ENSAYO LA GUERRA DEL MARKETING

DESARROLLO

Captulo I 2500 aos de guerra

En el libro de la guerra de la mercadotecnia en el capitulo uno se habla de que la mercadotecnia es una guerra, y que tenemos que sacar el mejor provecho de ella. Se habla de que Antes del nacimiento de Jesucristo, ejrcitos profesionales, guiados por soldados profesionales, combatan en campo de batalla de todo el mundo. Como resultado de innumerables choques de ejrcitos contrarios, las principales estrategias militares han sido refinadas y perfeccionadas y hasta ahora en nuestros tiempos las empresas siguen estableciendo estas estrategias para competir con las dems, lo cual estas en el mercado necesitan tener presente el principio de la lucha de la fuerza. Hay que tomar en cuenta que existen empresas donde superan a la competencia en la cantidad de empleados, pero no por esto van a ser mejores que las empresas que tienen menor cantidad de empleados y que saben aplicar una buena estrategia. CAPITULO II EL PRINCIPIO DE LA FUERZA Aqu se habla de que a veces se ha escuchado decir a la gente de empresa que es ms fcil alcanzar la cima que permanecer en ella, pero no, Resulta mucho ms fcil permanecer en la cima que llegar a ella. El lder, rey de la colina puede aprovechar el principio de la fuerza. Ningn otro principio de la guerra es tan fundamental como el principio de la fuerza.: la ley de la selva, el pez gordo se come al pez pequeo, la empresa grande devora a la pequea. Esto nos quiere decir que la empresa que ya est muy posicionada (fuerza) fcilmente puede derrotar a las empresas que no lo estn, es fcil comprender por qu la empresa grande casi siempre gana. Supngase que la escuadra roja con 9 soldados se enfrenta a la escuadra azul con 6; la roja tiene una superioridad numrica del 50% sobre la azul. Tanto nueve contra seis como 910 contra 60 9000 contra 6000, no importa cual sean las cifras el principio siempre es el mismo.

CAPITULO III LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA En este captulo nos dice que la defensiva ha probado ser la forma ms fuerte de lucha. Entonces; por qu librar una guerra a la ofensiva en todo si la defensiva es tan atractiva? La paradoja es el fruto de la victoria. Si se

puede ganar una batalla en mercadotecnia y llegar a ser la marca principal en una categora determinada, se puede disfrutar la victoria por largo tiempo. El mayor error que los expertos en mercadotecnia cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posicin defensiva. Una de las razones por las que la variante defensiva de la guerra sea tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. En teora la sorpresa promete mucho, es decir, cuanto mayor sea la operacin, menor ser la sorpresa. Una compaa pequea podra sorprender a una grande con un nuevo producto, pero es difcil que se le tome desprevenida. Para aprovecha el tiempo, el defensor tiene que permanecer alerta a las amenazas potenciales que provengan de cualquier direccin. CAPITULO IV LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA El lenguaje mercadotcnico se ha tomado del militar (se dice lanzar una campaa mercadotcnica). Es hora de aplicar los principios de la estrategia militar a las operaciones del mercado y as aumentar las probabilidades de xito. Mientras las compaas experimentan diferentes maneras de incrementar sus ventas, se van tomando cada vez ms estrategias en el campo de batalla.

La mercadotecnia, como una disciplina cientfica, surgi hace menos de 100 aos. Su pensamiento existe desde mucho tiempo atrs, pero como su teora tiene poco desarrollo, la teora militar puede llenar el vaco.

Es evidente que la mercadotecnia est entrando a una nueva era, la que mostrara a los aos sesenta y setenta como un picnic en domingo. La competencia se ha tornado brutal. El nombre del juego se ha convertido en arrebatar el negocio de algn otro

CAPITULO V LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA

En la guerra de mercadotecnia, el terreno tambin es importante. Sin embargo, la pregunta es dnde?. Dnde se librarn las batallas de mercadotecnia? Si desea salir a luchar contra sus competidores, es til saber a dnde dirigirse. Para salir a luchar con un competidor, es til saber a dnde dirigirse. Las batallas de mercadotecnia no se libran en la oficina del consumidor, ni en los supermercados o las drogueras. Las batallas de mercadotecnia se libran

dentro de la mente; en la propia y en la de los clientes en perspectiva cada da de la semana. La mente es el campo de batalla. El objetivo es aventajar y vencer a los competidores desde una montaa mental del tamao aproximado de un meln. Una guerra de mercadotecnia es nicamente una guerra intelectual. La mente es el campo de batalla. El terreno falso y difcil de entender. CAPITULO VI EL CUADRADO ESTRATEGICO No hay una nica forma de pelear la guerra de mercadotecnia. Ms bien son cuatro. As pues, el saber qu tipo de guerra se va a pelear es la primera y ms importante decisin que se va a tomar. El tipo de lucha depende de la posicin que se tenga en un cuadro estratgico, el cual es fcil de construir para cualquier industria.

En una determinada situacin de mercadotecnia, cada compaa tiene diferentes recursos, puntos fuertes y metas. Sera motivo de asombro que cada una tuviese una estrategia de mercadotecnia distinta?

As que hoy en da existen las cuatro grandes: General Motors, Ford, Chrysler y American Motors. Pero si Clausewitz viviese y descendiera del avin en el aeropuerto Metro de Detroit, considerara la situacin y pondra a cada quien en su lugar.

CAPITULO VII PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVA Los principios bsicos de la guerra de mercadotecnia defensiva son tres. Cada uno es fcil de aprender pero difcil de poner en prctica. Sin embargo, si quiere jugar un buen partido a la defensiva tendr que estudiar a detalle cada uno de estos principios.

Principio defensivo nm. 1

nicamente el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva.

Quizs esto parezca literal pero no lo es. Las compaas no crean lderes, los consumidores s. Es aqul que el cliente percibe como lder, el que decide la verdadera categora de liderazgo.

Principio defensivo nm. 2

La mejor estrategia defensiva es el valor para atacarse uno mismo.

Debido a su posicin de liderazgo, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente en perspectiva. La mejor manera de reforzar tu posicin es atacndola constantemente. En otras palabras, reforzar tu posicin introduciendo nuevos productos y servicios que hagan obsoletos a los existentes. La competencia lucha constantemente, tratando de ponerse al da. Es mucho ms difcil atinarle a un blanco en movimiento que uno fijo.

Principio defensivo nm. 3

Los movimientos fuertes de la competencia siempre debern ser bloqueados.

La mayora de las compaas slo tiene una oportunidad de ganar, pero los lderes tienen dos. Si un lder pierde la oportunidad de atacarse a s mismo, la compaa casi siempre se recupera, copiando el movimiento de la competencia. Pero el lder debe moverse rpidamente, antes de que el atacante consiga establecerse.

CAPITULO VIII PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTENCIA A LA OFENSIVA Principio ofensivo 1.

La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder.

Esto es exactamente lo mismo en el principio numero 1 de la guerra de la ofensiva. Pero es ms fcil que los lderes se autoanalicen, que las compaas numero 2 o 3 enfoquen su atencin en el lder. La mayora de las compaas son como nios. Quieren hacerlo todo ellas mismas. Su reaccin inmediata a un problema de la mercadotecnia es estudiarlo hasta sus entraas. Para considerar sus propias fuerzas y debilidades. La calidad

de su producto, su fuerza de ventas, sus precios, su distribucin. De ah que casi todas terminen hablando y actuando como si fuesen el lder.

Principio ofensivo 2

Encuentre la debilidad en el punto fuerte del lder, y atquelo.

No es un error de imprenta. Significa que encontrar una debilidad en la fuerza del lder no en la debilidad el lder. Algunas veces los lideres tiene puntos dbiles que solo son eso, y no una parte inherente de su fuerza. Quizs los pase por alto, los considere poco importantes o se olviden de ellos.

Principio ofensivo 3

Lance el ataque hacia un frente tan reducido como sea posible.

De preferencia con un solo producto. La lnea completa es un lujo que solo los lideres pueden darse. La guerra ofensiva debe emprenderse con lneas reducidas con productos individuales tan limitados como sea posible. Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la fuerza est obrando a favor propio. Se est reduciendo en masa a las fuerzas para lograr una superioridad local. donde una superioridad absoluta no es alcanzable, dice Clausewitz, hay que producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene.

CAPITULO IX PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

PRINCIPIOS DE FLANQUEO NO. 1

Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un rea no disputada.

Es obvio que los paracaidistas no caen encima de las ametralladoras del enemigo, ni se lanza un producto de flanqueo a las fauces de un producto establecido. Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categora.

PRINCIPIO DE FLANQUEO NO. 2

La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan.

Por su naturaleza, un ataque de flanqueo es un ataque de sorpresa. En este sentido, difiere de la lucha ofensiva o defensiva, en donde la naturaleza y direcciones de los ataques son bastantes esperados.

La sorpresa tambin suele desmoralizar a la competencia. Su fuerza de ventas se queda temporalmente muda. Muchas veces no sabe qu decir hasta que recibe instrucciones del cuartel general.

PRINCIPIO DE FLANQUEO NO.3

La persecucin es tan crtica como el ataque mismo.

ste es el principio de expansin. Sin persecucin, seala Clausewitz, ninguna victoria puede tener un gran efecto. Sin embargo, son demasiadas las compaas que desisten despus de haber estado al frente. Una vez que alcanzan sus objetivos de mercadotecnia iniciales, encauzan sus recursos hacia otros objetivos.

se es un error, sobre todo en un movimiento de flanqueo. Una antigua mxima militar manifiesta: refuerza el xito, abandona el fracaso.

CAPITULO X PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILAS

Principio de guerrilla numero 1.

Encontrar un segmento en el mercado lo suficientemente pequeo para defenderlo.

Podra se pequeo geogrficamente hablando. O en volumen. O en algn otro aspecto difcil de atacar por una compaa mayor. La organizacin de una guerrilla no cambia las matemticas de la mercadotecnia. La empresa grande siempre derrota a la pequea. Ms bien, una guerrilla busca reducir el campo de batalla con miras a alcanzar una superioridad de fuerza. En otras palabras, hay que procurar convertirse en un pez grande dentro de un estanque pequeo.

Principio de guerrilla numero 2.

No importa cun exitoso se llegue a ser, no hay que actuar nunca como el lder.

El da en que la compaa guerrillera ordena si primera limusina Cadillac para el presidente de la junta del consejo, es el da en que empieza a derrumbarse. Las guerrillas deben explotar esta debilidad colocando la mayor cantidad posible de su personal en la lnea principal de batalla. Las guerrillas deben resistir la tentacin de integrar organigramas formales, descripcin de puestos, desarrollo de la persona en el puesto y otros atavos de una organizacin repleta de personal. Siempre que sea posible, las guerrillas debern estar en la lnea y no en el personal.

Principio de guerrilla numero 3.

Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de ltimo momento.

Una compaa que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasin. Aqu es donde la ventaja de ser flexible y tener una organizacin reducida realmente se aprovecha. Una guerrilla, a menudo, puede adoptar una

posicin nueva sin el dolor y la tensin internos que una compaa grande experimenta.

Captulo xi

La guerra de los refrescos de cola

Este captulo comprende la guerra de la cola desatada por dcadas entre el ejrcito de Coca-Cola de Atlanta y el batalln de la Pepsi-Cola de Purchase, Nueva York. En los aos veinte, Coca-Cola no tena una verdadera competencia. Su nica preocupacin era incrementar el consumo de bebidas sin alcohol, que se elev lentamente de 2.4 galones per cpita en 1919, a 3.3 galones en 1929. (Actualmente se consumen ms de 40 galones).

La depresin de los aos treinta ayud al arranque de la competencia de Coca-Cola, sobre todo en los casos de Pepsi-Cola y Royal Crown. El concepto clave fue la botella de 12 onzas que se vendan por el mismo nquel [5 centavos de dlar] con el que slo se compraban seis onzas y media de Coca-Cola.La habilidad de Coca-Cola para mantenerse a distancia del reto Pepsi se ha visto afectado por un desarrollo en otro frente. En un esfuerzo de protegerse de los ataques sin cafena de Seven-Up, Coca-Cola lanz versiones descafeinadas de sus tres marcas de cola. De manera que ahora Coca-Cola tiene seis productos de cola e infinidad de caos y confusin.

Captulo xii

LA GUERRA DE LA CERVEZA

Despus de la guerra, la industria cervecera atraves un periodo de inestabilidad. La marca No. 1 era Schlitz, la cerveza que hizo famosa a Milwaukee. Pero despus de haber visto Paree, Milwaukee ya no parece tan famoso, de modo que en el American Legion Hall y el VFW, se empez a probar otras marcas, sobre todo la Budweiser, la reina de las cervezas. En esta guerra entran algunos principios de los que ya hemos estado analizando en los anteriores captulos, los cuales son: Principio de flanqueo No. 3: la persecucin es tan crtica como el ataque mismo. En los primeros anos, la Heineken derramo sin cesar cantidades cuantiosas de dlares en mercadotecnia y, sobre todo, en publicidad. Ao tras ao, los gastos de la Heineken superaron a los de sus principales rivales en el mercado de cervezas de importacin. Principio ofensivo No. 2: hallar una debilidad en la fuerza del lder y atacar ese punto. Heineken era una cerveza importada, esa fue su fuerza.

La Heineken ha hecho un buen trabajo, responder el experto en mercadotecnia. Cierto, pero esa no es la respuesta correcta.

La respuesta exacta es que la Heineken reina como la suprema marca No. 1, al poseer 40% del mercado de cervezas importadas... por abandono de la competencia.

Captulo xiii

La guerra de la Hamburguesa

Hoy en da McDonalds supera en ventas a Burger King, Wendys y Kentucky Fried Chiken juntas.

Cuando explican el xito de McDonalds, los expertos en Mercadotecnia gozan describiendo las normas y procedimientos estrictos de la compaa, su devocin fantica por la limpieza y el intenso entrenamiento impartido a los propietarios de franquicias en la Universidad de la Hamburguesa en Elk Grove, Illinois.

Estos son lujos del liderazgo posibles por el principio de la fuerza. McDonald s es el lder por ser el primero en aparecer en la escena de la hamburguesa y por sostenerse all, gracias a su rpida expansin.

La primero cadena en aplicar una estrategia eficaz contra McDonalds fue Burger King.

Despus de que McDonalds llego a ser la cadena nacional ms grande de comida rpida, dejo disponible la ofensiva para ocupar la defensiva. La oportunidad de aplicar una estrategia ofensiva correspondi a la segundo cadena, Burger King.

Hay varias maneras de vender una hamburguesa, siempre y cuando se emplee la estrategia apropiada.

Captulo xiv

LA GUERRA DE LA COMPUTADORA

En 1943, en una Universidad de Pennsylvania, un maestro y un estudiante de posgrado crearon la primera computadora digital electrnica. Llamada ENIAC, un acrnimo en ingls de la Integradora y Calculadora Electrnica Numrica. El monstruo de 30 toneladas era 1000 veces ms rpido que cualquier mquina analgica.

Pocos aos ms tarde, IBM se introdujo en el mercado y fue entonces cuando se inici la batalla. Estaba en juego el control del desarrollo del producto ms significativo del siglo XX.

Esta disputa se decidi en una escaramuza entre dos compaas relativamente pequeas en un periodo corto. Cada bando tena sus puntos fuertes: Sperry Rand tena la ventaja del liderazgo tecnolgico, mientras que en IBM predominaba su posicin establecida en el mercado de los equipos de oficina. Despus en 1965 la IBM compiti contra Digital Equipment Corporation. Despus a reaccin de la competencia fue casi inmediata al desacreditar a IBM en una orga de atrevimiento publicitario, ya eran todos contra IBM.

Captulo xv

ESTRATEGIA Y TCTICAS

La manera de desarrollar una estrategia, segn algunas compaas, es concentrar tres o cuatro de sus mejores empleados (el oficial de artillera, el comandante del tanque, el experto en publicidad) en un recinto hasta que den con la respuesta. el enfoque del ataque pensante en la torre de marfil, suele llamarse a menudo. As como la forma debe seguir a la funcin, la estrategia debe seguir a la tctica. Es decir, el logro de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de una estrategia. Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tcticos, brillantez se haya concebido o la elocuencia con que se haya presentado. Las estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. Slo aquel general con un conocimiento profundo y familiar de lo que sucede en el campo de batalla est en posicin de desarrollar una estrategia eficaz. El objetivo de una magnifica estrategia es hacer funcionar la operacin en un nivel tctico, no tiene otro propsito. Una estrategia grandiosa puede ser aterradora, inspiradora, audaz y atrevida, o un total fracaso si no coloca a las tropas en el campo, en el lugar y tiempo precisos, para efectuar el trabajo tctico.

Captulo 16

EL GENERAL DE LA MERCADOTECNIA

Muchos directores corporativos se esconden tras dos filosofas gemelas, diversificacin y descentralizacin, para mantenerse fuera de la vista del pblico.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE SER FLEXIBLE: Un general debe ser lo bastante flexible para ajustar la estrategia a la situacin y no viceversa.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE TENER VALOR: Un general de mercadotecnia realmente requiere de coraje. An cuando posee una mente abierta para escuchar todos los punto de vista, en determinado momento debe tomar una decisin.

UUN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE SER OSADO: Cuando la ocasin es oportuna, deben ser capaces de atacar rpida y decididamente.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE CONOCER LOS HECHOS: Un buen general de mercadotecnia establece su estrategia desde la base hasta el punto ms alto del terreno, empezando por los detalles. Cuando la estrategia se ha completado, ser simple, aunque no necesariamente ser la respuesta obvia.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA REQUIERE BUENA SUERTE: La suerte juega un amplio papel en el resultado de una batalla de mercadotecnia. Despus de la planeacin y ataque hay que ser afortunado; aunque, claro, cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte est de su parte.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE CONOCER LAS REGLAS: Un comandante de mercadotecnia debe aprender primero los principios de la lucha de mercadotecnia y despus olvidarlos al jugar el partido. Un general competente no deber preguntar conscientemente Qu tipo de lucha estamos librando? Qu principios debemos seguir?

APRENDIZAJE

A m lo que me quedo de este libro de la guerra de la mercadotecnia es que dentro de la mercadotecnia existen muchos principios, como son los de la guerra defensiva y la guerra ofensiva, la guerra por los flancos, as como las estrategias y tcticas sobre cmo actuar y sacar adelante a las empresas al presentarse situaciones difciles tanto internamente como externamente.

Tambin de cmo mantener el liderazgo de la empresa y defenderse de la competencia, las formas de cmo atacar al lder y lo que tiene que tener un general dentro de la mercadotecnia, lo cual para todo esto nos ejemplificaron situaciones verdicas de empresas lderes mundialmente.

[pic] To me what I'm in this book of war of marketing is that in marketing there are many principles, such as defensive war and offensive war, war on the flanks, and the strategies and tactics on how to act and pushing companies to present difficult situations both internally and externally.

Also how to maintain the company's leadership and defense of competition, ways of how to attack the leader and you have to have a general in the marketing, which for all of this is exemplified true situations of leading companies worldwide.

Anlisis del segundo libro La Guerra del Marketing; Al Ries y Jack Trout

La guerra del marketing es un libro que hace una analoga entre la guerra y la lucha diaria que se lleva a cabo entre las empresas en el mercado. Existe en la guerra un escenario y estrategias que se asemejan a la batalla que libran diariamente muchos de los pequeos empresarios en contra de los grandes corporativos transnacionales. El libro comienza definiendo y describiendo la mercadotecnia y aspectos relacionados con esta. Nos indica la filosofa detrs de la mercadotecnia y los enfoques que se han presentado a lo largo de la historia desde que la mercadotecnia apareci. De esta forma, nos adentra en el primer punto a tratar en el libro: la mercadotecnia. El segundo punto que se trata en el libro, que es con lo cual se compara la mercadotecnia, es la guerra. Para esto, se dedica el primer captulo del libro a citar las guerras y batallas que considera de mayor importancia para entender las diferentes tcticas que se pueden aplicar tanto en la guerra como en el mercado.

De esta forma, se introduce en la analoga entre la guerra y el marketing. En el captulo 2, expone el principio de la fuerza: el pez grande se come al pequeo (tabla de contenidos del libro). En esta parte se expone que entre otras ideas que lo peor que es intil tratar de cambiar la mentalidad del consumidor, y refuta el mito de la dificultad de mantenerse en la cima ya que el que est en la cima es el lder y se encuentra en una posicin favorable para dominar. Por otro lado, hay que tomar en cuenta que existen empresas donde superan a la competencia en la cantidad de empleados, pero no la materia gris. En una batalla frontal, en igualdad de condiciones, el ms grande termina siendo el vencedor. El que tiene ms recursos gana. Existen creencias sobre el mejor producto o la mejor gente, dos argumentos muy utilizados para convencerse de que se tienen posibilidades de xito. Sin embargo, cuanto ms grande sea la empresa, mayor son las probabilidades de que el empleado promedio no supere el rendimiento promedio. Por otro lado, la idea del mejor producto, tampoco es cierto. El marketing es una guerra de percepciones, no de productos. Y el producto que la mayora de los clientes piensa que es el mejor, es el que ofrece el lder, el ms grande. Por eso es el lder.

En el captulo 3 se presenta el segundo principio de Clausewitz: el principio de la superioridad de la defensa. La defensiva ha probado ser la forma ms fuerte de lucha. El mayor error que los expertos en mercadotecnia cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posicin defensiva. Nos demuestra como teniendo una buena estrategia de defensa se puede vencer incluso bajo inferioridad numrica. De igual forma, el herosmo no cabe dentro de las estrategias de defensa. Se ha comprobado que cuando se trata de ser un hroe en una estrategia defensiva, no se logra ms que la derrota propia. Por lo tanto no hay que ser un hroe. Mientras mejor sea la posicin defensiva, menor ser la posibilidad de recibir un ataque sorpresa. Sin embargo, para esto es necesario permanecer alerta a las amenazas

potenciales que provengan de cualquier direccin. Siempre es ms fcil mantener un cliente que quitrselo a otro. Por otro lado, en la guerra, la mejor posicin es la que est en la cima.

Por otro lado, al tratarse la mercadotecnia de una guerra, es necesario conocer el campo de batalla. El captulo 5 est destinado a esta parte. Las batallas de mercadotecnia se libran dentro de la mente humana, en la propia y en el de los clientes en perspectiva cada da de la semana. Esto es algo que muchos competidores desconozcan, lo cual ha causado la quiebra de incontables empresas que se siguen concentrndose en estrategias sin conocer donde estn librando sus batallas. Adems, para conocer el campo de batalla es necesario realizar investigaciones de mercado, pero no de la manera tradicional, que se enfoca en los consumidores, sino realizar investigaciones de mercados enfocados en la competencia.

Una vez que se conoce el campo de batalla, se debe elegir una estrategia acorde con la posicin en la que se encuentra uno respecto de la competencia. En el libro se distinguen cuatro formas de pelear en la guerra de la mercadotecnia. El tipo de lucha depende la posicin que se tenga en un cuadro estratgico. Los cuatro tipos de guerra de mercadotecnia que se pueden emplear son:

La guerra de mercadotecnia defensiva que es para los lderes de mercado

La guerra de mercadotecnia ofensiva que es para la segunda o tercera empresa del ramo

La guerra de mercadotecnia de flanqueo para las compaas pequeas

La guerra de mercadotecnia de guerrilla para las compaas regionales o locales.

Cada uno de estas estrategias se desarrolla en los captulos del 7 al 10. El primero que se expone es la guerra de mercadotecnia defensiva, la cual sigue tres principios bsicos. Estos son: nicamente el lder del mercado puede jugar a la defensiva, la mejor estrategia defensiva es tener el coraje de atacarse a s mismo y los movimientos competitivos deben ser

siempre bloqueados. Por otro lado, los tres principios bsicos de la guerra de mercadotecnia ofensiva son: la clave central es la fuerza de la posicin del lder, encontrar la debilidad en la fortaleza del lder y atacar ese punto y lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. En cuanto a la guerra de mercadotecnia de flanqueo, se indican los principios bsicos siguientes, un buen movimiento de flanqueo debe hacerse dentro de un rea no disputada, la sorpresa tctica debe ser un elemento importante del plan, y la persecucin es tan fundamental como el ataque en s mismo. Finalmente, la guerra de mercadotecnia de guerrilla, se rige por los principios siguientes: localizar una seccin del mercado lo bastante pequea para defenderla, no importa que tan exitoso seas, nunca actes como lder y estar preparado para retirarse en el momento que se le avise.

Lo que sigue de estos captulos, son ejemplos que consolidan la tesis defendida por el autor sobre como la mercadotecnia es una guerra y como se aplican las estrategias mencionadas anteriormente. Los ejemplos que se mencionan son la guerra de los refrescos de cola, con Coca-Cola como lder y las respuestas y estrategias adoptadas por Pepsi, Seven-up, RC y las otras marcas de refrescos. En el libro se dice que Pepsi-Cola est ganando esta guerra a su rival y lder del mercado Coca-Cola. Una de las principales razones es que Coca-Cola no est utilizando efectivamente sus ventajas estratgicas. Posteriormente, se menciona la guerra de la cerveza. El negocio de la cerveza est en proceso de consolidacin, de cientos de productores regionales a un puado de empresas a nivel nacional. Mientras los pequeos productores deberan concentrar sus fuerzas. Sin embargo, estn haciendo todo lo contrario. Otro ejemplo es la guerra de la computadora. Se muestra el caso de IBM y que estrategias a aplicado a lo largo de su vida. A pesar de que en el libro se muestra la marca IBM como una marca de gran poder, en los ltimos aos esta a registrado grandes prdidas y en Mxico, esta est siendo desplazada por otras marcas como HP, Compaq, Dell y Apple. Finalmente, otro ejemplo que se da en el libro es la guerra de la hamburguesa donde McDonalds continua dominando el negocio de las hamburguesas, sin embargo, Burger King y Wendys han hecho progresos usando alguno de los principios clsicas de la guerra de la mercadotecnia.

Despus de presentar estos ejemplos, se presentan las estrategias y tcticas recomendadas. La estrategia debe seguir la tctica, el logro de los resultados tctico es la mete nica y fundamental de una estrategia. Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tcticos, entonces es imperfecta; la estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, debe brotar del tango del mercado. No existe una buena o mala estrategia, ya que carecen de mrito propio. Hasta no saber cmo emplear la publicidad a nivel tctico, no se encuentra en grave desventaja como estrategia de

mercado. La publicidad es el componente clave de la mayor parte de las guerras de mercadotecnia. Por publicidad se entienden todas las formas mecanizadas para alcanzar el mercado. Esta es el arma crtica que debe manejarse de manera soberbia si una compaa desea obtener una gran victoria. La esencia de una estrategia cabal es capaz de ganar la lucha de mercadotecnia sin tcticas brillantes. Salir al campo a estudiar la situacin tctica es una parte esencial para desarrolla una buena estrategia. Para cada accin hay cierta reaccin por parte de la competencia. Una buena estrategia es la que se anticipa al contraataque del competidor. Cualquiera que sea la accin que una compaa efecte o intente desarrollar, no puede divorciarse de la estrategia que la accin implica. La accin es la estrategia. Los estrategas de mercadotecnia eficientes viven en el mundo de la tctica y la realidad. Si accin implica estrategia, entonces estrategia implica tctica. Finalmente, en el ltimo captulo se nos presenta como debe ser un general de la mercadotecnia. Muchos directores corporativos se esconden tras dos filosofas gemelas, diversificacin y descentralizacin para mantenerse fuera de la vista del pblico. La diversificacin y descentralizacin no hacen ms que empujar a la estrategia por la escalera. Cuanto ms gente est implicada en el proceso estratgico, menos sern las probabilidades de que la compaa idee una estrategia brillante. Es fcil determinar si se est arriba o debajo de la lnea en la compaa. Uno est debajo de la lnea cuando puede ser despedido por no lograr sus objetivos de mercadotecnia; se est arriba de la lnea cuando puede correr a otros por no lograr sus objetivos. La caracterstica clave de un general de mercadotecnia es la flexibilidad. Un buen general no tiene prejuicios, requiere de coraje y valor, requiere de intrepidez. De igual forma, un buen general de mercadotecnia establece su estrategia desde la base hasta el punto ms alto del terreno, empezando por los detalles. La suerte juega un amplio papel en el resultado de una batalla de mercadotecnia. Sin embrago, es importante que un comandante de mercadotecnia aprenda primero los principios de la lucha de mercadotecnia y despus olvidarlos al jugar al partido. Nada en la actualidad es tan importante como la estrategia. Un general de Marketing debe ser flexible. Debe ajustar la estrategia a la realidad de la situacin y no lo contrario. Tiene que adaptarse a las circunstancias y no intentar que las circunstancias se adapten a sus planes. Si las circunstancias cambian, l debe de cambiar. Una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad, no de fuerza. Un buen general no tiene prejuicios, considera todas las alternativas y escucha todas las opiniones posibles antes de tomar una decisin. Un general de Marketing debe tener valor. Un general tiene que tener coraje. Pero la diferencia entre los buenos generales y los mediocres es el tipo de valor. Se trata de tener valor mental, no fsico. Valor para aceptar enfoques diferentes, tanto los propuestos por sus superiores como por sus subordinados. El acto fundamental de valor no es morir por la empresa. Es

hacer que la empresa viva sana aunque para ello haya que aceptar que se ha equivocado y haya que corregir. Un general de Marketing debe ser intrpido. Cuando la ocasin es oportuna, hay que actuar rpido y de forma decidida. En una guerra de guerrillas, la accin rpida es la que da la mayor ganancia. Un general de Marketing debe conocer los hechos. Los generales suelen generalizar. Pero un buen general establece su estrategia despus de recorrer el campo de batalla. No debe de perder el contacto directo con la empresa, debe conocer que sucede en su batalln y cmo est el terreno. Debe ser el mejor informado. Un general de Marketing debe conocer las reglas. Para jugar bien un deporte, primero hay que aprenderse las reglas, y luego, hay que olvidarlas. Es decir, hay que saber jugar bien sin pensar en las reglas. Un buen general de marketing debe aprender primero los principios del Marketing de Guerra y luego decidir sin estar pensando constantemente en ellas. Deben conocer las reglas tan bien, que puedan olvidarlas para concentrarse en sus oponentes. Nada es tan importante como una buena estrategia competitiva.

Como se dice en el libro, el 94% de las guerras libradas son de guerrilla. Las PyMEs representan en Mxico la primera fuente de empleo y la primera generadora de recursos, sin embargo, en contraste, su ingreso per capita es muchas veces menor de lo que generan los grandes consorcios. As mismo en la guerra de guerrillas, los recursos con los que cuentan los pequeos grupos de clandestinos soldados son limitados. La historia nos ha demostrado muchas veces el potencial de las guerrillas. Tambin en los negocios, la guerrilla ofrece una serie de ventajas tcticas que permite a la pequea empresa, en relacin a su competencia, prosperar en tierra de gigantes. Es importante conocer cuando y que estrategia aplicar en la guerra del marketing si se desea sobrevivir en esta guerra. En Mxico, si se desea empezar una empresa lo ms recomendable es dominar la guerra de guerrilla, en particular si se desea empezar con una PyME. Sin embargo, no se deben menospreciar los otros tipos de guerra ya que dependiendo de la empresa en la que uno est o ya sea que uno sea dueo es vital conocer el campo de batalla, la posicin de la empresa con respecto a las otras en la misma rea, para poder aplicar las tcticas y estrategias correctas. Incluso si no se es parte de una empresa, gran parte de los principios presentados en el libro La Guerra de Marketing pueden ser aplicados en la vida diaria, tanto para la economa personal como en los aspectos personales en el caso de los aspectos que debe cubrir un general de Marketing.