12

DECIZIA ÎN MANAGEMENT

Decizia reprezintă alegerea modului de acţiune pentru realizarea

unui obiectiv. Ea este necesară când apare o disonanţă între starea de fapt şi
obiectivul urmărit. Între ele pot fi trei relaţii: consonanţă, disonanţă şi
independenţă (conform Teoriei disonanţei a lui Leon Festinger) /1/.
Ecuaţia formală a deciziei este:

D = f (I, H)

în care:I – reprezintă informaţiile avute;

H – calitatea decidentului.
Astfel, corectitudinea deciziei depinde de:
1. Informaţii. Ele influenţează prin calitate (precizie, probabilitate),
cost (pentru a le obţine), utilitate (importanţa în decizie). Informaţiile folosite
sunt datele, cunoştinţele şi opiniile. Dificultăţi în informare apar din:
 cantitatea necesară – lipsa sau excesul;
 accesibilitate – sunt informaţii protejate, secrete sau publice.
2. Decidenţi. Aceştia pot fi: manageri, executanţi, utilizatori, toţi
având obiective de atins. Sunt patru tipuri de decidenţi: absenţi (nu intuiesc
disonanţa); slab reactivi (percep şi înţeleg disonanţa, dar iau rar decizii);
normali; puternic reactivi. Probleme apar din cauza:
 dificultăţilor: subiectivitate, corupţie, necontrolabilitate;
 motivării: responsabilitate, decizia este un act specific speciei
umane;
 reacţiilor: decizia nu este automată când există disonanţă.
Cerinţele ce trebuie îndeplinite de deciziile ce se adoptă:
 să fie fundamentate ştiinţific. Decidentul trebuie să aibă
aptitudini pentru a conduce, dar şi cunoştinţe ştiinţifice;
 să fie adoptate de organul împuternicit pentru aceasta. Decizia nu
trebuie luată de alte organe (superioare sau inferioare), deoarece s-ar putea
ca acestea să nu aibă informaţia necesară;
168 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

 să se integreze în ansamblul deciziilor care se iau la nivelul

organizaţiei. De aici rezultă necesitatea existenţei unei strategii;
 să fie formulate clar, concis, să conţină obiectivul şi parametrii
decizionali.
 să fie adoptate la momentul necesar sau într-o perioadă optimă.
Există o fereastră de oportunitate în adoptarea deciziilor (ca în cazul
lansărilor spaţiale) /6/. Fereastra depinde de:
 modul de apariţie a problemei – prin urmărirea unor indicatori, prin
apariţia unor evenimente, prin analize;
 soluţiile pe care le au decidenţii – ele sunt în suspensie, dar trebuie
să fie posibile din punct de vedere tehnic, moral şi în funcţie de
constrângerile existente;
 politicile existente – există o opinie publică, diferite politici
naţionale, grupuri de presiune.
Participarea subordonaţilor la procesul decizional depinde de stilul
de conducere adoptat. În cazul stilului autoritar managerul decide şi anunţă
decizia. În stilul colegial managerul prezintă o variantă care se discută. La
stilul democrat subordonaţii pot decide în limitele stabilite.
Tipuri de decizii:
 după raţionalitate sunt decizii elaborate (există un proces
decizional care cuprinde informarea, analiza şi elaborarea de variante) sau
spontane (acte decizionale);
 după numărul de decidenţi sunt individuale sau de grup;
 după structură sunt formalizate sau intuitive. Deciziile
formalizate se adoptă folosind modele sau pe cale euristică;
 după tipul problemei sunt decizii de rutină sau decizii creative
(fig. 12.1) /2/.
 după implicaţie sunt decizii:
a) strategice – se referă la perioade lungi de timp şi contribuie la
realizarea obiectivelor fundamentale. Pentru adoptare sunt
necesare soluţii originale. Se apelează la ele când se abordează
probleme noi, de complexitate mărită;
b) tactice – se referă la acţiuni concrete şi la repartizarea resurselor.
Ele nu vizează activitatea de ansamblu sau probleme majore ale
domeniului. Orizontul lor este cuprins între o lună şi un an;
c) curente – se referă la perioade de maxim câteva săptămâni şi
contribuie la realizarea unor obiective specifice.
Decizia în management 169

Prezentarea unei situaţii

NU

Este nevoie de o decizie

NU

Decizia este de rutină

DA
Se aplică procesul
Se aplică teoria deciziilor de soluţionare a
problemelor PSP

Soluţie

Fig.12.1. Determinarea soluţiilor.

12.1. Adoptarea deciziilor

Teoria deciziei reprezintă un formalism capabil să descrie decizia.
Teoria deciziei poate fi folosită în sens normativ (descrie calea de luare a
unei hotărâri) sau în sens descriptiv (explică cum s-a luat o hotărâre).
Elementele deciziei sunt: variantele, stările naturii şi criteriile
(fig.12.2).

Variante S1 S2
V C1 C2 C3 C1 C2 C3
V1
V2
V3
V4

Fig.12.2. Elementele deciziei.

170 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

 Variantele pentru luarea deciziei sunt stabilite prin creativitate.

 Criteriul individualizează o anumită latură a variantei. El permite
compararea variantelor din anumite puncte de vedere (în limba greacă este
un mijloc de măsură, punct de vedere pentru definirea, aprecierea şi
clasificarea lucrurilor).
 Starea naturii reprezintă un complex de condiţii în care se
desfăşoară o acţiune, identic pentru toate variantele, ce caracterizează o
variantă.
Identificarea soluţiilor. Este importantă adoptarea unei decizii
corecte pentru că sunt foarte mari consecinţele. De exemplu, în economie
diferenţa dintre o variantă bună şi una foarte bună poate fi de milioane de
dolari. Din acest motiv J.P. Sartre spunea că libertatea de alegere este o
povară dacă nu se găsesc nişte repere ce pot fi folosite. În rest, pe orice
drum se merge, vor fi îndoieli că este cel bun. Deciziile se pot lua folosind:
 modelul raţional (von Neumann) – foloseşte teoria utilităţilor;
 modelul satisfacţiei (H. Simon) – foloseşte praguri de mulţumire;
 modelul conjunctural (politic) (Lindblom) – se bazează pe
jocurile de putere dintre diferiţi actori. Soluţiile se aleg în funcţie de gradul
lor de acceptare. În acest caz, la început obiectivele rămân imprecise şi se
concretizează încet, în funcţie de raportul de forţe. Se identifică persoanele
indiferente cărora li se fac propuneri ce pot fi acceptate. Dar conducătorul
trebuie să dea impresia că are obiective clare, formulate astfel: dorim
creştere, profit, responsabilitate faţă de stakeholderi (totuşi ele nu dau nicio
linie de acţiune);
 modelul contingent (J. March) – porneşte de la observaţia că
relaţia problemă – soluţie este multiplă şi atunci alegerea soluţiei se face
printr-o decizie aleatorie. Modelul consideră că sunt patru parametri
independenţi care se schimbă mereu: problema, soluţiile, decidenţii şi
oportunităţile de alegere (momente decizionale). La un moment dat
participanţii la discuţie ridică probleme (obiective) şi propun acţiuni posibile
(soluţii). Toate se reţin (ca într-o cutie, o pubelă). Când problemele devin
evidente se reactualizează obiectivele şi soluţiile posibile.
Modelul raţional. Tipuri de decizii matematice:
 decizii în condiţii de certitudine: când există o singură stare a
naturii;
 decizii în condiţii de risc: sunt mai multe stări ale naturii care
apar cu o probabilitate cunoscută;
 decizii în condiţii de incertitudine: sunt mai multe stări ale
naturii, alegerea unei variante conduce la consecinţe diferite, cu probabilităţi
de apariţie necunoscute.
Decizia în management 171

Un formalism matematic folosit în teoria deciziei este utilitatea,

definită de J. von Neumann şi O. Morgenstern /3/. Utilitatea este satisfacţia
oferită de o variantă în raport cu interesele şi obiectivele decidenţilor.
Utilitatea introduce pe un spaţiu de alternative o relaţie de ordine, care
permite proiecţia valorilor variabilelor pe mulţimea numerelor reale şi
pozitive, creând o măsură univocă, invariantă la transformarea liniară.
Utilităţile pot fi cardinale (absolute) definite de J. von Neumann, sau
marginale (pentru elemente suplimentare) definite de Şcoala economică
austriacă. Conceptul de utilitate apare ca urmare a necesităţii comparării
variantelor decizionale. Axiomele teoriei deciziei /3/:
Axioma 1. Două variante Vi şi Vj pot fi comparate, decidentul putând
stabili relaţii de preferinţă (>) sau de indiferenţă (~).
Vi > Vj Vi ~ Vj
Axioma 2. Relaţia de preferinţă este tranzitivă, iar relaţia de
indiferenţă este tranzitivă şi simetrică.
Vi > Vj ; V j > V k Vi > Vk
Axioma 3. În afara variantelor Vi şi Vj, decidentul poate lua în
consideraţie o mixtură probabilistică.

V’ = [q Vi , ; (1 - q) Vj ], unde q – participarea variantei V’ la mixtură.

Axioma 4. Fiind date variantele Vi >Vj > Vk, există o mixtură

V’ > Vj V’ = [q’ Vi , (1 – q’) Vk ] şi o mixtură
V’’ < Vj
V’’= [q’’ Vi ,(1 – q’’) Vk ]

Axioma 5. Dacă Vi > Vj > Vk atunci mixtura [q Vi ,(1 - q) Vj ] este

preferată mixturii [q Vj,(1 - q) Vk ].
Adoptarea deciziilor:
1. Decizii în condiţii de certitudine:

unde V* - decizia adoptată

2. Decizii în condiţii de risc. Varianta aleasă este aceea căreia îi

corespunde speranţa maximă de realizare

pi – probabilitatea de apariţie a stării naturii

172 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

3. Decizii în condiţii de incertitudine. Varianta aleasă rezultă din aplicarea

uneia din următoarele patru reguli:
 Regula prudenţei (Wald): V* = max [min u (xij)] (se aplică în cazul când
nu trebuie să apară varianta defavorabilă);
 Regula optimistă (Hurwicz): este
probabilitatea estimată (se aplică când toate variantele sunt câştigătoare
şi în acest caz se caută câştigul maxim;
 Regula regretului (Savage): se
aplică când toate variantele sunt defavorabile. În acest caz se caută
varianta cel mai puţin defavorabilă;
 Regula echiprobabilităţii (Laplace): este

probabilitatea estimată =1/n; n – numărul de stări ale naturii (regula

se aplică când nu se cunosc date suplimentare despre variante).

Etape pentru calculul utilităţilor:

 Stabilirea importanţei criteriilor. Criteriul cel mai important are ecartul
între 1 şi 0, iar pentru următoarele ecartul se restrânge 0,9 – 0,1; 0,8 –
0,2 etc.
 Stabilirea variantelor favorabile şi defavorabile u (Vf) = 1 sau 0,9, iar
u (Vd) = 0 sau 0,1. Dacă consecinţele sunt date prin calificative, acestea
se transformă în note cu care apoi se calculează utilităţile.
 Calculul utilităţilor u (V’) = q u (Vf) + (1 – q ) u (Vd), unde q =1 – d/D
d – distanţa de la varianta favorabilă (Vf) la V’;
D – distanţa de la varianta favorabilă la cea defavorabilă.
 Aplicarea unui criteriu de decizie în funcţie de tipul problemei.
Varianta aleasă este în puţine cazuri cea optimă şi deseori este una
satisfăcătoare obţinută printr-un compromis (trade-off - armonizare), care ia
în considerare avantajele şi dezavantajele fiecărei variante. Doar 25% din
decizii urmează modelul raţional.

12.2. Decizii de grup

Procesul decizional în acest caz implică existenţa unei mulţimi de
variante V = {V1 V2 … Vm} şi a unei mulţimi de decidenţi D = {D1 D2 … Dn},
fiecare decident făcând o ordonare proprie, deci adoptând propria decizie.
Decizia colectivă se poate lua:
Decizia în management 173

 prin consens, dacă ordonările sunt congruente sau nu există

opoziţie faţă de o variantă avansată;
 prin majoritate, când există o variantă predominantă;
 prin majoritate calificată, când decidenţii nu au ponderi egale.
Pentru deciziile de grup, K. Arrow a definit cinci condiţii de
raţionalitate în alegerea metodelor:
1. metoda să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;
2. dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor unui individ, ea
trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;
3. relaţia dintre două variante nu trebuie să fie modificată prin
luarea în consideraţie a unei a treia variante;
4. regula după care se extrage decizia colectivă nu trebuie să fie
independentă de opiniile individuale, ci trebuie să depindă direct
de acestea;
5. decizia colectivă nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit
membru al grupului, fără a ţine seama de opiniile celorlalţi.
Arrow a demonstrat că nu există nicio metodă de decizie colectivă
care să satisfacă cele cinci condiţii de raţionalitate (paradoxul Arrow-
Condorcet). Pentru luarea unei decizii s-a propus renunţarea la condiţia 3,
aplicarea metodei ELECTRE sau desemnarea unui lider.
Grupurile iau decizii care implică un risc mai mare, pe când indivizii
sunt mai conservatori. Grupul îşi asumă mai multe riscuri decât individul.
Grupul este adecvat când se iau decizii strategice, iar individul când se cere
creativitate.
Luarea unei decizii colective consumă timp. Pentru ca acesta să nu
fie irosit, oamenii trebuie instruiţi pentru lucrul în grup. Participarea la
luarea deciziilor constituie un factor de motivare şi apoi un vector de
transmitere a deciziilor. Doar participarea la discuţii conduce la motivare,
simpla lectură nu duce la implicare.
Apare şi pericolul unei gândiri de grup (groupthink) care se
manifestă prin optimism excesiv şi iluzia omnipotenţei. În acest caz J. Jones
recomandă ca o persoană să aibă rolul „avocatul diavolului”, iar liderul să se
menţină imparţial.
Metoda ELECTRE. Pentru deciziile de grup sau compararea
variantelor decizionale se poate aplica metoda ELECTRE. Ea permite
selectarea unei variante Mi dintr-o mulţime de variante, ţinând seama de o
mulţime de criterii Cj, fiecare criteriu având o pondere Kj. Analiza variantei
Mi după criteriul Cj are un rezultat Aij.
Pentru un criteriu, analiza variantelor Mi duce la definirea unor
relaţii între ele. Acest lucru permite asocierea între criterii şi grafuri, fiecărui
criteriu Cj îi corespunde un graf Gj = (M, Uj) unde U reprezintă relaţiile.
Elementele comune din aceste grafuri constituie graful sinteza G0 = (M, U0).
174 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Dacă graful sinteză nu este complet, completarea lui se face calculând

indicatorii de concordanţă şi de discordanţă /5/.
Indicatorul de concordanţă c(Mg Mh) dă indicatii despre modul cum
varianta Mg depăşeşte varianta Mh din punct de vedere al importanţei
criteriului, iar indicatorul de discordanţă d(Mg Mh) oferă informaţii despre
modul cum varianta Mg este depăşită de varianta Mh din punct de vedere al
valorii criteriului.
În mulţimea M se poate stabili o relaţie de surclasare dacă faţă de
două valori prag p şi q (p corespunde concordanţei, iar q discordanţei) se
găseşte o variantă la care:
c (Mi , Mj ) > p şi d (Mi , Mj ) < q
Acestei relaţii de surclasare i se asociază un graf:
G (p,q) = (M, U (p,q))
Pentru alt prag (p`, q`) se obţine un graf G (p`,q`) care este un
subgraf parţial al lui G (p,q). Deci stabilind alte praguri se introduc în graful
sinteză G0 noi legături.
Etapele de rezolvare a problemei de selectare prin metoda
ELECTRE:
1. Se calculează utilitatea pentru fiecare criteriu în parte. Valoarea
favorabilă are utilitatea 1, u (max Aij ) = 1, valoarea defavorabilă are
utilitatea 0, u (min Aij ) = 0, iar pentru celelalte valori utilitatea se calculează
dintr-o mixtură probabilistică:

2. Pentru fiecare criteriu se construieşte un graf. Variantele Mi sunt

vârfurile grafului iar un arc este orientat de la Mg spre Mh dacă Mg depăşeşte
ca valoare pe Mh. În caz de egalitate, arcul indică ambele sensuri.
3. Se construieşte graful sinteză al celor j grafuri parţiale. Pe el se
reprezintă doar arcele care au acelaşi sens în grafurile parţiale.
4. Calculul indicatorului de concordanţă.

pentru criteriile în care Agj > Ahj

5. Calculul indicatorului de discordanţă :

d(Mg,Mh) = 0; dacă u(Agj )> u(Ahj)
d (Mg , Mh ) = max │u(Agj) < u(Ahj)│; dacă u(Ahj) > u(Agj)
Decizia în management 175

Valorile coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă se trec în

tabelul 12.1:
Tabelul 12.1
c/d M1 M2 M3 … Mn
M1 -
M2 -
M3 -
…
Mn -

6. Se aleg două valori prag p < 1 şi q > 0. O variantă Mg surclasează

varianta Mh dacă are simultan c (Mg, Mh) ³ p şi d (Mg, Mh ) < q. Pe graful
sinteză se trasează un arc de la Mg spre Mh .
7. În continuare se coboară valoarea lui p şi se măreşte q,
reprezentând de fiecare dată arcul corespunzător. Aceste iteraţii se fac până
când p = 0 şi q = 1.
8. Pe graful sinteză se stabileşte o ierarhie a variantelor, calculând
pentru fiecare nod diferenţa între numărul de arce care ies şi numărul de
arce care intră.

Decizii în condiţii vagi. Valorile criteriilor de decizie pot fi şi

atributive. Ele sunt foarte variate. Dacă la criteriile numerice importantă în
interpretarea valorii era unitatea de măsură, la criteriile atributive există o
nedeterminare, atât asupra valorii cât şi a unităţii de măsură. Exemple de
valori atributive: bun, slab, acceptabil, mare, plăcut etc. Deci valoarea
criteriului este imprecis definită, apărând mereu o ambiguitate şi din această
cauză, raţionamentul ce se foloseşte pentru decizie trebuie să devină nuanţat.
În general, valoarea criteriului trebuie să ofere o informaţie ce se
caracterizează prin precizie şi completitudine. Precizia se referă la gradul de
încredere în valoare, iar completitudinea se referă la descrierea tuturor
aspectelor acelei caracteristici. Dacă o valoare nu este completă, ea devine
confuză, dar dacă este imprecisă este vagă.
Se poate trage concluzia că criteriile atributive pot fi precise
(de exemplu, valorile obţinute cu un calibru: trece/nu trece), sau vagi. Dacă
o valoare are un grad ridicat de completitudine, fără a avea precizie mare,
abordarea ei este de tip fuzzy (vag).
Valorile vagi arată că un element aparţine unei mulţimi într-un
anumit grad. În acest caz este nevoie, în primul rând, de definirea mulţimii
de referinţă. Mulţimile de referinţă pot fi mulţimi numerice sau lingvistice.
176 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Pentru mulţimile numerice primul ce a atras atenţia asupra cazului a

fost Bernoulli, care a formulat "paradoxul de la Petersburg", referitor la
valoarea unei ruble găsite pe stradă: pentru un moşier valoarea ei era foarte
mică, dar pentru un mujic valoarea acesteia era mare. Corespondenţa dintre
element şi mulţime se face printr-o etichetă care i se ataşează (aceasta este
valoarea caracteristicii) /7/.
De exemplu, să analizăm ce valoare are numărul 18 ?
• pentru mulţimea 7….. 19 valoarea este "mare";
• pentru mulţimea 7……2000 valoarea este "mică".
Între variabilă şi mulţime se poate stabili un grad de apartenenţă.
Aceasta se face în mod intuitiv. De exemplu, dacă se cere să se stabilească
gradul de apartenenţă a valorii "45 ani" la eticheta "matur", ea trebuie
definită pe mulţimea U a vârstei omului şi pe o submulţime finită A, cu
elemente ce au semnificaţia "matur":
U = {0,1,2, ... ,90}, U = {ui},
A = {40,41, 42, ... ,60}, A = {aj},
Apartenenţa valorii "u = 45 ani" la eticheta "matur" poate fi descrisă
de funcţia (fig. 12.3):
µ(u) = 0 pentru u < 40 şi pentru u > 60
µ(u) = 1 – ( )2 pentru 40 < u < 60

Fig. 12.3. Funcţia de apartenenţă.

Deci µ:U cu valori în [0,1], unde µ este gradul de apartenenţă (după

cum se observă, el trebuie definit de analist). În acest fel, cu elementele ui
Decizia în management 177

ale mulţimii U şi cu gradul de apartenenţă µ se poate construi mulţimea

fuzzy:
F = {ui µ (ui)};
care se mai notează în literatură cu F = Σ {ui µ (ui)} sau F = ∫ {ui µ (ui)}
unde Σ sau ∫ au sens simbolic.

Tipuri de etichete /8/:

• normală: bun, mare, nou, vechi ...
F = Σ{ui µ (ui)};
• concentrată: foarte bun, foarte mare, foarte nou ...
CON (F) = Σ {ui ,µ2 (ui) };
• dilatată: mai puţin bun, mai puţin mare ...
DIL (F) = Σ {ui.µo,5(ui)};
• complementară: nu mare, nu nou ...
 COM (F) = Σ{ui,(1-µ)(ui)}.
În literatură este prezentat şi cazul mulţimilor lingvistice /9/.
Aspecte psihologice ale deciziei. Au fost identificate trei situaţii
care influenţează decizia /4/:
 mulţumirea de sine: nu se observă simptomele, se ignoră, se evită
problemele (metoda struţului);
 abordarea defensivă: se evaluează greşit riscul („nu mi se poate
întâmpla mie”), se amână decizia (se va rezolvă mai târziu), se neagă
responsabilitatea (este problema altcuiva);
 panica – în criză (reală sau aparentă) se formulează rapid o
alternativă fără a se aprecia consecinţele negative.
Alte aspecte ce pot fi avute în vedere sunt:
 modul de formulare (în limba engleză framing = încadrare).
De exemplu, se poate formula că paharul este jumătate gol sau jumătate
plin. Rezolvarea depinde de obiectivele urmărite.
 stereotipuri de gândire – când nu se ia în considerare
probabilitatea fenomenelor.
 uşurinţa gândirii: „Litera R apare mai frecvent pe prima sau a
doua poziţie într-un cuvânt?” (este mai uşor să îţi aminteşti cuvinte care
încep cu R decât să analizezi toate cuvintele pentru a vedea unde este R);
 schimbări prin ajustare. De exemplu, mărirea salariului cu un
anumit procent. Dar pe piaţa muncii pot fi schimbări mai mari şi salariatul
îşi caută în continuare alte posturi;
 acţiune în virtutea inerţiei. Nu se întrerupe o activitate deşi este
evident că nu aduce rezultate. Se investeşte în continuare în speranţa că se
178 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

va obţine un câştig. Nu se acceptă să se piardă ce s-a investit deja. Trebuie

să se stabilească limitele implicării şi să nu se ajungă la escaladarea
implicării.
Deciziile depind şi de drumul anterior parcurs (dependenţa de drum).
Comportamentul decidentului este în funcţie de gradul de acceptare
a riscului (fig.12.4), unde: 1-obiectivul dorit; 2-decidenţi cu aversiune la
risc; 3- decidenţi cu predispoziţie la risc.

Fig. 12.4. Comportamentul decidentului.

Deşi pare imoral, în acţiunile colective strategia cea mai bună este
aceea a neimplicării (free rider). De exemplu, în cazul unei greve
neimplicarea duce la câştig dacă greva reuşeşte şi nu apar consecinţele
negative dacă nu reuşeşte (cei care participă la grevă pot să aibă probleme
ulterioare).
Corupţia în procesul de decizie. Corupţia este o influenţă din afară
asupra procesului de decizie, exercitată intenţionat pentru a încălca
raţionalitatea. Se constată că:
 ea există în toate sistemele sociale;
 se manifestă mai ales sub formă pecuniară;
 apare la un interval de timp după o schimbare organizaţională
importantă.
Scopul corupţiei este luarea unei decizii incorecte sau obţinerea
uneia corecte.
Decidenţii sunt atât manageri cât şi executanţi. Organizaţiile sunt
afectate de deciziile incorecte din mediu. Iniţiatorii corupţiei sunt fie
decidentul fie o parte interesată în decizie. Efectul este alegerea altei
variante decizionale sau funcţionarea organizaţiei altfel decât firesc. Rareori
ea are aspecte pozitive (achiziţia unei întreprinderi în scopul ruperii unui
monopol sau accelerarea unui fenomen).
Decizia în management 179

Reducerea corupţiei necesită un sistem de protecţie pe care trebuie să

şi-l construiască managerul:
 trebuie create situaţii clare şi simple;
 informarea completă a părţilor (transparenţa informaţiilor);
 reprezentarea tuturor părţilor care sunt interesate în procesul
decizional;
 existenţa unei competiţii între centrele de decizie;
 controlul deciziilor (pedepse pentru deciziile incorecte);
 selecţionarea decidenţilor;
 retribuirea bună a decidenţilor;
 respectarea legilor. Imoralitatea şi fanatismul favorizează
corupţia.
În economie corupţia este favorizată de firmele căpuşă din economia
neagră, statutul funcţionarilor din administraţia publică, caracterul
judecătorilor (corupţia nu ţine de sărăcie), modul de repartizare a cauzelor,
presiunea grupurilor de interese.

Bibliografie

1. L. Festinger. A Theoy of Cognitive Dissonance. Editura Harper

and Row, New York, 1957.
2. I. Stăncioiu. Management, EdituraTeora, Bucureşti, 1998.
3. G. Boldur. Procese informaţionale şi de decizie, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1969.
4. D.A. Constantinescu. Management, teorie, teste şi probleme,
Editura Semne 94, Bucureşti, 2003).
5. J. Grandzal. Multiple Criteria Decision Making. Quality
Progress, ianuarie, 1994.
6. S. French. Decision Theory. Editura Ellis Horwood, Chichester
1988.
7. I.A. Popescu. Modelarea sistemelor de producţie, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1986.
8. S. Călin. Conducerea adaptivă şi flexibilă. Editura Tehnică,
Bucureşti, 1988.
9. M. Andraşiu. Metode de decizie multicriteriale. Editura
Tehnică, Bucureşti,1986.