre o BSC tradicional e o adaptado ao setor pblico

Enquanto no Balanced Scorecard tradicional desenvolvido por Kaplan e Norton para o setor privado h quatro perspectivas: Finanas, Mercado/Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento; na proposta de implantao de um BSC que adaptado ao setor pblico h seis perspectivas. Constam deste novo modelo trs perspectivas do modelo tradicional do BSC: Finanas, Clientes e Processos Internos que, devido s diferenas da forma de atuao de um ente pblico e um privado, possuem significados distintos e novas perspectivas oriundas da necessidade de separar a perspectiva Aprendizado e Crescimento em duas: uma perspectiva para Pessoas e outra para Modernizao administrativa. Em adio, com o objetivo de medir a efetividade das aes pblicas, ou seja, verificar se os servios pblicos esto sendo orientados para o cidado, houve a necessidade de se criar uma nova perspectiva chamada cidado/sociedade. preciso destacar tambm que, para se adaptar o Balanced Scorecard para o setor pblico brasileiro, foi necessrio alterar as relaes de causa e efeito entre as perspectivas, pois, alm do objetivo primordial de um rgo pblico no ser a busca lucro, para se implementar uma gesto pblica focada em resultados preciso aumentar a eficincia, a

eficcia e a efetividade das aes pblicas. Neste modelo as perspectivas Pessoas e Modernizao Administrativa so condies de desempenho para que uma organizao pblica alcance os resultados esperados, ou seja, o bom andamento destas perspectivas cria condies para que uma instituio pblica, realize sua funo social de atender satisfatoriamente a sociedade/cidado (efetividade), deixando seus clientes diretos satisfeitos devido a boa qualidade na prestao de servios (eficcia) e onerando o mnimo possvel o contribuinte ao otimizar o uso dos recursos pblicos (eficincia). 9. CONCLUSO A presente pesquisa apresenta uma proposta de customizao do Balanced Scorecard que preserva as especificidades da rea pblica e considera os preceitos de uma gesto pblica moderna focada em resultados e orientada ao cidado. Procurou-se mostrar que, num BSC customizado para a administrao pblica, necessrio que o modelo contemple medidas de desempenho nas dimenses: eficincia, visando a otimizao dos recursos dos contribuintes; eficcia, atravs da melhoria da qualidade dos servios e a efetividade buscando orientar as aes pblicas para o atendimento ao cidado. O foco na efetividade, alm de direcionar a ao do Estado para o atendimento ao cidado, permite um aumento do controle social. Uma organizao ao apresentar um sistema de medio e avaliao do desempenho organizacional que se preocupa com a sociedade aumenta a transparncia e permite que o cidado seja um indutor da melhoria da qualidade do servio pblico. 10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARRETCHE, M. T. S. Tendncias no estudo sobre avaliao. In: RICO, Elizabete Melo (org). Avaliao de polticas sociais. So Paulo: IEE, 2001 , p.29-39. BRASIL. Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento. Oramento e gesto: instrumento para avaliao da gesto pblica. Braslia: Secretaria de Gesto, 2005. ______. Avaliao continuada da gesto pblica: repertrio. Braslia: Secretaria de Gesto, 2004. BRASIL. Ministrio da Defesa. Exrcito Brasileiro. Indicadores de desempenho. In: Programa Excelncia Gerencial. Disponvel em: http://www.exercito.gov.br/06OMs/ gabcmtex/PEG-EB/Documentos/indicadores.pdf Acesso em 2 maio de 2006. MACHADO, N. Sistema de informao de custo: diretrizes para integrao ao oramento pblico e contabilidade governamental. 2002. 221f. Tese (Doutorado em Controladaria e Contabilidade) - Faculdade de Economia, Administrao Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2002. MALMEGRIM, M. L.; MICHAUD, C. Modelagem organizacional para ao e controle estratgico: guia metodolgico. Braslia: [s.n.], 2003. MARINI, C. O contexto contemporneo da administrao pblica na amrica latina. Revista do Servio Pblico, Braslia, 2002. ______. Crise e reforma do estado: uma questo de cidadania e valorizao do servidor. In: PETRUCCI, Vera; SCHWARZ, Letcia. Ensaios sobre a reforma administrativa brasileira no limiar do Sculo XXI. Braslia: Editora UnB, 1999.

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