CUPRINS

1.ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI DE ORGANIZARE A

ANSAMBLULUI DE DANSURI POPULARE

1,1 Valorificarea patrimoniului etnografic prin intermediul ansamblurilor de dans popular

1,2 Principii de organizare ale ansamblurilor de dans popular

1.3 Condițiiși factori de eficientizare a managementuluiii de organizare ale ansamblurilor de

dans popular

1.4Concluzii la capitolul II

2 MODELUL MANAGEMENTULUI PROCESULUI DE ORGANIZARE A

ANSAMBLULUI DE DANSURI POPULARE

2.1 Proiectarea managementului procesuluide organizare a ansamblului de dansuri populare

2.2 Condițile de funcționare a modelului proiectat.

2,3 Concluzii la capitolul II.

3 DEMERSUL EXPERIMENTUL PRIVIND EFICIEMȚA MANAGEMENTULUI

PROCESULUI DE ORGANIZARE A ANSAMBLULUI DE DANSURI POPULARE

3.1. Designul cercetării experimentale

3.2. Constatearea nivelului procesului de organizare a ansamblului de dansuri populare

3.3. Validarea experimentală a modelului proiectat.

3.4. Prelucrarea datelor.

3.5. Concluzie la capitolul III.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI.

BIBLIOGRAFIE.

ANEXE
 INTRODUCEREA-ASPECTE CONCEPTUALE
Obiectul cercetării proces de dezvoltare a leadershiplui din perspectiva coachingului.
Scopul cercetării fundamentarea unei strategii de dezvoltare a managementului
procesuluide organizare a ansamblului de dansuri populare
Ipoteza cercetării managementul procesuluide organizare a ansamblului de dansuri
populare poate fi implementat atunci când:
 Va fi oferit un model optim de aplicare a instrumentelor metodologice de
formare/dezvoltare a valorii de leadership în contexte profesionale de management
organizațional.
 Va fi pusă în valoare autopercepția propriei eficacități în orientarea/sugerarea
fenomenelor organizaționale.
Obiectivele cercetării:
Analiza abordărilor cu privire la curriculum şi managementul preuniversitar
 Identificarea şi analiza tendinţelor în dezvoltarea managementului preuniversitar pe plan
naţional şi internaţional.
 Conceptualizarea managementului preuniversitar
 .Identificarea şi examinarea condiţiilor privind funcţionalitatea managementului
preuniversitar
 Validarea experimentală a modelului conceptual de management preuniversita
 Analiza calitativă şi cantitativă a datelor experimentale obţinute.

Gradul de investigare .Idei valoroase privind aspectele psihopedagogice ale

managementului formării continue a cadrelor didactice se constată în lucrările cercetătorilor
C. Cucoș [2], S. Cristea [21], N. Stanciu, R.Stanciu, [10], I. Jinga. și E. Istrate [6], N.
Margineanu [9], Z. Bogathu [5], A. Dragu [29], G. Selevco [16], Vl. Guțu [10], [5], L.
Cuznețov [21], D. Patrașcu [8], M. Hadârcă [5] etc.; domeniul teoriei managementului
general, al managementului organizației, al sistemului managerial, al subsistemelor,
componentelor și funcțiilor acestora au fost elaborate de Y. Allaire și M. Fârșitaru, [12], O.
Nicolescu [8,], M. Drudzel [13], I. Verboncu [9], Iu. Ceașu, [11], V. Petrovici [9], C. Tureac
[10], A.-M. Grigore [6], A. Gherguț [9], O. Nicolescu [8] etc.;
 Unele idei, concepții, teorii și legi care țin de domeniul managementului, dezvoltării
resurselor umane sunt reflectate în conducerea operațională după H. Fayol [28];], iar unele
poziții ale teoriilor dezvoltării resurselor umane sunt expuse în lucrările V. Andrițchi [2] etc.
Baza conceptuală a cercetării a fost constituită din:
 Investigațiile și concluziile privind mecanismele de producere a stărilor disfuncționale în
activitatea de muncă: Spence B. G. , Hurd J. L.
 Conceptele de bază ale stărilor psihice și cercetările empirice ale acestora în activitatea de
muncă din perspectiva sănătății ocupaționale: N. Bucun , S. Rusnac.
 Conceptele teoretice despre corelarea stresului și sindromul arderii emoţionale la
profesori: Platon C. , Gorincioi V .

Metodele de cercetare:
 teoretice: analiza literaturii de specialitate, documentarea științifică și analiza
documentelor reglatorii, sinteza, sistematizarea, corelarea, deducerea, generalizarea și
modelarea teoretică a schemelor.
 empirice: experimentul psihopedagogic - cu realizarea etapelor specifice: constatarea,
formarea, colectarea de date prin aplicarea testelor standartizate
 metode de prelucrare statistico-matematică a rezultatelor cercetării.
Valoarea teoretică și aplicativă constă în:
 fundamentarea managementuluiii de organizare ale ansamblurilor de dans popular
 din perspectiva psihocentrică şi sociocentrică, culturală şi profesională;
 stabilirea particularităţilor managementuluiii de organizare ale ansamblurilor de dans
popular
 abordarea concentrică a demersurilor manageriale,
 conceptualizarea managementului preuniversitar.
 modelizarea managementuluiii de organizare ale ansamblurilor de dans popular
Experimentul s-a realizat în……
Etapele cercetării.
Cercetarea a fost realizată în trei etape:
 Prima etapă – fundamentarea teoretică şi praxiologică a managementuluiii de
organizare ale ansamblurilor de dans popular
 A doua etapă – conceptualizarea managementuluiii de organizare ale ansamblurilor de
dans popular
  A treia etapă – validarea experimentală a modelului conceptual de managementuluiii
de organizare ale ansamblurilor de dans popular

 PROBE APLICATE(SELECTIV)
1.Chestionar manageri

1. Vă aduce activitatea managerială satisfacție creativă?

Da/Nu

2. Ce dificultăți întîmpinați în comunicarea cu subalternii?

Da/Nu

3. Reușiți întotdeauna să manifestați tact în comunicare ?

Da/Nu

4. Ce stil managerial utilizați în comunicarea cu colegii?

Da/Nu

5. Ce calități și valori spirituale aplicați în comunicare

Da/Nu
6. Simțiți nevoia de a vă forma cultura comunicării?

Da/Nu

7 Numiți strategiile de formare a comunicării manageriale.

Da/Nu

2.Chestionarul ,,Stiluri managerial ,,de A.L.Juravliov.Pentru cadrele didactice

Stilul managerial se constituie într-un process complex care depinde de o serie de
factori şi de relaţia managerului cu instituţia pe care o conduce. El se constituie în modul
personal de a gandi, acţiona şi de a se comporta în procesul conducerii instituţiei. Stilul
exprimă de asemeni o multitudine de metode, modalităţi de acţiune pe care managerul stie să
le aplice în organizaţia sa. Se constată că managerul apelează la fermitate, la flexibilitate şi
motivaţie.
TEST A.L.Juravliov
Nr. A B C
1 Centralizează Se străduie să le hotărască Unele problem importante
conducerea, cere să i lucrurile impreună cu se hotărăsc fără participarea
se dea informaţie subalternii, singur rezolvă managerului, funcţiile lui le
numai lui. numai cele mai operative indeplinesc alţii.
intrebări.
2 Intotdeauna dă Dă comandă in aşa fel că Nu poate da comandă.
comandă, insărcinări, subalternul cu plăcere
insistă, dar niciodată indeplineşte.
nu roagă pe nimeni.
3 Se străduie ca Managerul este indiferent Incearcă să obţină
locţiitorii lui să fie cine lucrează la el adjunct supunerea şi indeplinirea
specialişti calificaţi. sau ajutor. sarcinilor de către adjunct şi
locţiitor fără discuţie.
4 Il interesează numai Lucrul nu –l interesează şi de Hotărand insărcinările de
indeplinirea pălanului, aceea are o atitudine formală serviciu se străduie să
dar nu relaţiile intre faţă de el. formeze atitudini bune in
colegi. colectiv.
5 Probabil e conservativ Iniţiativa subalternilor nu Se străduie ca subalternii să
pentru că se teme de este primită de manager. lucreze independent.
ceva nou.
6 La critică. Managerul Nu iubeşte cand este criticat Critica o ascultă, incearcă
de obicei nu se supără, şi nici nu ascunde acest
să ia măsuri, dar nu
dar dă ascultare. lucru.

intreprinde nimic.
7 Se creează impresia că Responsabilitatea este Managerul singur
managerul se teme să repartizată intre manager şi prelucrează hotărarile sau le
răspundă de acţiunile subalterni. anulează.
sale, vrea să micşoreze
răspunderea sa.
8 Permanent se Subalternii nu numai că dau Nu admite ca subalternii
sfătuieşte cu sfaturi, dar pot da şi indicaţii
subalternii mai ales cu managerului.
 lucrătorii cu
să-i dea sfaturi sau mai
experienţă

mult, să aibă pretenţii.

9 De obicei se sfătuieşte Permanent conversează cu Pentru indeplinirea oricărui
cu adjuncţii şi cei mai subalternii, vorbeşte despre lucru nu de rareori e nevoit
jos puşi manageri, dar situaţia in colectiv, greutăţile să –I convingă pe
nu cu subalternii de care e nevoie să fie invinse. subalterni.
rand.
10 Intotdeauna se In relaţiile cu subalternii In adresare cu subalternii
adresează cu deseori manifestă poate fi sever şi netacticos.
subalternii amabil şi indiferenţă.
binevoitor.
11 In situaţii critice In situaţii critice managerul, Situaţiile critice nu schimbă
managerul nu poate de regulă trece la metode mai metodele lui manageriale.
face faţă insărcinărilor aspre de conducere.
sale.
12 . Singur rezolvă chiar Dacă nu ştie ceva nu se teme El nu poate acţiona singur,
şi intrebările care nu să recunoască şi se adresează dar aşteaptă „imbolduri”
sunt bine cunoscute după ajutor la alţii dintr-o parte.
13 Probabil el nu este El este exigent, dar totodată e Despre el se poate spune, că
chiar un om exigent. şi cu dreptate. poate fi foarte sever şi chiar
se agaţă de toate
mărunţişurile.
14 Controland rezultatele Intotdeauna controlează Controlează lucrul de la caz
intotdeauna observă foarte sever lucrul la caz.
partea pozitivă şi ii subalternilor şi a intregului
laudă pe subalterni. colectiv.
15 Managerul poate să Des le face subalternilor Nu poate acţiona asupra
ţină in maini ordinea observaţii şi mustrări. disciplinei.
şi disciplina
16 In prezenţa Să lucrezi impreună cu Subalternii sunt fără
manageruluisubalterni managerul este interesant. supraveghere.
i lucrează in incordare.
CHEIA

Nr. A B C
1 D K P
2 D K P
3 K P D
4 D P K
5 P D K
6 K D P
7 P K D
8 K P D
9 D K P
10 K P D
11 P D K
12 D K P
13 P K D
14 K D P
15 K D P
16 D K P

D – DIRECTIV

K – COLEGIAL

P – PERMISIV

Componenta directivă:

o orientare după părerea şi aprecierea proprie;

o tendinţa spre putere, incredere in sine, inclinaţie spre o disciplină severă,
formală, păstrează distanţa faţăde subalterni;
o lipsa dorinţei de a – şi recunoaşte greşelile;
o ignoră iniţiativa, activitatea creativă a persoanelor;
o hotărăşte in nume propriu;
 o controlează strict acţiunile subalternilor.
Componenta pasivă:

o atitudine familiară in relaţia cu subalternii;

o lipsa rigidităţii, a disciplinei severe şi a controlului;
o tendinţa de a trece responsabilitatea şi luarea deciziilor in seama subalternilor.
Componenta colegială:

o cerinţele şi controlul coincid cu iniţiativa şi abordarea creativă asupra

indeplinirii activităţii şi respectareadisciplinei in mod conştient;
o tendinţa de a delega obligaţiunile şi de a impărţi responsabilitatea;
o democratizarea in luarea hotărarii.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Botnari V. Paradigma holistică – reper metodologic în studierea competenţei
profesionale. În: Studia Universitatis, 2009, nr. 6 (26), p. 97-100.
2. Botnari V. Paradigma holistică – reper metodologic în studierea competenţei
profesionale. În: Studia Universitatis, 2009, nr. 6 (26), p. 97-100.
3. COJOCARU-BOROZAN, M. Teoria culturii emoţionale. Studiu monografic asupra
cadrelor didactice. Chişinău: Tipografia UPS „Ion Creangă”, 2010.
4. COLE, G.A., Managementul personalului. Bucureşti, Editura Codecs, 2000.
5. DENNING, Stephen. Limbajul secret al lidershipului. București: Publica, 2010.
6. GARRY, Johns. Comportamentul organizațional. București: Editura Economică,
1997.
7. Karstanje P.N. Managementul calității. București: Editura Humanitas Educațional,
IRMED, 2001
8. Kermally S. Maeștrii managementului resurselor umane. București: Editura Meteor
Press, 2009.
9. Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București:
Editura Economică, 2000.
10. Owen Jo. Cum să fiu un bun manager. Iași: Editura Polirom, 2008.
11. Palii A. Cultura comunicării. Chișinău. Editura Epigraf, 1999. 172p.
12. Pânișoară Ion-Ovidiu. Comunicarea eficientă. București: Polirom 2006. 422p.
13. PITARIU, H.D. BUDEAN, A.D. Cultura organizaţională, modele şi metode de
intervenţie. Cluj-Napoca: ASCR, 2007.
14. Zlate, M. Leadership și Management. Iași: Editura Polirom, 2004.