MINISTERUL EDUCAŢIEI ȘI CERCETĂRII

AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA TEHNICA A MOLDOVEI
FCIM

Departamentul Informatică şi Ingineria Sistemelor

RAPORT
Ex.14
Tema: Elaborarea unei decizii privind
„Alegerea ofertei de lucru a serviciilor IT
pentru compania ”RABLA IT””

la disciplina ” Managementul Procesului Decizional”

A efectuat : gr. MAI-211M:

Șireaev Vladislav,
Grupul: Jalbă Andrea,
Agachii Victoria,
Melnic Octavian

A verificat: conf. univ. dr.,

Mihail Perebinos

Chișinău – 2022
 Cuprins
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL
1.1 Membrii și organizarea internă a echipei
1.1.1 Factorii interni
1.1.2 Factorii externi
1.1.3 Alți factori
1.2 Metode de comunicare în Grup
1.3 Stabilirea modului de adoptare a deciziei
1.4 Agenda ședințelor
1.4.1 Ședința 1
1.4.2 Ședința 2
1.4.3 Ședința 3
1.5 Planificarea cronologică/Planul de acțiuni a dezvoltării proiectului
CAPITOLUL II. Decizie managerială. Modele în procesul decizional. Modelul lui
SIMON pentru sarcina de Grup
2.1 Deciziile Managerială. Formele DM
2.2 Factorii Interni si Externi ce influiențează DM
2.3 Tipologia deciziei proiectului
2.4 Decizii rationale. Modele decizionale. Modelul lui SIMON pentru dezvoltarea
proiectului
2.4.1 Informare generală
2.4.2 Conceptie
2.4.3. Alegere
2.4.4. Implementare/eval
CAPITOLUL III. DOCUMENTELE DE LUCRU ALE GRUPULUI ADOPTATE IN
PROCESUL DEZVOLTĂRII PROIECTULUI ȘI TEXTUL DECIZIEI
3.1 Metode de fundamentare a Deciziei
3.1.1 Metode din teoria jocurilor
(minimum 3 metode)
3.1.2 Metode matriciale
(minimum 2 metode)
3.1.3 Metode din NLP
(minimum 2 metode)
3.2 Textul deciziei
3.3 Adoptarea deciziei conform modului prestabilit in punctul 1.3
CONCLUZII
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

1.1. Membrii și organizarea internă a echipei

Pentru început, este necesar de definit ce este o echipă? Conform definițiilor oferite, putem
deduce că o echipă este un grup din 2 sau mai multe persoane care interacționează, deliberează și
gândesc într-un mod coordonat și cooperant, unite între ele de intenția atingerii unui obiectiv comun.
Echipa noastră de experți în luarea deciziilor, este formată din 4 membri: Șireaev Vladislav,
Jalbă Andrea, Agachi Victoria și Melnic Octavian.
Scopul principal al echipei este de a lua o decizie pentru compania ”RABLA IT” în vederea
alegerii unei oferte de lucru a serviciilor IT prestate de cele 3 companii TI1, TI2 și TI3.
Iar ca sarcină comună este analiza problemei, alegerea soluției. Toate acestea ne va oferi la final
rezultat amplu și concret.

1.1.1. Factorii interni

Obiectivele principale ale grupei:

 analiza subiectivă a problemei

 formularea problemei și întocmirea raportului
 stabilirea agendei pentru ședințe
 evaluarea problemei după modele propuse inițial
 găsirea soluțiilor optime reieșind din metode
 adoptarea unei decizii în grup
 analiza factorului de risc

În vedera eficientizării procesului de lucru, fiecare membru are atribuțiile sale bine definite, precum
urmează:
Șireaev Vladislav – responsabil de planificarea eficientă a lucrului și de monitoizare a procesului
decizional
Jalbă Andrea – responsabilă de analiza sondajelor și formularea problemei
Agachii Victoria – responsabilă de generarea soluțiilor alternative
Melnic Octavian – reponsabil de analiza riscului decizional

1.1.2. Factorii externi

Condițiile firmei „RABLA IT” are o concurență vastă pe piața RM. Luând în considerare avantajul
economic care-l oferă parcul IT, organizația profită de multe avantaje oferite acesteia. Nu omitem
faptul că există mai multe companii pe piață care pot oferi aceste servicii în același cu un termen
mai bun și cu alți specialiști cu experiență. Restricția juridică de a activa conform legislației RM sub
denumirea stabilită în registrul persoanelor juridice, a oferi calitate atât la nivel național cât și
global, a promova valorile profesionale, care pretind a fi cele mai bune în cadrul parcului IT.

1.1.3. Alți factori

Alți factori favorabili pentru luarea deciziei în cadrul companiei RABLA IT sunt bonusurile oferite
în urma deciziilor cărora vor facilita parcursul dezvoltării acestei companii și vor oferi grant-uri de
valoare la nivel financiar, cât și proiecte adăugate în portofoliul organizației. Acesta este unul
diferențial de la o decizie la alta, de aceea poate influența substanțial decizia finală.

1.2. Metode de comunicare în Grup

Comunicarea reprezintă un proces important în cadrul oricărui mediu de activitate și în viața
cotidiană. Comunicarea reprezintă o modalitate importantă prin care oamenii se pot cunoaște, pot
împărți informații, impresii și opinii, pot ajunge la o concluzie și un rezultat comun dorit. Datorită
unei comunicări eficiente, atunci când la locul și la timpul potrivit se discută despre lucrurile
importante de interes comun. De asemenea, în procesul comunicării trebuie să avem grijă la modul
și modalitatea prin care comunicăm informația, să fie clar mesajul și pe înțelesul
receptorului/receptorilor.
Din multitudinea de metode de comunicare care pot fi abordate în procesul de lucru al unei
echipe, luând în calcul, că este o echipă formată din 3 persoane, am ales următoarele metode de a
comunica pentru a împărtăși informația, a analiza și a lua o decizie comună:
1. Convorbirea telefonică/ chat
2. E-mailul
3. Întâlnirea personală
4. Ședința
5. Raportul

1.3. Stabilirea modului de adoptare a deciziei

Decizia este hotărârea pe care o luăm în urma examinării problemei care ne-ar oferi în timp un
rezultat așteptat, un rezultat optim, reieșind din investițiile care urmează să fie și rezultatele
așteptate.
Luând în calcul, că formăm o echipă care urmează să ia decizia pentru compania ”RABLA IT”,
care trebuie să aleagă între ofertele a 3 companii de servicii IT, cu referire la 3 proiecte importante,
care presupun anumite investiții și rezultate pentru acestea.
Pentru adoptarea unei decizii, în primul rând, trebuie să stabilim obiectivul principal al
companiei care urmează să fie îndeplinit în urma luării deciziei. Ca bază pentru decizia luată vor
servi analizele efectuate prin intermediul metodelor de luare a deciziilor și analiza fiecărui rezultat,
reieșind din starea inițială a lucrurilor, factorii de influență, soluțiile alternative și consecințele
soluțiilor alternative.

1.4. Agenda ședințelor

1.4.1 Ședința 1

Discutarea problemei. Organizarea rolurilor a fiecărui membru al echipei. Stabilirea sarcinilor ce

trebuie a fi efectuate. Asignarea sarcinilor obținute la membrii grupului.
Sarcinile au fost asignate corespunzător la partea de lucru a fiecărui membru. În ședința dată s-a
stabilit care este cauza problemei, s-a aflat care este scopul la care grup tinde sa obțină, s-a stabilit
planul de activități, s-a creat lista de activități necesare de a fi efectuate.
De asemenea, s-a discutat căi aleatoare de obținere a scopului, din considerent de a efectua un
plan de rezervă în cazul eșecului planului inițial. Se calculează care ar fi cheltuielile la
implementarea proiectului, de asemenea se iau în calcul și resursele estimative ce se vor utiliza la
implementarea proiectului, se discută riscurile în cazul eșecului implementării proiectului.
Formarea raportului de reprezentare a proiectului.
 1.4.2 Ședința 2

Scopul ședinței a doua este verificarea statusului fiecărui membru, și verificarea activității
fiecărui membru. În ședința dată s-au discutat ce dificultăți au apărut (la fiecare membru al echipei)
la efectuarea anumitor acțiuni.
Fiecare dificultate a fost discutată, s-a explicat unde anume dificultatea s-a produs, s-a stabilit
gravitatea fiecărei dificultăți, și s-au propus metode care ar putea rezolva fiecare dificultate în parte.
După s-au discutat din nou soluțiile alternative de efectuarea scopului general, din considerent de a
pregăti un plan de rezervă când planul inițial ar putea fi incompletabil.
S-a făcut recalcularea resurselor necesare pentru completarea proiectului (reducând cheltuielile
inutile / adăugând cheltuieli noi). Redactarea raportului de reprezentare a proiectului, adăugând noi
detalii compartimente, capitole la raportul inițial.

1.4.3 Ședința 3

În a treia ședință s-au discutat rezolvarea dificultăților aparute la ședința anterioară. Sau discutat
ce dificultăți au apărut la momentul dat. S-au discutat noi opțiuni de rezolvare a dificultăților
apărute.
S-a făcut recalcularea resurselor necesare pentru completarea proiectului (reducând cheltuielile
inutile / adăugând cheltuieli nou).

Redactarea raportului de reprezentare a proiectului:

1. Redactând capitolele, modulele, textul inițial din raport.
2. adăugind noi detalii compartimente, capitole la raportul inițial

1.5. Planificarea cronoligă a planului de acțiuni a dezvoltării proiectului

1. Stabilirea sarcinilor și asignarea lor la membrii grupului.

Ședința nr.1.
Timp asignat pentru stabilirea sarcinilor 3 ore.
Asignarea la membri 2-4 ore (estimativ).
Data 08.10.2022. Ora 11:00.

2. Stabilirea ședințelor pentru a discuta statutul rulării proiectului.

In total 3 ședințe.
Cea mai lungă ședință este prima unde se va efectua cea mai grea și mai voluminoasă parte a
proiectului. Estimativ prima ședința va dura o zi sau se va lungi până nu se va stabili planul de
acțiuni.
Restul ședințelor estimative vor dura 10 ore maximum. 
Minimum 30 de minute (doar în cazul decurgerii planului în conformitate cu ceea ce a fost
stabilit.)
Ședința nr.1: Data 08.10.2022. Ora 10:00. Dura: 2 ore (estimativ).
Ședința nr.2: Data 15.10.2022. Ora 10:00. Dura: 2 ore (estimativ).
Ședința nr.3: Data 22.10.2022. Ora 10:00. Dura: 2 ore (estimativ).
3. Analiza problemei și acumularea informațiilor
Se efectuează la prima ședință. 
Data 08.10.2022. Ora 10:00. 
Data 08.10.2022. Ora 11:00. (Re-analizarea informației)
Data 08.10.2022. Ora 11:00. (Re-analizarea informației)

4. Generarea soluțiilor alternative.

Se efectuează la prima ședința. 

Data 08.10.2022. Ora 15:00.
Dar soluțiile date pot fi modificate dacă este necesar, și în următoarele două ședințe.

5. Selectarea și implementarea metodelor de luare a deciziilor.

Se efectuează după analizarea deciziilor propuse. 

Data 08.10.2022. Ora 14:00. 

Data 15.10.2022. Ora 12:00. (Re-analizare)
Data 22.10.2022. Ora 12:00. (Re-analizare)

6. Alegerea soluției și evaluarea riscului

Se efectuează la prima ședința după ce s-a efectuat generarea soluțiilor alternative

Data 08.10.2022. Ora 17:00. 
Data 15.10.2022. Ora 13:00. (Re-evaluarea riscului) 
Data 15.10.2022. Ora 13:00. (Re-analizare)

7. Formarea raportului pentru reprezentarea proiectului.

Start a fost pus la prima ședința.

Data 08.10.2022. Ora 18:00.

8. Adaptarea/ remodificarea raportului inițial după prima ședința a grupului.

Data 15.10.2022. Ora 15:00. (Modificarea raportului inițial) 
Data 15.10.2022. Ora 15:00. (Modificarea raportului inițial)
CAPITOLUL II. DECIZIE MANAGERIALĂ. MODELE ÎN
PROCESUL DECIZIONAL. MODELUL LUI SIMON PENTRU
SARCINA DE GRUP
Decizia managerială reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient, dintr-un număr de
alternative posibile, în scopul realizării anumitor obiective în condiţii de eficienţă  maximă. Aceasta
influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane/grup decât decidentul.

Formele deciziei manageriale:

Act decizional (A.D.) – se desfășoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute). Se
referă la situații simple, repetabile. La baza actului decizional se află experiența și intuiția
managerilor.
Proces decional (P.D.) – consum mare de timp (ore, zile ,săptămâni). Necesită culegerea de
informații. Analiza informații. Se consultă oamenii pentru conturarea situației decizionale.

2.2. Factorii interni și externi ce influențează DM

2.3. Tipologia deciziei proiectului

Decizii rationale. Modele decizionale. Modelul lui SIMON pentru dezvoltarea
proiectului
2.4.1. Informare generală

Luarea unei decizii reprezintă o acţiune cu care ne confruntăm zilnic. Fie că este vorba de
alegerea unde să mergem, unde să învăţăm sau unde să muncim ş.a. . În momentul când luăm
decizia, trebuie să luăm în calcul mai mulţi factori, riscurile sau situaţiile care pot apărea pe parcurs.
S-ar părea că este un lucru simplu, dar tot odată este un lucru complex şi cu un anumit grad de risc,
în dependenţă de situaţie sau posibile acţiuni.
Acest lucru, este mult mai frecvent în cadrul unei companii, când trebuie zilnic luate decizii,
unele fiind foarte importante şi complexe, cu un grad sporit de risc. Unele decizii care se iau în
cadrul companiei pot influenţa activitatea şi, chiar, continuitatea companiei.
În cadrul problemei alese spre rezolvare de către membrii echipei, vom aveam de precăutat
următoarea situație – problemă:

”Managerul Companiei “RABLA IT”, cu un efectiv de 30 de persoane, a primit spre examinare 3

oferte de la Companiile “TI-1”, “TI-2”, “TI-3”. Proiectul Companiei “TI-1”, - servicii IT pentru
managementul transportului TIR intern și internațional, cost proiect 10 milioane euro, durata 1 an;
Proiectul Companiei “TI-2”, - servicii IT pentru optimizarea consumului de utilități în cadrul
activităților de producer a salamurilor, cost proiect 5 milioane euro, durata 10 luni;
Proiectul Companiei “TI-3”, - servicii IT pentru marketingul companiei de turism, cost proiect 4
milioane euro, durata 6 luni.
Companiile “TI-1”, “TI-2”, “TI-3”, oferă pentru executarea proiectului înaninte de timp un
bonus egal respective cu 5%, 7% si 15%. Elaborați o decizie de Grup.”

Evident pot fi şi alte riscuri pentru toate 3 oferte. De aceea este necesar de analizat amănunţit
fiecare ofertă şi de analizat prin intermediul metodelor de luare a deciziilor, şi deja în baza lor vom
putea lua decizia finală care ne va putea oferi rezultatul aşteptat.

2.4.2. Concepție

Avem de ales una din cele 3 oferte primite de la 3 companii diferite prestatoare a serviciilor IT.
Fiecare companie oferă câte un proiect diferit după conţinut, dar şi după costul proiectului şi durata
lui. De asemenea, ca remunerare oferă un bonus diferit. Astfel, luând în calcul că compania pentru
care vom prezenta o decizie, “RABLA IT”, are un efectiv de persoane de 30 la număr, va trebui să
alegem o ofertă care să avantajeze întreaga companie.

2.4.3. Alegere

La prima vedere, cea mai avantajoasă ofertă ar fi cea propusă de compania TI-3, din simplul
motiv, că oferă cel mai mare bonus de 15% în cazul realizării înainte de termen, şi totodată, are cel
mai mic cost - de 4 milioane euro, iar durata este de 6 luni. Deci, cu cheltuieli minime am putea
obţine venit maxim. Însă ca oricare ofertă prezintă anumite riscuri, de exemplu, ar putea fi ca echipa
care se va lucra pentru realizarea acestui proiect nu este din domeniu, din care motiv este necesar de
timp mai îndelungat pentru studii. De aceea ar risca să nu se reuşească încadrarea în termeni, şi
respectiv, nu va fi bonusul aşteptat.

2.4.4. Implementare, evaluare

Sondajele sunt un instrument prin care se cer opiniile membrilor comunității în privința unui
articol, a unui utilizator, a unei politici etc. Sondajele nu sunt un instrument de luare a deciziilor, iar
numărul de opinii exprimate de o parte sau alta nu poate duce automat la o decizie. Totuși, sondajele
pot fi utile în procesul de luare a unei decizii dacă sunt urmate de discuții care să ducă la atingerea
unui consens.
Din acest motiv, am efectuat un sondaj cu un șir de opțiuni referitor la situația – problemă pentru
care urmează să luăm o decizie, iar membrii echipei și a conducerii, reprezentate de colegii de
grupă, urmează să aprecieze dacă sunt de acord sau nu cu aceste opțiuni. Mai jos este indicat tabelul
cu opțiunile și rezultatele sondajului.

Opțiuni Rezultate
Acord Acord Nici/nici Dezacor Dezacord
 total d total
Software-ul creat va ușura
6 0 0 0 0
munca angajaților
Utilizarea software-ului va
4 2 0 0
crește profiturile companiei
Software-ul va duce la
creșterea indicelui de 5 0 1 0 0
performanță a companiei
Utilitatea software-ului este
ridicată pentru toți cei vizați 4 1 1 0 0
(manageri, angajați)

Tabelul afișat mai sus reprezintă rezultatele sondajelor efectuate. La sondaj au participat 3
persoane, anume membrii echipei date de dezvoltare a lucrării date. Și plus alți 3 colegi.
Deci după cum se observă că toți membrii au votat unanim cu „Acord total” pentru prima
opțiune. Însă pentru mai departe putem observa că nu toți membrii sunt de „Acord total” cu aceste
caracteristici. Prin rezultatul sondajelor rezultă că o parte din participanți au o opinie puțin mai
diferită de, ceea ce este normal. Însă de asemenea putem observa că niciun reprezentant nu a expus o
opinie de „Dezacord” (sau alta mai joasă).
Prin acesta putem confirma că caracteristicile reprezentate în sondaj pot fi considerate în
totalitate aprobate pentru utilizarea lor în procesul de lucru.

2.4.4.1. Formularea clară a problemei

Managementul companiei nu este o alegere simplă. Decizia depinde de timp, cost și, cel mai
important, de profit. În ceea ce privește orice afacere, profitul final ar trebui să fie cel mai important
criteriu. Fără metode eficiente de luare a deciziilor, această problemă este foarte probabil să fie
rezolvată incorect. Prin urmare, este necesar să utilizați diferite metode pentru a veni cu cea mai
corectă soluție, minimizând riscurile cu beneficii maxime.

2.4.4.2. Elaborarea criteriilor de decizii

Factorii/ Descrierea
Criteriile
*Productivitatea În cazul updatării procesului noi de lucru, lucrătorii care vor învăța noul
proces vor avea mai multe opțiuni de a-și mări productivitatea.
Cu cât lucrătorii companiei sunt mai productivi, cu atât creștere a
productivității este mai mare.
Accesibilitate Accesibilitatea locului de lucru este necesar de luat în considerație din
motiv că, cu cît mai accesibil (pe plan locațional) este obiectul cu atât mai
bună este productivitatea lucrătorlui plus starea consumatorului de
asemenea crește
Optimizare Cu cit mai efectiv lucrează un anumit produs/soft. Cu atât mai repede se
finalizează procedura de lucru, economisind timp care apoi este folosit la
startarea a altor proceduri de lucru
*Tehnologia Echipament puternic ajută la eficientizarea procesului de lucru.
 Echipamentul de lucru necesită a fie reînnoit în apariției unor dificultăți în
procesul de lucru(cauzate anume de echipament)
*Costul Cu cât costul de producție este convenabil pentru consumatori, cu atât
profitul este mai mare.
*Încrederea Încrederea consumatorului este un alt factor important care afectează
consumatorilor cererea de bunuri de consum. Indiferent de situația lor financiară actuală,
consumatorii sunt mai predispuși să achiziționeze cantități mai mari de
bunuri de consum atunci când se simt încrezători atât asupra stării generale
a economiei, cât și asupra viitorului lor financiar personal.

2.4.4.3 Generarea soluțiilor alternative aplicând algoritmul Multifactorial

Problema de alegere ofertei cea mai avantajoasă o vom realiza în continuare prin intermediul
algoritmului Multifactorial, urmînd pașii următori:
1. Primul pas am identificat indicatori care ar putea influența asupra modului de lucru de
implementare a proiectului, iar fiecare din experți a evaluat aceștia după importanța lor, am
calculat suma, pondera coeficienților, procentajul fiecăruia. Toate rezultatele le putem
analiza din figura de mai jos

Figura 2.6.1 – Metoda analizei multicriteriale

După analiza efectuată în pasul 1, următorul pas, este sortarea indicatorilor după importanța
lor, vom avea următoarea sortare
 Figura 2.6.2. Factorii sortați după importanță

S-a creat diagrame pentru vizualizarea mai ușor a acestor factori

a. Pentru datele inițiale avem, următoarea diagramă

Figura 2.6.3- Datele inițiale

b. Iar pentru datele sortate avem

 Figura 2.6.4 -Datele după sortarea factorilor

Din diagramă, observăm că tehnologia și optimizarea sunt factorii cei mai importanți care
influențează.
Următorii pași se referă la evaluarea metodelor expert.
1. Am calculat pondere fiecărui factor:

Figura 2.6.5 -Ponderea factorilor

Din figură observăm că cei doi factori importanți au o ponderă mai mare decât cei 4 luați
împreună.

5 Voi calcula semnificația valorii W prin testul xw2 și gradul de coerență a opiniilor
  
Figura 2.6.6 - Evaluarea metodelor expert
 CAPITOLUL III. DOCUMENTELE DE LUCRU ALE GRUPULUI
ADOPTATE IN PROCESUL DEZVOLTĂRII PROIECTULUI ȘI TEXTUL
DECIZIEI

3.1. METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIEI

3.1.1. METODE DECIZIONALE PE BAZA JOCURILOR MATEMATICE

Deci, cum am menționat anterior, compania ”RABLA IT” trebuie să aleagă dintre ofertele a
3 companii, în dependență de 3 hoteluri.
- Regula pesimistă  
- Regula optimistă 

Hotel Cost Cazare

Hotel1 50 1 zi
Hotel2 30 1 zi
Hotel3 70 1 zi

Figura 3.1.1.1. Tabel inițial a datelor

Stare optimista Unitate Stare persimista unitate Unitate Unitate

SN P1=0,3 SN2 P2=0,7 optimista persimista
criterii P1 P2 P3 P1 P2 P3
V1 0 0.4 0.3 0.7 0.3 0.4 0.5 1.2 1.2 0.7
V2 1 1 1 3 1 1 1 3 3 3
V3 0.6 0.7 0.4 1.7 0.7 0.4 0.3 1.4 1.7 1.4

Figura 3.1.1.2. Tabelul datelor pentru stările naturii 1 și 2

- Regula de optimalitate (Hurwicz α=0,3)

 Unitate Unitate
optimista persimista
criterii Alfa 0.3
V1 1.2 0.7 1.02
V2 3 3 3
V3 1.7 1.4 1.5

Figura 3.1.1.3. Rezultatul pentru regula de optimalitate

- Regula proportionalității (Bayes – Laplace)

Figura 3.1.1.4. Rezultatul pentru regula proporționalității

- Regula minimizării regretelor (L. Savage)

 Figura 3.1.1.5. Rezultatele pentru regula minimizării regretelor (L. Savage)

Astfel, în urma tuturor calculelor efectuate, avem următorul rezultat:

Figura 3.1.1.6. Rezultatul final

Conform tabelului de mai sus, putem constata că avem 1 decizie de bază, care este varianta a 3-
a, adică compania TI3. Această variantă apare ca rezultat în toate metodele precăutate.
3.1.2 METODE MATRICIALE

3.1.2.1. Metoda Paretto

Metoda Paretto este o tehnică statistică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu
efect semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula 80/20), care
stabileşte că 20% din resurse generează 80% din întreaga muncă, sau, în termeni de ameliorare a
calităţii, majoritatea problemelor (80%) au câteva cauze cheie (20%).
Astfel, pornind de la această problema stabilită inițial, am creat o listă din 12 factori:
1. Nivelul de productivitatea personalului
2. Accesibilitatea locului de muncă
3. Tehnologia utilizată
4. Costul produsului
5. Încrederea consumatorilor
6. Optimizarea (software, hradware placement)
7. Costul resurselor utilizate în procesul de lucru
8. Impactul negativ asupra procesului de lucru existent
9. Impactul pozitiv al implementarii unei noi decizii
10. Timpul pierdut pentru realizarea deciziei aprobate
11. Nr de persoane necesare pentru realizare
12. Costul achitarii persoanelor (achitarea pentru efortul depus)
Acești factori, au fost transmiți către colegi, sub forma unui chestionar pentru a fi notat cu o
notă de la 1 la 10, pornind de la importanța acestora asupra problemei expuse. În cadrul sondajului
au participat 6 persoane.
În tabelul de mai jos, avem indicate frecvența medie, frecvența inițială și frecvența
cumulativă pentru toți factorii analizați, ordonați în ordine descrescătoare conform frecvenței medii.

Figura 3.1.2.1.1. Tabelul Frecvențelor factorilor

Conform tabelului din Figura 2.7.1, am creat diagrama Paretto indicat în figura de mai jos
(Figura 2.7.2).
 Figura 3.1.2.1.2. Diagrama Paretto

Reieșind din graficul de mai sus, putem clar deduce factorii care influențează asupra
procesului alegerii forțelor pro-vest în Parlament. Cele 20% din factori care îi generează pe ceilalți
80% din factori, sunt:
1. Optimizarea (software, hradware placement)
2. Încrederea consumatorilor

3.1.2.2. Metoda Grid

Lasă agentul să aibă A1, A2 ... O alternativă la orientarea vocațională. Apoi, el trebuie să
determine K1, K, 2 ... Km - criteriile de evaluare a acestor alternative (bineînțeles, n și m nu sunt
neapărat egale; de obicei este recomandat să facem m mai multe - cu cât sunt mai multe criterii, cu
atât mai exact răspunsul). Apoi, evaluarea alternativelor se realizează după cum urmează: fiecare
dintre alternative este atribuită fără echivoc un număr - cu cât este mai mare, cu atât mai precis
alternativa respectă criteriul. Rezultatele evaluării sunt rezumate într-un tabel grilă. Pentru fiecare
alternativă, se determină scorul mediu (de regulă, suntem mulțumiți de media aritmetică) și
cântărirea se realizează folosind ponderi de coeficient speciale. Alternativa care are un scor mediu
ponderat va fi considerată cea mai bună va fi recunoscută drept cea mai bună.
Pentru a rezolva problema, s-au împărțit acestea în Tn probleme, obținând următorul tabel:
Name Cost Duration Bonus

T1 10 12 5%

T2 5 10 7%

T3 4 6 15%

Weigh 0.3 0.3 0.4

t

Apoi a adăugat o coloană cu greutate. Toate alternativele li se atribuie o unitate. Este necesar
să-i setați „greutatea” pentru fiecare alternativă, adică semnificația în masa totală a stabilit cea
 mai mare valoare pentru bonus, deoarece consider că beneficiul este cel mai important pentru
orice afacere. Pentru durată și preț, am setat aceleași scale cu puțin mai puțin decât pentru bonus.
Acești indicatori sunt foarte importanți. Prețul, de exemplu, are un impact mare asupra
implementării proiectului, precum și asupra riscului, precum și a duratei.
După introducerea tuturor datelor, puteți continua calculele. Valoarea fiecărui criteriu se
înmulțește în greutate și se adaugă împreună. Rezultatul este un număr care se dovedește a fi
răspunsul. De asemenea, pentru a obține ponderea medie aritmetică, trebuie să împărțiți
răspunsul la numărul de criterii.

T1 = (10 * 0,3) + (12 * 0,3) + (5 * 0,4) = 3 + 3,6 + 2 = 8,6

CAB = 8,6 / 3 = 2,86

T2 = (5 * 0.3) + (10 * 0.3) + (7 * 0.4) = 1.5 + 3 + 2.8 = 7.3

CAB = 7,3 / 3 = 2,43

T3 = (4 * 0.3) + (6 * 0.3) + (15 * 0.4) = 1.2 + 1.8 + 6 = 9

CAB = 9/3 = 3

În urma calculelor, am obținut un rezultat care sugerează că oferta companiei T3 este cea mai
profitabilă.

3.1.2.3. Metoda Pugh

Pentru problema alegerii unei alternative la “Rabla IT”, este aplicabilă metoda deciziei Pugh.
Propunerea conține criterii necesare pentru evaluarea alternativei, și anume:

 Bonus
 Preț
 Durata

În continuare, oferim un punctaj de la 1 la 5. Pentru fiecare dintre criterii, cu cât este mai
important criteriul pentru companie, cu atât scorul este mai mare. După care este necesar să evaluăm
alternativele în funcție de criteriile selectate, completând astfel celulele goale ale tabelului. Pentru
simplitate, utilizați scala

1. „-1” - înseamnă că acest criteriu va avea un impact negativ asupra dvs. atunci când alegeți
alternativa adecvată;
2. „0” - 0 înseamnă niciun efect,
3. „+1” este o influență pozitivă.

Pentru a obține valoarea finală, înmulțim valorile din coloană cu estimările criteriilor
corespunzătoare și rezumăm valorile obținute
Drept urmare, obținem următorul tabel.
 
Conform metodei de luare a deciziilor Pugh, a treia alternativa este optimă.
3.1.3. METODE DIN NLP

3.1.3.1. Metoda pătratului lui Decarte

O altă metodă decizională prin care vom precăuta situația-problemă este metoda Pătratului lui
Decarte.

Schema Pătratului lui Decart:

Pentru formarea deciziilor prin metoda lui Decart este necesar de răspuns la întrebările
reprezentate din imaginea de mai sus. Răspunsurile la întrebări este formată prin alegere unanimă de
toți membrii grupului.
Ce se va întâmpla dacă acest lucru se Ce se va întâmpla dacă acest lucru nu se
întâmpla? (ce obțin de la el?) întâmpla? (va rămâne totul la fel? Care sunt
avantajele dacă el nu se întâmpla?)

 Se vor stabili rutele (interne și

internaționale) optime pentru livrarea  În cazul în care lucrul dat nu se va
produselor.  efectua, atunci procesul de lucru pentru
 Se va stabili prețul optim pentru fiecare serviciu nu va fi perturbat și va
transportarea produselor. Se va stabili lucra în mod de lucru vechi. 
plan optim pentru formarea  Din alt considerent dacă nu se vor
produselor.  implementa proiectele date, companiile
 Se va crea planul optim de marketing a nu vor primi nici un venit nou prin alte
companiei. cuvinte nu este nici un avantaj de a nu
 Timpul de executare a proiectului va aplica proiectele.
lua P1:1 an, P2:10 luni, P3:6 luni . În  va fi mai dificil să vă dezvoltați în afaceri,
cazul completării proiectului înainte cu multe lucrări de rutină fără
de timp, se va adăuga bonus automatizare 
procentual din partea fiecărui proiect
(P1:5%, P2:7%, P3:15%)

Ce nu se va întâmpla dacă acest lucru se Ce nu se va întâmpla dacă acest lucru nu se

întâmplă (care sunt dezavantajele?) întâmpla? (dezavantajele care apar dacă nu se
întâmpla?)

 În timpul efectuării proiectelor,  În cazul neimplementării a proiectelor

companiile nu vor aduce venit  fiind în noi, companiile nu vor aduce venit mai
curs de renovare/testare a proiectelor. mare, prin alte cuvinte, companiile vor
Este posibil chiar suspendarea stagna fiind forțate să lucreze în tempoul
temporară a anumitor servicii. obișnuit de lucru care în timp devine tot
 numărul erorilor din calculele făcute mai vechi și mai ineficient.
de oameni, nu de programe, nu va
scădea.
 nu va exista nicio îmbunătățire a
raportării
 În pasul următor, a fost adăugate un nivel de importanță pentru fiecare element, de exemplu, de la
0 la 10. Pentru avantaje, sunt setate numere pozitive, pentru dezavantaje negative.

Ce se va întâmpla dacă acest lucru se Ce se va întâmpla dacă acest lucru nu se

întâmpla? (ce obțin de la el?) întâmpla? (va rămâne totul la fel? Care sunt
avantajele dacă el nu se întâmpla?)

 Se vor stabili rutele (interne și

internaționale) optime pentru livrarea
produselor. +8
 Se va stabili prețul optim pentru
transportarea produselor. Se va stabili
plan optim pentru formarea
produselor. +8
 Se va crea planul optim de marketing a
companiei. +8
 Timpul de executare a proiectului va
lua P1:1 an, P2:10 luni, P3:6 luni . În
cazul completării proiectului înainte de
timp, se va adăuga bonus procentual
din partea fiecărui proiect (P1:5%,
P2:7%, P3:15%) +10
 În cazul în care lucrul dat nu se va
efectua, atunci procesul de lucru pentru
fiecare serviciu nu va fi perturbat și va
lucra în mod de lucru vechi. +3
 Din alt considerent dacă nu se vor
implementa proiectele date, companiile
nu vor primi nici un venit nou prin alte
cuvinte nu este nici un avantaj de a nu
aplica proiectele. +2
 va fi mai dificil să vă dezvoltați în afaceri,
cu multe lucrări de rutină fără
automatizare +3

Ce nu se va întâmpla dacă acest lucru se Ce nu se va întâmpla dacă acest lucru nu se

întâmplă (care sunt dezavantajele?) întâmpla? (dezavantajele care apar dacă nu se
întâmpla?)

 În timpul efectuării proiectelor,  În cazul neimplementării a proiectelor

companiile nu vor aduce venit  fiind în noi, companiile nu vor aduce venit mai
curs de renovare/testare a proiectelor. mare, prin alte cuvinte, companiile vor
Este posibil chiar suspendarea stagna fiind forțate să lucreze în tempoul
temporară a anumitor servicii. -10 obișnuit de lucru care în timp devine tot
 numărul erorilor din calculele făcute mai vechi și mai ineficient. -7
de oameni, nu de programe, nu va
scădea. -8
 nu va exista nicio îmbunătățire a
raportării -5

Resultat PRO: 8 + 8 + 8 + 10 - 10 - 8 - 5 = 13
Resultat CONTRA: 3 + 2  + 3 - 7 = 1
Concluzie: urmând această metodă, este necesar să se ia o decizie PRO cu un rezultat de 38 de
puncte.

3.1.3.2. Metoda S.C.O.R.E.

O metodă NLP din Enciclopedia NLP și NLP New Coding:

Simptome:

Organizației „RABLA IT” a primit spre examinare 3 oferte pe durate diferite cu 3 prețuri diferite,
respectiv bonus-uri diferite.

Cauze:

Managerul companiei „RABLA IT” are nevoie de ajutor pentru a alege un proiect din cele 3 pe o
anumită durată de timp, cu un câștig maxim, cu posibilitatea de dobândire a bonusului.

Rezultate:

Un proiect realizabil, câștig maxim și dobânda bonusului favorabil.

Resurse:

 Efectiv de 30 de persoane
 Oameni calificați în dezvoltarea proiectelor IT

Efecte:

 Se vor stabili rutele (interne și internaționale) optime pentru livrarea produselor

 Se va stabili prețul optim pentru transportarea produselor. Se va stabili plan optim pentru
formarea produselor
 Timpul de executare a proiectului va lua P1:1 an, P2:10 luni, P3:6 luni . În cazul completării
proiectului înainte de timp, se va adăuga bonus procentual din partea fiecărui proiect (P1:5%,
P2:7%, P3:15%)
 În cadrul acestei lucrări am avut de elaborat o decizie pentru compania ”RABLA IT”, în vederea
alegerei unei oferte optime care vine din partea a 3 companii prestatoare de servicii, 3 oferte diferite
ca subiect, și ca paramentri. Scopul este de a alege oferta cea mai optimă pentru a avea un rezultat
cât mai bun.

Deci aici, am avut de precăutat ofertele a 3 copmanii, care prestează servicii IT, dar cu tematică
diferită:
 servicii IT pentru managementul transportului TIR intern și internațional, care va costa
10 milioane euro și va dura 1 an, iar în cazul finisării înainte de termen se va oferi un
bonus de 5%;
 servicii IT pentru optimizarea consumului de utilități în cadrul activităților de producer a
salamurilor, cu un cost de 5 milioane euro și durata 10 luni, iar bonus de 7% în cazul
executării înainte de timp;
 servicii IT pentru marketingul companiei de turism, costul proiectului fiind de 4 milioane
euro și durata 6 luni. Pentru cazul în care lucrările vor fi executate înainte de termen,
compania oferă un bonus de 15%.

Reieșind de la analiza inițială a ofertelor, fiecare ofertă are avantajele sale, în dependeță
deanumite condiții care însă trebuie luate în calcul, și nu omise. Mai întâi de toate am precăutat prin
intermediul Metodei NLP – metodei pătratului lui Decarte, utilizată pentru identificarea necesității
de a lua o decizie, cu un rezultat de 38 puncte.

Iar în continuare am analizat toate ofertele prin intermediul a mai multor metode de luare a
deciziilor, precum:

1. Metode decizionale pe baza jocurilor matematice. Această metodă oferă o unică soluție –
oferta companiei TI3.
2. Metoda Grid are ca rezultat oferta 3, compania TI3.
3. Metoda Pugh ne oferă drept soluție oferta TI3.
4. Algoritmul multifactorial, unde am precăutat factorii care influențează alegerea ofertei. Din
toți factorii, optimizarea a primit un rezultat de 29%, iar tehnologia – 24%
5. Metoda Paretto, am utilizat-o, de asemenea cu scopul de a obține factorii care pot influența
asupra alegerii, asupra deciziei finale. Factorii obținuți prin această metodă sunt:
Optimizarea (software, hardware placement) și Încrederea consumatorilor.
 3.2. Textul deciziei

Reieșind din sarcina problemei, care este clar definită: alegerea unei oferte din cele 3 propuse.
Am analizat fiecare ofertă prin intermediul mai multor metode decizionale care ne-au permis să
creăm o viziune clară asupra soluției care urmează să fie luată, astfel încât să îndeplinească
obiectivul principal – riscuri minime cu beneficii maxime.
Astfel, în baza metodelor, care au indicat necesitatea luării acestei decizii, care sunt factorii care
influențează decizia și care este soluția cea mai potrivită, am decis în unanimitate că este necesară
implementarea proiectului echipei TI-3, care are ca scop optimizarea/implementarea serviciilor IT
pentru marketingul companiei de turism.

3.3. ADOPTAREA DECIZIEI CONFORM MODULUI STABILIT IN

PUNCTUL 1.3

3.3.1. Alegerea soluției

În procesul de luare a deciziei s-a remarcat că pentru compania ”RABLA IT” ce trebuie să
aleagă dintre ofertele de cazare cea mai buna oferta este decizia numarul 2 in favoare hotelului
International. Lucrul dat este demonstrat prin aplicarea a mai multor metode de luare a
deciziei .Examinând aceste metode se observă clar că propunerea numarul 2 reprezintă o valoare
mult mai semnificativă comparându-le cu celelalte două propuneri
 
3.3.2. Analiza riscului decizional

În procesul de luare a deciziilor pot apărea un șir de impedimente care pot duce la aceea ca
decizia luată să sufere un eșec. Evident că și în procesul de luare a deciilor pot apărea diferite
neclarități sau ”capcane”.
O capcană a procesului decizional care poate apărea la un moment dat în oricare grup/echipă
este comunicarea în cadrul grupului. Comunicarea este un element important și necesar în toate
domeniile de activitate. În cadrul situației respective, în cazul în care s-ar produce o comunicare
ineficientă, de exemplu membrii echipei nu se ascultă reciproc, sau interpretează greșit/nu înțeleg
mesajele celorlalți, se riscă a fi dezbinată echipa, iar problema să rămână nerezolvată, sau rezolvată
parțial. Ceea ce ar duce și la pierdere enormă de timp până la crearea unei noi echipe, având în
vedere faptul că decizia trebuie să fie luată în timp restrâns, pentru a putea face față tuturor
încercărilor, iar orice companie trebuie să accelereze spre dezvoltare în același tempou în care are
loc dezvoltarea generală a lucrurilor.
Punctele de plecare diferite în generarea de opțiuni sau evaluarea lor, realizate prin înțelegerea
diferită a întrebării, a conceptelor, percepții diferite. Precum și gândirea ”șablon” – lipsa de
creativitate, de informații și experiență, luate împreună cu superficialitatea și graba, adică trecerea la
etapa de selectare a opțiunilor , înainte de a analiza, pot prezenta urmări majori în procesul
decizional al rezolvării problemei existente. Fiind ne informată, echipa va genera un set de decizii și
acțiuni greșite care ar putea duce la agravarea situației și la consecințe ireversibile.
Capcana ”selectarea aleatorie”, ceea ce semnifică lipsa criteriilor comune și a obiecivelor de
selectare a opțiunii, precum și lipsa unei decizii despre modalitatea în care grupul ia deciziii poate
duce la lipsa unei decizii eficiente de grup, respectiv va conduce la nerezolvarea problemei stabilite
inițial.
O altă categorie de risc sunt pierderile pe care le poate suferi compania în cazul implementării
unei anumite decizii. Pentru soluția care s-a decis să o luăm. Riscul cel mai mic reprezintă pierdere
banilor care au fost dați pentru efectuarea acesteia. Cu toate că suma dată este una destul de mare,
suma care o necesita echipa TI-3, este mai mica comparativ cu celelalte două.
Un alt risc este neîncadrarea în timp. Cu toate că mărirea timpului va fi un factor nu tare plăcut,
mărirea timpului va însemna că compania nu va primi bonusul. Iar aceasta putem pune ca un risc
mediu fiindcă bonusul dat de echipa TI-3 reprezintă 15% comparativ cu soluția echipei TI-1.
Prin urmare se poate de specificat că riscul luării deciziei echipei TI-3 este unul mixt (adică cu
gravitate medie), el merită a fi luat din cauza rezultatului mult mai plauzibil.
În final, cunoscând toate aceste riscuri din start, și posedând abilitatea de a ele evita, putem
exclude efectuarea unor greșeli majore. Trebuie să conștientizăm faptul că consecințele unei decizii
grăbite, în care procesul decizional conține greșeli de abordare și procedură, se repară greu pe
termen mediu.
 Concluzii

În urma efectuării lucrării date s-au aplicat o serie de metode optime de luare a deciziilor. S-a
ales o temă din lista celor disponibile și s-a analizat începând cu deciziile fundamentare existente,
continuând cu separarea părților, elaborarea criteriilor și determinarea modului de decizie final.
Lucrarea a fost elaborată în grup de 4 membri.

La formarea lucrării date s-au aplicat mai multe metode de luare a deciziilor cât mai optime. Din
metodele enumerate în capitolele precedente s-a observat următoarele:

 Pentru metoda Grid. Reprezintă o metodă ușoară de luarea a deciziei dar are unele minusuri,
cel mai mare fiind rezultatele obținute. Putem observa că rezultatele a fiecărei variante se
diferențiază doar prin zecimi, ceea ce face procesul de luare a deciziei mai complicat.
 Pe de altă parte metoda Pugh care este un pic mai complicată, ne dă rezultate mai diferite de
cele din Grid, dar putem confirma că metoda Pugh este o opțiune mult mai plauzibilă la
folosirea în procesul de luare a deciziilor.
 Și de asemenea metoda bazată pe jocuri matematice. Mai exact reprezintă o metodă ce
conține mai multe formule de reper. Însă comparând metodele descrise anterior, metoda dată
dă valori mult mai explicite. Din punctul dat de vedere, metoda dată reprezintă cea mai
plauzibilă variantă în procesul de luare a deciziei.

Pe lângă metode, s-a efectuat un întreg ciclu procesional de luarea a deciziei în grup. Anume s-au
format ședințe, discuții (unele ușoare altele complicate), au apărut multe dificultăți la ajungerea la
un sens comun, multe dezbateri au apărut la inserarea datelor în procesul de calculare, și cel mai
complicat a fost ajungerea la un sens comun de luare a unei decizii finale generale.

Putem confirma că procesul de formare / luare / informatizare / confirmare / dezbatere / înțelegere /

aplicare a deciziei pentru un proiect ce necesită implementare este unul foarte costisitor pe plan
financiar, mai mult ca atât el necesită o bază enormă de cunoștințe.